Excellente & moderne strategie-executie Topprioriteit voor iedere leider

“However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results” - Sir Winston Churchill, British politician (1874 – 1965)

Excellente & moderne strategie-executie Topprioriteit voor iedere leider 5 vensters & versnellers Turner, Leusden 23 juni 2014.

Inleiding: Slagkracht en excellentie in strategie-executie worden steeds belangrijker. i

Met deze publicatie maken we de eerste resultaten bekend van ons lopende onderzoek , verrijkt met onze visie en ervaring. Ze bevat door u naar voren gebracht inzichten. Die u als noodzakelijk bestempelt voor moderne strategie-executie. Op deze manier hopen we u inspirerende inzichten te geven om morgen al de slagkracht in strategie-executie te vergroten. Waarom?! Daarvoor hebben wij de volgende drijfveren: Het Nieuwe Normaal: de nieuwe tijden stellen steeds hogere eisen aan leiders. Het wordt niet meer zoals voor de crisis die in 2008 begon, vanwege economische, maatschappelijk culturele, (socio-)technologische redenen en als gevolg van de globalisering en veranderende klantdefinities. In het samenspel van de ontwikkelingen worden de eisen aan businessmodellen in een moordend tempo hoger. Ze veranderen bovendien steeds sneller en overleven is geen vanzelfsprekendheid. Het Nieuwe Normaal maakt dat de altijd al hachelijke strategie-executie nog uitdagender wordt voor elke leider en professional. De focus onder bestuurders verschuift van ‘strategie om de strategie’ naar strategie-executie. In het Nieuwe Normaal is de ruimte om maar wat te proberen en om te leren veel beperkter geworden. Door steeds kortere productlevenscycli, hogere risico’s bij innovaties en de steeds kritischere en minder loyale markten. Het verschil tussen winst of verlies wordt immers bepaald door de onderscheidende discipline executiekracht. Het ontwikkelen van slagkracht in strategie-executie is dé nummer 1 job van leiders. Organisaties verspillen veel middelen. Meer dan 60 procent mislukt volledig of grotendeels. Verspilling. Van tijd, energie, talent en middelen. Maar vooral van concurrentiekansen en betekenis. Jaarlijks ii gooien we met zijn allen 1,3 miljard ton aan eten weg, volgens berekeningen van de VN . Deze verspilling betekent dat 28 procent van de landbouwgrond wordt gebruikt om voedsel te verbouwen dat uiteindelijk wordt iii weggegooid . Maar dit is meer dan twee keer zoveel in strategie-executie, waarvan meermaals onderzocht is dat iv het percentage mislukking en verspilling meer dan 60 procent is . Dit moet beter, hier ligt een kans het concurrerend vermogen te vergroten. Strategie-executie is het belangrijkste en misschien wel het moeilijkste dat er is. Een topbestuurder van een multinational zei tijdens een interview horen uitroepen: “We moeten er met zijn allen beter in worden! Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid!” En hij heeft gelijk. We brengen 50 procent van het niet-slapende deel van een doordeweekse dag werkend door. It’d better be good. Verspilling van voedsel vindt iedereen heel erg. En terecht, maar daar kunt u niet bijster veel aan doen ‘in the grand scheme of things’. Aan verspilling in strategie-executie wel. Sterker nog, u bent er voor aangenomen. Er is weinig bekend over moderne strategie-executie. En zin en onzin moeten gescheiden worden. Over strategie is heel veel geschreven. Over strategie-executie bitter weinig. Dit artikel is daar een eerste aanzet toe. We overbruggen het kennishiaat en verbinden harde en zachte visies. Daarmee laten we een modern, ander en noodzakelijk geluid horen ten opzichte van bestaande theorieën over verandermanagement. Wordt vervolgd Dit jaar mag u rondom het thema Slagkracht en excellentie in Strategie-executie nog meer van ons verwachten. Zoals een tweede publicatie gericht op de 'how-to' van strategie-executie en een instrument om de excellentie van uw organisatie strategie-executie te bepalen. Turner, Leusden 21 juni 2014. Namens Turner veel leesplezier, Jacques Pijl, directeur. Reageren? Mail naar [email protected] of via @JPijlTurner

1

Samenvatting op 1 A4: Vijf vensters en twaalf grondprincipes van excellente strategie-executie Wat maakt of kraakt nu excellentie in strategie-executie? Om deze vraag te beantwoorden hebben wij gebruik gemaakt van literatuur, case studies en een langlopend onderzoek onder tientallen bestuurders uit private en (semi-)publieke sectoren. Dit onderzoek heeft geleid tot vijf vensters met twaalf onderliggende grondprincipes die de essentie van succesvolle strategie-executie weergeven. I Inzicht vanuit overzicht. Wat bedoelen we eigenlijk met strategie-executie? En welke typologieën onderscheiden we om ze hanteerbaar te maken? Grondprincipe 1: Excellentie in strategie-executie volgt uit ‘organizational en execution excellence’. Grondprincipe 2: Demystificeer de woeste wereld van vernieuwing en innovatie.

II Moderne methoden. Balans is alles. Welke grondprincipes brengen balans aan op de korte en de lange termijn? Wat is het belang van harde en zachte elementen? En hoe verhouden maatwerk en methodes zich tot elkaar qua belang? Grondprincipe 3: Strategische slagkracht en wendbaarheid boven maakbaarheid. Grondprincipe 4: Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht. Balans is alles. Grondprincipe 5: Modellen zijn dood, leve de modellen. III Wie voor waarom, wat en hoe. Onder dit venster gaan we nader in op het belang van (goede) mensen en hoe u hen bij strategie-executie kunt betrekken. Grondprincipe 6: Wie is belangrijker dan waarom, wat en hoe. Uiteindelijk zet u in op mensen! Grondprincipe 7: De business case van betrokkenheid is een sterke.

IV Diep persoonlijk change leadership. Hoe belangrijk is strategie-executie nu eigenlijk? En waarom? Onder dit venster maken we duidelijk dat elke leider maar één kerntaak heeft. Grondprincipe 8: Zie strategie-executie als de nr.1 job van elke leider en als een volwaardige discipline. Grondprincipe 9: Magie in change leadership. Grondprincipe 10: Align constant. V Tijdgebruik als de grote en eerlijke scherprechter. De aanwending van tijd verheffen we tot nieuwe KPI. Wat is er nodig in ‘de nieuwe tijdsbesteding’ van elke leider? Grondprincipe 11: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80% aan pure executie. Grondprincipe 12: Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie.

“Action is the real measure of intelligence” – Napoleon Hill

2

I.

Inzicht vanuit overzicht

Wat bedoelen we eigenlijk met strategie-executie? En welke typologieën onderscheiden we om ze hanteerbaar te maken?

Grondprincipe 1:

1.1

Excellentie in strategie-executie volgt uit organizational en execution excellence

Excellentie in strategie-executie volgt uit organizational en execution excellence

Uit de interviews komt steevast boven drijven dat u strategie-executie te vaak een te breed begrip vindt, terwijl het juist om voor u en uw organisatie hele specifieke vraagstukken gaat. Het volgende onderscheid is noodzakelijk. Ten eerste gaat het om de vraag hoe goed uw organisatie is in het realiseren van haar doelen in de staande organisatie: ‘organizational excellence’. Dit wordt ook wel het ‘normale’ dagelijkse management of bedrijfsvoering genoemd, ‘running the business’. De manier waarop we daarnaar kijken wordt bepaald door het het bedrijfsmodel, zoals te zien in figuur 1. Het bedrijfsmodel borgt van buiten naar binnen denken, onderscheid tussen in-, through- en output, typen stakeholders en onderdelen die elke organisatie samenstellen. Kortom, het is een elementair model om denken en doen te organiseren!

Ten tweede gaat het om de vraag hoe goed uw organisatie is in het realiseren van haar doelen door het verbeteren, vernieuwen en innoveren van de staande organisatie naar een nieuwe: ‘execution excellence’. Dat kan door diverse initiatieven, zoals projecten, programma’s, overnames of ingrepen in de lijnorganisatie. Dit wordt ook wel verandermanagement of ‘transforming the business’ genoemd. De wijze waarop we daarnaar kijken wordt bepaald door het strategie-executiemodel en –raamwerk. Deze vindt u onder grondprincipe 5 en bijlage 1. Het onderscheiden van organizational en execution excellence vergroot vermogen, vereenvoudigt en versnelt. Het onderscheid is niet ‘met een schaartje te knippen’. Immers, in de dagelijkse bedrijfsvoering realiseert u uw strategische doelen en tijdens projecten en programma’s stelt u vooral ook de dagelijkse operatie voorop. Maar het blijkt in de praktijk een belangrijk onderscheid te zijn, omdat zonder het onderscheid te maken beide 3

suboptimaal gebeuren. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel organizational als execution excellence behapbaar te besturen en beheersen. Zie figuur 2.

