Evaluatie TOP Methodiek Pilot Stafafdeling Marketing & Communicatie. Erasmus Universiteit Rotterdam Versie 4, 28 januari 2014

Evaluatie TOP Methodiek Pilot Stafafdeling Marketing & Communicatie Erasmus Universiteit Rotterdam Versie 4, 28 januari 2014

Projectgroep Training & Opleiding | Programma HR&O | BV2013

Inhoud Leven Lang Leren | Een PE puntenmethodiek voor universiteitsmedewerkers ................................................ 3 Inleiding .............................................................................................................................................................. 4 Aanpak evaluatie ........................................................................................................................................ 4 Achtergrondinformatie ............................................................................................................................... 4 Opbouw rapportage Pilot TOP methodiek .................................................................................................. 5 Uitkomsten evaluatie op medewerkersniveau............................................................................................... 6 Uitkomsten evaluatie op leidinggevenden niveau ......................................................................................... 8 Uitkomsten evaluatie op organisatieniveau .................................................................................................10 Uitkomsten evaluatie op het gebied van procesondersteuning ..................................................................11 Rol en ondersteuning vanuit HR ................................................................................................................13 Rol en ondersteuning vanuit T&O .............................................................................................................14 Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................................15 Aandachtspunten ......................................................................................................................................15 Aanbevelingen ...........................................................................................................................................15 Beschikbare achtergrond (documenten) ......................................................................................................16 Contactpersonen ..........................................................................................................................................16


2

Leven Lang Leren | Een PE puntenmethodiek voor universiteitsmedewerkers

Kennisvergaring en persoonlijke ontwikkeling vormen het fundament van een universiteit. Zij geven ons bestaansrecht. Dat geldt evenzeer voor medewerkers als voor studenten. Het op peil houden van vakkennis is hiervan het meest aansprekende voorbeeld. Binnen bepaalde beroepsgroepen, zoals accountants, advocaten, psychologen en medici, is ‘Permanente Educatie’ (PE) zelfs, terecht, een vereiste. Maar binnen onze universiteit, die de snel evoluerende maatschappij bij uitstek weerspiegelt, is ‘blijven leren’ zoveel meer dan ‘kennisoptimalisatie’. Het, in overleg met de leidinggevende, stellen en bereiken van leerdoelen – en daarmee het behalen van punten – geeft een medewerker meer regie over zijn loopbaan. Tevens geeft het een leidinggevende een instrument om zijn/haar organisatieonderdeel waar nodig bij te sturen én biedt dit systeem de EUR als geheel een praktisch hulpmiddel bij de succesvolle implementatie van strategische doelen. Eigenlijk ligt het zo voor de hand: een goede werkgever stelt medewerkers in staat zich te blijven ontwikkelen, in het belang van de medewerkers én – uiteraard – van de organisatie. Vandaar dat de EUR de TOP-methodiek (Training- & Ontwikkelpunten) introduceert voor álle medewerkers. Hiermee loopt de EUR voorop ten opzichte van collega-universiteiten. Het principe is simpel. Werk je 40 uur per week dan is je doel 40 Training- & Ontwikkelpunten per jaar, werk je 16 uur per week, dan is je doel 16 punten per jaar. Punten worden toegekend aan activiteiten zoals trainingen, opleidingen, workshops, seminars en congressen, maar in voorkomende gevallen ook aan deelname aan projectgroepen. Er is één belangrijke voorwaarde: het moet echt een activiteit betreffen waardoor de medewerker nieuwe kennis opdoet. Even kort door de bocht: een beleidsmedewerker die als afspraak heeft om een beleidsstuk te schrijven, krijgt dus geen Training- & Ontwikkelpunten . De individuele leerdoelen en hun uitwerking zullen tijdens het jaarlijkse R&O gesprek worden vastgesteld. Wij realiseren ons heel goed dat je eerste vraag zal zijn: wat zijn de consequenties? Binnen de EUR zijn wij van mening dat het ‘normaal’ moet zijn dat iedere medewerker zichzelf verder wil ontwikkelen en dat leidinggevenden daar hun medewerkers toe in staat stellen. Deze gewenste ontwikkeling moet uiteindelijk de organisatie verder brengen omdat de afspraken passen binnen de afdelingsdoelen. Daarom is het logisch en hoeft het niet beloond te worden dat een medewerker zijn punten behaald. Het feit dat er in je wordt geïnvesteerd is al een beloning op zich. Als je de punten niet behaald, zal je leidinggevende dit met je bespreken net zoals hij of zij dat zou doen als je niet voldoet aan andere functie-eisen Voor het overgrote deel van onze medewerkers is voortdurende training en ontwikkeling een vanzelfsprekendheid. Dat valt te prijzen. Letterlijk. Want die inzet wordt vanaf nu inzichtelijk gemaakt.


