Evaluatierapportage Praktijkbegeleiding. Bureau Frontlijn. Frontlijnsturing betekent allereerst uitgaan van het werk zelf op de

Bureau Frontlijn

Evaluatierapportage Praktijkbegeleiding

Januari 2010 “Frontlijnsturing betekent allereerst uitgaan van ‘het werk zelf’ op de publieke werkvloer van de grote stad. Het primaire proces in de relatie tussen burger en bestuur staat centraal: van daaruit wordt gedacht, gehandeld, georganiseerd en gestuurd. Dan gaat het om de operationele kwaliteit van het stedelijk bestuur door middel van concrete acties op een moment dat het er ook daadwerkelijk toe doet” (Hartmans & Tops, 2005).

Samenvatting

Evaluatierapportage Praktijkbegeleiding – November 2009

Dank We bedanken onze sponsors en opdrachtgevers, in het bijzonder wethouder Kriens, algemeen directeur JOS, I. Bakker en algemeen directeur dS & V, H. Goedhart. De ruimte die we hebben gekregen, om aan de slag te gaan en nieuwe methoden te bedenken, hebben we als een bijzonder groot goed ervaren. Hierdoor was het mogelijk met een frisse blik naar de problemen te kijken. Zonder dat vertrouwen en de vrijheid om te handelen hadden we niet op deze wijze in de haarvaten van de oude wijken kunnen zoeken naar oplossingen. Ook als de ‘Frontlijnlogica’ botste op de ‘beleidslogica’ bleven de sponsors ons steunen. Het getuigt van lef, om zonder de uitkomsten te weten, een Frontlijnteam in te zetten op cruciale onderwerpen en in cruciale plaatsen in de stad. Met feitelijk als enige opdracht het ‘beter’ te maken voor de Rotterdamse burger. Vooraf Voor u ligt de eindrapportage van het programma ‘Praktijkbegeleiding’ (armoedebestrijding) van Bureau Frontlijn gemeente Rotterdam. Meetpunt is november 2009. In 2007 is Bureau Frontlijn gestart met de ontwikkeling van een methodiek om achterstandsgroepen mee te laten groeien. Het doel van het programma is: mensen in een achterstandspositie laten groeien naar een zelfstandig en menswaardig bestaan. Het beperken of wegnemen van risicofactoren in de thuissituatie wordt gezien als voorwaarde om groei mogelijk te maken. Al bij de start van het programma bleek dat er feitelijk sprake is van een patstelling tussen enerzijds bewoners en anderzijds hulpverleningsorganisaties en gemeentelijke diensten. Doordat veel bewoners over onvoldoende sociaal en cultureel kapitaal beschikken, kunnen ze niet functioneren in een complexe bureaucratische samenleving. Men begrijpt die ingewikkelde maatschappij niet waardoor ze in een vicieuze cirkel zitten van steeds repeterende ellende. Als je geen brief kan schrijven, als je geen formulieren in kunt vullen en als je niet de juiste vragen kunt stellen aan een loket of aan de telefoon, dan ben je feitelijk verloren. Aan de andere kant zijn gemeentelijke diensten en hulpverleningsorganisaties door hun gestandaardiseerde processen en protocollen niet in staat deze groep burgers naar behoren te bedienen. Een grove analyse leert dat deze groep bestaat uit ongeveer 30.000 gezinnen. Gevolg is feitelijk een soort niemandsland, waarbinnen de overheid met allerlei bypasses en netwerken tracht om oplossingen te forceren. In dit niemandsland is er voor de betrokken burgers sprake van een sterke afhankelijkheid en kwetsbaarheid. Feitelijk kan niemand het zich permitteren om de bureaucratische vaardigheden niet te bezitten. Oefenen in de praktijk Door dezelfde procedures te volgen die gezinnen ook moeten volgen bij het verkrijgen van rechten en het voldoen van plichten, hebben we veel geleerd. We hebben ‘ondervonden’ welke specifieke problemen deze groep tegen komt en wat de barrières en belemmeringen zijn. Daardoor hebben we ook inzicht gekregen in wat wél werkt. Wat zijn de kenmerken van een effectieve aanpak Vanuit de lessen die we geleerd hebben, is een methodiek ontwikkeld die gericht is op groei en zelfstandigheid. Een aantal kenmerken van de methodiek zijn: • Actieve benadering : niet wachten op een signaal, maar er zélf op af gaan en zoeken naar effectieve manieren om in contact te komen met deze groep burgers. • Nabijheid: dicht bij mensen staan, het samen doen, sociaal isolement doorbreken. • Onvoorwaardelijke fase: in deze fase wordt de ‘bodem’ ingevuld, zonder dat we voorwaarden stellen. Feitelijk de onderste trede van de piramide van ‘Maslov’. Eten, drinken, kleding, een dak

2


• •

•

•

•

•

•

•

boven je hoofd en een bed, daar moet je niet over onderhandelen dat heeft iedereen nodig. Pas daarna kan je opbouwen en gedrag veranderen. Totaalaanpak: bij de aanpak worden alle gezinsleden en alle leefvelden betrokken: Wonen, Werk en Inkomen, Gezondheid en Hulpverlening, Sociale Participatie, Veiligheid, Onderwijs. Leren, coachen en intensief begeleiden: Ontwikkeling is de sleutel om de patstelling te doorbreken. Een leereffect bereik je door langdurig te investeren. Door de inzet van studenten kan de begeleiding betaalbaar blijven en toch een hoog rendement opleveren. Zo kan een student per week minstens 20 uur in de thuissituatie aan de gezinnen besteden. Studenten: er wordt gewerkt met studenten om voortdurend een vernieuwende impuls te krijgen vanuit het onderwijs. Studenten zijn jong, verwonderen zich en staan open voor nieuwe ideeën. Dit levert verfrissende energie op en voorkomt dat verandering uitblijft. Om dat proces te versterken wordt er nauw samengewerkt met de verschillende hogescholen. Bejegening: Bejegening blijkt een veel belangrijker onderwerp te zijn dan we van tevoren hadden gedacht. Wanneer je een gedragsverandering bij mensen teweeg wilt brengen, dan moet je ze respectvol benaderen. Hiermee kopiëren we de wijze waarop we zelf behandeld willen worden naar de praktijk van de aanpak. Hands-on: Door direct handelen en door niet bang te zijn om zelf je ‘handen vuil’ te maken, krijgen we snel het vertrouwen dat nodig is. Gebleken is dat er erg weinig organisaties zijn die ‘meehelpen’. Als er sprake is van gedwongen verhuizingen, of zelfs van huiselijk geweld, moeten mensen zichzelf maar redden. Er is weinig aandacht voor praktische zaken en er is weinig tijd beschikbaar om daadwerkelijk aan de slag te gaan. Dit blijkt uit het voorbeeld dat woninginrichting een probleem is bij gezin dat met 3 kleine kinderen en wat plastic tassen op straat straat, zonder gereedschap of handigheid. Emancipatie: Er wordt mét mensen gesproken en niet óver mensen. Dat is nodig voor het zelfvertrouwen en voor het aanleren van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. In veel casemanagement-overleggen wordt óver mensen gesproken. Daarmee worden ze feitelijk als mens buitenspel gezet. Onze ervaring is dat mét mensen spreken zorgt voor meer begrip en meer verantwoordelijkheidsgevoel. Zorg en Handhaving: Aan illegale praktijken, zoals fraude of huiselijk geweld, maken we een einde, maar we lopen niet weg. Het is namelijk zinloos om aan opbouwen te beginnen, als mensen tegen de lamp kunnen lopen vanwege illegale activiteiten. Daarnaast hebben we ook deze plicht als ambtenaar. We zoeken dus altijd naar een oplossing: als het niet rechtsom gaat dan moet het linksom. Handelingsperspectief: we laten nooit een kind of een gezin in de steek. Zelfs als er geen echte oplossing is kan de situatie van een kind of een gezin in alle gevallen worden verbeterd. ‘Fout’ gedrag van ouders ten opzichte van organisaties of regelgeving mag nooit een negatieve weerslag hebben op het welzijn van het kind. Feitelijk zijn daarmee alle gedwongen ‘uit huiszettingen’ en ‘nuluitkeringen’ fout, als er geen beschermende maatregelen worden genomen ten opzichte van het kind.

Modellen: Om een ingewikkelde wereld en ingewikkelde problemen begrijpelijk te maken, gebruiken we modellen (deze modellen worden uitgelegd in deel 4). Onder andere het ‘ABC-model’ (gebaseerd op de piramide van Maslow), dat aangeeft in welke fase van ontwikkeling een gezin zit. Daarnaast gebruiken we het ‘Spaakmodel’, dat inzichtelijk maakt welke vaardigheden en capaciteiten iemand nodig heeft om contacten met de overheid of hulpverlening succesvol te laten verlopen. Het ‘Triademodel’ wordt tenslotte gebruikt om inzichtelijk te maken welke factoren van invloed zijn op gedragsverandering van de gezinnen (capaciteit, gelegenheid en motivatie).

3


Wettelijk kader Het Internationaal Verdrag voor de Rechten van het kind is voor ons een wettelijke basis om burgers te benaderen. In het verdrag staat onder andere, dat het signaleren van risico’s op het ontstaan van opvoed- en opgroeiproblemen een kerntaak is voor alle professionals die met kinderen in aanraking komen. Deze taak is zó belangrijk dat het niet uitvoeren daarvan in strijd zou zijn met het Internationale Verdrag Inzake de Rechten van het Kind (IVRK). Artikel 19: De Staten die partij zijn, nemen alle passende wettelijke en bestuurlijke maatregelen en maatregelen op sociaal en opvoedkundig gebied om het kind te beschermen tegen alle vormen van lichamelijk of geestelijk geweld, letsel of misbruik, verwaarlozing of nalatige behandeling, mishandeling of exploitatie, met inbegrip van seksueel misbruik, zolang het kind onder de hoede is van de ouder(s), wettige voogd(en) of iemand anders die de zorg voor het kind heeft (IVRK, Artikel 19) Het wettelijk kader speelt een belangrijke rol binnen de uitvoeringspraktijk. Het uitgangspunt is dat we ons niet zozeer focussen op het woord van de wet; maar dat we proberen te sturen dat er in de zin van de wet wordt gehandeld. Reflectie op eigen handelen Zoals eerder opgemerkt botsen de ‘Frontlijnlogica’ en de ‘Beleidslogica’ regelmatig met elkaar. Dit heeft in een aantal gevallen de relatie met diensten en hulpverleningsinstellingen onder druk gezet. In het ‘heetst van de strijd’, met meestal een acute casus als onderwerp, ging het niet altijd goed. We hebben daarvan proberen te leren. Vanuit de opdracht en vanuit de intrinsiek gevoelde noodzaak tot verbeteren en veranderen, werd soms te hard op een deur geklopt die feitelijk al open stond. Dit leidde tot irritatie. Hoewel we zeker kunnen verbeteren lijken conflicten soms niet te vermijden. Het geeft wel het gevoel van knikkers op een platte schaal in evenwicht houden. Doen we niets met onze bevindingen en zijn we te bescheiden, dan zijn burgers en vooral kinderen de dupe en veranderd er niets. Zijn we te stevig dan ontstaat mogelijk een conflict, omdat door mensen in de betrokken organisaties vanuit andere logica’s wordt gedacht. ‘Zonder wrijving geen glans’ is een gezegde van één van onze sponsors en waarschijnlijk klopt dat. Onze les is dat we stevig en eigenwijs blijven, maar ook onnodige conflicten moeten vermijden. Overigens merken we ook op dat we in de afgelopen periode met veel betrokken professionals hebben samengewerkt. Hierdoor hebben we met diverse organisaties goede contacten op kunnen bouwen. Deze samenwerking is zeer belangrijk geweest voor de ontwikkeling van de methodiek. Intake en begeleiding Tijdens de intake en begeleiding vallen een aantal zaken op. 71% van de gezinnen is afhankelijk van een uitkering. 82% van de gezinnen kampen met schulden. Van deze groep hebben alle gezinnen schulden door achterstanden bij de betaling van primaire lasten zoals gas/water/licht en huur. Verder hebben opvallend veel mensen (78%) gezondheidsklachten, veel kinderen kampen met astma, vooral in Pendrecht. Ook is er in veel gevallen sprake van huiselijk geweld in het verleden of recentelijk huiselijk geweld (34%). Wantrouwen Hoewel deze groep dus erg afhankelijk is van ‘de overheid’ is er opvallend vaak sprake van wantrouwen, ontevredenheid en verstoorde relaties. 61% heeft problemen met de klantmanager van Sozawe, 49% heeft en verstoorde relatie met leraren op de (basis)school en maar liefst 88% is ontevreden over de hulpverlening. Er is vooral erg veel wantrouwen ten opzichte van ‘Jeugdzorg’. Hulpvraag / huisbezoek Verder valt op dat slechts een beperkt aantal ouders een brede hulpvraag kan formuleren. Als het om problemen op meerdere leefvelden gaat, heeft slechts 12 % inzicht in de eigen situatie. Door het

4


ontbreken van sociaal en cultureel kapitaal is er dus zelfs geen inzicht in de eigen problematiek. Dit onderstreept dat een actieve houding nodig is van de ‘hulpverlener’ en dat feitelijk ook altijd een huisbezoek nodig is. Een actieve houding gecombineerd met eigen waarnemingen brengt veel aan het licht. Een totaalaanpak (alle gezinsleden/ alle leefvelden) kan pas effectief en duurzaam zijn als ook werkelijk alles wordt aangepakt. Gezinsbegeleiding De resultaten van de begeleiding zijn positief te noemen. Het lukt om mensen een stap de ladder op te krijgen, waardoor ze (weer) zelfstandig verder kunnen. Toch zijn er zeker bij de operationele uitvoering nog zwakke plekken en ontwikkelpunten. Bijna dagelijks zijn er nog lessen te leren en hier wordt proactief mee om gegaan. Daar tegenover staat dat er ook veel ontwikkelkracht is door het in de praktijk aan de slag zijn met deze gezinnen. Kosten De kosten per succesvol begeleid gezin zijn relatief laag ca. 5000 euro. De gezinnen zijn dan op het niveau dat ze duurzaam het huishouden en de opvoeding op orde hebben en kunnen instromen naar (on)betaald werk. Leren Door het ontwikkelen van de methodiek hebben we geleerd op twee fronten. Het laten meegroeien van mensen vraagt niet alleen beweging bij de mensen zélf maar ook beweging bij betrokken organisaties. Het vraagt ook iets van de overheid om medewerkers mee te laten groeien. Het model van Poiesz (deel 3.6) laat zien dat om achterstandsgroepen ‘mee te laten groeien’ drie factoren van groot belang zijn namelijk: motivatie, capaciteiten en gelegenheid. We zien goede kansen om capaciteiten bij mensen te ontwikkelen door mét hen samen te werken. Als we op twee fronten verbeteren (namelijk: capaciteiten vergroten bij de gezinnen én gelegenheid verbeteren door de diensten) neemt het resultaat in het kwadraat toe. Geschiedenis Hoe is het nu allemaal zover gekomen? Vanaf begin jaren ‘80 werd het uitkeringsbeleid drastisch gewijzigd. De bijstandsuitkering werd losgekoppeld van het minimumloon. Gezien de grote werkeloosheid waren er financiële prikkels nodig om meer mensen aan het werk te krijgen. Het beleid was kennelijk succesvol, deels door de economische groei, maar ook door de financiële prikkels gingen veel mensen aan het werk. Terwijl de welvaart voor de meerderheid aanzienlijk steeg, werden de achterblijvers op een steeds grotere achterstand gezet. Iedereen moest zich geschikt maken voor de prestatiemaatschappij, niet alleen door zijn vaardigheden te vergroten maar ook door zijn gedrag aan te passen. Veel mensen bleken niet in staat zichzelf te kunnen redden. Zo bleef er dus een groep mensen over die ondanks de financiële prikkels en economische groei niet aan het werk kwam. Zoals we er nu op terug kijken werden ze door het loskoppelen van de bijstandsuitkering van het minimumloon feitelijk veroordeeld tot een leven in armoede. Als je gemiddeld tussen de 45- en 65 euro per week hebt om van te leven met drie kinderen valt dat niet mee. Als je daarnaast schulden hebt is het onmogelijk. En schulden ontstaan snel, een te late betaling is al voldoende als je geen enkele financiële reserves hebt. Marcel van Dam proclameert in zijn documentaire ‘de Onrendabelen’ (20 november 2009) ‘dat Nederland vanaf ongeveer 1980 door bewust beleid op een glijbaan is terecht gekomen naar een ruwer, harder en minder humaan sociaal klimaat, met een groeiend aantal verliezers.

5


In Rotterdam hebben we te maken met een oververtegenwoordiging van groepen mensen, die niet zelfstandig in eigen levensonderhoud kunnen voorzien: zij zijn de ‘onrendabelen’. In economische termen betekent dit: ‘onrendabelen kosten meer dan ze opbrengen’. Ondanks de groei van de welvaart in Nederland kwamen steeds meer mensen onder de in Europa afgesproken armoedegrens terecht. In 1980 leefde 4% van de huishoudens onder de armoedegrens, nu is dat 11%. In Rotterdam is die groep ongeveer 20%, waarvan de helft (30.000 huishoudens) zijn ‘omgevallen’. Die groep heeft te kampen met armoede en repeterende ellende. Hoe nu verder? Het is gemakkelijk om achterom te kijken en te constateren dat in ieder geval een deel van het beleid wat in de jaren ’80 is ingezet niet heeft gewerkt. Het gaat echter om de toekomst. Wat door beleid in de jaren ’80, scheef is gegroeid, kan met nieuw beleid ook weer worden recht getrokken. Als er maar voldoende mensen zijn die dat willen. Er begint consensus te ontstaan met betrekking tot vorenstaande problematiek van de achterstandsgroepen op twee punten: 1) Men vindt de situatie rondom deze groepen, zoals armoede, huiselijk geweld, schooluitval, kindermishandeling, ciminaliteit en overlast niet langer acceptabel. 2) Men is het er over eens dat vroegtijdig ingrijpen zowel sociaal, als economisch de beste rendementen geeft. Ik voeg daar voor de Rotterdamse situatie nog een derde punt als vraag aan toe: 3) Kunnen we het ons nog langer permitteren om een groot aantal kinderen te laten ‘mislukken’, of is dat gezien de vergrijzing en de enorme kostenstijgingen van bijvoorbeeld ziektekosten en criminaliteit een zeer onverstandig beleid. Alleen bij criminaliteit al zijn de kosten bijna verdubbeld van 20 miljard in 2000 naar 37 miljard nu. In een afzonderlijke notitie zullen we daar nader op ingaan. Doel van die notitie is om aanzetten te geven tot een slimme mix van maatregelen die de instemming kan krijgen van zowel de linker- als rechterzijde van het politieke spectrum. Want door welke ‘bril’ je ook naar de problematiek kijkt, de economische bril, de overlast bril, de armoedebril, de gezondsheidsbril, de rechtvaardigheidsbril of de vergrijzingsbril feit is, dat niets doen geen optie is. Bij alle partijen lijkt meer dan voldoende urgentiebesef aanwezig te zijn en dat is hoopvol. Overdracht De overdracht van het programma en de ombouw naar de ‘Sociale teams’, wordt vanaf januari 2010 met verve ter hand genomen. De Sociale Teams worden opgeleid en begeleid door Bureau Frontlijn. De logistieke operatie wordt uitgevoerd door SoZaWe. Per 1 januari 2010 is het programma ‘Praktijkbegeleiding Pendrecht’ omgedoopt naar ‘Sociaal Team Charlois’. De warme overdracht van de methodiek en van de opgebouwde kennis naar de Sociale Teams wordt door ons gezien als groot pluspunt. Er gaat geen kennis verloren en de Sociale Teams kunnen snel operationeel zijn. Kinderen Hoopvol voor Rotterdam is het enorme aantal jongeren in de stad. Hierdoor hebben we eerder last van vergroening dan van vergrijzing. In potentie zitten we dus als het ware op een goudmijn. Als we het goed doen en heel veel in die kinderen investeren, dan ziet de toekomst voor de stad er rooskleurig uit. Dat betekent wel, dat veel beleid en veel uitvoering heel veel beter moet worden. Maar het is en blijft een hoopvol beeld.

