EVALUATIE, BEOORDELING EN PRESTATIEVERLONING IN DE OVERHEIDSSECTOR ONTWERP ACHTERGRONDDOCUMENT – VERSIE AUGUSTUS 2012
I NLEIDING Systemen van beoordeling of evaluatie van werknemers zijn gemeengoed in het personeelsbeleid. Voor de organisatie moeten de regelingen beantwoorden aan essentiële vragen inzake HR beleid: Hoe zorgt een organisatie ervoor dat medewerkers worden ingezet volgens de doelstellingen van die organisatie? Hoe motiveert men personeelsleden? Wie wijst men andere verantwoordelijkheden toe of bekomt een andere functie-invulling? Omgekeerd weten werknemers ook graag waar ze staan. Doen ze hun werk goed? Wordt hun inzet geapprecieerd? Op welke wijze kunnen zich vervolmaken? Een antwoord geven op dit soort vragen, is zich uitspreken over de manier van werken van werknemers, de neergezette prestaties, de inzet en werkhouding. Systemen van functiegesprekken en evaluatie hebben de ambitie om dit alles in goede banen te leiden. Volgens de HR theorie vormen evaluatiesysteem een beoordelingsmechanisme en een ontwikkelingsproces voor zowel de werknemer zelf, het team als organisatie. Het geheel zou moeten bijdragen tot: de verbetering van de prestaties van werknemers; het verder ontwikkelen van de competenties van werknemers; de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Er zijn heel wat literatuur over de manier waarop organisaties best omgaan met hun personeel. Maar alle theoretische beschouwingen of modellen ten spijt, is het uiteindelijk de toets van de praktijk die doorslaggevend is in zaken zoals functiegesprekken, beoordeling en evaluaties. De praktijk laat zich 1
niet zomaar vastleggen in regeltjes en afspraken. Die praktijk moet wel overeenkomen met het doel dat men voor ogen heeft. Zo niet worden regelingen van beoordeling en evaluatie snel ervaren als nutteloos tijdverlies of als processen zonder meerwaarde.
2
E VALUATIES ZIJN ALGEM EEN INGEBURGERD Een enquête van STV (Stichting Technologie Vlaanderen – die afhangt van de SERV, Sociaal Economische Raad voor Vlaanderen) uit 2007 peilt naar de mate waarin beoordeling is functioneringsgesprekken gangbaar zijn. Daaruit blijkt het volgende (1): Ongeveer twee derde van de werknemers kent een systeem van formele beoordelings- en/of functioneringsgesprekken. Het onderscheid tussen werknemers naargelang geslacht, leeftijd, voltijds of deeltijds werkenden, blijkt op dit punt niet relevant te zijn. Wel worden verschillen vastgesteld naargelang de sector waarin men werkt, de grootte van de organisatie en het beroep of diploma van de werknemers. Overheid en non-profit zijn de absolute koplopers: driekwart van de werknemers in die sectoren kennen formele beoordelings- of functioneringsgesprekken. Dat komt omdat deze regelingen verplicht zijn opgelegd door de personeelsstatuten. Ongeveer zes op 10 werknemers zijn tevreden met het verloop van de gesprekken. Of omgekeerd: ruim vier op 10 vindt de beoordelings- en/of evaluatiegesprekken ‘zonde van de tijd en energie’. De reden voor deze (on)vrede zijn divers. In tegenstelling tot de algemene opvatting, maakt het werknemers weinig uit of het functioneren en evaluatie tijdens hetzelfde gesprek aanbod komt dan wel op het verschillend moment. Werknemers vinden het vooral belangrijk dat de gesprekken verder gaan dan louter een beoordeling van een prestaties. Ze verwachten ook concrete afspraken op het einde van het gesprek, vooral rond het verbeteren van de kwaliteit van hun werk en het verloop van hun loopbaan. Zowel leidinggevenden als werknemers bereidden zich graag voorop het gesprek, het verhoogt hun betrokkenheid. Beide zijn medeverantwoordelijk voor het succes van de gesprekken. Leidinggevenden en medewerkers moeten doel en werking van het systeem begrijpen. Daarnaast zijn ‘assertiviteit en empathie’ essentieel bij het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken. Meer dan een kwart van de werknemers kan rekenen op een systeem van indirecte prestatiebeloning na een beoordelingsgesprek. Werknemers met prestatiebeloning zouden positievere beoordelingsgesprek krijgen. Case studies in organisaties wijzen op de gevaren van minder goede gesprekken. Ze tasten het motiverend effect van zowel beoordeling als beloning aan. Inzake evaluatiesysteem staat of valt alles met de praktijk op het terrein. 3