3

Inleiding Binnen de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) heeft het project Training en Opleiding, onderdeel van het BV2013 HR&O programma, zich met een subsidie van het Sociaal Fonds voor de Kennissector (SoFoKleS) gebogen over de ontwikkeling van een Permanente Educatie (PE) puntenmethodiek. De projectgroep heeft, in samenwerking met verschillende stakeholders binnen de EUR, een methodiek ontwikkeld en opgeleverd. Tijdens de ontwikkeling van de methodiek bleek al snel dat de meerwaarde en het rendement op korte termijn het grootst kan zijn als gestart wordt met de toepassing voor het Ondersteunend- en Beheerspersoneel (OBP). Om deze reden is besloten om de methodiek als eerste via een pilot bij de Stafafdeling Marketing & Communicatie (SMC) te toetsen. De pilot heeft gelopen van juni 2013 t/m december 2013. Voor de pilot is de methodiek omgedoopt tot TOP methodiek (Training & Ontwikkel Punten). Dit rapport staat in het teken van de evaluatie van deze pilot om zodoende meer inzicht te krijgen of dit instrument heeft bijgedragen aan het vergroten van de leer- en ontwikkelmogelijkheden van medewerkers en om aanknopingspunten te bieden voor verbetering van het daarbij behorende proces en ondersteuning. Dit rapport is bedoeld voor verdere informatievoorziening binnen de EUR. De inhoud wordt ook gebruikt voor de eindrapportage aan SoFoKleS.

Aanpak evaluatie De pilot is geëvalueerd met behulp van een drietal instrumenten, namelijk: - Een nul- en nameting middels een vragenlijst waarmee de basissituatie en de doelstellingen van de methodiek zijn getoetst onder alle medewerkers van SMC. - Diepte interviews met betrokkenen in drie verschillende rollen: HR advies, Management Team van SMC, en de ondersteuning vanuit Training en Opleiding teneinde de doelstellingen en de proces ondersteuning te evalueren. - Het gebruik van een FAQ lijst die gedurende de pilot is bijgehouden.

Achtergrondinformatie Aan de nulmeting hebben destijds 22 medewerkers en leidinggevenden deelgenomen, 69 % van het totaal aantal medewerkers bij SMC. Ongeveer de helft van het totaal aantal medewerkers valt in de leeftijdscategorie van 31 tot 50 jaar. Daarnaast beschikt het merendeel (91%) over een vast dienstverband. Aan de nameting hebben in totaal 19 respondenten deelgenomen, waarvan 17 medewerkers en 2 leidinggevenden allen in vast dienstverband. In totaal hebben 14 van de 19 respondenten achtergrondvragen over o.a. geslacht, leeftijd en opleidingsniveau ingevuld. Het merendeel van de respondenten is vrouw (86%). Wat betreft de leeftijdsindeling van de groep geldt dat 26% valt in de leeftijdscategorie van 35-39 jaar en 21% valt in de categorie van 50-54 jaar. Gemiddeld genomen is de groep hooggeschoold, circa 42 procent van de respondenten beschikt over een academisch niveau. Met 3 leidinggevenden zijn diepte interviews gevoerd. In totaal hebben de 22 deelnemers gezamenlijk 691 punten toegekend aan trainings- en ontwikkelactiviteiten. Hiervan is ongeveer tweederde binnen de pilotperiode ook daadwerkelijk behaald. Voor de overige punten zijn er duidelijke afspraken gemaakt om deze in het eerste half jaar van 2014 alsnog te behalen.


