Evaluatie van de besluitvorming rondom de verhuizing van Cultuurhuis Wherelant. Gemeente Purmerend RAPPORTAGE

Evaluatie van de besluitvorming rondom de verhuizing van Cultuurhuis Wherelant Gemeente Purmerend RAPPORTAGE

GOVERNANCE & INTEGRITY NEDERLAND Postadres

: Pieter Langendijkstraat 17d, 1054 XW Amsterdam

Secretariaat E-mail Telefoon

: Marga Lamers : [email protected] : 088 – 7000 400

Contactpersoon E-mail Telefoon

: Esther Sinnema : [email protected] : 088-7000 441

KvK Btw Bank

: 34175599 : 8110289020 : NL17INGB0009232465

Documentnummer Analisten Datum

: R15.009ES Purm : Moniek Bouland en Esther Sinnema : 29 juni 2015

Governance & Integrity | 088 – 700 0400 | www.gi-nederland.com

2

Inhoud

Opdracht en werkwijze …………………………………………………….

4

Analyse …………………………………………………………………………….

7

Conclusies en Geleerde lessen.. ………………………………………..

13

Bijlage …. ………………………………………………………………………….

16


3

1

Opdracht en werkwijze

1.1

Aanleiding

In juli 2013 heeft de gemeenteraad gevraagd om een evaluatie van het besluitvormingsproces rondom de verhuizing van het cultuurhuis Wherelant (verder: Wherelant). Daarnaast bestond bij zowel het bestuur als de ambtelijke organisatie de behoefte om aan de hand van het dossier Wherelant vast te stellen of er aanknopingspunten waren voor verbetering van de samenwerking tussen ambtenaren, bestuurders en de gemeenteraad bij dit soort complexe besluitvormingsprocessen. De evaluatie heeft enige tijd op zich laten wachten omdat deze pas kon plaatsvinden nadat een integriteitonderzoek was afgerond waarin de verhuizing van Wherelant (in de zijlijn) ook aan de orde kwam.

1.2

Opdracht en doelstelling

De gemeente Purmerend heeft Governance & Integrity Nederland (verder: G&I) gevraagd de evaluatie van de besluitvorming rondom de verhuizing van Wherelant te begeleiden en de uitkomsten hiervan in een rapportage vast te leggen.

Het doel van deze evaluatie is uitdrukkelijk om als gemeente, zowel ambtelijk als bestuurlijk, terug te kijken op het verloop van het besluitvormingsproces rondom de verhuizing van Wherelant. Hoe is er door verschillende partijen is opgetreden en samengewerkt? Welke lessen kunnen worden getrokken? Hoe kan dergelijke besluitvorming in de toekomst op punten beter? Het is, kortom, een evaluatie met het oog op “leren” en op verbetering van de kwaliteit van toekomstige besluitvorming.

De evaluatie en de daaruit volgende rapportage zijn niet bedoeld als volledige en gedetailleerde reconstructie, niet gericht op het opsporen van fouten en het aanwijzen van schuldigen hiervoor en ook niet op het ter verantwoording roepen van personen. De rapportage zal eind juni 2015 worden aangeboden aan de gemeenteraad.


4

1.3

Werkwijze

Er zijn drie bijeenkomsten georganiseerd in de periode van half mei tot begin juni 2015. In ieder van deze bijeenkomsten werd onder leiding van G&I gestructureerd teruggekeken op het besluitvormingsproces door steeds een andere groep betrokkenen: • het voltallige (huidige) college van B&W; • de directie en destijds betrokken managers; • betrokken ambtenaren. Daarnaast heeft in mei 2015 een gesprek plaatsgevonden met de directeur van Wherelant. Tijdens de drie evaluatiesessies zijn vragen gesteld langs de volgende lijnen: • Wat was je betrokkenheid/je rol bij het dossier Wherelant? • Hoe is de samenwerking verlopen tussen ambtenaren, gemeenteraad, collegeleden, Wherelant? • Wat zou je terugkijkend met de wetenschap van nu anders doen? • Waar kunnen de andere partijen het volgens jou beter doen? • Waar zijn al stappen gemaakt en wat kan er organisatorisch nog verbeteren? • Wat is je belangrijkste les? Met het oog op de doelstelling “leren” lag bij alle sessies de focus op die kwesties binnen het besluitvormingsproces die de deelnemers zelf als beslissend of lastig hebben ervaren dan wel waarvan deelnemers achteraf vinden dat ze anders of beter hadden gekund. Bij de organisatie en inrichting van de sessies heeft centraal gestaan dat op een voor de deelnemers veilige manier over hun ervaringen en mogelijke (eigen) tekortkomingen kon worden gepraat. De gekozen opzet van de evaluatie, met “leren” als belangrijkste doelstelling, kent beperkingen: • Zo is de besluitvorming rondom de verhuizing van Wherelant hierdoor niet uitputtend en tot in detail uitgezocht. Dit zou wel zijn gebeurd als van een onderzoek sprake was geweest. In dat geval zou het doel zijn geweest te bekijken of er sprake is van fouten of schendingen door betrokkenen. Een evaluatie spreekt het lerende vermogen van een organisatie aan. • Door de gekozen opzet zullen niet alle vragen die er rondom het dossier Wherelant te stellen zijn, in deze evaluatie en rapportage worden beantwoord. Dit geldt ook voor een aanzienlijk deel van de vragen die, na de aankondiging van de evaluatie in de gekozen opzet, vanuit diverse fracties uit de gemeenteraad werden ingediend. Voor zover de vragen pasten binnen de opzet van de evaluatie zijn ze uiteraard wel meegenomen en beantwoord. 1

