EVALUATIE PILOTPROJECT ‘WERKEN AAN WERKVERMOGEN’ IN HET VOORTGEZET ONDERWIJS
27 november 2008 Projectnr. 08.475 Drs. D.A.G. Arts Dr. W.E. van der Weide Dr. B.C.H. de Zwart Bureau AStri Stationsweg 26 2312 AV Leiden Tel.: Fax: E-mail: Website:
071 – 512 49 03 071 – 512 52 47
[email protected] www.astri.nl
VOORWOORD
Evaluatieonderzoek Voor u ligt het eindrapport van het evaluatieonderzoek van het pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’ in het voortgezet onderwijs. Dit rapport is door bureau AStri uitgevoerd in opdracht van de VO-raad. Het rapport geeft een procesevaluatie van het project zoals door Arbo-VO is uitgevoerd binnen scholen in het voortgezet onderwijs. Dank Het onderzoeksteam wil hierbij graag een aantal personen bedanken voor hun medewerking aan het project. Op de eerste plaats alle medewerkers op de pilotscholen die hebben deelgenomen aan de internetenquête en de medewerkers die telefonisch zijn geïnterviewd, alsmede de contactpersonen en MR-leden waarbij een interview is afgenomen. Daarnaast danken wij de projectmedewerkers van Arbo-VO, Loyalis en de VO-raad voor hun deelname aan de groepsinterviews. Tot slot gaat onze dank uit naar de begeleidingscommissie voor de prettige samenwerking gedurende de uitvoering van het evaluatieonderzoek. Bart de Zwart Projectleider AStri
INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING
7
1
INLEIDING 1.1 Aanleiding 1.2 Pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’ 1.3 Doel en vraagstellingen evaluatieonderzoek 1.4 Leeswijzer
13 13 14 16 17
2
ONDERZOEKSACTIVITEITEN 2.1 Inleiding 2.2 Secundaire analyses: projectvragenlijst en SGM-bestand 2.3 Procesevaluatie 2.4 Internationale en intersectorale verkenning WAI
19 19 19 20 23
3
RESULTATEN SECUNDAIRE ANALYSES 3.1 Projectvragenlijst 3.2 SGM bestand
25 25 34
4
RESULTATEN INTERNETENQUÊTE MEDEWERKERS 4.1 Internetenquête 4.2 Resultaten
37 37 37
5
PROCESEVALUATIE 5.1 Onderzoeksactiviteiten 5.2 Aanleiding en doel 5.3 Projectorganisatiestructuur 5.4 Wervingsfase 5.5 Uitvoeringsfase 5.6 Terugkoppelingsfase en vervolgtrajecten 5.7 Instrumentarium 5.8 Aanpassingen projectuitvoering
45 45 45 46 47 49 51 57 59
6
INTERNATIONALE EN INTERSECTORALE VERKENNING 6.1 Internationale literatuur 6.2 Work Ability Index in Nederland
61 61 66
7
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 7.1 Inleiding 7.2 Relaties tussen vragenlijstgegevens 7.3 Succes- en faalfactoren project 7.4 Cultuur
71 71 71 72 74
7.5 7.6 7.7
Ervaringen WAI Aanbevelingen Toekomstig effectiviteitsonderzoek
75 76 78
BIJLAGE 1: SECUNDAIRE ANALYSE OP SGM-BESTAND
79
BIJLAGE 2: INTERNATIONALE LITERATUUR WAI IN HET ONDERWIJS
83
BIJLAGE 3: ONDERZOEKSOPZET VOOR EFFECTEVALUATIE
85
SAMENVATTING
Pilotproject In september 2007 is Arbo-VO, met ondersteuning van Loyalis, gestart met het pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’. Het project biedt scholen in het voortgezet onderwijs (VO) de mogelijkheid om het werkvermogen van hun medewerkers te laten meten door het individueel invullen van een vragenlijst ten aanzien van werkvermogen, werkbeleving en arbeidsomstandigheden. Bij een ongunstige uitslag worden medewerkers uitgenodigd om deel te nemen aan een werkbelevingsgesprek met een Loyalis-adviseur, waarin persoonlijke adviezen worden gegeven ten aanzien van verbetering van het werkvermogen. Daarnaast ontvangt de school een groepsrapportage met de geanonimiseerde vragenlijstgegevens van hun medewerkers op groepsniveau alsmede een adviesgesprek met een VOconsultant voor interventies op organisatieniveau. Uiteindelijk doel van het project is de preventie van verzuim en uitval en hiermee het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. In het totaal hebben 24 schoolinstellingen met tezamen 5.245 medewerkers deelgenomen aan het pilotproject. Resultaten projectvragenlijst Een secundaire analyse van de vragenlijstgegevens laat zien dat 76% van de medewerkers die aan de pilot heeft deelgenomen een goede tot uitstekende score op de index werkvermogen heeft. Een kleine 20% laat een matige score zien en 5% een slechte score. Uit de resultaten blijkt verder dat tussen mannen en vrouwen vrijwel geen verschillen bestaan in de score verdeling naar werkvermogen alsmede werkbeleving. Wel bestaat een significant verschil in de verdeling naar werkvermogen tussen leeftijdsgroepen, waarbij jongere medewerkers (18 tot 45 jaar) vaker een goed werkvermogen laten zien dan hun oudere collega’s. Dit verschil zien we niet terug voor werkbeleving. Opvallend is verder dat er een lineair verband bestaat tussen het aantal jaren dat men in dienst is bij de huidige werkgever en het werkvermogen, waarbij geldt dat hoe langer men in dienst is hoe hoger de kans op een slechte score. Daarnaast scoren parttimers slechter op werkvermogen dan fulltimers. Voor werkbeleving zijn deze relaties niet waarneembaar. Procesevaluatie Door bureau AStri is een procesevaluatie uitgevoerd van het pilotproject. Hiervoor is een internetenquête afgenomen onder medewerkers van deelnemende scholen, interviews gehouden met medewerkers, contactpersonen en MR-leden op de scholen, groepsinterviews gehouden met de projectmedewerkers, secun-
daire analyses uitgevoerd op de vragenlijstgegevens en een internationale verkenning uitgevoerd naar onderzoek rond werkvermogen in het onderwijs. Deelname Van de 5.245 aangeschreven medewerkers op de 24 scholen hebben 2.128 medewerkers de vragenlijst ingevuld (41%). De medewerkers die niet hebben deelgenomen noemen als voornaamste redenen hiervoor: geen tijd (47%), het idee dat de werkgever toch niets met de resultaten zal gaan doen (11%), onduidelijkheid over het doel ervan (10%) en dat men van mening is dat het eigen werkvermogen reeds goed is (10%). In het totaal zijn 534 medewerkers uitgenodigd voor een gesprek. Van deze groep zijn uiteindelijk 59 medewerkers (11%) ook daadwerkelijk op gesprek geweest. Redenen die worden aangegeven om geen gebruik te maken van deze uitnodiging zijn: men is al op een andere manier bezig om het werkvermogen te verbeteren (32%), men denkt dat er aan hun specifieke situatie niets gedaan kan worden (28%), geen tijd (19%), zelf van mening dat hun werkvermogen (wel) goed is (17%) of dat zij reeds van plan zijn om de school op korte termijn te verlaten (13%). Succesfactoren Op basis van het evaluatieonderzoek kunnen de volgende succesfactoren voor het project worden geformuleerd: Ondanks het moeizame traject om scholen te laten deelnemen aan het project, is het in relatief korte tijd toch gelukt om 24 scholen met in totaal 5.245 medewerkers te laten deelnemen. Bij de scholen die deelnamen aan het project bestond veelal een groot draagvlak voor het project onder het management en de contactpersonen. De projectvragenlijst zoals is gehanteerd kent goede technische kwaliteiten in termen van betrouwbaarheid. Daarnaast blijkt uit het evaluatieonderzoek dat de vragenlijst gebruiksvriendelijk is en voor Loyalis-consultants een zeer compleet instrument vormt als input voor het werkbelevingsgesprek. Met de projectvragenlijst is inmiddels een databestand opgebouwd met vragenlijstgegevens van 2.128 medewerkers uit het VO dat in de toekomst als VO-benchmark kan worden gehanteerd. De tevredenheid onder medewerkers die hebben deelgenomen aan een werkbelevingsgesprek is groot. Duidelijk is geworden wat de oorzaken zijn van het verminderde werkvermogen en men is van mening goede adviezen te hebben gekregen. Ook oordeelt men positief over het gespreksverslag. Op basis van het evaluatieonderzoek kan worden afgeleid dat met name medewerkers met sluimerende klachten (nog zonder verzuim) deelnemen aan de gesprekken. Dit zijn dus personen die nog niet als risicogroep in beeld zijn bij de school. Hierdoor heeft het project een duidelijk toegevoegde waarde naast
de bestaande instrumenten in het VO en mogelijk tevens een preventief effect op uitval. De groepsrapportages hebben een belangrijk effect bij het op gang brengen van het bewustzijn van het schoolmanagement om verder te investeren in de medewerkers en zijn richtinggevend voor interventies. Faalfactoren Daarnaast kunnen op basis van het evaluatieonderzoek de volgende faalfactoren voor het project worden geformuleerd: De samenwerking en informatie-uitwisseling tussen de verschillende actoren in de projectorganisatie is niet altijd goed verlopen. Dit mede als gevolg van het feit dat taken verdeeld zijn tussen verschillende projectorganisaties. Het hanteren van de naam Loyalis als uitvoerende partij is geen gelukkige keuze geweest gelet op de rol die deze organisatie ook speelt ten aanzien van verzekeringen voor medewerkers. Hierdoor is Loyalis niet door alle medewerkers ook als een onafhankelijke partij gezien, hetgeen de respons vermoedelijk deels heeft beïnvloed. Het kostte relatief veel energie om scholen te interesseren voor deelname aan het project. De besluitvorming op scholen verloopt over het algemeen traag en veelal paste het project niet in het lopende jaarplan. De MR is op veel scholen nog niet optimaal ontwikkeld, waardoor dit orgaan ook veelal geen stimulerende rol kan spelen richting medewerkers voor deelname aan het project. De informatievoorziening aan medewerkers is op veel scholen niet optimaal verlopen. Er bestond grote variatie in de aanpak van de scholen hieromtrent. Relatief veel medewerkers geven aan vooraf niet goed te zijn geïnformeerd over de vervolgprocedure bij een ongunstige score en de terugkoppeling van de resultaten op groepsniveau. De respons op het vragenlijstonderzoek was laag (41%) alsmede de deelname aan de werkbelevingsgesprekken (11% van de uitgenodigde medewerkers). De beschikbare tijd voor consulenten voor het afnemen van het werkbelevingsgesprek en opstellen van het verslag is relatief kort. Daarnaast vindt er ook geen vervolggesprek plaats waardoor het zicht op het vervolgtraject ontbreekt. Aanbevelingen Tot slot worden de volgende aanbevelingen gepresenteerd ten aanzien van het project: 1. De onderlinge afstemming en informatie-uitwisseling binnen de bestaande organisatiestructuur dient te worden verbeterd. Het opstellen van een algemeen projectdraaiboek waarin alle taken en verantwoordelijkheden zijn op-
2.
3.
4.
5.
6.
7.
genomen, alsmede alle instrumenten en protocollen, kan hiertoe bijdragen. Dit (digitale) draaiboek dient periodiek te worden aangepast aan nieuwe projectontwikkelingen. Bij een voortzetting van het project dient goed te worden overwogen onder welke ‘vlag’ dit zal gebeuren. Op basis van de resultaten lijkt het meer voor de hand te liggen om dit te doen onder de vlag van ‘Arbo-VO’ dan ‘Loyalis’. Het verdient aanbeveling om vanuit het project werknemersverenigingen aan te sporen om de medezeggenschapsraden op de VO-scholen voor te lichten over het belang van investeren in het eigen werkvermogen en de mogelijkheden die het project hiervoor biedt. Dit mede in het licht van de bredere maatschappelijke en organisatorische beleidsontwikkelingen rond duurzame inzetbaarheid. De wijze waarop de voorlichting over het project plaats vindt aan medewerkers is voor verbetering vatbaar. Dit is noodzakelijk om de respons te verhogen. Op de eerste plaats kan meer gebruik worden gemaakt van good practices van individuele medewerkers die hebben deelgenomen aan een werkbelevingsgesprek. Medewerkers kunnen zich hier veelal nu nog niets bij voorstellen. Daarnaast is het denkbaar om de mondelinge voorlichting niet alleen te laten uitvoeren door een VO-consultant, maar ook door een adviseur van Loyalis die ervaring heeft met de gesprekken. Een eerste experiment hiermee laat goede resultaten zien in de respons. Daarnaast dient het project te worden gepresenteerd als onderdeel van een bredere cultuuromslag naar duurzaam inzetbaarheidsbeleid waarbij de individuele verantwoordelijkheid van medewerkers voor de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid centraal staat. Om de respons op de werkbelevingsgesprekken te verhogen, dient te worden geëxperimenteerd met alternatieve tijdstippen en locaties voor het gesprek. Tevens dienen medewerkers die geen gehoor geven aan de uitnodiging voor een gesprek, actiever te worden benaderd dan nu het geval is. Hierbij kan worden gedacht aan het bellen in de avonduren of het benaderen via e-mail van personen die slecht telefonisch bereikbaar zijn. Voor de kwaliteit en effectiviteit van de trajecten is het wenselijk om adviseurs van Loyalis de mogelijkheid te geven voor het inplannen van een vervolggesprek enkele weken na het eerste gesprek. Op deze wijze ontstaat meer zicht op het verloop van het vervolgtraject en kan hieraan ook sturing worden gegeven. Het verdient aanbeveling om de groepsrapportage kritisch te herzien, mede op basis van de wensen tot bijstelling die zijn geuit bij de schoolinstellingen die hebben deelgenomen aan de pilot. De groepsrapportage dient ook te zijn voorzien van een ‘handleiding’ voor de VO-consulenten die de rapportage moeten presenteren op de scholen.
8.
Er dient te worden gestreefd om de doorlooptijd van het project binnen scholen zo kort mogelijk te houden. 9. Bij de voorlichting aan scholen in de wervingsfase dient niet het instrumentarium centraal te staan, maar hoe te komen tot en duurzaam inzetbaarheidsbeleid, waarbij een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en medewerkers centraal staat. Het instrumentarium is hiervoor slechts een middel en geen doel op zich. 10. Gelet op de vergelijkbare activiteiten rond werkvermogen in andere onderwijssectoren, verdient het aanbeveling om met deze partijen een lerend netwerk op te starten. Daarnaast kan tevens worden geleerd van een aantal buitenlandse initiatieven rond dit onderwerp binnen het onderwijs. Effectonderzoek Dit evaluatieonderzoek heeft zich beperkt tot een procesevaluatie. Een effectevaluatie was gelet op de huidige stand van het project en de fase waarin veel scholen zich nu bevonden methodologisch niet haalbaar. Gelet op de omvang van het project en de mogelijke voortzetting ervan na afronding van de pilotfase, verdient het de aanbeveling om in de toekomst wel een dergelijk effectevaluatieonderzoek uit te voeren. Hiervoor worden in de bijlage van het rapport richtlijnen gegeven.
13
1
INLEIDING
1.1
Aanleiding Duurzame inzetbaarheid en werkvermogen Net als in veel andere sectoren, staat ook in het voortgezet onderwijs (VO) de duurzame inzetbaarheid van medewerkers hoog op de beleidsagenda van sectororganisaties en onderwijsinstellingen. Dit mede als gevolg van de toenemende vergrijzing onder het onderwijspersoneel en de schaarste aan nieuwe onderwijskrachten. Onder duurzame inzetbaarheid wordt verstaan het zo lang mogelijk productief, gezond, gemotiveerd en flexibel houden van medewerkers. Werkvermogen van medewerkers vormt een belangrijke voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid. Het kan worden gedefinieerd als de balans tussen enerzijds de mentale en fysieke capaciteiten van de medewerker en anderzijds de eisen die het werk stelt aan deze medewerker. Een verminderd werkvermogen verhoogt het risico dat medewerkers niet meer optimaal aan de eisen van het werk kunnen voldoen, hetgeen een risicofactor vormt voor een verminderde duurzame inzetbaarheid. Voor onderwijsinstellingen kan dit op de korte termijn leiden tot een verminderde inzetbaarheid en een verhoogd ziekteverzuim en op de lange termijn tot uitval door arbeidsongeschiktheid. Het tijdig signaleren van een verminderd werkvermogen van medewerkers biedt de mogelijkheid om middels adequate interventies het werkvermogen weer op peil te brengen en erger te voorkomen. Daarnaast kunnen met het analyseren van gegevens van werkvermogen op groeps- of organisatieniveau, aanknopingspunten worden verkregen voor het vormgeven van beleid binnen de organisatie, bijvoorbeeld in de vorm van duurzaam inzetbaarheidsbeleid of leeftijdsbewust- of levensfasebewust personeelsbeleid. Om het werkvermogen te kunnen meten is in de jaren tachtig van de vorige eeuw de ‘Work ability index’ (WAI) ontwikkeld door het Finish Institute of Occupational Health (FIOH). De WAI wordt inmiddels wereldwijd ingezet en kent ook in Nederland een groeiende belangstelling.
14
Pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’ Om schoolorganisaties in het VO te ondersteunen bij het ‘monitoren’ van het werkvermogen van hun medewerkers, is Arbo-VO, met ondersteuning van Loyalis, in september 2007 gestart met het pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’. Het project biedt organisaties de mogelijkheid om het werkvermogen van hun medewerkers te laten meten door middel van het invullen van onder andere de WAI vragenlijst. Hieraan waren voor scholen geen kosten verbonden. In het totaal zijn 5.245 medewerkers verdeeld over 24 schoolinstellingen uitgenodigd om deel te nemen aan het pilotproject. Evaluatieonderzoek Ondanks het gegeven dat de pilot nog niet afgerond was, bestond er vanuit het onafhankelijk adviescentrum Arbo-VO al wel behoefte aan een procesevaluatie van het project. Aan AStri is gevraagd deze evaluatie uit te voeren. De resultaten van dit evaluatieonderzoek leest u in dit rapport.
1.2
Pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’ Projectvragenlijst Binnen het pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’ wordt gebruik gemaakt van een samengestelde vragenlijst. Deze projectvragenlijst bestaat uit de ‘Index Werkvermogen’, de ‘Werkbelevingsmeter’ en daarnaast een aantal vragen ter indicatie van de arbeidsomstandigheden. De Index Werkvermogen is een vertaling van de eerder genoemde ‘Work ability index’ (WAI). Deze index bestaat uit een zevental dimensies die worden geoperationaliseerd door één of meerdere vragen. Aan iedere dimensie wordt op basis van de antwoorden op de onderliggende vraag/vragen een score toegekend. De som van deze afzonderlijke scores resulteert uiteindelijk in de zogenaamde WAIscore of werkvermogenscore (tabel 1.1). Naast deze index wordt in de projectvragenlijst ook gebruik gemaakt van een aantal vragen over werkbeleving. De vragen omtrent werkbeleving verwijzen naar de drie onderliggende dimensies ‘ervaren werkdruk’, ‘werktevredenheid’ en ‘mentale klachten’. Deze vragen dienen onder andere als leidraad om mogelijke oorzaken te signaleren van een verminderd werkvermogen. Tenslotte is een aantal vragen opgenomen omtrent de arbeidsomstandigheden zoals de werknemers die ervaren.
15
Op basis van de scores op de ‘Index Werkvermogen’ en de ‘Werkbelevingsmeter’ wordt vastgesteld of de werknemer risico loopt op uitval en in hoeverre het noodzakelijk is om vervolginterventies in te zetten. De vragen over Arbeidsomstandigheden worden niet meegenomen bij het bepalen van het risico op uitval maar zijn aan de vragenlijst toegevoegd om aanvullende informatie te geven over de situatie op de school.