4

Opbouw rapportage Pilot TOP methodiek De overall doelstelling van de TOP methodiek is het vergroten van de leercultuur en daarmee het volgen van trainings- en ontwikkelactiviteiten versterken middels een methodiek die de medewerker in staat stelt om vorm te geven aan zijn eigen loopbaan. Deze doelstelling is vervolgens uitgesplitst naar doelstellingen op drie niveaus: organisatie niveau, leidinggevenden niveau en medewerkers niveau. In deze rapportage wordt alle output die de verschillende evaluatie instrumenten hebben opgeleverd per doelstelling en niveau besproken en getoetst. Vervolgens wordt er nader ingegaan op de procesondersteuning om af te sluiten met conclusies, aandachtspunten en aanbevelingen. In de bijlage is een lijst met contactpersonen en beschikbare documenten opgenomen. Doelstellingen TOP methodiek op medewerkers niveau: - Heeft meer regie over de eigen loopbaan en geeft vorm en invulling aan zijn/haar eigen ontwikkeling en leerdoelen; - Biedt de medewerker ruimte om een gesprek met zijn/haar leidinggevende af te dwingen over zijn/haar persoonlijke ontwikkeling; - Kan met het instrument meer dan voorheen hard maken welke inzet hij/zij heeft getoond; - Heeft een overzicht van de acties op gebied van training & ontwikkeling. Doelstellingen TOP methodiek op leidinggevenden niveau: - Stimuleert leercultuur binnen de afdeling/team en maakt het concreet; - Heeft bijgedragen aan de duurzame inzetbaarheid en de ontwikkeling van de medewerkers; - Heeft een gemakkelijk overzicht van ontwikkeling van medewerkers; - Geeft sturing op zowel individueel en/of afdelingsniveau; - Heeft een instrument voorhanden om structurele focus te hebben op de ontwikkeling; - Heeft met het instrument een handvat om invulling te geven aan het ontwikkelgedeelte van het R&O gesprek. Doelstellingen TOP methodiek op organisatieniveau: - Draagt bij aan het realiseren van strategische doelstellingen van organisatieonderdeel/afdeling/team; - Draagt bij aan de zichtbaarheid van investeringen in leer- en ontwikkelactiviteiten; - Draagt bij aan de totstandkoming van een leercultuur die de EUR ambieert; - Draagt bij aan kennisdeling binnen de organisatie.


5

Uitkomsten evaluatie op medewerkersniveau Over het algemeen hebben de medewerkers binnen SMC de methodiek positief ervaren. De medewerkers geven aan met dit instrument meer regie te hebben over hun ontwikkeling. Tevens waarderen ze het feit dat er in ze geïnvesteerd wordt. Dit wordt duidelijk gemaakt in onderstaande tabel. Dit is een overzicht van de gemiddelde scores op de stellingen die zowel in de nulmeting als in de nameting zijn voorgelegd. Tabel 1: Vergelijking van gemiddelde scores op stellingen in de nul- en nameting

#.

Stelling

Nulmeting

Nameting

1.

Ik ben gemotiveerd om aan mijn persoonlijke ontwikkeling te werken

4,6

4,5

2.

Ik krijg de mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te volgen als ik dat zou willen

3,8

4,2

3.

Ik word gestimuleerd in mijn ontwikkeling

3,5

3,9

4.

Ik word ondersteund bij het plannen van mijn toekomstige ontwikkeling

3,3

3,7

5.

Ik heb voldoende regie over mijn persoonlijke ontwikkeling

3,5

4,0

6.

In het R&O-gesprek denkt mijn leidinggevende mee over mijn professionele ontwikkeling

3,8

4,0

7.

Los van het R&O-gesprek krijg ik voldoende gelegenheid om mijn leer- en ontwikkelbehoeften te bespreken

3,3

4,1

8.

Ik krijg de mogelijkheid om ergens anders binnen de organisatie een functie te vervullen als ik dat zou willen

2,9

3,2

9.

Ik krijg voldoende ontwikkelmogelijkheden binnen mijn huidige functie als ik dat zou willen