Evaluaties moeten in de eerste plaats personeelsleden helpen om een job beter uitoefenen. Evaluaties voeren met als doel mensen te kunnen ontslaan, is een verkeerde vertrekbasis. Evaluaties moeten kunnen gebeuren in een opbouwende sfeer. Niet alleen de bekwaamheid van betrokkenen, maar ook de loopbaanontwikkeling, vorming en opleiding moeten aan bod kunnen komen. Naar aanleiding van evaluaties moet het mogelijk zijn klare afspraken te maken voor de toekomst, zodat die mee als de verte basis kunnen dienen voor latere evaluatiegesprekken. Het is ook logisch dat een devaluatie leidt tot klare eindconclusies. Systemen die uitmonden in een algemene bevindingen waren men uiteindelijk alle kanten mee uit kan, biedt geen voldoening. Na een evaluatie moeten personeelsleden weten waar ze aan toe zijn. Naast het formele proces van de evaluatie moeten leidinggevenden streven naar een cultuur waarbij informele feedback op de werkvloer altijd mogelijk is en dit in beide richtingen. Als er zich een probleem voordoet, is het niet echt productief om bijvoorbeeld een jaar te wachten vooraleer men daar over kan praten. Willen evaluatiesysteem slagen in zijn opzet om aan dan moet het tweerichtingsverkeer mogelijk maken. Het mag niet enkel ‘de baas’ zijn die het woord voert. Ook het personeelslid moet de kans hebben om feedback te geven aan leidinggevenden. Zo bijvoorbeeld kunnen werkomstandigheden of technische middelen een weerslag hebben op de manier waarop personeelsleden hun taak moeten uitoefenen. Niet enkel de prestaties of de output van het personeelslid zijn belangrijk, maar ook de werkomgeving en het werkproces. Leidinggevenden moeten er mee voor zorgen dat personeelsleden hun werk goed kunnen doen. In de wetenschappelijke literatuur kan men gemakkelijk een reeks elementen vinden die bijdragen tot het succes van een evaluatie regeling: Beide partijen moeten zich kunnen voorbereiden. Het beste is dat op de werkvloer een uniform systeem bestaat op welke manier evaluatie verlopen. Beide partijen moeten op voorhand weten wat aanbod zal/kan komen. Een standaard handleiding of leidraad kan hierbij helpen. In de praktijk worden door leidinggevenden veel fouten gemaakt tijdens het evalueren, waardoor personeelsleden zich eerder gedemotiveerd voldoen of het gevoel hebben dat ze niet eerlijk behandeld geweest zijn. Sommige leidinggevenden zijn te positief en hun manier van evalueren. Ze durven soms niet te zeggen waar het op staat, terwijl ze te4
gelijkertijd negatiever over iemand denken dan ze laten overkomen. In dat geval blijft het personeelslid natuurlijk in het ongewisse over de werkpunten waarmee het moet rekening houden. Soms gaat men mensen net dat iets slechter beoordelen om iemand te kunnen sociaal leren of omgekeerd iemand net iets positiever inschatten, om discussies te voorkomen. Evaluaties dienen te worden gestaafd. Leidinggevenden moeten negatieve kritiek kunnen onderbouwen. Zowel werknemers als leidinggevenden hebben belang bij vorming over het proces. Dit faciliteert de gesprekken, schept grotere betrokkenheid en bewustzijn, laat het proces minder bedreigend overkomen… Veel mensen hebben ook een probleem om met feedback om te gaan. Ook hiervoor kun je vorming volgen. We stellen ons ook de vraag of bij evaluaties van managers niet best wat sociale criteria worden ingebouwd. Een goede managers zou bijvoorbeeld borg moeten staan voor goede sociale verhoudingen.
5
P RESTATIEVERLONING De discussie over prestatieverloning heeft te maken met het loonbeleid dat een organisatie voert. Men gaat er vanuit dat de financiële incitant mensen ertoe aanzet beter te presteren. Onderzoek naar de loonstructuur in het bedrijfsleven door SD Worx leert dat voor arbeiders de anciënniteit de belangrijkst beloningsgrondslag vormt. 56% van de ondernemingen zou er gebruik van maken. Bij bedienden verschuift de aandacht naar prestaties (53% tegenover 38% anciënniteit) en voor kaderleden tellen ook competenties en marktpositie mee. Bij de directie weegt de marktpositie van de onderneming relatief zwaarder door (39%) dan bij kaderleden (35%). (2) Er zijn flinke verschillen naar gelang de sector in de opbouw van loonsystemen. Naar gelang de sector heeft prestatieverloning dan ook een verschillend gewicht.