Tabel 1.1 Dimensie Work ability index (WAI) Dimensies WAI
Puntenverdeling
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Geen punten 0-10 punten 2-10 punten 1-7 punten 1-6 punten 1-5 punten 1,4,7 punten 1-4 punten
Kenmerken werk (vormt samen met dimensie 3 één dimensie) Huidige werkvermogen vergeleken met beste werkvermogen Werkvermogen in relatie tot de eisen van het werk Aantal huidige aandoeningen vastgesteld door een arts Inschatting beperking werkuitoefening door aandoeningen Ziekteverzuim in afgelopen 12 maanden Eigen prognose werkvermogen over 2 jaar Psychische vitaliteit
WAI-score (werkvermogenscore)
7-49 punten
Werkwijze VO-consultants van het onafhankelijk adviescentrum Arbo-VO leggen in eerste instantie de contacten met de instellingen die willen deelnemen aan het project. Scholen die willen deelnemen, ondertekenen een intentieverklaring waarin enkele ‘plichten’ zijn opgenomen. Zo dienen scholen (financiële) middelen ter beschikking te stellen voor eventuele interventies (wervingsfase). Vervolgens wordt het vragenlijstonderzoek uitgevoerd door Loyalis (uitvoeringsfase). Na het invullen van de projectvragenlijst, die wordt verstuurd naar het huisadres of op school wordt uitgedeeld, ontvangen de medewerkers namens Loyalis een persoonlijke brief met een toelichting op de uitslag (terugkoppelingsfase). Medewerkers die ongunstig scoren, wordt de mogelijkheid aangeboden voor een persoonlijk gesprek met een adviseur van Loyalis (werkbelevingsgesprek). In het gesprek tracht de consultant de oorzaken voor het verminderde werkvermogen te ‘diagnosticeren’ en mogelijke oplossingen in kaart te brengen. Indien een vervolgtraject noodzakelijk is, kan de adviseur een interventietraject adviseren om het werkvermogen te herstellen/verbeteren (vervolgtraject). Dit schriftelijk advies wordt alleen naar de medewerker gestuurd die vervolgens hierop actie kan ondernemen. Naast het individuele advies aan de medewerkers ontvangen de schoolorganisaties een geanonimiseerde schriftelijke rapportage van de groepsresultaten op basis van de gegevens van alle medewerkers binnen de school die de
16
projectvragenlijst hebben ingevuld (groepsrapportage). Deze rapportage wordt ook mondeling toegelicht. Op basis van deze rapportage kan de school actie ondernemen (vervolgtraject). In figuur 1.1 is het gehele proces visueel weergegeven. Een uitgebreide procesbeschrijving en -evaluatie volgt in hoofdstuk 5.
Wervingsfase - VO-consultant - contactpersonen school
Uitvoeringsfase - medewerkers Loyalis - contactpersonen school - medewerkers
Individuele medewerker
Schoolinstelling
Terugkoppelingsfase - medewerkers Loyalis - individuele medewerker
Werkbelevingsgesprek - Loyalis-adviseur - individuele medewerker
Vervolgtraject - individuele medewerker - werkgever - externe dienstverleners
Groepsrapportage - medewerkers Loyalis - VO-consultant - contactpersonen school
Vervolgtraject - contactpersonen school - medewerkers - externe dienstverleners
Figuur 1.1 Processchema pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’
1.3
Doel en vraagstellingen evaluatieonderzoek Afbakening Vanuit Arbo-VO is aangegeven dat naast een procesevaluatie ook een effectevaluatie wenselijk zou zijn: draagt het project bij aan de preventie van ziekteverzuim en voortijdige uitval? Het was echter ten tijde van de start van het evaluatieonderzoek methodologisch niet mogelijk om deze effecten al aan te tonen. Hiervoor is de periode waarin effecten kunnen worden verwacht nog te kort en
17
is daarnaast de groepsomvang van personen en schoolinstellingen waarbij daadwerkelijk interventies zijn gepleegd te gering. Om deze redenen is besloten om in deze evaluatie de nadruk te leggen op de procesevaluatie. Doelstelling en vraagstellingen Centrale doelstelling van dit evaluatieproject was het signaleren van leermomenten van de pilot die kunnen worden gebruikt voor bijstelling van de projectuitvoering in de toekomst. Om aan deze doelstelling te kunnen voldoen zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Welke relaties kunnen worden gelegd tussen enerzijds de persoons- en werkkenmerken uit het vragenlijstonderzoek en anderzijds de resultaten op de werkvermogenscore en werkbelevingsscore en hun onderlinge samenhang? 2. Welke succes- en faalfactoren kunnen worden gesignaleerd ten aanzien van de implementatie en uitvoering van het project ‘Werken aan werkvermogen’? 3. Sluiten de gehanteerde instrumenten in het pilotproject aan bij de cultuur van scholen in het VO? 4. Welke ervaringen zijn in Nederland in andere sectoren opgedaan met de WAI en welke ervaringen zijn in het buitenland binnen het onderwijs opgedaan? Welke lessen kunnen hiervan worden geleerd voor het project? 5. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het project die bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen? 6. Op welke wijze kan in de toekomst de effectiviteit van het project worden onderzocht?
1.4
Leeswijzer Opbouw rapport In hoofdstuk 2 van deze rapportage geven we een nadere uitwerking van de onderzoeksactiviteiten die zijn gehanteerd om de eerder genoemde vraagstellingen te kunnen beantwoorden. In hoofdstuk 3 worden de resultaten weergegeven van de projectvragenlijst zoals deze op scholen onder medewerkers is afgenomen. In hoofdstuk 4 presenteren we de uitkomsten van de internetenquête onder alle medewerkers die een uitnodiging hebben ontvangen om een projectvragenlijst in te vullen. Hoofdstuk 5 geeft een beschrijving van de procesevaluatie van het project op basis van verschillende groepsinterviews en gesprekken met scholen en medewerkers. In hoofdstuk 6 wordt een overzicht gegeven van de reeds bestaande nationale en internationale ervaringen met de WAI. Tot slot worden in hoofdstuk 7 de voornaamste conclusies en aanbevelingen gepresenteerd.
18
19
2
2.1
ONDERZOEKSACTIVITEITEN
Inleiding Onderzoeksactiviteiten In het voorgaande hoofdstuk zijn de vraagstellingen voor het evaluatieonderzoek beschreven. Om deze vraagstellingen te kunnen beantwoorden zijn voor dit evaluatieonderzoek de volgende activiteiten ondernomen: secundaire analyses op de projectvragenlijst en het bestand ‘Schoolgezondheidmeter’ 2007 (SGM); activiteiten in het kader van de procesevaluatie: - interviews met contactpersonen schoolinstellingen; - internetenquête onder medewerkers; - telefonische interviews met medewerkers; - groepsinterview met projectleiders Arbo-VO, Loyalis en VO-raad; - groepsinterviews met VO-consultants en adviseurs van Loyalis; internationale en intersectorale verkenning WAI. In de volgende paragrafen worden deze onderzoeksactiviteiten afzonderlijk toegelicht.
2.2
Secundaire analyses: projectvragenlijst en SGM-bestand Data vragenlijstgegevens Om na te kunnen gaan welke relaties gelegd kunnen worden tussen de persoonsen werkkenmerken uit de projectvragenlijst enerzijds en de overige resultaten op deze vragenlijst anderzijds, alsmede de samenhang tussen deze resultaten, zijn secundaire analyses uitgevoerd op een door Arbo-VO aangeleverd geanonimiseerd databestand. In het totaal bevatte dit databestand gegevens van 2.128 onderwijsmedewerkers afkomstig van de projectvragenlijst. SGM-bestand Daarnaast zijn aanvullende analyses uitgevoerd op het SGM-bestand. Deze analyses hadden tot doel om na te gaan of de dimensies die in de projectvragenlijst zijn gebruikt ter indicatie van het begrip werkbeleving intern consistent zijn.
20
2.3
Procesevaluatie Inleiding Zoals eerder aangegeven bestond de procesevaluatie uit meerdere activiteiten: interviews met contactpersonen van schoolinstellingen, internetenquête onder medewerkers, telefonische interviews met medewerkers, groepsinterview met projectleiders Arbo-VO, Loyalis en VO-raad en twee groepsinterviews met VOconsultants en adviseurs van Loyalis. Opstellen processchema Om een goede procesevaluatie te kunnen uitvoeren is allereerst een processchema uitgewerkt. Hierin zijn alle mogelijke fases binnen het project eenduidig beschreven alsmede de betrokken actoren binnen iedere fase. Dit processchema heeft als raamwerk voor alle activiteiten van de procesevaluatie gediend en is reeds weergegeven in hoofdstuk 1 (figuur 1.1). Timing pilotproject en onderzoeksactiviteiten In het kader van het pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’ zijn sinds eind 2007 in het totaal circa 5.245 medewerkers, verdeeld over 24 schoolinstellingen, uitgenodigd om de projectvragenlijst in te vullen. Rond juni 2008 werd het pilotproject op de eerste scholen afgerond, terwijl op andere instellingen het project nog doorliep. Aansluitend op de eerste afgeronde trajecten binnen schoolinstellingen in juni 2008, is hier het evaluatieonderzoek opgestart. De evaluatie op de laatste schoolinstelling heeft plaatsgevonden eind oktober 2008. In totaal hebben 17 instellingen deelgenomen aan de evaluatie. Om de tijd tussen het invullen van de projectvragenlijst en de internetenquête onder medewerkers waar mogelijk te beperken, is er voor gekozen om de enquête zo vroeg mogelijk uit te zetten. Voor veel scholen betekende dit dat de evaluatie onder medewerkers is uitgezet nadat de medewerkers met een slechte WAI score in de gelegenheid waren gesteld een gesprek aan te gaan met een consultant om hun score te bespreken, maar nog voordat schoolinstellingen een definitieve groepsrapportage hadden ontvangen. Gesprekken met contactpersonen van schoolinstellingen hebben op enkele uitzonderingen na plaatsgevonden na presentatie van de eindrapportage door de VO-consultant aan de schoolleiding. De zomervakantie 2008 viel binnen de periode van het evaluatieproject. Dit heeft ertoe geleid dat in sommige gevallen de enquête één of twee weken voor de zomervakantie is uitgezet en pas kort na aanvang van het nieuwe schooljaar een reminder is uitgestuurd. Op slechts één schoolinstelling is het evaluatieonderzoek
21
in zijn geheel afgerond voor het einde van het schooljaar 2007/2008. Op schoolinstellingen die de (concept) groepsrapportage aan het begin van het schooljaar 2008/2009 hebben ontvangen is de evaluatie ook in zijn geheel in het nieuwe schooljaar uitgevoerd.
2.3.1
Interviews met contactpersonen schoolinstellingen Contactpersonen Om meer zicht te krijgen op het verloop van het project binnen de schoolinstellingen en de ervaringen van de schoolleiding, zijn interviews afgenomen, face-toface of telefonisch, met de contactpersonen binnen de instellingen. De contactpersonen waren in sommige gevallen rectoren, directeuren en of medewerkers P&O. Op sommige schoolinstellingen is met meer dan één contactpersoon gesproken. Daarnaast is aan de contactpersonen toestemming gevraagd om een vertegenwoordiger van de medezeggenschapsraad (MR) te benaderen voor een interview. Ook met deze personen zijn interviews afgenomen. Enkele scholen hebben geen toestemming gegeven om een vertegenwoordiger van de MR te interviewen. Sommige contactpersonen wilden medewerkers niet belasten met deelname aan een internetenquête of interview, anderen zagen geen toegevoegde waarde in een interview met een MR-lid omdat deze niet of nauwelijks betrokken waren geweest bij het project. Logistiek Contactpersonen vanuit de schoolleiding zijn bij afronding van het pilotproject door de VO-consultant uitgenodigd om deel te nemen aan de evaluatie. Indien zij aangaven hiertoe bereid te zijn werden deze personen vervolgens door onderzoekers van AStri benaderd voor een afspraak. In totaal hebben op 17 schoolinstellingen gesprekken plaatsgevonden met in totaal 26 leden van de schoolleiding of P&O. Daarnaast zijn op 8 schoolinstellingen gesprekken met leden van de MR gehouden.
2.3.2
Internetenquête onder medewerkers Onderzoek medewerkers Binnen het pilotproject namen de medewerkers die zijn uitgenodigd om de projectvragenlijst in te vullen een centrale rol in. Daarom is aan contactpersonen van de schoolinstellingen gevraagd toestemming te verlenen om medewerkers via email te benaderen voor deelname aan een internetenquête rond hun ervaringen met het pilotproject. Op 12 schoolinstellingen is toestemming verleend voor dit onderzoek.
22
Logistiek Contactpersonen is een informatietekst aangeboden om medewerkers te informeren over het evaluatieonderzoek. Het merendeel van de contactpersonen heeft deze brief vooraf verspreid onder zijn of haar medewerkers. Vervolgens zijn de medewerkers door AStri via e-mail uitgenodigd voor deelname aan de internetenquête. Deze e-mail beschreef het doel van het onderzoek en bevatte daarnaast een link naar de enquête. Op twee schoolinstellingen zijn de medewerkers uitgenodigd door de schoolleiding zelf omdat zij of het e-mailbestand van de medewerkers uit privacy overwegingen niet beschikbaar wilden stellen aan AStri of omdat er geen centraal e-mailbestand aanwezig was. Zowel medewerkers die hebben deelgenomen als zij die niet hebben deelgenomen (non-respondenten) aan de projectvragenlijst, zijn gevraagd om deel te nemen aan de internetenquête. In totaal zijn 3.225 medewerkers uitgenodigd. Twee weken na de eerste mailing is een herinneringsmail verstuurd. Op sommige schoolinstellingen werd de herinneringsmail met enige vertraging verstuurd door tussenkomst van de schoolvakanties in juli en augustus. In totaal hebben 627 medewerkers verdeeld over 12 schoolinstellingen de evaluatievragenlijst ingevuld. De respons bedroeg hiermee 19,4%.
2.3.3
Telefonische interviews met medewerkers Deelname aan werkbelevingsgesprek In de internetenquête is aan medewerkers die hadden deelgenomen aan een werkbelevingsgesprek met een adviseur van Loyalis, gevraagd of zij eventueel aanvullend konden worden benaderd voor een verdiepend telefonisch interview. Hieraan is door 17 personen gehoor gegeven. Van deze personen is uiteindelijk met 10 een telefonisch interview afgenomen rond hun ervaringen met het werkbelevingsgesprek en het verloop van de vervolgactiviteiten.
2.3.4
Groepsinterview met projectleiders Arbo-VO, Loyalis en VO-raad Projectleiders Naast interviews met medewerkers en contactpersonen binnen de schoolinstellingen, is tevens een groepsgesprek gehouden met contactpersonen binnen de overkoepelende projectleiding. Het betrof hier de projectleiders vanuit Arbo-VO, Loyalis en de VO-raad. In het groepsinterview is ingegaan op de aanleiding voor het project, ervaren succes- en faalfactoren en aanbevelingen voor bijstelling van het project.
23
2.3.5
Groepsinterviews met VO-consultants en adviseurs van Loyalis VO-consultants en adviseurs van Loyalis Binnen de gehele procesgang hebben de VO-consultants en de adviseurs van Loyalis een belangrijke rol gespeeld. De VO-consultants hadden als voornaamste taak het leggen van eerste contacten met schoolinstellingen voor deelname aan het project (wervingsfase) en het terugkoppelen van de groepsresultaten aan de contactpersonen binnen de schoolinstellingen (groepsrapportage). Daarnaast konden zij op verzoek voorlichting geven aan het personeel over het project. De Loyalis-adviseurs hebben als voornaamste taak gehad het in gesprek gaan met medewerkers die een slechte score laten zien op de projectvragenlijst (werkbelevingsgesprek). Tijdens dit gesprek dienden de oorzaken hiervoor te worden gediagnosticeerd en een advies op maat te worden gegeven. Met beide groepen is dan ook een groepsgesprek gehouden. In totaal ging het om 3 VO-consultants en 4 adviseurs van Loyalis.
2.4
Internationale en intersectorale verkenning WAI Literatuuronderzoek De WAI is inmiddels in ruim 20 talen vertaald en wordt toegepast in meer dan 30 landen in diverse settings. De ervaringen met het instrument in de onderwijssector in het buitenland kunnen zinvol zijn voor de toepassing in de Nederlandse onderwijssector. Tevens kunnen ervaringen uit andere Nederlandse sectoren relevant zijn. Daarom is hiernaar een verkenning uitgevoerd. In deze verkenning is zowel naar de wetenschappelijke literatuur als de ‘grijze’ literatuur gezocht. Enerzijds hebben we contact opgenomen met ons internationale netwerk in Duitsland en Finland om meer zicht te krijgen op internationale ervaring met de WAI in de onderwijssector. Anderzijds hebben we gezocht via gerichte zoekopdrachten op internet (Google en het Duitse MetaGer), met de index Google scholar en via literatuurverwijzingen bij artikelen (onder andere het project Lage Lehren – Teilprojekt Dresden). Met de toepassingen in andere (Nederlandse) sectoren is AStri bekend door haar eigen expertise van en netwerk rondom de Work Ability Index.
24
25
3
3.1
RESULTATEN SECUNDAIRE ANALYSES
Projectvragenlijst Inleiding In totaal zijn gedurende de loop van het pilotproject 5.245 medewerkers verdeeld over 24 schoolinstellingen, uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen (peildatum 18 september 2008). De projectvragenlijst bevatte vragen over werkvermogen, werkbeleving, arbeidsomstandigheden en persoons- en werkkenmerken. De uiteindelijke respons op 18 september 2008 over alle schoolinstellingen tezamen bedroeg 40,6%. De responspercentages tussen schoolinstellingen varieerde sterk. In totaal 10% van alle medewerkers is uitgenodigd voor een gesprek met een adviseur, dit betreft 25% van allen die de vragenlijst hebben ingevuld, daarnaast is 11% van de mensen die is uitgenodigd voor een gesprek ook daadwerkelijk het gesprek aangegaan, dit betreft 1,1% van het totaal aantal benaderde medewerkers. Tabel 3.1 geeft een overzicht van de kerngegevens van het project. Tabel 3.1 Kerngegevens pilotproject % t.o.v. totaal aantal werknemers
* **
Aantal deelnemende schoolinstellingen* Aantal medewerkers uitgenodigd voor invullen vragenlijst** Aantal medewerkers vragenlijst ingevuld* Aantal medewerkers uitgenodigd voor gesprek met adviseur** Aantal medewerkers op gesprek geweest**
% t.o.v. totaal aantal vragenlijst ingevuld
% t.o.v. aantal uitgenodigden voor gesprek
Aantal
n.v.t.
24
100,0%
5.245
40,6%
100,0%
2.128
10,2%
25,1%
100,0%
534
1,1%
2,8%
11,0%
59
cijfers afkomstig uit projectvragenlijstbestand d.d. 18 september 2008 aanvullende cijfers afkomstig van Loyalis d.d. 14 oktober 2008
Alle verzamelde gegevens tot 18 september 2008 zijn geanonimiseerd en vervolgens geanalyseerd met behulp van SPSS. De uitkomsten van de analyse van deze data worden hieronder gepresenteerd.
26
Berekening werkvermogen- en werkbelevingsscore Het begrip werkvermogen wordt gemeten aan de hand van de zogenaamde WAIscore (werkvermogenscore), waarbij een hogere score staat voor een beter werkvermogen. De WAI score wordt berekend aan de hand van vragen op een zevental dimensies (zie tabel 1.1) waaraan afhankelijk van het antwoord een score is toegekend. Deze scores bij elkaar opgeteld vormen de WAI score. De methodiek en vragen waarop de score is gebaseerd zijn uitgebreid beschreven in het document ‘Work Ability Index Werkwijzer conceptversie 3.0’ van Blik op Werk (2008). De WAI score kan variëren van minimaal 7 punten, wat duidt op een slecht werkvermogen, tot 49 punten, wat duidt op een uitstekend werkvermogen. Werkbeleving is gemeten aan de hand van verschillende items die in totaal naar drie dimensies van werkbeleving verwijzen. De eerste dimensie, ‘mentale klachten’ is een schaal geconstrueerd op basis van negen onderliggende vragen. De tweede dimensie is ‘ervaren werkdruk’ welke is gebaseerd op een enkele vraag. De laatste dimensie betreft een schaal gebaseerd op een vijftal vragen en verwijst naar ‘werktevredenheid’. Om vervolgens een enkele score voor ‘werkbeleving’ te kunnen berekenen zijn voor de drie dimensies z-scores berekend. Deze zijn opgeteld en gemiddeld. Hier geldt, hoe hoger de score des te beter de werkbeleving. Omdat de hier gepresenteerde gegevens betrekking hebben op de gehele steekproef en geen afzonderlijke resultaten per schoolinstelling worden weergegeven, zijn de z-scores berekend op basis van het totale bestand en niet per schoolinstelling afzonderlijk. Voor meer informatie over berekening van de werkbelevingsscore zie bijlage 1. In totaal zijn 2.128 vragenlijsten ingevuld, waarvan er één niet bruikbaar bleek voor de berekening van de individuele werkvermogenscore en voor zeven medewerkers geen werkbelevingsscores kon worden berekend. Werkvermogen Werkvermogenscores (WAI scores) worden geclassificeerd in vier groepen waarbij scores van 7 tot en met 27 duiden op een ‘slecht werkvermogen’, scores van 28 tot en met 36 punten op een ‘matig werkvermogen’, scores van 37 tot en met 43 op een ‘goed werkvermogen’ en tenslotte scores van 44 tot en met 49 punten op een ‘uitstekend werkvermogen’. Tabel 3.2 laat voor alle aan de pilot deelnemende medewerkers de verdeling over deze vier categorieën van werkvermogen zien. De tabel geeft aan dat 5% van de medewerkers een slechte WAI score had en daarnaast nog eens een kleine 20% een matige score. De gemiddelde score van alle medewerkers tezamen bedroeg 39,3.