3,6

3,3

10. Afspraken over mijn loopbaan worden goed nagekomen

3,2

3,6

12. Ik ben op de hoogte van de strategische doelen van de organisatie en de visie van mijn afdeling/team

3,7

3,9

13. Mijn ontwikkelingsmogelijkheden zijn afgestemd op de behoeften van de organisatie

3,3

3,8

14. De loopbaanontwikkelingsmogelijkheden binnen uw afdeling/team

3,5

3,8

15. De ondersteuning van uw leidinggevende bij uw persoonlijke loopbaanmogelijkheden

3,5

3,9

Groen: Toename Rood: Afname

De stellingen in bovenstaande tabel worden gemeten op een vijfpuntsschaal waarbij de hoogste score (5) wordt toegekend aan ‘helemaal mee eens’ en de laagste score (1) wordt toegekend aan ‘helemaal mee oneens’. In de laatste twee kolommen zijn de gemiddelde scores op de stellingen in de nulmeting en in de nameting zichtbaar. Voor ongeveer 87% van de stellingen is er een toename in beoordeling zichtbaar. De stijgingen in waardering van de stellingen fluctueert tussen 0,1 en 0,8. Waarbij de hoogste toename in gemiddelde score (+0,8) gemeten wordt bij de stelling ‘Los van het R&O-gesprek (bijv. in werkoverleggen) krijg ik voldoende gelegenheid om mijn leer- en ontwikkelbehoeften te bespreken’. De laagste toename (+0,1) zien we bij de stelling ‘In het R&O-gesprek denkt mijn leidinggevende mee over mijn professionele ontwikkeling’. Het instrument biedt de medewerker dus ruimte om een gesprek met zijn leidinggevende af te dwingen over zijn persoonlijke ontwikkeling. Daarmee is één van de doelstellingen van de TOP methodiek op medewerkersniveau behaald. Tevens is er een toename in waardering van de stellingen ‘Ik heb voldoende regie over mijn persoonlijke ontwikkeling’ (+0,4) en ‘De ondersteuning van uw leidinggevende bij uw persoonlijke loopbaanmogelijkheden’ (+0,4). Dit laatste bevestigt een andere doelstelling die we nastreven met het instrument, namelijk het feit dat medewerkers middels het instrument meer regie hebben over de eigen loopbaan en vorm en invulling geven aan hun eigen ontwikkeling en leerdoelen. Projectgroep Training & Opleiding | Programma HR&O | BV2013

6

Twee stellingen zijn lager beoordeeld bij de nameting, dus na de inzet van de TOP methodiek. Dit betreffen de stellingen: 1. ‘Ik ben gemotiveerd om aan mijn persoonlijke ontwikkeling te werken’ 9. ‘Ik krijg voldoende ontwikkelmogelijkheden binnen mijn huidige functie als ik dat zou willen’ Met betrekking tot stelling 1 is er een duidelijke daling te zien. Bij de nulmeting werd deze stelling gewaardeerd met een 3,6. Bij de nameting kwam deze score uit op gemiddeld een 3,3. In eerste instantie zou je denken dat deze stelling, in lijn met de andere stellingen, alleen maar hoger scoort na de inzet van de methodiek. Het omgekeerde blijkt hier het geval. Een verklaring hiervoor kan gevonden worden uit het feit dat er het afgelopen half jaar meer is geïnvesteerd in medewerkers, waardoor de beperkingen in doorgroeimogelijkheden eveneens duidelijker zijn geworden. Ook zien we een lichte daling van 0,1 punt in waardering van de stelling 9, ‘Ik ben gemotiveerd om aan mijn persoonlijke ontwikkeling te werken’. Niet significant en zowel in nul- als nameting al hoog gescoord (4,6 en 4,5) maar toch een daling. Een verklaring hiervoor kan liggen bij de hoge werkdruk tijdens de periode van de pilot. Verschillende mensen van de afdeling hebben aangegeven te maken te hebben met een hoge(re) werkdruk. Een aantal ontwikkelingen viel toevalligerwijs samen met de pilot en heeft wellicht invloed gehad op het gevoel in ruimte en tijd (motivatie) voor persoonlijke ontwikkeling. De uitkomsten van de nameting in combinatie met de output van de interviews laten zien dat de TOP methodiek de medewerker meer regie over de eigen loopbaan heeft gegeven door zelf invulling te kunnen geven aan zijn/haar eigen ontwikkeling. De gesprekken over persoonlijke ontwikkelingen zijn toegenomen en de medewerker kan middels het ingevulde overzicht hard maken welke inzet hij/zij heeft getoond.

Voorbeeld van enkele trainingen ontwikkelactiviteiten van SMC gekoppeld aan punten


7

Uitkomsten evaluatie op leidinggevenden niveau In de nameting is specifiek de vraag opgenomen welke functie wordt vervuld. Zodoende kan duidelijk gemaakt worden of er een verschil is tussen hetgeen leidinggevenden hebben waargenomen en medewerkers. De leidinggevenden die deel hebben genomen aan de nameting zijn over het algemeen zeer positief over de bruikbaarheid van het instrument (gemiddelde score 4,5). Een cruciale factor voor de medewerker om meer aandacht te schenken aan zijn/haar persoonlijke ontwikkeling blijkt de ondersteuning van zijn/haar leidinggevende. Onderstaand overzicht toont aan dat de leidinggevenden overwegend positief zijn over hun rol en ondersteuning bij de ontwikkeling van hun medewerkers. De gemiddelde scores liggen tussen de 4 en 4,5, hetgeen hoog is op een schaal van 1 tot 5.

Nr.

Stelling

Gemiddelde score

1.

Ik stimuleer voldoende de leercultuur binnen mijn afdeling/team

2.

Ik heb als leidinggevende voldoende handvatten om de ontwikkeling van mijn medewerkers te stimuleren

3.

Ik stimuleer kennisdeling onder medewerkers binnen mijn afdeling/team

4,5

4.