6

Inleiding


Sinds juli 2007 is Bureau Frontlijn gestart met het programma ‘Armoedebestrijding door Ontwikkeling van Capaciteiten’ (werktitel: Praktijkbegeleiding). Doelstelling van het programma is om vroegtijdig armoede en risicofactoren in de opgroeisituatie van kinderen te bestrijden. Dit vindt plaats door intensieve begeleiding van gezinnen met kinderen onder de 4 jaar in Charlois en IJsselmonde. De gezinnen worden actief benaderd op basis van GBA-gegevens in de wijk. De begeleiding wordt uitgevoerd door projectmedewerkers (HBO-stagiaires Maatschappelijk Werk en Dienstverlening) die intensief worden aangestuurd door een team van professionals. Doel van deze evaluatierapportage is een beeld te geven van de behaalde resultaten. De resultaten vallen te bezien vanuit twee invalshoeken. In de eerste plaats gaan we in op de resultaten die de begeleiding vanuit het oogpunt van de gezinnen heeft opgeleverd. Daarnaast gaan we in op de ‘lessen’ die we als bureau hebben geleerd gedurende de ontwikkeling en uitvoering van de methodiek. Dit laatste is een essentieel aspect binnen de taakuitvoering van Bureau Frontlijn. Bureau Frontlijn is een proeftuin voor de innovatieve aanpak van grootstedelijke problematiek. Ze heeft daartoe enkele concrete taken zoals: het signaleren van problemen vanuit de frontlijn, het ontwikkelen en het uitvoeren van nieuwe methodieken en het verbeteren van processen in- en tussen de gemeentelijke diensten. Bureau Frontlijn probeert via bovenstaande taken de wereld van de (Rotterdamse) burger dichterbij de wereld van de (Rotterdamse gemeentelijke) instellingen te brengen. Bureau Frontlijn gaat vanuit een neutrale positie in dialoog met de burger en komt op die manier in aanraking met zijn leefwereld en problematiek. Juist dáár waar het beleid niet goed aansluit op de behoefte van de burger; springt Bureau Frontlijn ‘in het gat’. Via deze werkwijze probeert Bureau Frontlijn om de dienstverlening van de gemeentelijke diensten beter te laten aansluiten op de behoeften van de burger, waardoor er betere resultaten behaald kunnen worden op veel fronten. Medewerkers van Bureau Frontlijn werken niet ‘van achter een bureau’; maar juist vanuit de wijk, de straat, de gezinssituaties etc. Medewerkers bij Bureau Frontlijn zoeken bewust de uitvoeringspraktijk op en vertalen die ervaringen naar nieuwe methodieken en organisatorische processen. De operationele processen hebben de functie om tot grootschalige (organisatorische) verbeteringen te komen. Door dezelfde processen ‘te doorlopen’ die de burger ook moet doorlopen, wordt geleerd van de huidige processen en kan een methodiek ontwikkeld worden die dicht bij de burger staat. De uitvoeringspraktijk staat dus ten dienste van een hoger doel; namelijk het ‘begrijpen’ van de situatie en van daar uit ontwikkelen van nieuwe methodieken. In het verlengde daarvan is het dus zaak binnen deze evaluatierapportage niet alleen naar de behaalde resultaten voor de gezinnen te kijken, maar ook naar de behaalde resultaten binnen de stad. Voorbeelden van de concrete resultaten die zijn ontwikkeld ter ondersteuning van ‘goede dienstverlening aan de Rotterdamse burger’ zijn de opleidingsprogramma’s voor frontlijnwerkers; illustratieve casusbeschrijvingen; de conferentie in maart 2009 (‘Frontlijnaanpak achter de voordeur’); en de methodiekbeschrijving ‘Meegroeien van Achterstandsgroepen’. Resultaten van de gezinsbegeleiding staan in verband met de mate waarin de gezinnen hun rechten en plichten kunnen ‘effectueren’, dus aanspraak kunnen doen op dienstverlening. Poiesz noemt dit binnen zijn triade-model de factor ‘gelegenheid’ (zie deel 4; model van Poiesz). ‘Gelegenheid’ wordt door Poiesz uitgelegd als de de mate waarin de omgeving het gedrag (on)mogelijk maakt. In hoofdstuk 3 wordt aangetoond dat de doelgroep een grote afhankelijkheid heeft van de overheid en gemeentelijke dienstverlening. Waar een modaal verdienend gezin misschien 2 keer per jaar een

7


contactmoment heeft met de Belastingdienst; hebben gezinnen uit deze doelgroep er gemiddeld 15. Vooral als je niet beschikt over bureaucratische vaardigheden is er een grote kans op miscommunicatie en dit maakt de groep kwetsbaar. Om dit laatste te verbeteren wordt er stevig geïnvesteerd in de capaciteiten van de groep binnen het programma Praktijkbegeleiding. Niet zonder resultaat (hoofdstuk 4). Het is echter niet genoeg. De mate waarin de omgeving gedrag (on)mogelijk maakt zal altijd een belangrijke determinant zijn. Is er een betere plek dan de thuissituatie om te kijken naar de dagelijkse ervaringen van een afhankelijke groep mensen waar veel ontwikkelpotentieel zit (kinderen onder de 4 jaar)? Er is veel te winnen, maar ook veel te verliezen. Hiermee wordt duidelijk dat er een verband en zelfs een afhankelijkheid bestaat tussen de ontwikkeling van de gezinnen zélf en de kwaliteit van dienstverlening (‘gelegenheid’). Aangrijpingspunten binnen deze visie op ‘dienstverlening’ worden in deel 4 uiteengezet als conclusie en uitgangspunten voor de toekomst.

8


Inhoud Samenvatting

2

Inleiding

7

Deel 1

Organisatie & Capaciteit 1.1 Uitvoerend team 1.2 Stageplaatsen 1.3 Inzet van studenten als belangrijke succesfactor 1.4 Capaciteit en Tijdsinvestering 1.5 Ontwikkelingshindernissen

10 10 11 12 13 15

Deel 2

Instroom en 0-meting doelgroep 2.1 De Begeleidingscyclus 2.2 Proactieve werving: via het GBA 2.2 Wat treffen we aan? 2.3 De betekenis van de ‘hulpvraag’ binnen Praktijkbegeleiding

16 16 17 17 21

Deel 3

Resultaten van gezinsbegeleiding 3.1 Kerngegevens en capaciteit 3.2 Kosten 3.3 Resultaten per Leefgebied 3.4 Indirecte resultaten 3.5 Kritische ontwikkelpunten binnen de gezinsbegeleiding 3.6 Kritische ontwikkelpunten gekoppeld aan externe factoren 3.7 Kritische punten frontlijn versus staande organisatie 3.8 Lerend vermogen vanuit de Frontlijn

22 22 23 24 26 27 29 30 30

Deel 4

Resultaten in context 4.1 Doel Programma 4.2 Bevindingen 4.3 Benadering 4.4 Bejegening 4.5 Aan het werk 4.6 Hulpmiddel bij verstoorde contacten met de overheid 4.7 Economische effecten 4.8 Toekomst

40 34 35 36 37 41 42 42 42

Bijlage 1:

‘Werkwijze en visie van het programma Praktijkbegeleiding’

Bijlage 2:

‘Begeleidingscyclus’

Bijlage 3:

‘Rapportage gekoppeld aan de begeleidingscyclus’

Bijlage 4:

‘Begeleidingscriteria Urgente Fase’

Bijlage 5:

‘Begeleidingscriteria in routine in het huishouden’

Bijlage 6:

‘Eindstatus gezin’

Bijlage 7:

‘Opleidingsprogramma Projectmedewerkers’

Bijlage 8:

‘Inhoud Operationele Methodiekbeschrijving’

Bijlage 9:

‘Inhoud Handleiding Projectmedewerker’

9

Deel 1 Organisatie & Capaciteit

1.1


Uitvoerend team

De samenstelling van het projectteam is als volgt (per september 2009): • • • • • •

1 projectleider 1 assistent projectleider (verantwoordelijk voor de methodiekontwikkeling en onderwijszaken) 2 casusbegeleiders 3 werkbegeleiders 30 projectmedewerkers (stagiaires HBO, MWD) ca. 120 gezinnen in actieve begeleiding (4 gezinnen per student)

Hieronder zijn de taken nader omschreven: Functie Projectleider

Hoofdtaken Bepalen van de koers op proces- en uitvoerend niveau Promoten en uitdragen van frontlijnsturing zowel binnen het project als daarbuiten Personeelszorg binnen programma Zorgen dat de randvoorwaarden (materialen/financiën/computers/meubilair e.d.) (kunnen) worden ingevuld Representatie Ondersteuning bij complexe casussen Eind verantwoordelijke voor het gehele programma Intakes Assistent Projectleider Procesbewaking: ontwerp, verbetering en omschrijving van processen Methodiekontwikkeling Casusescalatie en knelpuntenrapportage in het kader van frontlijnsturing Kwaliteitsborging Intakes Kennisontwikkeling Onderwijs/stage zaken Casusbegeleider Ondersteuning van complexe casussen Administratieve en operationele ondersteuning tijdens werving & selectieproces Werkbegeleider 1. Begeleiden van - projectmedewerkers - frontlijnmoeders - gezinnen 2. Het ondersteunen en uitdragen van de uitgangspunten binnen de methodiek en via een kritische en professionele houding een constructieve bijdrage leveren aan de methodiekontwikkeling 3. Inrichting werkomstandigheden projectmedewerkers Projectmedewerker Begeleiding van gezinnen Organiseren en uitvoeren van projecten

10


Projectleider

Assistent Projectleider Methodiekontwikkeling & Onderwijszaken

Casusbegeleider

Werkbegeleider

Ca. 10 Project medewerkers

Ca. 40 Gezinnen

Hierboven ziet u een organigram van de huidige projectorganisatie. De verhouding van 1 werkbegeleider op 10 projectmedewerkers blijkt echter te intensief. We zien in dat het reëel is om 6 tot 8 projectmedewerkers per werkbegeleider in te delen. Een projectmedewerker kan dan 4 tot 5 gezinnen tegelijk begeleiden. Dit betekent dat een werkbegeleider binnen deze constructie 25 tot 40 gezinnen tegelijk in begeleiding kan hebben. Binnen deze evaluatie zijn berekeningen niet op de zojuist beschreven capaciteit gebaseerd. We zijn bij de berekeningen uitgegaan van de capaciteit zoals we die op dit moment hebben (namelijk 3 werkbegeleiders en 30 projectmedewerkers).

1.2

Stageplaatsen

Binnen Praktijkbegeleiding hebben vanaf september 2007 tot juli 2009, tweeënveertig stagiaires succesvol hun stage afgerond. Eén stagiaire heeft haar stage voortijdig moeten beëindigen. Op dit moment biedt Praktijkbegeleiding dertig stageplaatsen aan MWD studenten (HBO). De stagiaires zijn afkomstig van verschillende onderwijsinstellingen zoals: de Hogeschool van Rotterdam, INHolland Rotterdam en de Christelijke Hogeschool Ede. Aantal stageplaatsen geboden binnen Praktijkbegeleiding (per schooljaar): 2007-2008: 2008-2009: 2009-2010: Totaal:

17 25 30 72

De intensiteit van studentbegeleiding is afhankelijk van het niveau van de stagiaire.

11


HBO studenten werken aanmerkelijk zelfstandiger en hebben minder begeleiding nodig. De kwaliteit die we van een projectmedewerker verwachten (in lijn met de uitvoering van de methodiek) sluit beter aan op HBO niveau. In de schooljaren 2007-2008 en 2008-2009 hebben 16 MBO studenten stage bij Praktijkbegeleiding gelopen. Vanaf schooljaar 2009-2010 is ervoor gekozen een begeleidingsintensiteit van 1 werkbegeleider per 10 stagiaires te nemen. Hierdoor konden er alleen HBO-stagiaires worden aangenomen. Zoals eerder gezegd blijkt deze verhouding te voortvarend; in de toekomst gaan we terug naar een verhouding van 1 werkbegeleider op 6 tot 8 stagiaires.

1.3

Inzet van studenten als belangrijke succesfactor

Binnen de methodiek wordt gewerkt met HBO stagiaires als projectmedewerkers. Het werken met deze projectmedewerkers is één van de belangrijkste succesfactoren binnen de methodiek. Deze mensen zijn jong, kritisch, ze hebben een open blik, ze hebben geen vooroordelen en ze zijn bij uitstek geschikt om ‘breed’ te kijken. Verder wordt hun inzet door de moeders als ‘laagdrempelig’ ervaren. Ze komen niet met een ‘belerend vingertje’ om de moeder te vertellen wat ze verkeerd doet. Student en moeder gaan samen op ‘ontdekkingsreis’ en er vindt daarom een dubbel leerproces plaats. Zowel moeder en/of vader én de student doen belangrijke ervaringen op. Het stelt de moeders gerust dat zij niet de enige zijn die ‘niet precies weten hoe alles in elkaar zit’: als een student even geen antwoord op een vraag kan geven, gaan ze samen op zoek naar het antwoord. Moeders geven aan dat ze het werken met de stagiaires als zeer positief ervaren. Er wordt samengewerkt met drie hogescholen: Hogeschool Rotterdam, INHolland (Rotterdam) en de Christelijke Hogeschool Ede. De hogescholen waar we mee samenwerken zijn zeer te spreken over de geboden stageplaatsen. We bieden intensieve studentbegeleiding. Vele stagebegeleiders geven aan dat stagiaires op andere plaatsen niet zo’n intensieve begeleiding krijgen als bij Praktijkbegeleiding. Het stagejaar wordt gestart met een training van 2 weken waarin de stagiaires uitgebreide voorlichtingen krijgen. We leren stagiaires tijdens deze trainingsweken de stedelijke problematiek in de brede zin van het woord kennen. Dit koppelen we aan hun concrete positie en mogelijkheden om met de gezinnen aan de slag te gaan. In bijlage 7 is een greep uit het trainingsaanbod voor projectmedewerkers weergegeven. Gedurende het jaar door is er een intern onderwijsprogramma waarbij we enerzijds interne kennis delen; maar ook regelmatig voorlichtingen krijgen (van een vragenuurtje van het formulierenteam tot voorlichting over meisjesbesnijdenis en voorlichting van de longverpleegkundige). Hiernaast zijn we bezig met vernieuwende ideeën binnen maatschappelijke dienstverlening (‘outreachende dienstverlening’). Dit wordt enthousiast opgemerkt door verschillende docenten van de betrokken scholen. De Christelijke Hogeschool Ede heeft ons gevraagd gedeelten uit de methodiek over te mogen nemen voor de samenstelling van hun minor (‘Samenlevingsopbouw’). De mix van studenten van verschillende onderwijsinstellingen werkt erg verruimend. Deze mix is doorgevoerd in de indeling van de groepen per werkbegeleiders. We zien bij elke hogeschool sterke kanten. Bij de ene hogeschool hebben studenten zeer sterke methodische kennis, terwijl de andere hogeschool studenten levert die mondig zijn en gemakkelijk kunnen communiceren met de doelgroep. Door deze mix leren ook de studenten veel van elkaar. Ze trekken elkaar in positieve zin ‘mee om hoog’. Ook de hogescholen maken gebruik van de verschillende ervaringen en kunnen hierdoor de kwaliteit van het lesprogramma verbeteren. Feitelijk profiteren alle projectmedewerkers van de een zeer brede kennis. Om te ondervangen dat een student omdat hij of zij nog geen professionele kracht is worden er slimme en goed doordachte combinaties gemaakt met professionals zoals de werkbegeleiders. Iedere dag wordt ‘s morgens gebrieft en aan het einde van de dag vindt de debriefing plaats. De

12


planning van de dag wordt besproken en er worden tips gegeven over de aanpak. De werkbegeleider gaat regelmatig mee op huisbezoeken. Zo is er een constante factor binnen de begeleiding. De werkbegeleider is primair aanspreekpunt en draagt uitvoerende verantwoordelijkheid voor de begeleiding van 40 gezinnen. De projectleider en de werkbegeleider doen samen de intake bij het eerste huisbezoek. Zo vindt er een gedegen inventarisatie plaatsvindt waar de stagiaires mee aan de slag kunnen. De werkbegeleider heeft iedere twee weken een uitgebreid casusoverleg met de stagiaires over de gezinnen. Tenslotte vindt er elke drie weken een casusoverleg plaats tussen de werkbegeleider en de projectleider, waarbij alle gezinnen worden besproken. Het verdient onze aanbeveling om bij uitvoering van de methodiek te werken met studenten. De verhouding tussen professionals en stagiaires binnen het team kan variëren. Dit is afhankelijk van de inzet van MBO- en/of HBO-studenten en de inzet van professionals en hun achtergrond en taakomschrijving. Hierover wordt op dit moment een onderzoek gedaan met als verwachte uitkomst een overzicht van competenties van studenten vanuit verschillende studierichtingen in relatie tot begeleiding. In de huidige projectorganisatie gaan we uit van een juiste verhouding bij 1 werkbegeleider op 6 tot 8 studenten.