27
Tabel 3.2 Verdeling werkvermogenscore over alle respondenten (n=2.127) Werkvermogenscore
Uitstekend (44-49 punten) Goed (37-43 punten) Matig (28-36 punten) Slecht (7-27 punten)
% 27,1% 48,2% 19,5% 5,1%
Om de leesbaarheid van de resultaten in dit rapport te verhogen zijn de werkvermogenscores voor verdere analyses opgedeeld in twee categorieën; ‘slecht werkvermogen’ en ‘goed werkvermogen', waarbij een ‘slecht werkvermogen’ duidt op een score van 7 tot en met 36 punten en een ‘goed werkvermogen’ op een score van 37 tot en met 49 punten. Ook de scores voor werkbeleving zijn verdeeld over twee categorieën ‘gunstig’ en ‘ongunstig’ waarbij de 10% laagste scores zijn aangemerkt als ‘ongunstig’ en de overige 90% als ‘gunstig’. Werkvermogen en werkbeleving naar persoonskenmerken Tabel 3.3 geeft een overzicht van de verdeling van de werkvermogenscore naar persoonskenmerken. De resultaten laten zien dat tussen mannen en vrouwen vrijwel geen verschillen bestaan in de verdeling naar werkvermogenscore: 75% van beide geslachten heeft een goed werkvermogen. Wel bestaat er een significant verschil in verdeling tussen leeftijdsgroepen, waarbij medewerkers tussen 18 en 45 jaar oud vaker een goed werkvermogen hebben (81%) dan medewerkers die ouder zijn dan 45 jaar (72%). De verdeling naar opleidingsniveau laat zien dat hoger opgeleiden significant vaker een goed werkvermogen hebben dan lager opgeleiden. Met name medewerkers met als opleidingsniveau ‘lager onderwijs’ of ‘lager beroepsonderwijs’ scoren relatief slecht. Hierbij moet wel de kanttekening gemaakt worden dat de resultaten voor de twee laatst genoemde groepen gebaseerd zijn op een klein aantal waarnemingen. Significante verschillen zijn eveneens waar te nemen in werkvermogen tussen medewerkers in verschillende gezinssituaties. Van de medewerkers die inwonen bij de ouders heeft slechts 7% een slecht werkvermogen, tegenover 52% van de weduwen en weduwnaren. Hierbij moet opgemerkt worden dat er een nauwe samenhang is tussen de beide gezinssituatiecategorieën ‘inwonend bij ouders’ en ‘weduwe/weduwnaar’ en leeftijd. Zo is 85% van zij die inwonen bij de ouders jonger dan 30 jaar en van de weduwen/weduwnaren is 85% ouder dan 50 jaar. Het werkvermogen van zij die gehuwd of samenwonend zijn, gescheiden of on-
28
gehuwd/niet samenwonend verschilt nauwelijks van elkaar, circa 25% van hen heeft een verminderd werkvermogen. Tabel 3.3 Werkvermogen en werkbeleving naar persoonskenmerken Werkvermogen Slecht %
Goed %
Geslacht: Man (n=1.120) Vrouw (n=1.006)
24,5% 25,0%
Leeftijd*: 18 tot en met 45 jaar (n=819) Ouder dan 45 jaar (n=1.307)
Werkbeleving Ongunstig %
Gunstig %
75,5% 75,0%
10,1% 9,9%
89,9% 90,1%
16,8% 28,4%
81,2% 71,6%
9,9% 10,0%
90,1% 90,0%
33,3% 38,5%
66,7% 61,5%
16,7% 15,6%
83,3% 84,4%
16,7% 22,6%
83,3% 77,4%
3,7% 5,5%
96,3% 94,5%
23,8% 26,0% 21,9%
76,2% 74,0% 78,1%
12,9% 9,9% 11,3%
87,1% 90,1% 88,7%
Gezinssituatie**: Gehuwd/samenwonend (n=1.716) Gescheiden (n=117) Inwonend bij ouders (n=29) Ongehuwd (n=194) Weduwe/weduwnaar (n=23)
24,4% 26,5% 6,9% 24,7% 52,2%
75,6% 73,5% 93,1% 75,3% 47,8%
9,6% 11,2% 6,9% 10,9% 21,7%
90,4% 88,8% 93,1% 89,1% 78,3%
Totaal
24,0%
76,0%
10,0%
90,0%
Opleiding**: Lager onderwijs (n=6) Lager beroepsonderwijs (n=65) Middelbaar algemeen onderwijs (n=108) Middelbaar beroepsonderwijs (n=146) Voortgezet algemeen onderwijs (n=101) Hoger beroepsonderwijs (n=1.195) Wetenschappelijk onderwijs (n=433)
* **
t-test geeft aan dat de gemiddelde werkvermogenscores significant verschillen tussen de twee categorieën, p<=0,05 variantieanalyse geeft aan dat de gemiddelde werkvermogenscores tussen de groepen significant verschillen, p<=0,05
Voor wat betreft geslacht en leeftijd worden geen verschillen in de verdeling van de scores voor werkbeleving gevonden. Wel zien we dat er significante verschillen bestaan naar opleidingsniveau en gezinssituatie: lager opgeleiden hebben vaker een ongunstige werkbeleving dan hoger opgeleiden en weduwen/weduwnaren hebben vaker een ongunstige werkbeleving in vergelijking met de andere groepen.
29
Werkvermogen en werkbeleving naar werkkenmerken Tabel 3.4 geeft een overzicht van de verdeling van de werkvermogenscore naar werkkenmerken. Tussen functiegroepen worden significante verschillen waargenomen. Een relatief hoog percentage van het onderwijzend personeel heeft een verminderde score op werkvermogen (28%) in vergelijking met onderwijsondersteunend personeel (21%) en management en directie (beiden 14%). Voor werkbeleving zien we eenzelfde beeld waarbij directie- en managementleden vaker gunstig scoren dan onderwijzend personeel en organisatie/beheer personeel. Verder blijkt dat medewerkers met een kort dienstverband een beter werkvermogen laten zien dan medewerkers met een langer dienstverband bij dezelfde werkgever. Uit tabel 3.4 kan worden opgemaakt dat er een significante lineaire relatie bestaat tussen het aantal jaren dat men in dienst is bij de huidige werkgever en het werkvermogen, waarbij geldt dat hoe langer men in dienst is hoe hoger de kans op een slechte score. Mogelijk kan deze relatie samenhangen met de leeftijd van medewerkers. Een vergelijkbare lineaire relatie is niet waar te nemen voor werkbelevingsscores. Medewerkers die sinds 2007 of 2008 in dienst zijn bij de huidige werkgever hebben significant vaker een gunstige werkbelevingsscore dan medewerkers die langer in dienst zijn. Verder blijkt dat medewerkers die meer uren werken (inclusief overwerk) een beter werkvermogen laten zien dan medewerkers die minder uren werken. Aanvullende analyses (niet in tabel) geven aan dat de respondenten die werkzaam zijn bij het bovenschoolsmanagement het meest geneigd zijn om over te werken, 84% van hen geeft aan meer dan 41 uur te werken in vergelijking met 80% van de schooldirectie en 58% van het middenmanagement. Van het onderwijzend personeel geeft 8% aan meer dan 49 uur te werken en nog eens 15% geeft aan tussen de 41 en 48 uur per week te werken (inclusief overwerk).
30
Tabel 3.4 Werkvermogen en werkbeleving naar werkkenmerken Werkvermogen
Werkbeleving
Slecht %
Goed %
14,1% 5,3% 14,3% 25,4% 27,5%
85,9% 94,7% 85,7% 74,6% 72,5%
2,4% 0% 3,2% 11,9% 11,8%
97,6% 100% 96,8% 88,1% 88,2%
21,2%
78,8%
7,6%
92,4%
Werkzaam bij huidige werkgever sinds*: Sinds 2007 of 2008 (n=197) 2006-2003 (n=390) 2002-1998 (n=616) 1997-1988 (n=353) 1987 en eerder (n=567)
13,2% 20,8% 22,9% 27,2% 31,6%
86,8% 79,2% 77,1% 72,8% 68,4%
4,6% 11,0% 9,7% 10,0% 11,3%
95,4% 89,0% 90,3% 90,0% 88,7%
Gemiddeld aantal uren werk per week (inclusief overwerk)*: 0 – 8 uur (n=17) 9 – 16 uur (n=125) 17 – 24 uur (n=292) 25 – 32 uur (n=474) 33 – 40 uur (n=699) 41 – 48 uur (n=282) Meer dan 49 uur (n=234)
35,3% 32,0% 25,7% 26,6% 24,6% 20,2% 20,5%
64,7% 68,0% 74,3% 73,4% 75,4% 79,8% 79,5%
18,8% 7,3% 7,9% 10,8% 10,9% 9,2% 9,8%
81,3% 92,7% 92,1% 89,2% 89,1% 90,8% 90,2%
Totaal
24,0%
76,0%
10,0%
90,0%
Sectie/Afdeling*: Schooldirectie (n=85) Bovenschoolsmanagement (n=19) Middenmanagement (n=126) Organisatie/beheer personeel (n=59) Onderwijzend personeel (n=1.426) Onderwijsondersteunend personeel (n=411)
Ongunstig %
Gunstig %
* variantieanalyse geeft aan dat de gemiddelde werkvermogenscores tussen de groepen significant verschillen, p<=0,05
Samenhang werkvermogen en werkbeleving Tabel 3.5 laat de samenhang zien tussen de werkbelevingsscore en de werkvermogenscore voor de totale groep van respondenten op het project. Tussen beide scores blijkt een duidelijke samenhang te bestaan. In totaal heeft 36% van de medewerkers met een ongunstige score voor werkbeleving een slecht werkvermogen en 46% een matig werkvermogen. Medewerkers met een gunstige score voor werkbeleving scoren hoger op werkvermogen, 34% van deze groep heeft een goed werkvermogen en 65% zelfs uitstekend.
31
Tabel 3.5 Samenhang tussen werkbeleving en werkvermogen (n=2.121) Werkbelevingsscore Ongunstig
Gemiddeld
Gunstig
36,3% 45,8% 15,1% 2,8%
1,8% 18,7% 54,2% 25,3%
0,0% 1,4% 33,6% 65,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Werkvermogenscore
Slecht Matig Goed Uitstekend
Totaal
In tabel 3.6 wordt de samenhang tussen werkvermogen en werkbeleving statistisch inzichtelijk gemaakt door het berekenen van de Pearson correlatiecoëfficient. Deze wordt eerst gepresenteerd voor de afzonderlijke dimensies van werkbeleving en vervolgens voor de totale werkbelevingsscore. De correlatie geeft een indicatie van de richting en de sterkte van de samenhang tussen twee variabelen. Als vuistregel bij het interpreteren van correlaties kunnen we hanteren: (-)0.1 tot (-)0.3 betekent dat er een lage samenhang is, (-)0.3 tot (-) 0.5 duidt op een middelmatige samenhang en (-)0,5 tot (-)1 duidt op een hoge samenhang. De tabel geeft aan dat alle dimensies van werkbeleving significant correleren met werkvermogen, maar dat de dimensie ‘werktevredenheid’ met een correlatie van 0,41 minder sterk met werkvermogen samenhangt dan de dimensies ‘mentale klachten’ (0,65) en ‘ervaren werkdruk’ (0,60). De totale werkbelevingsscore correleert sterk met werkvermogen (0,68). Alle correlaties zijn positief wat erop duidt dat naarmate iemand hoger scoort op werkbeleving men ook hoger scoort qua werkvermogen. Tabel 3.6 Samenhang tussen werkbeleving en -dimensies en werkvermogen
Werkbelevingsdimensie
Mentale klachten (schaal 9 vragen) Ervaren werkdruk (1 vraag) Werktevredenheid (schaal 5 vragen)
Totale werkbelevingsscore * correlatie is significant p<=0,01 level (2-tailed)
Pearson correlatie Samenhang
n
0,65* 0,60* 0,41*
2.122 2.127 2.126
0,68*
2.122
32
Werkvermogen en werkbeleving naar arbeidsomstandigheden Arbeidsomstandigheden zijn in de projectvragenlijst gemeten aan de hand van twee sets van vragen. De eerste set bevat zeven stellingen waarbij men op een antwoordschaal lopend van 1 ‘helemaal mee oneens’ tot 5 ‘helemaal mee eens’ kan aangeven in hoeverre men het er mee eens is. De tweede set bestaat uit vier factoren waarvoor de respondent wordt gevraagd aan te geven in hoeverre hij of zij zich bij de uitoefening van het werk hierdoor belast voelt. Voor ieder van deze factoren kan men op een vijfpunt schaal, lopend van 1 ‘zeer sterke mate’ tot 5 ‘niet of niet van toepassing’, de mate van belasting aangeven. Tabel 3.7 laat de antwoordverdeling voor deze vragen zien. Tabel 3.7 Arbeidsomstandigheden
In hoeverre bent u het eens met de stelling…
Ik kan zelf mijn werktempo regelen Ik ervaar het functioneringsgesprek als zinvol De docenten spreken elkaar aan op de wijze waarop taken worden uitgevoerd De leiding treedt actief op tegen collega's die de kantjes er van af lopen De schoolleiding weet wat er speelt onder het personeel Mijn direct leidinggevende organiseert het werk goed Mijn direct leidinggevende inspireert en motiveert mij
In hoeverre voelt u zich bij de uitoefening van het werk belast door…
De sfeer binnen school Storend gedrag van leerlingen tijdens de les De taakverdeling binnen de school Klimatologische omstandigheden in het gebouw
(Helemaal) mee oneens %
Niet eens/niet oneens %
(Helemaal) mee eens
26,8% 34,7%
16,7% 23,7%
56,5% 41,5%
42,0%
37,0%
20,2%
56,8%
32,8%
10,3%
44,7% 29,9% 34,5%
26,4% 27,1% 29,4%
28,9% 43,0% 36,2%
(Zeer) sterke mate %
Enige mate %
Niet/ nauwelijks/ nvt %
19,9% 18,0% 19,0% 23,3%
25,2% 27,0% 31,9% 27,9%
55,0% 54,9% 49,2% 48,8%
%
Tabel 3.8 laat vervolgens de relatie zien tussen de arbeidsomstandigheden enerzijds en werkvermogen en werkbeleving anderzijds. Voor beide sets van vragen is de Cronbach’s alpha berekend om na te gaan of op basis van deze vragen een totale schaalscore kan worden berekend. De berekening van de alpha is een betrouwbaarheidsanalyse waarbij de maat Cronbach’s alpha de interne consistentie van een schaal (dimensie) weergeeft. Als vuistregel wordt veelal gesteld dat een waarde >0,70 aangeeft dat de schaal betrouwbaar is en daarmee dat de items naar hetzelfde onderliggende begrip verwijzen. De alpha voor de eerste schaal is
33
hoog (a=0,821) en voor de tweede schaal matig met 0,689, maar deze ligt dicht genoeg bij de 0,70 om een schaal te creëren. In tabel 3.8 worden voor beide eerder beschreven sets van vragen over arbeidsomstandigheden de correlaties met werkvermogen en werkbeleving weergegeven. Het blijkt dat zowel de afzonderlijke items als de totale arbeidsomstandighedenschalen een lage samenhang hebben met zowel werkvermogen als werkbeleving. Tabel 3.8 Samenhang tussen arbeidsomstandigheden en werkvermogen en werkbeleving Werkvermogen In hoeverre bent u het eens met de stelling…
De schoolleiding weet wat er speelt onder het personeel Ik ervaar het functioneringsgesprek als zinvol De leiding treedt actief op tegen collega’s die de kantjes eraf lopen De docenten spreken elkaar aan op de wijze waarop taken worden uitgevoerd Mijn direct leidinggevende organiseert het werk goed Mijn direct leidinggevende inspireert en motiveert mij Ik kan zelf mijn werktempo regelen
Arbeidsomstandigheden schaal 1
In hoeverre voelt u zich bij de uitoefening van het werk belast door… * **
Werkbeleving
Samenhang*
n
Samenhang*
n
0,21** 0,19**
2.118 2.114
0,29** 0,26**
2.113 2.109
0,12**
2.118
0,20**
2.113
0,06**
2.118
0,16**
2.113
0,18**
2.115
0,27**
2.110
0,18** 0,22**
2.116 2.119
0,27** 0,33**
2.111 2.111
0,24**
2.097
0,37**
2.092
Werkvermogen
Werkbeleving
Samenhang
n
De sfeer binnen school Storend gedrag van leerlingen tijdens de les De taakverdeling binnen de school Klimatologische omstandigheden in het gebouw
0,19** 0,19** 0,23**
2.119 2.118 2.120
0,24** 0,28** 0,32**
2.114 2.113 2.115
0,14**
2.120
0,13**
2.115
Arbeidsomstandigheden schaal 2
0,25**
2.115
0,33**
2.110
Pearson correlatiecoefficient correlatie is significant p<=0,01 level (2-tailed)
Samenhang
n
34
3.2
SGM bestand Dimensies In de projectvragenlijst worden drie dimensies onderscheiden die gezamenlijk het begrip werkbeleving meten. De vragen die onderliggend zijn aan deze drie dimensies zijn afkomstig uit de Schoolgezondheidmeter Onderwijzend Personeel 2007 (SGM). Met behulp van analyses op het SGM bestand 2007 is gecontroleerd of deze dimensies ook betrouwbaar worden gemeten met behulp van deze onderliggende vragen. De resultaten worden hieronder samengevat en in bijlage 1 in meer detail beschreven. De eerste dimensie, ‘mentale belasting’ is een schaal geconstrueerd op basis van negen onderliggende vragen. Het vragenblok dat in de projectvragenlijst wordt gebruikt om de dimensie ‘mentale klachten’ te meten is geheel overgenomen uit de SGM-vragenlijst. De tweede dimensie is ‘ervaren werkdruk’ welke is gebaseerd op een enkele vraag die rechtreeks is overgenomen uit de SGM-vragenlijst. De laatste dimensie betreft een schaal gebaseerd op een vijftal vragen en verwijst naar ‘werktevredenheid’. Factoranalyse Met behulp van factoranalyse is voor al deze vijftien vragen uit de SGM-vragenlijst gecontroleerd of de items die gebruikt zijn in de pilot om werkbeleving te meten inderdaad verwijzen naar de drie dimensies zoals die onderscheiden zijn. Het blijkt dat aan alle items gezamenlijk twee factoren ten grondslag liggen die overeenkomen met de dimensies ‘mentale klachten’ en ‘werktevredenheid’. De dimensie ‘ervaren werkdruk’ wordt niet apart onderscheiden in de factoranalyse. Dit valt ook te verwachten aangezien ‘ervaren werkdruk’ gemeten wordt door slechts één enkele vraag. Op basis van theoretische gronden is besloten om dit enkele item als aparte dimensie op te nemen in de projectvragenlijst. Betrouwbaarheidsanalyse Daarnaast is met behulp van een betrouwbaarheidsanalyse voor ieder van de drie schalen (dimensies) gecontroleerd of de onderliggende vragen intern consistent zijn. Uit de betrouwbaarheidsanalyse blijkt dat deze vragen gezamenlijk een betrouwbare schaal vormen. De vijf vragen die gebruikt worden om in de pilot de dimensie ‘werktevredenheid’ te meten zijn slechts een selectie uit het betreffende vragenblok over werktevredenheid uit de SGM. Niettemin blijkt uit een betrouwbaarheidsanalyse dat deze vijf vragen een betrouwbare schaal vormen. De dimensie ‘ervaren werkdruk’ ten-
35
slotte, is in de pilot gemeten aan de hand van één vraag. Bij nadere bestudering van de SGM-vragenlijst blijkt dat er nog een tweede vraag in de vorm van een stelling is die ervaren werkdruk meet en die luidt ‘ik voel me vaak overbelast’. Wanneer deze vraag over werkdruk samen met de werkdrukvraag uit de pilot wordt samengevoegd in een betrouwbaarheidsanalyse blijkt dat zij samen een betrouwbare schaal vormen en dus dat deze extra vraag toegevoegd zou kunnen worden aan de projectvragenlijst. Conclusie Samenvattend kunnen we stellen dat de drie onderscheiden dimensies ‘mentale klachten’, ‘ervaren werkdruk’ en ‘werktevredenheid’ die binnen de projectvragenlijst worden gezien als onderdeel van werkbeleving met intern consistente schalen worden uitgevraagd, en dat de stelling ‘ik voel me vaak overbelast’ toegevoegd zou kunnen worden om het begrip ‘ervaren werkdruk’ betrouwbaarder te meten.