Nog na te gaan: recentere gegevens beschikbaar? Er bestaan verschillende formules van prestatiebeloning. Het stelsel kan individueel of collectief georganiseerd zijn, direct of indirect worden toegekend, vast of variabel zijn:
6
Bij directe prestatiebeloning wordt de hoogte van de beloning buiten het personeelsbeleid om bepaald op grond van vaste, vooraf bepaalde normen, bijvoorbeeld bij stukloon en commissieloon. Bij indirecte prestatiebeloning is er wel een evaluatiemoment en zijn er één of meerdere tussenpersonen betrokken. Voorbeelden hiervan zijn individuele merit pay of competentiebeloning. De directe leidinggevende kent dan een beloning toe op basis van de uitgevoerde prestaties of verworven competenties. Bij individuele merit systemen kan het loon van een werknemer bepaald worden door drie factoren: het beschikbare budget, de evaluatiescore (die gebaseerd wordt op de prestaties en/of competenties) en de positie tegenover het midpoint. Collectieve systemen zijn winstdelingen (een directe vorm) en teambeloning (een indirecte variante). Uit een STV enquête in 2008 bleek dat op dat ogenblik 27% van de werknemers een beoordelings- of functioneringsgesprek een extra beloning kan krijgen voor zijn geleverde prestaties of verworven competenties. (3) Daarnaast zou haast 40% van de Vlaamse werknemers een beoordeling zo functioneringsgesprekken kennen zonder dat dit aanleiding kan geven tot een financiële beloning in de vorm van een loonsverhoging of een bonus. Grafiek - Aandeel werknemers met een indirecte beloning
39% Enkel bonus; 8%
27%
Enkel loonsverhoging; 10% Loonsverhoging en bonus; 9%
34% GEEN beoordelings- en/of functioneringsgesprek Beoordelings- en/of functiegesprek ZONDER extra beloning Beoordelings- en/of functiegesprek MET extra beloning
Volgens datzelfde onderzoek van SD Worx zou voor slechts 19% van de werknemers de individuele prestaties meetellen als beloningsgrondslag, terwijl liefst 62% van de werknemers zou vinden dat die prestaties inderdaad mogen afstralen op het loon. 7
Dat laatste is eenvoudig te verklaren. Het is algemeen bekend dat de individuele mens de neiging heeft zichzelf systematisch te overschatten. Onderzoek leert dat een grote meerderheid van de werknemers vindt dat hij zelf beter presteert of over meer capaciteiten beschikt dan zijn collega's. Het is een vorm van ‘eigenliefde’. De praktijk wijst uit dat het personeel ook sterk meewerkt aan de implementatie van systemen … tot het concreet wordt. Dan haken velen af en beginnen ze zich plots te realiseren dat de hele zaak voor hen misschien toch nadelig of confronterend kan uitdraaien. Syndicaal staan we principieel afwijzend tegenover individuele systemen van prestatiebeloning. Werknemers staan immers in 't algemeen eerder kritisch tegenover de manier waarop wordt omgesprongen met het beloningsbeleid. Dat blijkt alvast uit de ‘Engagement studie' die de UAMS (Universiteit Antwerpen) en Hay Groep in 2007, 2008 en 2009 hebben uitgevoerd (4): 26% van de Vlaamse werknemers vinden dat er loongerelateerde beslissingen worden genomen gebaseerd op favoritisme; 30% is van mening dat werknemers unfair behandeld worden met betrekking tot beloning; 38% van de respondenten vindt dat hun loon te laag is in vergelijking met collega's die een vergelijkbare functie uitoefenen in dezelfde organisatie (interne billijkheid); bijna de helft van de respondenten vindt dat hun loon te laag is in vergelijking met collega's met vergelijkbare functies in andere organisaties (externe billijkheid). Meestal is er niet alleen discussie over de principiële kant van de zaak en de opportuniteit van zo’n regelingen. Vaak is er ook heel wat discussie over de verhouding tussen het basisloon en de variabele beloning. Voornoemd STV onderzoek (p. 12) geeft aan dat als een te groot deel van het totale loon in het variabele deel wordt gestoken, dit onzekerheid schept bij de werknemers. Indien de bonus laag is, stimuleert deze het gedrag niet of nauwelijks. Er wordt aangenomen dat enkel variabele beloningen van minstens 5 à 6% van het jaarsalaris als iets extra (en dus motiverend) worden beschouwd. In de vakliteratuur bestaat er geen eensgezindheid over de effecten van prestatiebeloning. Sommigen stellen dat prestatiebeloning hooguit tot een tijdelijke gedragsverandering kan leiden maar niet op lange termijn werkt. Anderen beschouwen prestatiebeloning als een simpel en doeltreffend mechanisme om mensen blijvend te motiveren en in de juiste richting te sturen. 8