1

De vragen van de gemeenteraad en de beantwoording daarvan zijn opgenomen in de bijlage. Governance & Integrity | 088 – 700 0400 | www.gi-nederland.com

5

1.4

Woord van dank

De analisten zijn erkentelijkheid verschuldigd aan allen die op welke wijze dan ook een bijdrage hebben geleverd aan de uitvoering van deze evaluatie. In het bijzonder zijn we dank verschuldigd aan de deelnemers van de drie uitgevoerde evaluatiesessies en aan de directeur van Wherelant. Deelnemers hebben ons ruimhartig deelgenoot gemaakt van hun eigen werkpraktijk, hun ervaringen met het dossier Whereant en de vraagstukken waarvoor zij zich binnen het dossier de afgelopen jaren geplaatst zagen.


6

2.

Analyse

2.1

Inleiding

Het dossier Wherlant is omvangrijk. Gedurende de evaluatiesessies is een aantal in de ogen van deelnemers beslissende momenten benoemd. Rondom deze beslissende momenten is met de deelnemers de gang van zaken geanalyseerd en zijn lessons learned geformuleerd. Daarbij is opgevallen dat delen van de analyse en derhalve ook de te leren lessen zich gedurende het besluitvormingsproces herhaalden en als het ware als een rode draad door het dossier liepen. In de komende paragrafen worden deze deelanalyses beknopt weergegeven. Voor het overzicht treft u hieronder eerst een grafische weergave van de gang van zaken op het dossier Wherelant – op hoofdlijnen.

Eindbod gemeente; de gemeente wordt hoofdhuurder en betaalt meer verhuiskostenvergoeding.

De gemeente wordt partij in de onderhandelingen over een te huren pand voor Wherelant.

Gemeenteambtenaren bieden hulp bij omzien naar andere huisvesting Wherelant binnen vastgoed portefeuille van de gemeente

Wherelant stemt in met het eindbod

De gemeente betaalt de leegstandvergoeding van het pand aan de Van

IJsendijkstraat.

Gemeenteambtenaren bieden hulp bij omzien andere huisvesting voor Wherelant bij particuliere vastgoed eigenaren

2.2

Inherente gevoeligheid van het dossier Wherelant

De situatie rondom de verhuizing van Wherelant is, hoewel dat destijds lang niet door iedereen (meteen) zo is gezien, naar zijn aard en vanaf het begin te beschouwen als complex en politiek gevoelig. Allereerst is sprake van herontwikkeling. Bij herontwikkeling is vaak sprake van (grote) belangentegenstellingen: het algemeen belang raakt de belangen van individuen, bedrijven en instellingen en die belangen zijn niet zelden strijdig met elkaar. Particulieren komen voor hun belangen op, roeren zich en verzetten zich soms. Dit maakt herontwikkeling inherent politiek gevoelig. In het geval van de herontwikkeling van het bedrijventerrein Klein Where werd deze politieke gevoeligheid nog eens vergroot doordat om te kunnen herontwikkelen bedrijven en instellingen die daar (tijdelijk) waren gevestigd moesten verhuizen – ook als zij dat liever niet wilden. Daarenboven hebben belanghebbenden in het geval van Klein Where ook nog eens vraagtekens gezet bij het nut, de noodzaak en de planning van de ontwikkeling.