36
37
4
4.1
RESULTATEN INTERNETENQUÊTE MEDEWERKERS
Internetenquête Respons Een deel van het evaluatieonderzoek bestond uit een internetenquête onder 3.225 medewerkers van 12 schoolinstellingen die hebben deelgenomen aan het pilotproject. In het totaal hebben 627 van deze medewerkers de enquête ingevuld (respons 19,4%). Tabel 4.1 laat de kerngegevens zien voor de enquête. Van alle deelnemers aan de enquête heeft 77% destijds de projectvragenlijst ingevuld. In totaal heeft hiervan 14% een uitnodiging voor een gesprek met een adviseur gehad, waarvan 32% (4,6% van het totaal aantal respondenten dat de projectvragenlijst heeft ingevuld) ook het gesprek is aangegaan. Tabel 4.1 Kerngegevens internetenquête onder medewerkers %
Internetenquête ingevuld Projectvragenlijst destijds ingevuld: Ja Nee Weet niet Aantal respondenten uitgenodigd voor gesprek Aantal respondenten dat op gesprek is geweest
100,0% 76,6% 16,3% 7,2% 14,4%* 4,6%*
Aantal 627 480 102 45 69 22
* Percentage van alle respondenten die projectvragenlijst hebben ingevuld (n=480)
4.2
Resultaten Deelname aan pilot Tabel 4.2 laat het percentage medewerkers zien dat de projectvragenlijst al dan niet heeft ingevuld naar geslacht en leeftijd. De gegevens geven aan dat de jongste twee leeftijdsgroepen in mindere mate gehoor hebben gegeven aan de oproep tot deelname dan de oudere drie leeftijdsgroepen en dat relatief meer mannen dan vrouwen hebben deelgenomen.
38
Tabel 4.2 Respons projectvragenlijst naar leeftijd en geslacht Projectvragenlijst ingevuld Ja Leeftijd 21 tot 30 jaar (n=59) 31 tot 40 jaar (n=99) 41 tot 50 jaar (n=200) 51 tot 60 jaar (n=239) 61 jaar en ouder (n=29) Geslacht Man (n=308) Vrouw (n=391)
Nee
Weet niet
62,7% 68,7% 77,5% 82,8% 72,4%
23,7% 21,2% 16,0% 12,1% 20,4%
13,6% 10,1% 6,5% 5,0% 6,9%
81,2% 72,1%
11,7% 20,7%
7,1% 7,2%
Aan de respondenten die de projectvragenlijst hebben ingevuld, is gevraagd wat de redenen waren dat zij hebben deelgenomen aan het project (tabel 4.3). Daarbij konden meerdere antwoorden gegeven worden. De meest frequent genoemde redenen om mee te doen aan de pilot waren ‘omdat mijn werkgever met deze gegevens gericht de arbeidsomstandigheden kan verbeteren’ (59%) en ‘omdat ik benieuwd was naar mijn eigen werkvermogen’ (53%). Daarnaast hoopte 36% door deelname een signaal af te kunnen geven aan de directie over de knelpunten in de arbeidsomstandigheden. Tabel 4.3 Redenen voor deelname aan project (n=480) Waarom heeft u destijds deelgenomen aan dit onderzoek? (meerdere antwoorden mogelijk)
Omdat mijn werkgever met deze gegevens gericht de arbeidsomstandigheden kan verbeteren Omdat ik benieuwd was naar mijn eigen werkvermogen Omdat ik een signaal wilde afgeven aan de directie over de knelpunten in de arbeidsomstandigheden Omdat dit door de schoolleiding van mij verwacht wordt Omdat ik advies wilde over het verbeteren van mijn werkvermogen Anders
%
59,0% 52,7% 35,6% 18,8% 12,9% 9,2%
Daarnaast is aan de medewerkers die de vragenlijst niet hebben ingevuld (nonrespondenten) gevraagd wat daarvoor de redenen waren (meerdere antwoorden mogelijk). De meest genoemde reden (47%) was ‘geen tijd’. Daarnaast verwacht een deel van de medewerkers niet dat de werkgever iets gaat doen met de resultaten (11%), was het doel ervan niet duidelijk (10%) of was men van mening dat hun werkvermogen goed is (10%, tabel 4.4).
39
Tabel 4.4 Redenen voor geen deelname aan project (n=102) Wat was/waren voor u destijds de reden(en) om de vragenlijst niet in te vullen? (meerdere antwoorden mogelijk)
%
Geen tijd Ik denk toch niet dat mijn werkgever iets gaat doen met de resultaten Het doel ervan was me niet duidelijk Mijn werkvermogen is al goed Ik heb de vragenlijst niet ontvangen Ik denk niet dat mijn antwoorden vertrouwelijk worden behandeld Ik ben bang dat mijn werkgever toch mijn antwoorden op de vragenlijst ziet Ik kon de internet vragenlijst niet openen of versturen Het gaat anderen niets aan wat mijn werkvermogen is Ik was van plan om de school op korte termijn te gaan verlaten Ik had geen toegang tot een computer om de vragenlijst in te vullen Anders
47,1% 10,8% 9,8% 9,8% 8,8% 7,8% 2,9% 2,0% 2,0% 2,0% 0,0% 9,2%
Informatievoorziening In tabel 4.5 wordt de mening van medewerkers over de informatievoorziening voorafgaand aan het pilotproject weergegeven. Het betreft hier zowel de respondenten die de projectvragenlijst wel als niet hebben ingevuld (n=627). In totaal is circa driekwart van alle respondenten van mening dat zij vooraf goed zijn geïnformeerd over het doel van de vragenlijst en over het doel van het project. Ook de garanties rondom de privacy van de gegevens is volgens een meerderheid goed gecommuniceerd (71%). Uit de tabel blijkt dat er vooraf met name onduidelijkheid bestond omtrent de vervolgprocedure bij een ongunstige score en de wijze waarop de groepsresultaten worden teruggekoppeld aan de schoolleiding. Tabel 4.5 Oordeel over informatievoorziening vooraf (n=627)
Vindt u dat u vooraf goed bent geïnformeerd over…
Het doel van de vragenlijst Het doel van het project De garanties rond de privacy van uw gegevens De wijze waarop uw resultaten aan u worden teruggekoppeld De vervolgprocedure bij een ongunstige score op de vragenlijst De wijze waarop de resultaten op groepsniveau aan uw schoolleiding worden teruggekoppeld
Ja
Nee
Weet niet
%
%
%
76,9% 73,8% 71,3%
15,2% 16,9% 10,8%
8,0% 9,3% 17,9%
62,2%
20,4%
17,4%
38,8%
31,9%
29,3%
34,4%
30,9%
34,6%
40
In tabel 4.6 worden voor de groepen ‘wel deelgenomen aan de pilot’, ‘niet deelgenomen aan de pilot’ en ‘weet niet’ de percentages weergegeven van medewerkers die van mening zijn dat zij vooraf goed geïnformeerd zijn over verschillende aspecten van het project. Het blijkt dat een aanzienlijk groter deel van de medewerkers die wel hebben deelgenomen aan de pilot van mening zijn dat zij goed zijn geïnformeerd in vergelijking met zij die niet hebben deelgenomen. Opvallend is het verschil in percentage dat aangeeft vooraf goed geïnformeerd te zijn over de wijze waarop de persoonlijke resultaten worden teruggekoppeld. Van de medewerkers die hebben deelgenomen geeft 73% aan dat zij hierover goed zijn geïnformeerd, tegenover slechts 25% van de medewerkers die uiteindelijk niet hebben deelgenomen. Tabel 4.6 Goede informatievoorziening vooraf naar deelname aan pilot
Ja, ik ben vooraf goed geïnformeerd over…
Het doel van de vragenlijst Het doel van het project De garanties rond de privacy van uw gegevens De wijze waarop uw resultaten aan u worden teruggekoppeld De vervolgprocedure bij een ongunstige score op de vragenlijst De wijze waarop de resultaten op groepsniveau aan uw schoolleiding worden teruggekoppeld
Deelgenomen (n=480)
Niet deelgenomen (n=102)
%
%
85,8% 82,7% 81,3%
49,0% 44,1% 37,3%
73,1%
24,5%
47,1%
11,8%
39,6%
15,7%
Op zes van alle deelnemende scholen is medewerkers destijds de keuze gegeven om de projectvragenlijst in te vullen via internet of op papier, dit betreft 40% van alle respondenten. Op de andere zes scholen hadden medewerkers deze keuze niet en kon de vragenlijst alleen via het internet worden ingevuld. Van de groep die de keuze kreeg heeft rond de 35% de vragenlijst op papier ingevuld. Geen verschillen in keuze zijn waar te nemen naar functieniveau. Wel hebben zowel de jongste als oudste leeftijdsgroep relatief meer gebruikt gemaakt van de papieren optie in vergelijking met de andere leeftijdsgroepen. Projectvragenlijst In totaal is 91% van de medewerkers die de projectvragenlijst hebben ingevuld van mening dat deze vragenlijst duidelijk was. Als antwoord op de vraag waar eventuele onduidelijkheden in de vragenlijst zaten, gaven medewerkers aan dat
41
vragen niet altijd waren toegespitst op het onderwijs, of dat ze te algemeen waren en er geen ruimte was om de eigen specifieke situatie weer te geven. Driekwart van de medewerkers is van mening dat de tijd die ze nodig hadden om de vragenlijst in te vullen precies goed was, 10% vond de tijdsduur te lang. Persoonlijke uitslag Na het invullen van de projectvragenlijst hebben medewerkers een brief ontvangen op het huisadres met daarin hun persoonlijke resultaten. Bij een ongunstige werkbeleving en/of een slecht tot matig werkvermogen hebben zij tevens een uitnodiging ontvangen om een gesprek aan te gaan met een adviseur. Ondanks het feit dat iedereen, ongeacht de score, een brief had moeten krijgen, geeft 16% van de deelnemers aan dat zij deze niet hebben ontvangen, 8% kan zich niet herinneren of zij ook daadwerkelijk een uitslag hebben gekregen. De uitslag was voor 72% conform de verwachting, voor 25% was dit echter niet het geval. Van de medewerkers waarbij de uitslag anders was dan verwacht bleek deze voor het merendeel (62%) positiever uitgevallen. De schriftelijke toelichting die werd gegeven bij de persoonlijke uitslag was voor 84% duidelijk tot zeer duidelijk. Deelname gesprek met adviseur In totaal hebben 69 respondenten die ook de projectvragenlijst hadden ingevuld een uitnodiging ontvangen voor een werkbelevingsgesprek met een adviseur van Loyalis (14%). Een groter deel van de medewerkers in de leeftijdscategorieën ‘21-30 jaar’ (16%) en ‘61 jaar en ouder’ (24%) in vergelijking tot de andere leeftijdsgroepen (variërend van 10% tot 15%) zijn uitgenodigd voor een gesprek. Rond de 32% van de respondenten (n=22) die een uitnodiging hebben ontvangen naar aanleiding van de resultaten op de projectvragenlijst is ook op gesprek geweest. Van degenen die niet zijn uitgenodigd voor een gesprek geeft 20% aan dat zij een persoonlijk gesprek over de uitslag wel op prijs hadden gesteld. In tabel 4.7 worden de redenen aangegeven waarom medewerkers niet op de uitnodiging voor een werkbelevingsgesprek zijn ingegaan. De twee meest genoemde redenen zijn: ‘ik ben al op een andere manier bezig om mijn werkvermogen te verbeteren’ (32%) en ‘ik geloof niet dat er iets gedaan kan worden aan mijn situatie’ (28%). Daarnaast worden nog genoemd ‘geen tijd’ (19%) en dat men ‘een goed werkvermogen’ heeft (17%).
42
Tabel 4.7 Redenen om niet in te gaan op uitnodiging voor een werkbelevingsgesprek (n=47) Wat was/waren voor u destijds de reden(en) om niet op gesprek te gaan? (meerdere antwoorden mogelijk)
Ik ben al op een andere manier bezig om mijn werkvermogen te verbeteren Ik geloof niet dat er iets gedaan kan worden aan mijn situatie Geen tijd Mijn werkvermogen is al goed Ik was van plan om de school op korte termijn te gaan verlaten Ik ben bang dat mijn werkgever toch de informatie uit mijn gesprek te horen krijgt Ik denk niet dat het gesprek vertrouwelijk is De locatie van het gesprek was te ver/gesprek kon alleen onder werktijd Consultant was moeilijk bereikbaar voor afspraak Het doel ervan was me niet duidelijk Het gaat anderen niets aan dat ik problemen heb met mijn werkvermogen Anders
%
31,9% 27,7% 19,1% 17,0% 12,8% 12,8% 10,6% 6,4% 6,4% 4,3% 0,0% 20,7%
Over het algemeen is de tevredenheid over het gesprek met de adviseur groot. Zo is voor 82% van de 22 respondenten die op gesprek zijn geweest duidelijk geworden wat de oorzaken zijn van de slechte score, en is 64% van mening dat zij tijdens dit gesprek goede adviezen hebben gekregen om hun werkvermogen te verbeteren. Nog eens 64% is van mening dat hun vragen tijdens het gesprek adequaat zijn beantwoord. In het algemeen is 86% tevreden tot zeer tevreden over het gesprek. Ook het schriftelijk overzicht, dat 73% van hen die op gesprek zijn geweest achteraf heeft ontvangen, was duidelijk voor de grote meerderheid (88%). Ontvangen adviezen Voor 64% van de medewerkers die een gesprek zijn aangegaan waren de adviezen die zij ontvangen hadden om het werkvermogen te verhogen bruikbaar. 60% van de medewerkers die op gesprek zijn geweest hebben (of zijn van plan) deze adviezen geheel (14%) of gedeeltelijk (46%) met de werkgever te bespreken. Nog eens 64% is voornemens de gekregen adviezen ook daadwerkelijk op te gaan volgen. Op het moment van het evaluatieonderzoek is 55% van alle respondenten nog niet door de schoolleiding geïnformeerd over de groepsresultaten. Dit is overigens niet verwonderlijk aangezien ten tijde van het evaluatieonderzoek op een meerderheid van de scholen de groepsrapportage nog niet ontvangen was.
43
Slechts 18% van de medewerkers verwacht dat de school ook daadwerkelijk iets met de groepsresultaten gaat doen, terwijl 53% hier nog niet zeker van is.
44
45
5
5.1
PROCESEVALUATIE
Onderzoeksactiviteiten Procesevaluatie In dit hoofdstuk worden de resultaten vermeld van de procesevaluatie. Hiervoor zijn verschillende activiteiten uitgevoerd waarin de volgende actoren middels face-to-face interviews, groepsgesprekken en telefonische interviews zijn gehoord: projectleiders vanuit de VO-raad, Arbo-VO en Loyalis; adviseurs van Loyalis; VO-consultants; directie/personeelsconsulenten van een groot aantal pilotscholen; MR-leden van de betrokken scholen; individuele medewerkers die hebben deelgenomen aan de werkbelevingsgesprekken. De pilot bestond uit diverse fasen (zie figuur 1.1). Per fase beschrijven we onderstaand eerst de inhoud ervan, om te vervolgen met de voornaamste resultaten van de verschillende gesprekken en interviews in het kader van de procesevaluatie. Aanvullend op de verschillende fasen van de pilot gaan we ook in op het doel en de aanleiding van het project, de projectstructuur en het gehanteerde instrumentarium binnen het project.
5.2
Aanleiding en doel Aanleiding Belangrijke aanleiding voor het pilotproject is de sterke vergrijzing die plaats vindt in het VO en het gegeven dat onderwijsmedewerkers in de toekomst langer zullen moeten doorwerken. Het verhogen van de inzetbaarheid van medewerkers in het VO is voor de VO-raad dan ook een belangrijk aandachtspunt voor de komende jaren. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid en leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn binnen schoolinstellingen volgens de VO-raad nog onvoldoende ontwikkeld. Duurzame inzetbaarheid is in de ogen van de VO-raad een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgevers en medewerkers. Met het pilotproject is mede beoogd om naast de rol van de werkgever ook die van de medewerker meer te stimuleren. De WAI is hiervoor een instrument bij uitstek doordat het de nadruk legt op het individueel werkvermogen en hiermee aanknopingspunten biedt voor
46
interventies op individueel niveau waarmee duurzame inzetbaarheid kan worden bevorderd. Doel Het doel van de pilot ‘Werken aan werkvermogen’ is door Arbo-VO dan ook als volgt geformuleerd: Het geeft scholen in het Voortgezet Onderwijs (VO) inzicht in het werkvermogen en de werkbeleving van hun medewerkers en het stelt zowel medewerkers als organisaties in staat om preventief actie te ondernemen ten aanzien van het eigen werkvermogen of dat van de medewerkers en daarmee uitval te voorkomen. Voor de VO-raad is er daarnaast nog een bijkomend doel. Hier bestaat de wens om het instrument in de toekomst uit te zetten in de gehele sector. Op deze wijze kan de informatie dan niet alleen gebruikt worden op schoolniveau, maar ook op sectorniveau als monitoringsinstrument. Hiermee kunnen kerngetallen worden opgeleverd voor beleidsontwikkeling- en evaluatie.
5.3
Projectorganisatiestructuur Arbo-VO en Loyalis De VO-raad en Loyalis hebben een nauwe band met elkaar. Zo is het arboservicecenter Arbo-VO ondergebracht bij Loyalis. Deze samenwerking komt ook tot uiting in het project ‘Werken aan werkvermogen’. Sinds enige tijd heeft Loyalis de WAI opgenomen in haar dienstverleningspakket en vertaald naar het onderwijs door deze aan te vullen met specifieke vragen over psychische belasting en werkbeleving. Op basis daarvan heeft de VO-raad Loyalis gevraagd als uitvoerder van het project. Heel bewust is nagedacht over het hanteren van de naam Loyalis in het project. Het idee leefde dat dit voor medewerkers werd beschouwd als een onafhankelijke organisatie, meer dan de werkgeversorganisatie Arbo-VO. In de loop van het project is echter besloten om de naam van Arbo-VO meer naar voren te brengen, omdat er signalen uit het project naar boven kwamen dat medewerkers juist wantrouwig waren ten aanzien van de rol van Loyalis. Dit aangezien Loyalis ook uitvoerder is van verschillende verzekeringen in het onderwijs. Verantwoordelijkheden Bewust is gekozen voor een projectstructuur waarbij zowel vanuit Arbo-VO als vanuit Loyalis een projectleider is benoemd. De uitvoering van het project is deels in handen van consultants die vanuit Arbo-VO opereren, en deels in han-
47
den van Loyalis, die voor het uitzetten en analyseren van de vragenlijsten verantwoordelijk is, alsmede voor het opstellen van de groepsrapportages en het voeren van de werkbelevingsgesprekken met medewerkers. De consultants van Loyalis worden ook wel ‘arbeidsdeskundigen’ genoemd. Dit bleek echter een negatieve lading met zich mee te dragen (gezien de relatie met de term ‘arbeidsdeskundigen’ bij het UWV). De Loyalis-consultants hebben zichzelf daarom in een latere fase als adviseurs gepresenteerd. Afstemming De introductie van het project bij de projectmedewerkers, verdient volgens de projectleiding geen schoonheidsprijs. Het project is noodgedwongen in een snel tempo opgestart en uitgezet in het veld. Hierdoor waren niet alle projectmedewerkers in de beginfase ook even goed geïnformeerd en in staat om hun taken goed uit te voeren. Deze achterstand is later echter ingehaald. Door de gekozen organisatiestructuur worden de werkzaamheden enigszins versnipperd uitgevoerd. Hierdoor bestaat het gevaar dat projectmedewerkers onderling niet goed op de hoogte zijn van elkaars activiteiten. Zo bestaat er in de praktijk relatief weinig contact tussen de VO-consultants en de adviseurs van Loyalis, waardoor deze laatste groep niet altijd een goed zicht heeft op wat er op schoolniveau gaande is, hetgeen als input voor de werkbelevingsgesprekken wel waardevol kan zijn. Anderzijds hebben de VO-consultants weinig zicht op hoe de individuele gesprekken verlopen. De onderlinge informatie-uitwisseling is volgens de geïnterviewde partijen voor verbetering vatbaar. Ook ten aanzien van de groepsrapportage bestaat er nog wel eens verwarring wie hiervoor uiteindelijk eindverantwoordelijke is. Na deze algemene evaluatie over het doel en de projectstructuur, worden onderstaand de afzonderlijke fases kort toegelicht en per fase geëvalueerd.