Nog anderen nemen een tussenpositie in. Zij beschouwen prestatiebeloning als een motief later naast anderen. Feedback over geleverde prestaties, sociale erkenning of aandacht zijn volgens hen (minstens) even belangrijk. Uit de STV enquête blijkt dat werknemers met prestatie en/of competentie beloning op het moment van de bevraging meer gemotiveerd zijn dan werknemers zonder prestatie en/of competentie beloning. Deze werknemers zouden ‘'s morgens meer zin hebben om aan het werk te gaan’, zouden enthousiaster zijn over hun baan en vinden dat ‘de tijd sneller voorbijvliegt’ als aan het werk zijn. Dit gaat dan weer niet op voor kaderleden. Ook zou het verband tussen prestatie en/of competentiebeloning en werkmotivatie statistisch vrij zwak zijn. Andere factoren zoals bijvoorbeeld de bedrijfscultuur, spelen net zo goed een rol. Daarenboven mag men niet spreken van een oorzakelijk verband. In de vakliteratuur en bij onderzoek over praktijkcases wordt meermaals gewaarschuwd voor mogelijke negatieve effecten van prestatiebeloning. Het systeem leidt tot een verhoogde werkdruk. Individuele prestatiebeloning kan ook destructief zijn voor de relatie met de leidinggevenden en collega's en bijgevolg moeilijk te combineren zijn met teamwerk. Pleitbezorgers van flexibele verloning beschouwen prestatiebeloning als de kers op de taart. Maar de taart moet in de eerste plaats goed gebakken zijn. We denken dat medewerkers in feite geen vragende partij zijn voor prestatiebeloning. Zij willen wel weten in welke richting men evolueert, welke perspectieven zij kunnen krijgen en of ze intern kunnen groeien. Opmerkelijk is dat de STV enquête besluit dat prestatiebeloning samengaat met betere beoordelings- en/of functioneringsgesprekken. Als we de situatie van beiden vergelijken, dan voldoende gesprekken van medewerkers met prestatiebeloning gemiddeld beter aan een reeks kwaliteitscriteria. Dit geldt zowel voor arbeiders, bedienden als kaderleden. Dit is een belangrijke vaststelling maar betekent lang niet dat het toekennen van prestatiebeloning aan de hand van een evaluatieproces in realiteit ook altijd eenvoudig en vlekkeloos verloopt. Zo vindt slechts 13% van de werknemers met prestatiebeloning zijn beoordelings- en/of functioneringsgesprekken de moeite waard; nog eens 21% heeft hierover geen mening. Van de werknemers met prestatiebeloning is 10% niet tevreden over de beoordelings- en functioneringsgesprekken; nog eens 15% heeft hierover geen mening. Tot slot signaleert 8% van de werknemers uit een systeem van prestatiebeloning dat het beoordelingsgesprek niet eerlijk verloopt en 12% weet het eigenlijk niet. Kortom evalueren is geen wiskunde. Een evaluatie is geen zwart-wit situatie. Vaak is de situatie eerder grijs. 9
De jongste jaren gaan meer stemmen op om in de arbeidsvoorwaarden van het overheidspersoneel meer flexibiliteit in te bouwen. 'De manier waarop het HR beleid kan worden aangepast aan veranderende externe en interne omstandigheden, bepaalt mee hoe wendbaar een organisatie is' , zo luidt de argumentatie. Een onderzoek door SD Worx over de beloning in de publieke sector, voert aan dat HR verantwoordelijken in de openbare sector de huidige personeelsregels als te rigide beschouwen; ze zouden belemmerend werken in een modern HR beleid. (4)
Hoe beoordeelt u de flexibiliteit van uw statuut inzake verloning en beloning? 30 25 20 15 10 5 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Bron: SD Worx Tegelijkertijd weten we uit onderzoek bij lokale besturen in Vlaanderen, dat deze overheden slechts een beperkte mate gebruik maken van de autonomie die zij in het kader van raamstatuten hebben gekregen. (5) Er is dus een duidelijke kloof tussen het algemeen discours dat men ophangt en het reële gebruik op basis van de bestaande personeelsystemen. De recente controverses over de bonusregelingen in de financiële sector en voor managers in ’t algemeen, duiden erop in welke mate de economische crisis van de afgelopen jaren een weerslag heeft op het ideeëngoed rond verloningsystemen. We denken nochtans dat we in de toekomst meer kunnen geconfronteerd worden met systeem van prestatiebeloning. De tijd dat je medewerkers als eenheidsworst kan behandelen is al lang voorbij, zo pleit SD Worx. Een innovatief beloningsbeleid in de openbare sector moet in die redenering de openbare sector toelaten zich te positioneren in de veranderende arbeidsmarkt. Diverse consultants pleiten in die richting. We zullen dus meer en meer met dit discours worden geconfronteerd. Redenen genoeg om onze ervaringen goed uit te wisselen en aan de hand daarvan onze posities en argumenten op punt te stellen.