7

In het geval van de herontwikkeling van Klein Where heeft ook de verhuizing van Wherelant, een culturele instelling, de politieke gevoeligheid van het dossier sterk vergroot. Instellingen in de culturele sector vertegenwoordigen in het algemeen een groot maatschappelijk belang, vaak voor kwetsbare groepen in de samenleving. In het geval van Wherelant is het maatschappelijk belang van de instelling door de gemeente bevestigd middels een langdurige subsidiëring. Wherelant en vergelijkbare culturele instellingen kunnen op draagvlak en sympathie rekenen van de samenleving en de politiek. De noodgedwongen verhuizing van een belangrijke culturele instelling vanwege ontwikkelplannen van de gemeente stuit (bijna per definitie) op maatschappelijke en politieke weerstand. Dat de verhuizing conform eerder gemaakte afspraken was – de locatie op Klein Where heeft altijd een bij alle partijen bekend tijdelijk karakter gekend – doet daaraan weinig af. Naast de instelling zelf zullen sympathisanten die de doelstellingen van de instelling een warm hart toedragen de belangen van de organisatie verdedigen en “voor de instelling in de bres springen”. Het maatschappelijk belang van en de sympathie voor de instelling kunnen ook politiek en ambtelijk doorklinken. Bestuurders, raadsleden en ambtenaren kunnen zich hierdoor extra verbonden voelen met de instelling.

2.3

Dienstverlenende reflex versus verdere verzakelijking

Bij een terugblik op het proces van de verhuizing en enkele beslissende momenten daarin valt de vergaande dienstverlenende houding in plaats van een meer zakelijke opstelling van de gemeente richting Wherelant op. Daarbij wordt opgemerkt dat een zakelijke opstelling, samenwerking en hulp aan een organisatie of instelling, niet uitsluit. De dienstverlenende attitude in het dossier Wherelant is niet het resultaat van een bewuste strategie of weloverwogen keuze, maar is veelal impliciet en automatisch. We kunnen dan ook spreken van een dienstverlenende reflex – zowel vanuit ambtelijk als bestuurlijk Purmerend. Wherelant moet, zoals steeds ook de bedoeling was geweest, verhuizen om ruimte te maken voor geplande herontwikkeling van het bedrijventerrein. Wherelant staat voor een ingrijpende verhuizing en aldus de uitdaging om passende vervangende huisvesting te vinden. In dit verband zijn beslissende momenten die waarop door de gemeente hulp wordt geboden bij het vinden van een nieuwe locatie: eerst wordt gekeken of er een geschikte locatie is in de eigen vastgoedportefeuille en later in de portefeuilles bij externe particuliere vastgoedondernemers. Hoewel het voor direct betrokkenen destijds volstrekt logisch en noodzakelijk leek Wherelant de helpende hand te bieden, kan terugkijkend de vraag worden gesteld of dit de enige en de best mogelijke route is geweest. Er bestond de optie om Wherelant in eerste instantie zelf het verhuisprobleem te laten oplossen. Vervolgens was het een optie om niet verder te gaan in het bieden van hulp dan het nagaan van de mogelijkheden binnen de eigen vastgoedportefeuille. Of om, als er al werd meegedacht en gezocht naar geschikte panden van derden, het te laten bij het tot stand brengen van het contact (bemiddeling). Destijds is voor deze dienstverlenende werkwijze gekozen, vanuit de beste bedoelingen en vanuit sympathie voor Wherelant en haar maatschappelijke resultaten. Door voor een route van vergaande dienstverlening te kiezen veranderde gaandeweg de rol van de gemeente, veranderde de verhouding tussen alle betrokken partijen en werden wederzijdse verwachtingen gewekt. In de verhouding tussen Governance & Integrity | 088 – 700 0400 | www.gi-nederland.com