1.2

Het projectenportfolio is de plaats waar snel resultaat te halen valt door het ontwarren van organizational (gewoon dagelijks werk) en execution excellence (zuivere projecten)

Diverse bestuurders die succesvol zijn in strategie-executie noemen keer op keer dat het saneren van de projectenportfolio altijd snel resultaat geeft. Checkpunten voor een gezond portfolio aan projecten: 1. Zijn de criteria waaraan een project of programma moet voldoende strak zijn gedefinieerd? De essentie van een zuiver project: het betreft een doel en verandering die complexer is dan in het dagelijks management volbracht kan worden en ze is multidisciplinair van aard. Al het andere bestaat in principe uit ‘gewone’ dagelijkse lijntaken. Per projectenportefeuille blijkt 33 procent gewoon werk te zijn. 2. Net zo vaak wordt, omwille van het taboe op projecten, echter verzuimd een initiatief projectmatig aan te pakken waar dat wel nodig is. En moet de lijn het ‘gewoon oppakken’. Dat is net zo fnuikend als andersom. 3. Het restant van de projecten en programma’s dient te worden gecomprimeerd. Nog eens 33 procent van het portfolio van projecten heeft namelijk een oude, overlappende of volstrekt onvoldoende scherpe opdracht, scope of aanpak. 4. Voor wat dan overblijft, is het zaak scherp te herprioriteren. En dit elk half jaar te herhalen. “Organizational excellence & execution excellence, of dagelijks management & transformation management, zijn niet te scheiden maar moeten wel onderscheiden worden” – Een interviewee

Meer weten? Over de noodzaak, complexiteit en kunde dagelijks management en vernieuwing van elkaar te onderscheiden

4

Grondprincipe 2:

2.1

Demystificeer de woeste wereld van vernieuwing en innovatie.

Onderscheid drie typen vernieuwing en organisatie-innovatie.

Niet alleen organizational en execution excellence dienen we te ontwarren. Dat geldt ook voor de term innovatie. Innovatie is zo’n woord dat een plek verdient in de top drie van dure buzzwords. Omdat heel veel mensen in organisaties er heel lang over praten zonder precies te weten wat de ander bedoelt. Stel dus acuut vast, zodra het woord valt, waarom we het erover hebben. Product- of procesinnovatie? Of gaat het om een complete herdefiniëring van het bedrijf- en verdienmodel? Het maakt namelijk nogal uit voor de vraag hoe je innovatie aanpakt. Waarom is het zo belangrijk om het onderscheid duidelijk te hebben? Omdat het al snel over de continuïteit van het bedrijf gaat. Waar haalt u uw omzet vandaan in een krimpende sector, waarbij bestaande business sterk aan het commodity-effect onderhevig is en rendementen elk jaar verder onder druk komen te staan? Niemand kan zonder innovatie, maar om te slagen moet innovatie hanteerbaar zijn. Het is wezenlijk om drie ‘archetypen’ van innovatie en vernieuwing te onderscheiden, die overigens alle drie nodig zijn: Type 1: continue verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, ‘operational excellence’ (Lean, Six Sigma, INK, etc.) Type 2: fundamentele verbetering van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel Type 3: fundamentele innovatie, een geheel (ver-)nieuw(d) verdien- en bedrijfsmodel: de ‘game changers’ Het is van groot belang de drie typen in balans te krijgen en te houden. Organisaties maken zich soms te druk over type 1, terwijl hun sector jaarlijks met 10 procent krimpt. Dan komt er een crisis zoals die van 2008 – 2012 langs en weg bent u. Zorg ervoor dat u voldoende type 2 innovatie hebt om in een krimpende markt lang genoeg leidend te zijn en voldoende marge te maken door echt koploper te zijn. Dit type innovatie is overigens het meest v complex, getuige de voorbeelden van de ooit onaantastbare namen als Kodak en Nokia . Gelukkig kennen we ook vi vii viii succesvolle cases zoals DSM , GE en Toyota . Houd voor de lange termijn ook type 3 goed in de gaten en leer daarbij vooral van gevestigde organisaties. U leert immers meer van General Electric en Toyota dan van Über of ix AirBnB . Gezien de complexiteit van de laatste twee typen, gaan we daar nader op in. 2.2

Type 2: vernieuwing van(uit) de bestaande organisatie: institutionaliseer dualisme.

Een van de belangrijkste valse dilemma’s in organisaties is die met betrekking tot lijn óf programma. En/en, is het devies. De polarisatie tussen executie in de lijn of in programmavorm is een van de meest fnuikende. Elke (organisatie)vernieuwing van type 2 (en 3) is fundamenteel en dus disciplineoverstijgend. Zij vragen dus ook altijd een projectmatige aanpak. Dat kan prima, maar dan wel zo dicht mogelijk bij de lijn. Veel bestuurders vinden dit dualisme zo belangrijk omdat zij ‘afdrijvende programmacircussen’ willen voorkomen. Hoe pakt u het goed aan? Organiseer het dualisme ‘lijn versus projecten’ op elk niveau in elk overleg als broodnormaal en richt crossfunctionele teams en een ketenoverleg in. Investeer zwaar in professioneel en modern programmamanagement. Kies tot slot heel bewust methoden voor type 2. En of u nu kiest voor business process management, redesign, scrum of andere agile methoden; zorg dat u er in excelleert. Zie de QR code van het vorige grondprincipe. 2.3

Type 3: Als het dan toch over fundamentele innovatie en sexy start-ups gaat.

Slechts één op de twintig innovaties slaagt. Waarom zou u dan focussen op slechts een handvol innovaties? Dat x heet georganiseerde teleurstelling. Ga liever voor twintig goed gekozen kleinere experimenten . Wie veel probeert, zal ook veel falen maar leert daardoor ook het meest. Zorg vervolgens bij een succes voor meer xi middelen. First fire bullets than cannonballs, noemt Jim Collins dat. Kansrijke innovatie vraagt om continue bijsturing. Zo ontstaan steeds meer successen, die elk mogelijk wel een veel kortere levensduur kennen. “To have a great idea, have a lot of them” – Thomas Edison

Meer weten? ‘s Werelds beste site over ‘s werelds beste krant - en over hoe moeilijk innovatie daar is

5

II.

Moderne methoden. Balans is alles

Welke grondprincipes brengen balans aan op de korte en de lange termijn? Wat is het belang van harde en zachte elementen? En hoe verhouden maatwerk en methodes zich tot elkaar qua belang?

Grondprincipe 3:

3.1

Moderne strategie-executie is modern verandermanagement. Slagkracht en wendbaarheid zijn daarin belangrijker dan maakbaarheid.

Stop met ellenlange visie- en strategievorming. Zorg voor een wendbare strategie.

De termen en bedoelingen zijn inmiddels helder. Wat nu nodig is, is een nuchter en proportioneel visie- en strategievormingsproces. Moderne strategie-executie in het Nieuwe Normaal, vraagt om een fundamenteel andere werkwijze dan voorheen. Zie figuur 3.

De klassieke opzet is om bedachtzaam een strategie op te stellen, de omgeving te analyseren, de organisatie in te inrichten en de implementatie voor te bereiden, etc. Maar helaas, deze koninklijke weg voldoet niet meer. In het Nieuwe Normaal hebben organisaties een compacte maar dus nog steeds gedegen strategie nodig, waarvan de 6

xii

executie in korte cycli verloopt met ‘werkpakketten’ van analyse, ontwerp, executie en business cases . U moet heel bewuste afwegingen maken in de balans tussen ambitie en executievermogen en op basis daarvan elk jaar heel strakke keuzen maken in het portfolio van initiatieven (projecten, programma’s, trainingen, etc.). 3.2

Een scherpe visie, een helder waarom en een strakke strategie worden alleen maar belangrijker.

Als u een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op ‘een stip aan de horizon’, is dat populaire maar gevaarlijke onzin. Het oude langetermijnblauwdrukdenken heeft steeds minder zin, wat overigens niet wil zeggen dat nadenken niet meer hoeft. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid neemt af. Het gaat dus echt om de balans. Goede visie en strategie zijn nog steeds zeldzaam. Gelukkig is het steeds meer ‘normaal’ om een glasheldere missie en een gedegen, concrete en inspirerende langetermijnvisie en -strategie te hebben. De Amerikaanse hoogleraar strategie Richard xiii Rumelt omschrijft dit perfect in zijn boek Good Strategy/Bad Strategy . Hij stelt dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Wat zij strategie noemen, is vaak een (veel te grote) set prestatieindicatoren of – erger nog – een vaag wensenlijstje. Strategie is omgaan met uitdagingen. De kern van goede strategie wordt dus gevormd door een scherpe definitie van wat de uitdaging is, een plan van aanpak en een lijst met concrete, samenhangende acties die daaruit voortvloeien. Dat klinkt als een open deur, maar bedrijven en instellingen hebben dit zelden goed voor elkaar. Denkers als Jim Collins en Hans van der Loo hebben het xiv meermaals aangetoond . Een sterke visie trekt meer dan tien paarden. En uiteindelijk ligt de winstgevendheid van organisaties met een sterke en gedragen visie meer dan 25 procent hoger dan organisaties waar een goede xv visie ontbreekt. 3.3

