Facilitair inkopen
Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen
Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten 1. Een visie op uitbesteden 2. Model voor het uitbestedingsproces 3. Strategische keuze 4. Een andere beheerorganisatie 5. Uitstroom van medewerkers 6. Het inkooptraject 7. Acceptatie en draagvlak 8. Bewaken van de voortgang 9. Nabeschouwing Facilitair inkopen 1. Inkoop: rol en ontwikkelingen 2. Inkoopafdeling: beleid en veranderingen 3. Inkoop: methoden en technieken Inkopen van diensten 1. Wat zijn diensten? 2. Inkoopcriteria 3. Het strategisch inkoopmodel 4. Het inkoopproces 5. Conclusie Strategisch inkoopmanagement 1. Concurrerend kostenvoordeel 2. Leveranciersmanagement 3. Realiseren strategische inkoopdoelstellingen 4. Relatie tussen strategisch inkoopmanagement en facility management 5. Uitbesteden van inkoop
3 4 11 12 17 20 22 24 27 29 31 33 34 34 40 43 54 55 59 63 66 70 71 72 73 73 80 80
2
Voorwoord Facilitaire inkoop kent vele vormen. In ieder geval is het fenomeen niet nieuw; eeuwen geleden al werden dien sten ingehuurd of ingekocht. Moderne varianten vinden we terug in het geheel of deels uitbesteden van dien sten. Met name dat laatste is een interessante ontwikkeling. Sommige bedrijven of instellingen willen zelf con trole uitoefenen op een belangrijk deel van de organisatie, zoals bijvoorbeeld de receptie en dus de ontvangst ruimte van gasten. Eigentijdse trends als Het Nieuwe Werken en duurzaamheid hebben ook grote invloed op het inkoopbeleid en daarbij spelen ook maatschappelijke ontwikkelingen een rol. Interessant in dat verband is het openingsinterview in deze syllabus: dat geeft aan dat de facility manager permanent op zoek is naar het even wicht tussen kostenbesparing, verantwoord serviceniveau en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een an der facet is de sector. Zo moeten overheidsinstanties bijvoorbeeld het intensieve en langdurige traject van Euro pees aanbesteden ingaan. Dat maakt facilitair inkopen tot een specifieke professie. Het behoeft een gedegen achtergrondkennis waar u in deze syllabus kennis van kan nemen. Wim Kooyman Hoofdredacteur FMM
3
4. Het inkoopproces Omdat het inkopen van diensten direct goed moet gebeuren (diensten zijn momenten van waarheid), is het van belang alle aspecten van het inkoopproces onder controle te hebben. Daarom is een duidelijke fasering, een ge trapte besluitvorming en een goede beheersing van het totale inkoopproces van belang. In het inkoopproces is een gefaseerd inhoudelijk traject te onderscheiden, met daarin de volgende stappen: • inventariseren; • specificeren; • selecteren; • contracteren; • afroepen en evaluatie. Elke stap wordt afgesloten met een beslisdocument: het vastgelegde en geaccordeerde resultaat van die fase. Daarnaast wordt het inkoopproces in termen van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie beheerst. De sa menhang tussen faseren, beslissen en beheersen is weergegeven in figuur 4.
Figuur 4. Het inkoopproces.