8

de gemeente en Wherelant betekende dit dat de gemeente onbedoeld gaandeweg probleemeigenaar werd van de verhuizing en het vinden van een geschikte locatie voor Wherelant. Wherelant wordt – eveneens onbedoeld – gaandeweg steeds meer de eisende partij die van de gemeente verwacht dat zij een geschikte locatie aanbiedt. In alle evaluatiesessies is deze dienstverlenende reflex aan de orde geweest en onderkend als een kenmerk van de wijze van handelen van de gemeente destijds ten opzichte van dit soort instellingen. De dienstverlenende houding was niet exclusief voor Wherelant, maar was in de breedte gebruikelijk. Daarbij is aandacht gevraagd voor veranderende omstandigheden. De bezuinigingen op subsidies aan cultuurinstellingen en de veranderende (politieke) tijdgeest, waarin veel belang wordt gehecht aan participatie van burgers en ondernemers, nopen tot een meer zakelijke opstelling. De geschetste context maakt een omslag evenwel niet makkelijk. Een aantal medewerkers beschouwt het dossier Wherelant als symbolisch voor of zelfs het scharnierpunt tussen de van oudsher meer dienstverlenende en thans gewenste meer zakelijke werkwijze van de gemeente. In het hele besluitvormingsproces is hybriditeit tussen dienstverlening en zakelijkheid waar te nemen, alsmede schroom (of onvermogen) om in de bestaande en gewaardeerde relatie met Wherelant over te gaan tot een meer zakelijke benadering. Dit heeft te maken met het geschetste belang van de instelling voor de Purmerendse samenleving. Ook het feit dat het cultuurhuis noodgedwongen moest verhuizen vanwege de herontwikkeling en het idee dat hier dan een vorm van compensatie tegenover moest staan heeft een rol gespeeld. Dat geldt ook voor het gevoel dat een meer zakelijke benadering wellicht verkeerd zou uitpakken, grote gevolgen zou hebben of in ieder geval mogelijk door de burger of de gemeenteraad niet begrepen zou worden. Dit alles heeft een aanjagend effect gehad op de toch al aanwezige dienstverlende reflex. Tot slot bestond de indruk dat de Wherelant, anders dan andere instellingen of bedrijven, hulp en advies van de gemeente nodig had bij het vinden van een geschikte locatie en de onderhandelingen hierover, vanwege gebrek aan expertise op dat gebied. Al deze elementen hebben eraan bijgedragen dat de gemeente de gewenste omslag niet (steeds) heeft kunnen maken en dat gedurende het gehele proces op beslissende momenten de dienstverlenende reflex de kop op stak, veelal in de vorm van het overnemen of oplossen van problemen, vraagstukken en uitdagingen die feitelijk – zeker in eerste aanleg – bij de instelling zelf thuishoorden. Een element dat hier niet onvermeld mag blijven is de impliciete subsidie die de gemeente Purmerend destijds aan Wherelant verstrekte door middel van een minder dan marktconforme, sterk verlaagde vierkantemeterprijs voor de locatie op bedrijventerrein Klein Where. Bij het zoeken naar alternatieven voor huisvesting buiten de vastgoedportefeuille van de gemeente, werd Wherelant geconfronteerd met een veel hogere vierkantemeterprijs dan men gewend was te betalen. Dat had een sterk beperkend effect op de alternatieve huisvestingsmogelijkheden van Wherelant. Het verklaart voor een deel ook de dienstverlenende betrokkenheid van de gemeente bij het huisvestingsprobleem. Inmiddels is een duidelijke trend waarneembaar binnen de gemeente: impliciete subsidiering komt steeds minder voor.


9

2.4

Bestuurlijk/ambtelijke werkverdeling

Opvallend is dat er in het jarenlang lopende besluitvormingsproces rondom Wherelant weinig collegebesluiten zijn genomen en dat waar bestuurlijke besluitvorming plaatsvond, dit gebeurde in een relatief laat stadium. In de praktijk is er door de ambtenaren een koers ingezet en zijn er in die zin besluiten genomen waarvan het achteraf gezien gewenst was geweest als het bestuur zich erover had uitgesproken. Diverse beslissende momenten zijn tekenend in dit licht. De gemeente had er, zoals gezegd, na beëindiging van de tijdelijke huurovereenkomst op Klein Where voor kunnen kiezen om Wherelant in beginsel (geheel) zelfstandig te laten zorgen voor herhuisvesting en zich louter te richten op subsidiëring. Bij de stap om te kiezen voor een dienstverlening die verder gaat, namelijk eerst in de eigen vastgoedportefeuille kijken en vervolgens zelfs bemiddelen bij een pand dat in eigendom is van een particuliere vastgoedondernemer, is bestuurlijke besluitvorming (en dekking) gewenst, zeker nu het hier gaat om een complex en politiek gevoelig dossier. Met de betrokken wethouder is tussentijds overleg gevoerd en is afgestemd maar collegebesprekingen en besluitvorming door het college vonden steeds laat in het proces plaats. Tussentijdse beslissingen werden, al dan niet expliciet, genomen binnen (delen van) het ambtelijk apparaat dat daartoe gemandateerd was. Door de beschreven werkwijze wordt het college geïnformeerd op een moment dat niet langer alle opties openstaan, alternatieven niet meer in beeld zijn en risico’s al genomen zijn. In het geval van de verhuizing van Wherelant waren er voordat het college een besluit had genomen bijvoorbeeld al investeringen gedaan in het bedrijfspand en was een deel van het pand voor langere tijd in optie gehouden, waardoor er schade moest worden vergoed. Een en ander komt de kwaliteit en zorgvuldigheid van de besluitvorming niet ten goede. Het leidt bovendien tot risico’s voor het ambtelijk apparaat. Namelijk als het bestuur, de gemeente of het management achteraf de ingezette koers toch niet (helemaal) goed vindt. Dat maakt de kans groot dat op enig moment niet het bestuur, maar het ambtelijk apparaat of individuele ambtenaren zullen worden aangesproken. In het dossier Wherelant is dit laatste gebeurd. Een complicatie bij dit besluitvormingsproces is geweest dat gaandeweg het dossier twee wethouders betrokken raakten bij de verhuizing van Wherelant: de wethouder met cultuur in de portefeuille en de wethouder met vastgoed onder zich. Terugkijkend had eerder in het proces regelmatiger overleg tussen de wethouders moeten plaatsvinden. Deze les is al geleerd en heeft ertoe geleid dat vakwethouders elkaar eerder opzoeken voor afstemming en ook gezamenlijk sturing geven aan het ambtelijk apparaat. Belangrijke beslissingen worden waar dat kan of nodig is gevat in collegebesluiten, waarbinnen het ambtelijk apparaat haar werkzaamheden kan uitvoeren.