Vergroot wendbaarheid; bestuur met een helikopterview. xvi

Wendbaarheid. Het is echt zo’n kreet, maar wel een hele en belangrijke binnen moderne strategie-executie. Uit een rapport van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de geïnterviewde topbestuurders xvii strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van de organisatie . Daartoe rekenen zij ondermeer: 1. Een wendbare strategie. Een duidelijke visie, maar flexibiliteit onderweg. En een actief gebruik van scenariodenken en ‘what-if’-denken om voldoende proactief te zijn, ‘contingency planning’, ‘Lean planning’. 2. Een wendbare structuur en besturing, die het toelaat flexibel te werken, maar binnen die tijdelijkheid dient structuur wel belangrijk te zijn. Multidisciplinaire teams en /of samenwerking tussen teams is erg belangrijk. 3. Wendbare processen: geharmoniseerd waar mogelijk, flexibel waar nodig. Keten- in plaats van afdelingsprocessen. 4. Wendbare besturing. Snelle reacties op kansen en bedreigingen, effectief risicomanagement en kortcyclische sturing op de vraag wat wel en niet werkt. 5. Wendbaar leiderschap. Dat vereist vooral het kunnen loslaten van de behoefte de enige juiste oplossing te xviii willen die bovendien gegarandeerd perfect moet zijn, maar ook verbindende kwaliteiten. 6. Wendbare medewerkers. Dat betekent: zo laag mogelijk belegde verantwoordelijkheden en hoge zelfsturing. 7. Wendbare executiemethoden. Liever korte ontwerpen en die als prototype iteratief, proberend aanpassen en opschalen wat werkt. Projectmatig werken is bovendien een conditie sine qua non. 8. Maar boven alles: focus en eenvoud. Immers: hoe minder ballast, hoe makkelijker het keren is. ‘Life is fast, travel light’; een mooie reclameslogan die iemand noemde. Het vermogen tot wendbaarheid is overigens een ding, er gebruik van maken is een tweede. Daarom is het essentieel elke maand de helikopter letterlijk op de bestuursagenda te zetten, op te stijgen en te overzien waar wendbaarheid vereist is. “Vision without execution is a daydream. Execution without vision is a nightmare” – Japanese Proverb

Meer weten? Hoogleraar strategie Richard Rumelt spreekt over het verschil uit tussen goede en slechte strategie

7

Grondprincipe 4:

4.1

Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht. Balans is alles.

De zachte elementen maken of kraken de doelen.

Het belang van balans is duidelijk. Maar het zijn de zachte elementen die uiteindelijk bepalen of verandertrajecten slagen. Grote multinationals als Shell doen grondige voorbereidingen en evaluaties van hun nieuwe ventures en overnames. Wat in die evaluaties keer op keer blijkt, evenals uit vele onderzoeken, is dat een te laag percentage van de transacties slaagt. Maar ook dat telkens weer te weinig aandacht voor de zogenaamd ‘zachte variabelen’ de grootste oorzaak is. Zoals voor onverenigbare culturen, het onvermogen om een gedeeld doel te formuleren en na te streven, het onvermogen synergie van papier te krijgen en het botsen van leiderschap- en managementstijlen. De zachte elementen maken of kraken de doelen. Maak die dus net zo expliciet als de harde, systematisch. Van de vijf vensters en twaalf grondgrondprincipes in dit artikel is meer dan tweederde zacht. Gelukkig bestaat er inmiddels ook een kwantitatieve onderbouwing voor deze stelling. Colin & Price werken in Beyond Performance uit dat ondernemingen die gezond xix zijn, beter presteren dan de markt . Deze ‘health’ factoren komen grotendeels overeen met wat wij bij Turner sinds jaar en dag de ‘zachte kant’ noemen. Cultuur wordt gezien als de ruggengraat van de zachte elementen, maar cultuurtrajecten alleen om de cultuur werken niet. Geen normensessies meer met bombastische retoriek. Hoe wel? Stel vijf cruciale gedragsthema’s vast, stel vast welk gedrag daarbij hoort, elimineer excuses. 4.2

Alle ballen op de ‘zachte elementen’ dus? Nee, balans is alles!

Toch weer balans. De balans van hard en zacht maakt het echte verschil. De kwaliteit van de start van een project wordt vaak als voorbeeld genoemd als bepalend voor het succes. Iedereen is het erover eens dat er een gedegen, ‘hard’ plan van aanpak moet zijn en er een duidelijke opdracht moet zijn. Het bijbehorende zogenaamd ‘zachte’ element gaat dan over de vraag hoe diegene te betrekken vanuit de directie die het moet schrijven en uitvoeren en die ook anderen moeten betrekken bij de door u beoogde rol voor hem of haar zodat ze zich blijven committeren. Dit is ‘de psychologische check-in’ van iedere trekker of medewerker. Uit veel gesprekken die wij met u hebben gevoerd komt bovendrijven dat dit het stiefkind is van elk project. Negen van de tien keer investeren bestuurders niet meer dan een belletje daags voor de kick-off in het ergste geval, of tien minuten in een bila in het beste geval. Terwijl elke minuut geïnvesteerd in het echt goed bespreken en herbespreken van iemands rol zich met een veelvoud terugbetaalt in het resultaat – in alle opzichten. Het gaat om hun echte betrokkenheid, niet om de opgelegde. “KPI abuse: holding numeric value of a measurement higher than the actual meaning behind it” – Auteur onbekend

Meer weten? Beyond Performance , Author discussion, Scott Keller and Colin Price talk with Gary Hamel about their book and the different ways in which an organization can be healthy

8

Grondprincipe 5:

5.1

Niets zo praktisch als een goed model. Vijf versnellers in modelvorm.

Een methode en raamwerk zijn noodzakelijk, mits met verstand gebruikt.

Omdat u zegt dat we er met zijn allen echt beter in strategie-executie moeten worden, heeft u een praktisch model nodig dat precies daarover gaat. En ook omdat u het wilt, valt mij elk gesprek met u op. U heeft als bestuurder weliswaar een gezonde argwaan tegen modellen, maar aan het einde van de dag wilt u allemaal toch een praktisch model. Om 1 taal te spreken. En xx met reden. Zie figuur 5 : organisaties met een expliciet strategie-executieraamwerk en ingerichte discipline doen het beter dan die zonder. Een raamwerk biedt ook een kapstok voor best practices die aansluit op generieke stappen. Dit is broodnodig om concreet te zijn. 5.2

De vijf versnellers van excellente strategie-executie in vijf zinnen!

De vijf vensters en twaalf grondprincipes van dit artikel vormen de basis van excellentie in strategie-executie. Maar deze basis is niet af zonder een raamwerk voor de ‘how-to van excellente executie’. Uit het onderzoek is een raamwerk boven komen drijven dat bestaat uit vijf versnellers. De versnellers worden toegelicht in het raamwerk van strategie-executie, zie bijlage 1. Elke versneller heeft daar ook een harde en een zachte bouwsteen. Deze vormen samen een harde bovenbouw en een zacht fundament. Hier noemen we ze kort, zie kader. Versneller 1: Ambieer & appelleer Versneller 2: Kies & activeer Versneller 3: Definieer & fundeer Versneller 4: Concretiseer Versneller 5: Executeer, oogst en borg 5.3

Bedrijfskunde is geen natuurkunde. Gebruik de geest van het model, niet de letter.

Bedrijfskunde is een niet-exacte wetenschap. Daarom enkele waarschuwingen voor het gebruik van elk model en dus ook deze. Het is nadrukkelijk geen klassiek cascade- of fasemodel. Het zijn versnellers die uiteraard in een logische volgorde staan maar los en in samenhang direct toepasbaar zijn. Er is niet een waarheid, wel zijn er best practices. En zinvol gebruik is per definitie gedifferentieerd voor ondermeer type sector, organisatie, vraagstuk, ambitie en vermogen. Een goede kok kookt met principes, niet met standaardrecepten. De versnellers en de balans tussen hard en zacht blijken wel keer op keer universeel te zijn. 5.4

Beleg de verantwoordelijkheid.

Het is de kunst om een gekozen methode en raamwerk goed te beleggen. Want vaak gebeurt één van de volgende scenario’s: of verschillende afdelingen vechten om de verantwoordelijkheid voor strategie-executie en pakken ieder een stuk waardoor de regie ontbreekt óf de discipline valt tussen wal en schip (tussen verschillende afdelingen) en wordt in zijn geheel niet opgepakt. Dan ligt de volgende uitdaging klaar. Namelijk ervoor zorgen dat bij ieder initiatief van strategie-executie, de verantwoordelijke discipline de methode en middelen ter ondersteuning aanbiedt, maar het resultaateigenaarschap van projecten altijd in de lijn ligt. “Modellen zijn dood, leve de modellen” 9

III.

Wie vóór waarom, wat en hoe

Onder dit venster gaan we nader in op het belang van (goede) mensen en hoe u hen bij strategie-executie kunt betrekken.

Grondprincipe 6:

6.1

Wie is belangrijker dan waarom, wat en hoe.

Alles draait om de kip.

Alle grondprincipes die op basis van het onderzoek naar voren komen zijn belangrijk, maar er zijn verschillen in gewicht. Er is het nodige gedebatteerd, geschreven en onderzocht over de vraag wat nu de belangrijkste succesfactoren zijn. En ook in de interviews kwam dit steeds naar voren. Met afstand is dat deze: de goede mens op de juiste plaats. Zo bezien had het ook grondprincipe 1 mogen zijn. In het werk van Jim Collins komt het bovendrijven als een van de belangrijkste variabelen die organisaties excellent maken in plaats van goed; ‘First, xxi [get] the right people on the bus’ . ‘Wie’ is belangrijker dan ‘wat’. Medewerkers zijn namelijk uw belangrijkste xxii klanten. Goede mensen maken goede strategieën en creëren tevreden klanten . Wat kunt u met dit gegeven? Strategie-executie is een vak en moet een te werven en ontwikkelen kerncompetentie op zich worden. Een voorbeeld: een van de redenen waarom Nestlé het beter doet dan veel concurrenten is dat het academische waterhoofd er minder groot is. Er is een bias for action. En excellence in xxiii strategie-executie is in de boardroom tot een belangrijker onderwerp gemaakt dan strategische analyse. 6.2

Werf streng en slim.

