Evaluatie Talent naar de Top. [Type hier Eindrapport subtitel van offerte]

Evaluatie Talent naar de Top

[Type hierEindrapport subtitel van offerte]

Den Haag, 1 december 2014

Colofon Projectnummer: 35665 Auteurs: Dick Hanemaayer Esther Klaster Eline van Lith Yermo Wever B&A B.V. Prinses Margrietplantsoen 87 Postbus 829 2501 CV Den Haag t 070 - 3029500 f 070 - 3029501 e-mail: [email protected] http: www.bagroep.nl

© Copyright B&A B.V. 2014. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. B&A is gevestigd in Den Haag, Amsterdam, Arnhem, Eindhoven, Rotterdam en Utrecht. 1-12-2014 14:02:00

Inhoudsopgave Samenvatting en conclusies 1. Inleiding

5 9

1.1

Talent naar de Top

9

1.2

Beleidscontext

10

1.3

Evaluatie

10

1.4

Evaluatiemodel

11

1.5

Methode van onderzoek

13

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6

Deskresearch Interviews Enquête Expertbijeenkomst

13 14 14 15

1.7

Leeswijzer

16

2. Stichting Talent naar de Top

17

2.1

Inleiding

17

2.2

Doelen en strategie

17

2.3

Output 2008 - 2013

20

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4

Toename Charterondertekenaars Chronologisch overzicht ontwikkelingen en kernactiviteiten Waarderingen producten en diensten Conclusies

20 21 25 28

3. Resultaten Talent naar de Top

29

3.1

Inleiding

29

3.2

Meer vrouwen in topposities

29

3.3

Agendering

36

3.4

Bieden van een platform/community voor ondertekenaars

38

3.5

Conclusies inzake effectiviteit

40

4. Efficiency

43

4.1

Inleiding

43

4.2

Kosten en baten

43

4.3

Verhouding kosten - baten

43

4.4

Kwaliteit

44

5. Toekomstscenario's

45

5.1

Inleiding

45

5.2

Continuering

45

5.3

Intensivering

46

5.4

Bundeling

47

5.5

Heroverweging

48

Inhoudsopgave 3

Appendix: Verslag Expertbijeenkomst Talent naar de Top, donderdag 30 oktober, WTC Den Haag Bijlage 1: Resultaten uit de telefonische enquête Bijlage 2: Geïnterviewden

51 57 69

Inhoudsopgave 4

Samenvatting en conclusies De ambitie van het Charter Talent naar de Top is het doen toenemen van het aandeel vrouwen in de top van bedrijven en non-profit organisaties. Met het oog op die ambitie is in 2008 het Charter Talent naar de Top in het leven geroepen door de sociale partners verenigd in de SER, het Rijk, vertegenwoordigd door de minister van OCW en de staatsecretaris van EZ, en de Stichting Topbrainstorm Vrouwen naar de Top. Het statutaire doel is als volgt geformuleerd: 'het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in Nederland in het algemeen en het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in hogere functies in het bijzonder’. De Stichting Talent naar de Top voert het Charter uit en heeft als hoofddoelstelling; meer vrouwen in topposities in bedrijven en instellingen. Deze hoofddoelstelling wordt nagestreefd met drie subdoelstellingen:  Zorgen dat organisaties het Charter ondertekenen  Agendering van het thema m/v diversiteit in het maatschappelijk debat  Bieden van een platform/community voor Charterondertekenaars In de maanden juni-oktober 2014 heeft B&A in opdracht van het ministerie van EZ Talent naar de Top geëvalueerd. Het onderzoek is uitgevoerd als een ‘klassiek’ evaluatieonderzoek, dat wil zeggen dat is gekeken naar doelstelling, strategie, uitvoering en behaalde resultaten. De effectiviteit is onderzocht door de resultaten naast de doelstelling te leggen; inzicht in de efficiency is bereikt door naar de verhouding tussen uitgaven en opbrengsten te kijken. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een literatuurstudie/deskresearch, interviews met stakeholders, Charterorganisaties en niet-Charterorganisaties en een enquête onder Charterorganisaties en niet-Charterorganisaties. Doelstellingen Het doel van de Stichting Talent naar de Top is toename van het aandeel van vrouwen in de top van bedrijven en instellingen. De Stichting wil dit bereiken langs de weg van stimulansen, niet langs de weg van regelgeving. Het Charter - vrijwillig maar niet vrijblijvend - is hierbij het kerninstrument. De Stichting Talent naar de Top wil bovendien het thema m/v diversiteit agenderen en een bijdrage leveren aan het maatschappelijke debat. Hiernaast wordt door de stichting een platform verzorgd voor de ondertekenaars van het Charter. De stichting Talent naar de Top bevordert hiermee de relatievorming onder de Charterondertekenaars met als doel onderlinge uitwisseling van kennis en ervaringen. Het valt op dat formuleringen en accenten door de tijd heen wisselen. Dit wijst erop dat de organisatie zelf geen scherp beeld heeft van wat zij wil bereiken en wat de weg is die daartoe moet worden afgelegd. Daarnaast zijn de formuleringen nogal abstract en nergens wordt een niveau van concreetheid bereikt waarop doelen toetsbaar zijn. De Stichting maakt niet duidelijk wat de specifieke ambities zijn met de toepassing van het Charter, dat wil zeggen het aantal Charterorganisaties dat wordt beoogd, het aandeel vrouwen dat wordt nagestreefd en de tijdspanne waarin dit dient te gebeuren. Strategie Ook Taskforce-leden en stakeholders signaleren het ontbreken van een duidelijke doelstelling en van een heldere strategie. Er is tweemaal onderzoek gedaan door derden naar de beoogde toekomst van het Charter en de Stichting. Steeds opnieuw passeren wisselende

Samenvatting en conclusies 5

uitvoeringsstrategieën de revue; meer Charterorganisaties, het beter begeleiden van Charterorganisaties, het agenderen van het thema in het maatschappelijk debat, het bouwen aan een community, het formeren van een ‘Gideonsbende’, het aanzoeken van een ‘captain of industry’ en het zijn van een landelijk ‘hub’ en kenniscentrum op het thema. Een en ander heeft niet geleid tot een duidelijke en stabiele strategie. Uitvoering De Stichting Talent naar de Top nodigt bedrijven en instellingen uit om het Charter te ondertekenen en monitort deze organisaties jaarlijks op hun vorderingen op het terrein van m/v diversiteit. Naast een algemene Monitor ontvangen alle Charterorganisaties een individuele rapportage waarin de eigen vorderingen worden vergeleken met die van andere organisaties in dezelfde sector. Daarnaast worden vanuit de Stichting bezoeken gebracht aan nieuwe ondertekenaars, de best practices, achterblijvers en potentiële ondertekenaars. Charterorganisaties krijgen de beschikking over een toolkit en kunnen deelnemen aan verschillende bijeenkomsten die gedurende het jaar worden georganiseerd. Daarnaast vervult de Stichting Talent naar de Top een functie in het agenderen van het thema m/v diversiteit in de landelijke media en het politieke debat. Uit de enquête onder Charterondertekenaars en gesprekken met stakeholders blijkt dat het merendeel van de respondenten het werk van de Stichting Talent naar de Top kent en positief beoordeelt. Meest genoemde positieve elementen zijn de monitor, de nieuwsbrieven en bijeenkomsten. Bedrijven oordelen vooral positief over de samenwerking met de Stichting in de eerste twee jaar van die samenwerking. Daarna wordt, naarmate de relatie langer duurt, de waardering minder. De waardering voor meer specifieke vormen van dienstverlening, zoals de instrumenten die worden aangeboden en de individuele monitorrapportage, is minder dan die voor de algemene activiteiten van de stichting ten behoeve van alle Charterorganisaties en de samenleving als geheel. Resultaten De effectiviteit van de inzet van de stichting laat zich als volgt samenvatten. Sinds het begin van deze eeuw is een trage groei waarneembaar van het aandeel vrouwen in de top van bedrijven en instellingen. Vooral in de uitvoerend besturen (raden van bestuur) is deze toename gering; Nederland loopt hier duidelijk achter bij de meeste Europese landen. Er is beperkt meer dynamiek zichtbaar in toezichthoudende besturen (raden van commissarissen). Het werk van de Stichting Talent naar de Top heeft geen meetbare effecten op deze ontwikkelingen gehad. In de meerjarige gegevens is geen trendbreuk zichtbaar sinds 2008, het jaar waarin de Stichting is opgericht. Daarnaast is het bereik van de Stichting - ruim 200 Charterorganisaties - zeer gering in het licht van de omvang van de doelgroep; alleen al de doelgroep van de Wet Bestuur en Toezicht omvat bijna 5.000 bedrijven. De percentages vrouwen in de top van de Charterondertekenaars liggen hoger dan de gemiddelden bij alle bedrijven, zoals deze in verschillende onderzoeken naar voren komen. Conclusies over de mate waarin de Stichting daaraan heeft bijgedragen, kunnen niet worden getrokken. Maar hoe dan ook, de groep Charterondertekenaars is zo gering dat dat vrijwel geen invloed heeft op landelijke cijfers. Gelet op de beperkt beschikbare middelen is het niet verwonderlijk dat de Stichting niet meetbaar effectief is op het niveau van de maatschappelijke ontwikkeling. Wat daarbij wel meespeelt, is dat de Stichting ambivalent is over haar opdracht en geen rigoureuze keuze heeft gemaakt. Soms lijkt het erop dat de Stichting meer is gericht op de vervulling van de platformfunctie ten behoeve van de Charterondertekenaars dan op het bereiken van brede


maatschappelijke effecten. Daarnaast blijkt dat de producten en diensten die de Stichting levert aan de Charterondertekenaars van hogere kwaliteit zouden moeten zijn. De producten en diensten zijn, blijkens waardeoordelen van geënquêteerde bedrijven en instellingen, van dien aard dat met deze instrumentenmix het verschil niet wordt gemaakt. Een aspect hierbij is dat de Stichting weinig investeert in kennisontwikkeling over de positie van vrouwen binnen organisaties; het gevolg is de Stichting op dit punt betrekkelijk weinig kan bieden aan de Charterondertekenaars en anderen. De verdienste van de Stichting is dat het thema m/v diversiteit in de achterliggende jaren in de aandacht is gebleven en dat er rond dit thema een redelijk functionerende maar kleinschalige community is ontstaan. De inzet van de Stichting heeft er niet toe geleid dat het aantal vrouwen op topposities meer dan trendmatig is toegenomen en evenmin dat de agenderingsfunctie heeft geleid tot nieuwe inzichten en / of verspreiding van bestaande inzichten. De community is beperkt van omvang gebleven en de kwaliteit van de producten en diensten van de Stichting ten behoeve van de community behoeft verbetering. Conclusie De Stichting Talent naar de Top blijkt terecht te zijn gekomen in een positie van stilstand: cijfers en interviews geven voeding aan de veronderstelling dat de werking van de formule “op” is. Het aantal Charterondertekenaars groeit nauwelijks, de landelijke ontwikkeling van het aantal vrouwen in de top verloopt traag, vernieuwing in producten en diensten van de Stichting vindt niet plaats, en een flink deel van de Charterondertekenaars is weinig betrokken bij de ambities en de werkzaamheden van de Stichting. Er zijn geen factoren aanwijsbaar die op korte termijn zullen leiden tot nieuwe dynamiek en vooruitgang. Hierbij kan, los van de waardering voor de activiteiten van de Stichting, de vraag gesteld worden hoe de maatvoering en de bewerktuiging van de Stichting zich verhoudt tot de aard en omvang van de maatschappelijke opgave om het aandeel vrouwen in de top van bedrijven te doen toenemen. Uit de expertmeeting volgt dat om de doelstellingen rond vrouwen naar de top te behalen ingrijpende vernieuwing van de strategie en het repertoire van instrumenten nodig is. Daarbij is een drietrapsraket genoemd met de volgende ingrediënten:  In de eerste plaats is een krachtige instrumentarium van Talent naar de Top nodig: zoals een gezaghebbende CEO die de missie uitdraagt, en verdieping van de kennis over het functioneren van de top van organisaties en de wijze waarop vrouwen daar een plek kunnen krijgen. Een netwerkfunctie op dit thema is blijvend noodzakelijk, waarin de kennis en ervaring van bedrijven en instellingen wordt gebundeld en gedeeld.  In de tweede plaats kan worden gedacht aan een algemeen geldende code, in de lijn van de Corporate Governance Code. Denkbaar is om de code op dit punt aan te scherpen en de werkingssfeer te verbreden. Deze code is minder vrijblijvend dan het Charter Talent naar de Top omdat het in beginsel geldt voor alle organisaties die aan bepaalde voorwaarden voldoen; deelname is niet vrijwillig.  Een derde lijn kan zijn wettelijke verankering van streefcijfers. Dit gebeurt nu reeds in de Wet Bestuur en Toezicht. De Wet Bestuur en Toezicht kent een streefcijfer van 30 % en rapportageverplichtingen, maar géén streefdatum en sancties. De rapportageverplichtingen worden door de meeste grote vennootschappen niet nagekomen. Mogelijk is meer nodig is om echte verandering te bewerkstelligen. Concreet zou het dan gaan om verlenging van de Wet Bestuur en Toezicht, het intensiveren van de implementatie en handhaving van de wet.


1. Inleiding 1.1

Talent naar de Top

De ambitie van het Charter Talent naar de Top is het doen toenemen van het aandeel vrouwen in de top van bedrijven en non-profit organisaties. Met het oog op die ambitie is in 2008 het Charter Talent naar de Top in het leven geroepen door de sociale partners verenigd in de SER, het Rijk, vertegenwoordigd door de minister van OCW en de staatsecretaris van EZ, en de Stichting Topbrainstorm Vrouwen naar de Top. Het statutaire doel is als volgt geformuleerd: 'het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in Nederland in het algemeen en het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in hogere functies in het bijzonder.' Het Charter Talent naar de Top is opgesteld in een situatie waarin er in Nederland, internationaal vergeleken, sprake was van een achterstand in arbeidsparticipatie van vrouwen in de top van bedrijven. Onder deze definitie wordt verstaan de raden van bestuur, de raden van commissarissen of toezicht en het hogere management onder de eerst genoemden. Ondanks dat de instroom van afgestudeerde vrouwen in bedrijven en non-profit organisaties is toegenomen, heeft dit niet geleid tot een doorstroom naar topfuncties. Dit leidt tot verlies van kwaliteit en vernietiging van investeringen in menselijk kapitaal, aldus de Preambule van het Charter. Deze Preambule stelt bovendien dat benutting van al het aanwezige talent nodig is voor economische ontwikkeling in de context van een vergrijzende samenleving. De Stichting Talent naar de Top voert het Charter uit en heeft als hoofddoelstelling; meer vrouwen in topposities in bedrijven en instellingen. Door ondertekening van het Charter verplichten bedrijven zichzelf - 'vrijwillig maar niet vrijblijvend' - te streven naar groei van het aandeel vrouwen in de top van de organisatie. Organisaties stellen zichzelf een kwantitatief doel en verklaren daarop beleid te zullen (gaan / blijven) voeren. Organisaties zorgen naast diversiteitsbeleid en aannamebeleid ook voor carrièrebegeleiding en doorstroommogelijkheden van vrouwelijk talent. De Stichting Talent naar de Top stelt hiertoe een toolkit beschikbaar aan de Charterondertekenaars. Charterorganisaties rapporteren jaarlijks over de voortgang aan de Monitoring Commissie. Deze Commissie publiceert jaarlijks een openbare rapportage. Daarnaast biedt de Stichting Talent naar de Top een platform voor ondertekenaars voor onderlinge relaties. Er worden daartoe verscheidene evenementen georganiseerd, bijvoorbeeld voor HR-professionals (uitwisseling van ervaringen en deskundigheidsbevordering) en voor C 1level functionarissen, en jaarlijks een breed algemeen congres over m/v diversiteit. De Stichting Talent naar de Top ziet voorts voor zichzelf een functie als aanjager van het maatschappelijk debat over m/v diversiteit en draagt zorg voor de website www.talentnaardetop.nl. De ministeries van EZ en OCW dragen sinds 2008 financieel bij aan de werkzaamheden van de Stichting Talent naar de Top. Beide ministeries zijn lid van de Taskforce Talent naar de Top en de Rijksoverheid heeft het Charter ondertekend. Daarnaast hebben ook de ministeries van Buitenlandse Zaken, OCW en Defensie het Charter ondertekend.

1

C = Chief (Executive Officer, Information Officer, Financial Officer).

Inleiding 9

1.2

Beleidscontext

De Nederlandse overheid heeft op meerdere wijzen aandacht voor de m/v diversiteit in de top van organisaties. De overheid ondersteunt verschillende initiatieven. Naast Talent naar de Top gaat het bijvoorbeeld om het Landelijk Netwerk Vrouwelijke Hoogleraren (LNVH) en de Corporate Governance Code. Daarnaast is er sinds 2013 wetgeving op dit terrein, te weten de Wet Bestuur en Toezicht. In het Burgerlijk Wetboek, Boek 2 artikel 276 is voor enkele categorieën naamloze en besloten vennootschappen het volgende bepaald: '1. Bij een evenwichtige verdeling van de zetels van het bestuur en de raad van commissarissen wordt ten minste 30% van de zetels bezet door vrouwen en ten minste 30% door mannen, voor zover deze zetels worden verdeeld over natuurlijke personen.' Deze bepaling is van kracht vanaf 1 januari 2013 en geldt tot 1 januari 2016. De toelichting bij het amendement van het wetsvoorstel2 spreekt van een economisch motief: 'Internationaal onderzoek heeft aangetoond dat een eenzijdige samenstelling van raden van bestuur en raden van commissarissen leidt tot slechtere financiële resultaten en uit overwegingen van arbeidsmarktbeleid problematisch is. Dus niet alleen vanuit emancipatoir oogpunt, maar ook om sociaal-economische redenen is deze tijdelijke overheidsmaatregel wenselijk.' Binnen de Europese Unie wordt overwogen een richtlijn in te voeren die moet zorgen voor toename van vrouwen in de niet uitvoerende functies in de bestuursorganen van beursgenoteerde ondernemingen. In de ontwerp-richtlijn wordt bepaald (Europese Commissie 2012): 'De lidstaten zien erop toe dat beursgenoteerde ondernemingen met een raad van bestuur waarvan minder dan 40% van de niet-uitvoerende bestuursposities wordt bekleed door leden van het ondervertegenwoordigde geslacht, de benoemingen op deze posities baseren op een vergelijkende analyse van de kwalificaties van elke kandidaat door vooraf vastgestelde, heldere, neutraal geformuleerde en ondubbelzinnige criteria toe te passen, opdat voornoemd percentage uiterlijk 1 januari 2020 wordt bereikt, of uiterlijk 1 januari 2018 in het geval van beursgenoteerde overheidsbedrijven.' De ontwerprichtlijn is thans in de lidstaten van de Europese Unie in discussie.

1.3

Evaluatie

De opdracht voor de evaluatie is verstrekt door het ministerie van EZ, Directie Ondernemerschap. Doel van de evaluatie is het zo goed als mogelijk vaststellen van de effectiviteit, de efficiëntie en de kwaliteit van het programma Talent naar de Top. Onderzoek naar de effectiviteit gaat over de vraag in welke mate de doelen van de Stichting Talent naar de Top zijn behaald: 

2

Meer vrouwen in topposities: Hier gaat het over zowel de maatschappelijke effecten (outcome) als de output die de Stichting Talent naar de Top heeft geleverd, zoals het

Amendement Kalma, Van Vroonhoven-Kok en Weekers van TK 31 763, 14.