10

2.5

Samenwerking tussen ambtenaren vanuit verschillende sectoren

Rondom de verhuizing van Wherelant hebben voornamelijk de afdelingen Maatschappelijke Ondersteuning (verder: MO) en de afdeling Ruimte Ordening (verder: RO) een rol gespeeld. De betrokken ambtenaren van deze afdelingen hebben, ieder vanuit hun eigen rol en verantwoordelijkheid, willen bijdragen aan de herhuisvesting van Wherelant en (indirect) aan de herontwikkeling van Klein Where. MO is betrokken bij Wherelant en de kunstenaarsateliers en focust vooral op het grote maatschappelijk belang. RO zet haar deskundigheid van vastgoed in om te komen tot zakelijke onderhandelingen en goede contactvorming. De afdeling RO wordt door MO betrokken, vanwege de eerder beschreven wens Wherelant te helpen aan passende accommodatie, eerst binnen en later buiten de vastgoedportefeuille van de gemeente. De afdeling wordt in eerste instantie benaderd met de vraag of de deskundigen op de afdeling wellicht een geschikt pand kennen. De betrokkenheid van de afdeling RO groeit geleidelijk en hangt samen met de impliciete dienstverlenende opdracht die MO voor de gemeente zag weggelegd. Vanaf het begin lijkt er tussen de afdelingen sprake van zowel een onuitgesproken verschil van opvatting over de rol die de gemeente moest vervullen in deze kwestie als een verschil in stijl en cultuur, die waarschijnlijk samenhangt met de beschreven aard van beide afdelingen. Veel van deze verschillen in opvatting, stijl en aanpak zijn onuitgesproken gebleven. Mede daardoor lijkt er gedurende het proces sprake van veel impliciete en deels verkeerde verwachtingen tussen de afdelingen over en weer. Het ontbreekt aan onderlinge communicatie en ook hier wreekt zich de afwezigheid van een eenduidige bestuurlijke opdracht. Afdelingen handelden ieder vanuit hun eigen verwachtingen, werkpraktijk en naar hun beste kunnen, maar het ontbrak aan coördinatie en eenheid van handelen. De rol van de afdeling RO verandert in de loop van het proces: zij begint als (informeel) deskundig adviseur en later bemiddelaar, maar raakt steeds meer betrokken bij de onderhandelingen met vastgoedondernemer Purmerstede Partners, eigenaar van de beoogde locatie voor Wherelant aan de Van IJsendijkstraat. Deze onderhandelingen worden in de loop van de tijd in veel opzichten steeds ingewikkelder, bijvoorbeeld vanwege de vanuit de gemeente geopperde mogelijkheid om, gekoppeld aan de huisvesting van Wherelant, in hetzelfde pand ateliers voor kunstenaars onder te brengen. Terwijl er twee afdelingen betrokken zijn bij de herhuisvesting is er steeds maar één afdeling die de gesprekken voert met Wherelant. In eerste instantie is dat de afdeling MO, in een later stadium is het juist de afdeling RO die, dan zonder de afdeling MO, met Wherelant in contact staat, al dan niet vergezeld van de wethouder(s). Zo’n constructie biedt de mogelijkheid voor een instelling om te ‘shoppen’ tussen verschillende afdelingen. Wat als een rode draad in alle sessies naar voren is gekomen is het gebrek aan een heldere (bestuurlijke) opdrachtformulering en één projectverantwoordelijke die het hele speelveld overzag en als centraal aanspreekpunt had kunnen dienen voor zowel bestuur, ambtenaren als Wherelant.