1.4

Capaciteit en tijdsinvestering

De gemiddelde periode dat een gezin wordt begeleid is 10,5 maanden. Hierbij dient opgemerkt te worden dat dit gemeten is over de gehele looptijd van het programma. Bij aanvang van het project was er nog geen methodiek en diende alles nog ontwikkeld te worden; dit brengt met zich mee dat de effectiviteit binnen de gezinsbegeleiding van (zeer) laag naar steeds hoger is gegroeid. De stagiaires werken in vaste koppels en zij plannen iedere week bij alle 8 gezinnen (4 per projectmedewerker) minstens 1 huisbezoek in. Doordat gezinnen tijdens de eerste (urgente) fase van de begeleiding weinig structuur binnen de dagroutine hebben, worden regelmatig afspraken vergeten. Er moet dan een nieuw bezoek worden gepland. Gedurende de begeleiding treedt hierin verbetering op zodat efficiënter gewerkt kan worden. Afhankelijk van de situatie in het gezin en de fase waarin het gezin zich bevindt, kan de inzet van de begeleiding sterk variëren. Wanneer een gezin in de ‘acute’ fase zit is het soms nodig dat begeleiders 16 uur (2 dagen) per week op huisbezoek gaan om acute zaken te regelen of de administratie op orde te krijgen. Later vermindert de intensiteit van het contact. De situatie in een gezin en de ernst van de situatie bepalen dus de inzet. De inzet wordt dus niet bepaald door voorgeschreven processen. De tijdsbesteding van de projectmedewerker (32 uur per week) ziet er als volgt uit:

13


Organiseren van toegepast project* 3% Reistijd 6% Briefings/Casusoverleg 13%

Huisbezoek Huisbezoek 43%

Reflectie & Ontwikkeling* 13%

Administratie* Reflectie & Ontwikkeling* Briefings/Casusoverleg Reistijd Organiseren van toegepast project*

Administratie* 22%

* Reflectie & Ontwikkeling: in deze tijd wordt gewerkt aan persoonlijke leerdoelen, reflecties en het voorbereiden van schoolopdrachten die direct aan de stage gerelateerd zijn * Administratie: in deze tijd wordt rapportage opgesteld n.a.v. de huisbezoeken. Er worden behandelplannen gemaakt en er worden zaken uitgezocht t.b.v. adviezen voor de gezinnen (informatie inwinnen; advies vragen bij instanties) * Organiseren van een toegepast project: gedurende het jaar organiseert (een groepje) stagiaires een toegepast (sub)project. Dit zijn projecten waaraan alle gezinnen worden uitgenodigd om te participeren. Denk hierbij aan een sinterklaasviering, voorlichting over gezonde voeding, kindertraktaties, assertiviteit, boodschappenproject etc.). De werkbegeleider is fulltime beschikbaar om de stagiaires te begeleiden. Via de stagiaires is de werkbegeleiders verantwoordelijk voor de begeleiding van ca. 40 gezinnen. De stagiaires zijn 4 werkdagen per week aanwezig. De stagiaires hebben één dag onderwijs per week. De tijdsbesteding van een werkbegeleider (36 uur per week) ziet er als volgt uit:

Coordinatie (sub)projecten 3% Fysieke werkomgeving 3% Administratie 19% Reflectiestagegesprekken 14% Interne kennisdeling & teamoverleg 8%

Huisbezoeken & contact met gezinnen 26%

Huisbezoeken & contact met gezinnen Casusoverleggen & Briefings Contact met 'externen' * Interne kennisdeling & teamoverleg

Casusoverleggen & Briefings 19% Contact met 'externen' * 8%

Reflectie- stagegesprekken Administratie Fysieke werkomgeving Coordinatie (sub)projecten

14


1.5

Ontwikkelingshindernissen

Hieronder zijn enkele ‘ontwikkelingshindernissen’ benoemd, die negatief van invloed zijn geweest op de resultaten van het programma: •

•

•

Fysieke ruimte Vanaf het moment dat het programma werd gestart is ook begonnen met werving en begeleiding van gezinnen. De ervaringen tijdens de begeleiding vormden tegelijkertijd de leidraad bij het ontwikkelen van de methodiek. Tijdens de beginfase waren er geen goede werkomstandigheden. De fysieke werkplek was ingericht in de kelder servicepunt Pendrecht, er waren weinig computers en telefoons en zeer regelmatig moest de ruimte verlaten worden in verband met een vergadering etc. Dit heeft uiteraard consequenties gehad voor de resultaten van de gezinsbegeleiding in de eerste periode. Een voorbeeld is de gebrekkige registratiestructuur die eigenlijk pas vanaf februari 2008 sterk is verbeterd. Vanaf september 2008 heeft het programma een vaste fysieke uitvalsbasis gekregen en zijn we verhuisd van de kelder van het servicepunt naar de Baarlandhof 21 te Rotterdam, waar we verschillende ruimten tot onze beschikking hebben. Registratiesysteem In de beginfase was alle aandacht gericht op de gezinnen en op de ontwikkeling van de methodiek. Een registratiesysteem was minder relevant, ook omdat we niet precies wisten wat de begeleiding allemaal in zou gaan houden. Tot op heden worden wekelijkse rapportages in Word en Exel gemaakt. Die systemen zijn niet geschikt en bovendien is werken met deze systemen tijdrovend. Gevolg is dat de registratie niet optimaal verloopt en dat het veel extra werk met zich meebrengt. Ook een evaluatie of rapportage kost extra veel tijd. Inmiddels zijn we op de hoogte gebracht van het registratiesysteem ‘Inforing’. Dit systeem sluit goed aan bij de ontwikkelde methodiek en bijbehorende rapportagebehoefte. We zien deze verbetering als een belangrijke professionaliseringsslag voor de toekomst. ICT problemen Vanaf oktober 2008 kwam er een tijdelijke, trage internetverbinding. Tot op dat moment waren er slechts 2 laptops waarop internet beschikbaar was voor destijds 25 medewerkers. Vanaf begin 2009 zijn we van laptops overgestapt naar vaste computers. Hierdoor werd het mogelijk om gezinsrapportages te printen en centraal op te slaan. Vóór 2009 werd voor de uitwisseling van rapportages voortdurend met USB-sticks gewerkt. De overgang naar vaste computers bracht met zich mee dat de Servicedienst van de gemeente Rotterdam een nieuwe werkplekstructuur moest creëren aan de Baarlandhof. Dit proces is allesbehalve vlekkeloos verlopen. Behalve dat er heel veel tijd en energie is gestoken in het realiseren van de aanvraag, werkte het systeem ook lange tijd slecht. Voortdurend werd de verbinding met de server verbroken met als gevolg dat veel werk opnieuw ingevoerd moest. Door de Servicedienst werden afspraken keer op keer niet nagekomen, gevolg is geweest tijdverlies, gegevensverlies en heel veel ergernis en inefficiëntie. In de maanden september en oktober zijn ruim 210 uren verloren gegaan, doordat het systeem niet naar behoren werkte.

15

Deel 2 Evaluatierapportage Praktijkbegeleiding – November 2009

Instroom en 0-meting

2.1

De begeleidingscyclus

Hieronder is schematisch weergegeven hoe het begeleidingstraject van een gezin eruit ziet. Deze start bij de intake, wordt opgevolgd door begeleiding in de rode (A), oranje (B) en groene (C) fase. Na ca. 6 maanden vindt de afronding plaats. Zes maanden daarna volgt een nazorggesprek. Dit traject is gedetailleerd beschreven in bijlage 2 ‘Begeleidingscyclus’.

Werving Signaal 48 uur - 2 weken Intake & Inventarisatie

1 week

Begeleiding door projectmedewerker start

Begeleiding 2 maanden

Acute problemen opgelost, stabiele thuissituatie: FASE A

Ca. 4 maanden Routine in huishouden en opvoeding, ondersteund door onderwijs-programma, randvoorwaarden voor werk ingevuld: FASE B

Afronding:

FASE C

Nazorggesprek

16


2.2

Proactieve werving: via het GBA

Tijdens het programma vond instroom van gezinnen vooral plaats via actieve werving. Dit hield in dat we alle gezinnen in een bepaald gebied (wijk) actief benaderden op basis van GBA gegevens. Er werd een selectie gemaakt van gezinnen met kinderen onder de 4 jaar en vervolgens werd een huisbezoek afgelegd. Naast de benadering via GBA gegevens, kregen we ook gezinnen aangedragen via de gezinnen die we al in begeleiding hadden. Het aantal gezinnen dat via reeds begeleide gezinnen werd aangemeld is gedurende de looptijd van het programma flink gestegen, waarschijnlijk omdat het programma steeds meer naamsbekendheid kreeg. Op dit moment is ca. 30% van de gezinnen via ‘mond tot mond reclame’ bij ons terecht gekomen. Ongeveer 10% van de aanmeldingen vond plaats via ‘externen’. Zoals DOSA, LZN of basisscholen waar we contact mee hebben. Tenslotte kregen we ongeveer 10% via andere programma’s van Bureau Frontlijn (M&K-programma, Jeugdinterventieteam en Ondersteuning Ouders en Kleuters) gezinnen aangeleverd. De overige 50% van de gezinnen bereikten we door het afleggen van huisbezoeken via actieve werving. Hoe werkt actieve werving? Op basis van de GBA-lijst met gezinnen met kinderen onder de 4 jaar werden loopacties gehouden door het Team Actieve Werving. Dit team bestaat uit casusbegeleiders (teamleden die gemakkelijk aanspreekbaar zijn, de doelgroep goed kennen en meerdere talen spreken) en projectmedewerkers (stagiaires). Dit gebeurt per straat. Wanneer bewoners niet thuis zijn wordt een brief achter gelaten. Het gezin wordt later nogmaals bezocht. Wanneer bewoners wél thuis zijn wordt een korte introductie gegeven van het programma en er wordt een intake gedaan, of een afspraak gemaakt om op een later tijdstip de intake te doen. Het Team Actieve Werving is op zoek gegaan naar zogenaamde ‘slimme vindplaatsen’. Bij scholen in de buurt en bij het winkelcentrum worden gezinnen met jonge kinderen aangesproken. Actieve werving via het GBA blijft een belangrijk element binnen de uitvoering van de methodiek. Deze manier heeft een zeker onbevooroordeeldheid in zich; er zijn geen strenge selectiecriteria behalve het gebied en het feit dat het gezinnen zijn met kinderen onder de 4 jaar. Door de minimale selectiecriteria worden veel mensen bereikt. Tijdens de looptijd van het programma zijn we erachter gekomen dat er veel gezinnen zijn die ondanks dat ze bekend zijn bij de hulpverlening en in allerlei registratiesystemen voorkomen, toch ook veel problemen hebben. Er zijn twee oorzaken aan te wijzen voor dit fenomeen dat gezinnen bekend en geregistreerd zijn en toch veel problemen hebben: 1.) Te vaak wordt er maar op één leefgebied hulp verleend, de andere leefgebieden blijven onderbelicht zodat er geen oplossing komt voor de totaalsituatie binnen het gezin. 2.) De hulpverlening bevat geen ‘lerende elementen’, waardoor de gezinnen niet leren zichzelf te redden en dus vaak terugvallen in problemen. De wervingsmethode heeft aangetoond effectief te zijn bij het bereiken van de gezinnen en het verbeteren van dienstverlening voor de Rotterdamse burger (gezinnen met jonge kinderen). Actieve benadering blijft nodig omdat slechts 5% van de bezochte gezinnen aangeeft dat ze geen hulp nodig hebben.

2.3

Wat treffen we aan?

Hieronder zijn de kenmerken beschreven van de groep gezinnen die we ‘achter de voordeur’ in Charlois en IJsselmonde hebben aangetroffen. Er is voor gekozen om een aantal kenmerken weer te geven die illustratief zijn voor de situatie waarin de gezinnen zich bevinden. Door het gebrekkige registratiesysteem was het lastig betrouwbare statistische gegevens te genereren. Voor onderstaande meting is daarom gebruik gemaakt van harde kerngegevens uit de intakeverslagen van de 133 gezinnen. Van deze 133 gezinnen zijn er 88 gezinnen nog in begeleiding en zijn er 45 gezinnen succesvol afgerond. Deze cijfers zijn gecombineerd met de uitkomsten van een gestandaardiseerde

17


vragenlijst aan 8 mensen uit het (vaste) projectteam over onderstaande indicatoren. Zij hebben antwoord gegeven op de vragen op basis van beschikbare rapportage over begeleiding en afronding van de besproken gezinnen. Tabel: Gegevens van 133 gezinnen gespecificeerd per leefgebied Algemene gegevens Alleenstaande ouders Gemiddelde leeftijd moeder en/of vader Aantal kinderen (18-) Gemiddeld aantal kinderen per gezin

WERK & INKOMEN Gemiddeld inkomen (exclusief kinderbijslagkorting en huurtoeslag)* Inkomenssituatie: Werk Inkomenssituatie: Uitkering Inkomenssituatie: Studiefinanciering Verstoord contact klantmanager Administratie is niet in orde Gezinnen met schulden * Waarvan schulden bij ziektekostenverzekering/energie/huur (primaire lasten) * Gemiddeld schuld * Aantal jaren dat gezin in schulden leeft * Problemen met Belastingdienst Gezin maakt onvoldoende gebruik van financiële voorzieningen (vb: toeslagen belastingdienst, bijzondere bijstand) Stress vanwege financiële situatie GEZONDHEID & HULPVERLENING Gespecialiseerde hulpverlening actief (maatschappelijk werk, gezinscoach, voogd, SMW, MEE etc.) Gespecialiseerde hulpverlening actief geweest Aanvullende (gespecialiseerde) hulpverlening vereist Ouder(s) zijn tevreden over hulpverlening (actief of inactief) Gezondheidsproblemen binnen het gezin (lichamelijke klachten, psychische aandoeningen) WONEN Acute herhuisvestingsvraag Herhuisvestingsvraag (niet acuut) Problemen leefbaarheid woning (veiligheid: bv.

69 32 jaar 327 2,5

78%

Aantal (totaal: 133 gezinnen)

Percentage

€1013,-.

-

30 93 10 81 128 109

22% 71% 7% 61% 96% 82%

109 €6018 57.3 maanden; ca. 5 jaar 74 113

100% -

128

96%

23

17%

72 48

54% 36%

16

12%

105

79%

8 109 129

6% 82% 97%

56% 85%

18


stopcontacten en open bedrading, inrichting niet compleet, onderhoud huis noodzakelijk) Problemen met schoonmaakroutine in het huishouden SCHOLING Analfabetisme en onvoldoende capaciteit om brieven en formulieren te lezen én te begrijpen Inburgering of taalles ouder(s) nodig Verstoord contact met (basis)school (ouders weten de naam van leraren niet; weten niet of kinderen huiswerk hebben of hebben conflict met school). Ouder(s) geven aan hulp te willen krijgen bij huiswerkondersteuning van hun kinderen Kinderen krijgen extra ondersteuning vanuit school (logopedie, bijzonder onderwijs e.d.) SOCIALE PARTICIPATIE & OPVOEDING Opvoedingsproblemen (gespecialiseerd hulp nodig) Opvoedingsadvies gewenst (niet gespecialiseerd) Rotterdampas aanwezig bij aanvang begeleiding Gezinsactiviteiten worden ondernomen Gezin maakt actief gebruik van bibliotheek Kinderen worden door hun ouders voorgelezen Kinderen gaan naar sport- hobbyclub VEILIGHEID Sprake van kindermishandeling (ook: verwaarlozing) Sprake van huiselijk geweld Sprake van huiselijk geweld in het verleden

82

62%

69

52%

44 65

33% 49%

53

40%

21

16%

36

27%

86

65%

8 36 11 25 12

6% 27% 8% 19% 9%

5

4%

8 32

6% 24%

* Cijfers zijn gebaseerd op een afstudeeronderzoek van M. Wiersma (Maatschappelijk Werk & Dienstverlening april 2009). De cijfers zijn gebaseerd op een steekproefsgewijze inventarisatie van moeders die we op dat moment in begeleiding hadden.

19


Hieronder aanvullend enkele tabellen naar aanleiding van de gegevens van de gezinnen die we krijgen vanuit de intake. De eerste tabel laat de inkomensvorm van de gezinnen zien; de tweede tabel geeft de etnische achtergrond van de gezinnen (van de actieve caseload) weer.

Werk 22% Werk Studiefinanciering 7%

Studiefinanciering Uitkering

Uitkering 71%

Overig 5% Nederlands 19%

Hindoestaans 5%

Hindoestaans Dominicaanse Republiek 17%

Dominicaanse Republiek Nederlandse Antillen Marokkaans Turks

Angola 2%

Somalisch Portugees

Suriname 5%

Nederlandse Antillen 20%

Ghana 3%

Guinee Ghana Suriname

Guinee 3%

Angola Portugees Turks 1% 3% Somalisch 7%

Marokkaans 10%

Nederlands Overig

Conclusie Opvallend is in de eerste plaats dat een groot gedeelte van de doelgroep een uitkering heeft (71%). Veel gezinnen hebben financiële problemen, 82% heeft schulden of achterstanden. De schulden bestaan bij alle gezinnen voor een groot deel uit achterstanden in ‘primaire lasten’ zoals gas/water/licht, huur en ziektekosten. Bij 96% van de gezinnen is sprake van stress, mede ontstaan door de slechte financiële situatie. Opvallend is ook dat bij een groot gedeelte van de gezinnen (79%) één of meer gezinsleden gezondheidsklachten ondervinden. Vooral bij kinderen is er (met name in Pendrecht) vaak sprake van astma. De woningen zijn vochtig en beschimmeld. Naast ‘fijnstof’ uit de omgeving is de situatie in de woning van invloed op de ontwikkeling van astmatische klachten. Ook veel ouders geven aan ‘te sukkelen met hun gezondheid’. Het gaat dan vaak om pijnklachten (buikpijn, rugpijn e.d.). Het vermoeden is dat deze klachten vaak samenhangen met de stressvolle situatie binnen het gezin. Ouders zijn vaak (in 88% van de gevallen) ontevreden over de (in het verleden) geboden hulpverlening. Op de vraag of ze eerder hulp hebben gekregen geven zij vaak aan dat ze met hun problemen bij het maatschappelijk werk zijn geweest, maar daar niet zijn geholpen. Veel gezinnen

20


geven tijdens het intakegesprek aan veel wantrouwen te hebben in de richting van ‘jeugdzorg’. Een veel genoemd argument is de angst dat de kinderen ‘weg worden gehaald’. Wantrouwen ten opzichte van de overheid en hulpverlening is op grote schaal aanwezig bij de doelgroep. We zien dat er op verschillende fronten verstoorde contacten zijn met allerlei functionarissen. Voorbeelden hiervan zijn verstoorde contacten met klantmanager (61%), met de contactpersoon van de KBR, met de leraren van de (basis)school (49%) en tenslotte dus met de hulpverlening (88%). Qua etnische achtergrond van de gezinnen zijn er 3 grote kopgroepen: Nederlandse, Antilliaanse en Dominicaanse gezinnen. Iets minder grote groepen worden gevormd door Marokkaanse, Somalische en Hindoestaanse gezinnen.

2.4

De betekenis van de ‘hulpvraag’ binnen Praktijkbegeleiding

Het is kenmerkend voor de methodiek dat tijdens de intake wordt geconstateerd dat er op nagenoeg alle leefgebieden ‘actiepunten’ zijn. Tijdens de intakes wordt ‘breed’ gekeken naar een gezin en daarnaast wordt kritisch bekeken of de kinderen in het gezin zonder risicofactoren kunnen opgroeien en of de ‘basis’ in orde is. Door deze werkwijze constateert het intaketeam van Praktijkbegeleiding dat 8 van de 10 gezinnen problemen hebben op alle leefgebieden. Omdat de gezinnen bij het formuleren van een hulpvraag zelf niet of nauwelijks stil staan bij zaken als bibliotheekbezoek of sportvereniging; is hun perceptie op het begrip ‘probleem’ of ‘hulpvraag’ heel anders. Vaak zien ze alleen zeer acute problemen. Binnen de gezinsbegeleiding wordt dan ook niet gesproken van problemen, maar van actiepunten. Tijdens de intake of tijdens het eerste contact met het gezin wordt hen wel actief gevraagd waar zij zelf hulp mee zouden willen krijgen. In onderstaande tabel is weergeven wat de perceptie is van de ouder(s) op hun hulpvraag, en wat binnen Praktijkbegeleiding wordt geconstateerd als hulpvraag. We kunnen hieruit afleiden dat binnen Praktijkbegeleiding zeer proactief wordt omgegaan met de hulpvraag van een gezin. In de meeste gevallen (83%) gaan de projectmedewerkers met meer dan één actiepunt per leefgebied aan de slag (welke actiepunten dit zijn is weergegeven in bijlage 4-5-6: ‘Begeleidingscriteria’).

Hulpvraag geconstateerd door PB Hulpvraag geconstateerd door ouder(s) - dus actief neergelegd door ouder(s) tijdens intake.

Op 1-2 leefgebieden 3%

Op 3-4 leefgebieden 14%

Op alle leefgebieden 83%

59%

29%

12%

21


Resultaten van gezinsbegeleiding

3.1

Kerngegevens en capaciteit

In totaal zijn er over de gehele looptijd van het programma (ruim 2 jaar) 187 intakes gedaan. Van al deze intakes zijn er 45 gezinnen succesvol afgerond, 88 gezinnen zijn nog in begeleiding. Er zijn 15 gezinnen afgerond zonder een succesvol einde van begeleiding. Van deze 15 gezinnen waren er een aantal gezinnen met ernstige problematiek die zijn overgedragen naar de DOSA of LZN. Daarnaast zijn een aantal van deze gezinnen verhuisd buiten Rotterdam en wilden enkele gezinnen zonder ‘ernstige’ problemen eerder stoppen met de begeleiding. In 39 gevallen is kortdurende begeleiding geboden. In deze gevallen is er sprake van mensen die buiten Charlois of IJsselmonde wonen en buiten de doelgroep vallen (gezinnen met jonge kinderen). Deze kerngegevens zijn hieronder schematisch weergegeven: Aantal op peildatum 1-11-2009 Intakes (op basis van checklist) Gezinnen (actief) in begeleidings-traject door Praktijkbegeleiding Aantal kinderen (18-) Aantal gezinnen succesvol afgerond Afgerond zonder einde begeleiding (overdracht) Kortdurende begeleiding *

88

Totaal aantal periode 1-9-2007 tot 1-11-2009 187 133

206 -

327 45

-

15

-

39

* Kortdurende begeleiding: door de bekendheid van Bureau Frontlijn binnen Rotterdam worden vaak via allerlei kanalen ‘mensen’ aangemeld. Omdat deze mensen niet altijd tot de doelgroep behoren, of binnen het gebied wonen wordt de afweging gemaakt of er langdurige begeleiding kan starten; of dat er een kortdurende interventie gepleegd wordt en het gezin vervolgens wordt overgedragen naar hulpverlening in het betreffende gebied. Dit laatste is bij 39 casussen het geval geweest. Op een willekeurig moment kan met een bezetting van 3 werkbegeleiders en 30 projectmedewerkers ongeveer 120 gezinnen begeleid worden. Dit betekent dat er per jaar 160 gezinnen (met 390 kinderen) intensief kunnen worden begeleid. De duur van een begeleidingstraject van een gezin is gemeten over de gehele looptijd van het programma gemiddeld 10.5 maanden. De gezinnen die op peildatum 1-11-2009 worden begeleid zijn gemiddeld 9 maanden in begeleiding geweest totdat ze werden afgerond.