Inleiding 10





aantal Charterondertekenaars en de vordering die deze organisaties hebben gemaakt op het thema. Agendering van het thema: De vraag hier is hoe het debat zich heeft ontwikkeld, welke bijdragen de Stichting Talent naar de Top, en andere organisaties, hierin hebben geleverd en of de Stichting Talent naar de Top noodzakelijk is om het debat gaande te houden. Bieden van een platform/community voor ondertekenaars: De wijze waarop de Stichting Talent naar de Top de ondertekenaars van het Charter ondersteunt en hoe ondertekenaars deze ondersteuning ervaren.

Het aantal Charterorganisaties en de vorderingen die door deze organisaties worden gemaakt volgen uit de jaarlijkse Monitor Talent naar de Top. De vraag of Talent naar de Top ook leidt tot maatschappelijke effecten wordt beantwoord door haar voor te leggen aan deskundigen en organisaties. Inzake efficiency en kwaliteit ligt de nadruk op evaluatie van de verhoudingen tussen kosten en opbrengsten op instrumentniveau. Daarnaast gaat het om de kwaliteit van producten en diensten van de Stichting Talent naar de Top en om het evenwicht tussen reikwijdte en diepgang van de relaties tussen de Stichting Talent naar de Top en de Charterondertekenaars. Inzake de toekomst zijn enkele strategische scenario's ontwikkeld voor positionering en instrumentering rond de maatschappelijke doelstelling. In een expertmeeting zijn de bevindingen ter verdieping en validering aan stakeholders en deskundigen voorgelegd. Het was geenszins de bedoeling dat met deze scenario’s voorgenomen beleidsopties worden getoetst. Bij dit alles is aandacht gevraagd voor de context: enerzijds de nu gevolgde strategie van zelfregulering op het terrein van m/v diversiteit, anderzijds de ontwikkeling van regelgeving binnen de Europese Unie (het voorstel voor een richtlijn ter bevordering van gendergelijkheid bij beursgenoteerde bedrijven). Nauw verbonden met de Stichting Talent naar de Top is de Commissie Monitoring die jaarlijks de Monitor Talent naar de Top uitbrengt. De monitor is onderdeel van de evaluatie, de commissie als zodanig niet. De Stichting Talent naar de Top verzorgt in opdracht van het ministerie van OCW de voorlichtingsfunctie voor de Wet bestuur en toezicht (WBT); deze opdracht maakt geen deel uit van deze evaluatie.

1.4

Evaluatiemodel

De evaluatie is uitgevoerd aan de hand van onderstaand evaluatiekader.

Inleiding 11

Doelen

Strategie

Effectiviteit

Efficiëntie

Resultaten

Uitvoering Omgevingsdynamiek

Conclusies

Toekomstperspectief Het kader bestaat uit de volgende onderdelen: Doelen Talent naar de Top streeft de volgende maatschappelijke doelen na:  Toename van vrouwen in Raden van Bestuur, Raden van Commissarissen of Toezicht en de twee managementlagen daaronder;  Agendering van het thema als onderwerp in maatschappelijk debat;  Bieden van een platform aan ondertekenaars van het Charter. Strategie Kernpunt van strategie van Talent naar de Top is zelfregulering. Hierin hebben de sociale partners en het Rijk gekozen voor de aanpak die het beste bij hen past. Het meest vooraanstaand onderdeel van de strategie is het Charter Talent naar de Top, waarin ondertekenaars afspreken binnen een bepaald termijn, een door de organisatie zelf bepaald percentage vrouwen in de top van de organisatie te hebben. Andere bouwstenen van de strategie zijn de monitoring van de vorderingen van de Charterorganisaties, de instelling van een taskforce, de eigen bijdrage van ondertekenaars, de community-vorming en de kennisopbouw. Uitvoering 'Wat gedaan is' komt aan de orde onder de noemer 'uitvoering'. Hier wordt informatie verzameld en geordend over hetgeen in de achterliggende jaren in het uitvoeringsproces, op basis van doelen en strategie, tot stand is gekomen. Het gaat vooral om de door de Stichting Talent naar de Top geleverde output en de meningen van stakeholders over deze output. De output heeft betrekking op elk van de drie doelen. Voorop staat output in termen van aantallen organisaties dat het Charter heeft ondertekend, de redenen waarom organisaties dit doen en de effecten van ondertekening.

Inleiding 12

Resultaten Resultaten gaan over de mate waarin doelen zijn gerealiseerd; het doelbereik wordt 'gemeten'. Voor wat betreft de eerste doelstelling wordt langs drie lijnen gemeten:  Cijfers uit Nederlandse en internationale bronnen.  Outputgegevens van Talent naar de Top, in het bijzonder de monitorgegevens.  Opvattingen van relevante stakeholders, charterondertekenaars en nietcharterondertekenaars. Resultaten van Talent naar de Top op de doelstellingen agendering en platform/community zijn kwalitatief gemeten door naar de mening van stakeholders, charterondertekenaars en niet charterondertekenaars te vragen. Toekomst Deze evaluatie mondt uit in een aantal toekomstscenario’s. De scenario’s zijn ontwikkeld aan de hand van het evaluatiekader. Dat wil zeggen dat er wijzigingen kunnen worden aangebracht in de doelstellingen van Talent naar de Top, de strategie, de wijze van uitvoering of een combinatie hiervan. De scenario’s zijn een onderdeel van de onderzoeksopdracht en zijn eind oktober besproken met een groep deskundigen.

1.5

Methode van onderzoek

In de evaluatie zijn de volgende drie methoden toegepast: 1. Deskresearch 2. Interviews 3. Enquête onder Charterorganisaties en niet Charterorganisaties 4. Expertbijeenkomst 1.5.1 Deskresearch De volgende stukken zijn in de evaluatie gebruikt: Documenten over de doelstellingen van het programma TndT:  De statuten van de stichting TndT;  Stukken over de instelling van de Commissie Monitoring;  De subsidiebeschikking van EZ en OCW;  Beleidsstukken van het kabinet t.a.v. ambities en doelstellingen. Documenten over de gekozen strategie en alternatieve strategieën:  Inventarisatie van acties en werkzaamheden van het bestuur en medewerkers van de stichting;  (half)Jaarlijkse rapportages TndT;  “Finding a new value proposition for Stichting Talent naar de Top”;  Gateway review door Stichting TndT; (samenvatting)  Literatuur over de strategieën die in andere landen worden gevolgd;  Nationale en internationale effectevaluaties;  Het rapport van Lord Davies (Women on Boards);  Standpunten en rapporten van OESO en het World Economic Forum; Bovenstaande bronnen zijn ook aangewend in de formulering van toekomstscenario’s. De uitvoering van het programma Talent naar de Top:  Inventarisatie van acties en werkzaamheden van het bestuur en medewerkers van de stichting;  De (financiële) administratie van TndT;

Inleiding 13

   

(half)Jaarlijkse rapportages TndT; Verslagen Taskforce Talent naar de Top; Notulen van bestuursvergaderingen; Overzichten van bijeenkomsten, media-acties en deelnemers hieraan.

De resultaten van het programma TndT:  Monitorrapporten TndT 2009-2013; Ten einde de ontwikkelingen binnen de groep Charterorganisaties af te zetten tegen organisaties in Nederland in het algemeen is gebruik gemaakt van de volgende bronnen:  Enquête Beroepsbevolking;  Emancipatiemonitor;  Female Board Index;  Dutch Female Board Index;  Onderzoek Elite Group;  Enquête Vrouwen in besluitvorming;  Database Women & Men in decision making;  Gegevens over de agendering van het thema vrouwen aan de top (bv. Mediadossier);

Er is twee maal een visiestuk geschreven door medewerkers en leden van de Taskforce Talent naar de Top. De onderzoekers hebben hierin geen inzage mogen krijgen. 1.5.2 Interviews Er zijn interviews afgenomen met de volgende categorieën respondenten:  Bestuur, (voormalige) directie en medewerkers van de Stichting Talent naar de Top  Leden van de Commissie Monitoring  Leden van de Taskforce  Wetenschappers deskundig op het thema m/v diversiteit  Vertegenwoordigers van Charterondertekenaars  Vertegenwoordigers van niet-Charterondertekenaars De interviews zijn volgens een gespreksprotocol afgenomen. Alle gespreksverslagen zijn ter controle en accordering aan de respondenten aangeboden. In de bijlage is een volledige lijst van gesprekspartners opgenomen. 1.5.3 Enquête Er is een enquête uitgevoerd onder een steekproef van 100 charterorganisaties en 600 nietcharterorganisaties. In de enquêtes kwamen de volgende zaken aan de orde:  Het absolute en relatieve aantal vrouwen in de (sub)top per 1 januari 2014, verdeeld in RvB, RvC en de twee lagen daar onder;  Bekendheid met de Stichting Talent naar de Top, de Taskforce en het monitoringsinstrument;  Bekendheid met, en waardering van de agenderingsfunctie van de Stichting Talent naar de Top;  Bekendheid met, en waardering van de platformfunctie van de Stichting Talent naar de Top;  Of en op welke wijze de Stichting Talent naar de Top bedrijven en organisaties heeft benaderd;

Inleiding 14

       

Of en op welke wijze bedrijven de Stichting Talent naar de Top hebben benaderd; Ondersteuning door de Stichting Talent naar de Top bij de overweging om al dan niet het charter te ondertekenen; De invloed van de eigen bijdrage en de overige kosten van deelname in de overweging om al dan niet het charter te ondertekenen; De ambities van bedrijven en instelling om meer vrouwen aan de top te krijgen; De invloed van andere beleidsacties (Wet Bestuur en Toezicht, Voorstel EC, ); Bevorderende en belemmerende factoren in de ondertekening van het Charter; Verbetervoorstellen ten aanzien van de primaire doelstellingen van het programma (meer vrouwen aan de top, agendering en het bieden van en platform); Alternatieven voor het programma van de Stichting Talent naar de Top.

In de selectie van de steekproef is als volgt te werk gegaan. De bij de Stichting Talent naar de Top bekende contactpersonen van alle 210 Charterorganisaties zijn benaderd voor het maken van een telefonische afspraak. Op het moment dat 100 enquêtes volledig konden worden afgenomen was de enquête onder charterorganisaties voltooid. In de bijlage wordt een overzicht gegeven van de respons, daaruit blijkt dat deze voldoende representatief is. Voor de selectie van niet-charterorganisaties is bij Graydon een selectie aangeschaft van n.a.w.gegevens van 600 organisaties in een zelfde sectorverdeling en personeelsomvang als de charterorganisaties. Dit betekent dat voor elke charterorganisatie drie zogenaamde ‘look-a-likes’ zijn geselecteerd. Het plan was om deze organisaties op eenzelfde wijze te benaderen als de charterorganisaties en te stoppen bij 100. Echter voor een volledig uitgevoerde enquête was het nodig dat de respondent, in het merendeel van de gevallen een medewerker van de afdeling HR op de hoogte zou zijn van het Charter Talent naar de Top en de stichting. Het merendeel van de vragen handelde immers over het Charter en de stichting. Van de 660 is er contact geweest met 578 bedrijven, 38 bedrijven waren onbereikbaar. Bij 445 bedrijven is er sprake van non-respons: deze bedrijven wilden niet meewerken aan het onderzoek of ontstond er geen contact met de juiste persoon. Met 133 bedrijven is, met de juiste persoon, gesproken over Talent naar de Top, waarvan uiteindelijk 8 respondenten op de hoogte waren van het Charter en de stichting. Dit aantal is te laag om generaliseerbare uitspraken te doen.

1.6

Expertbijeenkomst

De conceptbevindingen zijn eind oktober 2014 voorgelegd aan een selectie van stakeholders, te weten bestuur, directie en medewerkers van de Stichting Talent naar de Top en de Commissie Monitoring, leden van de Taskforce, wetenschappers en Charter- en niet-Charterorganisaties. Ter structurering van bijeenkomst zijn de aanbevelingen gebundeld langs de lijnen van de volgende scenario’s.    

Continuïteit: de bestaande situatie wordt wat betreft doelen, strategie en organisatie voortgezet, zonder ingrijpende wijzigingen Intensivering: met het oog op versterking van het doelbereik worden de werkzaamheden van TndT opgeschaald, en wellicht deels vernieuwd. Bundeling: de stimuleringsfunctie wordt samengevoegd met een andere, min of meer verwante organisatie. Heroverweging: de stimulering van het vergroten van het aantal topvrouwen wordt met een andere strategie nagestreefd.

Inleiding 15

1.7

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt beschreven wat de Stichting Talent naar de top is en doet. De nadruk ligt op doelstellingen en strategie. De output en de ervaringen hiermee bij de Charterondertekenaars wordt beschreven en ook de mening van geïnterviewden komt voor het voetlicht. De effectiviteit van het werk van de Stichting Talent met als referentie de drie doelstellingen is onderwerp in hoofdstuk 3. De efficiency is het onderwerp van hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op opties voor de verdere ontwikkeling van de Stichting Talent naar de Top en van het thema m/v diversiteit. In de appendix wordt het verslag van de Expertmeeting gepresenteerd.

Inleiding 16

2. Stichting Talent naar de Top 2.1

Inleiding

Onderwerp van evaluatie is de Stichting Talent naar de Top waar het Charter Talent naar de Top onderdeel van uitmaakt. In dit hoofdstuk wordt in kort bestek uiteengezet wat de Stichting Talent naar de Top beoogt te realiseren (paragraaf 2.2) en welke output de Stichting Talent naar de Top daartoe sinds 2008 heeft geleverd (paragraaf 2.3). De gegevens zijn voornamelijk ontleend aan de (half)jaarrapportages van de Stichting Talent naar de Top en interviews met medewerkers van de stichting. In de paragraaf over de output is ook gebruik gemaakt van de resultaten van de enquête onder Charterondertekenaars, de interviews met leden van de Taskforce en vertegenwoordigers van Charter- en niet-Charterondertekenaars.

2.2

Doelen en strategie

In deze paragraaf gaat het over hetgeen de Stichting Talent naar de Top voor ogen heeft, ofwel over de stichtingsdoelen. In verscheidene publicaties van De Stichting Talent naar de Top worden doelstellingen (soms onder een andere noemer, zoals visie of accenten) verwoord. Samenvattend lijkt de kern te zijn; Stichting Talent naar de Top streeft naar een groter aandeel van vrouwen in de top van bedrijven en instellingen. Dit doet de stichting niet langs de weg van regelgeving, maar langs de weg van stimulansen. Het Charter - vrijwillig maar niet vrijblijvend - is hierbij het kerninstrument. De Stichting Talent naar de Top wil bovendien het thema m/v diversiteit agenderen en een bijdrage leveren aan het maatschappelijke debat. Hiernaast wordt er door de stichting een platform/community verzorgd voor de ondertekenaars van het Charter. De stichting Talent naar de Top bevordert hiermee de relatievorming onder de Charterondertekenaars met als doel onderlinge uitwisseling van kennis en ervaringen. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen de community-functie en de netwerkfunctie van de stichting Talent naar de top. Onder de community-functie wordt verstaan de activiteiten die bijdragen aan de samenwerking tussen de deelnemende charterorganisaties, terwijl de netwerkfunctie kan worden gedefinieerd als de externe focus van de stichting richting het geheel van in Nederland actieve organisaties. Hieronder wordt, in de woorden van de Stichting Talent naar de Top zelf, omschreven wat het doel en de strategie van de stichting zijn. Het onderstaande toont wisselingen in formuleringen en accenten van de ambities en doelstellingen van de Stichting Talent naar de Top. De Stichting Talent naar de Top is opgericht in 2008 onder de naam 'Stichting TopBrainstorm Vrouwen naar de Top' door mw. S.M. Dekker en mw. M. Bax. De doelstelling is in de stichtingsakte als volgt verwoord: '..het bevorderen van de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in Nederland in het algemeen en het bevorderen van vrouwen in het arbeidsproces in hogere functies in het bijzonder’

In een sheetpresentatie uit 2008 (TopBrainstorm 2008) werd de visie verwoord in de volgende punten:

Stichting Talent naar de Top 17

 ‘Het toestromen, doorstromen en behoud van vrouwen op topposities in het bedrijfsleven kan worden gestimuleerd door het niet op te leggen in regelgeving, maar door de partijen zelf - in samenwerking met elkaar en geïnspireerd door elkaar- het voortouw te laten nemen.  Maatschappij en bedrijfsleven zijn zich nog onvoldoende bewust van de voordelen van inclusion en een betere toestroom, doorstroom en behoud van vrouwen in topposities. Als we dat kunnen veranderen, en de partijen overtuigd raken van de kracht van ‘inclusion’, kan de gewenste paradigma shift gerealiseerd worden.' Op basis daarvan is de missie als volgt geformuleerd: 'Komen tot een betere toestroom, doorstroom en behoud van vrouwen in de bestuurslagen van de bedrijven in Nederland door werkgevers te overtuigen en enthousiasmeren en hen te stimuleren om vanuit henzelf te veranderen’ Het Charter Talent naar de Top is het kernelement in de strategie van de Stichting Talent naar de Top. Op de website van de Stichting Talent naar de Top3 wordt over het Charter onder andere het volgende geschreven: 'Het Charter Talent naar de Top is een publiek commitment, een code met heldere afspraken voor het realiseren van m/v diversiteit aan de (sub) top. Werkgevers, bedrijven, organisaties en instellingen, committeren zich aan duidelijke meetbare m/v diversiteitsdoelstellingen en laten zich elk jaar monitoren op de behaalde resultaten. Het Charter Talent naar de Top is daarom vrijwillig, maar zeker niet vrijblijvend.' 'De Stichting heeft het Charter Talent naar de Top ontwikkeld en ondersteunt organisaties bij en na ondertekening van het Charter. Talent naar de Top is opgericht in 2008 en richt zich op het faciliteren en stimuleren van overheid, werkgevers en topvrouwen zelf om vanuit hun intrinsieke motivatie de instroom, de doorstroom en het behoud van het aantal vrouwen aan de top te bevorderen.' Over de stichtingsdoelen wordt op de website van de Stichting Talent naar de Top ook het volgende vermeld: 'Talent naar de Top stelt zich verder tot taak om belemmeringen en mogelijkheden voor vrouwen op de gehele weg naar de top inzichtelijk te maken. Zij laat via concrete voorbeeldcases zien dat een juiste balans in M/V diversiteit voor organisaties zowel van groot strategisch belang is als haalbaar is. Daarbij is zij aanjager van het maatschappelijk debat over diversiteit.' En: 'Stichting Talent naar de Top streeft ernaar een platform en podium te bieden voor het leggen van relaties. Ook wil zij kennisdeling en -ontwikkeling aanmoedigen en op gang brengen. Zo organiseert de Stichting voor haar ondertekenaars verschillende evenementen waarbij de bevordering van m/v diversiteit centraal staat.' In de rapportage over het eerste halfjaar van 2013 is sprake van zes 'accenten':  Groei ondertekenaars: het streven is gericht op toename van het aantal Charterondertekenaars, 'met het oog op het bereiken van een kritische massa'.

3

www.talentnaardetop.nl d.d. 23 juli 2014.