Sleutelposities vragen sleutelmensen. Wij spraken een bestuurder die gerust drie maanden wacht voor de opstart van een strategisch programma, puur en alleen om sleutelposities te bemensen. Het is de ‘grootste knop’ immers. Businessmodellen veranderen. Dat betekent dat u ook uw werving daarop moet aanpassen. Zo heeft de directeur van softwarehuis Afas de zogeheten audities voor werving zelf ontwikkeld, een instrument dat toetst waar het xxiv over gaat: hoe iemand in het werk acteert . Niet hoe iemand erover praat. Herdefinieer ook het begrip collega xxv en neem tijdelijke krachten net zo serieus als ‘vaste’ werknemers. Binnen tien jaar is de verhouding 2 : 1. Veel gehoord: besteed veel aandacht aan het on-boardingproces. Integreer de hele merk- en klantbeleving in dit proces en laat ze door de hele organisatie rouleren. En maak het net zo gaaf om als professional door te groeien tot superspecialist als tot manager. Veel professionals willen namelijk niet het klassieke pad richting managementposities volgen, maar juist doorgroeien in hun vak. Overigens: ontsla net zo goed als u werft: daadkrachtig en netjes. ‘Employability’ is een modern begrip dat gaat over de wederzijdse verantwoordelijkheid van alle partijen om te ontwikkelen. Als organisatie en medewerker elkaar niet meer voldoende bieden, is het zaak daar tijdig en ‘normaal’ over te praten. Leiders dienen als het zover is, mensen te ontslaan. Daadkrachtig en zorgvuldig. Iedere ex-werknemer is een ambassadeur. Dan kan het maar beter een goede zijn. “Leiderschap gaat om mensen én om resultaten” – Blanchard

Meer weten? The "First Who" Concept - Jim Collins

10

Grondprincipe 7:

7.1

De businesscase van betrokkenheid is een sterke.

Evident maar toch: u kunt niet om het vraagstuk van de betrokkenheid heen.

Betrokkenheid is een brandstof. Betrokken medewerkers dragen sterk bij aan alle strategische doelstellingen van een organisatie. Ten aanzien van winstgevendheid, klant- en medewerkertevredenheid, productiviteit, behoud van talent en ziekteverzuim. Dat maakt een verschil voor klanten én voor de resultaten van deze bedrijven. Wilt u een excellente organisatie zijn en wilt u dat de markt en de klant bewust kiezen voor uw organisatie, dan is hoge betrokkenheid nodig. Onderzoeksbureau Gallup toont aan dat maar liefst 71 procent van de medewerkers niet xxvi betrokken is. Dat leidt, naast verspilling en een schrijnend gebrek aan betekenis, onder meer tot een lagere productiviteit. Gelukkig is het tij relatief eenvoudig te keren, want de kosten om een medewerker te behouden zijn slechts een fractie van de kosten voor het werven, opleiden en inwerken van een nieuwe medewerker. ‘Bazen’ zijn niet de enige maar wel een belangrijke reden voor het vertrek van werknemers. Het positieve van deze boodschap is dat u er dus wel invloed op heeft. Goed leiderschap en goed management staan namelijk garant voor meer tevreden medewerkers. Mijd silo’s, complexiteit en onberekenbaarheid. Schep in plaats daarvan duidelijke verwachtingen en faciliteer goede trainingen. Excelleer in uw vak en laat zo uw medewerkers ook excelleren. 7.2

De businesscase van betrokkenheid is een sterke. Het kan en levert veel op voor iedereen.

Hoe krijgt u die betrokkenheid nu voor elkaar? Laten we snel kijken naar organisaties met een uitstekende ratio actief betrokken – actief niet-betrokken medewerkers: 9 : 1. Die organisaties hebben een winstgevendheid, xxvii Earnings per share (EPS) groei die een factor 3,9 hoger ligt dan organisaties met een lage betrokkenheid en een significant hogere klanttevredenheid, de Net Promotor Score (NPS), de mate waarin uw klanten u aanbevelen! In xxviii deze organisaties is meer dan 60 procent van de medewerkers echt actief betrokken ; hoge betrokkenheid is dus goed voor iedereen. Het kan dus wel. Hoe? Uit de interviews komen aansprekende voorbeelden naar voren: 1. Wees allereerst een Australisch weiland (dat heeft geen hekken, maar een aantrekkelijke bron). Als uw producten, klanten, het dagelijkse werk, leiderschap en collegae aantrekkelijk zijn, is uw organisatie dat ook. Zorg voor een aantrekkelijke en inspirerende toekomstvisie en ga regelmatig terug naar de basis. Leg collega’s xxix uit waarom hun werk zo betekenisvol is en de diverse initiatieven nodig zijn. Kortom: het echte waarom. 2. Goed leiderschap is ook mooi en is daarom meer dienend dan charismatisch. Het is voorspelbaar, gunnend, dienend, verzorgend en uitdagend. Wees net zo barmhartig als onverbiddelijk; werf streng, manage licht! En heel belangrijk: durf persoonlijk te zijn. 3. Maak bemensing een van de hoofdvragen bij het inrichten van projecten en programma’s. Betrek de juiste mensen bij het opzetten van nieuwe initiatieven en geef hen verantwoordelijkheden. Door hen echt in hun rol te zetten, voelen ze zich meer betrokken (zie grondprincipe 4). 4. Ontwikkel HR echt naar de business en change partner die ze moet zijn. In werving, beloning, organisatieontwikkeling, maar vooral in talent management. Vraag HR vandaag nog om een a4 met belangrijkste behoudnamen en de menukaart met ontwikkelacties. “People cannot be managed. Inventories can be managed, but people must be led” – H. Ross Perot

Meer weten? Hoe ziet hoge betrokkenheid eruit? Een regisseur in de laatste minuten van een live uitzending

11

IV.

Diep persoonlijk change leadership

Hoe belangrijk is strategie-executie nu eigenlijk? En waarom? Onder dit venster maken we duidelijk dat elke leider maar één kerntaak heeft.

Grondprincipe 8:

8.1

Zie strategie-executie als de nr.1 job van elke leider en professional en als een volwaardige discipline.

Dit moet nog veel meer dan nu de heersende taakopvatting over leiderschap zijn.

In geouwehoer kun je niet wonen, zei de Amsterdamse wethouder Schaefer, toen hij beleid na beleid beu was en xxx de woningnood alleen maar toenam . Met strategische doelstellingen op papier haalt u geen enkele doelstelling. Het gelijk wordt pas bewezen in haar executie. Een mooie anekdote vind ik die over Conrad Hilton, de oprichter van het gelijknamige hotelconcern, die als tachtigjarige in het zonnetje werd gezet met een serie ronkende speeches van captains of industry over leiderschap en change leadership. Hij schuifelde naar het podium en kreeg de voorspelbare vraag: “Mr Hilton, wat is het geheim van uw business succes en leiderschap?” Zijn antwoord was even bondig als briljant: “Vergeet nooit om het douchegordijn in de badkuip te stoppen” en liep het podium weer xxxi af . Mijn vraan aan u: wat is uw douchegordijn? Natuurlijk is het een oversimplificatie. Leiderschap in strategie-executie als uw nr.1 job vraagt meer. Weliswaar nooit allemaal tegelijk, maar het gaat over veel competenties en precies de goede dingen op het goede moment zien en doen. Kan het? Ja! Een voorbeeld van een change leider die het keer op keer heel goed doet, vind u Eberhard van der Laan. Hij laat elementen zien die bij uitstek in strategie-executie wezenlijk zijn: hij durft duidelijke keuzes te maken en verbindt daar zijn politieke lot aan. Menig bestuurder uit de publieke sector die wij interviewden benadrukt het belang hiervan. Anders komt er geen doorbraak. Eberhard spreekt ook klare taal. Bijvoorbeeld toen er lange discussies in de raad en media gevoerd werden over preventief fouilleren. Eberhard xxxii zei: “Een pistool tegen je hoofd is veel vervelender dan preventief fouilleren!”. Daar was geen woord Spaans bij. 8.2

Stop uw ego in uw broekzak.

Het is al vaak aangetoond en ik zie het elke dag in de praktijk: dienend en constructief leiderschap is het beste leiderschap. De meest effectieve leiders hebben geen (té) grote ego’s en zijn de beste voorbeelden van dienend leiderschap. Het is misschien naïef om ego en politiek volledig te willen uitbannen, maar het is de strijd waard. xxxiii Manfred Kets de Vries heeft de perverse kanten van charismatische leiders goed beschreven. Nuchterheid en een reëel mensbeeld gebieden wel rekening te blijven houden met ego’s en politiek in organisaties. Van bestuurskamers tot en met de werkvloer. Ga er reëel mee om en maak alles zoveel mogelijk bespreekbaar, overal en altijd. En houd rekening met elkaars gevoeligheden en overtuigingen. Een goed principe in deze, dat aan de Israëlische generaal en politicus Jitzak Rabin wordt toegeschreven: “Geef uw tegenstanders altijd een route om zonder gezichtsverlies een draai te maken.” “You can’t built a reputation on what you are going to do” – Henry Ford

Meer weten? Larry Hrebiniak, Wharton School of Business Professor and author of “Making Strategy Work”, to hear about the alarming rate of strategy failure and what you can do to make sure you and your company's strategy is a success

12

Grondprincipe 9:

9.1

Magie in change leadership.