Capaciteit: Capaciteit op moment X (bezetting: 3 werkbegeleiders en 30 projectmedewerkers) Capaciteit per jaar (bezetting: 3 werkbegeleiders en 30 projectmedewerkers

Aantal Gezinnen: 30 (studenten) *4 (gezinnen) = 120 gezinnen 120 (capaciteit moment x) * 12/9 (gemiddelde duur traject) =

22


160 gezinnen (met ca. 390 kinderen)

3.2

Kosten

1 juli 2007-1 januari 2008: Divers Huisvesting Computers en telefonie e.d. studenten ca € 450,= p/m: 20 studenten vast personeel: 1 (Bureau Frontlijn/DS+V) projectpersoneel (WGI): 3 TOTAAL

€ 6.000,= € 5000,= € 3000,= € 90.000,= € 60.000,= € 135.000,= € 299.000 euro

1 Januari 2008- 1 januari 2009: Divers Huisvesting Computers en telefonie e.d. Computers e.d. eenmalige kosten Studenten ca € 450,= p/m: 30 studenten vast personeel: 2 (Bureau Frontlijn/DS+V) projectpersoneel (WGI): 3 TOTAAL

€ 6.000,= € 15.000,= € 13.000,= € 12.000,= € 135.000,= € 120.000,= € 135.000,= € 436.000

Gemiddelde jaarlijkse kosten bij huidige programmabezetting*: Divers € 6.000,= Huisvesting Baarlandhof € 15.000,= Computers en telefonie e.d. € 13.000,= Studenten ca € 450,= p/m: 30 studenten € 135.000,= Vast personeel: 2 (Bureau Frontlijn/DS+V) € 120.000,= Projectpersoneel (WGI): 3 € 135.000,= TOTAAL € 424.000 * 30 studenten (HBO MWD). Kosten student per stagejaar: 4500 euro. Projectleider & Assistent Projectleider (vaste dienst) Projectpersoneel: 3 gedetacheerd (stadstoezicht en DS+V): 2

Kosten Totale gemiddelde kosten (bezetting 30 projectmedewekers) Totale kosten omgerekend per succesvol begeleid gezin (periode 2007-2009) * Verwachting totale kosten omgerekend per succesvol begeleid gezin (jan. 2009- jan. 2010) *

Aantal Gezinnen: € 424.000 436.00 299.000 + 735.000 ÷ 133 = € 5526 € 424.000 (totale gemiddelde kosten) ÷ 160 (capaciteit per jaar) = € 2650

* Opgemerkt dient te worden dat het programma slechts 2 jaar ‘loopt’ en er veel tijd en dus geld is gaan zitten in ontwikkelkosten. Redelijkerwijs valt te verwachten dat de kosten per gezin nog verder

23


omlaag kunnen worden gebracht. Dit valt ook op te maken uit het verschil tussen totale kosten per gezin over de periode 2007-2009 in vergelijking met de verwachte totale kosten per gezin jan. 2009 – jan. 2010. Variabele kostenraming De vorenstaande kosten zijn berekend aan de hand van een specifieke programmasetting. In totaal bestaat het projectteam uit 7 vaste krachten waarvan 2 mensen vast in dienst zijn via dS+V, 2 mensen gedetacheerd zijn vanuit dS+V en STZ en 3 mensen werkzaam zijn via het WGI. In onderstaande kostenraming is een maximale schatting gedaan van te verwachten kosten. Het is belangrijk op te merken dat het grootste deel van de kosten bestaat uit personeelskosten (ca. 90%). Personeelskosten (7 fulltime plaatsen) Kosten stagiaires (30 plaatsen, 32 uur p/w) Onvoorzien Divers Huisvesting Computers & Telefonie TOTAAL TOTAAL per gezin

€ 420.000 € 135.000 € 15.000 € 10.000 € 20.000 € 13.000 € 613.000 euro € 3830 euro

Bij bovenstaande kosten is getracht de jaarlijkse kosten los te weken van de specifieke programmasetting. Een ander belangrijk variabel aspect binnen de kostenberekening is de ontwikkelkosten. Zoals hierboven berekend is, zijn de kosten per gezin gemeten over de gehele looptijd van het programma (€ 5500) hoger dan de kosten per gezin op dit moment en het komende jaar (€ 2650). Dit heeft te maken met hogere ontwikkelkosten. Gezien bovenstaande argumenten schatten wij in dat het reëel is te verwachten dat de begeleiding per gezin (met beschreven programmasetting dus gebruik makend van HBO-stagiaires) ca. € 3.500 zal kosten.

3.3

Resultaten per Leefgebied

Hieronder zijn illustratieve problemen omschreven waar de gezinnen mee kampen. Daarbij is in de eerste plaats aangegeven hoeveel gezinnen relatief en absoluut in aanraking komen met de genoemde problematiek. Daarna is ingegaan op relatieve en absolute aantallen gezinnen waarbij de problemen via deelname aan gezinsbegeleiding door Praktijkbegeleiding zijn opgelost. Er is gekozen voor de uitsplitsing van illustratieve problematiek. Dat betekent dat onderstaande resultaten niet allesomvattend zijn. In bijlage 4-5-6 staan alle begeleidingscriteria genoemd. Onderstaande gegevens zijn voldoende om een algemeen beeld te krijgen van problemen en resultaten op de verschillende leefgebieden.

24


Actiepunt of Probleem *

WERK & INKOMEN Administratie en financiële routine Toeleiding traject KBR Aantal moeders met schulden Ondersteuning i.v.m. problemen rondom aanmelding en begeleiding door KBR (bemiddelen) Noodpakket voedselbank tijdens acute fase Aanmelding voedselbank Aanvraag Bijzondere Bijstand en andere financiële voorzieningen Verbeterd contact klantmanager GEZONDHEID & HULPVERLENING Toeleiding naar gespecialiseerde hulpverlening Bemiddeling naar huisarts en/of tandarts WONEN Hulp bij huisvesting (zoeken naar woningen) Leefbaarheid woning in orde (inrichting, kindveiligheid woning) Routine in huishouden en schoonmaken SCHOLING Bemiddeling naar taalles of inburgering

Percentage gezinnen dat hulp nodig heeft op dit probleemveld

Absolute waarde

Percentage gezinnen waarbij resultaat wordt behaald na begeleiding door Praktijkbegeleiding

Absolute waarde

Percentage van totale populatie (133 gezinnen)

Aantal gezinnen waarbij hulp nodig is op omschreven probleemgebied

Percentage gezinnen bij wie het probleem is opgelost of het doel is behaald

Aantal gezinnen waarbij resultaat is behaald

96%

128

85%

109

82% 82% 82%

109 109 109

80% 76% 97%

87 83 106

42%

27

100%

27

31% 85%

41 113

92% 82%

38 93

61%

81

42%

34

36%

48

55%

26

61%

81

52%

42

82%

109

82%

89

97%

129

86%

111

62%

82

76%

62

33%

44

90%

120

25


Stabiel contact met basisschool kinderen Hulp bij huiswerkondersteuning SOCIALE PARTICIPATIE & OPVOEDING Toeleiding naar Moeder&Kind Lesprogramma Toeleiding naar Opvoedondersteuning door OOK (vanaf 1-9-2009) Rotterdampassen aanwezig Ondernemen van gezinsactiviteiten Actief gebruik bibliotheek Voorlezen aan kinderen Kinderen nemen deel aan sport- of hobbyclub VEILIGHEID AMK-melding (met betrokkenheid BF) Melden van huiselijk geweld (zoveel mogelijk door moeder/vader zelf)

3.4

49%

65

82%

53

40%

53

65%

34

40%

53

54%

29

16%

21

100%

21

94% 73%

125

96% 80%

120

92% 81% 91%

122 108 121

72% 61% 70%

88 66 85

4%

5

100%

5

6%

8

100%

8

Indirecte resultaten

Ten eerste voelen gezinnen dat medewerkers van Praktijkbegeleiding letterlijk en figuurlijk nabij zijn. Door achter de voordeur hulp te bieden en ‘naast iemand’ te gaan staan krijgen mensen het idee er niet langer alleen voor te staan. Het ‘sociaal isolement’ waarin relatief veel gezinnen uit achterstandswijken vaak verkeren wordt doorbroken. Mensen geven in evaluaties aan dat dit zeer stressverlagend werkt. Zoals een moeder treffend verwoordt in Dagblad de Pers op 27 augustus jl.: ‘Ik vond het moeilijk, je schaamt je toch, je zou willen dat je geen hulp nodig hebt, maar je ziet resultaat. Alles is weer een beetje op gang gekomen. Dat is iets om de rest van mijn leven dankbaar voor te zijn.’ Ook voor professionals werkt de methode. Zij geven aan het verschil te kunnen maken in de levens van gezinnen. Kortom: zij zijn door direct contact met burgers (wederom) in staat te doen waar zij voor zijn opgeleid. Zoals een medewerker van stichting MEE verwoord: ‘Ik heb geen tijd voor de dingen die jullie doen, als ik met iemand praat dan kan ik wel samen meteen de afwas doen, maar daar houdt het ook wel op. Het is een grote toevoeging. Ik heb altijd al de overtuiging gehad dat de dingen die jullie doen nodig zijn om de gezinnen écht te helpen. Ik heb er alleen gewoon geen tijd voor’.

26


Ten tweede blijkt de integrale aanpak van het programma een sleutel tot succes. Problemen manifesteren zich namelijk op meerdere leefvelden. Met de aanpak ligt de aandacht niet langer bij één probleem of één incident, zoals in de huidige hulpverlening vaak het geval is. Door de brede aanpak leven gezinnen niet meer van probleem naar probleem. Door meervoudig te kijken en door het aanleren van capaciteiten centraal te stellen wordt cultureel en sociaal kapitaal ontwikkeld. Zodanig dat gezinnen dié vaardigheden (denk daarbij bijvoorbeeld aan weerbaarheid en bureaucratische vaardigheden) bezitten om zich te kunnen redden in de (Rotterdamse) samenleving anno 2010. Eén van de moeders tijdens een afrondingsgesprek: “Ja, ja ik heb ervaring gekregen dat instanties willen je niet zo graag helpen… als er problemen komen dan zeggen zij.. zelf uitzoeken enne… met mij was het meer dat.. ja ik wist niet de procedures hier in Nederland.. op de Antillen zijn ze heel anders. Toen Bureau Frontlijn was langsgekomen en het was gewoon… ik wíst waarom de dingen zo gebeuren, wat ik moet doen… en ze hadden me niet gezegd ‘ja kom we doen alles voor je’, ze hebben gewoon gezegd. Je moet hier gaan. Zo en dat moet jezelf doen volgen. Ze hadden gezegd: we gaan het niet voor je doen, je moet het zelf doen. Dat leren. We gaan je schuiven. En dat hebben ze gedaan en nu ben ik niet meer in een uitkering. Ik heb nu een baan, ik ben nu manager… ik heb m’n huis gekregen afgelopen maandag … m’n schulden heb ik zelf opgelost.. gelukkig heb ik niet meer terug hoeven gaan naar de schuldhulpverlening,dus ja.. dat had ik zelf geregeld..”

3.5 Kritische ontwikkelpunten binnen de gezinsbegeleiding Tijdens bezoeken van externen (werkbezoeken, stagebezoeken van docenten etc.) drukken wij onze bezoekers steeds op het hart kritisch te zijn richting de methodiek. Door een kritische blik van derden kunnen we de methodiek steeds verder ontwikkelen en verbeteren. Zo zijn ook een aantal ‘zwakke’ plekken aan de oppervlakte gekomen. Het onderkennen van deze zwakke plekken zorgt voor belangrijke verbeterimpulsen en aandachtspunten tijdens de inhoudelijke overdracht van de methodiek. Concrete verbeterpunten kalenderjaar 2010: Op dit moment spelen enkele nieuwe onderwerpen waar we het komende jaar op inhoudelijk vlak aandacht aan moeten besteden. Het gaat om thema’s die verder moeten worden verkend om zo de methodiek verder te versterken. 1. In de eerste plaats de eigen-kracht-impuls. Via de Eigen-Kracht methodiek wordt gebruik gemaakt van het sociale netwerk van de burger, zodat, als we weggaan, deze mensen niet ‘terugvallen’ maar juist worden opgevangen door hun sociale netwerk. Dit idee is ontstaan n.a.v. de externe bezoeken. We willen hier het komende (school)jaar breder op investeren. 2. Het tweede is het psycho-sociale aspect van onze hulpverlening. Binnen de methodiek heeft materiële hulpverlening de overhand terwijl we merken dat we een aantal zaken niet voor elkaar krijgen, omdat er een dieperliggend problemen zijn bij de burger. Het is van cruciaal belang om breed te kijken, en dat betekent dat wordt gekeken wat de oorzaak is van de problemen. Doordat problemen vaak niet in de breedte en diepte worden bekeken vanuit de verschillende diensten, is het in een aantal gevallen onmogelijk een passende oplossing te bieden. We merken dit zelf ook als we blijven trekken aan een moeder die zeer onzeker is, en we hebben geen aandacht voor die onzekerheid, dan worden er onvoldoende resultaten worden geboekt. 3. Ontwikkelen van training gebaseerd op het spaakmodel. Vanaf december zal een HBOstudent (MWD) deze trainingsmethode verder ontwikkelen. De training wordt gegeven in de vorm van een plenaire cursus voor meerdere moeders tegelijk. Er wordt ook gewerkt aan

27


een lesmodule waarbij de stagiaires worden onderwezen om een passende assertiviteitstraining in de thuissituatie (op individueel niveau) te geven. 4. Registratiesysteem: er wordt gewerkt met een registratiesysteem op basis van Word. Dit is te onoverzichtelijk. Daarbij is het lastig betrouwbare statistische gegevens te onttrekken uit de aanwezige data. Per december zijn onderhandelingen over de overname van een registratiesysteem dat wordt gebruikt door meerdere deelgemeenten in Rotterdam en door meerdere achter-de-voordeur-projecten in Nederland. 5. Standaardiseren van pedagogisch consult. Door samenwerking met programma OOK (Ondersteuning Ouder en Kleuter) van Bureau Frontlijn, zien we dat pedagogische huisbezoeken een belangrijke verdiepingsslag bieden. Moeders en vaders blijken vaak behoefte te hebben aan pedagogische tips en ondersteuning. Kritische aandachtspunten: 1. Dat is in de eerste plaats dat de studenten nog altijd teveel vóór de moeders doen waardoor moeders aan het einde van de rit toch nog niet zelfstandig genoeg zijn, of de begeleiding langer duurt dan nodig. Dit blijft ook in de toekomst een aandachtspunt. We hebben het komende jaar een afstudeerder (MWD, HBO) die zich zal verdiepen in het ontwikkelen van onze assertiviteitscursus (n.a.v. het spaakmodel; hoe leer je mensen op de spaken te lopen?). 2. Wanneer de gezinnen voldoende capaciteiten hebben ontwikkeld om zich te kunnen redden zien we een voortdurende afhankelijkheid van de mate waarin een beroep kan worden gedaan op de factor ‘gelegenheid’ (Poiesz). Met andere woorden: in sommige gevallen zien we dat betrokken organisaties niet in staat zijn adequate dienstverlening te organiseren waardoor de gezinnen tóch terugvallen en aangewezen zijn op externe hulp omdat de problemen zo hardnekkig zijn dat ze die (zelfs niet met hun vergrote capaciteiten) aan kunnen. De onderlinge relatie tussen capaciteit, motivatie en gelegenheid om gedragsverandering teweeg te brengen, pleit in dit geval voor een structurele kritische signaleringsfunctie naar organisaties in het veld via de ervaringen van de gezinnen (‘prikkels uit de frontlinie’). 3. De tijdslijnen zijn een hulpmiddel om effectief te werken en kritische te kijken naar de voortgang binnen de gezinnen. De gemiddelde begeleidingstermijn van een gezin is al met een maand teruggebracht. We zien echter nog te vaak dat er vertraging optreedt. In een aantal gevallen komt dit doordat psychosociale problemen binnen de gezinnen niet worden onderkend en dat er dus te weinig rekening mee wordt gehouden. Een ander veel voorkomend probleem is de vertragingen binnen de dienstverlening van organisaties en instellingen, bijvoorbeeld wachttijden bij jeugdzorg en termijnoverschrijdingen van aanvragen voor bijzondere bijstand bij de Sociale Dienst. 4. Routine: het bouwen aan routine in de huishouding en opvoeding is een complexe en tijdsintensieve klus. Begeleiden, leren en coachen van mensen is arbeidsintensief en niet gemakkelijk. Daarom is bewust gekozen voor de inzet van HBO-studenten. Het blijft lastig om de overstap te maken van het oplossen van concrete problemen naar een dieperliggend leerproces. Het is gemakkelijk en verleidelijk om even snel een probleempje vóór iemand op te lossen. Het mét iemand oplossen, betekent het aanleren van capaciteiten, herhalen en coachen, waardoor je een grotere tijdsinvestering moet doen. 5. De verhouding van 1 werkbegeleider op 10 studenten is erg intensief, mede doordat de methodiek nog altijd in ontwikkeling is. Naast de begeleiding kost ook de ontwikkeling veel energie. Om kwaliteit bij de begeleiding van projectmedewerkers en bij de gezinnen te borgen, kan beter gekozen worden voor een lagere verhouding. We hebben daarom gekozen voor een verhouding van 1 werkbegeleider op 6 tot 8 projectmedewerkers.