5.4
Wervingsfase Werving In september 2007 is Arbo-VO gestart met het onder de aandacht brengen van de pilot ‘Werken aan werkvermogen’ bij VO scholen door middel van publicaties (o.a. via de website en een digitale nieuwsbrief) en bijeenkomsten. Tevens hebben VO-consultants sindsdien directies en besturen van scholen actief benaderd om zodoende voorlichting te geven over de pilot en hiermee potentiële deelnemers voor de pilot te werven.
48
Aanmelden Scholen die interesse hadden in deelname aan de pilot konden zich aanmelden bij de VO-consultants. Deelname van de scholen aan de pilot is vrijwillig en er zijn geen kosten aan verbonden, ook niet aan de werkbelevingsgespekken met medewerkers. Deelnemende scholen dienen vooraf een intentieverklaring te tekenen met daarin de voorwaarden dat men instemt met de privacywaarborg, dat men bereid is om te investeren in individuele interventies voor de medewerkers, dat de MR op de hoogte wordt gebracht van onderzoek en dat men na afloop deelneemt aan een evaluatie onderzoek. Deelname Uit de gesprekken met een aantal deelnemende scholen blijkt dat zij op diverse wijzen geïnformeerd zijn over de pilot. Er is een onderscheid in scholen die zelf initiatief genomen hebben om deel te nemen en scholen die actief zijn benaderd. Scholen hadden niet echt duidelijke verwachtingen voordat ze aan de pilot deelnamen. De deelname aan het project en het succes ervan is volgens de geïnterviewde projectmedewerkers veelal afhankelijk van het enthousiasme van de contactpersoon binnen de school (in het algemeen de directeur of personeelsfunctionaris) die het project trekt. Verder moet men zich bewust zijn van de actualiteit van de problematiek (uitval kost geld!) en dient er draagvlak te bestaan onder het management. De deelnamebereidheid van de scholen verliep over het algemeen moeizaam. In het algemeen blijkt er weinig bewustzijn bij het schoolmanagement voor het belang van preventie. De besluitvorming op de scholen was over het algemeen ook traag doordat diverse betrokken partijen geïnformeerd dienden te worden en deze interne communicatie niet altijd optimaal verloopt. De wijze waarop binnen de scholen is besloten tot deelname is zeer divers geweest: van een eenmansactie van een directeur tot uitgebreide consultatie van het voltallig managementteam. Besluitvorming op bestuursniveau wordt als essentieel onderdeel gezien in verband met het draagvlak en het bredere kader waarin een dergelijk project moet passen. Voor de uitvoering en effectiviteit ervan is draagvlak onder het lokale management essentieel. Volgens de adviseurs is het een voordeel als er een HRM’er binnen het project betrokken is, omdat deze deskundigheid op dit vlak in huis heeft. De rol van de MR is in zijn algemeenheid op veel scholen onder de maat: zaken op het vlak van personeel en arbo hebben niet altijd de hoogste prioriteit. De personeelsvertegenwoordigingen zijn wel geïnformeerd over het project (zoals
49
ook in het contract met de school is afgesproken), in de meeste situaties is er ook gediscussieerd en door de MR ingestemd met het traject. Belangrijke issues die speelden in het besluitvormingstraject van scholen waren onder andere: in hoeverre men ook iets als school moet doen met de uitkomsten en of dit ook tot de mogelijkheden behoort, hoe is de privacy van individuele medewerkers geregeld, wat levert het de school uiteindelijk op en past het ook in de jaarplanning. Prikkels De deelnemende scholen blijken over het algemeen bewust te hebben gekozen voor deelname aan de pilot, omdat het veelal paste binnen hun huidige personeelsbeleid (verzuim, preventie van uitval, gezondheidsmanagement). Daarnaast bestonden er volgens de VO-consultants een aantal prikkels voor deelname: geen kosten aan verbonden, het instrument kan structureel worden ingezet, uiteindelijk zal er een benchmark voor het onderwijs ontstaan. Prikkels om niet deel te nemen aan het pilotproject waren: de tijd die ermee gemoeid is, het feit dat er al een vergelijkbaar onderzoek gedaan is/wordt (bijvoorbeeld een medewerkerstevredenheidsonderzoek), dat de school en de medewerkers ‘onderzoeksmoe’ zijn of dat het niet past binnen de jaarplanning.
5.5
Uitvoeringsfase Informatie medewerkers De wijze waarop de medewerkers geïnformeerd worden over het project, verschilt sterk per school. Ten eerste hebben scholen communicatiemateriaal ontvangen van Arbo-VO, zoals posters om in de school op te hangen en folders om te verspreiden. Daarnaast zijn op verschillende scholen aankondigingen gedaan in het wekelijkse of maandelijks schoolbulletin, en in een enkel geval werden medewerkers hiermee ook op de hoogte gehouden van de tussentijdse respons. De VO-consultants geven altijd het advies om de teamleiders te betrekken bij de voorlichting, zodat niet alleen schriftelijke informatie wordt verstuurd. Op een enkele school hebben de teamleiders het project vervolgens onder de aandacht gebracht in teamvergaderingen. De scholen zelf geven aan dat mondelinge communicatie naar hun mening responsverhogend werkt, maar hier is niet op alle scholen evenveel aandacht aan besteed. Vragen die gesteld worden door medewerkers, indien deze mondeling worden voorgelicht, betreffen vrijwel altijd de privacy en de rol van Loyalis. Verder vraagt men zich af of er werkelijk iets gaat gebeuren met de resultaten. De consultants verwijzen dan naar de intentieverkla-
50
ring die de school ondertekent, maar ook naar de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf. Projectvragenlijst De projectvragenlijst die wordt gebruikt bestaat uit de Index Werkvermogen en een aantal vragen over werkbeleving in het onderwijs. De vragenlijsten worden uitgezet door Loyalis. In de meeste gevallen is deze aangekondigd met een brief op het huisadres gevolgd door een e-mailuitnodiging met link. In samenspraak met de school kon hiervan worden afgeweken en hebben de medewerkers de optie gekregen de vragenlijst op papier in te vullen. Respons Voor medewerkers van de deelnemende scholen waren er in het project verschillende drempels te nemen. De eerste drempel betreft het besluit om wel of niet de projectvragenlijst in te vullen. Op basis van dit evaluatieonderzoek kan worden vastgesteld dat de respons op de vragenlijst laag was. In zijn algemeenheid wordt een redelijk lange responstijd aangehouden, in de praktijk blijken medewerkers echter laat te reageren. Het versturen van reminders blijkt zinvol en vrijwel altijd te leiden tot een betere respons. De lage opkomst ligt naar de mening van de VO-consultants vooral in de gebrekkige communicatie vanuit de scholen richting de medewerkers. Bovendien vullen degenen die geen problemen met hun werkvermogen of werkbeleving hebben, de lijst niet in. Vooral de hogere leeftijdsgroepen lijken te responderen. De geïnterviewde contactpersonen van de scholen hebben weinig zicht gehad op de respons onder hun medewerkers. Zij schatten in dat het responsprobleem vooral zit in de vele enquêtes die over het onderwijs worden uitgestort. Bovendien is het personeel volgens hen sceptisch over het vervolgtraject vanuit de organisatie: het is vaker voorgekomen dat men deelneemt aan een onderzoek, en dat er niets met de resultaten is gedaan. Het feit dat men nu vooral zelf ook aan zet is, past nog niet geheel in de cultuur van het onderwijs. Ook de rol van Loyalis wordt in twijfel getrokken. Verder bestaat er in het VO ook niet echt een cultuur waarin medewerkers iets ‘moeten’. De cao straalt dat bijvoorbeeld ook niet uit. Daarin staan heel erg de rechten centraal en niet de plichten van medewerkers. Dit vraagt dan ook om een cultuuromslag. Daarbij speelt ook dat de MR een geringe rol heeft gehad (of genomen). Vakbonden zijn niet goed in staat om de MR hierop te sturen. De geringe betrokkenheid van de MR in de uitvoeringsfase kan ook bewust gemaakt zijn: zowel door directies als MR’en is aangeven dat men het ook een taak van de directie vindt en niet van de personeelsvertegenwoordiging om deelname aan de enquête te communiceren en te stimuleren.
51
In één van de geïnterviewde scholen heeft de MR wel geprobeerd de medewerkers te stimuleren, maar de respons was ook in deze school laag.
5.6
Terugkoppelingsfase en vervolgtrajecten Terugkoppeling Vragenlijsten die via internet worden ingevuld komen direct bij Loyalis binnen en worden in een databestand opgeslagen. In een aantal gevallen wordt de vragenlijst ook als papieren versie ingevuld en ingestuurd. De gegevens van deze papieren vragenlijsten worden vervolgens alsnog ingevoerd in het databestand. De gegevens worden daarna geanalyseerd op zowel het niveau van individuen als op groepsniveau met de instelling als primaire eenheid. Terugkoppeling vindt plaats op een tweetal niveaus: op individueel en groepsniveau.
Terugkoppelingsfase en vervolgtraject op individueel niveau Brief Individuele medewerkers krijgen de uitslag van het vragenlijstonderzoek schriftelijk teruggekoppeld via een persoonlijke brief naar het huisadres met een toelichting op de score, zowel bij een positieve als een negatieve score. Tabel 5.1 Criteria voor uitnodiging werkbelevingsgesprek
Werkvermogenscore
Werkbelevingsscore
5.6.1
Slecht
Matig
Goed/uitstekend
Ongunstig
Uitnodiging gesprek
Uitnodiging gesprek
Uitnodiging gesprek
Gemiddeld
Uitnodiging gesprek
Uitnodiging gesprek
Geen gesprek
Gunstig
Uitnodiging gesprek
Uitnodiging gesprek
Geen gesprek
Uitnodiging werkbelevingsgesprek Bij een negatieve score (zie tabel 5.1) biedt Loyalis de medewerker een persoonlijk ‘werkbelevingsgesprek’ aan met een adviseur van Loyalis. Deelname hieraan is op vrijwillige basis en wordt niet meegedeeld aan de werkgever. Het gesprek heeft als doel om een mogelijk sluimerend probleem helder te krijgen en oplos-
52
singsrichtingen in kaart te brengen. Blijkt uit dit gesprek dat een vervolgtraject nodig is, dan zal Loyalis interventies adviseren om de inzetbaarheid van de medewerker te verhogen. Dit schriftelijke advies krijgt alleen de medewerker toegestuurd. Het is aan hem/haar om er verder actie op te ondernemen en zodanig te bespreken met zijn/haar leidinggevende. Respons De geïnterviewde adviseurs van Loyalis hebben een beperkt aantal gesprekken gevoerd met mensen uit het VO (5 tot 10 gesprekken per adviseur). De respons op de uitnodigingen was erg laag. Factoren die dit mogelijke beïnvloeden zijn volgens de consultants de mate van ‘veilige’ uitstraling van het project, het vertrouwen van de medewerkers in de adviseurs van Loyalis en de bereikbaarheid van de locatie en het tijdstip waarop het gesprek wordt uitgevoerd. Andere redenen die worden genoemd om niet op het aanbod in te gaan zijn: ‘er is toch niets aan te doen’, ‘al in traject met coach’, ‘zelf al oplossing gezocht’ of ‘geen behoefte aan gesprek’. Uit de interviews met een aantal medewerkers die op gesprek zijn geweest, komen eveneens een aantal mogelijke verklaringen naar boven waarom hun collega’s niet allemaal hebben deelgenomen aan het project: Loyalis is uitvoerder terwijl veel mensen daar aanvullende verzekeringen in de arbeidsongeschiktheidssfeer hebben lopen; angst voor verliezen van baan, om problemen aan te kaarten, privacy; reistijd/locatie van gesprek, je moet het mensen makkelijker maken; docenten worden overstelpt met enquêtes, daarom moet de attentiewaarde hoog zijn. Aankondiging via de schoolleiding in plaats van per mail en resultaat laten zien; de voorlichting kan beter, in alle fasen van het onderzoek, maar vooral ook over wat de directie met de resultaten gaat en kan doen, wat de adviseur voor iemand kan betekenen en de rol van Loyalis. Motieven voor deelname Uit de interviews met de medewerkers blijkt dat de motivatie om deel te nemen aan het gesprek voor velen voort kwam uit nieuwsgierigheid “je weet nooit of er iets uitkomt waar je wat aan hebt of waar je zelf nog niet aan hebt gedacht”. Daarnaast zocht een aantal medewerkers een klankbord of uitlaadklep. Het feit dat de adviseur een ‘buitenstaander’ is en daardoor wellicht een ‘frissere’ kijk heeft op zaken dan een coach die aan de school gelieerd is werd zeer gewaardeerd.
53
Gesprekken De adviseurs voeren de gesprekken met degenen die hiervoor in aanmerking komen en hierin geïnteresseerd zijn. Er is door de adviseurs in eerste instantie een afwachtende houding aangenomen bij de aanmeldingen voor gesprekken van medewerkers die hiervoor waren uitgenodigd. Vanwege de tegenvallende respons zijn in een later stadium van het pilotproject medewerkers met een lage of ongunstige score actiever benaderd. Deze actieve benadering leverde extra respons op. Scholen willen graag dat hun medewerkers gebruik maken van de gesprekken. Ze vragen zich wel af wat het nut is voor de medewerkers, als zo weinig mensen deelnemen aan de gesprekken. De scholen willen verder graag zelf aan de slag en vinden het doorgaans moeilijk dat het aan de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf wordt overgelaten om actie te ondernemen. De persoons- en werkkenmerken van de medewerkers die op gesprek zijn geweest zijn volgens de geïnterviewden divers. Daarnaast verschilde ook de problematiek sterk tussen medewerkers (privé, lichamelijke klachten, hart luchten over situatie op school, nieuwsgierig naar gesprek, etc.). Het zijn volgens de adviseurs in het algemeen mensen die niet verzuimen. De medewerkers blijken volgens de adviseurs doorgaans onvoldoende te zijn voorgelicht, ze hebben weinig verwachtingen van het gesprek en men bereidt zich ook niet echt voor op het gesprek. Uit de gesprekken met de medewerkers zelf komt naar voren dat de meeste bewust hebben deelgenomen aan het project omdat zij reeds problemen ondervonden. Voor een aantal van hen waren dit specifieke fysieke gezondheidsproblemen, terwijl anderen moeite hadden met het combineren van werk en privé verplichtingen of conflicten of problemen hadden op de werkplek. Een andere reden voor deelname die meerdere malen genoemd wordt was dat men een signaal aan schoolleiding of leidinggevende af wilde geven over organisatorische problemen op de school. De meeste van deze medewerkers waren zich er dus al van bewust dat hun werkvermogen niet optimaal was. Voor de meeste van hen was de negatieve uitslag dan ook geen verassing, al was deze voor sommigen, nu het ‘ineens op papier stond’, toch confronterend. De ontvangen brief met uitslag was over het algemeen helder en duidelijk. De meeste geïnterviewde medewerkers geven aan het gesprek ‘open’ te zijn ingegaan. Een enkeling had van te voren een aantal gesprekspunten voorbereid.
54
Dit is waarschijnlijk verklaarbaar doordat de meeste respondenten algemeen geen concrete verwachtingen hadden over wat het gesprek voor hen zou kunnen betekenen of wat de adviseurs voor hen zou kunnen doen. Gespreksleidraad Voor de adviseurs vormt de ingevulde vragenlijst, die ze voorafgaand aan het gesprek centraal opvragen, een zeer bruikbare leidraad voor het gesprek. Zowel de vragen ten aanzien van werkvermogen als werkbeleving. Wel komt het soms voor dat de functie en leeftijd op het verslag verkeerd staan genoteerd. Ook de indeling van het gespreksverslag verschilt nog wel eens tussen adviseurs. Deze indeling wordt vaak gehanteerd als indeling van het gesprek. Er bestaan geen specifieke wensen tot extra handvatten. In verband met het beperkte budget is de duur van het gesprek vaak (te) beperkt, hoewel de adviseurs hier verschillend mee omgaan. De structuur van het gesprek is bij alle geïnterviewde adviseurs gelijk. Adviezen De adviezen die men geeft zijn breed en kunnen uiteenlopen van het volgen van een assertiviteitstraining tot het bespreekbaar maken van het probleem met leidinggevende of bedrijfarts. Als medewerkers ziek zijn, geeft de adviseur aan dat men gebruik kan maken van de IPAP-regeling voor het verkrijgen van een subsidie voor interventies, of men geeft aan dat sommige interventies via de huisarts door de AWBZ worden betaald. Meer mogelijkheden hebben de adviseurs niet, tenzij de medewerker het probleem bespreekbaar maakt en de school de interventie betaald. Hier wordt echter niet op gestuurd door de geïnterviewde adviseurs. Zij hebben ook niet echt goed zicht op de financiële mogelijkheden die scholen hebben voor het bekostigen van de interventies. De projectleiders geven aan dat dit in de praktijk beter dient te worden gecommuniceerd, de scholen hebben hiervoor getekend en hebben ook de verantwoordelijkheid voor het faciliteren van interventies. Ook de VO-consultants zien hier meer mogelijkheden en de bereidheid bij scholen om te investeren. Niet voor iedere medewerker was er echter een concrete oplossing of advies aan te dragen in verband met specifieke (fysieke) problemen. De meerderheid van de geïnterviewde medewerkers heeft echter wel zeer concrete en bruikbare adviezen gekregen die ook grotendeels opgevolgd zijn. De adviezen waren zeer uiteenlopend, van het zaken bespreekbaar maken bij de schoolleiding tot het volgen van cursussen of veranderen van werkplek. Een deel van de mensen geeft aan het jammer te vinden dat er geen mogelijkheid is voor meer tijd of vervolggesprekken met de consultant, één gesprek blijkt namelijk vaak niet voldoende. Om
55
deze reden zijn een aantal van hen verder gaan kijken en hebben zelf een psycholoog of coach in de arm genomen. Vervolgtraject Door het ontbreken van vervolgcontacten, hebben de adviseurs van Loyalis in het algemeen vrijwel geen zicht in hoeverre de medewerkers de adviezen in de praktijk ook opvolgen en of dit succesvol verloopt en of hierover contact is geweest met de leidinggevende. Om diverse redenen nemen de adviseurs ook zelf geen contact op met de school. In de intentieverklaring is namelijk opgenomen dat dit niet is toegestaan tenzij hiervoor toestemming is verkregen van betrokkenen in verband met hun anonimiteit. Voor een deel van de medewerkers (met name in het geval van lichamelijke klachten) kunnen de adviseurs volgens eigen zeggen niet veel betekenen. De adviseurs maken een verslag van het gesprek en sturen dat binnen 2 tot 4 weken (hierin verschillen de adviseurs onderling) per post of mail naar de betrokkene. In het verslag wordt aangegeven dat men voor vragen kan bellen. Eén consultant heeft een aantal, positieve, telefoontjes ontvangen over het geslaagde traject. Het verslag van het gesprek wordt door de meeste geïnterviewde medewerkers als ‘keurig’ en ‘goed om het overzichtelijk op papier te hebben’ ervaren. Het is prettig om het op papier te hebben. Van de geïnterviewde medewerkers geeft een aantal aan nog een vervolgcontact te hebben gehad door middel van een telefonisch gesprek om de afloop/resultaten van de opvolging van de adviezen te bespreken. Een enkeling heeft een tweede gesprek gehad. Een groot deel van deze respondenten heeft op advies van de adviseur de problemen na afloop ook besproken met de schoolleiding. Over het algemeen is men tevreden over de reactie en actie daarop. Men voelt zich hierdoor serieus genomen. Beoordeling medewerkers Volgens de adviseurs reageren vrijwel alle medewerkers die op gesprek zijn geweest positief over het verloop. Ook de geïnterviewde medewerkers waren zeer tevreden over het gesprek, de gesprekken waren prettig en nuttig. Voor een aantal medewerkers was het feit dat zij een luisterend oor of klankbord geboden kregen en hun problemen konden doorspreken zeer waardevol. Op de school is een luisterend oor niet altijd aanwezig of men is bang niet serieus genomen te
56
worden. Het feit dat een buitenstaander met de medewerkers meedenkt, is als zeer waardevol ervaren. Voor een aantal medewerkers gaf de consultant net dat ‘duwtje in de rug’ dat nodig was om zaken op school bespreekbaar te maken of actie te ondernemen en voor zichzelf op te komen.