De magie van het waarom en van storytelling. xxxiv

Het stellen van de ‘waarom?!’-vraag boven het wat en het hoe, zoals Simon Sinek propageert , heeft een enorme vlucht genomen. Het is inmiddels bijna cliché. Maar het wordt te vaak te snel losgelaten. De originaliteit en inspirerende waarde van het waarom is enorm belangrijk. Net als de inhoudelijke kant die duidelijk de betekenis, visie en strategie inleidt en een glasheldere richting aangeeft. xxxv Bolkestein schreef: ”Wie de vorm beheerst, is de inhoud meester” . De bestuurder die de vorm van het ‘Waarom!?’ net zo goed beheerst als de inhoud heeft een voorsprong. Een goed verhaal zorgt voor een grote herinneringswaarde en vormt daarmee een krachtbron voor actie in strategie-executie. De Stanford Graduate School of Business noemt de volgende acht tips voor storytelling: (1) laat het zien, vertel het niet, (2) bedenk wie uw publiek is en welk doel u hebt om hen hierin te betrekken, (3) gebruik stilte om een nadruk te leggen en selecteer uw eerste en laatste woorden zorgvuldig, (4) maak uw boodschap aansprekend door vooral verbaal en visueel (en zo weinig mogelijk met sheets) te werken, (5) vraag u af of uw doelgroep uw verhaal graag herhaalt, (6) maak uw verhaal persoonlijk om als leider serieus genomen te worden, (7) deel klantverhalen om de impact xxxvi van wat de organisatie doet, door te laten klinken en (8) werk discreet aan uw eigen merk . 9.2

De magie van noodzaak, focus en eenvoud.

In het boek Must-Win Battles beschrijven Killing, Malnight en Keys krachtig hoe belangrijk het is om een compacte xxxvii set te hebben van absoluut noodzakelijk ‘te winnen gevechten’ . Hoe tegenstrijdig het ook moge klinken: spreid risico’s. Het is immers te risicovol om op twee grote battles in te zetten. Laat u zeker niet uit het veld slaan door de vraag of het via een sense of urgency of excitement moet. Het is in deze tijden vrijwel altijd allebei. Binnen de must-win battles is het zaak de echte doorbraak te forceren. Die is nooit eenvoudig, maar altijd te xxxviii vinden. Als u spreekt met topmannen van grote, strak geleide corporates of leest over de programma’s die daar gedraaid worden, valt altijd een aantal zaken op: noodzakelijkheid, focus en eenvoud. Logisch misschien, maar wel bijzonder om te zien hoe dat in de positieve voorbeelden ook gebeurt. Op het moment van schrijven is net een interview met Frans van Houten, CEO van Philips, verschenen. Het waarom en de noodzakelijkheid van de strategische doelstellingen is onmiskenbaar strak en helder. Vaak in drie of vijf punten. De eenvoud is de kracht. 9.3

De non-magie van spiegelneuronen

Gelijk demystificeer ik bewust de magie. Er verschijnen nieuwe inzichten uit onderzoeken op het snijvlak van neurobiologie en organisatiepsychologie. Zoals van Daniel Goleman en Richard Boyatzis. En in Nederland van Dick Schwaab met Wij zijn ons brein. Inzichten van direct belang voor ons denken over leiderschap. Inmiddels is aangetoond dat constructief, dienend en positief leiderschap, positief gedrag bij medewerkers veroorzaakt door pure (neuro-)biologie van spiegelneuronen. Spiegelneuronen zijn neuronen die actief of actiever worden wanneer je waarneemt wat iemand anders doet, op dezelfde plek in de hersenen als bij degene die de actie uitvoert. En xxxix ‘actie’ kan dan slaan op bewegen of spreken, maar ook op: wat iemand voelt of zelfs emotioneel ervaart . Organisaties leveren prestaties door mensen. Mensen presteren door hun kunde. En worden gemotiveerd door zichzelf en de kwaliteit van het leiderschap dat ze ervaren. Leiderschap dat hen positief aanzet tot prestaties. Nou en!? Het zet leiders nog meer aan om meer inzicht in hun zelfkennis, gedrag en impact op anderen te ontwikkelen. En dat positief in te zetten. En ethisch, want de combinatie van hoge emotionele intelligentie en xl grote ego’s leidt tot een van de meest destructieve gedragingen in de top: manipulatie . “The leader has to be practical and a realist, yet must talk the language of the visionary and the idealist” – Eric Hoffer

Meer weten? Superb TEDx talk by Rosabeth Moss Kanter on 6 ways to lead change (bit.ly/UJQOMU). Lots of good insights here

13

Grondprincipe 10: Stem constant af, ‘Align’!

10.1

Alignement. Het is eigenlijk best een hip woord dat voor van alles wordt gebruikt.

Tijdens de interviews bleek keer op keer dat afstemming, veelal door u alignement genoemd, evident steeds belangijker wordt, maar een breed begrip is. Een paar betekenissen voor de herkenning. Allereerst is er alignement door hoe de organisatie is ingericht. Elke organisatie is gestructureerd langs een bepaalde hoofdstructuur, ‘opgeknipt’. Verbinding- en coördinatiemechanismen die over deze hoofdstructuur zijn ‘geplakt’, zijn de basisvorm van alignement in elke organisatie; ‘wie knipt zal ook plakken’. Zoals overlegvormen, informatiesystemen en planning & control processen. Dan is er nog alignement in de zin van hoe goed de diverse disciplines samenwerken. En hoe goed de deelgebieden (klantwensen en processen, business en ICT, interne en externe partners en ketenprocessen) op elkaar aansluiten. Tenslotte is er het alginement tussen de lijn en projecten, gedurende transformaties. Ken de blokkades. Iedereen zit tussen twee of meer vuren in; het verschil zit hem in de hitte en de onderwerpen. Iedereen ervaart de bijbehorende afstand en het ‘wij-zij’ gevoel. Diverse fenomenen spelen daarin een rol. Denk aan xli bestuurdersisolatie : hoe hoger in de organisatie, hoe groter het risico. Een ander fenomeen dat een rol speelt is ‘schijvenverlies’ tussen hoger management en middenkader. Pas ook op voor disalignement onder het mom van hoge autonomie en zelfsturing. Dan is er nog het lijn – staven dedain: het soms reële en soms vermeende dedain van lijn ten opzichte van staven (‘wij doen het echte werk’ en ‘de rest kost geld en ontzorgt ons slecht’). Of andersom. Ook onderscheiden we het staven – staven syndroom. ICT versus financiën versus HR, u kent de verwijten. Tenslotte is er disalignement tussen lijndisciplines onderling. Klassiekers op dit gebied zijn ‘wij zorgen echt voor een goede top-line, maar in de delivery laten ze het liggen’ (verkoop) en ‘ze verkopen slecht en beloven te veel’ (operatie). Ook die tussen product- en category management en inkoop zijn legendarisch. En dan heb je nog de meest venijnige, tussen de lijn enerzijds en projecten en programma’s anderzijds. Hoe worden zaken afgestemd, bijvoorbeeld tussen stuurgroep en werkgroep, tussen lijn en programma, tussen top en werkvloer? En tot slot kennen we uiteraard disalignement tussen centraal en decentraal. 10.2

Align constant, in alle standen. U moet er echt op sturen en het zelf doen als professional.

En u als leider probeert de diverse disciplines uiteraard zo goed mogelijk te laten samenwerken. Zo is het zaak de noodzaak en opbrengst van alignement een plaats te geven in elke leiderschapsboodschap. Organiseer iedere business planningscyclus ook een ‘haal & breng carrousel’ tussen de disciplines en de ‘lagen’. Horizontaal en verticaal dus. Het is zaak zoveel mogelijk in (keten)processen te denken en werken. Maak cross-functionele samenwerking broodnormaal en motiveer cross-disciplinair. Zo doorbreekt u de zuilen. Neem ook samenwerkings-KPI’s op in de besturing en koppel de resultaten en feedback over de kwaliteit van de organisatie breed terug. Faciliteer de zuilen niet in hun zuil zijn. Definieer managementinformatiebehoefte vanuit een samenwerkingsperspectief en niet per organisatorische eenheid en check of iedereen alignement ook echt als een ‘haal- en brengplicht’ ziet. Ga als leider voorop in alignement. Hoe kunt u serieuze stappen maken op dit vlak? xlii Dat is betrekkelijk eenvoudig. Ga de vloer op, minimaal twee keer per week . ‘Fiets’ elke maand een paar keer op en neer om vast te stellen waar kanalen ontstopt moeten worden. Echte verbinding vraagt om echt contact in een xliii goed ritme. Listening posts noemde Jack Welch dat , vaste gesprekspunten en plaatsen in een vast ritme om echt verbonden te blijven met ‘the real thing’: de operatie.

Lunch tot u een ons weegt. En ontdek elke dag wat de kwaliteit van cross-functionele samenwerking is!” – Tom Peters

Meer weten? Disconnect to connect

14

V.

Tijdgebruik als de grote en eerlijke scherprechter

De aanwending van tijd verheffen we tot nieuwe KPI. Wat is er nodig in ‘de nieuwe tijdsbesteding’ van elke leider?

Grondprincipe 11: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80 procent aan pure executie.

11.1

Bizar.

Strategievorming is belangrijk, daar trekken raden van bestuur van grote organisaties soms wel acht maanden voor uit. En dan acht weken om deze met alle divisiedirecties uit te werken. Die besteden dan toch zomaar acht dagen om deze met de managementteams van de businessunits verder uit te werken. Het bizarre hiervan werd mij duidelijk toen ik een medewerker hoorde verzuchten: “En dan krijg ik in acht minuten te horen wat er het komende jaar allemaal door mij gerealiseerd moet worden!”. Deze ‘Acht maanden of acht minuten’-anekdote van Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent, illustreert heel mooi de dagelijkse realiteit van strategiexliv implementatie (zie figuur 6).