10
O VERZICHT VAN DE BEST AANDE REGELINGEN IN DE OPENBARE SECTOR
F EDERALE
OVERHEID
H I ST O R I EK In de jaren 1960 zijn de regels over de beoordeling van het rijkspersoneel vastgelegd in het personeelsstatuut. Er is toen voorzien dat een tweejaarlijkse beoordeling verplicht is voor iedere rijksambtenaar, ongeacht zijn functie. Enkel de personeelsleden van het laagste niveau waren vrijgesteld van deze regeling, maar ze konden wel een ongunstige vermelding krijgen met negatieve gevolgen op een loopbaan. De beoordeling mondde uit in vier mogelijke conclusies: zeer goed, goed, onvoldoende of slecht. Ambtenaar met een gunstige beoordeling kregen voorrang voor de bevordering. Gaandeweg is de regeling in praktijk verwaterd. Het overgrote merendeel van het personeel kreeg de vermelding zeer goed. Naar aanleiding van de Copernicushervorming is het systeem van de evaluatie opgeschort. Er is geopteerd voor stelsel opgebouwd aan de hand van het concept van de ‘ontwikkelcirkel’. De bedoeling hierbij was dat men meer het accent zou leggen op de ontplooiing van de werknemer en de ontwikkeling van diens competenties. Het concept gaat er immers van uit dat als die worden versterkt, dit ook leidt tot betere prestaties. De ontwikkelingscirkel bestaat uit een reeks gesprekken tussen de leidinggevende en de medewerker. Bij die gelegenheid worden doelstellingen vastgelegd, opgevolgd en bijgestuurd. Zo’n cirkel duurt een of twee jaar. Men maakt hierbij een onderscheid tussen een functiegesprek, een planningsgesprek, functioneringsgesprekken en een evaluatiegesprek. Ter voorbereiding van een evaluatiegesprek moet het personeelslid een schriftelijke zelfevaluatie maken. Aan het einde van ontwikkelcirkel krijg je een verslag met punten waaraan aandacht moet worden besteed, eventuele ontwikkelingenbehoeften en loopbaanperspectieven. Zijn de prestaties ondermaats dan kan dit leiden tot een score onvoldoende. Het contractueel medewerker wordt na onvoldoende ontslagen. Voor statutairen volgt ontslag na de tweede onvoldoende. Uit bevragingen in 2006 en 2009 bij het personeel bleek, dat het systeem van ontwikkelingscirkels goed gekend is bij het personeel. Maar in slechts de helft van de situaties werden de ontwikkelcirkels ook effectief gebruikt. Een reeks diensten hebben ze niet of slechts gedeeltelijk ingevoerd. De betrokkenheid bij de ontwikkelcirkels bleek ook ondermaats, omdat de betrokken personeelsleden maar weinig verbeteringen zagen voortvloeien uit die processen. 11
Eind 2009 hadden in slechts 15 van de 45 organisaties meer dan 75% van de werknemers een evaluatiegesprek gehad binnen de lopende cyclus. Het werken met teamdoelstellingen was op dat ogenblik ook nog helemaal niet ingeburgerd binnen de federale overheid. Slechts vier op de 45 organisaties hadden voor 50% of meer teamdoelstellingen ingevoerd. Slechts 19 van de 45 organisaties slaagden erin om voor meer dan 75% van medewerkers prestatiedoelstellingen te voorzien.