    

Monitoringtool: Charter en Monitoring Tool worden na vijf jaar geëvalueerd en wellicht aangepast. Community: binnen de groep charterondertekening vindt 'community building' plaats in de vorm van samenwerking met de Stichting Talent naar de Top. Netwerkvorming: Charterondertekenaars worden meer betrokken met het oog op effectiviteit van de Stichting Talent naar de Top. Inhoudelijk advies en ondersteuning: de Stichting Talent naar de Top adviseert Charterondertekenaars over de inzake m/v diversiteit te voeren strategie. Maatschappelijk debat: de Stichting Talent naar de Top heeft de functie als aanjager van het maatschappelijk debat rond 'gender diversiteit aan de (sub) top'.

Het streven naar groei van het aantal Charterondertekenaars wordt als volgt gemotiveerd: 'Hoe meer het aantal Charterondertekenaars groeit: 1. Des te groter het aantoonbare draagvlak voor ‘The Dutch Model’ het Charter als alternatief voor quota; 2. Des te groter de community waarbinnen kan worden gebenchmarkt en des te relevanter de benchmark; 3. Des te meer Charterondertekenaars van elkaar kunnen leren in het kader van best practices ten aanzien van diversiteitsbeleid; 4. Des te eerder kan een kritische massa worden bereikt; 5. Het hebben van een kritische massa is belangrijk voor de impact in mindset, bereik en 6. Beïnvloeding van m/v diversiteit aan de top.' In het concept Businessplan 2014 is dit als volgt verwoord: 'Door vergroting van het aantal ondertekenaars wordt de totale groep van organisaties meer significant, meer agendasettend en wordt de impact binnen en buiten de organisaties vergroot.' In het concept Businessplan 2014 staan vier pijlers centraal: 1. 'Groei en impact': 'Versterking van de community, omdat een kritische massa nodig is voor verandering. Deze kritische massa levert ook meer kwalitatieve informatie en dat is van belang voor de waarde van de monitoring.' 2. 'Inhoudelijke verdieping voor aanbod op maat': Ontwikkeling van het aanbod van de stichting aan bedrijven en instellingen op basis van een analyse van het stadium waarin een bedrijf zich bevindt. 3. 'Invloed en thought leadership': 'Het aanzwengelen van en (pro)actief zijn in het maatschappelijk debat'. 4. 'Platformfunctie en hub': 'De stichting wordt steeds meer tot een platform voor m/v diversiteit in Nederland.' Uit de citaten van de stichting zelf wordt het beeld opgeroepen dat doelen, strategie en activiteiten niet altijd even helder zijn en vaak worden geherinterpreteerd. De Stichting Talent naar de Top lijkt steeds op meerdere gedachten tegelijk te hinken. De ene keer gaat het om zoveel mogelijk organisaties het Charter te laten ondertekenen, de andere keer gaat het erom vooral de charterorganisaties zoveel mogelijk te ondersteunen in het bereiken van hun doelstellingen. Ook de platform- en de agenderingsdoelstellingen worden in de loop van de tijd afwisselend prominent of minder prominent benoemd. Dit beeld volgt ook uit de notulen van de Taskforce Talent naar de Top. Begin 2011 wordt onderzoek gedaan door de Parmagroep waaruit de aanbeveling volgt dat alle doelstellingen


belangrijk zijn en dat het Charter in het functioneren van de stichting centraal dient te staan. In 2011 wordt voorgesteld de eigenbijdrage voor charterorganisaties in te voeren vanuit de gedachte dat de ondersteuning van Talent naar de Top een vorm van dienstverlening is waarvoor een bijdrage gevraagd mag worden en dat iets dat ‘gratis’ is geen waarde kan vertegenwoordigen voor de ontvangende partij. De eigenbijdrage paste bovendien in de strategie van het Ministerie van EZ, volgens welke de stichting op termijn zichzelf zou moeten bedruipen. De afbouw van de subsidie was vanaf de start in 2008 voorzien. In hetzelfde jaar wordt een prospectlijst samengesteld van 755 organisaties die benaderd zouden kunnen worden om het Charter te ondertekenen. Later dat jaar volgt uit het businessplan een streven om op 250 charterondertekenaars uit te komen in 2012. Daarnaast vindt veelvuldig discussie plaats over de platformdoelstelling van de stichting en de individuele ondersteuning van Charterorganisaties. Deze ondersteuning is immers ook een terrein waar commerciële adviesbureaus actief zijn. Eind 2012 maakt de Taskforce zich zorgen over de afnemende groei van het aantal Charterorganisaties, de niet-significante groei van het aantal topvrouwen onder de Charterorganisaties en het verlies aan draagvlak. Voorgesteld wordt het Charter opnieuw ‘in te kaderen’, een Gideonsbende van CEO’s te vormen die zich voor de doelstelling van het Charter inzet en aansluiting te zoeken bij de Wet Bestuur en Toezicht. Deze discussie houdt aan tot 2013 als een Gateway Review aanbeveelt de Monitor te herpositioneren, meer inhoudelijke partners te zoeken, een sectorale benadering toe te passen en nieuwe financieringsbronnen aan te boren. Ook de aspecten Gideonsbende en afstemming met de Wet Bestuur en Toezicht komen opnieuw aan de orde en er wordt gesproken over het aanleggen van een database van geschikte topvrouwen, een relatie met Integrated Reporting en het aanzoeken van Prinses Maxima om zich beschikbaar te stellen als beschermvrouwe van het Charter. Volgens de leden van de taskforce was de taskforce als gevolg van de gekozen verhouding tot de stichting niet bij machte de strategie van Talent naar de Top bij de stellen in de voorgestelde richting.

2.3

Output 2008 - 2013

Deze paragraaf gaat over de prestaties die de Stichting Talent naar de Top heeft geleverd. De informatie is afkomstig uit de (half)jaarverslagen die sinds de oprichting in 2008 zijn gepubliceerd, aangevuld met een dubbelinterview met twee medewerkers van de Stichting. De primaire functie van de halfjaarverslagen was verantwoording van de subsidies van de ministeries van EZ en OCW. In principe hoefden in de halfjaarverslagen niet de activiteiten verantwoord te worden die uit eigen middelen zijn bekostigd. Maar het evaluatieteam heeft de indruk dat desondanks de halfjaarverslagen een goed en compleet beeld geven van hetgeen de Stichting Talent naar de Top heeft gedaan en bereikt. De gegevens worden mede gebruikt in de hoofdstukken over effectiviteit en efficiency. 2.3.1 Toename Charterondertekenaars De Stichting Talent naar de Top hecht betekenis aan - toename van - het aantal Charterondertekenaars, mede omdat daardoor de gegevens uit de Monitor betrouwbaarder worden er dus betere gegevens worden opgeleverd. Een streefgetal is in formele stukken niet gesteld. Uit interviews met de Stichting Talent naar de Top komt naar voren dat gestreefd wordt naar 500 Charterorganisaties, met als ondergrens 375. Met een aantal van 375 organisaties levert de Monitor betrouwbare informatie, volgens gangbare statistische maatstaven. Voor eind 2014 heeft de stichting in gesprekken een streefaantal van 250 genoemd. Uit de notulen van de Taskforce blijkt dat 250 ondertekenaars eveneens het streefaantal in 2012 was. Blijkens gegevens in de halfjaarrapportages heeft het aantal nieuwe ondertekenaars zich als volgt ontwikkeld:


Tabel 2.1 Aantal nieuwe Charterondertekenaars ultimo jaar, 2008 - medio 2014 Aantal nieuwe ondertekenaars Cumulatief totaal aantal ondertekenaars

2008 464

2009 545

2010 61

2011 34

2012 11

2013 20

2014 136

46

100

161

195

206

226

239

Bron: www.talentnaardetop.nl

De tabel geeft alleen het aantal nieuwe inschrijvers weer. In de loop van de tijd zijn 29 organisaties uitgetreden als gevolg van fusie of overname of omdat men niet meer voor verschillende organisatieonderdelen apart rapporteert. De signatuur van de ondertekenaars loopt sterk uiteen naar sectoren en naar grootteklassen. Tot de ondertekenaars behoren private bedrijven, overheidsorganisaties en semi-overheidsorganisaties. Tot de lijst behoren middelgrote consultancy’s als SheConsult en multinationals als Heineken. Sommige organisaties als UMC’s komen driemaal op de lijst voor, eenmaal voor medisch specialisten, eenmaal voor wetenschappelijke functies en eenmaal voor overige functies. Vakcentrale CNV komt met zeven bonden op de lijst voor. De Stichting Talent naar de Top hanteert geen toelatingscriteria. Dat betekent dat de doelgroep van de Stichting Talent naar de Top zeer omvangrijk is. Deze kan geschat worden op ruim 30.000 organisaties: bedrijven en instellingen met 20 of meer werkzame personen (CBS Statline Bedrijven 28 maart 2014)7. Het benaderen van bedrijven en instellingen met het oog op ondertekening van het Charter vindt vooral plaats langs de weg van bestaande netwerkcontacten. Wel kunnen hierin accenten worden gelegd, bijvoorbeeld ten gunste van sectoren die relatief ondervertegenwoordigd zijn in de groep van Charterondertekenaars. De bedrijven die het Charter hebben ondertekend bieden volgens de monitor werk aan ruim 625.000 werknemers (Monitor 2012). Een onderbouwing van dit aantal is niet aangetroffen. Onder de ondertekenaars bevindt zich bijvoorbeeld de Rijksoverheid maar ook vier departementen en een aantal ZBO’s. Het totaal aantal werknemers in Nederland bedroeg in 2012 7,4 mln. (CBS, Arbeidsrekeningen); het 'bereik' van de Stichting Talent naar de Top in termen van aantal werknemers is volgens de eigen berekeningen van de Stichting circa 8,5%. 2.3.2 Chronologisch overzicht ontwikkelingen en kernactiviteiten Onderstaande tabel toont de meest in het oog springende ontwikkelingen en activiteiten per jaar, sinds de start van het Charter Talent naar de Top. In de volgende paragrafen wordt nader ingegaan op de volgende kernactiviteiten van de Stichting Talent naar de Top: bedrijfsbezoeken, bijeenkomsten en communicatie en media. Jaar 2008

4 5 6 7

Ontwikkelingen Oprichting stichting ‘TopBrainstorm Vrouwen naar de Top’ Instelling Commissie Monitor Instellen Taskforce

Activiteiten Start Charter mei 2008 Twee bijeenkomsten voor ondertekenaars (13 en 20 november) Communicatie: o.a. nieuwsbrieven, website, presentaties en speeches

Ondertekenaars op 28 mei 2008. Nieuwe ondertekenaars in de periode 29 mei 2008 - 31 december 2009. Naar de stand op 28 augustus 2014. 20-50 werkzame personen: 18.245 bedrijven en instellingen; 50-100 wp: 6.395; 100+ wp: 7.130; totaal: 31.770.


Jaar

Ontwikkelingen

2009

-

2010

Geen jaarverslag beschikbaar gesteld Beraden over toekomst Talent naar de Top: strategie, subsidie en samenwerking

2011

Naamsverandering ‘Stichting Talent naar de Top’

Activiteiten Ontwikkelen monitor Jaarcongres (3 juni) 6 kleinere themabijeenkomsten Communicatie: o.a. presentaties, interviews, persberichten, website, nieuwsbrieven Monitor over 2009 -

2012

-

Start vrijwillige financiële bijdrage bedrijven

-

2013

-

Start Wet Bestuur & Toezicht Doorstart Monitoring Commissie

-

Monitor over 2010 Jaarcongres (8 november) Uitreiking publiek rapport monitoring 10 kleinere themabijeenkomsten Communicatie: o.a. website, nieuwsbrieven, social media, persacties Onderzoek en advies Parma Groep Advies Porter Novelli (t.a.v. financiële bijdrage bedrijven) Voorbereiding van samenwerking met derden (Opportunity in Bedrijf, E-quality, Womeninc, Leap) Samenwerking met Stichting Topvrouw van het Jaar Monitor over 2011 Jaarcongres (13 november) Uitreiking publiek rapport monitoring 7 kleinere themabijeenkomsten Handelsmissie Turkije (5-8 november) Uitbreiding Toolkit (met ESF subsidie) Communicatie: o.a. website, nieuwsbrieven, persacties, social media, spreekmomenten 65 bedrijfsbezoeken (adviesgesprekken) 20 bedrijfsbezoeken (acquisitie) Samenwerking met Opportunity in Bedrijf (gezamenlijke bijeenkomst), Catalyst en Stichting Topvrouw van het Jaar Monitor over 2012 Evaluatie en vernieuwing monitortool Gateway onderzoek Jaarcongres (11 november) Uitreiking publiek rapport monitoring 18 kleinere themabijeenkomsten Communicatie: o.a. website, nieuwsbrieven, persacties, social media, spreekmomenten 40 bedrijfsbezoeken (adviesgesprekken)

Bedrijfsbezoeken Het afleggen van bedrijfsbezoeken is een belangrijke activiteit van de stichting. Bij bedrijfsbezoeken kan onderscheid worden gemaakt tussen het bezoeken van potentiële ondertekenaars (acquisitie) en bestaande ondertekenaars, ten behoeve van het ophalen van best practices (bij goed presterende bedrijven), adviseren en stimuleren (bij weinig presterende bedrijven) en motiveren (bij bedrijven die hebben aangegeven uit het Charter te willen stappen).


Volgens sommige geïnterviewden is hier sprake van commerciële dienstverlening die in principe niet door een gesubsidieerde instelling dient te worden uitgevoerd. In de (half)jaarrapportages tussen 2008 en 2011 wordt niet gerapporteerd over het aantal afgelegde bedrijfsbezoeken. Vanaf 2012 is dit wel gebeurd. In de verslagen over 2012 wordt gesproken van 20 bezoeken aan potentiële ondertekenaars en 65 'accountbezoeken' aan Charterondertekenaars. In de verslagen over 2013 wordt melding gemaakt van 40 'adviesgesprekken' bij Charterondertekenaars. In gesprekken met de stichting wordt aangegeven dat anno 2014 er jaarlijks zo’n 60 bedrijfsbezoeken plaatsvinden met ondertekenaars. Deze zijn te differentiëren als 20 bezoeken bij de ‘best presterende’ bedrijven, 20 bezoeken bij de ‘minst presterende bedrijven’ en 20 bezoeken bij bedrijven op hun eigen verzoek naar aanleiding van vragen (zowel charterondertekenaars als andere bedrijven uit het netwerk). Daarnaast worden er jaarlijks naar eigen schatting circa 100 bezoeken bij potentiële ondertekenaars afgelegd (acquisitie). Na ondertekening vindt binnen 6 maanden een bedrijfsbezoek plaats. Toolkit De Stichting Talent naar de Top ziet voor zichzelf een taak weggelegd om bedrijven en organisaties te adviseren over het beleid om het aantal vrouwen in topposities te vergroten. Op de website (d.d. 25-07-14) wordt gesteld dat bedrijfsbeleid nodig is op vijf terreinen:  diversiteit als business case;  verankering in de lijnorganisatie;  inzet van HR-instrumenten;  communicatie;  evaluatie en verbetering. Er is een toolkit ontwikkeld met concrete instrumenten die aan Charterondertekenaar beschikbaar wordt gesteld, en dus niet publiek beschikbaar is. In het verslag over de eerste helft van 2012 wordt aangegeven wat er in de Toolkit zit:


Onderdelen Toolkit 'Feiten + cijfers m/v-diversiteit:  Factsheet (verwijzing naar bronnen, sectorinformatie - aandeel vrouwen in hogere functies etc.)(website, periodieke update)  Literatuur + onderzoekresultaten (website, periodieke update) Maatregelen + instrumenten:  Diversiteitsscan - “teaser” (website)  Glazen Plafond Index - quickscan en benchmark, hernieuwd inzetten (website)  Business case document - (website, papier)  “Politieke stemwijzer” - Interview, poll op website en vervolgens mediabenadering  Nieuwe ondertekenaar: ‘hoe kom ik gestart - stappenplan’ (papier, evt. website)  Bestaande ondertekenaar: ‘hoe verbeter ik mijzelf - stappenplan’ (papier, evt. website)  Best practices Charterondertekenaars (website)  “Charterondertekenaars aan het woord” (nieuwsbrief en website)  FAQ m.b.t. diversiteit (website) Kennisontwikkeling team:  Gespreksprotocol voor accounts met monitor-relevante informatie  Masterclass  Intervisie (sessie 1 en 2)' Bron: Stichting Talent naar de Top, verslag eerste helft 2012

Bijeenkomsten De Stichting Talent naar de Top organiseert verscheidene typen bijeenkomsten. Eens per jaar vindt een grootschalig jaarcongres plaats. Dit congres heeft als doelgroep CEO’s en HR directeuren; in de praktijk trekt het congres vooral HR-medewerkers. Eveneens vindt jaarlijks een bijeenkomst plaats waar de publieke monitor wordt uitgereikt. Naast deze twee grotere evenementen, vinden jaarlijks zo’n 15 kleinere netwerkbijeenkomsten plaats. Deze zijn veelal gericht op C-level functionarissen (CEO/CFO/CIO-lunches) en topvrouwen (topvrouwenontbijt, high tea). Andere themabijeenkomsten zijn gericht op een breder publiek. Voorbeelden zijn sectorbijeenkomsten, een bijeenkomst met nieuwe ondertekenaars, een alumnibijeenkomst, een bijeenkomst specifiek voor executive search bureaus en een bijeenkomst voor bedrijfspensioenfondsen inzake de verplichting in de Pensioenwet dat van de op te richten Raden van Toezicht tenminste een derde vrouw moet zijn. Communicatie en media Mede in het kader van het 'aanjagen van het maatschappelijk debat' zoekt de Stichting Talent naar de Top publiciteit in de media. Belangrijke bronnen van publiciteit zijn de jaarlijkse Monitor Talent naar de Top en het jaarcongres. Dankzij deze evenementen alsmede door interviews en publieke optredens (o.a. speeches, presentaties en bijdragen aan panels en jury’s) van de directeur en de voorzitter van de stichting, wordt jaarlijks zo’n 20 tot 40 keer de landelijke pers gehaald (o.a. dagbladen, tijdschriften, radio en online edities van dagbladen en tijdschriften). De Stichting Talent naar de Top brengt maandelijks een nieuwsbrief uit die naar circa 2.000 adressen wordt verzonden. In 2011 is de website vernieuwd. Sinds 2012 voert zij actief beleid op social media (Linked-in, Facebook, Twitter).