15

11.2

Besteed 80 procent van middelen en tijd aan pure executie.

Ok, misschien moet het anders. Strategie begint met woorden, succesvolle executie begint met daden. Besteed daarom 80 procent van de middelen en tijd aan pure executie (en geef tijd ook een budget). In plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten, dat is pas 'Time & money best spent'. Eén ding horen wij constant terug: het is voor alle bestuurders en professionals heel erg moeilijk. Want conceptueel denken is een snellere reflex dan sturen op executie. Een natuurlijke gewoonte maken van executie is dan ook de grote uitdaging. Enkele praktische handvatten: (1) halveer jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen, (2) sta niet meer dan 1 A4 per geselecteerd initiatief toe, (3) stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren, zie figuur 7, (4) maak het een leidend principe in de planning & control en elk plan van aanpak. Meet dit eens voor drie projecten gedurende een jaar en vergelijk de resultaten met die van daarvoor. Ik wil zeker geen pleidooi houden voor meer KPI’s, maar die KPI kan er nog wel bij. (zie figuur 7). 11.3

Strategie-executie is als een marathon. Cruciaal daarbij zijn het 21 en 32 kilometerpunt!

Ik wil de metafoor van die nare 42 kilometer gebruiken vanwege de nuttige parallel met hoe grote transformatieprogramma’s werken. De 21 en 32 kilometerpunten in een marathon kunt u namelijk benutten. Eerst het ‘half-way-point’. Maak de balans op. Ligt u qua resultaten goed op schema, kapitaliseer dat door dat succes te vieren en zo energie op te doen voor de tweede helft. Maar bespreek met de trekkers de noodzaak om juist dan de voorsprong uit te bouwen door ‘the extra mile’ aan inspanning te leveren en het lijstje met maximaal vijf ‘must win’ executiebattles haarscherp te hebben (1 film, 1 script)! Zo zorg je ervoor dat als straks ‘de looprekken’ van het programma – zoals werkgroepen en een programma management office – weg zijn, de resultaten duurzaam zijn. Dan het 32 kilometer punt. Nu komt het er pas écht op aan. De opdrachtgever en sponsoren zijn pas échte ‘change leaders’ als ze er nu zijn, blokkades wegnemen en motiveren. De trekkers zijn pas échte trekkers als ze doorzetten tot het bittere eind en niet afhaken of inzakken zodra de finish in zicht is. Smijt nog steeds niet met energie en middelen, want er is geen second wind nodig, maar inmiddels een derde en vierde! Als nu de vermeende applausgever klinkt in de bestuurskamer “ik vind dat het weer gewoon terug moet naar de lijn”, wees dan hyperalert. Van de meeste succesvolle implementaties die gedurende het onderzoek langskwamen, moeten de leiders in hun leiderschapsteam nog minimaal drie keer de verleiding en de druk weerstaan om het niet los te laten. John de Mol is een mooi voorbeeld. Iedereen weet dat hij er juist aan het einde is om desnoods de lampen op de studiovloer bij The Voice goed te zetten en de spirit gaande te houden tot xlv ver ná de laatste uitzending, in plaats van het voor gezien te houden als het format is bedacht en verkocht . “De belangrijkste rol in het leidinggeven aan strategie-executie is niet aan het begin. Maar begint pas op de helft” – de auteur

Meer weten? Joachim de Posada: Don't eat the marshmallow!

16

Grondprincipe 12: Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie.

12.1

Stuur op standaardisatie en structuur. Het geeft vrijheid, tijd en flexibiliteit.

De belangrijkste succesfactoren en ‘momenten’ zijn inmiddels bekend. Standaardisatie kan ‘standaard’ op scepsis en nog vaker regelrechte afkeer leiden onder medewerkers. Terwijl het een van de meest briljante middelen is om xlvi tijd te winnen voor de écht waardetoevoegende discussies en onderwerpen. Een sterk voorbeeld is Ikea . Het management heeft alle repeterende processen maximaal gestandaardiseerd. Niet-onderhandelbaar. Direct daaraan relateerbaar heeft zij heel veel tijd gewonnen om aan persoonlijke ontwikkeling en professionele dialoog xlvii te besteden . 12.2

Ga ‘hoog op structuur’ zitten! Het geeft vrijheid, tijd en flexibiliteit.

Behalve op standaardisatie is het ook belangrijk dat we op structuur sturen. Gedeelde duidelijkheid over waar we voor gaan en hoe we dat doen, maakt dat de betrokkenen daar onderweg geen afstemming over hoeven te zoeken maar zich kunnen beperken tot wat er echt toe doet. De kunst is ook om dusdanig waardevolle traagheid te pakken dat daarna echt snelheid gemaakt kan worden (‘go slow to go fast’). In projecten en programma’s is een van de meest gehoorde klachten dat er te weinig rust, reflectie en ‘quality time’ is om over de werkgroepen en/of workstreams heen afstemming over de echt relevante zaken te hebben. Men is constant bezig brandjes te blussen. Omdat de minimaal benodigde structuur en duidelijkheid er niet is, in de vorm van een voldoende gedegen plan van aanpak, want die zou ‘bureaucratisch’ zijn, moeten hele teams vaak onderweg nog een aanpak bedenken. Professionals zijn bijna dogmatisch in hun inidividuele vrijheidsdrang en dat kan ab-so-luut niet meer in het Nieuwe Normaal. Samenwerking is cruciaal. Met 1 taal en methode zodat je tijd overhoudt voor de echt interessante discussies en onderwerpen. Velen van u hebben ook veel ervaring met strategie-executie en hebben ook veel projecten en programma’s mislukken zien. En bij die mislukkingen werd bij aanvang vaak een sfeer en cultuur gecultiveerd werd van ‘jij bent ok, ik ben ok, laten we maar starten en op hoofdlijnen elkaar aansluiten’. En werd benodigde moeite vaak niet genomen om ook maar de minimaal benodigde stuctuur aan te brengen. Dit wel goed doen, is overigens het lastigst bij zogenaamde professionele organisaties waar hoogopgeleide, ‘stronteigenwijze’ professionals moeten samenwerken. Een organisatie van individuele professionals is immers niet automatisch een professionele organisatie. 12.3

Stuur op discipline. Het geeft vrijheid, tijd en flexibiliteit.

In dit grondprincipe komt een aantal vrijheid- en tijdcreëerders uit de hoek waar u ze wellicht het minst verwacht. Discipline is er daar ook een van. De columnist Verne Harnish schrijft dat routine u vrij maakt. Dat klinkt diep, ik weet het, maar velen van u noemen steeds vaker de kracht van discipline als een grote succesfactor. De discipline xlviii die we betrachten – prioriteiten, meetpunten, overlegritme – leidt tot meer vrijheid, resultaat en tijd . 12.4

Stuur op de juiste snelheid en ritme. Tijd is namelijk een sleutelfactor.

Elke organisatie heeft haar eigen verandersnelheid, of het nu over grootschalige, organisatiebrede veranderprogramma’s, productintroducties, ICT-modernisering of fusies en integratieprogramma’s gaat. Dat is geen vaag begrip, maar vast te stellen door bijvoorbeeld de laatste drie veranderprogramma’s te analyseren. Bij welke planden we om er drie maanden over te doen en werden het er negen? Bij welke was dat andersom en waarom? Dit laatste zal overigens minder vaak voorkomen. Het is belangrijk de natuurlijke verandersnelheid te xlix kennen . Omdat het onzekerheid en subjectiviteit in strategische planning reduceert – en dat is meegenomen in tijden van alsmaar toenemende onzekerheid – en omdat het de voorspelbaarheid vergroot. Zo kunt u de l li verwachtingen beter managen (zie figuur 8 ).

17

12.5

Stuur op sleutelmomenten, in plaats van ‘omnisturing’. Gouden schakels van effectiviteit.

Sturen op natuurlijke sleutelmomenten is belangrijk en klinkt zo logisch. De onboarding van een nieuwe collega, de afronding van een concept, het binnenhalen van een nieuwe klant, de kick-off van een initiatief, het bereiken van het eerst tussenproduct of het halverwege de implementatieplanning zijn: het zijn stuk voor stuk sleutelmomenten waar u wat mee kunt of moet. lii Stel daar de progressievragen en sta stil bij tekortkomingen, falen en succes voor het vervolg. Benut sleutelmomenten met effectieve overlegvormen met default agenda’s. 12.6

Stuur op excellentie. Cultiveer excellentie.