11

2.6

Gepercipieerde onveiligheid

In de evaluatiesessies is naar voren gekomen dat ambtenaren zich op diverse momenten in het proces en om diverse reden onveilig of onvoldoende beschermd hebben gevoeld. Allereerst zijn de verhoudingen tussen ambtenaren van de verschillende afdelingen gedurende het proces door de hierboven geschetste verschillen, uitgangspunten en impliciete verwachtingen, onder druk komen te staan. Ook hebben medewerkers zich onvoldoende beschermd gevoeld tegen kritiek en/of beschuldigingen geuit tijdens de (commissie)vergaderingen van de gemeenteraad. Ambtenaren hebben zich daarbij rechtstreeks aangesproken gevoeld (soms zijn letterlijk namen van ambtenaren genoemd), zonder dat zij zich op adequate wijze konden verdedigen. Ten slotte is er in de loop van het proces sprake van enkele personeelsbeslissingen die in de ogen van sommige medewerkers niet los kunnen worden gezien van het dossier Wherelant en die een negatief effect hebben op de gepercipieerde veiligheid. Het gevoel van onveiligheid moet ook worden begrepen in het licht van het dan reeds gestarte integriteitonderzoek, dat slechts zijdelings een link met het dossier Wherelant had, maar wel op een van de betrokken afdelingen plaatsvond. Meer in het algemeen speelt de slechte reputatie van de vastgoedsector in Nederland een rol, waardoor alle activiteiten van en met die sector met de nodige argwaan worden bekeken door zowel de politiek als de burger. Dit geldt ook voor activiteiten door betrokken bestuurders en ambtenaren die vanuit de gemeente met die sector van doen hebben. Een en ander heeft ongetwijfeld invloed gehad op het gevoel van veilgheid van direct berokken ambtenaren (en bestuurders). De gebeurtenissen hebben grote indruk gemaakt; het vertrouwen in het bestuur, in de top van de organisatie en in mindere mate in collega’s lijkt nog niet altijd volledig hersteld.


12

3

Conclusies en Geleerde lessen

3.1

Samenvattende conclusie

Gedurende de evaluatiesessies is meermaals geconcludeerd dat vanaf een bepaald punt de beslisboom het karakter van een fuik heeft gekregen, waarin facetten als de impliciet dienstverlenende reflex, het gebrek aan een bestuurlijke opdracht, de onduidelijke rolverdeling en het gebrek aan samenwerking binnen het ambtelijk apparaat als het ware cumuleren. Een belangrijk element daarbij is de (impliciete) rolwisseling van de gemeente: zonder dat daartoe expliciet is besloten door het bestuur, is het ambtelijk apparaat dienstverlener, bemiddelaar en uiteindelijk onderhandelingspartij geworden. Met deze veranderende rol van de gemeente groeit ook haar belang. Rolwisseling en de gevolgen daarvan worden heel duidelijk op het moment dat de gemeente gedwongen kan worden een leegstandvergoeding van het pand aan de Van IJsendijkstraat te betalen. De (impliciet) veranderende rol van de gemeente krijgt nu voor het eerst expliciete financiële en juridische gevolgen.2 Het fuik-effect voltrekt zich vervolgens verder: nu gemeente niet alleen tijd, maar ook geld heeft geïnvesteerd en zij gebonden is aan de huur van het pand, neemt haar belang bij daadwerkelijke huisvesting van Wherelant in het pand aan de Van IJsendijkstraat verder toe. Dat verzwakt haar onderhandelingspositie ten opzichte van Wherelant. De gemeente biedt intussen hulp van experts aan, springt financieel bij, verhoogt de verhuisvergoeding en doet een eindbod waarin aan veel eisen van Wherelant wordt voldaan. De gemeente is gedurende het besluitvormingsproces op dit inherent politiek gevoelige dossier onvoldoende in control en is daardoor in de loop van het proces kwetsbaar geworden voor beschuldigingen van onzakelijk of onjuist handelen en gebrek aan transparantie. Ambtenaren en bestuurders beschrijven op diverse momenten in het proces het gevoel te hebben gehad dat er geen weg terug meer was. Zij hebben naar eer en geweten geprobeerd van de ontstane situatie het beste te maken – maar het fuik-effect dat was ontstaan heeft zonder meer offers gevraagd. In financieeleconomische zin, maar ook in termen van arbeidsvreugde, gevoelde veiligheid en intermenselijke verhoudingen tussen ambtenaren onderling, binnen de politiek en met de betrokken instelling. Het dossier Wherelant biedt voor de gemeentelijke organisatie aanknopingspunten voor verbeteringen. Voor een deel zijn die verbeteringen de afgelopen jaren al in gang gezet in Purmerend. Om de gedurende de evaluatiesessie geconstateerde risico’s optimaal te beheersen zijn al de nodige stappen gezet. Geconstateerd moet worden dat de risico’s op punten nog niet voldoende beheerst zijn en de eerder ingezette verbeteringen nog onvoldoende garantie bieden dat (elementen) van het dossier Wherelant zich niet zullen herhalen. Verdere verbetering mag worden verwacht van het implementeren en verankeren van de, veelal in samenspraak met medewerkers geformuleerde, geleerde lessen die hieronder zijn opgenomen. 2