2.3.3 Waarderingen producten en diensten In de enquête onder Charterondertekenaars zijn vragen gesteld over hun waardering van de producten en diensten van de Stichting Talent naar de Top. Gevraagd naar de wijze waarop organisaties in contact zijn gekomen verklaart 50% van de respondenten dat dit op initiatief van de organisatie zelf was, 38% verklaart dat het Talent naar de Top was die het contact legde. Uit deze percentages volgt het beeld dat de meeste ondertekenaars uit eigen beweging en intrinsiek gemotiveerd het Charter heeft ondertekend. Het beeld dat uit de interviews komt is dat het gaat om een combinatie van beide. Via netwerken horen bestuurders over Talent naar de Top. Het komt ook voor dat een topvrouw bij wisseling van baan Stichting Talent naar de Top introduceert bij haar nieuwe werkgever. Medewerkers van HR komen Talent naar de Top tegen op Internet of ontvangen een uitnodiging voor een bijeenkomst. ‘Koude acquisitie’ komt volgens de directeur niet voor. Gevraagd is naar de bekendheid van ondertekenaars met de verschillende communicatiemiddelen. De beantwoording staat in tabel 2.2. Tabel 2.2 'Welke communicatie kent u van de Stichting, in procenten van alle antwoorden? (meerdere antwoorden mogelijk) Communicatiemiddel % Algemeen monitorrapport 87 Bijeenkomsten (o.a. CIO-lunch, High Tea (Lagarde), Executive Meeting, 86 CEO-lunch, Jaarcongres, Vrouwennetwerken Charterondertekenaars) Nieuwsbrief 85 Individuele rapportage 83 Bedrijfsbezoeken (accountgesprekken/adviesgesprekken) 47 USB-stick met toolkit 14 Vier communicatiemiddelen / activiteiten zijn goed bekend (in volgorde): de monitor, de nieuwsbrief, de bijeenkomsten en de (bedrijfs-)rapportage. Met bedrijfsbezoeken is ongeveer de helft (47%) bekend en de USB-stick is bij 14% bekend. Dit beeld volgt ook uit de interviews. Stichting Talent naar de Top is bekend door het jaarlijks monitorrapport, bijeenkomsten, nieuwsbrieven en de jaarlijkse bedrijfsrapportage. De antwoorden op de vraag naar belang en kwaliteit van instrumenten en activiteiten staan in tabel 2.3. Tabel 2.3 De Stichting Talent naar de Top past verscheidene instrumenten toe. Hoe belangrijk vindt u dit instrument? En hoe tevreden bent u over de kwaliteit van dit instrument? In rapportcijfers 1 - 10 Communicatiemiddel Belang Tevredenheid Algemeen monitorrapport 6,6 6,6 Bijeenkomsten (o.a. CIO-lunch, High Tea (Lagarde), 6,8 7,0 Executive Meeting, CEO-lunch, Jaarcongres, Vrouwennetwerken Charterondertekenaars) Nieuwsbrief 6,4 6,6 Individuele rapportage 6,8 6,6 Bedrijfsbezoeken 6,8 6,8 (accountgesprekken/adviesgesprekken) USB-stick met toolkit 6,9 7,0


De bandbreedte van de gemiddelde scores is beperkt, namelijk tussen 6,4 en 7,0 op een schaal van 1 - 10. Geen van de middelen springt eruit als bijzonder belangwekkend. Uit de gesprekken volgt een positiever beeld voor wat betreft het monitorrapport en de bijeenkomsten. Deze worden gewaardeerd. Het is wel zo dat de impact afneemt naar mate geïnterviewden vaker het rapport ontvangen en deelnemen aan bijeenkomsten. In het begin is de impact groot en wordt veel nieuwe informatie ingewonnen. Gevraagd naar instrumenten die worden gemist noemen respondenten vooral good practises. En daarnaast onder andere specifieker instrumentarium (specifiek per sector, grootteklasse), individuele advisering en meer externe samenwerking. Hetzelfde geldt voor de geïnterviewden. Zij zeggen dat informatie van Talent naar de Top en eventuele bedrijfsbezoeken vooral direct na ondertekening veel waarde hebben. Later ontstaat meer behoefte aan specifieke ondersteuning. Indien nodig worden hiervoor commerciële adviesbureaus ingehuurd. Vragen zijn gesteld over gebruik en gebruikswaarde van instrumenten. De onderstaande informatie is gebaseerd op de resultaten van de enquête en de verslagen van de interviews. Nieuwsbrief Over het instrument nieuwsbrief oordeelden de Charterorganisaties als volgt. 47% Gaf aan de nieuwsbrief te lezen en was van mening dat deze inspireert, informeert en awareness creëert en zet deze ook uit onder belangstellenden binnen de organisatie. 34% Leest of scant de nieuwsbrief wel, maar vindt dat deze geen tot weinig toegevoegde waarde heeft. 20% Leest de nieuwsbrief niet. Voor de geïnterviewden geldt dat men niet bijzonder enthousiast is over de nieuwsbrief. Het is goed hierbij te vermelden dat alle geïnterviewden al meerdere jaren een leidinggevende rol vervullen in de afdeling of directie HR. Zij zijn daardoor heel goed op de hoogte van het thema m/v diversiteit en wellicht wordt de inhoud van de nieuwsbrief daarom als te algemeen beschouwd. Bijeenkomsten De bijeenkomsten werden door de Charterorganisaties als volgt beoordeeld. 47% van de Charterorganisaties is bekend met de bijeenkomsten, heeft een of meerdere bijeenkomsten bezocht en is hierover positief. Van de respondenten geeft 29% aan de bijeenkomsten inhoudelijk nuttig te vinden, 21% is van mening dat de bijeenkomsten vooral inspirerend werken en awareness creëren en 18% vindt vooral het relatie- en netwerkaspect relevant. Van de geënquêteerde Charterondertekenaars was 25% niet enthousiast over de bijeenkomsten. De meest gehoorde argumenten waren dat de bijeenkomsten te weinig nieuwe informatie brachten, er te weinig aandacht aan best practices en barrières werd besteed en dat de bijeenkomsten te eenzijdig gericht waren op vrouwen die al in topfuncties zaten. 17% Was nooit naar een bijeenkomst geweest en had hierover derhalve ook geen mening. De geïnterviewden waardeerden vooral de eerste bijeenkomsten waaraan zij deelnamen. De professionaliteit en de kwaliteit van sprekers worden hoog aangeschreven. Voor zover er minpunten te noemen zijn wordt gewezen op het soms wat elitaire karakter van sommige bijeenkomsten en het feit dat er na twee tot drie bijeenkomsten niet veel nieuwe feiten meer aan het licht worden gebracht.


Bedrijfsbezoeken 65% van de Charterorganisaties die zijn geënquêteerd geeft aan geen of onvoldoende bedrijfsbezoeken te hebben gehad. Een mogelijke verklaring van dit relatief hoge aandeel zijn personele wisselingen. 19% Heeft wel een bedrijfsbezoek gehad en heeft deze als positief ervaren. De resterende 6% gaf aan wel een bedrijfsbezoek te hebben gehad, maar was van mening dat dit bezoek weinig tot geen toegevoegde waarde had. Tot slot blijkt uit de enquêtes dat bedrijfsbezoeken met name bij de start van de relatie als positief worden ervaren. De bedrijfsbezoeken helpen vooral bij de start van het proces om meer vrouwen aan de top te krijgen. Dan zijn de inzichten die de stichting geeft nieuw en inspirerend. Dit beeld volgt ook uit de interviews met vertegenwoordigers van de Charterorganisaties. Individuele rapportages De individuele rapportages hadden voor 43% van de ondervraagde Charterorganisaties weinig toegevoegde waarde. Zij vonden hem te algemeen en onvoldoende specifiek voor het bedrijf of de sector en gebruikten de rapportage niet voor interne doeleinden. Van de respondenten beoordeelde 34% de rapportage als nuttig en gebruikt deze voor interne communicatie, agendering en beleidsontwikkeling. Van de respondenten kende 24% de rapportage niet. Tot slot laat de enquête zien dat bedrijfsrapportages met name bij de start van de relatie als waardevol worden beschouwd. Bedrijven die een korte relatie met de stichting hebben oordelen positiever over de kwaliteit en toepasbaarheid van deze rapportages dan de bedrijven die een langere relatie hebben. De geïnterviewden waren in het algemeen niet positief over de individuele bedrijfsrapportages. Belangrijkste klacht is dat men terugziet wat men zelf heeft ingevuld. De sectorvergelijking wordt als te weinig specifiek beoordeeld en de resultaten worden niet geduid. Algemeen monitorrapport Van de Charterorganisaties beoordeelt 26% het rapport als nuttig. Het rapport wordt gebruikt als stok achter deur ten behoeve van de agendering en voor interne communicatie. Nog eens 9% is ook positief, maar gebruikt de monitor alleen als benchmark in de vergelijking met andere bedrijven. Van de respondenten zegt 28% dat het monitorrapport weinig waarde heeft, omdat het te algemeen is. Er wordt intern dan ook niets mee gedaan. Nog eens 16% vindt dat het rapport weinig toegevoegde waarde heeft, omdat de sectorvergelijking niet klopt of niet relevant is. Van de respondenten geeft 11% aan de monitor nooit te hebben gelezen. De geïnterviewden vinden de monitor een goede manier om de eigen ambitie weer op de agenda te krijgen. USB-stick met tools Van de USB-stick met tools is de meerderheid niet op de hoogte want 91% geeft aan de stick met tools niet te kennen. De 8% die de stick wel kent acht de tools nuttig. Één respondent geeft aan bekend te zijn met de tool, maar de tool nog niet gebruikt te hebben. De geïnterviewden hadden geen ervaring met de USB-stick. Niet-Charterorganisaties Voor de enquête onder niet-Charterorganisaties is gebruikgemaakt van een lijst van 660 zogenaamde ‘look-a-likes’ (zie paragraaf 1.5.3). Met 133 niet-Charterorganisaties is, met de juiste persoon (beleidsmedewerker HR) gesproken over Talent naar de Top. Uiteindelijk bleken 8


respondenten op de hoogte te zijn van het Charter en de stichting. Hieruit volgt dat de bekendheid met het Charter en de stichting buiten de Charterorganisaties zeer gering is. Hoewel het aantal van 8 responderende niet-Charterorganisaties te klein is om generaliseerbare uitspraken te doen geven we hier een overzicht van de antwoorden van deze organisaties op de vragenlijst. Deze niet-Charterorganisaties vinden vrouwelijk talent naar de top erg belangrijk. Zij doen zelf dan ook veel om talent te stimuleren via verschillende programma’s die zij intern hebben ontwikkeld. Deze programma’s zijn gericht op vrouwelijk startend talent en worden gebruikt om startende vrouwen vanaf het begin al te stimuleren om een carrière na te streven. Er wordt dan ook in deze vrouwen geïnvesteerd door sessies te organiseren met succesvolle vrouwen in het bedrijf en ontwikkeltrajecten in te richten. Deze bedrijven zijn bekend met de stichting Talent naar de Top, maar hebben niet de behoefte zich hieraan te verbinden. Een enkel niet-Charterorganisatie is nauw betrokken bij de stichting en levert zo nu en dan sprekers voor bijeenkomsten. Maar deze bedrijven geven te kennen dat zij vinden genoeg te doen op het gebied van vrouwen aan de top.

2.4

Conclusies

In paragraaf 2.2 zijn de doelen en strategie van de Stichting Talent naar de Top besproken aan de hand van een tijdreeks van beleidsdocumenten. Daarin valt op dat formuleringen en accenten door de tijd heen wisselen. Dit kan er op wijzen dat de organisatie zelf geen scherp beeld heeft van wat zij wil bereiken en wat de weg is die daartoe moet worden afgelegd. Ook valt op dat de formuleringen nogal abstract zijn en nergens een niveau van concreetheid bereiken die doelen toetsbaar kunnen maken. Uit de teksten komt wel naar voren dat het Charter een kernpunt is in de doelen en de strategie van de Stichting Talent naar de Top, maar nergens wordt duidelijk wat de specifieke ambities zijn met de toepassing van het Charter. Uit de notulen van de Taskforce blijkt dat het ontbreken van een duidelijke doelstelling en een vastgestelde strategie een steeds terugkomend onderwerp is. Er wordt tweemaal onderzoek gedaan door derden naar de beoogde toekomst van het Charter en de Stichting. Steeds opnieuw passeren wisselende doelstellingen de revue; meer Charterorganisaties, het beter begeleiden van Charterorganisaties, het agenderen van het thema in het maatschappelijk debat, het bouwen aan een community en het zijn van een landelijk ‘hub’ en kenniscentrum op het thema. Voorts is in paragraaf 2.3 een samenvattend beeld gegeven van de producten en diensten van de Stichting Talent naar de Top. Uit de enquête onder Charterondertekenaars blijkt dat het merendeel van de respondenten het werk van de Stichting Talent naar de Top kent en positief beoordeelt. Meest genoemde positieve elementen zijn de monitor, de nieuwsbrieven en bijeenkomsten. Vooral na de start van de relatie met Charterorganisatie is er waardering voor het werk van de stichting zo blijkt de enquête en uit de interviews. Naarmate de relatie langer duurt, wordt de waardering minder. De waardering voor meer specifieke vormen van dienstverlening, zoals de instrumenten die worden aangeboden en de bedrijfsmonitor, is minder dan die voor de algemene dienstverlening van de stichting.


3. Resultaten Talent naar de Top 3.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de effectiviteit van het Charter en de werkzaamheden van de Stichting Talent naar de Top, zoals deze beschreven zijn in paragraaf 2.2. Het hoofdstuk is geordend naar de drie doelen die zijn genoemd in paragraaf 1.4. Meer vrouwen in topposities in het algemeen en onder de Charterorganisaties in het bijzonder is het onderwerp van paragraaf 3.2. In paragraaf 3.3 wordt ingegaan op de agenderingsdoelstelling en in paragraaf 3.4 op de platformdoelstelling.

3.2

Meer vrouwen in topposities

Het maatschappelijke doel van de Stichting Talent naar de Top is om het aandeel vrouwen in de top van bedrijven en instellingen te laten groeien. Hieronder wordt besproken hoe de afgelopen periode de ontwikkeling in geweest binnen de groep Charterondertekenaars en in het Nederlandse bedrijfsleven. Ontwikkeling bij Charterondertekenaars In de monitor wordt de 'top' omschreven als bestuur en commissarissen plus de twee managementlagen daaronder. Dit is een ongebruikelijke omschrijving. Los van de overwegingen om tot deze meetwijze te komen, is het gevolg dat de monitorgegevens niet goed vergelijkbaar zijn met andere gegevens. Een redelijk vermoeden is dat de monitorgegevens een gunstiger beeld suggereren dan andere cijfers: in het algemeen daalt het percentage vrouwen naarmate men hoger in de hiërarchische lagen van een bedrijfsorganisatie komt. Binnen de groep van Charterondertekenaars bedraagt het percentage vrouwen in de top eind 2013 20,1%; eind 2012 was dat 19,7%, eind 2011 18,5%. In drie jaar tijd heeft dus een lichte stijging plaatsgevonden. Het aandeel vrouwen in de subtop ligt enkele procentpunten hoger: 26,1% in 2013. Het percentage vrouwen in de raden van commissarissen ligt circa 2 procentpunten hoger dan dat percentage in de raden van bestuur. Het aandeel vrouwen in de top is relatief hoog in organisaties tot 250 werkzame personen: 29% in de top, 45% in de subtop, ten opzicht van de gemiddelden 20% respectievelijk 26%. De drie voornaamste redenen voor het belang van toename van het aandeel vrouwen in de top zijn in de ogen van Charterondertekenaars:  Vergroten van productiviteit en innovativiteit  Gebruik maken van diversiteit aan talenten/kracht van verschillen  Gelijke kansen bieden Het betreft dus een combinatie van bedrijfsmatige en maatschappelijke overwegingen. In de Monitor Talent naar de Top 2013 staan gegevens over de percentages vrouwen in de top voor alleen die bedrijven en instellingen die het Charter hebben ondertekend in de periode 2008-2009:

Resultaten Talent naar de Top 29

vrouw.12 Het aandeel vrouwen in de subtop is de afgelopen jaren niet veel veranderd en schommelt tussen de 25 en 26%. Voor de doorstroming naar de top is het van belang dat de ontwikkeling van het aandeel vrouwen in de subtop gelijke tred houdt met het aandeel in de top. Ook het percentage vrouwen in de gehele organisatie blijft relatief stabiel. In zes jaar tijd nam het percentage met slechts 1,5 procentpunt toe van 41,3% naar 42,8%. Vergelijken we de drie groeilijnen dan blijkt dat bij charterorganisaties het aandeel vrouwen in de top in de loop van de tijd relatief meer toeneemt dan het aandeel vrouwen in de subtop en in de totale organisatie.

Figuur 3.1

Figuur 12 Ontwikkeling van het aandeel vrouwen in de top, subtop en totale organisatie, 2008 percentages van het totaal aantal personen in de top, subtop en totale organisatie) (n=95)

2013 (in

Bron: Monitor Talent naar de top 2013

29 dat de Stichting Talent naar de Top bestaat. De gegevens zijn gemeten over de gehele periode Het aandeel vrouwen in de top van Charterondertekenaars uit 2008 is gegroeid van 14,7% in 2008 naar 19,2% in 2013; dit is een gemiddelde toename van 0,9 procentpunt per jaar. Het aandeel vrouwen in de subtop is vrijwel constant gebleven: van 25,0% in 2008 naar 26,3% in 2013. Het totale aandeel vrouwen in de organisatie van de Charterondertekenaars is vrijwel gelijk gebleven: van 41,3% in 2008 naar 42,8% in 2013. In deze grafiek valt vooral op dat het aandeel vrouwen in de top sneller toeneemt dan het aandeel vrouwen in de subtop en in het totaal van de organisatie. In de Monitor wordt onder de 'top' verstaan de Raad van Bestuur/directie en de twee hiërarchische lagen daaronder. Onder 'subtop' wordt verstaan de derde en de vierde hiërarchische laag onder de RvB (Monitor 2013, Bijlage 7). Met deze brede definitie van de top is de Monitor niet meer goed te vergelijken met andere onderzoeken; doorgaans wordt in onderzoeken onder de 'top' alleen bestuur / directie en toezichthouders verstaan.

Naar sectoren bezien wisselen de percentages vrouwen in de top aanzienlijk8. Sectoren die er met hoge percentages uitspringen zijn 'cultuur, media en communicatie' (55%) en 'horeca, handel en schoonmaak' (49%). De laagste percentages worden gemeten bij de sectoren 'technologie en telecom' (14%) en 'bouw, industrie, transport en energie' (16%). De sector 'overheid en publieke sector' (21%) bevindt zich ongeveer op het gemiddelde van de 12 sectoren.

8

Bron: Monitor Talent naar de top 2013.


De Stichting Talent naar de Top heeft als gezegd niet een expliciet doel over het gewenste aantal topvrouwen; evenmin spreekt de Stichting Talent naar de Top zich uit over wat maatschappelijk gezien een wenselijk percentage is. Wel kan een vergelijking gemaakt worden met andere referenties, bijvoorbeeld de in de Wet Bestuur en Toezicht genoemde (ten minste) 30% als na te streven aandeel. Voor de groep van Charterondertekenaars geldt dat deze groep gemiddeld nog zo'n 10 procentpunten verwijderd is van het streefbeeld van 30%. Wanneer - hypothetisch - de groei in het huidige tempo zou doorgaan, dan zou het aandeel van 30% in 2028 worden bereikt. Ontwikkeling grote bedrijven De vraag is of de groep Charterondertekenaars een afspiegeling is van alle bedrijven en instellingen in Nederland. De meest passende vergelijking met de Monitorgegevens zijn de gegevens uit de Emancipatiemonitor 2012 (Merens 2012). Het betreft gegevens over bedrijven, dus niet over (semi) publieke organisaties. Tabel 3.1.