Excellentie mág niet alleen weer, het móet om te overleven. Het is zaak het afleggen van de ‘extra mile’, die ervoor zorgt dat alles grondig en duurzaam gebeurt, in alles te cultiveren om iedereen zo goed mogelijk mee te krijgen. Volgens wiens standaarden doet u dat? Vooral die van uzelf. Natuurlijk moeten veel organisaties aan wettelijke of sectoreisen voldoen, maar wanneer uw organisatie voldoet aan eigen, positief zelf opgelegde normen en eisen van product- en servicekwaliteit is dat sterker. Of zoals Van Gaal zei direct na de liii 5–1 mega-overwinning op Spanje in het WK: “We hebben nog niets” . Ik wens u succes. “Greatness is not a function of circumstance. Greatness, it turns out, is largely a matter of conscious choice, and discipline.” – Jim Collins

Meer weten? Executing With Strategic Speed, Ed Boswell, CEO of the Forum Corporation, explains why you need to slow down to speed up

Wordt vervolgd. De grondprincipes komen voort uit de succesfactoren die keer op keer uit het onderzoek boven komen drijven. Met elkaar en in hun samenhang betekenen ze nogal wat. We brengen ze als stellige aanbevelingen. Dit is nergens aanmatigend bedoeld. Wij onderschatten uw bestuursagenda niet. Die is vol en complex genoeg. De grondprincipes zijn juist bedoeld om als bestuurder effectiever met de complexiteit van strategie-executie om te kunnen gaan. Dit jaar mag u rondom het thema Slagkracht in Strategie-executie nog meer van ons verwachten. Zoals een tweede publicatie gericht op de 'how-to' van strategie-executie en een instrument om de excellentie van uw organisatie strategieexecutie te bepalen. Dan zullen wij na toestemming en waar de vertrouwelijkheid het toestaat, tevens cases en quotes van deelnemende organisaties opnemen. Turner, Leusden 5 juni 2014. Jacques Pijl heeft dit artikel namens Turner samengesteld. Reageren? Mail naar [email protected] of volg hem via @JPijlTurner op Twitter.

18

Bijlage 1a: Vijf versnellers in Execution excellence. Raamwerk & methode voor de ‘How-to’ De vijf vensters en twaalf grondprincipes van dit artikel vormen de basis van excellentie in strategie-executie. Maar deze basis is niet af zonder een raamwerk voor de ‘how-to van execution excellence’. Uit het onderzoek is een raamwerk boven komen drijven dat bestaat uit vijf versnellers; twee voor strategiebepaling organisatiebreed en drie voor pure executie in de vorm van initiatieven zoals projecten. Elke versneller heeft ook een harde en een zachte bouwsteen. Deze vormen samen een harde bovenbouw en een zacht fundament.

Bijlage 1b: Vijf versnellers in Execution excellence. Toelichting in vijf zinnen De versnellers worden hieronder toegelicht. En vormen de basis voor de volgende publicatie op basis van het onderzoek. Organisatiebreed: Versneller 1: Ambieer & appelleer • De ‘harde’ bouwsteen: ambieer. Dit is ‘hard core’ puur inhoudelijke strategie. Als je het doet, doe het goed. Besteed er alleen veel minder tijd aan. • De ‘zachte’ bouwsteen: appelleer. Dit is de echte toetsing en verrijking van de strategie. Veel meer dan communicatie. Een glasheldere ‘why’ en een aantrekkelijk verhaal zijn onmisbaar. Versneller 2: Kies & activeer • De ‘harde’ bouwsteen: kies, conditioneer hard en bestuur. Dit is waar dé vertaalslag wordt gemaakt van de strategie naar doelen en scherpe keuzen in het portfolio aan initiatieven. Inclusief glasheldere opdrachten en eisen aan de aanpak. • De ‘zachte’ bouwsteen: activeer en conditioneer zacht. Dit is waar écht eigenaarschap wordt genomen per initiatief met een sleutelrol voor leiders. Als opdrachtnemers en/of andere sleutelspelers hier niet goed ‘psychologisch écht zelf inchecken’ wordt het helemaal niets. Ga dan niet verder. Pér initiatief (project, programma) Versneller 3: Definieer & fundeer • De ‘harde’ bouwsteen: definieer. Inhoud is de ruggengraat van alles. Dit is waar pér initiatief het inhoudelijke fundament wordt gelegd, met altijd een duidelijke opdracht, business case, hypothesegerichte analyse, globaal ontwerp en een executieplan. • De ‘zachte’ bouwsteen: fundeer. Dit is waar per initiatief de daadwerkelijke opdrachtgever en –nemer, de trekker (project- of programmaleider) en alle andere sleutelspelers met en door de eindverantwoordelijke bestuurder echt inchecken op het initiatief en haar doelen. Dit is ook waar het executieplan parallel aan de inhoud wordt opgesteld. Versneller 4: Concretiseer & align • De ‘harde’ bouwsteen: concretiseer & align. Dit is waar het globale ontwerp in nauwe aansluiting met de praktijk wordt geconcretiseerd, middelen worden uitgewerkt en de monitoring van de business case wordt op- en klaargezet. • De ‘zachte’ bouwsteen: schaal op. Dit is waar uitgekiende opschaling- en uitrolmethodes worden gekozen, uitgewerkt en in gang gezet. Vaak moet je van 15 naar 1500 man. En niet alle 1500 waren bij de basisanalyse en het ontwerp aanwezig. En dat is maar goed ook. Versneller 5: Executeer, oogst en borg • De ‘harde’ bouwsteen: oogst & onderhoud. Dit is waar de nieuwe werkwijze, ‘het ontwerp’ wordt geborgd, bewaakt en aangepast waar nodig, via de business case monitoring methode die is gekozen. • De ‘zachte’ bouwsteen: executeer volledig en borg. Dit is waar, bij gebleken succes, ‘vol’ wordt versneld en opgeschaald. Opschaling is zelden lineair. Als het niet goed gaat, moet je terug. En als het ‘pakt’ moet je blijven versnellen. Hier ontstaat het maximale leereffect. Door de uitgekiende werkwijze is de verandering duurzaam en wordt er net zo hard persoonlijk geleerd als business doelen geoogst worden. Projectmatig werken als conditio sine qua non. Projectmatig werken is een vak en een onmisbare kerncompetentie in de bulk van alle initiatieven van strategie-executie. Period.

Verder lezen? Alampi, Jim. Great to Excellent; It’s the Execution! Overcoming the natural barriers to profitable Company Growth, CreateSpace Independent Publishing Platform, 2013. Amabile, Teresa en Steven Kramer. The Progress Principle. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Review Press, 2011. Beer, Michael en Nitin Nohria. Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, 2000. Boonstra, Jaap. Verandermanagement in 28 lessen, Business Contact, 2013. Borg, James. Persuasion. The Art of Influencing People, Pearson Prentice Hall, 2007. Bossidy, Larry en Ram Charan. Execution. The Discipline of Getting Things Done, Crown Business, 2009. Bregman, Peter. 18 Minutes. Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done, Orion, 2011. Covey, Sean, Chris McChesney, Jim Huling met Ronald van Westering. De 4 disciplines van uitvoering. Business Contact, 2013. Drucker, Peter F. The Effective Executive, Routledge, 2011. Flander, Jeroen De. The Execution Shortcut. Why Some Strategies Take the Hidden Path to Success and Others Never Reach the Finish Line, the performance factory, 2013. Gilbert, Xavier, Bettina Büchel en Rhoda Davidson. Smarter Execution. Seven Steps to Getting Results, Financial Times Prentice Hall, 2008. Gino, Francesca. Sidetracked. Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan, Harvard Business Review Press, 2013. Gratton, Lynda. Living Strategy. Putting People at the Heart of Corporate Purpose, FT Prentice Hall, 2000. Hambrick, Donald C., David A. Nadler en Michael L. Tushman. Navigating Change. How CEO’s, Top Teams, and Boards Steer Transformation, Harvard Business School Press, 1998. Kaplan, Robert S. en David P. Norton, Strategy Maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business Review Press, 2004. Kegan, Robert en Lisa Laskow Lahey. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. Seven Languages for Transformation, Jossey-Bass, 2001. Kohlrieser, George. Hostage at the Table. How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others, and Raise Performance, Jossey-Bass, 2006. Kohlrieser, George, Susan Goldsworthy en Duncan Coombe. Care to Dare. Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership, Jossey-Bass, 2012. Kotter, John P. Leading Change, Harvard Business Review Press, 1996. MacLennan, Andrew. Strategy Execution. Translating Strategy Into Action in Complex Organizations, Routledge, 2011. Manzoni, Jean-François en Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-Fail Syndrome. How Good Managers Cause Great People to Fail, Harvard Business School Press, 2002. McKnight, Richard met Tom Kaney en Shannon Breuer. Leading Strategy Execution. How to Align the Senior Team, Design a Strategy-Capable Organzation, and Get All Employees On-Board, TrueNorth Press, 2010. Meyers, Peter en Shann Nix. As We Speak. How To Make Your Point and Have It Stick, Atria Books, 2011. Morieux, Yves en Peter Tollman. Six Simple Rules. How to Manage Complexity Without Getting Complicated, Harvard Business Review Press, 2014. Mouwen, C. A. M. Strategie-implementatie. Sturing en governance in de moderne non-profitorganisatie, Van Gorcum, 2006. Office of Government Commerce. Managing Successful Programmes, The Stationary Office, 2007. Pressman, Jeffrey L. en Aaron Wildavsky. Implementation. How Great Expectations in Washington Are Dashed in Oakland; Or, Why It’s Amazing That Federal Programs Work At All, This Being A Saga of the Economic Development Administration As Told by Two Sympathetic Observers Who Seek to Build Morals On a Foundation of Ruined Hopes, University of California Press, 1984. Rasiel, Ethan M. The McKinsey Way. Using the Techniques of the World’s Top Strategic Consultants to Help You and Your Business, McGraw-Hill, 1999. Rosenzweig, Phil. Left Brain, Right Stuff. How Leaders Make Winning Decisions, PublicAffairs, 2014. Sarasvathy, Saras D. Effectuation. Elements of Entrepreneurial Expertise, Edward Elgar, 2008.