5.6.2
Terugkoppelingsfase en vervolgtraject op groepsniveau Groepsrapportage Op basis van alle individuele vragenlijstgegevens van medewerkers van een school, wordt door Loyalis een groepsrapportage opgesteld. Deze groepsrapportage wordt vanuit Loyalis eerst naar de VO-consultants toegestuurd ter controle. De betrokken contactpersonen van bestuur, directie of P&O vanuit de schoolinstelling ontvangen vervolgens deze rapportages tezamen met een uitnodiging van de VO-consultant om een mondelinge toelichting te komen geven. Werkgevers worden geacht de MR op de hoogte te stellen van de resultaten. Kwaliteit In de ogen van de VO-consultants is de kwaliteit van de groepsrapportage en het proces daaromheen nog niet helemaal optimaal. Vaak gaat er een lange tijd over heen voordat de groepsrapportage kan worden opgeleverd, waardoor de aandacht voor het project in de scholen soms wat is weggezakt. Scholen geven ook aan dat er soms te veel tijd zat tussen de uitvoering van het project en bespreking van de groepsrapportage, hierdoor was de duur van het hele traject vaak te lang. Dit komt met name doordat, conform de afspraak in de intentieverklaring, de groepsrapportages pas worden opgeleverd als individuele medewerkers ook op gesprek zijn geweest. Daarnaast staat er zeer veel informatie in het verslag die veel vragen beantwoordt, maar daarnaast ook weer veel vragen oproept bij de contactpersonen. Aangezien de VO-consultants de groepsrapportages niet zelf hebben opgesteld, zijn zij niet altijd in staat om deze vragen goed te beantwoorden. Met name gaat het hierbij om het interpreteren van cijfers en het geven van een toelichting op de benchmark (bijvoorbeeld de achtergrond van de benchmark). Maatwerk De adviezen die in de rapportage worden gegeven zijn volgens de consultants vrij algemeen van aard en vaak niet echt toegespitst op de specifieke resultaten. De projectorganisatie heeft op basis van de ervaringen al een aantal verbeterpunten met betrekking tot de rapportages op een rij gezet. Scholen geven aan dat zij graag een advies op maat ontvangen. Gewenst is een rapportage per locatie (indien de anonimiteit dit toelaat), naar leeftijdscategorie, man-vrouw-verdeling en functie. Vanuit Loyalis kan achteraf veelal ook aan deze wensen worden voldaan
57
hetgeen wel weer extra tijd vergt. Door deze aanpassingen ontstaat er wel een situatie dat er geen uniformiteit meer bestaat in de rapportages die uiteindelijk aan de scholen worden opgeleverd. Effecten Ondanks dat de kwaliteit van de groepsrapportages in eerste instantie niet altijd optimaal is, geven de consultants wel aan dat de rapportages in de praktijk zinvol zijn. Ze hebben met name een belangrijk effect op het op gang brengen van het bewustzijn om te investeren in het werkvermogen van medewerkers. De resultaten worden veelal ook herkend door de contactpersonen vanuit de scholen en zijn richtinggevend voor interventies. Scholen geven echter wel aan dat het voor hen vaak moeilijk is om te bedenken wat concrete acties zijn die ze op basis van de resultaten kunnen inzetten. Bovendien kan er vaak niet uitgesplitst worden naar bijvoorbeeld locaties, in verband met de groepsgroottes. Het is daarom vaak nodig om voor concrete acties ‘dieper te graven’ en verder te inventariseren wat nu precies het probleem is. Onderwerpen die vaak terugkomen als knelpunten op de scholen zijn de communicatie en wijze van leidinggeven. Voor de betrokken consultants zijn kleine schoolgemeenschappen, waar men dichter bij de werkvloer kan adviseren, meer bevredigend dan grote schoolgemeenschappen, die zelf met de resultaten aan de slag gaan. De consultants verwachten dat het ook wel afhankelijk van de MR is of er iets met de resultaten gaat gebeuren. De MR-leden zelf zien hier wel een taak voor hen weggelegd, met name om alert te blijven of er iets met de resultaten door de directies wordt gedaan. Aangezien in veel deelnemende scholen pas recentelijk de groepsrapportage is besproken, zijn er nog geen concrete grootschalige interventies uitgevoerd en kunnen dus ook nog geen onderbouwde uitspraken worden gedaan over de effectiviteit van het pilotproject op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
5.7
Instrumentarium Instrumenten Binnen het pilotproject stond een drietal instrumenten centraal: de projectvragenlijst, de werkbelevingsgesprekken en de groepsrapportages. Deze instrumenten zijn in bovenstaande paragrafen al zijdelings ter sprake gekomen. Hieronder wor-
58
den aanvullende opmerkingen uit de interviews over deze instrumenten verwoord. Projectvragenlijst De projectvragenlijst vormde het ‘startinstrument’ binnen het project. Zowel door de VO-consultants als de adviseurs van Loyalis wordt positieve waardering uitgesproken voor de kwaliteiten van het instrument. Het is zeer compact, omvat alle dimensies die spelen in het onderwijs en het vormt een prima leidraad voor het afnemen van het werkbelevingsgesprek. Grootschalige aanpassingen aan het instrument lijken dan ook niet noodzakelijk. Werkbelevingsgesprekken De medewerkers die aan een werkbelevingsgesprek hebben deelgenomen, zijn over het algemeen zeer tevreden over het verloop ervan. Dit blijkt zowel uit de interviews met de medewerkers zelf als de ervaringen van de adviseurs. Medewerkers waarderen het dat ze persoonlijke aandacht krijgen in een andere onafhankelijke omgeving, zonder dat de werkgever hierbij direct is betrokken. Het gaat veelal om medewerkers die (nog) niet verzuimen maar wel met sluimerende problemen te maken hebben waarvoor ze graag een oplossing willen hebben. Vaak komen deze problemen bij andere onderzoeken niet direct naar voren of zijn ze niet direct bespreekbaar met de leidinggevenden. De doelgroep die bereikt wordt, hoewel beperkt in opkomst, bestaat uit een goed te coachen groep. Ze hebben volgens de adviseurs vaak een goed zelfinzicht, zijn goed opgeleid en snel bewust van het probleem. Vaak zijn ze ook al zelf aan de slag gegaan. Door de uitgangspunten van de pilot is er geen contact met de school opgenomen door de consultants. Dit heeft als nadeel en risico dat de adviseurs een (te) eenzijdig en hierdoor mogelijk onvolledig beeld krijgen voorgeschoteld. Groepsrapportage Voor de school biedt de groepsrapportage, onder de voorwaarde van voldoende respons, een handvat om actie te ondernemen. Op groepsniveau zijn vooral de resultaten op het vlak van de werkbeleving en arbeidsomstandigheden interessant. De groepsrapportage over de resultaten op de WAI geven minder handvaten aan de VO-consultants voor advisering. De knelpunten die naar voren komen uit de groepsrapportage vereisen vaak wel nog een verdiepend vervolgonderzoek alvorens gerichte interventies kunnen worden voorgeschreven.
59
Cultuur Op de vraag of de bovenstaande instrumenten ook passen binnen de cultuur van het VO zijn de meningen verdeeld. In het VO bestaat er volgens de geïnterviewden momenteel nog niet een sterke cultuur waarbij de verantwoordelijkheid voor het werkvermogen en de persoonlijke ontwikkeling wordt neergelegd bij de medewerkers zelf. De zelfredzaamheid van medewerkers is nog niet in alle gevallen goed ontwikkeld. Ook de managementstijlen binnen scholen zijn nog te weinig gericht op het confronteren, een spiegel voorhouden, en prikkelen van medewerkers. Voor scholen die progressiever denken en al in een verder stadium zitten op het gebied van duurzaam inzetbaarheidsbeleid of leeftijdsbewust personeelsbeleid, sluit het instrument beter aan op de bestaande cultuur.
5.8
Aanpassingen projectuitvoering Verbetering procesuitvoering Aan alle geïnterviewde partijen is eveneens gevraagd welke aanpassingen in de procesuitvoering zij voor de toekomst wenselijk achten. Hieronder wordt hiervan een samenvatting weergegeven, onderverdeeld naar projectfase of gerelateerde zaken: Projectorganisatie Het verbeteren van de onderlinge communicatie en informatie-uitwisseling tussen de projectmedewerkers. Opstellen van een projectdraaiboek. Wervingsfase Vakbonden dienen Medezeggenschapsraden beter voor te lichten en te informeren over het belang van het project en het investeren in duurzame inzetbaarheid in het bijzonder. Verbetering van de voorlichting over het project op de scholen. Nadruk leggen in voorlichting op het structureel inbedden van de thematiek in jaarplannen. Werkbelevingsgesprek en vervolgactiviteiten Het laagdrempeliger maken om deel te nemen aan een werkbelevingsgesprek, bijvoorbeeld door de gesprekken op de schoollocatie of de directe omgeving te laten plaats vinden. Het actiever benaderen van medewerkers die zijn uitgenodigd. Het standaard inbouwen van een vervolggesprek bij medewerkers die op een werkbelevingsgesprek zijn geweest. Hierin zou bijvoorbeeld samen met de medewerker een plan kunnen worden opgesteld.
60
61
6
6.1
INTERNATIONALE EN INTERSECTORALE VERKENNING
Internationale literatuur Onderwijssector internationaal Op basis van de in paragraaf 2.4 beschreven zoekstrategie voor de internationale literatuur rond de WAI in het onderwijs, zijn uiteindelijk 12 buitenlandse studies gevonden. Het grootste deel hiervan is afkomstig uit Duitsland. Het overige deel komt uit Finland, China en Brazilië. Het gaat hier overwegend om wetenschappelijke, beschrijvende studies naar de samenhang tussen werkvermogen (WAIscores) enerzijds en diverse persoons- en werkgebonden factoren anderzijds. Daarnaast is een klein aantal (semi)wetenschappelijke publicaties gevonden over de effectiviteit van interventies op het werkvermogen. Naast Finland, waar de Work Ability Index door het FIOH is ontwikkeld en breedschalig geïmplementeerd, is de WAI ook in Duitsland in veel beroepen onderzocht, onder andere in de onderwijssector en bestaat er een landelijk opererend WAI-netwerk. Hasselhorn & Nübling (2006) concluderen op basis van grootschalig onderzoek dat ook voor de onderwijssector de WAI een geschikt instrument is om werkvermogen te meten. Determinanten Informatie over factoren binnen de onderwijssector die gerelateerd zijn aan de WAI score is relevant voor verdere beleidsontwikkeling op zowel sector- als schoolniveau. De gevonden determinantenstudies zijn veelal cross-sectioneel van aard. Dit houdt in dat zowel de mogelijke oorzaak (determinant) als het gevolg (de WAI-score) op hetzelfde moment gemeten worden. Hierbij kan dus theoretisch geen causaal verband vastgesteld worden. In enkele studies is er sprake van longitudinaal interventieonderzoek. Verder zijn in een aantal beschrijvende onderzoeken diverse beroepsgroepen met elkaar vergeleken. Tabel 6.1 geeft een overzicht van de resultaten van de internationale studies rond de WAI in het onderwijs. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen met de literatuurverwijzingen.
62
Tabel 6.1 Overzicht internationale literatuur WAI in het onderwijs Auteur/jaar
Populatie
Type onderzoek
Resultaten
Marqueze et al., 2008
Fase 1: 154 docenten aan een universiteit in Brazilië, fase 2: 60 docenten, gemiddelde leeftijd: 39,5 jaar.
Determinantenonderzoek
Er is een positief verband tussen tevredenheid met het werk en de WAI-score.
Interventieonderzoek
Het verlagen van het aantal docenten met een hoge administratieve werkdruk, het verlagen van het aantal werkuren buiten de klas en het verhogen van het aantal lesuren leidt tot een lichte toename van het werkvermogen van docenten
Järvelin & Louhevaara, 2007
44 docenten en leidinggevenden met een gemiddelde leeftijd van 50 jaar in Finland
Determinantenonderzoek
Docenten en leidinggevenden met een lage WAI-score ervaren meer burn-out en werkgerelateerde stress, gebruiken vaker medicijnen, hebben een slechtere werkmotivatie, zijn minder tevreden met de organisatie, scoren hoger op de Body Mass Index, hebben een hoger vetpercentage, zijn fysiek zwakker en herstellen gedurende de slaap minder goed van stress dan docenten en leidinggevenden met een hoge WAI-score
Seibt en Spitzer, 2007.
100 vrouwelijke docenten (gemiddelde leeftijd 44,6 jaar) en 60 vrouwen met een kantoorbaan (gemiddelde leeftijd 42,6 jaar) in Duitsland
Beschrijvend onderzoek
Leraressen hebben een gemiddeld lagere WAI-score dan vrouwen met een kantoorbaan.
Determinantenonderzoek
Gezondheidsgerelateerde factoren zijn de beste voorspellers van de WAI-score. Bij beide groepen hangt een lage WAI-score samen met fysieke risicofactoren. Een hoge WAI-score hangt samen met gunstige psychologische factoren.
Hasselhorn et al., 2007
8.391 werknemers, diverse beroepsgroepen
Database van WAI Netwerk in Duitland
Docenten op Hauptschule (vergelijkbaar met VMBO) en basisscholen scoren het slechtst op de WAI in vergelijking met diverse beroepsgroepen.
Wu et al., 2006b
Docenten van negen primary en secundary schools in China. Onderzoeksgroep en controlegroep
Interventieonderzoek
Gezondheidsvoorlichting over werkgerelateerde stress zorgt voor verbetering van de WAI-score van docenten.
63
Auteur/jaar
Populatie
Type onderzoek
Resultaten
Hasselhorn &
645 werknemers, waaronder 350 leraren (7 schooltypen) in Duitsland
Beschrijvend onderzoek
Leraren hebben een significant lagere gemiddelde WAI-score dan andere academische beroepen: artsen, predikanten en hogere (administratief) leidinggevenden. Het verschil wordt met name veroorzaakt door oudere leraren. Wat betreft het onderwijstype scoren docenten van Grund-, Haupt- en Realscholen vooral laag op de WAI.
Determinantenonderzoek
Factoren die negatief met de WAI-score samenhangen: arbeidsplaatsonzekerheid (bij leerkrachten in loondienst), emotionele belasting, werkprivéconflicten, rolconflicten.
Implementatie WAI
Consistente resultaten en het grote percentage verklaarde variantie geven aan dat de WAI een geschikt instrument is voor de arbeidsgezondheidszorg in het onderwijs.
Beschrijvend onderzoek
Gymnasiumdocenten scoren het hoogst op de WAI, docenten van de Mittelschule het laagst. Leraressen hebben vaker een laag werkvermogen dan leraren.
Determinantenonderzoek
Docenten met een hogere WAI-score besteden meer tijd aan schoolverantwoordelijkheden en minder tijd aan extra taken als nakijken en het voorbereiden en evalueren van lessen. Docenten met een lagere WAIscore zijn langer werkzaam in het beroep, rapporteren een minder gunstige verhouding tussen inspanningen en beloningen binnen hun werk, hebben meer fysieke en psychische klachten en hebben een zwakkere psychische gezondheid.
Beschrijvend onderzoek
Leraressen hebben een gemiddeld lagere WAI-score dan vrouwen met een kantoorbaan.
Determinantenonderzoek
De grootste risicofactor van een lagere WAI-score is het aantal aandoeningen. Positieve factoren zijn grotere mentale capaciteiten en fysieke conditie.
Nübling, 2006
Seibt et al., 2006
Seibt et al., 2005
436 basisschool-, 360 Mittelschule- en 278 gymnasiumdocenten in Duitsland (Sachsen) 13,8% man, gemiddelde leeftijd 47 jaar
100 vrouwelijke docenten (gemiddelde leeftijd 45 jaar) en 60 vrouwen met een kantoorbaan (gemiddelde leeftijd 43 jaar) in Duitsland
64
Auteur/jaar
Populatie
Type onderzoek
Resultaten
Freude et al., 2005
100 vrouwelijke docenten van middelbare scholen in Duitsland
Determinantenonderzoek
Factoren die een positieve invloed hebben op de WAI-score zijn een klein aantal fysieke en psychische klachten, een goede verhouding tussen inspanning en beloning binnen het werk en een laag burnoutrisico. Factoren die samenhangen met een laag werkvermogen zijn een groot aantal gezondheidsklachten, slechte conditie en een ongunstige taille-heupverhouding.
Jacobi & Seibt, 2004
443 werknemers in Duitsland, waaronder 120 leraren, 75% vrouw, gemiddelde leeftijd (v) 44 jaar en (m) 43 jaar
Beschrijvend onderzoek
Artsen en wetenschappelijk personeel scoren het hoogst op de WAI, gevolgd door kantoor- en medisch-technischpersoneel. Leraren hebben in vergelijking met de andere beroepsgroepen de laagste gemid. WAIscore.
Seibt et al, 2004
100 vrouwelijke docenten (gemiddelde leeftijd 45 jaar) en 60 vrouwen met een kantoorbaan (gemiddelde leeftijd 43 jaar) in Duitsland
Beschrijvend onderzoek
Leraressen hebben een gemiddeld lagere WAI-score dan vrouwen met een kantoorbaan.
Determinantenonderzoek
Met een lagere WAI-score hangen samen: meer klachten en uitputtingssymptomen, ongunstige verhouding tussen inspanning en beloning binnen het werk en hogere score op Body Mass Index. Positieve factoren zijn: grotere mentale capaciteiten, goede conditie en lagere vitale leeftijd (FAI). Vooral psychische klachten, aandoeningen aan de rug en risicofactoren voor hart- en vaatziekten hebben een negatieve invloed op de WAI-score.
Longitudinaal onderzoek
Bij de start hadden bijna alle leraren een uitstekend of goed werkvermogen, 11 jaar later had 25% slecht werkvermogen (en kwam uitstekend nauwelijks meer voor). De leraressen hadden bij aanvang een gemiddeld slechter werkvermogen, maar was het werkvermogen na 11 jaar veel minder gedaald.
Ilmarinen et al, 1997
818 werknemers in 1981 en 1992, waaronder 44 leraren en 39 leraressen (gemiddelde leeftijd in 1981 47 jaar)
65
Onderstaand worden de belangrijkste onderzoeksresultaten uit tabel 6.1 samengevat: leraren hebben gemiddeld een lager werkvermogen dan andere academische beroepen (artsen, predikanten, hoger administratief leidinggevend personeel, wetenschappelijk personeel, medisch-technisch personeel). Met name de daling met de leeftijd is opvallend ten opzichte van de andere beroepen; leraressen hebben een gemiddeld lagere WAI-score (dus minder werkvermogen) dan vrouwen met een kantoorbaan. Twee studies melden verschillen tussen sectoren in het onderwijs, waarbij gymnasiumdocenten hoger scoren op de WAI dan basisschooldocenten en docenten van andere typen middelbaar onderwijs. Tevens hebben leraressen vaker een laag werkvermogen dan leraren. Het werkvermogen van docenten hangt daarnaast samen met een aantal werkgebonden factoren: tevredenheid met het werk, meer tijdsbesteding aan verantwoordelijkheden binnen de school en minder aan extra lestaken (nakijken, voorbereiding en evaluatie van de lessen) gaan samen met hoger werkvermogen; er is een negatief verband tussen werkvermogen en burn-out, werkgerelateerde stress en emotionele belasting, lagere werkmotivatie, lagere tevredenheid met de organisatie, onzekerheid over de arbeidsplaats, werk-privéconflicten en rolconflicten, minder gunstige inspanningbeloning verhouding en langer werkzaam zijn in het onderwijs. De volgende relaties tussen werkvermogen en persoonsgebonden factoren zijn aangetoond: gunstige psychologische factoren, fysieke conditie en grotere mentale capaciteiten hangen samen met een hoge WAI-score; er is een negatief verband tussen werkvermogen en frequenter gebruik van medicijnen, hogere Body Mass Index, ongunstige taille-heupverhouding, hoger vetpercentage, zwakkere fysieke en psychische gesteldheid, minder herstelvermogen tijdens slaap, en een groot aantal gezondheidsklachten (met name psychische, rug en risicofactoren voor hart- en vaatziekten). In een grootschalig longitudinaal onderzoek in Finland, waarin de verandering in het werkvermogen over de tijd is gemeten, bleek dat leraren bij aanvang van het onderzoek bijna allemaal een uitstekend of goed werkvermogen hadden en dat 11 jaar later bij 25% een slecht werkvermogen werd gemeten. Leraressen daarentegen scoorden bij aanvang gemiddeld slechter, maar hun werkvermogen daalde minder snel dan bij hun mannelijke functiegenoten (8% had een slecht
66
werkvermogen aan het einde van de studie). De auteurs geven aan dat ook in psychisch zware beroepen als het onderwijs aanpassing van het werk aan de leeftijd van belang is. Interventies Interventieonderzoek, waarbij in de loop van de tijd gekeken wordt of bepaalde acties invloed hebben op het werkvermogen, is beperkt uitgevoerd. In totaal drie studies zijn gevonden, die een verbetering van het werkvermogen tot gevolg hadden: verlaging van administratieve werkdruk, verlagen van aantal werkuren buiten de klas en verhogen van aantal lesuren resulteerde in een verbeterd werkvermogen na twee jaar (Marqueze et al, 2008); wegnemen van bronnen van stress binnen de werkomgeving, zoals aanpassing van taken, creëren van flexibele werkroosters en aanpassen van werkomgeving, gezondheidsvoorlichting over werkgerelateerde stress en het verbeteren van vaardigheden voor het omgaan met werkstress (Wu et al, 2006a en 2006b) zorgen voor een significante verbetering van de WAI-scores na één jaar follow-up.