28


3.6

Kritische ontwikkelpunten gekoppeld aan externe factoren

Het ‘Triade model van Poiesz biedt een eenvoudig en breed toepasbare theorie voor de verklaring, beïnvloeding en voorspelling van gedrag. Het model gaat uit van de veronderstelling dat gedrag het gevolg is van de samenhang tussen drie vaste hoofdoorzaken: Motivatie: De mate waarin een persoon belangstelling heeft voor (het resultaat) van het gedrag. Bij de gezinnen zien we dat er een intrinsieke behoefte bestaat om hun huishouden op orde te krijgen en hun kinderen op te kunnen voeden. Capaciteit: Capaciteit is gedefinieerd als de mate waarin iemand beschikt over de fysieke/mentale mogelijkheden en hulp(middelen) om het gewenste gedrag te vertonen. Het gaat dan bijvoorbeeld om kennis, ervaring, vaardigheden, geld, instrumenten, informatie. Hier ligt een bron van aanknopingspunten waarop de hulpverlening binnen het programma op gebaseerd is! Niet voor niets staat het ontwikkelen van capaciteiten bij moeders centraal. Omdat gebleken is dat moeders juist op dat punt slecht scoren. Gelegenheid: de factor gelegenheid is tenslotte de mate waarin de omgeving het gedrag (on)mogelijk maakt: Is er bijvoorbeeld de mogelijkheid om bijzondere bijstand aan te vragen voor een belangrijke aanschaf als een bed, of kan men een aanvullende opleiding volgen waardoor de kans op werk toeneemt? Hoewel we als welvarend land veel regelingen en voorzieningen kennen, blijkt dat veel mensen hiervan te weinig gebruik van (kunnen) maken. In deel 2 is aangetoond dat de doelgroep een grote afhankelijkheid heeft van de overheid, gemeentelijke dienstverlening en hulpverlening. Waar bijvoorbeeld een modaal gezin hooguit 2 keer per jaar een contactmoment heeft met de Belastingdienst, hebben de gezinnen uit deze doelgroep er gemiddeld 15 per jaar. Maar als je door het ontbreken van bureaucratische vaardigheden, geen formulier kan invullen of geen brief kunt schrijven en aan een balie of aan de telefoon ben je ook niet al te sterk, dan ben je feitelijk verloren, veel voorzieningen gaan aan je neus voorbij. Je kunt geen aanspraak doen op je rechten en je kunt je plichten niet vervullen. Dat maakt je erg kwetsbaar. De overheid en (hulp)organisaties gaan er ten onrechte van uit dat burgers over bepaalde bureaucratische vaardigheden en kennis beschikken en doet te weinig moeite om deze burgers te wijzen op regelingen en rechten. Als door onkunde plichten niet worden vervuld, dan is het gevolg wel kortingen of boetes. Met alle negatieve gevolgen van dien. Daarom wordt binnen het programma Praktijkbegeleiding stevig geïnvesteerd in het ontwikkelen van capaciteiten en (bureaucratische) vaardigheden bij de doelgroep. Met goede resultaten. Dat alleen is echter niet genoeg. De mate waarin de omgeving gedrag (on)mogelijk maakt zal altijd een belangrijke determinant zijn. De overheid en (hulp)organisaties moeten hun dienstverlening voor deze groep mensen toegankelijker maken of er in ieder geval voor zorgen dat mensen zodanig ondersteund worden zodat ze van hun rechten gebruik kunnen maken en ze ook hun plichten op de juiste wijze kunnen vervullen. Vanuit de zojuist beschreven afhankelijkheid tussen de peilers gelegenheid en capaciteit wordt het belang duidelijk dat er structureel prikkels vanuit de frontlinie komen om capaciteit en gelegenheid beter op elkaar te laten aansluiten. We vertalen dit in twee dimensies. Aan de ene kant zou er structureel ruimte moeten zijn voor signalen uit de frontlinie. Deze ruimte moet mogelijk maken dat

29


mensen kunnen DOÉN. Een sterke beweging vanuit de frontlijn vraagt ook om stevige sturing ‘van boven’ (deel 3.7). Dit maakt het voor de werkers op de werkvloer mogelijk en tegelijkertijd verplicht om te handelen conform afspraken en taak. De tweede dimensie heeft te maken met het in staat stellen van de werkers om met die prikkels vanuit de frontlijn te kúnnen werken (deel 3.8). Hierbij staan training en opleiding centraal die leiden tot een hernieuwde kijk op de burger (mentaliteitsverandering).

3.7

Kritische punten frontlijn versus staande organisaties

Het is van groot belang dat er een betere aansluiting komt tussen frontlijnwerkers en de backoffices van de organisaties. Er moet structureel meer capaciteit en ruimte komen om direct met signalen uit de frontlijn aan de slag te gaan. Zo wordt de positie van de frontlijnwerker versterkt en niet ondermijnt. Dat geldt voor werkers in de frontlijn, maar ook voor contacten tussen de verschillende organisaties die gaan over burgers. Geloofwaardigheid richting burgers is belangrijk: voor de burger bestaat er maar één overheid (en niet tientallen organisaties). Dit veranderingsproces bij de backoffices en op ander plaatsen binnen organisaties, vraagt om stevige sturing ‘van bovenaf’, waardoor het voor de werkers op de werkvloer mogelijk- en tegelijkertijd verplicht wordt om te handelen conform afspraken en taak. We zien dat binnen organisaties de overtuiging bestaat dat bepaalde groepen mensen bewust kiezen voor een bestaan aan de onderkant. Het lijkt echter onlogisch te veronderstellen dat deze mensen bewust kiezen voor een ‘lege koelkast’, voortdurende ellende, stress en een slechte gezondheid. Feit is wel dat mensen verkeerd gedrag vertonen en soms ‘domme’ dingen doen. Straffen via kortingen op uitkeringen of boetes lijkt niet altijd de beste optie om gedragsverandering te bewerkstelligen. Wetenschappelijk is ook aangetoond dat gedrag het snelst verandert via beloning van goed gedrag. Kinderen mogen in ieder geval niet de dupe worden van de strafmaatregelen, dat werkt alleen maar negatief in het bijzonder voor het kind. Daarnaast zien we in de praktijk ook dat bij het opleggen van een straf of maatregel, er in te veel gevallen geen rekening wordt gehouden met de gevolgen hiervan voor het welzijn van het kind. Albert Heijn Mentaliteit Waar het feitelijk om gaat in de contacten tussen frontlijnwerkers en medewerkers van organisaties is, zoals één van onze sponsors het noemt de zogenaamde ‘Albert Heijn’ mentaliteit. Een uitgangspunt dat overigens in iedere goede supermarkt wordt gebruikt. Als je aan een medewerker in de supermarkt vraagt ‘waar de soepen staan’, dan gebeurt het volgende: De betreffende medewerker stopt met z’n werkzaamheden en loopt onmiddellijk met je mee om aan te wijzen waar de soepen staan. Omgerekend kost dit meelopen veel meer dan de winst van ca. 5 cent die de supermarkt op de soep maakt. Toch gebeurt het. Niet omdat bij Albert Heijn of andere supermarkten alleen maar welopgevoede en zeer beleefde mensen werken (vaak zijn het scholieren die met vakken vullen een centje bijverdienen). Nee. Het gebeurt vanwege de instructie die ze hebben gekregen om klantvriendelijk te werken.

3.8

Lerend vermogen vanuit de Frontlijn

Opleiding, stages en trainingen Het laten ontstaan van andere inzichten over groepen mensen en het creëren van een ‘Albert Heijn’ mentaliteit gaan niet van zelf. Daar zijn stages, training en opleiding voor nodig. Medewerkers moeten in de gelegenheid worden gesteld om kennis te nemen van nieuwe inzichten en nieuwe oplossingen. Het zou mooi zijn als er bij gemeentelijke diensten en hulpverleningsorganisaties zo’n ‘Albert Heijn’ mentaliteit zou ontstaan. Hierdoor helpt men direct collega’s uit de frontlijn, niet alleen

30


vanwege de instructie vanuit de directie, maar ook omdat ze hun collega’s niet in de kou willen laten staan. En omdat ze het belangrijk vinden voor een betrouwbare overheid te werken. Het is zeer belangrijk om zoveel mogelijk medewerkers te betrekken bij dit proces. Via deze weg staat het belang van de klant voorop zodat zij krijgen waar ze recht op hebben maar ook voldoen aan de plichten die ze hebben.

Ontwikkelde trainingen Gedurende de looptijd van het programma zijn verschillende concrete producties geleverd die de methodiek ondersteunen. 1. Opleidingstraject voor projectmedewerker (opleidingsprogramma, cursusmateriaal). Zie voor inhoud Bijlage 7 & 9. 2. Opleidingstraject t.b.v. overdracht methodiek voor professionals op kleinschalige basis (zoals uitgevoerd bij het Frontlijnteam Delfshaven) 3. Opleidingstraject voor professionals op grootschalige basis (uitgevoerd door Radar Uitvoering, gebaseerd op bovenstaand cursusmateriaal). 4. Verschillende trainingen voor gezinnen (specifiek voor moeders): - Bouwen aan assertiviteit - Administratie in de thuissituatie - Opleidingstraject voor Frontlijnmoeder (dit zijn vrouwen die een traject bij Praktijkbegeleiding hebben afgerond en zelf bij Praktijkbegeleiding vrijwilligerswerk gaan doen). - Subprojecten: boodschappenproject, sinterklaasfeest, voorlichting gezonde voeding, voorlichting goedkope kleding, vakantiekampen. 5. Operationele methodiekbeschrijving (De visie van de methodiek mondt uit in concrete uitgangspunten binnen het werk en organisatorische uitgangspunten). Zie voor inhoud bijlage 8. 6. Methodiekbeschrijving ‘Meegroeien van Achterstandsgroepen’ en DVD over deze methodiek Bovenstaand aanbod is gebaseerd op zeer concrete, inhoudelijke en aan de praktijk getoetste kennis. Bijvoorbeeld het stappenplan met alle begeleidingscriteria per leefgebied (zie hieronder het voorbeeld van het actiepunt ‘administratie’).

Actiepunt: Administratie Let op: gebruik voor het aanleren van administreren en budgetteren de hand-out: ‘Hand-out administratie en budgetteren op huisbezoek door projectmedewerkers’ Ordenen

Overzicht

Schuldenregeling

Stappen Opmaken financieel maandoverzicht: Je werkt samen met moeder netjes uit wat zij per maand aan vaste lasten betaalt en wat zij per maand vast binnen krijgt aan inkomsten. Je maakt een maandbalans op. Dit overzicht komt voorin de administratiemap te zitten. Zo kan moeder altijd terugkijken hoeveel geld ze per maand over houdt voor incidentele uitgaven en weekboodschappen. Ordenen van administratie. Je ordent de brieven en papieren in grote administratiemappen m.b.v. tabbladen. Je legt uit dat moeder haar nieuwe post op de juiste plaats in haar map stopt. Je maakt samen een overzicht van schulden, recente schuldbedragen en afbetalingen per maand. Waar nodig tref je een regeling met schuldeisers als dit nog niet gebeurd is. Indien sprake van toeleiding naar KBR: je gebruikt de

31


Kasboek

Weekbudget

Leren

standaardbrief voor schuldeisers om een recent schuldbewijs op te vragen en geeft aan dat de cliënt wordt aangemeld bij de KBR en doet het verzoek om de acties rondom het openstaande bedrag tijdelijk te bevriezen. Opbrengst: Recente schuldbewijzen die nodig zijn voor aanmelding bij KBR. Introductie van kasboek: Je legt aan moeder het nut en gebruik van het kasboek uit. Je gebruikt het opgestelde maandoverzicht als ijkpunt. Je leert moeder om wekelijks haar uitgaven en inkomsten bij te houden. Je zorgt dat moeder in staat is om een wekelijkse en maandelijkse financiële planning te maken. Je zorgt dat moeder weer hoe zij reserveringen kan doen voor incidentele uitgaven. Je zorgt dat moeder overzicht heeft over haar financiën. Stel het weekbudget vast voor boodschappen en plan een afspraak waarbij je meegaat om boodschappen te doen. Alvorens je op pad gaat maak je samen met moeder een boodschappenlijst. Maak gebruik van de voorlichtingsinformatie van het ‘boodschappenproject’ (leerdossier) om handige tips te geven over het boodschappen doen. Bouw in de tijdslijn momenten in waarop je terugkomt op regelmaat en checken van financiële huishouding. Maak afspraken over wanneer de moeder zaken zelfstandig kan gaan doen

Lerend vermogen van organisaties Gedurende de looptijd van het programma zijn tientallen illustratieve casussen uitgewerkt en aangeboden aan sleutelfiguren. Het lerend vermogen van de stad op dit gebied is afhankelijk van de ruimte die wordt geboden voor ‘prikkels vanuit de frontlijn’. Het omzetten van prikkels en signalen vanuit de realiteit van de Rotterdamse burger, naar frontlijnsturing en beleidsverandering is een intensief en gecompliceerd proces. Het vraagt bij de ontvanger om inzicht, doorzettingsmacht, om de wíl er iets mee te doen en om vertrouwen. Alleen dan kunnen prikkels vanuit de ‘haarvaten’ van de stad leiden tot (beleids)veranderingen. Daarnaast spelen de inzet van de zender, kennis, betrouwbaarheid en de manier waarop deze prikkels worden doorgezet ook een grote rol bij de totstandkoming van effecten via prikkels uit de frontlinie. Aandachtspunt is dat voorkomen wordt dat ‘op tenen wordt gestaan’ zodat er zonder ruis gewerkt kan worden aan een constructieve oplossing. Bureau Frontlijn heeft de afgelopen jaren ondervonden dat dit laatste geen simpele opdracht is. In de eerste plaats zien we te vaak dat we op casusniveau zélf moeten ingrijpen omdat een burger ernstig in de problemen is gekomen. Als het dan aankomt op het oplossen van échte problemen van échte mensen en kinderen is het uitblijven van actie vaak onacceptabel. Als er dan verschil van inzicht is tussen ons en de uitvoerende van de betrokken organisatie, leggen we de casus neer bij kwaliteitsmedewerkers en afdelingschefs die de benodigde actie alsnog kunnen bewerkstelligen. Er ontstaat een probleem wanneer diegene bij wie we het probleem bewust hebben neergelegd er niet zélf in duikt, maar het weer (terug) delegeert aan anderen, waardoor geen inzicht ontstaat in de problematiek. Zo komt er vaak geen structurele oplossing komt voor het specifieke probleem. Verder is het voor organisaties kennelijk ingewikkeld om goed gebruik te maken van het lerend vermogen vanuit de frontlijn. Zo zien we lang niet altijd dat signalen leiden tot een aanpassing en verbetering van de dienstverlening. Hier botsen de frontlijn logica en de logica vanuit lijnorganisaties op elkaar. Vanuit de frontlijn zijn we kritisch omdat we dagelijks met de ernstige problematiek van veel gezinnen in aanraking komen. Medewerkers van organisaties hebben hun eigen logica en hun

32


eigen opdrachten. Daarnaast hebben ze vaak niet de positie of de middelen om met andere oplossingen te komen of hebben ze een andere kijk op de problematiek. Tóch is er ook de overtuiging dat veel prikkels op een constructieve en structurele manier op plaatsen terecht komen zodat de verantwoordelijken er iets mee kunnen dóen. We zien dat gelukkig ook met regelmaat terug in de praktijk. Casusadoptie als oplossingsrichting Een handvat om het lerend vermogen binnen organisaties te versterken is casusadoptie (afgeleid van ‘Gewoon doén!’ rijksbrede casusadoptie). ‘Van buiten naar binnen werken. Eigenlijk is het heel simpel. Als ambtenaar pak je een concreet probleem of initiatief van een burger op. Door je hierbij te verplaatsen in de situatie van deze burger of ondernemer, krijg je beter zicht op hoe het er in de praktijk aan toe gaat en welke rol de overheid hierbij speelt. De kracht van casusadoptie is dat het hier niet bij blijft. De verbetering die je voor die ene burger realiseert, verbreed je naar de grotere groep van burgers die met hetzelfde onderwerp worstelen. Het is een mooie optelsom: je begint bij één burger, helpt daarmee een grotere groep mensen, en uiteindelijk verbeter je je organisatie ermee.’ Casusadoptie heeft nog een toegevoegde waarde, namelijk het toetsen van de kwaliteit van het stelsel. Je wordt gedwongen te kijken vanuit het individu dat klem zit in het systeem. Problemen komen vaak voor op het snijvlak van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, waar systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daar waar je ziet, hoe hard de grenzen van de systemen zijn. Als iedere organisatie zegt: mijn verantwoordelijkheid gaat tot die grens en niet verder, dan is de burger vaak de dupe. Uitgangspunten bij casusadoptie: • Praat met de mensen; zorg altijd dat je direct contact hebt met de ‘eindgebruikers’ • Voor elk probleem is een oplossing. Als er kinderen in het spel zijn móet je vérder kijken • Het probleem dicteert de oplossing (situationele logica) • Adopteer een casus als je weet dat je de prikkel ergens neer kunt leggen. Zorg dat je prikkel beloond kan worden en tot verandering zal zorgen. Als je het gevoel hebt dat je een signaal ergens neer kunt leggen, wordt je signaleringsvermogen geprikkeld. Zorg dat signalen worden beloond en ruimte krijgen. • ‘Maak je handen vuil’ Fons Dingelstad (directeur JOZ, ministerie OCW): ‘We hebben er binnen onze directie over getwijfeld, wie er de casus zou gaan trekken’. Ik heb toen besloten als directeur het zelf te doen. De mensen die een casus adopteren moeten voldoende gezag hebben en enig mandaat, dat is belangrijk. Je moet in de positie zitten dat je dingen op een onconventionele manier kunt oppakken. Tegelijk vraagt het ook dat je gevoel hebt voor wat mogelijk is. Pas dan kan er echt een andere aanpak ontstaan en dat bereik je niet als je het neerlegt bij de jongste ambtenaar met de boodschap ‘zie maar of je er iets van kunt maken’. Met casusadoptie krijgt een probleem een gezicht. Dat maakt het onontkoombaar. Maar alleen voor de mensen die erbij betrokken zijn. Als je tegen anderen zegt ‘dit hebben we als oplossing bedacht ‘uitrollen maar’, dan werkt dat niet. Mensen moeten hun eigen leerervaring hebben en opnieuw het wiel uitvinden, dan is verandering mogelijk.

33


Conclusie: Resultaten in context

4.1

Doel programma

In 2007 is Bureau Frontlijn gestart met de ontwikkeling van de methodiek ‘Meegroeien van Achterstandsgroepen’ aan de hand van de uitvoering van het programma ‘Praktijkbegeleiding’. Door hetzelfde proces te doorlopen dat de gezinnen ook moeten doorlopen, bij ‘contacten’ met de overheid en hulpverleningsorganisaties hebben we veel geleerd. Vooral van de problemen waar de achterstandsgroepen tegen aan lopen bij die ‘contacten’. We hebben ook geleerd wat wél en wat niét werkt bij het laten ‘meegroeien’ van deze groep mensen. Tijdens het doorlopen van de processen hebben er botsingen plaatsgevonden met de staande organisaties. Een belangrijke verklaring hiervoor is dat we vanuit de frontlijnlogica, de inhoud en de ‘wát vraag’ centraal stelden en dat vanuit de staande organisatie logica het voorgeschreven proces vaak leidend was. De aanpak was enerzijds incident gericht zodat er in de eerste plaats een oplossing kwam voor de ernstige problematiek van de betrokken burger. Anderzijds zijn de ervaringen ook gebruikt om de methodiek te ontwikkelen en om een signaal te geven aan de toplaag van gemeentelijke diensten, vooral als er sprake was van structurele problematiek. Dit proces, waarbij Bureau Frontlijn vaak ‘het oneens was’ met de door de staande organisaties geboden oplossingen, veroorzaakte soms wrijving. Hoewel we kunnen verbeteren in het brengen van de boodschap, is het ons verschillende malen ook kwalijk genomen dat we signalen doorspeelden naar de top van de organisatie. Dat maakte het soms lastig om aan een structurele verbetering te werken. Er is sinds de start van het programma wel veel veranderd en we merken dat signalen steeds vaker wel serieus worden opgepakt. De overdacht van de methodiek aan de Sociale Teams is daarvan een goed voorbeeld. Door de directe overdracht en de begeleiding en coaching van de Sociale Teams gaat geen kennis verloren en dat komt ten goede aan het proces, aan een betere dienstverlening en natuurlijk aan de kwetsbare gezinnen in Rotterdam. De werkwijze, begeleidingscyclus en rapportagecyclus zijn weergegeven in resp. bijlage 1, 2 en 3. Het Verdrag van de Rechten van het Kind Vanuit de ervaringen vanuit het programma wordt onderschreven wat Hermanns et al. (2005) ons leert over de Rechten van het Kind. Namelijk dat het signaleren van risico’s op het ontstaan van opvoed- en opgroeiproblemen een kerntaak is voor alle professionals die met kinderen in aanraking komen. Deze taak is zó belangrijk dat het niet uitvoeren daarvan in strijd zou zijn met het Internationale Verdrag Inzake de Rechten van het Kind (IVRK). Vooral artikel 19 van dit verdrag is in dit licht interessant: Artikel 19: De Staten die partij zijn, nemen alle passende wettelijke en bestuurlijke maatregelen en maatregelen op sociaal en opvoedkundig gebied om het kind te beschermen tegen alle vormen van lichamelijk of geestelijk geweld, letsel of misbruik, verwaarlozing of nalatige behandeling, mishandeling of exploitatie, met inbegrip van seksueel misbruik, zolang het kind onder de hoede is van de ouder(s), wettige voogd(en) of iemand anders die de zorg voor het kind heeft (IVRK, Artikel 19) Wat hier staat is het volgende: de Staat is verplicht om kinderen te beschermen tegen elke vorm van mishandeling door ouders of door andere personen die verantwoordelijkheid dragen voor de zorg voor het kind (waaronder nalatige behandeling) en om in verband hiermee preventieve maatregelen te nemen en behandelingsprogramma’s op te zetten (Verhellen, 1997).