Schaik, Paul van. De prestatiedoorbraak. Van Duuren Management, 2012. Semler, Ricardo. Maverick! The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace, Arrow, 2001. Sinek, Simon. Leaders Eat Last. Why Some Teams Pull Together and Others Don’t, Portfolio / Penguin, 2014. Strikwerda, J. Executing Strategy in Turbulent Times. How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van Gorcum, 2007. Thompson Jr, Arthur A., A. J. Strickland III en John E. Gamble. Crafting and Executing Strategy. Text and Readings, McGraw-Hill/Irwin, 2005. Tushman, Michael L. en Philip Anderson. Managing Strategic Innovation and Change. A Collection of Readings, Oxford University Press, 2004.

Eindnoten

i

Dit artikel is gebaseerd op de volgende bronnen: (1) de tussenstand van een langlopend onderzoek onder tientallen bestuurders uit de private en (semi-) publieke sectoren, nationaal en internationaal; (2) Turner’s visie op en ervaring met meer dan honderd strategieexecutieprogramma’s van bijna twintig jaar; en (3) literatuur en case studies. ii

Maite Vermeulen, ‘Voedselverspilling kost ons jaarlijks 4,4 miljard’, http://www.nrcnext.nl/blog/2011/11/01/voedselverspilling-kost-onsjaarlijks-44-miljard/, 1 november 2011. iii

Joris Lohman, ’28 procent van de landbouwgrond gaat op aan weggegooid voedsel’, http://www.trouw.nl/tr/nl/12744/Youth-FoodMovement/article/detail/3509820/2013/09/14/28-procent-van-de-landbouwgrond-gaat-op-aan-weggegooid-voedsel.dhtml, 14 september 2013. iv

Robert S. Kaplan en David P. Norton, The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Press, 2008. Zie bijvoorbeeld Economist Intelligence Unit, ‘Strategy Execution: Achieving Operational Excellence. The Benefits of Management Transperancy’, http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Celeran_EIU_WP.pdf, november 2004.

v

Michael Moesgaard Andersen en Flemming Poulfelt, Beyond Strategy. The Impact of Next Generation Companies, Routledge, 2014.

vi

Wilco Dekker en Jonathan Witteman, ‘Toen vierde hoogmoed nog hoogtij’, De Volkskrant, 24 maart 2014.

vii

Brad Power, ‘How GE Stays Young’, http://blogs.hbr.org/2014/05/how-ge-stays-young/, 13 mei 2014.

viii ix

Brad Power, ‘Make Your Organization Anti-Fragile’, http://blogs.hbr.org/2013/06/make-your-organization-anti-fr/, 24 juni 2013.

Brad Power, ‘Make Your Organization Anti-Fragile’.

x

The Standish Group, ‘CHAOS Manifesto 2013. Think Big, Act Small’, http://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf, 2013.

xi

Jim Collins en Morten T. Hansen, Great by Choice. Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive Despite Them All, Random HouseHarper Business, 2011. xii

Jacques Pijl, Het nieuwe normaal. De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie, Haystack, 2014.

xiii

Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy. The Difference and Why It Matters, Crown Business, 2011.

xiv

Zie bijvoorbeeld Jim Collins en Jerry I. Porras. Built to Last. Sucessful Habits of Visionary Companies, Random House Business Books, 2005; en Hans van der Loo, Energy boost. Voor jezelf, je team en je organisatie. Presteren omdat je er zin in hebt, Van Duuren Management, 2013.

xv

Jim Collins en Jerry I. Porras. Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies.

xvi

Eelke Pol, ‘Wendbaarheid. Of hoe Darwin toch een beetje gelijk heeft’, http://www.managementsite.nl/22485/strategiebestuur/wendbaarheid-nieuw-organiseren.html, 1 november 2011. xvii

Economist Intelligence Unit, ‘Organisational Agility: How Business Can Survive and Thrive in Turbulent Times’, http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdf, maart 2009. xviii xix

Nadia Goodman, ‘How to Stop Over Thinking and Get Things Done’, http://www.entrepreneur.com/blog/224784, 25 oktober 2012.

Scott Keller en Colin Price, Beyond Performance. How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Wiley, 2011.

xx

David P. Norton, ‘Making Strategy Execution a Competitive Advantage. Results of Research Sponsored by Cognos, an IBM Company, and Conducted by the Balanced Scorecard Collaborative’, http://public.dhe.ibm.com/software/data/swlibrary/cognos/pdfs/articles/ar_axson_making_strategy_execution_competitive_advantage.pdf, juni 2006. xxi

Jim Collins, Good to Great. Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, Random House Business Books, 2001.

xxii

Tom Peters, De kleine grote dingen. 163 manieren om je resultaat te verbeteren, Spectrum, 2010.

xxiii

Jacques Pijl. Het nieuwe normaal. De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie.

xxiv

Robbert de Ruijter, ‘#2ADVANCE: iedere AFAS-medewerker gaat voor een 9’, http://blog.afas.nl/insite-afas/2advance.

xxv

Anneke Goudswaard, Ellen van Wijk en Sarike Verbiest, ‘De toekomst van flex. Een onderzoek van TNO naar flexstrategieën van Nederlandse bedrijven’, https://www.tno.nl/downloads/de_toekomst_van_flex_tno_rapport.pdf, 9 mei 2014. xxvi

Gallup, ‘State of the Global Workplace. Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide’, http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global-workplace.aspx, 2013.

xxvii

Scott Keller en Colin Price, Beyond Performance. How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Wiley, 2011.

xxviii xxviii

Gallup, ‘State of the Global Workplace. Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide’, http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global-workplace.aspx, 2013. xxix

Allison Rimm, ‘Tips for Energizing Your Exhausted Employees’, http://blogs.hbr.org/2013/11/tips-for-energizing-your-exhaustedemployees/, 26 november 2013. xxx

Roderick Tingen, ‘Geen Haags geleuter’, http://www.geschiedenis24.nl/andere-tijden/afleveringen/2011-2012/Geen-Haagsgeleuter.html, 5 febrauri 2012. xxxi

Tom Peters, ‘EXCELENCE: Tuck in the Shower Curtain’, https://www.youtube.com/watch?v=2dQXDiicghQ, 16 mei 2012.

xxxii

Martin Sommer, ‘Deugdzaamheid en politiek’, De Volkskrant, 22 maart 2014.

xxxiii

Manfred F. R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld. Een handleiding, Uitgeverij Nieuwezijds, 2003.

xxxiv

Simon Sinek, ‘How Great Leaders Inspire Action’.

xxxv

Frits Bolkestein, ‘Wie de vorm beheerst, is de inhoud meester. Over retorica en politiek’, https://onzetaal.nl/wie-de-vorm-beheerst-isde-inhoud-meester.

xxxvi

Stanford Graduate School of Business, ‘8 Storytelling Tips for Business Leaders’, http://stanfordbusiness.tumblr.com/post/74226096881/8-storytelling-tips-for-business-leaders, februari 2014. xxxvii

Peter Killing, Thomas Malnight en Tracey Keys, Must-Win Battles. Creating the Focus You Need to Achieve Your Key Business Goals, Financial Times Prentice Hall, 2005. xxxviii xxxix

Scott BelskyVerified account@scottbelsky, Thinking: Sometimes it's best to break through, not circumvent.

http://www.kennislink.nl/publicaties/spiegelneuronen-socialer-dan-gedacht

xl

Kate Everson, ‘EQ: A study in manipulation’, clomedia, 20 juni 2014

xli

Ron Ashkenas, ‘The Problem with Executive Isolation’, http://blogs.hbr.org/2013/07/why-we-isolate-senior-leaders/, 9 juli 2013.

xlii

Tom Peters, De kleine grote dingen. 163 manieren om je resultaat te verbeteren.

xliii

Ron Ashkenas, ‘The Problem with Executive Isolation’.

xliv

Jacques Pijl, Het nieuwe normaal. Naar een interview met Ben Verwaayen tijdens het Turner Event op 5 juni 2008.

xlv

Jan Tromp, ‘John de Mol. In de Talpahut van Oom John is geen tegenspraak. Het Dinsdagprofiel’, De Volkskrant, 31 januari 2012.

xlvi

Peter Bekkering, ‘Helena Ohlsson: “Branding Ikea-FM grootste uitdaging”’, http://www.fmm.nl/topics/facilitaireorganisatie/achtergrond/helena-ohlsson-branding-ikea-fm-grootste-uitdaging, 7 oktober 2012. xlvii

Jim Collins en Morten T. Hansen. Great by Choice, Uncertainty, Chaos, and Luck—Why Some Thrive Despite Them All.

xlviii

Raphael Klees, ‘Verne Harnish: “Speel niet om niet te verliezen, speel om te wínnen”’, http://www.mkbservicedesk.nl/8242/verneharnish-speel-niet-niet-verliezen.htm, 14 november 2013. xlix

Joe Evans, ‘The Roles of the Internal and External Strategist’, http://www.methodframeworks.com/blog/2010/roles-internal-andexternal-strategist/index.html, 5 februari 2010. l

Joe Evans, ‘The Roles of the Internal and External Strategist’.

li

Jocelyn R. Davis, Henry M. Frechette, jr. en Edwin H. Boswell, Strategic Speed. Mobilize People, Accelerate Execution, Harvard Business Press, 2010, figure 1-2, 1-3.

lii

Coert Visser, ‘5 progressiegerichte vragen: een krachtige sequentie’, http://progressiegerichtwerken.nl/5-progressiegerichte-vrageneen-krachtige-sequentie/, 14 juli 2012.

liii

NOS, ‘Van Gaal: We hebben nog niets’, http://nos.nl/wk2014/artikel/660781-van-gaal-we-hebben-nog-niets.html, 13 juni 2014.