6.2
Work Ability Index in Nederland Stichting Blik op Werk In opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gaat Stichting Blik op Werk zich de komende jaren inzetten voor een brede implementatie van de WAI binnen Nederlandse bedrijven, organisaties, branches en sectoren. Uiteindelijk doel hiervan is om de ontwikkeling en implementatie van beleid voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers op de Nederlandse arbeidsmarkt te stimuleren. Stichting Blik op Werk zal hierbij operen als een onafhankelijk platform. De activiteiten waar Blik op Werk zich richt betreffen: het stimuleren van de implementatie van de WAI in Nederland; het beheren van de exclusieve rechten van de Nederlandse WAI-vragenlijst; het faciliteren van gebruikers van de WAI met ondersteunende informatie; het ontwikkelen van een nationale WAI-databank voor benchmarkdoeleinden; het starten van een lerend WAI-netwerk in Nederland met als doel ervaringen uit te wisselen en de toepassing van de WAI verder te ontwikkelen.
67
Sector bouwnijverheid als voorloper De bedrijfstak bouwnijverheid beschikt voor alle bouwvakkers over een voorzieningenpakket individugerichte preventiezorg. Op grond van verschillende cao's kunnen alle medewerkers op basis van vrijwilligheid gebruik maken van preventief onderzoek, advies en begeleiding Een belangrijk onderdeel van het cao-pakket preventiezorg is het Periodiek ArbeidsGezondheidskundig Onderzoek (PAGO), dat onder andere het werkvermogen middels de WAI meet. Binnen het PAGO wordt de Werkvermogen Index (WI genoemd binnen de sector) ingebed in de zogenaamde arbeidsongeschiktheidsindicator (AO), waarin ook andere factoren worden meegenomen die het risico op uitval aangeven. Iedere medewerker in de bouwnijverheid heeft eens in de paar jaar recht op deelname aan een PAGO. Voor bijna alle medewerkers geldt dat zij vanaf hun 16e jaar om de vier jaar gebruik kunnen maken van een PAGO en vanaf hun 40e jaar om de twee jaar.
Bij een arbeidsongeschiktheidsrisico van 38% of meer, die kan worden afgeleid van de arbeidsongeschiktheidsindicator, adviseert de bedrijfsarts de medewerker over een in te zetten loopbaantraject. De betaling hiervan is centraal geregeld door de cao-partners. Gegevens over de effectiviteit van deze trajecten zijn niet gepubliceerd, maar volgens CINOP (de uitvoerder van de trajecten) succesvol en kostenbesparend. De gegevens worden tevens gebruikt voor de Arbouw-monitor, die een beeld geeft van de ontwikkeling van de gezondheid en de werkbeleving van medewerkers door de jaren heen. Daarnaast worden PAGO-bedrijfsrapporten gemaakt, waarbij de gezondheid, werkvermogen en de werkbeleving van de medewerkers in een bedrijf geanonimiseerd in beeld worden gebracht. Pilotproject Primair onderwijs Het Vervangingsfonds voor het primair onderwijs wil het gebruik van de WAI stimuleren, met name voor personeelsleden die 45 jaar of ouder zijn. Daartoe loopt momenteel een proefproject waarbij in probleemregio’s 16.000 personen in deze leeftijdscategorie benaderd zijn om de WAI in te vullen. Medewerkers worden persoonlijk aangeschreven om de WAI digitaal in te vullen en, bij een slechte score op de WAI, uitgenodigd voor een persoonlijk gesprek met een adviseur. Ondersteuningstrajecten kunnen zelfstandig worden ingekocht, waarbij medewerkers maximaal 3.000 euro kunnen ontvangen. Op dit moment is de pilot nog in volle gang en zijn nog geen resultaten van dit traject gepubliceerd.
68
Zorgsector Een andere sector waar de WAI mogelijk een belangrijke rol gaat spelen in de stimulering van duurzaam inzetbaarheidsbeleid, is de zorgsector. In diverse zorgorganisaties wordt momenteel, in het algemeen op pilotbasis, de WAI ingezet. Recent is door AStri in opdracht van het CAOP een studie verricht naar de knelpunten en succesfactoren bij deze voorlopers in de zorgsector1. Helaas is er nog weinig te zeggen over de effectiviteit van de WAI in de zorg. Uit het onderzoek bleek wel dat het onderwerp duurzaam inzetbaarheidsbeleid naar verwachting van de zorgorganisaties de komende jaren steeds belangrijker gaat worden in verband met de toenemende vergrijzing en tekorten op de arbeidsmarkt. Daar waar de WAI wordt ingezet, gebeurt dit veelal in een breder kader van vroege onderkenning en preventie en van de ontwikkeling naar een goed en veelomvattend personeelsbeleid. De WAI wordt gezien als een instrument in een veranderings- en bewustwordingsproces, waarbij de verantwoordelijkheid voor vitaliteit en duurzame inzetbaarheid bij de medewerkers zelf en bij het directe management gelegd wordt. Draagvlak bij directie, leidinggevenden en medewerkers is hiertoe essentieel. Goede informatievoorziening, ondersteuning van de leidinggevende en een helder en snel vervolgtraject worden verder gezien als belangrijke randvoorwaarden. Andere voorbeelden binnen bedrijven Ook in het bedrijfsleven wordt de WAI met succes toegepast, bijvoorbeeld bij Philips, Siemens en KLM. Hieronder het voorbeeld zoals de WAI bij Philips wordt ingezet. Bij Philips is de WAI onderdeel van driejarig preventief medisch onderzoek, dat vrijwillig wordt aangeboden. Streven is na vijf werkdagen maatregelen te nemen, vooral mogelijk doordat op locatie dienstverleners werkzaam zijn (fysiotherapeut, ergonoom, etc.). Ook op groepsniveau worden op basis van de resultaten acties ondernomen. Het geheel wordt door het management ondersteund en gepromoot. Ook binnen Philips is het nog te vroeg om effecten op lange termijn na te gaan. Het is de bedoeling dat na drie jaar wordt geëvalueerd of het gehele traject geholpen heeft. Daarbij is het doel niet zozeer om ziekteverzuim te verlagen (dat is al laag), maar om vitaliteit van medewerkers te verbeteren.
1
Van der Weide, Willeke E., Bart C.H. de Zwart & Erica E.M. Maurits. Verkennend onderzoek naar toepassing van de WAI in de zorgsector. AStri, in opdracht van CAOP en Blik op Werk. Leiden: 2008.
69
Dienstverleners Naast Loyalis zijn er in Nederland momenteel meerdere dienstverleners die de WAI als instrument hebben opgenomen binnen hun dienstverleningspakket. Veelal is de WAI aangevuld met andere vragenlijstmodules met persoons-, gezondheids- en werkkenmerken. De meeste van deze dienstverleners bieden eveneens gestandaardiseerde vervolgtrajecten aan.
70
71
7
7.1
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
Inleiding Vraagstellingen In de voorgaande hoofdstukken zijn de resultaten beschreven van de verschillende activiteiten in het kader van het evaluatieonderzoek van het pilotproject ‘Werken aan werkvermogen’ in het voortgezet onderwijs. Centrale doelstelling van dit evaluatieproject was het signaleren van leermomenten uit de pilot die kunnen worden gebruikt voor bijstelling van de projectuitvoering in de toekomst. Om aan deze doelstelling te kunnen voldoen is een zestal onderzoeksvragen geformuleerd. In dit slothoofdstuk zullen de antwoorden op de zes onderzoeksvragen in afzonderlijke paragrafen worden beschreven.
7.2
Relaties tussen vragenlijstgegevens 1. Welke relaties kunnen worden gelegd tussen enerzijds de persoons- en werkkenmerken uit het vragenlijstonderzoek en anderzijds de resultaten op de werkvermogenscore en werkbelevingsscore en hun onderlinge samenhang? Samenhang In hoofdstuk 3 zijn de resultaten weergegeven van de secundaire analyses op het databestand van de projectvragenlijst. Van de persoonskenmerken blijken opleidingsniveau en gezinssituatie samen te hangen met zowel de werkvermogenals werkbelevingsscore. Leeftijd laat alleen een positieve samenhang zien met de werkbelevingsscore. Van de werkkenmerken blijken zowel functie, aantal dienstjaren bij de huidige werkgever als het gemiddeld aantal werkuren per week samen te hangen met zowel de werkvermogen- als werkbelevingsscore. De arbeidsomstandighedenschalen tonen vrijwel geen samenhang met beide scores. De werkbelevingsscore blijkt sterk positief samen te hangen met de werkvermogenscore. Medewerkers met een hoge sore op de ene schaal, hebben doorgaans ook een hoge score op de ander schaal en vice versa. Schaal werkbeleving De schaal werkbeleving in de projectvragenlijst bestaat uit drie dimensies: ‘mentale klachten’, ‘ervaren werkdruk’ en ‘werktevredenheid’. Secundaire analyses op het SGM-bestand laten zien dat de onderliggende vragen bij de drie dimensies een interne consistentie vertonen. De stelling ‘ik voel me vaak overbelast’ uit het
72
SGM-bestand zou eventueel kunnen worden toegevoegd aan de projectvragenlijst om de dimensie ‘ervaren werkdruk’, die nu slechts bestaat uit één vraag, betrouwbaarder te meten.
7.3
Succes- en faalfactoren project 2. Welke succes- en faalfactoren kunnen worden gesignaleerd ten aanzien van de implementatie en uitvoering van het project ‘Werken aan werkvermogen’? Op basis van de verschillende onderzoeksactiviteiten kunnen in dit slothoofdstuk de voornaamste succes- en faalfactoren worden samengevat, te beginnen bij de succesfactoren. Succesfactoren Ondanks het moeizame traject om scholen te laten deelnemen aan het project, is het in relatief korte tijd toch gelukt om 24 scholen met in totaal 5.245 medewerkers te laten deelnemen. Bij de scholen die deelnamen aan het project bestond veelal een groot draagvlak voor het project onder het management en de contactpersonen. De projectvragenlijst zoals is gehanteerd kent goede technische kwaliteiten in termen van betrouwbaarheid. Daarnaast blijkt uit het evaluatieonderzoek dat de vragenlijst gebruiksvriendelijk is en voor Loyalis-consultants een zeer compleet instrument vormt als input voor het werkbelevingsgesprek. Met de projectvragenlijst is inmiddels een databestand opgebouwd met vragenlijstgegevens van 2.128 medewerkers uit het VO dat in de toekomst als VO-benchmark kan worden gehanteerd. De tevredenheid onder medewerkers die hebben deelgenomen aan een werkbelevingsgesprek is groot. Duidelijk is geworden wat de oorzaken zijn van het verminderde werkvermogen en men is van mening goede adviezen te hebben gekregen. Ook oordeelt men positief over het gespreksverslag. Op basis van het evaluatieonderzoek kan worden afgeleid dat met name medewerkers met sluimerende klachten (nog zonder verzuim) deelnemen aan de gesprekken. Dit zijn dus personen die nog niet als risicogroep in beeld zijn bij de school. Hierdoor heeft het project een duidelijk toegevoegde waarde naast
73
de bestaande instrumenten in het VO en mogelijk tevens een preventief effect op uitval. De groepsrapportages hebben een belangrijk effect bij het op gang brengen van het bewustzijn van het schoolmanagement om verder te investeren in de medewerkers en zijn richtinggevend voor interventies. Faalfactoren De samenwerking en informatie-uitwisseling tussen de verschillende actoren in de projectorganisatie is niet altijd goed verlopen. Dit mede als gevolg van het feit dat taken verdeeld zijn tussen verschillende projectorganisaties. Het hanteren van de naam Loyalis als uitvoerende partij is geen gelukkige keuze geweest gelet op de rol die deze organisatie ook speelt ten aanzien van verzekeringen voor medewerkers. Hierdoor is Loyalis niet door alle medewerkers ook als een onafhankelijke partij gezien, hetgeen de respons vermoedelijk deels heeft beïnvloed. Het kostte relatief veel energie om scholen te interesseren voor deelname aan het project. De besluitvorming op scholen verloopt over het algemeen traag en veelal paste het project niet in het lopende jaarplan. De MR is op veel scholen nog niet optimaal ontwikkeld, waardoor dit orgaan ook veelal geen stimulerende rol kan spelen richting medewerkers voor deelname aan het project. De informatievoorziening aan medewerkers is op veel scholen niet optimaal verlopen. Er bestond grote variatie in de aanpak van de scholen hieromtrent. Relatief veel medewerkers geven aan vooraf niet goed te zijn geïnformeerd over de vervolgprocedure bij een ongunstige score en de terugkoppeling van de resultaten op groepsniveau. De respons op het vragenlijstonderzoek was laag (41%) alsmede de deelname aan de werkbelevingsgesprekken (11% van de uitgenodigde medewerkers). De beschikbare tijd voor consulenten voor het afnemen van het werkbelevingsgesprek en opstellen van het verslag is relatief kort. Daarnaast vindt er ook geen vervolggesprek plaats waardoor het zicht op het vervolgtraject ontbreekt.
74
De wensen van scholen omtrent de inhoud van de groepsrapportage lopen sterk uiteen. De standaard groepsrapportage voldoet hierdoor niet in alle gevallen aan de verwachtingen. Daarnaast hebben VO-consultants soms moeite om specifieke vragen over de groepsrapportage te beantwoorden, aangezien zij deze niet zelf hebben opgesteld. Op basis van de groepsrapportage alleen is het in de praktijk lastig om concrete adviezen en interventies voor te stellen. Hiervoor dient eerst een verdiepingsslag te worden gemaakt. De tijd tussen start van het project binnen een school en oplevering van de groepsrapportage is vaak te groot. Door deze lange doorlooptijd is de aandacht binnen de scholen voor het project soms deels weggezakt. Er bestaat binnen veel VO-instellingen nog niet een sterke cultuur gericht op een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers voor duurzame inzetbaarheid.
7.4
Cultuur 3. Sluiten de gehanteerde instrumenten in het pilotproject aan bij de cultuur van scholen in het VO? De tegenvallende respons van zowel scholen als medewerkers aan het pilotproject doet vermoeden dat de gehanteerde instrumenten momenteel nog niet op een brede acceptatie binnen het VO kunnen rekenen. Hieruit zou al gemakkelijk kunnen worden afgeleid dat de instrumenten niet passen binnen de cultuur van het VO. Echter, deze cultuur wordt ook mede bepaald door het veranderende tijdsbeeld waarin medewerkers in alle sectoren zich momenteel bevinden. Jarenlang hebben sectoren een collectief beleid gevoerd waarbij de focus was gericht op het ontzien van medewerkers met problemen. Hiervoor werden collectieve ‘ontziemaatregelen’ geformuleerd, waarbij oudere medewerkers bijvoorbeeld recht hadden op extra vrije dagen, vrijstellingen voor overwerk en ploegendienst, extra medische keuringen etc. Ook in het onderwijs is deze trend gevolgd, bijvoorbeeld door de invoering van de bapo-regeling die oudere onderwijsmedewerkers het recht geeft op een urenreductie vanaf een bepaalde leeftijd. Inmiddels zijn dit in veel sectoren ‘verworven rechten’ geworden die onderdeel uitmaken van het arbeidsvoorwaardenpakket en als zodanig worden gekoesterd.
75
Als gevolg van de vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt vindt er de laatste jaren een (voorzichtige) cultuuromslag plaats in veel sectoren en onderliggende bedrijven en organisaties. Niet langer staat het ‘ontzien’ centraal, maar het ‘ontwikkelen’ of het werken aan de ‘employability’. Het gaat hierbij niet meer om collectieve maatregelen op cao-niveau, maar maatwerk op individueel niveau binnen organisaties, waarbij meer dan ooit rekening wordt gehouden met individuele verschillen in wensen, behoeften en capaciteiten. De preventie van een achteruitgang in de inzetbaarheid is hierbij tot algemeen doel verheven. De medewerker is daarbij deels zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling. Deze cultuuromslag kent zijn gestalte in beleidstyperingen als ‘leeftijdsbewust beleid, ‘levensfasebewust beleid’, ‘employability beleid’, ‘duurzaam inzetbaarheidsbeleid’ etc. Het begrip werkvermogen en het instrument WAI passen goed binnen dit nieuwe kader. Ze spelen in op de individuele inzetbaarheid van medewerkers en de eigen verantwoordelijkheid. In dat kader kan het project ‘Werken aan werkvermogen’ dan ook worden gezien als een product van dit ‘nieuwe denken’ over de inzetbaarheid van medewerkers. Het VO zal net als andere sectoren niet ontkomen aan deze cultuuromslag. Een omslag die ook noodzakelijk is om een antwoord te kunnen bieden op de groeiende arbeidsmarktproblemen binnen het onderwijs. Feit is dat op dit moment veel scholen nog maar aan het begin staan van deze omslag. Het project kan het bewustzijn van scholen en hun medewerkers voor het nieuwe beleid stimuleren en hiermee het omslagproces versnellen. Hierbij is het van belang om bij de voorlichting over het project ook duidelijk dit bredere kader waarbinnen het project kan worden gezien onder de aandacht te brengen.
7.5
Ervaringen WAI 4. Welke ervaringen zijn in Nederland in andere sectoren opgedaan met de WAI en welke ervaringen zijn in het buitenland binnen het onderwijs opgedaan? Welke lessen kunnen hiervan worden geleerd voor het project? Buitenland Het evaluatieonderzoek laat zien dat ook in het buitenland de WAI wordt ingezet onder medewerkers in het onderwijs, zoals is beschreven in hoofdstuk 6. De publicaties die hierover te vinden zijn betreffen voornamelijk de resultaten van beschrijvende studies of determinantenonderzoek. De uitkomsten hiervan vertonen grote overeenkomsten met de resultaten zoals gerapporteerd in het pilotproject (hoofdstuk 3). Bij voortzetting van het project verdient het dan ook de aanbeveling om contacten met het buitenland aan te gaan, in het bijzonder met het WAI-
76
netwerk in Duitsland, om onderlinge ervaringen over het project en interventies uit te wisselen. Nationaal De nationale verkenning laat zien dat onder de regie van Blik op Werk de WAI inmiddels een snelle ontwikkeling doormaakt in Nederland binnen sectoren, bedrijven, organisaties en dienstverleners. Veel van deze projecten bevinden zich evenals in het VO in een pilotfase. Belangrijke leerpunten uit deze projecten zijn het belang van communicatie, draagvlak vanuit bestuur/directie en direct leidinggevenden en de inbedding binnen een breder kader van duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Naast het VO vindt ook een grootschalig project plaats in het PO en bestaat ook in andere onderwijssectoren belangstelling voor vergelijkbare toepassing van de WAI. Het verdient aanbeveling om als VO-raad een lerend netwerk rond dit thema te organiseren met de overige onderwijssectoren. Hierbij kan informatie over een succesvolle projectuitvoering worden uitgewisseld. Mogelijk kan Blik op Werk hierbij een faciliterende rol vervullen.