34


Daar waar er op individueel niveau door medewerkers regelmatig rekening wordt gehouden met deze rechten, is dit nog onvoldoende verankerd in het beleid van organisaties. Ter gelegenheid van het twintigjarige jubileum van het Internationaal Verdrag voor de Rechten van het Kind is via een reeks korte filmpjes die werden uitgezonden op televisie (www.mensjesrechten.nl) aandacht besteed aan dit probleem. Bij de centrale vraag of wij onze kinderen wel goed genoeg beschermen werd duidelijk dat er nog een lange weg te gaan is. Het verdrag biedt een solide startpunt om inhoud te geven aan allerlei initiatieven op het gebied van de zorg voor gezinnen en kinderen. Het geeft aanzet de ‘wát vraag’ te stellen. Bijvoorbeeld wát heeft een kind van 0 tot 4 jaar nodig, om fatsoenlijk, gezond en kansrijk op te kunnen groeien in Rotterdam? Wát is nodig voor een kind van 4-12 jaar. Wát hebben ouders nodig? Enzovoorts. De ‘wat vraag’ kun je eindeloos stellen, over ouderen, over ondernemers en zelfs over wijken. Met een aantal slimme mensen binnen de gemeente en met hulp van professionele organisaties kunnen we die ‘wat vraag’ ook snel invullen en vorm geven. Daarna volgt een relatief simpel proces. Als we weten wát nodig is onderzoeken we of diensten en organisaties het wát ook leveren en zoniet, dan kunnen we het ontwikkelen. Er is grote kans op een positief ontwikkelproces.

4.2 Bevindingen Kernproblemen van mensen Mensen uit de achterstandsgroepen beschikken over onvoldoende sociaal en cultureel kapitaal1 en daarmee over onvoldoende vaardigheden om te functioneren in een ingewikkelde maatschappij. Men begrijpt die ingewikkelde maatschappij niet waardoor ze in een vicieuze cirkel zitten van steeds repeterende ellende. Als je geen brief kan schrijven, als je geen formulieren in kunt vullen en als je niet de juiste vragen kunt stellen aan een loket of de telefoon, dan ben je feitelijk verloren. Vooral kinderen en alleenstaanden worden extra getroffen. Doordat mensen uit de achterstandsgroepen veel afhankelijker zijn van de overheid dan bijvoorbeeld de ‘middeninkomens’ wordt het probleem nog eens versterkt. Dat maakt mensen uit die groepen erg kwetsbaar. Feitelijk kunnen ze het zich niet permitteren om de bureaucratische vaardigheden niet te bezitten. Er is sprake van een patstelling omdat de overheid en de hulpverlening vanuit vastomlijnde en sectorale processen niet goed in staat is deze groep bewoners, die in Rotterdam wordt geschat op 30.000 huishoudens, naar behoren te bedienen. De burger staat niet centraal en er is geen overkoepelende visie op sociale problemen.2 Afhankelijkheid De afhankelijkheid van de groep blijkt uit de resultaten (zie voor een uitgebreide beschrijving deel 2 ‘Instroom en 0-meting’): Een groot gedeelte van de doelgroep heeft een uitkering (71%). Veel gezinnen kampen met schulden of achterstanden (82%). Veel schulden vallen in de categorie ‘primaire lasten’ zoals gas/water/licht, huur en ziektekosten. Bij bijna alle gezinnen (96%) is er sprake van stress, mede ontstaan door de financiële situatie. Veel ouders (88%) zijn ontevreden over de (in het verleden) geboden hulpverlening. Op de vraag of de gezinnen eerder hulp hebben gekregen antwoorden zij vaak dat ze met hun problemen bij het maatschappelijk werk zijn geweest, maar daar niet zijn verder geholpen. Wantrouwen Er is binnen de achterstandsgroepen veel wantrouwen ten opzichte van de overheid en hulpverlening. Dit wantrouwen staat de gedragsverandering die nodig is bij de doelgroep in de weg. Zo zien we dat op teveel fronten verstoorde contacten zijn met allerlei functionarissen. Bijvoorbeeld

1 2

Prof. G. van den Brink ‘Culturele contrasten’ (2006) Prof. Dr. Winsemius P. Nicis congres `Bouwstenen voor grote stedenbeleid (2010)

35


met de klantmanager van Sozawe (61%), met de contactpersoon van de KBR, met leraren van de (basis)school (49%) en tenslotte met de hulpverlening (88%). Dit wantrouwen moet van twee kanten worden opgelost. Het leerproces Aan mensen leren hoe ze moeten functioneren in een ingewikkelde maatschappij is de sleutel om de ‘patstelling’ te doorbreken. Vanuit de ervaring met de gezinnen zien we dat het leereffect dat je bereikt door intensieve begeleiding de sleutel tot succes is. Het effect is duurzaam en het doorbreekt de neerwaartse spiraal waar gezinnen zich in bevinden. Dat dit leren een cruciaal element is binnen de ontwikkelde methodiek geeft één van de moeders zelf treffend tijdens een interview aan: ‘Ja, ja ik heb ervaring gekregen dat instanties willen je niet zo graag helpen… als er problemen komen dan zeggen zij.. zelf uitzoeken enne… met mij was het meer dat.. ja ik wist niet de procedures hier in Nederland.. op de Antillen zijn ze heel anders. Toen Bureau Frontlijn was langsgekomen en het was gewoon… ik wíst waarom de dingen zo gebeuren, wat ik moet doen… en ze hadden me niet gezegd ‘ja kom we doen alles voor je’, ze hebben gewoon gezegd. Je moet hier gaan. Dat moet je zelf doen. Ze hadden gezegd: we gaan het niet voor je doen, je moet het zelf doen. Dat leren. We gaan je schuiven. En dat hebben ze gedaan en nu ben ik niet meer in een uitkering. Ik heb nu een baan, ik ben nu manager… ik heb m’n huis gekregen afgelopen maandag … m’n schulden heb ik zelf opgelost.. gelukkig heb ik niet meer terug hoeven gaan naar de schuldhulpverlening,dus ja.. dat had ik zelf geregeld.’

4.3

Benadering

Proactief In de wijken waar Praktijkbegeleiding actief is hebben we geleerd dat het van belang is om de doelgroep proactief te benaderen. Dit betekent niet wachten op een signaal, maar er zélf op af gaan (bezoeken van adressen op basis van GBA-gegevens). Tijdens de intakegesprekken wordt duidelijk waarom dit belangrijk is. Mensen zijn apathisch geworden door de grote hoeveelheid ellende waar zij zich in bevinden, zij zien door de bomen het bos niet meer. Waar deze ‘ellende’ zoal uit bestaat wordt toegelicht in deel 3.2. Samenvattend kan gezegd worden dat veel gezinnen kampen met een grote mate van stress. Er is geen inzicht en overzicht meer van de eigen situatie en geen uitzicht op verbetering. Taak van het intaketeam is het wantrouwen te overwinnen en inzicht en overzicht te scheppen in de situatie. Zij stellen in 82% van de intakes problemen vast op álle leefgebieden (op basis van aanwezigheid van ricofactoren in de thuissituatie, bijlage 4-6). Illustratief voor het ontbreken van inzicht en overzicht in de situatie, is dat de ouder(s) tijdens de intake slechts in 12% op alle leefgebieden problemen weten te benoemen. Door proactieve intakes valt er dus ontzettend veel te winnen. Door de aanpak van de totale problematiek kan een duurzame verbetering plaatsvinden. Gebiedsgericht In een afgebakend gebied werken heeft bepaalde voordelen. Een wijk is vanwege het schaalniveau een goed startpunt. Vaak lukt het op wijkniveau om partners actief te betrekken bij de problematiek. Als je iets voor elkaar wilt krijgen voor een burger is het nog steeds van belang dat medewerkers van organisaties elkaar ‘kennen. Gezien vanuit het perspectief van de doelgroep Een belangrijke les die we hebben geleerd door te werken met de gezinnen is dat het niet ontbreekt aan motivatie, maar aan capaciteiten. Het model van Poiesz (deel 4.5) geeft aan dat er drie factoren van belang zijn om te komen tot gedragsverandering namelijk motivatie, gelegenheid en capaciteit. Tijdens de intakegesprekken blijkt steeds dat er geen sprake is van een bewuste keuze om aan de

36


onderkant van de maatschappij te leven. Niemand was tevreden over zijn of haar situatie, maar men zag geen mogelijkheden tot verbetering. Illustratief hierbij is dat veel moeders zich zorgen maken over het welzijn van hun kinderen. Ze zijn vaak niet op de hoogte van het bestaan van voorzieningen en weten niet bij welk loket ze voor een bepaalde vraag moeten zijn. Als ze al hulp vragen bij de overheid of hulpverlening worden ze vaak niet geholpen. Dat leidt in teveel gevallen tot stress, maar na een lange periode van stress volgt soms ook berusting en apathie waardoor actie om de situatie te verbeteren uitblijft. Studenten: ‘ Samen leren, samen doen!’ Het werken met studenten is een belangrijke succesfactor binnen de ontwikkelde methodiek (zie deel 2.3). Studenten zijn jong, kritisch, ze hebben een open blik en geen vooroordelen. Daardoor zijn ze bij uitstek geschikt om ‘breed’ te kijken. Doordat studenten het ook nog moeten leren wordt hun inzet door de moeders als laagdrempelig en als positief ervaren. De relatie is meer gelijkwaardig. Student en moeder gaan samen op ‘ontdekkingsreis’ en er vindt een dubbel leerproces plaats. Zowel de moeder en/of vader als de student doen belangrijke ervaringen op. Het stelt de moeders gerust dat zij niet de enige zijn die niet precies weten hoe alles in elkaar zit. Als een student even geen antwoord op een vraag kan geven, kunnen ze samen op zoek gaan naar het antwoord. Vooral het samen doen bevordert het leerproces bij de moeder. Een ander groot voordeel van de inzet van studenten is dat er grote tijdsinvestering gedaan kan worden in de gezinnen. De studenten besteden minimaal de helft van hun tijd aan begeleidingen en coaching in de thuissituatie. Het werkproces is zo ingericht dat de ernst van de situatie in een gezin de inzet dicteert. Bij aanvang van de begeleiding is er vaak een heel stevige tijdsinvestering nodig, soms zelfs twee volle werkdagen per week. Na de acute fase neemt de intensiteit van de begeleiding af. Vanuit de hogescholen is er structureel een actieve inbreng van kennis doordat de stagedocenten driemaal per jaar elke student bezoeken en doordat de studenten wekelijks terugkomdagen op school hebben. Dit is een belangrijke prikkel om de kwaliteit van de werkzaamheden te borgen. Het werken met studenten levert verfrissende energie op en voorkomt dat verandering uitblijft. Het verdient onze aanbeveling om bij uitvoering van de methodiek te werken met studenten. De verhouding tussen professionals en stagiaires binnen het team kan variëren. Dit is afhankelijk van de inzet van MBO- en/of HBO-studenten en de inzet van professionals en hun achtergrond en taakomschrijving. In de huidige projectorganisatie gaan we uit van een juiste verhouding bij 1 werkbegeleider op 6 tot 8 studenten. 4.4

Bejegening

Respectvol, nabij en neutraal Bejegening blijkt een veel belangrijker aspect van de aanpak te zijn dan we hadden verwacht. Als je mensen respectvol behandelt, dan ontstaat er ook een sfeer waarbinnen gedragsverandering mogelijk is. Wat we doen om het ‘verstoorde’ contact tussen ouder(s) en medewerkers van organisaties te verbeteren, is ervoor zorgen dat de ouders hun verhaal kunnen doen en dat er ook écht naar geluisterd wordt. We ervaren dat wanneer de problematische situatie van het gezin in een direct contact wordt voorgelegd aan de contactpersoon, er nagenoeg altijd oplossingen in beeld komen. Er ontstaat van twee kanten begrip en respect. Het fysiek bij elkaar brengen van burgers en medewerkers van organisaties, zorgt er dus voor dat het werken aan oplossingen onontkoombaar wordt. Nabijheid Een tweede element dat in het contact met de gezinnen van belang is, is nabijheid. Door achter de voordeur hulp aan te bieden en naast iemand te gaan staan, krijgen mensen het gevoel er niet langer alleen voor te staan. Het sociaal isolement waarin relatief veel gezinnen uit achterstandswijken vaak verkeren wordt doorbroken. Mensen geven in evaluaties aan dat nabijheid zeer stressverlagend

37


werkt. Door ‘er te zijn’ vinden mensen hun kracht weer terug en zijn verbeteringen mogelijk. De zogenaamde ‘professionele afstandelijkheid’ vormt eerder een barrière dan dat het barrières slecht. Open mind en transparantie Ook een belangrijk facet als het gaat om bejegening, is onbevooroordeeldheid. Gezinnen worden vooraf en tijdens de begeleiding niet ingedeeld in categorieën of typeringen. Er is een open en transparante houding naar de gezinnen. We gaan vooral af op onze eigen bevindingen. Heel vaak is er wel een geschiedenis met de overheid of zorg, maar vaak is zoń geschiedenis negatief en zit het vol met verwijten en mislukkingen. En de keren dat we wel ongevraagd op de hoogte werden gesteld, hadden we zelf heel andere, veel positievere ervaringen met zoń gezin. Vanuit de filosofie dat we mensen en in het bijzonder kinderen niet in de steek laten hebben termen als zorgmijder, zorgresistent, zwakbegaafd of asociaal geen betekenis. Verder richten we ons vooral op een betere toekomst en ook dan is het verleden minder interessant. Benadrukken van negatieve ervaringen in het verleden maken het ook lastig om op alle fronten breed te kijken. Een transparante houding is nodig om een leereffect te krijgen. Alle maatregelen, ook negatieve, worden in openheid met het gezin besproken. Leren vraagt om vertrouwen en vertrouwen vraagt om transparantie en duidelijkheid. Deze manier van bejegening sluit nauw aan bij de presentietheorie van Brandt3. Hieronder beschrijft Brandt de methodische kenmerken van de presentiebeoefenaar:

Doen!! Nabijheid betekent niet alleen náást iemand gaan staan, maar ook sámen aan de slag gaan. Doordat we aan de slag te gaan op een praktische en pragmatische manier, winnen we snel het vertrouwen van een gezin. Daarnaast leren gezinnen vooral veel van voordoen en nadoen. Als we kijken naar de startsituatie waarin veel gezinnen zich bevinden (deel 3), is deze aanpak ook nodig. Zo is er in 96% van de gezinnen geen enkele routine in de financiële administratie. Op orde brengen van de financiën is een belangrijk startpunt binnen de begeleiding. Veel problemen hangen samen met de financiële positie van een gezin. Als hierin stabiliteit en overzicht is, kan de overige problematiek worden aangepakt.

3

http://www.lesi.nl/fileadmin/bestanden/Diversen/Introductie_in_de_presentietheorie__prof._dr._Andries _Baart.pdf

38


Soms is er veel meer nodig tijdens de startsituatie. Als een gezin met kleine kinderen langere tijd in de noodopvang verblijft, moet bij nul worden begonnen. Denk hierbij aan het regelen van huisvesting, en inrichtingskosten. Maar als iemand het zelf niet kan omdat men ziek is of hoogzwanger, en daarnaast niet op hulp kan rekenen vanuit het eigen netwerk, dan is ook hulp nodig bij het schoonmaken, verven en daadwerkelijk inrichten van de woning. Voor dit soort praktische zaken die zeer noodzakelijk zijn in crisissituaties; kan vaak geen beroep worden gedaan op organisaties. Vooral moeders met kleine kinderen zijn kwetsbaar, ze hebben geen vervoer (om de eigen spulletjes te verhuizen), geen gereedschap en zijn vaak niet ´handig´. En het is simpelweg te duur om alles te laten doen. De actielogica dicteert bij dit soort casussen, dat de ´wát vraag´ leidend is voor het handelen. Eerder kan je niet weg. Het gezin moet een gebruiksklare woning hebben. Natuurlijk helpen ze zelf mee, dat hoort bij het leerproces. Als we hen hier in praktische zin niet in bijstaan, woont zoń moeder met haar kinderen in een leeg huis of staat zij op straat. Ook hier is sprake van een soort patstelling. Burgers kunnen gebruik maken van regelingen en opvang, maar het eindresultaat is veel te mager. In het netwerk is hier niemand verantwoordelijk voor. Praten mét en niet praten óver mensen Voor het leerproces en het ontwikkelen van weerbaarheid is het belangrijk dat ouders betrokken zijn bij de besluitvorming rondom hulpverleningssituaties. Door kritisch te zijn en door de juiste vragen te stellen krijgen ze ook inzicht en overzicht. Ouders kunnen zo ook gemotiveerd worden om mee te werken aan verbeteringen. Ze kunnen dan ook écht (mede)verantwoordelijk zijn voor het verbeteren van de situatie. Ouders moeten gewezen worden op hun rol, hun verantwoordelijkheid maar ook hun rechten, bijvoorbeeld inspraak en meebeslissen. Gemotiveerde ouders zijn een groot pluspunt. In teveel situaties wordt er óver gezinnen gesproken. Alle positieve elementen, zoals een leerproces, eigen verantwoordelijkheid en motivatie vallen dan vaak weg. Ouders voelen zich opzij gezet én betutteld. Mét mensen praten is dus de oplossing. Vanuit het programma doen we alles mét mensen, dus eventueel ook casemanagent als dat nodig is (dit betekent: mét alle betrokken hulpverleners bij ouders thuis). Helaas is er maar een beperkt aantal professionals dat dit aandurft. De huidige samenwerking tussen hulpverlenende instanties is vaak gestoeld op de ´hóe vraag`. Het proces, het protocol, organisatiebelangen, wie is de baas, wie heeft regie, wie is verantwoordelijk zijn belangrijk. De ´hóe vraag´ vormt echter eerder een rem op de verbetering van de situatie en op de ontwikkeling van mensen dan dat het een versnelling teweeg brengt. Ondanks betrokken professionals en veel goede wil zijn er kritische kanttekeningen te maken met betrekking tot bestaande hulpverleningsnetwerken: • De belangrijkste kritiek is dat er óver mensen wordt gesproken, soms zelfs zonder dat zij het weten. Hierdoor krijgen ouders geen rol in het proces. • De samenwerking is arbeidsintensief: hoe meer organisaties betrokken zijn, des te groter de administratieve- en vergader rompslomp • Het ontbreekt aan directe verantwoordelijkheid en daardoor ontbreekt het aan áctie en gewoon dóen (je kan immers opschalen) • Protocollen schrijven vaak dwingend overleg voor zodat de individuele verantwoordelijkheid van organisaties verdwijnt en daarmee de actiebereidheid. Er moet immers éérst met partners overlegd worden, voordat er actie ondernomen mag worden. Het belang van de burger verdwijnt naar de achtergrond; de organisatiebelangen komen op de voorgrond te staan. • Casemanagement is zeer arbeidsintensief. Hierdoor is de capaciteit van het netwerk te gering om de grote aantallen gezinnen die geholpen moeten worden ook daadwerkelijk te helpen. Daarnaast is de problematiek van veel gezinnen te massief. • Wie controleert de professional? Als het misgaat bij de begeleiding van een gezin dan ligt de schuld daarvoor automatisch bij het gezin. Er is geen controle op gezinscoaches en gezinsvoogden, terwijl die in een gezin wel een grote machtspositie innemen en bijvoorbeeld kinderen kunnen ‘áfpakken’ of op uitkeringen kunnen ´korten´. Beschermen we op die wijze