Faseren Het inkoopproces verloopt in vijf concrete stappen. Deze stappen gelden zowel voor het inkopen van diensten als voor het inkopen van goederen. Stap 1: Inventariseren Het in kaart brengen van het beleid van de organisatie bij het inkopen van diensten op onder meer de volgende aspecten: • Sociaal beleid en werkgelegenheid. - Is het werkgelegenheidsbeleid gericht op 'lean and mean' (een slanke organisatie), of is het beleid ge richt op het in huis houden van de huidige bezetting? - Welke kansen worden er geboden aan het personeel indien wordt overgegaan tot het inkopen van diensten? Kan eigen personeel overgenomen worden door de leverancier? - Kan de eigen organisatie het juiste loopbaanbeleid bieden of wordt dit beter gewaarborgd bij overna me van het personeel door een leverancier? • Het afstoten van produktiemiddelen. • Het beleid ten aanzien van investeringen. 66
Welke diensten in aanmerking komen voor inkoop wordt bepaald aan de hand van: • De prijs; wat is de huidige integrale kostprijs? - De personeelskosten (inclusief vakantiegeld, investeringen in opleidingen, overwerk, ziektekosten en dergelijke). - De materiaalkosten van apparatuur, machines en onderdelen. - De materieelkosten; afschrijvingskosten van apparatuur. - De kosten van uitbesteed werk of delen daarvan. • Het leveringsrisico. - Het aantal aanbieders in de markt dat aan de vraag kan voldoen. - De snelheid waarmee en de termijn waarop een alternatieve aanbieder kan leveren. • De strategische waarde voor de organisatie. - Wordt de organisatie in haar bestaan bedreigd indien de dienstverlening niet aan de gestelde eisen vol doet of niet geleverd wordt? - Het omgaan met knowhow binnen de organisatie. Is het van belang dat specifieke kennis binnen de organisatie aanwezig blijft of is het voldoende dat deze kennis bij een leverancier aanwezig is? Is het in het kader van vertrouwelijkheid van belang dat de dienstverlening binnen de organisatie blijft? Met an dere woorden: mag de leverancier over deze informatie beschikken? - Brengt het inkopen van een dienst bij een bepaalde leverancier de onafhankelijkheid van de organisatie in gevaar? Het resultaat van stap 1 is het eerste beslisdocument waarin een inkoopbeleid voor diensten is vastgesteld. Stap 2: Specificeren • Specificeer de behoeften in een zo uitvoerig mogelijk bestek (met werkprogramma's, frequentievereisten, enzovoort). - Bepaal de frequenties waarmee en de tijdstippen waarop de diénst geleverd dient te worden. Houdt hierbij rekening met de flexibiliteit die door de organisatie geëist wordt. - Geef aan welke werkprogamma’s en procedures gevolgd dienen te worden. - Geef het belang van elke procedure aan, met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en be voegdheden. - Onderscheid de behoeften door ze een prioriteit te geven en het belang ervan aan te geven. • Kwantificeer de kwaliteitseisen door aan te geven waarop de leverancier beoordeeld wordt, zoals aantal storingen en reactietijd bij storingen. • Beoordeel kritisch de noodzaak van alle componenten in het licht van het totale bestek. Het resultaat van stap 2 is het tweede beslisdocument, waarin een volledig en geaccordeerd Programma van Eisen en bestek per in te kopen dienst zijn vastgesteld. Stap 3: Selecteren • Vergelijk prijzen en kwaliteit van de afzonderlijke diensten die worden aangeboden. Een hulpmiddel hierbij is het laten offreren volgens een standaard model, waarin per onderdeel van de dienstverlening een prijs wordt gegeven voor een bepaald niveau van dienstverlening. • Let op het bezettingsrisico voor de aanbieders, zij zijn verplicht dit te dragen.
67
• • • •
Laat verschillende opties offreren, verschillend naar kwaliteits- en serviceniveau. Laat de leveranciers een deelprijs offreren voor ieder van de in het bestek vermelde onderdelen (werk met 'unit rates': prijs per vierkante meter, per werkplek, per exemplaar). Laat per procedure of programma een prijs offreren. Specificeer de werkprogramma's zo gedetailleerd mo gelijk. De mate van detaillering bepaalt tevens de ruimte voor onderhandelingen over prijs en kwaliteit. Leg de vastgestelde prioriteiten naast de aangeboden dienstverlening en bepaal welk niveau en welke ta ken werkelijk van belang zijn.