7.6
Aanbevelingen 5. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het project die bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen? Aanbevelingen Op basis van de informatie uit de vorige paragrafen, kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan ten aanzien van de projectuitvoering van het project ‘Werken aan werkvermogen’ in de toekomst: 1.
De onderlinge afstemming en informatie-uitwisseling binnen de bestaande organisatiestructuur dient te worden verbeterd. Het opstellen van een algemeen projectdraaiboek waarin alle taken en verantwoordelijkheden zijn opgenomen, alsmede alle instrumenten en protocollen, kan hiertoe bijdragen. Dit (digitale) draaiboek dient periodiek te worden aangepast aan nieuwe projectontwikkelingen.
2.
Bij een voortzetting van het project dient goed te worden overwogen onder welke ‘vlag’ dit zal gebeuren. Op basis van de resultaten lijkt het meer voor de hand te liggen om dit te doen onder de vlag van ‘Arbo-VO’ dan ‘Loyalis’.
77
3.
Het verdient aanbeveling om vanuit het project werknemersverenigingen aan te sporen om de medezeggenschapsraden op de VO-scholen voor te lichten over het belang van investeren in het eigen werkvermogen en de mogelijkheden die het project hiervoor biedt. Dit mede in het licht van de bredere maatschappelijke en organisatorische beleidsontwikkelingen rond duurzame inzetbaarheid.
4.
De wijze waarop de voorlichting over het project plaats vindt aan medewerkers is voor verbetering vatbaar. Dit is noodzakelijk om de respons te verhogen. Op de eerste plaats kan meer gebruik worden gemaakt van good practices van individuele medewerkers die hebben deelgenomen aan een werkbelevingsgesprek. Medewerkers kunnen zich hier veelal nu nog niets bij voorstellen. Daarnaast is het denkbaar om de mondelinge voorlichting niet alleen te laten uitvoeren door een VO-consultant, maar ook door een adviseur van Loyalis die ervaring heeft met de gesprekken. Een eerste experiment hiermee laat goede resultaten zien in de respons. Daarnaast dient het project te worden gepresenteerd als onderdeel van een bredere cultuuromslag naar duurzaam inzetbaarheidsbeleid waarbij de individuele verantwoordelijkheid van medewerkers voor de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid centraal staat.
5.
Om de respons op de werkbelevingsgesprekken te verhogen, dient te worden geëxperimenteerd met alternatieve tijdstippen en locaties voor het gesprek. Tevens dienen medewerkers die geen gehoor geven aan de uitnodiging voor een gesprek, actiever te worden benaderd dan nu het geval is. Hierbij kan worden gedacht aan het bellen in de avonduren of het benaderen via e-mail van personen die slecht telefonisch bereikbaar zijn.
6.
Voor de kwaliteit en effectiviteit van de trajecten is het wenselijk om adviseurs van Loyalis de mogelijkheid te geven voor het inplannen van een vervolggesprek enkele weken na het eerste gesprek. Op deze wijze ontstaat meer zicht op het verloop van het vervolgtraject en kan hieraan ook sturing worden gegeven.
7.
Het verdient aanbeveling om de groepsrapportage kritisch te herzien, mede op basis van de wensen tot bijstelling die zijn geuit bij de schoolinstellingen die hebben deelgenomen aan de pilot. De groepsrapportage dient ook te zijn voorzien van een ‘handleiding’ voor de VO-consulenten die de rapportage moeten presenteren op de scholen.
8.
Er dient te worden gestreefd om de doorlooptijd van het project binnen scholen zo kort mogelijk te houden.
78
9.
Bij de voorlichting aan scholen in de wervingsfase dient niet het instrumentarium centraal te staan, maar hoe te komen tot en duurzaam inzetbaarheidsbeleid, waarbij een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en medewerkers centraal staat. Het instrumentarium is hiervoor slechts een middel en geen doel op zich.
10. Gelet op de vergelijkbare activiteiten rond werkvermogen in andere onderwijssectoren, verdient het aanbeveling om met deze partijen een lerend netwerk op te starten. Daarnaast kan tevens worden geleerd van een aantal buitenlandse initiatieven rond dit onderwerp binnen het onderwijs.
7.7
Toekomstig effectiviteitsonderzoek 6. Op welke wijze kan in de toekomst de effectiviteit van het project worden onderzocht? Effectonderzoek Dit evaluatieonderzoek heeft zich beperkt tot een procesevaluatie. Een effectevaluatie was gelet op de huidige stand van het project en de fase waarin veel scholen zich nu bevonden methodologisch niet haalbaar. Gelet op de omvang van het project en de mogelijke voortzetting ervan na afronding van de pilotfase, verdient het de aanbeveling om in de toekomst wel een dergelijk effectevaluatieonderzoek uit te voeren. Centrale vraag hierbij is in hoeverre het project een preventief effect heeft op ziekteverzuim en uitval. De informatie uit een dergelijk onderzoek is vanuit verschillende gezichtspunten van belang. Op de eerste plaats word door dit type onderzoek meer zicht verkregen op de effectiviteit van verschillende interventies. Op de tweede plaats hebben de resultaten (bij een positieve uitkomst) een grote PR-waarde voor het project en kunnen zij dienen als belangrijke prikkel voor scholen om ook mee te doen. Dit zal zeker het geval zijn indien de financiële kosten versus de baten in kaart kunnen worden gebracht. Onderzoeksdesign Om betrouwbare uitspraken te kunnen doen over de effectiviteit van het project ‘Werken aan werkvermogen’ dient een adequaat onderzoeksdesign te worden opgetuigd dat voldoet aan een aantal basale randvoorwaarden voor effectiviteitsonderzoek. In bijlage 3 wordt hiervoor een eerste aanzet gegeven.
79
BIJLAGE 1: SECUNDAIRE ANALYSE OP SGM-BESTAND
SGM-bestand In de projectvragenlijst worden drie dimensies onderscheiden die gezamenlijk het begrip werkbeleving meten. De vragen die onderliggend zijn aan deze drie dimensies zijn afkomstig uit de Schoolgezondheidmeter Onderwijzend Personeel 2007 (SGM). Om na te gaan of de dimensies die in de projectvragenlijst zijn gebruikt ter indicatie van het begrip werkbeleving intern consistent zijn, zijn aanvullende analyses verricht op het referentiebestand dat voortkomt uit de SGM 2007. Eerst wordt de berekening voor het begrip werkbeleving zoals dit is gehanteerd in het pilot onderzoek ‘Werken aan werkvermogen’ beschreven. Deze berekening is het uitgangspunt van onderstaande analyses. Vervolgens is aan de hand van een factoranalyse nagegaan of de dimensies zoals ze in het pilotproject worden onderscheiden ook als zodanig door factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse worden onderscheiden. Daarnaast zijn de afkappunten voor ongunstige, gemiddelde en gunstige werkbelevingsscores bepaald op basis van percentielen. Berekening van het begrip werkbeleving in het pilotproject In de projectvragenlijst is het begrip werkbeleving gemeten aan de hand van drie dimensies van werkvermogen. Twee van deze dimensies zijn opgebouwd uit meerdere items. Deze items kunnen worden samengevat in schalen (door de antwoorden van de respondent op alle items binnen een dimensie op te tellen) waardoor iedere respondent voor iedere dimensie een enkele score krijgt. De eerste dimensie wordt gemeten aan de hand van de schaal ‘mentale klachten’ waarin 9 items zijn opgenomen. Items in deze schaal zijn onder andere ‘het recentelijk ervaren moeilijk in te slaap te komen’, ‘snel geïrriteerd zijn’ en ‘moeilijk kunnen ontspannen’. De antwoordcategorieën voor deze items lopen van 1 ‘zeer vaak’ naar 4 ‘zelden of nooit’. De tweede dimensie is ‘ervaren werkdruk’ wat gemeten wordt aan de hand één vraag ‘in welke mate voelt u zich de laatste tijd door uw werk belast’. Bij deze vraag horen vijf antwoordcategorieën lopend van 1 ‘als het zo doorgaat knap ik zeker af’ tot 5 ‘ik kan het werk zeer goed aan’. De derde en laatste dimensie die onderscheiden wordt is de schaal ‘werktevredenheid’. Dit begrip wordt gemeten aan de hand van een vijftal vragen zoals, ‘ik ben trots op het werk wat ik doe’ en ‘ik ga met plezier naar mijn werk’. Wederom kunnen respondenten antwoorden op een vijfpuntsschaal lopend van 1 ‘helemaal mee oneens’ tot 5 ‘helemaal mee eens’.
80
Om van deze drie aparte dimensies uiteindelijk één werkbelevingsscore te kunnen berekenen zijn voor iedere dimensie van werkbeleving eerst de z-scores berekend welke vervolgens worden opgeteld en gemiddeld. Deze gemiddelde zscore is daarmee de werkbelevingsscore. Hier geldt, hoe hoger de score des te beter de werkbeleving. Omdat de hier gepresenteerde gegevens betrekking hebben op de gehele steekproef en geen afzonderlijke resultaten per schoolinstelling worden weergegeven zijn de z-scores berekend op basis van het totale bestand en niet per schoolinstelling afzonderlijk. Factor- en betrouwbaarheidsanalyse Uit het SGM referentiebestand zijn alle items geselecteerd die overeenkomen met de aan werkbelasting onderliggende items uit de projectvragenlijst. Vervolgens is over al deze items gezamenlijk een factoranalyse uitgevoerd, zodat een eerste indicatie kan worden verkregen of verschillende items naar de zelfde onderliggende factor (dimensie) verwijzen. Uit de factoranalyse blijkt dat aan alle items gezamenlijk twee factoren ten grondslag liggen die overeenkomen met de dimensies ‘mentale klachten’ en ‘werktevredenheid’. Het item ‘ervaren werkdruk’ laadt goed (0,693) op de factor ‘mentale klachten’. Op basis van theoretische gronden is echter besloten om dit item als een aparte dimensie mee te nemen en wordt daarom verder niet meer in onderstaande analyses meegenomen. Vervolgens is een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd waarbij de maat ‘Cronbach’s alpha’ de interne consistentie van een schaal (dimensie) weergeeft. Als vuistregel wordt veelal gesteld dat een waarde >0,70 aangeeft dat de schaal betrouwbaar is en daarmee dat de items naar hetzelfde onderliggende begrip verwijzen. De alpha’s voor beide schalen zijn hoog. De alpha voor de schaal ‘mentale klachten’ is 0,89 en de alpha voor de schaal ‘werktevredenheid’ is 0,79. Dit betekent dat de schalen kunnen worden gebruikt in verdere analyses. Bij nadere bestudering van de SGM-vragenlijst blijkt dat er nog een tweede vraag in de vorm van een stelling is die ‘ervaren werkdruk’ meet en die stelling luidt ‘ik voel me vaak overbelast’. Wanneer deze samen met de werkdrukvraag uit de pilot wordt samengevoegd in een betrouwbaarheidsanalyse blijkt dat ook zij samen een betrouwbare schaal (alpha is 0,75) vormen en dus dat deze extra vraag toegevoegd zou kunnen worden aan de projectvragenlijst. In tabel B1.1 zijn de factorladingen van de afzonderlijke items weergegeven met daarnaast de alpha-waarden voor de schalen.
81
Tabel B1.1 Factorladingen en alpha waarden voor de schalen ‘mentale klachten’ en ‘werktevredenheid’ (n=4.412) Schalen/Item
Factorlading
Alpha
Factor 1 Factor 2 Mentale klachten Door werk moeilijk kunnen concentreren Door werk ’s avonds moeilijk in slaap komen Door werk moeite met ontspannen Door werk snel geïrriteerd zijn Door werk ’s morgens moe opstaand Door werk slecht andere mensen in omgeving kunnen verdragen Door werk nergens zin in hebben Door werk gevoel hebben dat het niet slechter kan gaan Door werk totaal op zijn aan het einde van de werkdag Werktevredenheid Als ik alles over mocht doen, zou ik beslist weer voor het onderwijs kiezen Ik ga met plezier naar mijn werk Ik ben trots op het werk dat ik doe Ik ben sterk gemotiveerd voor mijn werk Ik ben tevreden over mijn eigen functioneren
0,887 0,706 0,651 0,771 0,695 0,753 0,676 0,695 0,662 0,696 0,787 0,695 0,735 0,825 0,821 0,536
Bepaling afkappunten Om vervolgens één werkbelevingsscore voor iedere respondent te kunnen berekenen worden voor iedere dimensie de z-scores berekend. De reden voor het gebruik van z-scores is dat er tussen de drie schalen verschillen zijn in het aantal onderliggende items en aantallen antwoordcategorieën. Zoals eerder al is vermeld, worden de z-scores voor de afzonderlijke schalen vervolgens opgeteld en gemiddeld. Hier geldt, hoe hoger de score des te beter de werkbeleving. Om te bepalen welke werkbelevingsscores gunstig, gemiddeld en ongunstig zijn, worden afkappunten bepaald. Bij het tiende percentiel ligt het afkappunt voor ongunstige scores. Hierbij hoort een score lager dan -1,0886. Bij het 90e percentiel (0,8988) ligt het afkappunt voor de gemiddelde scores. De oorspronkelijk door Loyalis berekende scores wijken enigszins van deze cijfers af (-1,071 en 0,922). Deze afwijking is naar alle waarschijnlijkheid toe te schrijven aan het gebruik van verschillende berekeningssoftware en afronding van getallen.
82
83
BIJLAGE 2: INTERNATIONALE LITERATUUR WAI IN HET ONDERWIJS
Abstracts Seibt, R., D. Heduschka, D. Dutschke, S. Spitzer & K. Scheuch (2006). Wirkung arbeits- und gesundheitsbedingter Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit von Lehern. In: Löffler, M. & A. Winter (Eds.). Klinische Forschung Vernetzen (pp. 384-385). Leipzig: Jütte-Messedruck Leipzig GmbH. Seibt, R., D. Heduschka, J. Hardt & S. Spitzer (2006). Prädiktoren der Arbeitsfähigkeit für Lehrer. Gesundheitswesen 7, 490. Seibt, R., L. Lützkendorf, M. Thinschmidt & S. Mühlpfordt (2004). Risikofaktoren und Ressourcen der Arbeitsfähigkeit bei Lehrern und Bürofachkräften. Gesundheitswesen, 66, DOI: 10.1055/s-2004-833896. Artikelen Freude, G., R. Seibt, E. Pech & P. Ullsperger (2005). Assessment of work ability and vitality—a study of teachers of different age groups. International Congress Series 1280, 270-274. Hasselhorn, H. & M. Nübling (2006). Arbeitsfähigkeit bei Lehrern im Vergleich zu weiteren akademischen Berufsgruppen. Hannover: der Deutschen Gesellschaft für Arbeits- und Sozialmedizin. Ilmarinen, J., K. Tuomi & M. Klockars. Changes in the work ability of active employees over an 11-year period. Scand J Work Environ Health 1997; 23 suppl 1: 49-57. Jacobi, M. & R. Seibt (2004). Beurteilung der Arbeitsfähigkeit mittels Work Ability Index – eine Pilotstudie aus Dresden. Physio-Startseite, Arbeitsmedizin, 29. Järvelin, S. & V. Louhevaara. Predictors of perceived work ability in mentally demanding work. NES2007: Conference Ergonomics for a future. Lysekil, Zweden. Marqueze, E.C., G.P. Voltz, F.N.S. Borges & C.R.C. Moreno (2008). A 2-year follow-up study of work ability among college educators. Applied Ergonomics, 39, 640–645.
84
Seibt, R., L. Lützkendorf & M. Thinschmidt (2005). Risk factors and resources of work ability in teachers and office workers. International Congress Series 1280, 310–315. Seibt, R. & K. Scheuch (2006). Risikofaktoren und Ressourcen der Arbeitsfähigkeit von Gymnasiallehrerinnen. Symposium Medical Arbeitsmedizin 6, 2224. Seibt, R. & S. Spitzer (2007). Prädiktoren der Arbeitsfähigkeit bei vorwiegend psychisch belasteten Berufsgruppen. Arbeitsmed.Socialmed.Umweltmed. 42, 376-384. Wu, S., J. Li, M. Wang, Z. Wang & H. Li (2006a). Intervention on occupational stress among teachers in the middle schools in China. Stress and Health, 22, 329–336. Wu, S.Y., M.Z. Wang, J. Li & X.F. Zhang (2006b). Study of the intervention measures for the occupational stress to the teachers in the primary and secondary schools. Wei Sheng Yan Jiu, 35(2), 213-216.
85
BIJLAGE 3: ONDERZOEKSOPZET VOOR EFFECTEVALUATIE
Effectevaluatie Vanuit de VO-raad is aangegeven dat naast de reeds uitgevoerde procesevaluatie een effectevaluatie van het project ‘Werken aan werkvermogen’ wenselijk zou zijn. Met behulp van een effectevaluatie zou bijvoorbeeld kunnen worden nagegaan of het project bijdraagt aan de preventie van ziekteverzuim en voortijdige uitval. Op het moment van de uitvoering van de procesevaluatie is het nog niet mogelijk de effecten van het project vast te stellen doordat de periode waarin effecten kunnen worden verwacht nog te kort is en daarnaast de groepsomvang van schoolinstellingen en personen waarbij daadwerkelijk interventies zijn gepleegd te gering. In de toekomst zou een effectevaluatie wel uitgevoerd kunnen worden. Hieronder wordt beschreven hoe aan een effectevaluatie invulling gegeven zou kunnen worden en aan welke randvoorwaarden hierbij voldaan zou moeten worden. Opzet Een ideale effectevaluatie meet de stand van zaken op de effectvariabelen op twee of meer tijdstippen, voor (t1) en na (t2) de uitgevoerde interventie(s). Door de resultaten op de effectvariabelen op deze twee tijdstippen met elkaar te vergelijken wordt duidelijk of er een effect is van de interventie(s). Zowel de effectvariabelen als de interventie(s) dienen dus te kunnen worden geoperationaliseerd om ze uiteindelijk ook te kunnen evalueren. Operationaliseren effectvariabelen Voor het project werken aan werkvermogen kunnen meerdere concrete effectvariabelen worden geformuleerd, waar het wenselijk is dat de interventies hierop een gunstig effect hebben: werkvermogen; gezondheidsklachten; ziekteverzuim; arbeidsongeschiktheid; productiviteit.
86
Een of meerdere van deze effectvariabelen kunnen bij een effectevaluatie worden geselecteerd. Deze effectvariabelen dienen vervolgens te worden gemeten zowel op t1 als op t2. Dit kan op basis van een vragenlijstonderzoek onder medewerkers (deels zijn deze effectvariabelen al verwerkt in de WAI), of op basis van centrale schoolgegevens worden afgetapt. De individuele gegevens kunnen vervolgens op groepsniveau worden geanalyseerd en worden vergeleken tussen t1 en t2. Op deze wijze ontstaat een zogenaamde effectmaat (verschil tussen t1 en t2) Operationaliseren interventie(s) Om na te gaan welke interventies wel werken en welke interventies niet, dienen de interventies te worden geoperationaliseerd. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt in interventies op organisatieniveau (bijvoorbeeld collectieve aanpak van werkdruk) of interventies op individueel niveau (bijvoorbeeld individueel coachingstraject). De interventies op organisatieniveau kunnen in kaart worden gebracht door gesprekken te voeren met het management van de organisaties. De individuele interventies kunnen worden geïnventariseerd met behulp van vragenlijsten. Op basis hiervan kunnen organisaties worden onderscheiden naar soort interventies en daarnaast ook individuen. Zowel op het niveau van organisaties als individuen kunnen vervolgens gegevens worden geaggregeerd, waarbij de soort interventie de aggregatiefactor vormt. Op deze wijze kunnen de effecten van interventies met elkaar worden vergeleken, door te kijken bij welke interventie het sterkste effect op de effectmaat wordt bereikt. Bij voorkeur wordt eveneens gebruik gemaakt van een controlegroep waarbij zowel de voor als nameting vergelijkbaar plaatsvinden, maar de interventies ontbreken. Op deze wijze kan worden gecontroleerd voor de effecten van verstorende variabelen. Randvoorwaarden Randvoorwaarden voor een goede effectevaluatie zijn: vergelijkbare meetsituatie op t1 en t2; weinig uitval van deelnemers tussen t1 en t2; zicht op aard van de interventies; voldoende tijd tussen interventie en effectmeting op t2; omvangrijke groep respondenten; hoge respons; inzicht in mogelijk verstorende variabelen.