Rond augustus 2011 moet worden geconstateerd dat in de onderhandelingen tussen de gemeente en Purmerstede Partners, de

precontractuele fase - over hoofdpunten met betrekking tot de huur van een bepaald deel van het bedrijfspand - gepasseerd was. De gemeente is hierdoor juridisch gebonden. Dat leidt onder andere tot de betaling van een leegstandvergoeding.


13

3.2

Geleerde lessen

1.

Bewustwording binnen de ambtelijke organisatie dat sommige processen in een organisatie inherent (d.w.z. naar hun aard) complex en/of politiek gevoelig zijn en om die reden van meet af aan als zodanig moeten worden aangevlogen. Voor noodzakelijke bestuurlijke dekking is in veel gevallen overleg tussen ambtenaren en/of met de individuele wethouder(s) of tussen wethouders niet voldoende.

2.

Bij belangrijke, politiek gevoelige of complexe dossiers moet het college als geheel in een vroeg stadium een besluit nemen. Als meerdere wethouders inhoudelijk betrokken zijn bij een dossier is vroegtijdig en regelmatig collegiaal overleg gewenst.

3.

Het loont en is noodzakelijk om vooraf duidelijke afspraken met gesubsidieerde instellingen te maken die helpen bij succesvol samenwerken binnen de kaders die hiervoor zijn vastgesteld. Wat kan de instelling bijvoorbeeld wel/niet verwachten bij de beëindiging van een tijdelijke huurovereenkomst? Bij duidelijkheid hoort ook dat de subsidiestromen altijd transparant zijn; geen versluierde subsidie, bijvoorbeeld door middel van het beschikbaar stellen van huisvesting onder de marktprijs.

4.

Zorg steeds voor ambtelijke verslaglegging en dossiervorming over de afdelingen heen. Voorkom solo-optreden van ambtenaren en wethouders. Zorg in ieder geval dat bij cruciale beslispunten en in risicovolle dossiers ambtenaren en/of politici door iemand worden vergezeld bij hun gesprekken met derden.

5.

Zorg daar waar meerdere afdelingen moeten samenwerken voor een duidelijke opdrachtformulering. Zorg voor één stevig ambtelijk aanspreekpunt bij complexe, politiek gevoelige dossiers voor zowel bestuur, ambtenaren als betrokken instelling(en).

6.

Waak voor impliciete rolverwisseling; wordt geen probleemeigenaar. Waar een rolwisseling nodig is, dient deze expliciet te zijn en niet voort te komen uit een reflex, zonder overleg. Een meer zakelijke verhouding past bij de huidige tijdgeest en is gewenst. Het vergt robuustheid van zowel bestuur als ambtelijke organisatie als vervolgens druk wordt ervaren van buitenaf (politiek, burgers) vanuit sympathie met de instelling/organisatie.

7.

Rouleer binnen de afdelingen om een te sterke verbondenheid met een of enkele partijen te voorkomen. Zorg (door roulatie of anderszins) voor overdracht van kennis en vergroting van wederzijds begrip tussen de afdelingen.

8.

Blijf individuele ambtenaren beschermen tegen aangesproken worden in gemeenteraad of in de media en zorg wanneer dit toch plaatsvindt steeds voor een passende reactie.

9.

Zorg dat leidinggevenden met hun medewerkers de lastige beslissingen expliciet onderzoeken, onderbouwen en vastleggen. Doe dat in relevante gevallen ook in gemengde groepen van Governance & Integrity | 088 – 700 0400 | www.gi-nederland.com

14

medewerkers van verschillende afdelingen. Hiermee wordt gewerkt aan het vergroten van het vertrouwen in elkaar. Het morele leerproces waar dit soort onderzoeken plaatsvinden is reeds binnen Purmerend ingezet. 10.

Inventariseer samen met MO en RO risico-dossiers waar vergelijkbare problemen zich opnieuw zouden kunnen voordoen en denk met betrokkenen na over specifieke maatregelen. Koppel de inventarisatie terug aan de strategische en bestuurlijke top van de organisatie.


15

Bijlage Vragen uit de gemeentegemeenteraad, beantwoord voor zover passend binnen de evaluatie

1.