De cijfers komen redelijk overeen met de cijfers uit The Dutch Female Board Index (FBI) (Lückerath-Rovers 2014): thans is 6,0% van de uitvoerend bestuurders (2013: 4,7%) en 19,5% van de commissarissen (2013: 17,5%) vrouw. Ook de FBI laat een lichte groei zien in de jaren 2013-2014. De conclusie uit deze macro-cijfers is dat de oprichting van de Stichting Talent naar de Top in 2008 niet heeft geleid tot een significante verhoging van de landelijke percentages. In de lijn van een langzame stijging vanaf 2001 is geen trendbreuk zichtbaar. Het aandeel vrouwen in raden van bestuur varieert van 5,6% tot 8,7%, afhankelijk van de grootteklasse, volgens tabel 3.1. Het aandeel vrouwen in raden van commissarissen ligt tot 6.2


procentpunt hoger. Volgens de monitor Talent naar de Top is het aandeel vrouwen in de top 19,2% (zie figuur 3.1), dus beduidend hoger. Maar zoals gezegd, beide onderzoeken gebruiken verschillende definities en zijn daardoor moeilijk vergelijkbaar. Anderzijds, het verschil is een factor twee; dit zou erop kunnen wijzen dat het aandeel vrouwen in de top van Charterorganisaties boven gemiddeld is. De trends in beide onderzoeken komen overeen: een langzame groei van het aandeel vrouwen in de top. De oorzaak van de verschillen tussen de Charterondertekenaars en de grote bedrijven zijn niet precies te duiden. Wordt het Charter ondertekend door bedrijven waar het aandeel vrouwen in de top relatief hoog is, en/of stijgt het aandeel vrouwen in de top na / als gevolg van ondertekening van het Charter? Wat ook het antwoord op deze vraag zou zijn, voor de gehele groep van grote bedrijven geldt dat een aandeel van 30% voorlopig nog niet in het verschiet ligt. De Emancipatiemonitor bevat gegevens vanaf 2000 vanuit het onderzoek Vrouwen in Besluitvorming. Dit onderzoek gaat over het uitvoerend bestuur, het toezichthoudend bestuur en de twee managementlagen daaronder. Onderstaande figuur gaat over de grote bedrijven. De gemeten percentages voor RvB en RvC sporen met eerder genoemde percentages. In de echelons onder RvB en RvC vindt ook (enige) stijging plaats van het aandeel vrouwen; de Stichting Talent naar de Top ziet dit als de 'kweekvijver' voor toekomstige bestuurders. Figuur 3.2

Verder valt in het kader van de evaluatie van de Stichting Talent naar de Top op te merken dat ontwikkelingen in drie van de vier reeksen geleidelijk verlopen: de meeste ontwikkeling is zichtbaar in de periode tot 2008, niet in de periode vanaf 2008 - het jaar van oprichting van de Stichting Talent naar de Top.


In de non-profitsector liggen de indicatoren voor aandelen vrouwen in besturen hoger dan in het bedrijfsleven; onderstaande grafiek laat dat zien. Figuur 3.3

De percentages voor leden van de raden van bestuur nemen toe van 20% in 2000 tot een kleine 35% in 2012, dus een veelvoud van het bij grote bedrijven gemeten aandeel. Anders dan in de bedrijvensector liggen hier de percentages voor toezichthoudende functie lager dan voor de uitvoerend bestuurders. De trend op alle vier de indicatoren is een rustige, gestage stijging. Ook hier vormt het jaar 2008 / 2009 geen trendbreuk in de ontwikkeling. Internationale referenties Een recente vergelijking met de andere EU-lidstaten laat zien dat Nederland wat betreft de uitvoerend bestuurders (Raden van Bestuur) een zeer lage positie inneemt in de rangordening. Drie landen laten een lagere score zien; de score van Nederland is de helft van het gemiddelde van de EU-lidstaten. Het in dat onderzoek gemeten percentage - 6 - ligt wel redelijk in de buurt van de cijfers in de Emancipatiemonitor en de FBI (zie boven). Veel hoger in de rangordening staat Nederland waar het de toezichthouders betreft (Raden van Commissarissen): zevende met een percentage van 26. Dat percentage ligt ongeveer twee maal zo hoog als het percentage dat de Emancipatiemonitor respectievelijk de FBI (zie boven) hebben gerapporteerd. Niet bekend is waardoor dit verschil wordt veroorzaakt.


Figuur 3.4

De internationale referenties wijzen uit dat Nederland een positie inneemt in de achterhoede, en zeker niet beter dan een positie aan de staart van een grote middengroep. Overigens is het aantal Nederlandse organisaties dat in dit onderzoek is betrokken laag. Enquête en interviews Het gegeven dat Talent naar de Top geen trendbreuk heeft veroorzaakt is besproken met de directeur en de voorzitter van de stichting. Als belemmerende factor wordt gewezen op de economische crisis die er voor zou zorgen dat ook ‘boards’ krimpen, waardoor minder vacatures ontstaan die door vrouwen zouden kunnen worden vervuld. Een aantal geïnterviewde deskundigen op dit terrein heeft deze bewering tegengesproken en wijst op cijfers in het buitenland waar de crisis geen belemmering is geweest om het aantal topvrouwen te laten groeien. Daarnaast wijst een van de betrokkenen er op dat ook andere organisaties zich met hetzelfde thema bezighouden en klaarblijkelijk eveneens weinig vooruitgang hebben geboekt. In de enquête onder Charterondertekenaars is gevraagd naar de doelen die bedrijven hadden bij de ondertekening van het Charter. De antwoorden staan in tabel 3.1. Tabel 3.1

Welke overwegingen hebben een rol gespeeld bij het ondertekenen van het Charter? (meerdere antwoorden mogelijk), in % van alle gegeven antwoorden. Antwoorden % Verbetering functioneren top 47 Werving vrouwen in het algemeen (aantrekkelijk zijn voor 37 potentiële vrouwelijke sollicitanten) Verbeteren bedrijfsresultaat 35


Antwoorden Beter algemeen imago Beter imago bij klanten Percentage was al hoog, erkenning Voorkomen van dwingende wet/regelgeving Anders

% 26 11 9 3 14

Het besluit om het Charter te ondertekenen is in 95% van de gevallen door het bestuur/de directie genomen. Belangrijkste reden om het Charter te ondertekenen is volgens 47% van de ondervraagden ‘verbetering van het functioneren van de top’, gevolgd door ‘werving vrouwen in het algemeen’ (37%) en ‘verbeteren bedrijfsresultaat’ (35%). Dit betekent dat de businesscase voor meer vrouwen aan de top, zoals die door de stichting is verwoord - m/v diversiteit leidt tot betere bedrijfsresultaten -, door de Charterorganisaties wordt herkend. Opvallend is dat slechts 26% het verbeteren van het algemeen organisatie-imago noemt en 11% het verbeteren van het imago bij klanten. Het voorkomen van wet en regelgeving of een quotum wordt slechts door 3% van de ondervraagden genoemd als reden om het Charter te ondertekenen. Dit beeld wordt herkend door de geïnterviewde Charterondertekenaars. Het besef dat een ‘Mixed Board’ een belangrijke voorwaarde is voor innovatie en vooruitgang wordt onderschreven en wordt genoemd als belangrijkste reden om het Charter te ondertekenen. In de enquête is ook in algemene zin9 gevraagd wat de toegevoegde waarde is van de stichting. Van de respondenten antwoordt 42% dat de stichting geen toegevoegde waarde heeft wat betreft het doen toenemen van het aantal vrouwen in de top van de respectievelijke bedrijven waar de respondenten werkzaam zijn. Een vrijwel gelijk aantal (43%) ziet toegevoegde waarde in de bedrijfsinterne bewustwording (bestuur scherp houden, agendering). In dit verband noemt 9% van de respondenten de Monitor. Tweederde van de respondenten (66%) is van mening dat de instrumenten van de stichting geen toegevoegde waarde hebben. Van de respondenten vindt 23% dat de instrumenten wel toegevoegde waarde hebben, voor inspiratie, agendering en bewustwording. Van de respondenten vindt 46% dat de kennis van de stichting weinig of geen toegevoegde waarde heeft. 45% Van respondenten is van mening dat de kennis wel waarde heeft: het werkt inspirerend, er is kennisoverdracht en best practises worden gedeeld (in bijeenkomsten, de nieuwsbrief en het monitorrapport). Uit de interviews met vertegenwoordigers van Charterorganisaties blijkt dat het Charter en de stichting met name bij de start van de relatie een toegevoegde waarde hebben. De ondertekening en de diensten en producten van de stichting helpen bij de start van het proces om meer vrouwen in de top te krijgen. Dan zijn de inzichten die de stichting geeft nieuw en inspirerend. Een andere manier om de behaalde resultaten van het Charter en de stichting te beoordelen is te kijken naar welke alternatieve instrumenten volgens de respondenten zouden kunnen werken. Het betrof een gesloten vraag, dat wil zeggen dat de mogelijkheden aan de respondenten zijn voorgelegd. 9

Oordelen over afzonderlijke instrumenten zijn al beschreven in paragraaf 2.2.


Tabel 3.2 Welke alternatieve maatregelen zijn volgens u mogelijk danwel noodzakelijk? 1. Door overheid vastgestelde streefcijfers zonder sanctie (pas toe of leg uit) (Wet 33 Bestuur en Toezicht) 2. Zelfregulering (streefcijfers koepelorganisaties) 16 3. Quota met krachtige sanctie (Noorwegen: opheffen bedrijf, Italië € 1.000.000 15 boete) 4. Zelfregulering (eigen streefcijfers) 12 5. Keurmerk, onderdeel MVO 7 6. Positief belonen 3 7. Anders 7 Een derde van de respondenten noemt als mogelijke dan wel noodzakelijke maatregel door de overheid vastgestelde streefcijfers. Daarna volgt 16% met zelfregulering via door koepelorganisaties vastgelegde streefcijfers. Van de respondenten vindt 15% dat er quota met harde sancties moeten komen. Zelfregulering met door organisaties zelf vastgestelde streefcijfers, de strategie van de Stichting Talent naar de Top, wordt door 12% van de respondenten aanbevolen. De gedachten van de geïnterviewden komen overeen met die welke volgen uit de enquête. De meesten noemen een quotum met een ‘pas toe of leg uit’-principe als meest werkbare strategie om het aantal vrouwen in de top te laten toenemen. Opvallend is dat ook quota met krachtige sancties door een aantal gesprekspartners is genoemd. Voor 47% van de respondenten is er sprake van een gelijke man vrouwverdeling als het percentage vrouwen in de top 50% bedraagt. Dit geldt ook voor de geïnterviewden, pas bij een 50/50 verhouding is sprake van een evenwicht.

3.3

Agendering

Een andere doelstellingen van de Stichting Talent naar de Top is de agendering van het onderwerp gender diversiteit. Zolang er nog geen evenredige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in de top van organisaties bestaat is het belangrijk het thema op de maatschappelijke agenda te houden en dit was één van de doelstellingen die de Stichting Talent naar de Top heeft opgepakt. In paragraaf 2.2 is opgenomen welke output de Stichting Talent naar de Top daartoe heeft geleverd. In deze paragraaf is aan de orde of de Stichting Talent naar de Top op deze doelstelling effectief is geweest. Enquête Meer dan tweederde van de respondenten (68%) in de enquête onder Charterondertekenaars antwoordt bevestigend op de vraag 'Heeft de stichting naar uw beeld bijgedragen aan het agenderen van ‘talent naar de top’ in het maatschappelijk debat?'. Het is vooral deze functie die respondenten zouden missen in geval de activiteiten van de Stichting Talent naar de Top zouden worden beëindigd; 30% van de respondenten noemt deze activiteit, hetgeen de meest genoemde activiteit is op deze vraag. Hier staat tegenover dat het Charter en de Stichting Talent naar de Top nauwelijks bekend zijn bij niet-Charterorganisaties. Het is opvallend dat 42% vindt dat deze agenderingsactiviteiten deels zou kunnen worden gefinancierd door het bedrijfsleven. Agendering is daarmee de enige activiteit waarvan een groot deel van de respondenten verklaart dat bedrijven daaraan substantieel zouden willen bijdragen.


Het is vooral ook deze functie van de Stichting Talent naar de Top die zou moeten worden verbeterd. Meer dan eenderde (35%) van de respondenten bepleit verbetering op deze functie; dat is beduidend meer dan bij andere functies. Interviews De meeste geïnterviewden vinden dat de Stichting Talent naar de Top, en dan met name de voorzitter en de directeur er veel aan hebben gedaan om bij allerlei gelegenheden het thema onder de aandacht te brengen in de nationale pers en televisie. De performance in het licht van de schijnwerpers wordt als zeer positief ervaren. Met name met de evenementen rond de publicatie van de monitor wist de Stichting Talent naar de Top de landelijke media te bereiken. Desondanks wordt van verschillende zijden opgemerkt dat men er niet in is geslaagd voldoende aandacht voor het thema in de landelijke media te genereren. Het thema krijgt minder aandacht dan thema's als duurzaamheid of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarvoor worden verschillende oorzaken genoemd. De belangrijkste daarvan zijn het economische tij dat niet meezit en geen ruimte laat voor vernieuwing en het gegeven dat vrouwenemancipatie in het algemeen niet prominent op de agenda staat. De voorspelde ‘war on talent’ is niet uitgebroken en het volk lijkt ‘diversiteitsmoe’ te zijn. Er zijn ook oorzaken genoemd die betrekking hebben op het functioneren van de Stichting Talent naar de Top. Het gaat dan vooral om de ‘framing’ van de Stichting Talent naar de Top. Een deel van de betrokkenen vond van begin af aan dat de Stichting Talent naar de Top geleid had moeten worden, of in ieder geval in de media had moeten worden vertegenwoordigd door een oud CEO/Captain of industry met status in het (inter)nationale bedrijfsleven. Een oud- of fungerend topman van een multinationaal had het vanwege zijn status gemakkelijker gehad om het thema op de agenda te krijgen en te houden. Hij had meer zijn eigen netwerk kunnen inzetten en had eerder een plek gekregen aan discussietafels in de media. Er zijn door geïnterviewden veel namen genoemd en er zijn vergelijkingen getrokken met Lord Davies in het Verenigd Koninkrijk die het thema gender diversiteit blijkbaar wel op de agenda heeft gekregen. Ook zijn er vergelijkingen gemaakt met andere maatschappelijke sociaal economische thema’s zoals duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen waarin CEO’s van Nederlandse multinationals wel het voortouw hebben genomen en binnen die thema’s wel hebben bijgedragen aan de gewenste cultuurverandering. Talent naar de Top zou niet een ‘brand’ zijn geworden waarmee topondernemers graag geassocieerd zouden willen worden. Dit gegeven was ook een steeds terugkomend onderwerp in de vergaderingen van de Taskforce. Er werd meer dan eens een lijstje samengesteld van topmannen die deze functie zouden kunnen vervullen, tot de minister-president aan toe. Twee jaar lang is geprobeerd een ‘Gideonsbende’ te formeren, maar dit is nog niet gelukt. In interviews en enquêtes klinkt enerzijds waardering door voor de inzet van de Stichting Talent naar de Top op dit punt; het betreft onder andere media-optredens en de jaarlijkse congressen die hieraan bij hebben gedragen. Anderzijds is er de opvatting - in het verlengde van de kwalificatie van de Stichting Talent naar de Top zelf - dat over het thema onvoldoende maatschappelijk debat plaatsvindt. Hiertoe wordt onder andere verwezen naar alternatieve strategieën die de Stichting Talent naar de Top had kunnen volgen zoals het wel noemen van expliciete streefcijfers en het pas toe of leg uit principe; of deze strategieën tot het gewenste resultaat zouden hebben geleid, is niet te voorspellen.


De meest passende kwalificatie voor het werk van de Stichting Talent naar de Top op dit thema is dat door de inzet van de Stichting Talent naar de Top het thema niet van de maatschappelijke agenda verdwenen is, in een periode waarin voor velen in en rond het bedrijfsleven de prioriteiten elders liggen. Maar in deze context en met deze aanpak zijn weinig vorderingen gemaakt.

3.4

Bieden van een platform/community voor ondertekenaars

De derde doelstelling van de Stichting Talent naar de Top is het bieden van een ‘Platform’functie aan de Charterorganisaties. De Stichting Talent naar de Top zou moeten fungeren als een hub, waarmee Charterorganisaties met elkaar in contact worden gebracht en die zorgt dat organisaties good practices over en weer delen. De Charterorganisaties worden samen de community genoemd. Enquête In de enquête onder Charterondertekenaars is respondenten gevraagd een waardering te geven voor de platformfunctie zoals de Stichting Talent naar de Top deze vervult; de beantwoording is opgenomen in Tabel 3.3. Het betrof een gesloten vraag, dat wil zeggen dat de mogelijkheden aan de respondenten zijn voorgelegd. Tabel 3.3

‘Hoe waardeert u de wijze waarop Talent naar de Top de platformfunctie vervult?'. Waardering % Positief (informatie, netwerk) 60 Geen of weinig gebruik van gemaakt 16 Geen toegevoegde waarde 13 Mager, moet versterkt worden 7 Alleen interessant voor nieuwe of matig 2 presterende organisaties Teveel gericht op high brow/te elitair 2

Hieruit blijkt dat meer dan 60% van de respondenten deze functie positief waardeert. Indien de Stichting Talent naar de Top haar activiteiten zou beëindigen, bijvoorbeeld indien de overheidssubsidiering zou stoppen, dan zou een kwart van de respondenten (23%) de platformfunctie 'het meeste missen'. Op de vraag wat de overheid dient te subsidiëren en wat bedrijven zelf kunnen bekostigen, indien de overheidssubsidie gecontinueerd wordt, gaven de charterorganisaties de volgende antwoorden. Functie Aanzoeken charterondertekenaars De algemene monitor Bedrijfsrapportages Platform/communityfunctie Agendering M/V beleid