De strategische doelstellingen van mijn afdeling/team zijn in lijn met de strategische doelen van SMC

4,5

4,5 4

Ook op basis van de gevoerde interviews kunnen we concluderen dat de TOP methodiek leidinggevenden voldoende handvaten biedt om de ontwikkeling van de medewerkers te stimuleren.

“Ik ben erg enthousiast over het instrument en vind het goed dat er nu een gesprek plaats vindt tussen de leidinggevende en de medewerker over de waarde van kennisdeling en opleiding. Er wordt met behulp van de methodiek invulling gegeven aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker en de afdelingsactiviteiten uit het opleidingsplan.”

“We vinden op de EUR allemaal dat we ons moeten ontwikkelen maar doen er te weinig mee. Door punten toe te kennen aan ontwikkelactiviteiten ga je resultaatgerichter aan de slag te gaan met ontwikkeling. Daarnaast lever het een mooi totaaloverzicht per jaar wat iedere medewerker op dit gebied doet. Dat geeft je ook inzicht op de langere termijn.”

“De methodiek heeft mij geholpen om een gestructureerd gesprek te voeren met mijn medewerkers over ontwikkeling. Medewerkers hebben het gevoel dat ze de regie hebben over hun opleidingstraject en erkend en gewaardeerd voelen dat ze zich mogen ontwikkelen. Zonder het opleidingsplan en de punten hadden mijn medewerkers wel afspraken gemaakt, maar dan was het daarbij gebleven. Van plan naar actie!”


8

Het feit dat er punten worden toegekend aan ontwikkelactiviteiten stimuleert de medewerker om deze te willen behalen. Omdat vooraf, met behulp van het opleidingsplan, is doorgenomen op welke doelen/speerpunten de afdeling zich wil richten, is het eenvoudiger geworden om individuele ontwikkelafspraken te maken. Daarmee heeft het instrument zijn sturende werking bewezen voor zowel de medewerker als het managementteam. De slotconclusie van alle drie de leidinggevenden is dat zij andere afdelingen zeker adviseren aan de slag te gaan met dit instrument.


9

Uitkomsten evaluatie op organisatieniveau Doordat er nu een totaaloverzicht te genereren is van alle ontwikkelactiviteiten binnen de afdeling, kan het managementteam deze gegevens bij hun managementinformatie gebruiken. Indien dit instrument meerdere jaren wordt gebruikt, kan worden geanalyseerd of de gestelde doelen en de daarbij uitgezochte ontwikkelactiviteiten voldoende hebben opgeleverd en hoeveel tijd een individuele medewerker investeert. Tevens kan dit overzicht gebruikt worden voor verantwoording van de afgesproken ontwikkeldagen in de CAO en de gereserveerde 2 % (OBP), 3% (OBP SSC’s ) en 0,5% (WP) van de bruto loonsom bestemd voor opleidingskosten. In deze pilot is er voor gekozen om dit instrument op te nemen binnen de R&O cyclus. Uit de interviews is naar voren gekomen dat dit een hele logische koppeling is. Met iedere medewerker worden resultaat- en ontwikkelafspraken gemaakt tijdens het R&O-gesprek. Om deze resultaten te kunnen behalen is het logisch dat er gelijktijdig ontwikkelafspraken worden gemaakt. Hiermee wordt een koppeling gemaakt met de strategie EUR, de afdelingsdoelen (o.a. het opleidingsplan), de afdelingscompetenties en de functiecompetenties. Vooraf is als één van de doelen geformuleerd dat dit instrument de leercultuur moet stimuleren en moet bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid en de ontwikkeling van de medewerkers. Uit zowel de ingevulde vragenlijsten van de medewerkers als de interviews met de leidinggevenden is naar voren gekomen dat iedereen heeft gemerkt dat er meer aandacht is voor ontwikkeling omdat alle medewerkers activiteiten op dit terrein hebben ondernomen. Een logisch gevolg hiervan is, indien je dit instrument blijft gebruiken, dat de leercultuur wordt gestimuleerd en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers wordt vergroot.


10

Uitkomsten evaluatie op het gebied van procesondersteuning Aan de hand van diepte interviews met leidinggevenden vanuit SMC, een HR-adviseur en een ondersteuner vanuit Training en Opleiding, worden de ervaringen vanuit de pilot SMC voor wat betreft de bruikbaarheid van het instrument en de procesondersteuning hieronder getoond. Uit de nameting van de pilot is gebleken dat men gemiddeld genomen tamelijk tevreden is over de bruikbaarheid van het voorgestelde instrument. De gemiddelde score bedraagt 3,6. In onderstaand cirkeldiagram is zichtbaar in welke mate men al dan niet tevreden is over de bruikbaarheid van het instrument.