39


de allerzwaksten uit de samenleving wel voldoende? Namelijk diegenen waarvan we zeggen dat ze onvoldoende weerbaar zijn in de bureaucratische samenleving anno 2010… Zijn netwerken dan alleen maar overbodig en slecht? Nee zeker niet. Netwerken hebben een belangrijke functie in de samenwerking en afstemming tussen organisaties. Ze zijn bij uitstek geschikt om echt ‘moeilijke gevallen’ los te trekken. Doordat er nu ook zoveel ‘bulkwerk’ verricht moet worden, verzuipen de netwerken letterlijk en functioneren ze onvoldoende. De problemen met verantwoordelijkheid, samenwerking, coördinatie en administratieve- en vergader rompslomp worden bevestigd door diverse rapporten over het functioneren van de jeugdzorg. In de jeugdzorg wordt al een aantal jaar zonder al te veel succes geprobeerd om in het belang van het kind de samenwerking tussen organisaties te verbeteren. De leuze is zelfs ‘het kind centraal’. Waar regeringscommissaris Stefan van Eijck (Operatie Jong) een aantal jaren geleden een poging deed, is het nu de commissie ‘Paas’. In het zeer recente rapport van ‘Klein naar Groot’ wordt de gebrekkige samenwerking in de jeugdzorg door de commissie als volgt verwoord: ‘Te vaak is de wereld van betrokken hulpverleners ook de wereld van gebrekkige samenwerking. Een wereld waarin gezinnen met problemen lang moeten wachten. Een wereld waarin problemen laat worden herkend en gebrekkig worden aangepakt. Een wereld waarin hulpverleners uit verschillende instellingen, met verschillende budgetten en taakopvattingen, zo dicht mogelijk langs elkaar heen werken. Dat móet beter en het kán ook beter’. Het feit dat een groot gedeelte van de gezinnen (88%), een diep wantrouwen koestert tegen de hulpverlening verergert de situatie nog meer. Het is tegelijkertijd oorzaak en een gevolg van de ontstane kloof tussen hulpvrager en hulpverlener. Maar ook hier is veel te winnen door in netwerken de ‘wát vraag’ pregnanter op de voorgrond te stellen en de gezinnen in lijn hiermee te betrekken en niet uit te sluiten om ze zo door begeleiding en coaching de benodigde capaciteiten te laten ontwikkelen. 4.5

Aan het werk

Er is ander gedrag nodig bij de gezinnen die geplaagd worden door armoede. Die gedragsverandering is nodig om de situatie duurzaam te verbeteren. Bij een lege koelkast past geen onderhandelingsruimte. Een gesprek over opvoedvaardigheden kan niet succesvol gevoerd worden in een kamer zonder vloerbedekking, waar de kakkerlakken langs de muur lopen en waar kinderen geen bed en geen eten hebben. Zo’n gesprek zal bijzonder weinig effect hebben. Dit betekent dus dat er een volgorde nodig is bij de aanpak. Die volgorde is een voorwaarde voor ander gedrag en voor ontwikkeling. ‘De bodem van Maslov’ is hierbij een goede richtlijn en zou ‘onvoorwaardelijk’ ingekleurd moeten worden. Met onvoorwaardelijk wordt bedoeld dat we als overheid over basisbehoeften niet onderhandelen. We zorgen voor een dak, eten, een bed en een inkomen. Dan is er een vruchtbare bodem gelegd voor gedragsverandering en dan kunnen wel voorwaarden worden gesteld. Dat uitgangspunt legitimeert het overheidsoptreden en het resultaat is veel groter. We passen dit uitgangspunt toe bij Praktijkbegeleiding maar ook bij de begeleiding van criminele jongeren en we zien hele goede resultaten: het slaat aan en het werkt. 4.6

Hulpmiddel bij verstoorde contacten met de overheid

Het spaakmodel Het spaakmodel illustreert het dagelijkse contact dat veel burgers hebben met de overheid, hulpverlening of andere organisaties, bij het effecturen van hun rechten en het voldoen van hun plichten. De burger loopt als het ware over een spaak naar de overheid of andere organisaties. Zo

40


ontstaat een soort spaakmodel (zie figuur volgende pagina). De burger staat in het centrum en via de (denkbeeldige) spaken heeft hij contact met de overheid of andere organisaties en neemt hij diensten af, of vervult hij plichten. In dat model (en overigens ook in de praktijk) ‘zal het de burger een zorg zijn’ of de organisaties waarvan hij gebruik maakt samenwerken. Hij neemt een dienst af of vervult een plicht en de betrokken organisaties ‘is daarvan’. Als een organisatie niet kan leveren omdat de samenwerking met een andere organisatie gebrekkig verloopt, ziet de burger dat toch vooral als het probleem veroorzaakt door de leverende organisatie. De burger ervaart zelf wel eem probleem doordat het product niet geleverd wordt, maar is onmachtig om daarin verandering aan te brengen en raakt hierdoor gefrustreerd en soms zelfs apathisch. In de praktijk komen we tegen dat het probleem echter veel te vaak op de burger wordt afgewenteld en dat de dienstverlening beneden de maat is. Ongeacht op welke spaak je loopt (oftewel: met welke organisatie je als burger contact hebt): Het ‘lopen over een spaak’ vraagt steeds om dezelfde vaardigheden: • Taalvaardigheid ( je probleem of vraag begrijpelijk kunnen formuleren) • Een brief kunnen schrijven of een formulier kunnen invullen • Een telefoongesprek kunnen voeren • Aan een ‘balie’ een gesprek kunnen voeren • Kunnen prioriteren (welke spaak eerst) • Kunnen ordenen (inzicht en overzicht in eigen situatie) • Kunnen organiseren (hoe regel je alles, bijvoorbeeld op tijd komen) Een burger die deze vaardigheden niet of slechts gebrekkig bezit staat op grote achterstand. Je kunt geen diensten afnemen of rechten effectueren. Daarnaast kun je je plichten niet vervullen met als gevolg dat je in aanraking komt met sancties. Hier ligt een grote kans voor ontwikkeling: namelijk het aanleren van bovengenoemde vaardigheden. Dit leerproces zit nu al verweven in de methodiek van Praktijkbegeleiding. Vanaf januari 2010 start een verdiepend afstudeeronderzoek om deze methode verder te onderbouwen en te verbeteren.

Publiekszaken GBA

Sozawe KBR

Politie

Jongerenloket

Gezin

Hulpverlening

Justitie

Belasting dienst

Huisvesting

School Consultatie bureau

Werkgever/ Stage

41


4.7

Economische effecten

Risico’s beperken: Winst maken door achterstandgroepen mee te laten groeien Een groeiende groep mensen in Nederland kan niet voldoen aan de steeds hogere eisen die in de prestatiemaatschappij worden gesteld. Vanwege de wieg waarin ze geboren zijn, of door een tekort aan intellectuele bagage of andere vaardigheden, leven zij noodgedwongen aan de rand van de samenleving. Marcel van Dam proclameert in zijn documentaire ‘de Onrendabelen’ (20 november 2009) ‘dat Nederland vanaf ongeveer 1980 door bewust beleid op een glijbaan is terecht gekomen naar een ruwer, harder en minder humaan sociaal klimaat, met een groeiend aantal verliezers. Wat door beleid is scheef gegroeid, kan met beleid ook weer worden recht getrokken. Als maar voldoende mensen dat ook willen. Maar ze moeten het eerst natuurlijk wel weten. Terwijl de welvaart voor de meerderheid aanzienlijk steeg, werden de achterblijvers op een steeds grotere achterstand gezet, met grote gevolgen voor henzelf en hun kinderen. Iedereen moest zich geschikt maken voor de prestatiemaatschappij. Niet alleen door het vergroten van vaardigheden, maar ook door het aanpassen van gedrag. Maar ontwikkelingen in de wetenschap, met name in de neurobiologie en de sociale wetenschappen, laten juist zien dat vaardigheden goeddeels zijn vastgelegd door aanleg en opvoeding in de vroegste jeugd. Mensen zijn niet in staat zich aan eigen haren op te trekken. Het gevolg is geweest dat een steeds grotere groep niet zelfstandig in eigen levensonderhoud kon voorzien: zij werden ‘onrendabel’. In economische termen: onrendabelen kosten meer dan ze opbrengen. Ondanks de groei van de welvaart in Nederland kwamen steeds meer mensen onder de in Europa afgesproken armoedegrens terecht. In 1980 leefde 4% van de huishoudens onder de armoedegrens, nu is dat maar liefst 11%. Vroegtijdig ingrijpen betekent economisch gezien een grote besparing. Hierover begint consensus te ontstaan maar dit is nog niet omgevormd naar actie of beleid. Dit is nodig want in Rotterdam, waar een oververtegenwoordiging is van ‘onrendabelen’ zijn er grote risico’s. De ontwikkelmogelijkheden van omvangrijke groepen mensen, in bijzonder de kinderen wordt ernstig belemmerd. Gezien de grote kans op winst en de ernstige positie van deze grote groep mensen in Rotterdam lijkt het voor de hand te liggen om actie te ondernemen.

4.8

Toekomst

De ‘frontlijnlogica’ (met gezond verstand, pragmatisch en praktisch aan de slag met gezinnen) heeft gewerkt. Sámen met de gezinnen de processen doorlopen heeft een schat aan informatie opgeleverd, over welk beleid wél en welk beleid níet werkt. Gemeentelijke organisaties kunnen de informatie gebruiken voor aanpassing van het beleid en verbetering van de dienstverlening. Naast de resultaten die er nu liggen dringen we erop aan dat er in de toekomst structureel gebruik wordt gemaakt van de informatie uit de frontlijn. De aandacht voor- en de dienstverlening aan deze kwetsbare groep mensen moet structureel worden verbeterd. Dat zal ook andere positieve effecten hebben, zoals vermindering van de overlast en criminaliteit en deelname aan het arbeidsproces. Het belangrijkste is dat de leefsituatie voor kinderen wordt verbeterd. Zij kunnen zich dan zó ontwikkelen dat ze in de toekomst als volwaardig burger mee kunnen doen in de maatschappij. Uiteindelijk moet er door de investeringen een ‘terugverdieneffect’ ontstaan. Investeringen in kinderen betalen zich snel uit. Door beter onderwijs en verbetering van de opvoedingsfactoren zal de kans op een goede baan toenemen.

42


Maar dit betekent wel dat een langdurige investering nodig is: Waar de scheefgroei voor bepaalde groepen in een aantal decennia is ontstaan, kan dit niet binnen een paar jaar worden veranderd. Er is dus structureel aandacht nodig. De Sociale Teams borduren voort op deze aandacht in combinatie met de ontwikkelde frontlijnmethodiek. Kwaliteit, kennis en vaardigheden gaan zo niet verloren. Bureau Frontlijn krijgt een lerende en coachende rol bij de overdracht. Voor de toekomstige professional geldt dat niet alle kennis zich laat vatten in tekst. Het gaat ook om afkijken en aanleren van effectief gedrag. We hopen dat onze kennis op een actieve manier kan worden ingezet en tegelijkertijd verder wordt ontwikkeld. De samenleving is in beweging; de kennis die wij produceren dus ook. We merken als we kritisch naar ons zelf kijken dat ons werk nog niet af is. De basis voor de methodiek ligt er maar er zijn tegelijkertijd nog veel aanknopingspunten voor ontwikkeling. Het kan altijd beter: met betere resultaten voor de burger. Ook intern zijn er nog ontwikkelpunten. Ontwikkeling en uitvoering gaan niet met dezelfde snelheid. We krijgen via de dagelijkse praktijk nog veel informatie waar rekening mee moet worden gehouden bij het uitrollen van de methodiek. Daarnaast blijft de uitvoering van het programma een broedplaats voor innovatieve verbeteringen. Dit jaar zal er bijvoorbeeld een training worden ontwikkeld voor gezinnen naar aanleiding van het spaakmodel. We zien namelijk dat het ontwikkelen van capaciteiten bij burgers geen eenvoudige klus is. Bij voortduring moet hierover worden nagedacht en moeten verbeteringen plaats vinden. Bureau Frontlijn blijft in de toekomst betrokken bij deze ontwikkelingen en zal voortdurend proberen om nieuwe verfrissende ideeën te genereren met betrekking tot dit onderwerp.

43


BIJLAGEN

44


Bijlage 1:

‘Werkwijze en visie van het programma Praktijkbegeleiding’

Bureau Frontlijn heeft zich toegelegd op de ontwikkeling van een methodiek die achterstandsgroepen laat meegroeien. Dit gebeurt vanuit de frontlijngedachte: de relatie tussen burger en bestuur staat centraal, van daaruit wordt gedacht, gehandeld, georganiseerd. In het ontwikkelde programma ligt de focus op het ontwikkelen van capaciteiten om mee te draaien in de complexe samenleving anno 2010. ‘Meegroeien van achterstandsgroepen’ is een methodiek die hier handen en voeten aan geeft. De methodiek volgt twee sporen: de lijn ‘Praktijkbegeleiding’ en de lijn ‘Onderwijs Moeder en Kind’. Binnen deze bijlage wordt ingegaan op de eerste lijn; Praktijkbegeleiding. In het spoor ‘Praktijkbegeleiding’ staat routine aanbrengen in het huishouden centraal. Zeer pragmatische hulpverlening wordt geboden op de vijf verschillende leefvelden. De ontwikkelde methodiek is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar vroegtijdige interventie en risicofactoren in opvoeding. 1.1

Visie

Om de doelstellingen van het programma te bereiken in de ontwikkeling van zowel moeder als kind is het van groot belang dat de ‘bestaansbasis’ ingevuld is. Een moeder die niet in staat is om haar kind voldoende te eten te geven, die in een slechte woonsituatie verkeert, die stress heeft vanwege schulden, zal zichzelf niet kunnen motiveren. Ze zal, als de basissituatie niet verbeterd, ook niet door allerlei maatregelen te motiveren zijn. Bureau Frontlijn is er van overtuigd dat het invullen van de basisbehoeften, als mensen dit zelf niet kunnen, een plicht is van de overheid en dat daarover niet onderhandeld moet worden. Wanneer de basis is ingevuld kan daarna wél een beroep op de moeder worden gedaan om zich actief in te zetten voor haar ontwikkeling en die van haar kind. De moeder kan via vaardigheden die ze ontwikkeld bij het doen van het huishouden en de opvoeding van de kinderen de stap naar (arbeids)participatie te zetten.

1.2

Werkwijze

Selectie van participerende gezinnen gebeurt niet op signaal; gezinnen worden actief benaderd om te participeren. Via de Gemeentelijke Basisadministratie worden gezinnen in “achterstandswijken” (Charlois, IJsselmonde) met kinderen onder de vier jaar geselecteerd en bezocht. Tijdens de intake wordt een inventarisatie gedaan van de situatie van het gezin. Deze inventarisatie vindt plaats op basis van verschillende leefgebieden (Wonen, Werk en Inkomen, Sociale Participatie, Scholing, Gezondheid, Hulpverlening en Veiligheid). De problemen beperken zich bijna nooit tot één leefveld of tot één gezinslid. Meervoudig kijken én werken maakt het oplossen van de problemen mogelijk. Kort na het eerste huisbezoek worden studenten gekoppeld aan het gezin. Deze studenten (HBO Maatschappelijk Werk & Dienstverlening) lopen stage bij Bureau Frontlijn. Samen met de gezinnen werken de studenten aan het oplossen van problemen en aanleren van routine in huishouding en opvoeding. Het aanleren van capaciteiten is een belangrijk aspect van de begeleiding. Samen aan de slag en dingen voordoen, samen doen en nadoen. Zodat moeders het daarna zelf kunnen. Gezinnen krijgen zo bijvoorbeeld hulp bij zake administratie, bibliotheekbezoek, sport, taal, opvoeding, contact met school etc. 1.3

Van A naar B naar C…

Tijdens de eerste fase van de begeleiding (A) gaat het erom dat urgente problematiek binnen de thuissituatie wordt opgelost. Het gaat dan om zaken als de inrichting van de woning, levensonderhoud en andere primaire levensbehoeften. Als de mate van stress in de gezinnen hierdoor is verminderd kan met de opbouw worden begonnen. Het gaat dan in eerste instantie om routine in de huishouding. Als er voldoende rust en routine is kunnen gezinnen doorstromen naar de volgende fase (B). Dit is de fase waarin de opvoeding van de kinderen

45


binnen het gezin wordt verbeterd en tot tevredenheid van ouders verloopt. Als de risicofactoren voor de kinderen tot een minimum zijn beperkt, kunnen de ouders van het gezin ‘verder’ kijken naar de volgende fase (C). Dit is de fase waarin het gezin actief gaat participeren in de samenleving. In deze fase staat (zicht op) werk centraal. In Bijlage 2 staat de begeleidingscyclus uitgebreid toegelicht. In bijlage 4-5-6 staan de begeleidingscriteria zodat duidelijk wordt wát de gezinsbegeleiding concreet inhoud.

1.4

Belangrijke uitgangspunten De basis aanbrengen in het gezin: de bodem van de pizza De begeleiding van de moeders is géén gespecialiseerde hulpverlening. Het biedt juist de basis waarop gespecialiseerde hulpverlening (indien nodig) kan voortbouwen. Centraal staat dat de moeders en vaders ’in hun kracht moeten worden gezet. Vanuit die positie kunnen ze verantwoordelijkheid nemen en de juiste vragen stellen rondom hun behoeften. ◊ Breed kijken: alle gezinsleden & alle leefvelden ‘Alles grijpt in elkaar’. Als je niet vanuit een breed perspectief naar de gezinnen kijkt kun je ze ook niet ‘verder’ helpen. ◊ Stel prioriteiten en bouw de A-B-C volgorde in: Eerst de basale zaken op orde brengen, dan verder opbouwen. Als er nog veel stress is rondom de huishouding of de opvoeding dan leveren inspanningen om deze mensen duurzaam aan het werk te krijgen geen enkel rendement op. Samen met het gezin wordt gewerkt aan het verkrijgen van overzicht en inzicht in de problematiek en wordt een plan van aanpak gemaakt. Mensen moeten in de positie worden gebracht dat ze zelf de draad weer oppakken. ◊ Je praat niet over, maar je praat mét: dit zorgt voor betrokkenheid, en verantwoordelijkheid bij ouders. Het draagt bij aan het ontwikkelen van eigenwaarde en trots. Casusoverleggen vinden niet plaats tussen professionals onderling, maar mét het gezin samen, liefst in de thuissituatie. De motivatie en betrokkenheid om een plan uit te voeren is bij ouders vele malen groter als ze worden betrokken bij het opstellen van het plan van aanpak. ◊ Je doet het niet vóór iemand; je doet het sámen met iemand. Bij Hulpverlening via Praktijkbegeleiding is leren en coachen een belangrijk element. Op die manier worden bij de gezinnen capaciteiten ontwikkeld zodat ze ‘het later zelf kunnen’. Hiermee wordt te grote afhankelijkheid en ‘repeterende ellende’ voorkomen. ◊

46


Bijlage 2:

‘Begeleidingscyclus’

In onderstaand figuur is schematisch weergegeven op welke wijze de begeleidingscyclus is ingedeeld.

Werk Actieve Werving &Intake

1e huisbezoek & Intake verslag

dossier Begeleidingsplan Intake

Overdracht of afrondingsrapportage

Eind gesprek

dossier Overleg WB& student; check begeleidingsplan en voortgang gezin

1.