% bekostiging door overheid 65%

% (deels) bekostiging door bedrijfsleven 35%

69% 75% 66% 58%

31% 25% 34% 42%


De respondenten vinden over de hele linie dat de activiteiten van Talent naar de Top door de overheid zouden moeten worden bekostigd. Opvallend is dat bekostiging van de bedrijfsrapportages het meest wordt genoemd als activiteit die door de overheid zou moeten worden bekostigd en agendering m/v diversiteit het minst. Op de vraag 'Op welke wijze kan de stichting haar functioneren verbeteren?' antwoordt 12% van de respondenten 'Meer activiteiten gericht op de community van ondertekenaars'. Dit is minder dan 'Meer aanwezigheid in het maatschappelijk debat' (35%) en ' Vergroten aantal Charterorganisaties' (21%). Interviews Over het algemeen zijn alle betrokken het eens dat de Stichting Talent naar de Top, vooral in de eerste jaren en voor nieuwe ondertekenaars zeker een platformfunctie heeft geboden. Het ondertekenen van het Charter heeft aan deelnemende organisaties het startsein gegeven om met het onderwerp aan de slag te gaan. Met de ondertekening kregen de HR-deskundigen het mandaat van de Board en werd binnen organisaties geld vrijgemaakt om met het thema aan de slag te gaan. Hier speelde echter de keuze van doelgroep, tot wie moet de stichting zich richten? Dient de Stichting Talent naar de Top zich voornamelijk te richten op Captains of Industry of op leidinggevenden en adviseurs werkzaam op de directie/afdeling human resource? Beide aanvliegroutes vergen een andere vorm van community. Een deel van de betrokkenen is van mening dat de Stichting Talent naar de Top zich had moeten beperken tot de CEO’s van grote organisaties en multinationals. Boards nemen de besluiten en pas als zij ‘om’ zijn krijgt de stafafdeling voldoende mandaat en middelen om programma’s op te zetten. Er is dan sprake van een ‘trickle down’ effect. Belangrijke besluiten worden nu eenmaal genomen op de golfbaan, niet aan de vergadertafel. Deze betrokkenen vinden achteraf dat er misschien teveel aandacht is geweest voor het opbouwen van een ‘community’. Charterorganisaties zijn voor een deel grote professionele organisaties die eigen HR directies hebben met veel deskundigheid. De aandacht ware beter besteed aan het binnenhalen van nieuwe organisaties. Het andere deel van de betrokkenen wijst er op dat men juist meer aandacht had moeten besteden aan de deskundigen en leidinggevenden van de stafafdelingen belast met human resource. Zonder medewerking van HR kom je niet tot blijvende resultaten. Vooral in de eerste jaren is veel tijd gestoken in het onderhouden van de community. Dat werd moeilijker naar mate de lijst Charterondertekenaars groeide. De tijd moest over meer organisaties worden verdeeld en de aandacht verwaterde daarmee. Deze constatering leidde in de Taskforce tot discussies over de wens om meer Charterorganisatie aan de Stichting Talent naar de Top te verbinden versus de wens om juist alle aandacht te besteden aan de organisaties die het Charter al hebben ondertekend. Charterorganisaties hebben vooral veel aan de platformfunctie in de eerste maanden nadat het Charter is ondertekend. Er is dan veel contact en enthousiasme. Vooral de boodschap dat het aan de top begint, dat er commitment moet zijn van de CEO werkt in het begin goed. Daarna worden de contacten minder frequent. Op den duur bezoeken de gesproken HR-managers steeds minder de bijeenkomsten. Ondernemingen nemen zelf het heft in handen en stellen zelf interne doelstellingen en schakelen meer gespecialiseerde adviesbureaus in om hen te


begeleiden. Voor een deel van de Charterorganisaties lijkt de platformfunctie daarmee uitgewerkt. De inhoud en kwaliteit van de individuele rapportages dragen ook niet meer bij tot het creëren van de platformfunctie. Na twee rapporten weet men het wel en het irriteert om eigen teksten terug te zien. Daarnaast nam een aantal Charterorganisaties reeds deel aan bestaande (in)formele netwerken die zich met hetzelfde thema bezig houden. Zo is voor universiteiten het netwerk van vrouwelijke hoogleraren van groter belang dan Talent naar de Top. Dat de platformfunctie deels is uitgewerkt blijkt ook uit het feit dat geen van de gesproken Charterorganisatie voornemens is de vrijwillige eigen bijdrage te betalen. Deze middelen zouden beter kunnen worden ingezet ten behoeve specifieke acties binnen het eigen bedrijf. Ook Niet-Charterondertekenaars wijzen op andere platforms van groter belang en met meer frequente contacten. Naast het netwerk van vrouwelijk hoogleraren bestaan er per (sub)sector formele en informele netwerken, zoals het ‘Professional Boards Forum’. Niet-Charterondertekenaars verwachten ook meer deskundigheid van universiteiten en andere kennisinstituten als het om het thema gender gaat. Wetenschappers geven aan dat de platformfunctie weliswaar voor Charterorganisaties wordt uitgevoerd, maar dat de Community slechts een beperkt gezelschap is. De populatie is met andere woorden te klein om een breder effect te hebben. Daarnaast blijft kennis versnipperd over verschillende universiteiten en kennisinstituten. Onderzoeksrapporten worden wel op de website van Talent naar de Top gezet maar ze worden niet verwerkt tot bruikbare handreikingen en adviezen. Voor buitenstaanders lijkt het onderwerp eenvoudig, maar het is een complexe materie dat deskundigheid vergt. Het lijkt erop dat binnen de organisatie van de Stichting Talent naar de Top aan deze doelstelling het meeste gewicht wordt toegekend. De resultaten laten zien dat de stichting hierin redelijk succesvol is, blijkens de wijze waarop vooral Charterondertekenaars hierover oordelen. De platformfunctie heeft positieve betekenis voor ongeveer de helft van de Charterorganisaties. De kwalificatie ''redelijk' succesvol' verwijst enerzijds naar het feit dat het - niet meer dan - de helft is van de Charterondertekenaars die zich positief uitspreekt over de platformfunctie. En verwijst anderzijds naar de onderzoekresultaten over gebruik en waardering van de producten en diensten van de stichting, die voor een belangrijk deel bestemd zijn voor de tot de community behorende Charterondertekenaars. In de output-paragraaf (paragraaf 2.2) is naar voren gekomen dat gebruik van en waardering voor deze producten en diensten onvoldoende is. De ambitie van de stichting moet zijn om aanzienlijk betere beoordelingen te krijgen. Wel is van belang vast te stellen dat de platformfunctie - ook gezien de schaal hiervan - niet wezenlijk bijdraagt aan het maatschappelijke doel; met daarbij de kanttekening dat de stichting dit ook niet claimt. Het blijkt ook uit het feit dat de stichting stopzetting van de financiële overheidsbijdrage voor deze functie voor de hand vindt liggen.

3.5

Conclusies inzake effectiviteit

De effectiviteit van de inzet van de stichting laat zich als volgt samenvatten: Sinds het begin van deze eeuw is een trage groei waarneembaar van het aandeel vrouwen in de top van bedrijven en instellingen. Vooral in de uitvoerend besturen (raden van bestuur) is deze toename gering; Nederland loopt hier duidelijk achter bij de meeste Europese landen. Er is slechts beperkt meer dynamiek zichtbaar in toezichthoudende besturen.


Het werk van de Stichting Talent naar de Top heeft geen meetbare effecten op deze ontwikkeling gehad. In de meerjarige gegevens is geen trendbreuk zichtbaar sinds 2008, het jaar waarin de stichting is opgericht. Daarnaast is het bereik van de stichting - 210 Charterorganisaties - zeer gering in het licht van de omvang van de doelgroep; alleen al de doelgroep van de Wet Bestuur en Toezicht omvat bijna 5.000 bedrijven. De percentages vrouwen in de top van de Charterondertekenaars liggen hoger dan de landelijke gemiddelden. In welke mate de stichting daarin heeft bijgedragen, is in dit onderzoek niet exact uitgezocht. Maar hoe dan ook, de groep Charterondertekenaars is zo gering dat dat vrijwel geen invloed heeft op landelijke cijfers. Gelet op de beperkt beschikbare middelen is het niet verwonderlijk dat de stichting niet meetbaar effectief is op het niveau van de maatschappelijke ontwikkeling. Wat daarbij meespeelt, is dat de stichting ambivalent is over haar opdracht en geen rigoureuze keuze heeft gemaakt. Soms lijkt het erop dat de stichting meer is gericht op de vervulling van de platformfunctie ten behoeve van de Charterondertekenaars dan op het bereiken van brede maatschappelijke effecten. Daarnaast blijkt dat de producten en diensten die de stichting levert aan de Charterondertekenaars van hogere kwaliteit zouden kunnen zijn. De producten en diensten zijn van dien aard dat met deze instrumentenmix het verschil niet wordt gemaakt. Er zijn door sommige stakeholders (in retrospectief) alternatieve strategieën voorgesteld, waarvan de effectiviteit uiteraard niet bekend is. Wel is er op enkele aspecten bewijsvoering dat alternatieve strategieën rond aanpalende thema's als maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben geleid tot duidelijk zichtbare maatschappelijke effecten. En er is een vermoeden dat ook wetgeving, zoals de Wet Bestuur en Toezicht zeker niet zonder gevolg blijft; het betreft signalen in het voorbereidende stadium zoals opdrachten aan headhuntersbureaus, die melden dat zij thans veel opdrachten hebben om vrouwelijke bestuurders te vinden. De verdienste van de Stichting is dat het thema m/v diversiteit in de achterliggende jaren in de aandacht is gebleven en dat er rond dit thema een redelijk functionerende maar kleinschalige community is ontstaan. De inzet van de Stichting heeft er niet toe geleid dat het aantal vrouwen op topposities meer dan trendmatig is toegenomen en evenmin dat de agenderingsfunctie heeft geleid tot nieuwe inzichten en / of verspreiding van bestaande inzichten. De community is beperkt van omvang gebleven en de kwaliteit van de producten en diensten van de stichting ten behoeve van de community behoeft verbetering.


4. Efficiency 4.1

Inleiding

Dit hoofdstuk gaat over efficiency, in het verlengde van de door het ministerie van EZ gestelde onderzoekvragen over de (relatieve) kosten en over de kwaliteit.

4.2

Kosten en baten

Tabel 4.1 bevat de financiële kerngegevens: kosten Stichting Talent naar de Top, kosten Monitor, rijkssubsidie en vrijwillige bijdragen. Beide typen kosten worden gesubsidieerd door de ministeries van EZ en OCW. De stichting heeft daarnaast sinds 2012 andere inkomsten in de vorm van een aan de Charterondertekenaars gevraagde vrijwillige financiële bijdrage. De stichting ontvangt ook financiële bijdragen in natura, zoals faciliteiten bij bijeenkomsten; deze bijdragen zijn hier buiten beschouwing gelaten. Tabel 4.1 Jaar 2008 2009 201012 2011 2012 2013 2014

Begrootte kosten TndT en Monitor en de rijkssubsidiering, in €, 2008-2014 Kosten TndT Kosten Subsidie Vrijwillige Monitor bijdragen10 545.47511 443.343 1.190.000 1.190.000 760.000 225.000 1.139.688 892.455 297.500 1.189.955 550.000 250.000 800.000 349.777 500.253 249.747 750.000 224.330 433.000 217.000 650.000 [60.000]13

De kosten en de subsidie lopen sinds 2011 terug. In 2012 zijn vrijwillige bijdragen verkregen maar ook deze vertonen een dalende lijn.

4.3

Verhouding kosten - baten

De baten zijn beschreven in paragraaf 2.2, de output-paragraaf - en in Hoofdstuk 3, het hoofdstuk over doelbereik. Er zijn geen objectieve maatstaven om deze kosten en baten onderling te toetsen, zodat op deze plaats volstaan wordt met enkele kwalitatieve waarnemingen. Bovendien is niet duidelijk wat er is gebeurd met de vrijwillige bijdragen vanaf 2012. De bestedingen van de subsidiegelden zijn jaarlijks door een externe accountant gecontroleerd en akkoord bevonden. De kosten van de stichting zijn sinds 2011 aanzienlijk teruggelopen, onder gelijktijdige terugloop van de subsidiebijdragen. Uit de jaarverslagen komt het beeld naar voren dat in de beginperiode er in personele zin nogal wat wisselingen waren en dat er nogal veel 'managers' in dienst waren. De stichting was zoekende naar een goede personele invulling. In de loop van de tijd wordt de 10 11 12 13

Opgaaf Stichting TndT. 'Latest estimate'. Kosten TndT en Monitor: ex BTW. Over een periode van zes maanden.

Efficiency 43

personele samenstelling kleiner en stabieler. Dat wil zeggen dat in de beginperiode er sprake is geweest van enige mate van inefficiëntie, die na verloop van tijd minder is geworden, dan wel is verdwenen. Het is ook duidelijk dat het aanzoeken van organisaties een tijdrovend en intensief proces is. Er zijn gemiddeld vijf tot tien gesprekken per organisatie nodig voordat tot ondertekening van het Charter wordt overgegaan. Met dit aantal wordt ternauwernood het bestand op peil gehouden want er vallen ieder jaar door fusies, bedrijfsovernames of het samenvoegen van rapportages organisaties af. Het geheel overziende zijn er geen aanwijzingen voor duidelijke inefficiënties binnen de stichting.

4.4

Kwaliteit

In hoofdstuk drie zijn opmerkingen gemaakt over de kwaliteit van de producten en diensten van de Stichting Talent naar de Top. Enkele uitkomsten zijn: Gemiddelde scores van 6,4 tot 7,0 (op een schaal van 1-10) voor mate van belang en voor kwaliteit worden gegeven voor de Nieuwsbrief, diverse bijeenkomsten, bedrijfsbezoeken, de bedrijfsrapportage, het monitorrapport en de USB-stick. Van de respondenten in de enquête onder Charterondertekenaars beoordeelt 43% de bedrijfsrapportage als te algemeen. Bovendien bevat deze te weinig nieuwe informatie. Dit beeld wordt ook opgeroepen door de interviews. Charterorganisaties hebben bij het ondertekenen van de Charter baat bij de ondersteuning van de stichting. Maar de werking vervlakt na een of twee jaar. De opeenvolgende individuele rapportages bevatten geen waardevolle nieuwe inzichten, het is moeilijk nieuwe onderwerpen voor het voetlicht te brengen tijdens bijeenkomsten en als er echt aan gender diversiteit moet worden gewerkt binnen een organisatie dan wordt daarvoor een al dan niet gespecialiseerde marktpartij ingehuurd. Het beeld ontstaat dat in producten en diensten van de Stichting Talent naar de Top niet de kwaliteit zit die verwacht mag worden van een organisatie die een weerbarstig missie bepleit.

Efficiency 44

5. Toekomstscenario's 5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk behandelen we vier toekomstscenario’s. De scenario’s zijn te beschouwen als logische combinaties van de veelheid aan opvattingen en aanbevelingen die volgen uit de literatuurstudie, gesprekken met stakeholders en (niet-)Charterorganisaties en de enquête. De bespreking van de scenario’s in de expertmeeting vormt de laatste stap van de evaluatie. In de expertmeeting zijn de scenario’s voor de verdere ontwikkeling van Talent naar de Top aan stakeholders en deskundigen ter verbreding en verdieping voorgelegd. Het is geenszins de bedoeling dat met deze scenario’s voorgenomen beleidsopties worden getoetst. Op basis van de evaluatieopdracht worden de volgende vier scenario’s besproken:  Continuïteit: de bestaande situatie wordt wat betreft doelen, strategie en organisatie voortgezet, zonder ingrijpende wijzigingen.  Intensivering: met het oog op versterking van het doelbereik worden de werkzaamheden van Talent naar de Top opgeschaald, en wellicht deels vernieuwd.  Bundeling: de stimuleringsfunctie wordt samengevoegd met een andere, min of meer verwante organisatie.  Heroverweging: de stimulering van het vergoten van het aantal topvrouwen wordt met een andere strategie nagestreefd. In de opdrachtformulering voor deze evaluatie ligt besloten dat de toekomst van de Stichting Talent naar de Top onderzocht wordt met inachtneming van de belangrijkste kenmerken van de signatuur van de stichting zoals deze nu functioneert. Dat wil in de eerste plaats zeggen dat het Charter Talent naar de Top in drie van de vier scenario's een prominente plaats inneemt. De scenario’s worden in paragrafen hierna meer in detail beschreven. Per scenario wordt inzicht gegeven in de beoogde doelstellingen, de strategie, de belangrijkste instrumenten en de verwachte resultaten.

5.2

Continuering

Het ‘nul-scenario’, continuering van de bestaande situatie, houdt in dat de activiteiten van de Stichting Talent naar de Top op de huidige voet worden voortgezet. Aannames in het nulscenario zijn: de doelstelling blijft meer vrouwen aan de top zonder een kwantitatieve norm, de huidige strategie (Charter - community - agendering) wordt voortgezet; de werkwijzen en instrumenten blijven dezelfde; de omvang van de organisatie verandert niet. De meest plausibele veronderstelling is dat de aanwas van het aantal Charterondertekenaars gering zal zijn. Een streven naar bijvoorbeeld 375 of 500 Charterondertekenaars is gezien de recente ontwikkeling van het aantal ondertekenaars niet realistisch, dan wel een kwestie van een lange adem. Dit betekent dat vanuit de Stichting weinig zal worden bijgedragen aan de maatschappelijke ontwikkeling inzake vrouwen aan de top. Hetzelfde geldt voor de agenderingsstrategie; daaraan wordt binnen het netwerk rond de Stichting een hoog belang toegekend maar gebleken is dat de externe betekenis vooralsnog beperkt is. Er zijn geen redenen of omstandigheden om te vermoeden dat in dit nul-scenario een wending of trendbreuk zal optreden in hetgeen de Stichting tot nog toe teweeg heeft gebracht. Ook in

Toekomstscenario's 45

het (externe) maatschappelijke debat over dit onderwerp zijn geen ontwikkelingen zichtbaar die perspectief zouden kunnen bieden voor de Stichting. De Wet Bestuur en Toezicht had voor de Stichting een aanknopingspunt kunnen bieden voor nieuwe activiteiten maar inmiddels is de looptijd van de wet nog zo kort (tot eind 2015) dat er nu te weinig tijd is om hierbij betere aansluiting te zoeken. Mocht de wet worden verlengd dan zou Talent naar de Top alsnog aansluiting kunnen zoeken. Deze mogelijkheid wordt in scenario 4, heroverweging, benoemd. Er is geen reden om aan te nemen dat de financiële bijdragen van de Charterondertekenaars aanzienlijk zullen stijgen; eerder is de verwachting dat ze zullen dalen. Dat betekent dat in dit scenario de bijdragen van de Rijksoverheid moeten worden gecontinueerd.

5.3

Intensivering

Het scenario Intensivering bevat op een aantal punten aannames die ertoe leiden dat de Stichting met meer kracht kan opereren. Aannames in het scenario zijn:  Ingezet wordt op het fors vergroten van de slagkracht van de organisatie: de omvang van de organisatie wordt minimaal dubbel zo groot in aantal fte's en in financiële middelen.  De Stichting Talent naar de Top bindt (tenminste) één gezaghebbende CEO aan zich voor werving van nieuwe Charterondertekenaars in het bedrijfsleven en voor branding van het thema vrouwen naar de top.  De Stichting investeert, in samenwerking met universitaire onderzoekers, in kennisontwikkeling over onder andere instrumenten voor in- en doorstroom van vrouwelijk talent binnen organisaties, over effecten van vrouwen in de top van bedrijven en instellingen en over best practises.  De Stichting maakt alle kennis en instrumenten openbaar toegankelijk, dus niet alleen voor Charterorganisaties.  De resultaten van de monitor worden meer inzichtelijk gepresenteerd. Dit betekent dat er in de resultaten onderscheid wordt gemaakt tussen de top (RvB en RvC) en de subtop (de twee echelons onder de top) zodat vergelijking tussen de Monitor Talent naar de Top en vergelijkbare monitors zoals de Female Board Index mogelijk wordt. Het is waarschijnlijk dat in dit scenario het aantal Charterondertekenaars toeneemt. Hiervoor zijn drie condities aan te wijzen:  In een Stichting van verdubbelde omvang wordt twee maal zoveel geïnvesteerd in contacten met potentiële ondertekenaars. Verdubbeling van de inzet zal in principe leiden tot groei van het aantal Charterondertekenaars, ofschoon er ook nog wel allerlei andere factoren in het spel kunnen zijn die deze ontwikkeling beïnvloeden.  Het is aannemelijk dat een gezaghebbende (voormalig) CEO, met een stevige positie in het 'old boys network' aantrekkingskracht zal uitoefenen op nieuwe Charterondertekenaars. Een gevolg kan zijn dat de Stichting zich voornamelijk op het bedrijfsleven richt en minder op (semi-)publieke sectoren.  Nieuwe kennis, zoals boven beschreven, wordt op een voor organisaties bruikbare wijze openbaar beschikbaar gesteld en leidt ertoe dat de relatieve baten van ondertekening van het Charter toenemen en de Stichting voor langere tijd voor Charterondertekenaars betekenis kan hebben (en dus niet, zoals nu, voor een korte periode).