Stelling: Ik ben tevreden over de bruikbaarheid van het PE punteninstrument

15% 8%

Helemaal mee eens Mee eens

38%

Niet mee oneens, niet mee eens Mee oneens Helemaal mee oneens

38%

Verder blijkt uit de nameting dat respondenten uit jongere leeftijdsgroepen gemiddeld genomen meer tevreden zijn over de bruikbaarheid van het instrument. Ook blijkt dat lagergeschoolde medewerkers de bruikbaarheid van het instrument hoger waarderen (zie onderstaande figuren). Beoordeling van de bruikbaarheid van het instrument naar leeftijd 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Beoordeling van de bruikbaarheid van het instrument naar opleiding 6 5 4 3 2 1 0

25-29

35-39

45-49

50-54

60+


WO

Havo/Vwo

HBO

MBO 11

Bij de start van de pilot zijn verschillende besprekingen geweest tussen het MT en de HR-adviseur over de concrete toepassing van het instrument. Deze besprekingen hebben het grote voordeel opgeleverd dat er binnen het MT een gesprek op gang is gekomen over de waarde van ontwikkelactiviteiten en hoe deze af te stemmen op de afdelingsdoelen. Voordat de TOP-methodiek was geïntroduceerd, was SMC gewend om ontwikkelafspraken op het niveau van leidinggevende en medewerker plaats te laten vinden. De leidinggevenden had een niet met elkaar contact over de door heb gemaakte afspraken. Daardoor: 1. Werden afspraken alleen op individueel niveau gemaakt, gekoppeld aan behoeften van de medewerker en de leidinggevende op het niveau van een subafdeling; 2. Werden afspraken welwillend gemaakt, maar in veel gevallen niet tot uitvoering zijn gekomen vanwege tijdsdruk en/of het verzaken om gedurende het jaar terug te blikken op de gemaakte afspraken. Het gebruik van de TOP methodiek heeft voor zowel de leidinggevende als de HR-adviseur extra tijd gekost maar een ieder heeft aangegeven dat deze investering de moeite waard is geweest. Met iedere medewerker zijn afspraken gemaakt over ontwikkeling en afdelingsbreed is ook een stap(je) gezet naar afstemming met het behalen van de strategische doelen. Een aandachtspunt tijdens de interviews was dat de methodiek geen administratieve tijdrovende klus moet worden. Alle drie de leidinggevenden hebben aangegeven dat er een standaardformulier moet komen dat gemakkelijk in te vullen is. Bij voorkeur zou dit formulier door alle partijen gebruikt moeten kunnen worden, zodat tevens totaaloverzichten gegenereerd kunnen worden. In de beschrijving van het instrument staat: 1. Vuistregel aantal punten: ‘het aantal uren per werkweek komt overeen met het aantal te besteden punten aan leer- en ontwikkelingsactiviteiten’. 2. Verdeelsleutel voor leer- en ontwikkel activiteiten is: ‘1 uur komt overeen met 1 punt’. 3. Verantwoordelijkheid ligt bij leidinggevenden en medewerkers: De leidinggevende is verantwoordelijk voor actieve ondersteuning en sturing op ontwikkeling. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en concrete invulling hiervan. Op basis van de interviews kunnen we concluderen dat de voorgestelde puntenverdeling over het algemeen goed werkt. Wel blijft het lastig om de punten te verdelen over de verschillende ontwikkelactiviteiten. Dit heeft er mee te maken dat niet alle activiteiten precies in 40 uur zijn op te delen in het geval van een fulltimer. Bijvoorbeeld het begeleiden van een junior collega. Indien je hier meer punten voor gaat geven, gezien de tijdsinvestering, heeft deze medewerker geen recht meer om andere ontwikkelactiviteiten op te pakken. Uit één van de interviews is ook gebleken dat de 40 punten = 40 uur die je moet behalen over een heel jaar, het maximaal aantal uren zou moeten zijn dat een medewerker besteed aan zijn ontwikkeling. Omdat het werk niet mag gaan lijden onder de ruime verlof- en ontwikkeldagen die een EUR-medewerker heeft en veel medewerkers ook aangeven een hoge werkdruk te ervaren. Indien een medewerker meer wil doen, zou hij/zij ook bereid moeten zijn om daar eigen tijd in te investeren.