Vragen van de fractie van GroenLinks:

•

Heeft het college de gemeentegemeenteraad steeds tijdig en volledig geïnformeerd en betrokken bij de besluitvorming, op welke momenten en hoe? De beantwoording van deze vraag ligt buiten de scope van deze evaluatie.

•

Hebben college en gemeenteraad conform de geldende procedures de besluitvorming over het extra krediet van € 80.000 gedaan? De beantwoording van deze vraag ligt buiten de scope van deze evaluatie.

•

Hebben de afspraken van het college met de projectontwikkelaar van het betreffende pand aan de Van IJsendijkstraat de manoeuvreerruimte voor alternatieve besluitvorming door het gemeentebestuur beïnvloed? De beantwoording van deze vraag ligt buiten de scope van deze evaluatie.

2. Vragen van de VVD-fractie: •

In een brief van 23/12/13 (kenmerk 1107492) zegt het college dat geconstateerd moet worden dat er over het niveau van oplevering geen eenduidige afspraken waren gemaakt. Is deze constatering juist? En zo ja, hoe kan dat en waardoor werd dat veroorzaakt? Uit de evaluatie is naar voren gekomen dat het heeft ontbroken aan een opdrachtformulering en aan schriftelijke afspraken tussen de gemeente en Wherelant en dat de oorzaak is geweest dat er geen eenduidige afspraken waren over onder meer het niveau van oplevering.

•

In diezelfde brief staat dat de casco afspraken niet geheel voldeden aan de eisen die gelden voor een instelling als Wherelant. In hoeverre is dat juist? De beantwoording van deze vraag ligt buiten de scope van deze evaluatie.

•

Hoeveel extra kosten/schade heeft de gemeente geleden doordat de ondertekening van de huurovereenkomst door Wherelant uitbleef? Er staat bijvoorbeeld in een brief van het college dat Governance & Integrity | 088 – 700 0400 | www.gi-nederland.com

16

de eigenaren, door het moeizame proces, gecompenseerd moesten worden voor een bedrag van € 47.000,- (brief van 9 april 2013, kenmerk 1073345 – NB griffie: dit betrof een raadsvoorstel). Is dat juist? En is dat bedrag door de gemeente voldaan? De beantwoording van deze vraag ligt buiten de scope van deze evaluatie. •

Op welk moment waren de noodzakelijke meerwerkwerkzaamheden bekend? Wie heeft opdracht gegeven voor deze meerwerk-werkzaamheden? De beantwoording van deze vraag ligt buiten de scope van deze evaluatie.

•

In hoeverre is de informatie over de aanvullend benodigde € 85.000,- tijdig met de gemeenteraad gedeeld? Was er wellicht een mogelijkheid geweest om de gemeenteraad eerder te informeren, of om het meerwerk tijdelijk op te schorten? De beantwoording van deze vraag ligt buiten de scope van deze evaluatie.

•

Waren de werkzaamheden voor meerwerk ook echt noodzakelijk? De beantwoording van deze vraag ligt buiten de scope van deze evaluatie.

•

In hoeverre stond de verhuizing van Wherelant op zichzelf? Of waren er, naast de wens om Wherelant te verplaatsen, ook nog andere belangen die meespeelden? Oftewel, waren er nog andere redenen om voor deze locatie te kiezen? Bijvoorbeeld om schade te beperken? Uit de rapportage blijkt dat de verhuizing van Wherelant noodzakelijk was vanwege de herontwikkeling van Klein Where. Aan de onderhandelingen over een geschikte locatie voor Wherelant werd op enig moment de mogelijkheid gekoppeld in hetzelfde pand ateliers voor kunstenaars onder te brengen.

•

De gemeente heeft in januari 2010 vierkante meters gereserveerd. Was dit voorbarig? De beantwoording van deze vraag ligt buiten de scope van deze evaluatie.

•

De wethouder heeft eerder aangegeven dat de wijze waarop is gehandeld bij de verhuizing Wherelant, namelijk het regelen van vervangende huisvesting, eigenlijk vast beleid was. Is dat juist, was die handelswijze daadwerkelijk vast beleid of heeft de gemeente hier wellicht meer gedaan dan ze op grond van haar taak had behoeven te doen? Hierover is in de rapportage opgemerkt: in alle evaluatiesessies is deze dienstverlenende reflex aan de orde geweest en onderkend als een kenmerk van de wijze van handelen van de gemeente destijds ten opzichte van dit soort instellingen. De dienstverlenende houding was niet exclusief voor Wherelant, maar was in de breedte gebruikelijk.


17

Evaluatie van de besluitvorming rondom de verhuizing van Cultuurhuis Wherelant. Gemeente Purmerend RAPPORTAGE

Recommend Documents