In dit scenario zijn dit de condities waaronder deze effecten leiden tot een merkbare toename van het aandeel vrouwen in de top bij de Charterondertekenaars. Of dit ook zal doorwerken in een trendbreuk in de landelijke cijfers, is nog niet goed te voorspellen. In dit scenario is essentieel dat een verdubbeling van de inkomsten van de Stichting plaats vindt. Immers, het beeld van de ontwikkeling van de eigen inkomsten is nu ongunstig en een voortzetting van rijkssubsidie is zeer onzeker. Andere substantiële inkomstenbronnen zijn er eigenlijk niet. Het is niet uitgesloten dat een gezaghebbende (voormalige) CEO bereid is om zich in te zetten voor het belang dat de Stichting nastreeft.

5.4

Bundeling

De Stichting Talent naar de Top is een organisatie van beperkte omvang waaruit voortvloeit dat de reikwijdte en de invloed beperkt zijn. De vraag is of bundeling van krachten leidt tot een krachtiger en invloedrijker beweging. Er zijn verscheidene opties voor bundeling van de krachten. Bundeling met soortgelijke initiatieven In de eerste plaats is er de mogelijkheid dat organisaties rond het thema vrouwen en arbeidsmarkt de krachten bundelen, in de vorm van samenwerking of fusie; gedacht kan worden aan (enkele van) de organisaties die door de Stichting Talent naar de Top op de website worden aangeduid als 'partners' (http://www.talentnaardetop.nl/Home_NL/Organisatie/Geschiedenis/). Een voor de hand liggend effect is dat het Charter bij verscheidene bestaande netwerken onder de aandacht kan worden gebracht, waaruit naar verwachting nieuwe Charterondertekenaars zullen voortkomen. Daarnaast worden de mogelijkheden voor ontwikkeling en verspreiding van kennis (vgl. het intensiveringsscenario) aanmerkelijk vergroot: ervaringen van een groter aantal (ook grote) organisaties komt binnen handbereik, en het primaire verspreidingsgebied van nieuwe kennis en inzichten wordt relatief groter. Bundeling met werkgevers- en werknemers organisaties In de tweede plaats kan worden gedacht aan nauwere verbindingen met werkgevers- en werknemersorganisaties. Deze verbanden hebben de afgelopen jaren al bestaan, maar er zijn zeker mogelijkheden voor intensivering. De betrokkenheid van, en daarmee de actieve inzet vanuit, de werkgevers- en werknemersorganisaties kan toenemen door de Stichting dichterbij de werkgevers- en werknemersorganisaties te positioneren. Bundeling met een organisatie actief op het gebied van MVO In de derde plaats kan aangesloten worden bij ontwikkelingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar daarvoor gelden twee beperkingen. Enerzijds is er geen duidelijke infrastructuur waarbij kan worden aangesloten; een organisatie als MVO Nederland is invloedrijk maar is vooral gericht op MKB-bedrijven. Anderzijds domineren binnen het MVO-veld andere thema's als milieu, energie, mensenrechten, en dergelijke; en het is geen realistische verwachting dat m/v diversiteit hoog op de prioriteitenlijst zal komen. In de drie bovenstaande varianten blijven doelstelling, strategie en instrumentarium van de Stichting Talent naar de Top min of meer gelijk. Wel zullen er per variant andere aandachtsgebieden bestaan. In variant 1 zal meer aandacht worden besteed aan de community en het begeleiden van individuele bedrijven. De vraag is dan of het Rijk deze meer commerciële functie dient te subsidiëren. In variant 2 ligt het voor de hand dat de sociale partners, meer dan


nu het geval is, eigenaar worden van de Stichting Talent naar de Top en een daarbij passende financiële bijdrage leveren. In variant 3 zou het Rijk kunnen volstaan met een projectsubsidie aan de nieuw ontstane organisatie. Allerlei overheadkosten kunnen komen te vervallen. Het is evident dat aan bovenstaande varianten andere bekostigingsmogelijkheden verbonden zijn. Het is daarbij de vraag in welke mate deze mogelijkheden haalbaar zijn. In al deze varianten ontstaat een situatie waarin resultaten minder rechtstreeks toegerekend kunnen worden aan de Stichting Talent naar de Top maar waarvan de maatschappelijke effecten wellicht groter zijn dan nu het geval is.

5.5

Heroverweging

In dit scenario verandert de context waardoor het Charter z'n betekenis verliest en dus de rol van Stichting Talent naar de Top verdwijnt dan wel (deels) anders wordt ingevuld. Er zijn twee richtingen waarin kan worden gedacht. Quota Een richting is die waarin de Rijksoverheid bij wet quota vaststelt, waaraan sancties zijn verbonden. Bij het toepassen van een quotum is het nodig dat de doelstelling eenduidig wordt geëxpliciteerd. De gekozen strategie is wetgeving. Op de naleving wordt toezicht uitgeoefend en de rechter kan bij niet-naleving sancties opleggen. In verscheidene EU-lidstaten worden dergelijke quota toegepast, overigens in enkele gevallen uitsluitend gericht op bedrijven en diensten die tot de overheid behoren. Het meest beschreven voorbeeld is Noorwegen waar voor besturen boven een bepaalde omvang een wettelijke norm geldt van 40 procent. Aan deze norm zijn sancties verbonden. Uitgaande van ervaringen in het buitenland zijn significante effecten te verwachten bij de toepassing van quota. Dit scenario past evenwel niet in het huidige Rijksbeleid en het draagvlak bij ondernemingen is niet groot. Een minder ingrijpende aanpak zou zijn de verlenging van de Wet Bestuur en Toezicht. Deze strategie is te beschouwen als een quotum zonder sanctie en past daarbij beter in de Nederlandse context. Corporate Governance Code Een variant op het quota-scenario is om de Corporate Governance Code te specificeren in de vorm van minimum- of streefpercentages. De code heeft weliswaar betrekking op beursgenoteerde bedrijven, de werkingssfeer kan breder zijn. Nu is in de CGC in globale bewoordingen gesteld dat een evenwicht moet worden nagestreefd op het punt van m/n diversiteit. Het in de Code aanduiden van doelstellingen in de vorm van percentages, met welke strekking dan ook, maakt de gewenste situatie duidelijker en beter toetsbaar. In dit scenario is het aan stakeholders om te bepalen of een organisatie voldoet aan de code. Aangezien de minimum- of streefpercentages waarschijnlijk in de vorm van een ‘pas toe of leg uit’ bepaling in de Code zullen worden opgenomen, wordt verwacht dat de effectiviteit van dit scenario minder zal zijn dan het quota-scenario. Daar staat tegenover dat dit scenario beter past bij het Rijksbeleid (zelfregulering) en op een groter draagvlak onder organisaties kan rekenen. Het kabinet kan schragende partijen suggesties doen over de aanpassing van de Code op dit punt. In de twee bovenstaande scenario's is er geen zinvolle plek voor het Charter; doelstellingen en strategie zijn immers fundamenteel anders dan in de nu bestaande situatie. De Stichting Talent naar de Top zou wel een rol kunnen vervullen in de monitoring, in maatschappelijke agendering en/of in de kennisontwikkeling en -verspreiding. In de quota-variant kan de Stichting functioneren als uitvoeringorganisatie van het beleidsverantwoordelijke departement. Maar er


zijn voor de uitvoering van deze functies ook andere mogelijkheden binnen of naast de Rijksoverheid; er zijn dus geen dwingende redenen om de Stichting te continueren. Verbreding doelgroep Een variant met een geheel andere strekking is om het beleid specifiek gericht op (top)vrouwen te verlaten en te verbreden naar ook groepen met een relatief zwakke positie op de arbeidsmarkt. In het onderzoek zijn pleidooien gehoord voor een dergelijke verbreding van de doelgroep. Maar tot duidelijke beelden over de strategie vanuit deze visie is het nog niet gekomen. Het is vooralsnog onduidelijk hoe een effectieve strategie zou kunnen worden ontwikkeld.


Appendix: Verslag Expertbijeenkomst Talent naar de Top, donderdag 30 oktober, WTC Den Haag Aanwezig: Organisatie

Naam

CMS Derks Star Busmann

Katja van Kranenburg

FNV

Catelene Passchier

FOM

Renée-Andrée Koornstra

Koninklijke DSM N.V.

Nelleke Barning

LNVH

Lidwien Poorthuis

MN

Puck Bossert

NWO-commissies en besturen

Liesbeth van de Garde

Porter Novelli

Babette Oostveen

Provincie Zuid-Holland

Eveline Frits

RUN

Yvonne Benschop

SheConsult

Vreneli Stadelmaier

TndT

Sybilla Dekker

TndT

Sandra Lutchman

TndT

Dirk Hamaker

Universiteit Leiden

Monique Oomes

VCP

Elwin Wolters

Vrije Universiteit Amsterdam

Eveline van Erp

Yess International Consultants

Edith Koetsier

B&A

Yermo Wever

B&A

Eline van Lith

B&A

Esther Klaster

B&A

Timo Kruijt

B&A

Hans Kamps

B&A

Dick Hanemaaijer

Ministerie van EZ

Irma Tems

Ministerie van EZ

Paul Thewissen

Ministerie van OCW

Eveline Quist

Inleiding In 2008 is het Charter Talent naar de Top in het leven geroepen om de participatie van vrouwen in het arbeidsproces in Nederland binnen hogere functies te bevorderen. De Stichting Talent naar de Top voert het Charter uit en heeft als doelstelling; meer vrouwen in topposities in bedrijven en instellingen. Deze hoofddoelstelling wordt nagestreefd met drie subdoelstellingen:  Zorgen dat organisaties het Charter ondertekenen

Appendix: Verslag Expertbijeenkomst Talent naar de Top, donderdag 30 oktober, WTC Den Haag 51

 

Agendering van het thema m/v diversiteit in het maatschappelijk debat Bieden van een platform/community voor Charterondertekenaars

In de maanden juni-oktober 2014 heeft B&A in opdracht van de ministeries van EZ en OCW Talent naar de Top geëvalueerd, bij de evaluatie is er gekeken naar doelstelling, strategie, uitvoering en behaalde resultaten. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een literatuurstudie/deskresearch, interviews met stakeholders, Charterorganisaties en nietCharterorganisaties en een enquête onder Charterorganisaties en niet-Charterorganisaties. Als onderdeel van de eindrapportage heeft B&A een viertal toekomstscenario’s voor Talent naar de Top ontwikkeld. Omdat zowel Charterorganisaties als niet-Charterorganisaties een belangrijke rol hebben gespeeld bij het onderzoek vond er op donderdag 30 oktober 2014 in het WTC in Den Haag de expertmeeting in het kader van de evaluatie Talent naar de Top plaats. Genodigd waren de opdrachtgevers voor het onderzoek; de ministeries van EZ en OCW, voorzitter, directeur en een medewerker van de Stichting Talent naar de Top en een vijftiental Charter- en nietCharterorganisaties. De meeting vond plaats onder voorzitterschap van de heer Hans Kamps, directeur van B&A. Onderzoekers van B&A namen deel als toehoorder en waren verantwoordelijk voor de verslaglegging. Verslag De meeting werd geopend door de heer Kamps die er op wees dat het nog niet zolang geleden was dat vrouwen bij het huwelijk van rechtswege werden ontslagen en Nederland pas in 1965 de eerste vrouwelijke minister kreeg. Daarna volgde een inleiding van Paul Thewissen, MT-lid van de directie Ondernemerschap van het Ministerie van EZ. De heer Thewissen ging in zijn inleiding in op de doelstellingen van het ministerie bij de evaluatie en de bijeenkomst. De evaluatie past in het beleid van het ministerie om subsidieverleningen periodiek op effectiviteit te onderzoeken. De bijeenkomst heeft tot doel gedachtewisseling over de strategie om een groter aandeel vrouwen aan de top te realiseren. Centraal in de bijeenkomst stonden vier hypothetische modellen (scenario’s) voor deze ambitie; deze hypothetische modellen zijn geen beleidsopties. Vervolgens heeft de voorzitter van de Stichting Talent naar de Top, mevrouw Sybilla Dekker, het woord gevraagd en de aanwezigen bedankt voor hun bereidheid om aan de expertmeeting deel te nemen. Daarnaast heeft zij de doelstellingen en strategie van Talent naar de Top verduidelijkt. In de bijeenkomst zijn de volgende scenario’s voorgelegd en in drie deelsessies besproken, waarbij de centrale vraag luidde; welk effect is te verwachten van het betreffende scenario?: 1. 2. 3. 4.

Continuering: de bestaande situatie wordt wat betreft doelen, strategie en organisatie voortgezet, zonder ingrijpende wijzigingen. Intensivering: met het oog op versterking van het doelbereik worden de werkzaamheden van Talent naar de Top opgeschaald, en deels vernieuwd. Bundeling: de stimuleringsfunctie wordt samengevoegd met een andere, min of meer verwante organisatie. Heroverweging: de stimulering van het vergoten van het aantal topvrouwen wordt met een andere strategie nagestreefd.


Voorzitters van de drie deelsessies hebben vervolgens hun commentaar gegeven op de vier scenario’s. In steekwoorden volgt hierna het commentaar per deelgroep. Deelgroep A: deelgroep A heeft op basis van de gepresenteerde scenario’s een eigen gecombineerd- scenario ontwikkeld Voorstander van quota, want alleen met een of andere vorm van quotum wordt het verschil gemaakt; Een quotum geeft vorm aan een ‘duwende’ factor die in de huidige vrijwillige aanpak wordt gemist; Een ‘zwaar’ boegbeeld, iemand die de BV Nederland vertegenwoordigt; Bij een quotum past het Charter niet meer; Wat wel past zijn sancties, die sterker zijn dan nu (pas toe of leg uit) en die gelden voor alle organisaties die aan bepaalde voorwaarden voldoen (omvang, omzet) Een jaarlijkse update van de vordering van deze organisaties, inclusief ‘naming and shaming’ Waar wel veel behoefte aan is: o Een bundeling van en versterking van initiatieven o Inzicht in hoe gender diversiteit wordt bereikt o Skills op inclusion o Inzicht in de culturele belemmeringen o De blijvende inzet van expertise en faciliteiten o Maatwerk per branche of sector

Deelgroep B: deelgroep B heeft elementen uit de vier scenario’s op effectiviteit beoordeeld: Scenario 1. Continuering: Dit scenario gaat niet veel meer brengen. Echter het Charter moet niet worden opgeheven want het vervult nog steeds een aanjaagfunctie, en het werkt voor een deel van de ondertekenaars. Ook moet worden gestreefd naar nieuwe ondertekenaars. Bij de effectiviteit van de monitor worden vraagtekens gezet, het is niet duidelijk wat het oplevert. Scenario 2. Intensivering: In dit scenario moeten meer ondertekenaars worden bereikt. Ook wordt gedacht aan differentiering, waarbij voor Charterondertekenaars die hun doelstelling hebben bereikt wordt gedacht aan light versie van het Charter opdat men aangehaakt blijft. Bij intensivering gaat het om betaalde dienstverlening, er moet worden gewaakt voor ongelijke concurrentieverhoudingen. Scenario 3. Bundeling: Dit scenario geeft ruimte voor een sector specifieke aanpak. Verder wordt gedacht aan een sectoroverstijgend, breed platform met daarin werkgeversorganisaties, werknemersorganisaties en instellingen die op dit terrein werkzaam zijn. Dit brede platform wordt aangestuurd door de departementen en houdt zich expliciet bezig met agendering, beïnvloeding en kennisontwikkeling. Aansluiting bij MVO-Nederland wordt uitdrukkelijk afgeraden omdat op deze wijze de doelstelling verwatert. Scenario 4: Heroverweging: Dit scenario heeft duidelijk de voorkeur van deelgroep B. Met een quotum wordt bewerkstelligd dat alle organisaties meedoen. Het quotum kan


tijdelijk zijn. Bij het quotum horen ook sancties. Verder zal meer moeten worden gewerkt met ‘rolmodellen’. In de scenario’s mist deelgroep B acties van vrouwen zelf. Vrouwen moeten gemotiveerd worden een stap te zetten! Deelgroep C: deelgroep C heeft evenals deelgroep A de meest aansprekende onderdelen van de scenario’s gecombineerd. Het gaat in grote lijnen om een combinatie van scenario 2 (intensivering) en scenario 4 (heroverweging). Er dient een nieuwe organisatie te komen als spin in een nieuw web. Het Charter en de monitor blijven bestaan. Het Charter omdat het ‘Chartermoment’ markeert dat een organisatie met diversiteit aan de slag wil. De monitor moet transparanter, evenals de individuele rapportages. Bij intensivering hoort een branche gerichte of sectorale aanpak. Er moet meer aandacht komen voor de laag onder de top en vrouwen die starten met hun carrière. Charterondertekenaars moeten worden uitgenodigd een actievere rol te spelen. Ze moeten hun commitment ten aanzien van Talent naar de Top beter uitdragen. Ook de rol die HR kan betekenen moet beter worden benadrukt. Quota kunnen organisaties ‘triggeren’. Dat kan door verlenging en uitbreiding van de Wet Bestuur en Toezicht, door codes en door doelstellingen op te nemen in Cao-onderhandelingen. De nieuwe organisatie doet aan ‘naming and shaming’. De nieuwe organisatie dient een platform te zijn voor de verschillende initiatieven op dit terrein en zich nadrukkelijk bezig te houden met kennisontwikkeling. Samenvatting Een breed gedeeld beeld is dat om de doelstellingen rond vrouwen naar de top te behalen ingrijpende vernieuwing van de strategie en het repertoire van instrumenten nodig is. Daarbij is een drietrapsraket genoemd met de volgende ingrediënten. In de eerste plaats is een krachtige instrumentarium van Talent naar de Top nodig: zoals een gezaghebbende CEO die de missie uitdraagt, en verdieping van de kennis over het functioneren van de top van organisaties en de wijze waarop vrouwen daar een plek kunnen krijgen. Een netwerkfunctie op dit thema is blijvend noodzakelijk, waarin de kennis en ervaring van bedrijven en instellingen wordt gebundeld en gedeeld. In de tweede plaats kan worden gedacht aan een algemeen geldende code, in de lijn van de Corporate Governance Code. Denkbaar is om de code op dit punt aan te scherpen en de werkingssfeer te verbreden. Deze code is minder vrijblijvend dan het Charter Talent naar de Top omdat het in beginsel geldt voor alle organisaties die aan bepaalde voorwaarden voldoen; deelname is niet vrijwillig. Een derde lijn kan zijn wettelijke verankering van streefcijfers. Dit gebeurt nu reeds in de Wet Bestuur en Toezicht. Momenteel is de regeling nog te vrijblijvend terwijl mogelijk een verplichting nodig is om echte verandering te bewerkstelligen. Concreet zou het dan gaan om verlenging van de Wet Bestuur en Toezicht, het intensiveren van de implementatie en handhaving van de wet en verbreding van de werkingssfeer. Over de vorm van een quotumregeling verschillen de meningen, zoals het punt van de mate van dwang en de intensiteit van de handhaving. Een belangrijk onderdeel van die vernieuwing is de verbreding van het thema naar diversiteit; mensen met verschillende maatschappelijke/culturele achtergronden. Dilemma hierbij is wel dat de specifieke doelgroep vrouwen niet uit het oog wordt verloren.