12

Verder kwam naar voren dat er een beter onderscheid gemaakt moet worden tussen het geven van trainingen en het ontvangen van training waarbij het eerste wat hoger gewaardeerd zou moeten worden. Alle leidinggevenden hebben aangegeven dat het omschrijven van de te behalen doelen (SMARTafspraken) per ontwikkelactiviteit en het evalueren hiervan nog de nodige aandacht vereist. Ook kan er nog meer aandacht worden geschonken aan het afstemmen van de individuele ontwikkelbehoeften aan de afdelingsdoelen. Dit heeft niet zozeer met het instrument te maken, maar met de toepassing ervan door het management. Het implementatieproces bestond uit een zestal stappen: 1. presentatie plan van aanpak pilot aan MT; 2. nulmeting en uitleg (HR en MT) methodiek aan medewerkers in werkoverleggen (3 x); 3. gesprek tussen leidinggevende en medewerker – afspreken ontwikkelactiviteiten en voorzet punten (formulier); 4. HR/MT-overleg over definitieve beslissing (i.v.m. financiën) en te geven punten (iedereen vergelijkbaar); 5. medewerker krijgt toestemming en plant de ontwikkelactiviteiten; 6. R&O gesprek (evaluatie + toekenning punten voor de afgeronde ontwikkelactiviteiten). Uit de interviews is gebleken dat deze 6 stappen voldoende zijn. De vierde stap bestond uit meerdere overleggen en dit is ook noodzakelijk gebleken.

Rol en ondersteuning vanuit HR Uit de interviews is gebleken dat het belangrijk is dat bij de start van het implementatieproces de leidinggevende samen met de HR-adviseur de uitleg verzorgen. De rol van de HR-adviseur werd als onmisbaar ervaren. De leidinggevende heeft aangegeven waarom hij/zij het belangrijk vindt om dit instrument te gebruiken en de HR-adviseur heeft uitgelegd hoe het instrument werkt. Tevens heeft de HR adviseur laten zien dat zij enthousiast is over dit instrument en gelooft in de werking ervan. Dit heeft mede bijgedragen aan een goed eindresultaat. Tijdens het gehele implementatieproces is op het niveau van de leidinggevende en op het niveau van de medewerker op verschillende manieren tegen weerstand aangelopen. Uit de interviews is gebleken dat de HR-adviseur hier voldoende aandacht aan heeft besteed, zowel tijdens de uitleg aan de medewerkers als gedurende het hele proces.


13

“In het eerste MT-overleg na de gesprekken, kwam naar voren dat het feit dat ontwikkeling nu een agendapunt was, een groot voordeel is van deze pilot. Nog nooit eerder hadden zij op deze manier met elkaar hierover gecommuniceerd. Iedereen deed dat 1-op-1 met zijn medewerkers. Nu werd er met elkaar bepaald wat de afdeling in z’n geheel nodig had en was er een discussie wat we eigenlijk verstaan onder ontwikkeling. Wanneer geef je wel punten en wanneer niet, wanneer is het ‘gewoon’ een onderdeel van de functie en wanneer spreek je van ontwikkeling. Dit was voor mij 1 van de beste overleggen. Het gaat er niet om dat je punten toekent aan een ontwikkelactiviteit, maar dat je een systeem hebt waardoor iedereen hier daadwerkelijk mee aan de slag gaat!” (HR-adviseur)

Rol en ondersteuning vanuit T&O Ten tijde van de pilot was er nog geen T&O-faciliteit aanwezig. Dit is echter wel een belangrijke randvoorwaarde gebleken. Na het toekennen van de punten zochten enkele medewerkers advies bij de HRadviseur en de Projectleider T&O om de juiste training te vinden. De opleidingsadviseur is degene die binnen de EUR het project trekt om een T&O-faciliteit op te zetten. Zij bezit kennis over trainingen en andere leerinterventies en het is gebleken dat dit van belang is geweest bij het slagen van deze pilot.

“Een eigen Trainings- en opleidingsfaciliteit zorgt voor laagdrempelige toegang tot trainingen en kan zeker bijdragen aan het succes van het behalen van de punten. Daarnaast is er ook een heel praktisch gedeelte van het puntenstelsel, het verwerken van de punten, het maken van overzichten etc. Hier kan een opleidingsfaciliteit ook een goede rol in spelen”. (Projectleider Training en Opleiding)

Ten tijde van deze pilot heeft de projectleider T&O een grote rol gehad op het vlak van advisering, meedenken over de implementatie, puntenverdeling, opzetten van brainstormsessies over gebruik van het instrument en het element van belonen/straffen. Voorafgaand aan de pilot heeft zij het instrument ontwikkeld zoals deze in de pilot is gebruikt.