Het resultaat van stap 3 is het derde beslisdocument, waarin de leverancier die het best voldoet aan het leverancierspro fiel – met de meest optimale offerte – wordt geselecteerd. Stap 4: Contracteren • Laat in het contract ruimte voor evaluatie, bijstelling en een proeftijd. - Beschrijf de frequentie, de vorm en de tijdstippen van evaluatie. - Beschrijf de condities waaronder bijstelling geregeld wordt. • Beschrijf vooral ook de aspecten van dienstverlening die niet eenvoudig kwantificeerbaar zijn, zoals kwali teit en flexibiliteit. • Maak het contract flexibel door ruimte te laten voor dienstverlening op afroep (capaciteit); spreek ook hier prijs en kwaliteit af. • Beschrijf garanties. - Maak afspraken over garanties indien niet aan de eisen wordt voldaan. • Beschrijf het overleg. - Beschrijf de wijze en tijdstippen waarop en de frequentie en vorm waarin managementinformatie wordt verstrekt. - Beschrijf wie hiervoor verantwoordelijk is. Het resultaat van stap 4 is het vierde beslisdocument: een ondertekend contract. Een beknopt voorbeeld van een dienstencontract is opgenomen in de Checklist aan het eind van dit artikel. Stap 5: Afroepen en evaluatie • Regel de bestelprocedure. - Wie is hiervoor verantwoordelijk? - Voor welk deel van het afroepen is de leverancier verantwoordelijk en voor welk deel de klant? • Gebruik vendorrating (het verzamelen van gegevens over leverbetrouwbaarheid, levertijd en kwaliteit) in het proces van afroepen en evaluatie. - Hoe wordt de dienstverlening gemeten en wanneer? - Op welke wijze worden storingen bij de leverancier gemeld en door wie? - Wat wordt er met deze informatie gedaan? Het resultaat van stap 5 is het vijfde beslisdocument: een evaluatierapport. Hierin worden de beschikbaarheid en de kwaliteitsborging van de ingekochte diensten vastgesteld.
68
Beheersen Iedere fase moet leiden tot een concreet produkt. Om zeker te stellen dat het concrete produkt volledig is, die nen altijd de volgende onderdelen te worden uitgewerkt: • tijd; • geld; • kwaliteit; • informatie; • organisatie. Tijd Van de factor 'tijd' dient ten minste te worden aangegeven: • wanneer de dienst beschikbaar dient te zijn, op welke dagen en op welk tijdstip; • hoeveel tijd er mag zitten tussen een (aanvullende) vraag en een levering; • welke mate van flexibiliteit er is; • wat de duur van de overeenkomst is. Geld Van de factor 'geld' dient ten minste te worden aangegeven: • wat de kosten zijn van de dienst per onderscheiden onderdeel; • wat de kosten zijn bij meer of minder afname; • wat in de kosten is opgenomen en wat niet; • op welke wijze er dient te worden betaald en wanneer; • wat de kosten zijn bij 'niet levering' en wie deze moet betalen. Kwaliteit Een belangrijk onderdeel is de beschrijving van de huidige en de gewenste kwaliteit. Is men ontevreden over de huidige kwaliteit of bestaat het idee dat een derde betere kwaliteit kan leveren? Ten minste dient te worden ingegaan op: • de vereiste knowhow; • waar de dienst ten minste aan moet voldoen; • eventuele ruimte voor wijzigingen, aanvullingen en aanpassingen; • zonodig een vorm van certificering; • welke apparatuur er wordt gebruikt en wie hiervoor verantwoordelijk is; • de aard en de omvang van de ondersteuning die benodigd is; • de wijze waarop de kwaliteit gegarandeerd wordt. Informatie Van de factor 'informatie' dient ten minste te worden vastgelegd: • welke informatie dient te worden geleverd; • wie van wie informatie ontvangt; • wanneer de informatie dient te worden geleverd;
69
• •
welke eisen er aan de informatie worden gesteld; welke eisen er aan documentatie worden gesteld.
Organisatie Van de factor 'organisatie' dient ten minste te worden vastgelegd: • hoe de organisatie van de dienst is; • waar en voor wie de dienst dient te worden geleverd; • wie welke verantwoordelijkheden heeft; • wat de benodigde capaciteit is; • wie het aanspreekpunt is voor beide organisaties; • wie er beslissingsbevoegd is; • welke procedures van belang zijn; • wie de eigenaar van het (eind)produkt is; • in hoeverre geheimhouding van belang is; • hoe de facturering wordt geregeld en wie deze goedkeurt.
5. Conclusie Alle diensten zijn verschillend en bovendien stelt elke organisatie andere eisen aan de in te kopen diensten. Door een gerichte selectie van in te kopen diensten met behulp van het inkoopmodel is het mogelijk de inzet van de afdeling Inkoop af te stemmen op de behoeften van de organisatie. De ingekochte dienst zal niet altijd een kos tenvoordeel opleveren, maar zeker op langere termijn leiden tot een verbeterde dienstverlening en daarmee tot tevredener interne klanten en uiteindelijk tot een beter bedrijfsresultaat van de gehele organisatie.
70