Tot slot: de bestaande Charterorganisaties moeten blijvend worden gefaciliteerd, met andere woorden de positieve bijdrage van het ondertekenen van het Charter dient op een of andere wijze te worden bestendigd. Dit kan onder andere worden bereikt als de Stichting over voor bedrijven relevante kennis beschikt, die in de vorm van meetings en advisering wordt overgedragen.


Bijlage 1: Resultaten uit de telefonische enquête Deze bijlage bij het rapport Evaluatie Talent naar de Top toont de resultaten uit de telefonische enquête welke onder 100 Charterondertekenaars is gehouden. Aangezien het totaal aantal geënquêteerde organisaties 100 betreft, zijn het percentages tenzij anders aangegeven gelijk aan het absolute aantal respondenten. Achtergrond van de Charterondertekenaars Respondenten is gevraagd in welke sector zij actief zijn. Er is een vergelijking gemaakt met de sectorverdeling in de monitor. Sector Aantal Aantal respondenten respondenten monitor Onderwijs en onderzoek 16% 13% Consultancy 14% 10% Advocatuur 13% 7% Overheid en publieke sector 12% 11% Financiële instellingen en verzekeraars 9% 9% Werkgevers- en werknemersorganisaties 8% 4% Gezondheid en welzijnszorg 6% 13% Handel, horeca en schoonmaak 4% 2% Gegevens niet aangeleverd 4% 17% Woningcorporaties 4% 4% Bouw 3% 2% Media en communicatie 2% 2% Energie 2% 1% Technologie en telecom 2% 3% Transport 1% 2% Totaal 100% 100% Startjaar Respondenten is gevraagd in welk jaar zij het Charter hebben ondertekend. Startjaar Aantal respondenten 2008 24 2009 23 2010 29 2011 10 2012 6 2013 8 Percentage vrouwen aan de (sub)top Respondenten is gevraagd wat het aandeel vrouwen in de top respectievelijk subtop van hun organisatie is.

Bijlage 1: Resultaten uit de telefonische enquête 57

Het aandeel vrouwen aan de top (gedefinieerd als Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen/Toezicht, directie en de twee hiërarchische lagen daaronder) is door respondenten voor de eigen organisatie geschat op gemiddeld 27,9 procent. Het aandeel vrouwen aan de subtop (gedefinieerd als de derde en vierde hiërarchische lagen onder de Raad van Bestuur en directie), is door respondenten als volgt ingeschat: Categorie Tussen de 0 en 10% Tussen de 10 en 20% Tussen de 20 en 30% Meer dan 30% Onbekend Totaal

Aantal 4 7 16 33 60 100

Kennis over en contact met de Stichting TndT Respondenten is gevraagd of zij voldoende op de hoogte zijn van het doel en de activiteiten van Talent naar de Top. Op de hoogte van doel en activiteiten TndT Ja, voldoende op de hoogte Nee, niet precies Totaal

Aantal 98 1 99

Percentage 99 1 100

Respondenten is gevraagd op welke wijze hun organisatie in contact is gekomen met TndT. Wijze contact Op eigen initiatief Via een bestuurslid van TndT Via het netwerk van TndT Via een medewerker van TndT Combinatie (eigen initiatief en bestuurslid TndT) Totaal

Aantal respondenten 40 30 4 3 2 79

Percentage 51 38 5 4 3 100

Respondenten is tevens gevraagd wie binnen de eigen organisatie het initiatief nam om het Charter te ondertekenen. Initiatief tekenen Bestuur of directie HRM Beide Totaal

Aantal respondenten 93 2 3 98

Percentage 95 2 3 100

Vervolgens is gevraagd welke overwegingen een rol hebben gespeeld bij het ondertekenen van het Charter. Het was mogelijke meerdere antwoorden te geven.


Motivatie om Charter te ondertekenen Verbetering functioneren top Werving vrouwen in het algemeen (aantrekkelijk zijn voor potentiële vrouwelijke sollicitanten) Verbeteren bedrijfsresultaat Beter algemeen imago Beter imago bij klanten Percentage was al hoog, erkenning Voorkomen van dwingende wet/regelgeving Anders

Aantal 47 37 35 26 11 9 3 14

Bij de antwoordcategorie ‘anders’ is onder meer genoemd: betere afspiegeling van de maatschappij, gelijkgestemden ontmoeten, voortrekkersrol nemen, intern op de agenda zetten, ondersteunen van de Stichting. Functioneren Talent naar de Top Ten aanzien van het functioneren van Talent naar de Top zijn de volgende vragen gesteld. Welke communicatie kent u van TndT? (meerdere antwoorden mogelijk) Communicatiemiddel Aantal Algemeen monitorrapport 87 Bijeenkomsten (bijv. CIO-lunch, High Tea 86 (Lagarde), Executive Meeting, CEO-lunch, Jaarcongres, Vrouwennetwerken Charterondertekenaars) Nieuwsbrief 85 Bedrijfsrapportage 83 Bedrijfsbezoeken (accountgesprekken/ 47 adviesgesprekken) USB-stick met toolkit 14 Talent naar de Top past verschillende instrumenten/acties toe. Hoe belangrijk vindt u dit instrument en hoe tevreden bent u over de kwaliteit ervan? Hoe belangrijk vindt u dit instrument? (cijfer 1-10) Nieuwsbrief Bijeenkomsten (bijv. CIO-lunch, High Tea (Lagarde), Executive Meeting, CEO-lunch, Jaarcongres, Vrouwennetwerken Charterondertekenaars) Bedrijfsbezoeken Bedrijfsrapportage (accountgesprekken/ adviesgesprekken) Algemeen monitorrapport USB-stick met toolkit

6,4 6,8

Hoe tevreden bent u over de kwaliteit van deze instrumenten? (cijfer 1-10) 6,6 7,0

6,8 6,8

6,8 6,6

6,6 6,9

6,6 7,0


Op de vraag welke instrumenten gemist worden is het vaakst geantwoord: sectorspecifieke tools, uitwisselen van good of best practices, een online platform, HRM-tools, kennisdelen over valkuilen, trainingen. Gebruik van instrumenten Respondenten is gevraagd aan te geven op welke manier zij van instrumenten gebruik heeft gemaakt en welk specifiek effect deze instrumenten hebben gehad op het diversiteitsbeleid. De uitkomsten worden per instrument gepresenteerd. Nieuwsbrief Impact Lees/scan door, maar geen effect Wordt gelezen en inspireert/informeert/creëert awareness Wordt doorgestuurd naar relevante partijen (HR/CEO/vrouwen), effect onbekend Wordt niet gelezen Totaal

Aantal 29 26 14

Percentage 34 30 16

17 86

20 100

Bijeenkomsten (meerdere antwoorden mogelijk) Impact Nuttig, vooral inhoudelijk (tips, best practices) Een of enkele keren geweest, maar niet enthousiast Nuttig, vooral inspireren, energie, agendafunctie Nuttig, vooral relaties Nooit geweest Nuttig voor specifieke leden van organisatie (bijv. vrouwen/CEO) maar niet voor organisatie zelf Totaal

Aantal 29 25 21 18 17 5 115

Wanneer een organisatie niet enthousiast was, werd een toelichting gevraagd. De meest gehoorde antwoorden waren: niets nieuws; onderwerp m/v breder agenderen; teveel aandacht voor succesverhalen en te weinig aandacht voor struikelblokken; onvoldoende gericht op kleine organisaties; teveel op directies gericht; te weinig hands-on. Bedrijfsbezoeken (accountgesprekken/adviesgesprekken) Impact Geen bedrijfsbezoek gehad Bedrijfsbezoek gehad en als positief ervaren Te weinig contact, zou meer willen Bedrijfsbezoek gehad, maar geen toegevoegde waarde Totaal

Aantal 68 19 7 6 100


Rapportage eigen organisatie Impact Weinig toegevoegde waarde (bijv. te algemeen, niets nieuws), wordt niets mee gedaan intern Nuttig, wordt gebruikt voor interne communicatie/agendering/advies wordt benut Nooit of nog niet gekregen/lees niet Totaal

Aantal 42

Percentage 43

33

34

23 98

23 100

Als toelichting waarom de bedrijfsrapportage als weinig toegevoegde waarde werd beoordeeld, werden de volgende argumenten gegeven: in het begin zeer nuttig voor informatie en agendering, na verloop van tijd alleen nog herhaling; je ziet vooral je eigen teksten terug; te algemeen; niet sector-specifiek; benchmark klopt niet. Algemeen monitorrapport Impact Weinig toegevoegde waarde (te algemeen), wordt niets mee gedaan intern Nuttig, wordt gebruikt als stok achter deur/agendering/interne communicatie Weinig toegevoegde waarde doordat sectorvergelijking niet klopt of past Nooit gezien/ lees niet Alleen als benchmark, inhoudelijk niet scherp Totaal USB-stick met toolkit M/V-diversiteit Impact Niet mee bekend Toolkit is bekend en is nuttig Toolkit is bekend maar is (nog) niet gebruikt Totaal

Aantal 28

Percentage 31

26

28

16

17

11 9 90

12 1 100

Aantal 77 7 1 85

Percentage 91 8 1 100

Als toelichting is opgemerkt dat de toolkit vooral in begin handig was bij het opzetten van beleid (opstellen startdocument), maar voor ‘gevorderden’ niet meer. Charterorganisaties is de open vraag gesteld of zij bepaalde instrumenten in het aanbod misten. Zij antwoordden als volgt: Instrument Geen Voorbeelden/good practices Sector specifieke tools HRM tools Anders (o.a. internationale best practices, meer persoonlijk contact en advies)

Aantal 32 21 15 8 21


Meerwaarde instrumenten en Stichting Talent naar de Top Aan respondenten is de open vraag gesteld wat volgens hen de toegevoegde waarde van de diensten van TndT is (geweest) voor hun organisatie op het vlak van 1) meer vrouwen aan de top; 2) manieren om dat te bereiken; en 3) toename kennis over M/V diversiteit. Meer vrouwen aan de top Impact Bewustwording intern (bestuur scherp houden, agendering) Geen effect Inzicht in benchmark/meten Adviezen over stimuleren meer vrouwen Daadwerkelijk meer vrouwen aan top Waardering voor hoe goed het gaat Introductie van streefcijfers Manieren om dat te bereiken Impact Instrumenten hebben geen toegevoegde waarde (te algemeen; niet sectorspecifiek; geen nieuwe informatie) Ter inspiratie/agendering/bewustwording Goed, vooral rapportages/monitor Goed, vooral bijeenkomsten Introductie streefcijfers Kennis over de M/V diversiteit Impact Geen toegevoegde waarde Inspiratie, kennis, info, best practices (door bijeenkomsten, nieuwsbrief, monitor) Achterhaald: diversiteit breder dan M/V alleen In begin vernieuwend, nu vooral herhaling, behoefte aan volgende stap

Aantal 43 42 9 4 4 2 1

Aantal 66 23 3 2 1

Aantal 46 45 3 4

Monitor Talent naar de Top Er zijn diverse vragen gesteld over de algemene monitor. De resultaten worden hier gepresenteerd. Bent u bekend met de Monitor Antwoord Ja Nee

% 90,7 9,3


Gebruikt u uw score in de monitor in interne en/of externe communicatie? Antwoord % Ja extern 11 Ja intern 44 Neen 35 Zowel extern als intern 9 Wordt uw bedrijf aangesproken op de score? Antwoord Ja extern Ja intern Neen Zowel extern als intern

% 22 11 63 4

Heeft u het idee dat de monitor een rol vervult buiten de community van Charterondertekenaars? Antwoord % Ja 35 Nee 65 Bedrijfsrapportages Eveneens is een aantal vragen gesteld over de bedrijfsspecifieke rapportages. Heeft u een bedrijfsspecifieke monitor ontvangen? Antwoord % Ja 96 Nee 4 Hoe tevreden bent u over de kwaliteit en toepasbaarheid van de bedrijfsrapportage? Antwoord % Heel tevreden 33 Redelijk/matig 56 Ontevreden 11 Gebruikt u de bevindingen en aanbevelingen in uw beleid? Antwoord % Ja 51 Nee 49 Platform/community en maatschappelijk debat Een van de activiteiten die de stichting onderneemt is het bieden van een platform aan Charterondertekenaars, waarin charterorganisaties met elkaar ervaringen uitwisselen en de stichting tools aanreikt. Charterondertekenaars werd gevraagd hoe zij de wijze waarop TndT de platformfunctie vervult beoordelen.


Antwoord Positief (informatie, netwerk) Geen of weinig gebruik van gemaakt Geen toegevoegde waarde Mager, moet versterkt worden Teveel gericht op high brow/te elitair Alleen interessant voor nieuwe of matig presterende organisaties

% 60 16 13 7 2 2

Heeft de stichting naar uw beeld bijgedragen aan het agenderen van ‘talent naar de top’ in het maatschappelijk debat? Antwoord Ja Onvoldoende Nee

% 68 21 9

Toelichting: veel respondenten zien het onderwerp ‘topvrouwen’ terugkomen in het publieke debat en vinden dat de Stichting zichtbaar is. De groep die dit onvoldoende vindt, geeft aan dat de zichtbaarheid van de Stichting in het begin groter was en veel in het nieuws was. Financiering Aan respondenten is gevraagd wat zij het meeste zouden missen als de overheidssubsidie zou ophouden. Antwoord Agendering m/v diversiteit Platformfunctie/community Individuele rapportages De algemene monitor Niets

% 30 23 17 16 6

Vervolgens is gevraagd wat de overheid zou moeten bekostigen als de overheidssubsidie gecontinueerd wordt, en wat organisaties zelf dienen te bekostigen. De resultaten worden per antwoordmogelijkheid gepresenteerd. Het aanzoeken van de organisaties om de Charter te ondertekenen Overheid Bedrijven Mix

%

De algemene monitor Overheid Bedrijven Mix

%

65 2 33

69 2 29


Individuele rapportages Overheid Bedrijven Mix

%

Platform/community Overheid Bedrijven Mix

%

Agendering M/V diversiteit Overheid Bedrijven Mix

%

75 2 23

66 4 30

58 6 36

Toekomst Aan de charterorganisaties is gevraagd op welke wijze de stichting haar functioneren kan verbeteren. In de onderstaande tabel staan de gegeven antwoorden. Op welke wijze kan de stichting haar functioneren verbeteren? (meerdere antwoorden mogelijk) Antwoord Percentage respondenten dat dit noemt Meer aanwezigheid in het maatschappelijk debat 35 Vergroten aantal Charterorganisaties 21 Meer activiteiten gericht op de community van ondertekenaars 12 Uitbreiding instrumentarium voor bedrijven 11 Geen 8 Sectorspecifieker 6 Meer richten op mannen/directie (nu teveel HR) 4 Meer samenwerking 4 Andere activiteiten 4 Breder thema dan M/V diversiteit 3 Laagdrempeliger, niet alleen topvrouwen 2 Ook richten op gevorderden 1 Maatwerk/persoonlijke adviezen 1 Monitor vereenvoudigen 1 Op dit moment ondersteunt de overheid TndT om daarmee de maatschappelijke doelstelling van meer vrouwen aan de top te bewerkstelligen. Aan de respondenten is gevraagd welke alternatieve maatregelen mogelijk dan wel noodzakelijk zijn.


Alternatieve maatregelen

Door overheid vastgestelde streefcijfers zonder sanctie (pas toe of leg uit) (Wet Bestuur en Toezicht) Zelfregulering (streefcijfers koepelorganisaties) Quota met krachtige sanctie (Noorwegen: opheffen bedrijf, Italië € 1.000.000 boete) Zelfregulering (eigen streefcijfers) Keurmerk, onderdeel MVO Positief belonen Informeren: overtuigen door kennisoverdracht (wetenschappelijk: effect diversiteit op bedrijfsprestaties Stimulans richten op jeugd Aandeelhouders regulering Vaderschapsverlof uitbreiden Vrouwen in het zonnetje zetten Quota, maar alleen voor slecht presterende sectoren

Percentage respondenten dat dit noemt 33 16 15 12 7 3 2 1 1 1 1 1

Tot slot is aan de charterondertekenaars gevraagd wanneer er volgens hen sprake is van een evenwichtige man-vrouw verdeling. % vrouwen bij een evenwichtige verdeling 20% Tussen de 21% en 30% Tussen de 31% en 40% Tussen de 41% en 49% 50% Meer dan 50% Totaal

Percentage 2 21 27 1 47 1 100

Verdiepende analyse Duur relatie  Bedrijven die een korte relatie met stichting talent naar de top hebben, hechten meer waarde aan bedrijfsbezoeken dan bedrijven die een langere relatie met TndT hebben.  Bedrijven die een kortere relatie met de stichting talent naar de top hebben, zijn positiever over de kwaliteit en toepasbaarheid van bedrijfsrapportage dan bedrijven die een langere relatie met TndT hebben. % vrouwen aan de top  Bedrijven met een hoger percentage vrouwen aan de top geven vaker aan dat zij geen tools missen dan bedrijven met weinig vrouwen aan de top.  Bedrijven met een hoger percentage vrouwen aan de top geven vaker aan dat de diensten van TndT geen toegevoegde waarde hebben gehad op het vlak van meer vrouwen aan de top dan bedrijven met weinig vrouwen aan de top. Bedrijven die zelf het initiatief hebben genomen de charter te ondertekenen vs. bedrijven die benaderd zijn door talent naar de top/taskforce.








Bij bedrijven die zelf het initiatief hebben genomen om de charter te ondertekenen speelt het functioneren van de top een grotere rol dan bij de andere bedrijven (64% tegenover 34%), het algemene imago speelt juist een minder grote rol (14% tegenover 34%). Onder bedrijven die zelf het initiatief hebben genomen de charter te ondertekenen is de nieuwsbrief minder goed bekend dan onder de andere bedrijven (95% tegenover 78%). Bedrijven die zelf het initiatief hebben genomen de charter te onderteken geven vaker aan dat zij de platformfunctie/community zouden missen als de overheidssubsidie weg zou ophouden dan de overige ondertekenaars (33% tegenover 15%).


Bijlage 2: Geïnterviewden Organisatie

Aanhef

Naam

Talent naar de Top Talent naar de Top Talent naar de Top Talent naar de Top Talent naar de Top Monitorcommissie Monitorcommissie Monitorcommissie Ministerie van OCW Ministerie van OCW Ministerie van EZ Opportunity in bedrijf VNO-NCW FNV VCP VU Radboud Universiteit Tilburg/Tias Universiteit Twente Universiteit Maastricht Heineken MN PGGM Radbout MC Radbout MC

mevrouw mevrouw mevrouw de heer de heer mevrouw de heer mevrouw mevrouw de heer de heer mevrouw de heer mevrouw de heer mevrouw mevrouw mevrouw mevrouw de heer mevrouw Mevrouw mevrouw mevrouw mevrouw

Sybilla Dekker Sandra Lutchman Esther Raats-Coster Dirk Hamaker Marinus Elenbaas Gerdi Verbeet Aad Veenman Marieke Bax Carlien Scheele Renk Roborgh Paul Thewissen Margo van Berkel Niek Jan van Kesteren Catelene Passchier Bob van der Wal Claartje Vinkenburg Yvonne Benschop Mijntje Luckerath-Rovers Mirjam Spit Martin Paul Marja Willemsen Puk Bossert Astrid Romijn Machteld Dronkers Els van Asperen

Bijlage 2: Geïnterviewden 69

Evaluatie Talent naar de Top. [Type hier Eindrapport subtitel van offerte]

Recommend Documents