14

Conclusies en aanbevelingen Op basis van de uitkomsten van deze evaluatie kunnen we concluderen dat er door middel van de TOP methodiek meer aandacht is ontstaan voor de ontwikkeling van medewerkers binnen SMC dan voorheen het geval was. Leidinggevenden en medewerkers kunnen aan de hand van het instrument invulling geven aan het ontwikkelgedeelte van het R&O gesprek. Dit is een stap verder richting life long learning, waarbij de ontwikkeling én employability van de EUR-medewerker centraal staat.

Aandachtspunten Op basis van deze evaluatie is er ook nog een aantal belangrijke aandachtspunten naar voren gekomen. Voldoende tijd en aandacht besteden aan het SMART maken van de uiteindelijk te behalen doelen van de verschillende ontwikkelactiviteiten. Daardoor kan na afloop beter worden vastgesteld of iemand zijn punten heeft behaald. Het maken van een duidelijk onderscheid tussen werk gerelateerde en niet-werk gerelateerde ontwikkelactiviteiten. Binnen de pilot SMC is besloten om alleen punten toe te kennen aan activiteiten waar daadwerkelijk een leercomponent aan hangt voor het werk dat men uitvoert. Duidelijke tijdsplanning maken voor alle leidinggevenden en van te voren afspraken maken wat er moet gebeuren als iemand de planning niet haalt. Tevens is het aan te raden om minimaal 10 maanden, bij voorkeur een geheel jaar, uit te trekken voor het gehele proces. Voor de toekomst bekijken of het mogelijk is om tot een meer eenduidige puntenverdeling te komen van alle verschillende activiteiten. Ook gezien het feit dat andere afdelingen mee gaan doen en daar niet te veel verschil in mag komen te zitten.

Aanbevelingen We raden naar aanleiding van de ervaringen die in deze pilot zijn opgedaan een aantal zaken aan: het hebben van een afdelingsbreed opleidingsplan is een noodzakelijke randvoorwaarde voor de implementatie van de TOP methodiek. Alleen dan kunnen de doelstellingen op organisatieniveau worden behaald; een koppeling te maken met het opleidingsplan en/of de strategie van het organisatieonderdeel; afspraken meetbaar (SMART) te maken, zodat de uiteindelijke resultaten ook meetbaar zijn en punten met recht kunnen worden toegekend; scherp toe te zien op de rol tussen HR en leidinggevende gedurende het proces; gedurende de pilot meer aandacht te besteden aan kennisdeling; een digitaal format te ontwikkelen waar de te behalen punten en bijbehorende doelstellingen en resultaten digitaal kunnen worden bewaard (kan indien gewenst meegenomen worden in de plateau planning 2 van SAP); de medewerker zelf het format in laten vullen, zodat het eigenaarschap bij de medewerker ligt en als tweede voordeel tijdsbesparing oplevert voor de leidinggevende; de informatie over de methodiek en de procedures niet enkel mondeling toelichten maar ook op een webpagina van het desbetreffende organisatieonderdeel plaatsen; afstemmen van de leervragen met het Trainings- en Ontwikkelings Platform. Projectgroep Training & Opleiding | Programma HR&O | BV2013

15

Beschikbare achtergrond (documenten) Onderstaande documenten zijn voor iedereen binnen de Erasmus Universiteit beschikbaar en makkelijk op te vragen via één van de contactpersonen.

Algemeen    

Uitgebreide toelichting op de PE puntenmethodiek Uitwerking denktanksessie PE puntenmethodiek Logo TOP methodiek Stickers TOP methodiek

Implementatie  Plan van Aanpak implementatie  Overzicht tijdspad implementatie  FAQ voor HR adviseurs  Mindmap voor uitleg doelstellingen PE puntenmethodiek  PowerPoint voor toelichting doelstellingen PE puntenmethodiek  Voorbeeld overzicht punten gekoppeld aan trainings- en ontwikkelactiviteiten  Vragenlijst nul-meting  Vragenlijst na-meting  Handvat voor puntenverdeling

Contactpersonen De volgende personen hebben gedurende de ontwikkeling van het instrument een inhoudelijke bijdrage geleverd.          

Laurien Poleij (Projectleider – BV2013) Daantje Derks (Assistant professor Work & Organizational Psychology - FSW) Gytha Coleman (directeur bedrijfsvoering ESHCC) Rachel Brussen (HR beleid – SSC HR&F) Ina van Dijk (HR-adviseur) Kim de Labije (HR-adviseur) Sytske Martens (HR-adviseur) Merel Smit (Stagiaire – BV2013) Linda Boerman (Trainee – BV2013) Asmaa Salah (Trainee – BV2013)


16

Evaluatie TOP Methodiek Pilot Stafafdeling Marketing & Communicatie. Erasmus Universiteit Rotterdam Versie 4, 28 januari 2014

Recommend Documents