Werving

De selectie van de gezinnen gebeurt primair op basis van de Gemeentelijke Basisadministratie. Hierin worden gezinnen in achterstandswijken met kinderen onder de vier jaar geselecteerd (het gezin kan dan overigens ook oudere kinderen hebben). Ook worden gezinnen door instanties of door reeds participerende gezinnen aangemeld. Het is dan geen vereiste dat er kinderen onder de vier jaar oud in zo’n gezin zijn. Uiteraard wordt samengewerkt met organisaties die al met het gezin aan de slag zijn. Ook via DOSA en LZN worden regelmatig gezinnen aangemeld. Als deze gezinnen woonachtig zijn in ons werkgebied dan wordt er actie op ondernomen. Wanneer vooraf informatie is verkregen over het gezin dan wordt dit aan het gezin kenbaar gemaakt. Er kan spanning ontstaan bij de uitvoering van de methodiek als het evenwicht tussen het aantal verzoeken van DOSA/LZN en het aantal willekeurige bezoeken vanuit het programma uit balans raakt.

Actieve Werving &Intake

Actieve Werving Op basis van de GBA-lijst met gezinnen met kinderen onder de 4 jaar worden loopacties gehouden door het Team ‘Actieve Werving’ . Dit gebeurt vaak gebiedsgericht en pér straat. Wanneer bewoners niet thuis zijn wordt een brief door de brievenbus gedaan. Wanneer bewoners wél thuis zijn wordt een korte uitleg gegeven over het programma en wordt een intake gedaan, of er wordt een afspraak gemaakt om op een later tijdstip de intake te doen. Speerpunten introductiepraatje: • Voorstellen als medewerker van (Bureau Frontlijn) de Gemeente Rotterdam. • Identiteitsbewijs tonen. • Korte uitleg van het programma bijvoorbeeld: ‘We begeleiden gezinnen (in Pendrecht/IJsselmonde) op verschillende leefgebieden zoals hulp bij invullen formulieren, sport, scholing en opvoeding) • Klopt het dat u jonge kinderen heeft? • Mogen we binnenkomen om dit met u verder te bespreken? OF: Kunnen we een afspraak plannen om dit rustig met u door te spreken? Benodigdheden: • Looplijst per straat met gegevens van geselecteerde gezinnen uit de Gemeentelijke Basisadministratie. • Identiteitsbewijs Gemeente Rotterdam t.b.v. identificatie aan burgers tijdens de huisbezoeken. • Intake-map met daarin: o Brieven ‘bewoner is niet thuis’ o Geografische Informatie van het betreffende gebied (kaart) o Voorraad van benodigde formulieren t.b.v. intake o Begeleidingsovereenkomsten

47


o o o

Checklist Startbrief met relevante informatie rondom voorwaarden en verwachtingen tijdens begeleiding, en praktische informatie rondom bereikbaarheid en telefoonnummer werkbegeleider Folder Deelgemeente (met praktische informatie over Sociale Kaart in de betreffende Deelgemeente)

2. Intake In de eerste fase van het programma wordt een totaaloverzicht van de thuissituatie en van het gezin gemaakt. De werkwijze van het programma is erop gericht geen fragmentarische hulpverlening te verlenen. Via de intake wordt een inventarisatie gemaakt van alle risicofactoren binnen de gehele opvoed- en opgroeisituatie van kinderen. Een analyse gebeurt daarom m.b.t. alle gezinsleden aan de hand van de genoemde zes leefvelden.

Actieve Werving &Intake

Speerpunten Intakegesprek: • Bespreken van situatie rondom de verschillende leefvelden. • Bespreken van mogelijke oplossingen rondom problemen en knelpunten en verwachtingen daarbij vanuit moeder en vanuit Praktijkbegeleiding. • Bespreken van wat wij van de moeder verwachten en wat zij van de gezinsbegeleiding kan verwachten. We bieden hulp, maar de hulp is erop gericht, dat de moeders het op termijn zélf gaan doen. Daarmee heeft moeder zelf een actieve rol binnen het begeleidingsproces. Deze volgende punten worden met moeder besproken: Wat kunt u van ons verwachten: • Wij luisteren naar uw verhaal. • Wij gaan samen met u aan de slag met de besproken actiepunten. • We houden u op de hoogte en we bespreken met u wanneer we actie gaan ondernemen. • U kunt ons telefonisch bereiken wanneer u vragen heeft of een afspraak wilt maken of verzetten (bel uw contactpersoon, haar nummer staat bovenaan deze pagina) • U kunt ons altijd vertellen wanneer u ontevreden bent (via uw contactpersoon of via uw begeleider) Wat verwachten wij van u: • U gaat samen met uw begeleider aan de slag met de besproken actiepunten. • U probeert om de dingen die we samen doen ook zélf te leren. • Wanneer uw afspraak niet door kan gaan, bel u ons af, of u komt even afzeggen. • We houden regelmatig (wekelijks) contact met elkaar. • U geeft aan ons aan wanneer u ontevreden bent (via uw contactpersoon of via uw begeleider). • Bespreken van begeleidingsovereenkomst:

48


Deze begeleidingsovereenkomst wordt afgesloten tussen ondergetekende en medewerkers van Bureau Frontlijn van het programma Praktijkbegeleiding. Tijdens de zojuist gedane intake zijn een aantal punten besproken waarop actie zal worden ondernomen. Ondergetekende zal deze acties zelf gaan uitvoeren. Hij/zij wordt daarbij ondersteund en begeleid door studenten maatschappelijk werk en medewerkers van het Programma Praktijkbegeleiding. De begeleiding is vrijwillig maar niet vrijblijvend. De inzet en betrokkenheid van ondergetekende is een noodzakelijke voorwaarde om met de begeleiding door te gaan en tot een goed eind te brengen. Ondergetekende geeft toestemming aan medewerkers van Bureau Frontlijn om, in overleg en indien nodig, contact op te nemen met instanties waar ondergetekende bekend is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Schoolmaatschappelijk Werk, Klantmanager SoZaWe, woningcorporatie en dergelijke. Bureau Frontlijn behoudt zich het recht voor om in bijzondere gevallen, waarbij de veiligheid en gezondheid van een der gezinsleden in gevaar is, zonder toestemming van betrokkene melding te doen bij de daarvoor aangewezen instanties. In deze gevallen wordt ondergetekende door Bureau Frontlijn op de hoogte gesteld van de melding. Indien er een illegale situatie wordt aangetroffen zullen de medewerkers van Bureau Frontlijn ervoor zorg dragen dat hieraan een eind komt. Het is echter geen reden om de begeleiding te staken. Indien er tijdens de begeleiding problemen ontstaan met de student neemt betrokkene zo spoedig

Benodigdheden Intake: Voorbereid intake-dossier, met daarin; • Uitdraai uit gemeentelijke basisadministratie van het betreffende adres. • Checklist. • Begeleidingsovereenkomst. • Startbrief. • Folder Deelgemeente (IJsselmonde/Charlois).

3. Begeleiding Direct na de intake start de begeleiding. Deze begeleiding is grofweg ingedeeld in 2 fasen. De eerste fase is de ‘acute fase’ ofwel de start van de A-fase. Tijdens deze startfase worden de acute problemen aangepakt en wordt routine gebracht in het huishouden. Waar de begeleiding in deze fase uit bestaat is opgenomen in Bijlage 4: ‘Begeleidingscriteria Urgente Fase’. Daarna en gedeeltelijk gelijktijdig volgt fase B, de opvoeding. De 3 R’s (Rust, Reinheid en Regelmaat) staan dan centraal. Verder gaan de gezinnen tijdens deze periode ook deelnemen aan het Moeder&Kind lesprogramma voor zover dit beschikbaar is in het betreffende gebied. Er wordt gewerkt volgens de begeleidingscriteria in bijlage 5. Wanneer deze fase is afgerond is het de bedoeling dat het gezin aan de criteria voldoet zoals die zijn weergegeven in bijlage 6. De projectmedewerker maakt bij aanvang het begeleidingsplan. In dat plan wordt per criteria een termijn gesteld, afhankelijk van de maximale termijnen die daaraan zijn toegekend volgens de methodiek van ‘Praktijkbegeleiding’ (zoals in bijlage 4, 5 en 6 aangegeven). Het begeleidingsplan vormt de richtlijn voor de begeleiding. Er wordt tijdens werkoverleggen steeds inhoudelijk gecheckt of er voldoende voortgang is binnen het gezin of één en ander volgens de planning verloopt. Het werken met termijnen schept duidelijkheid richting betrokken gezinnen, voor betrokken instanties en voor ons zelf. Het onderstreept dat deelname aan het programma vrijwillig is, maar zeker niet vrijblijvend. De begeleider wordt aangesproken als er termijnoverschrijdingen zijn. Zonodig vindt bijstelling plaats van het plan van aanpak. Wanneer de gezinnen onvoldoende inzet tonen om met de actiepunten aan de slag te gaan, worden ze daarover aangesproken en indien nodig heeft het nadere consequenties. Wanneer door betrokken

49


instanties, de door henzelf gestelde termijnen worden overschreden, dan melden we dit ook actief terug aan die organisatie. Sturen op termijnen houdt alle partijen scherp. Dit komt ten goede aan de resultaten. De voortgang wordt uiteraard ook met de gezinnen besproken. Dit gebeurt regelmatig tijdens de begeleiding in de thuissituatie zoals tijdens een evaluatiegesprek. Wanneer de begeleiding voltooid is volgt een eindgesprek. Zes maanden later volgt een nazorggesprek. Onderwerp tijdens het eindgesprek en het nazorggesprek zijn onder andere wat de moeder zelf vond van de begeleiding en of zij vindt dat het haar vérder heeft geholpen. De werkbegeleider en de projectleiders voeren deze gesprekken. De duur van de begeleiding verschilt per gezin. Gemiddeld kost de acute fase twee maanden. De tweede fase duurt gemiddeld vier tot zes maanden. De totale begeleidingsduur ligt gemiddeld tussen de zes en acht maanden. Nazorg kost relatief weinig tijd, maar zorgt wel voor duurzaamheid doordat gezinnen niet snel ‘ongezien’ kunnen terugvallen. Daarbij levert het informatie op basis waarvan werkprocessen (intern) kunnen worden verbeterd. 4. Afronding Na ca. 6 tot 8 maanden wordt de gezinsbegeleiding afgerond. Op initiatief van de betrokken werkbegeleider wordt een eindgesprek ingepland. Dit gesprek wordt gehouden door de werkbegeleider samen met een projectleider. Doel Afrondingsgesprek: • Evaluatie over tijdens het intakegesprek opgestelde actiepunten. • Evaluatie over de algehele vooruitgang van het gezin. • Evaluatie over de begeleidingscriteria • ‘Letterlijk en figuurlijk’ eindbeeld maken (foto van het hele gezin) en later ook uitreiken Vragen Afrondingsgesprek: Basis voor dit gesprek is de afrondingsrapportage die de studenten zelf hebben geschreven. Verder is de laatste versie van het casusdossier en het intakeverslag input voor het bespreken van de volgende onderwerpen: • Hoe vond u het eerste huisbezoek? • Welke zaken zijn tijdens de begeleiding door Bureau Frontlijn aangepakt? • Wat is vooruit gegaan? • Waar zitten nog problemen? • Hoe ziet u uw toekomst? • Wat vond u van de begeleiding door studenten? • Vindt u dat u geholpen bent? • Wat vond u minder goed aan de begeleiding? Wat zou beter kunnen? • Voelt u zich nu meer in staat om zelf uw problemen op te lossen? Voelt u zich gelukkiger? • Zou u nog iets willen leren of willen weten? • Planning van het ‘nazorggesprek’ (na ca. 6 maanden) Het doel van de eindbrief is om een officieel moment te hebben waarop de begeleiding stopt. De gezinnen pakken hun leven nu weer zelfstandig op. De eindbrief wordt bij voorkeur geplastificeerd zodat de gezinnen de brief goed kunnen bewaren. In de eindbrief wordt benadrukt dat de gezinnen altijd opnieuw contact op kunnen nemen als zij nog vragen hebben of als er dringende problemen spelen. Daarnaast is de brief ook deels een sociale kaart met belangrijke adressen en telefoonnummers van het netwerk in de buurt (bv. sociaal raadslieden, welzijnswerk of een servicepunt). 5. Nazorg Ongeveer 6 maanden na het afrondingsgesprek volgt een ‘nazorggesprek’. Dit gesprek wordt ingepland door de werkbegeleider. Gezinnen blijven gedurende dat half jaar in het bestand staan, zodat zij uitgenodigd worden voor ‘uitjes’ en ‘voorlichtingen’.

50


Doel Nazorggesprek: • Evaluatie over stand van zaken zonder begeleiding, kan het gezin zich goed zelfstandig redden? • Evaluatie over de complete situatie van het gezin. • Evaluatie rondom begeleidingscriteria Vragen Nazorggesprek: • Heeft u het gevoel dat u zichzelf kunt redden? • Waar zitten nog problemen? • Voelt u zich gelukkiger? • Zou u nog iets willen leren of willen weten? • Indien van toepassing: hoe gaat het met langdurige hulpverlening?

51


Bijlage 3:

‘Rapportage gekoppeld aan de begeleidingscyclus’

Dossiervorming vindt op twee manieren plaats: in hardcopy (op papier) en digitaal. Dossiervorming en archivering, is (wettelijk) verplicht bij deze vorm van gezinsbegeleiding. Soorten rapportage waar de projectmedewerker mee in aanraking komt: -

Begeleidingsplan Intakeverslag Casusdossier Afrondingsdossier Overdrachtsdossier Knelpuntrapportage

Deze soorten rapportage staan in de onderstaande figuur gekoppeld aan de stappen binnen de gezinsbegeleiding:

52


Bijlage 4:

‘Begeleidingscriteria Urgente Fase’

53


Bijlage 5:

‘Begeleidingscriteria in routine in het huishouden’

54


55


Bijlage 6:

‘Eindstatus gezin’

56


Bijlage 7:

‘Opleidingsprogramma Projectmedewerkers’

Onderdelen Trainingsprogramma: Workshops: ‘Bouwen aan assertiviteit in de thuissituatie’ en ‘Administratie in de thuissituatie’ Voorlichting over Rapporteren Voorlichting over andere Frontlijn-programma’s: - Het Jeugdinterventieteam - OOK - Moeder & Kind lesprogramma - Gebiedsregie Voorlichting over de Sociale Kaart (per leefgebied: wonen, werk & inkomen, gezondheid, sociale participatie, onderwijs en opvoeding en veiligheid) Rollenspellen & Stellingen met de volgende thema’s: Hoe moeders leren het zélf te doen? Agressie Bejegening klantmanager (algemeen: mijn rol als bemiddelaar tussen organisatie en cliënt) Motivatieproblemen van gezinnen Streng zijn en grenzen bewaken Staatsinrichting en stedelijke problematiek: hoe zit de gemeente Rotterdam in elkaar? Wat tref je aan in een achterstandswijk? Hoe gaat de overheid om met stedelijke problematiek. Kritisch zijn: hoe beschrijf ik een knelpunt? Voorlichting: - Formulierenteam - KBR - Wijkinrichting (via DS+V) - Integriteit op de werkvloer Debat: ‘Arm zijn in Nederland is een keuze’ Wijkverkenning (Charlois/IJsselmonde) Bezoek wethouder Kriens en rondleiding Stadhuis

57


Bijlage 8:

‘Inhoud Operationele Methodiekbeschrijving’

Inleiding

Algemene informatie rondom het werkproces I. Primair Werkproces II. Gestandaardiseerde Processtappen III. Criteria voor overgang naar de verschillende fasen

Deel I

Projectteam 1.1 Teamindeling 1.2 Functiebeschrijvingen 1.3 Werving van nieuwe projectmedewerkers 1.4 Randvoorwaarden rondom personeel

Deel II

Projectmedewerker 2.1 Functie 2.2 Werving 2.3 Introductieperiode 2.4 Weekroutine 2.5 Dagindeling projectmedewerker 2.6 Intern onderwijsprogramma 2.7 Projecten 2.8 Taken & Verantwoordelijkheden van Onderwijsinstellingen 2.9 Overlegmomenten 2.10 Didactiek rondom begeleiding van projectmedewerkers 2.11 Tijdsregistratie

Deel III

Werkproces 3.1 Begeleidingscyclus 3.2 Actieve Werving 3.3 Intake 3.4 Begeleiding 3.5 Dossiervorming binnen begeleidingscyclus 3.6 Frontlijnmoeders 3.7 Representatie

Deel IV

Begeleiding van Gezinnen 4.1 Inhoud van gezinsbegeleiding door Praktijkbegeleiding 4.2 Begeleidingsplan en Tijdslijn 4.3 Casusdossier 4.4 Begeleidingscriteria 4.5 Casusoverleg 4.6 Contact met externen 4.7 Overdracht van gezinnen (intern) 4.8 Verhouding Werkbegeleider en Gezin 4.9 Knelpunten 4.10 Geen vrijwillige participatie 4.11 Brondocument 4.12 Jaarplanning 4.13 Rooster 4.14 Sociale Kaart

58


Bijlage 9:

‘Inhoud Handleiding Projectmedewerker’

Deel I ‘Meegroeien van Achterstandsgroepen’ Over de methodiek, frontlijnsturing en outreachende hulpverlening

Hoofdstuk 1 Bureau Frontlijn van de Gemeente Rotterdam 1.1 1.2 1.3

Wat is de taak van Bureau Frontlijn? Wat is de situatie in de stad Rotterdam? Analyse vanuit de frontlijn De plaats van Bureau Frontlijn binnen de Gemeente Rotterdam

Hoofdstuk 2 Frontlijnsturing en de Frontlijnwerker 2.1 2.2 2.3

Frontlijnsturing en Bureau Frontlijn De Frontlijnwerker: een uitvoeringsprofessional De frontlijnwerker

Hoofdstuk 3 Bureau Frontlijn in het nieuws Hoofdstuk 4 Het programma Praktijkbegeleiding 4.1 4.2 4.3 4.4

Visie van de methodiek ‘Meegroeien van Achterstandsgroepen’ Werkwijze Kernpunten Succesfactoren

Hoofdstuk 5 Theoretische onderbouwing 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Kernwoorden Het belang van vroegtijdige interventie Risicofactoren Het ‘waarom’ van een vroegtijdige aanpak Het sociaal ecologisch model van Bronfenbrenner Het Ontwikkelen van Capaciteiten – het model van Poiesz Waarom het huishouden? De Piramide van Maslow Hoe worden capaciteiten ontwikkeld? De zone van de naaste ontwikkeling

Deel II Aan de slag bij Praktijkbegeleiding Hoofdstuk 6 Algemene informatie over het werkproces 6.1 6.2 6.3

Primair Werkproces Gestandaardiseerde processtappen Criteria voor de overgang naar verschillende fasen

Hoofdstuk 7 – De Projectmedewerker

59


Wat wordt mijn rol? 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 7.15

De projectmedewerker binnen het team van Praktijkbegeleiding Functie van de Projectmedewerker Weekroutine Dagindeling projectmedewerker Rooster Intern onderwijsprogramma Projecten Overlegmomenten Reflectie Tijdsregistratie Verlofaanvraag en stage-uren Belangrijke Werkafspraken Proefperiode P-schijf Jaarplanning

Hoofdstuk 8 – Het werkproces onder de loep De begeleidingscyclus nader bekeken 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

Begeleidingscyclus Actieve werving Intake Begeleiding Rapportage gekoppeld aan de begeleidingscyclus De Frontlijnmoeders Bezoek van externen – ‘kijkje in de keuken’

Hoofdstuk 9 – Jouw rol binnen de gezinsbegeleiding Over rapportage, overleggen, contacten met externen 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.10

Intakeverslag Casusdossier Werkdossier Brondocument Begeleidingsplan en tijdslijn Knelpunten Overdracht en afronding van gezinnen (intern) Verhouding Werkbegeleider en Gezin Casusoverleg Contact met externen Geen vrijwillige participatie

Hoofdstuk 10 – Stappenplan Begeleidingscriteria De toegepaste methodiek 10.1 10.2 10.3

Sociale Kaart Basisstappen tijdens eerste huisbezoeken: vertrouwen opbouwen door te doen Geformaliseerde tijdslijnen: het stappenplan

60

Evaluatierapportage Praktijkbegeleiding. Bureau Frontlijn. Frontlijnsturing betekent allereerst uitgaan van het werk zelf op de

Recommend Documents