A CT U E L E
SI T U AT I E
Rekening houdend met die onvolkomenheden heeft Staatssecretaris Bogaert beslist de reglementering te veranderen. Een ontwerp KB van 2012 voorziet dat alle federale personeelsleden een jaarlijkse beoordeling moeten krijgen. De evaluatie gebeurt op basis van een standaardformulier en wordt afgesloten met de mogelijke vermeldingen ‘uitstekend, voldoet aan de verwachtingen, te ontwikkelen, onvoldoende’. Er dient ook vermeld dat het Rekenhof in zijn opmerkingenboek van maart 2011 zich erg kritisch uitlaat over de toepassing van de evaluatie rekening van managers bij de federale overheid. Het Rekenhof stelde vast dat meerdere tussentijdse evaluatie niet werden uitgevoerd, dat vele evaluatie gebeuren zonder de verplichte tussenkomst van een extern bureau of tweede evaluator en daarbij meerdere evaluatiegesprek in de vereiste wettelijk tweetalige ambtenaren niet aanwezig was. De toegekende evaluaties werden niet altijd afdoend verantwoord: ofwel kwamen belangrijke doelstellingen niet aan bod, ofwel werden de doelstellingen in de evaluatie alleen maar omschreven zonder enige beoordeling of gebruik van eraan gerelateerde indicatoren. Het Rekenhof meldt tegelijk dat de centrale kwaliteitscontrole van de evaluaties die de FOD P&O sinds 2005 moet organiseren, nooit gerealiseerd is. Een uniforme en kwaliteitsvolle toepassing van het accountability principe rond hierdoor in het gedrang.
A D MI N I ST R AT I EV E
E N G E L D E LI J K E G EV O LG E N
De discussie over de gevolgen op de loopbaan en verloning van personeelsleden zal worden uitgeklaard in het najaar van 2012. Volgende aspecten staan hierbij onder meer ter discussie: Welk is de samenhang van de evaluatie met het verloop van de loopbaan. Men gaat ervan uit dat slechts een beperkt aantal personeelsleden de vermelding uitstekend kunnen bekomen en dat zij ook voorrang zouden krijgen bij bevordering. Tegelijk heeft de federale overheid de vaste bedoeling om daadwerkelijk afscheid nemen van personeelsleden die onvoldoende presteren.
12
Personeelsleden met de beoordeling ‘te ontwikkelen’ of ‘onvoldoende’ zouden de competentietoelage verliezen. Het gaat in dit geval om een vrij consistente financiële weerslag. Een beroepsmogelijkheid zou worden ingesteld voor zowel statutaire als contractuele personeelsleden die niet akkoord gaan met een beoordeling.
P R EST AT I E B E LO N I N G De federale overheid kent voor het overige geen systeem van prestatiebeloning. De ontwikkeling van de loopbaan is wel zo opgevat dat de overheid kan overgaan tot inkorting van de anciënniteitsvoorwaarden om een hogere functie toe te kennen. In dat geval bekomt betrokkene dus ook een hogere klasse op basis van het functieclassificatiesysteem. In het kader van de responsabilisering van de sociaal zekerheidsparastatalen voorziet de wetgeving (sinds jaar) in de mogelijkheid om een productiviteittoelage toe te kennen aan het personeel voor zover de instelling de doelstellingen als voorzien een beheerscontract bereikt. De nodige besluiten om in een ander meer concreet uitwerken er zijn evenwel nooit uitgevaardigd.
D EELSTATEN V LA A MS E
O V E RH EI D
Sinds jaar is een specifiek personeelsstatuut van toepassing op het personeel van de Vlaamse overheid. Centraal in de beoordeling van personeelsleden staat het concept PLOEG. PLOEG staat voor Plannen, Leiding geven & opvolgen, Evalueren en Gewaardeerd worden. Het is een jaarlijkse (management)cyclus met als doel prestaties te sturen voortdurend te verbeteren. Bij PLOEG kan de waardering voor het personeelslid blijken door het toekennen van een functionele links toelage (futo). De praktische afspraken hierover verschillen per entiteit. Naar aanleiding van de besparingen op de personeelsstatuten heeft de Vlaamse regering beslist (2012?) het systeem van de functioneringstoelage niet langer toe te kennen. De manier waarop die regeling in praktijk werd toegepast, was ook voorwerp van stevige syndicale kritiek omdat de regeling in tal van situaties oneigenlijk werd gebruikt (hanteren van beurtrollen in de toekenning van de toelage,…). Bij dit alles mag men niet uit het oog verliezen dat de loopbanen van het personeel bij de Vlaamse overheid zo zijn opgebouwd dat in functie van de prestaties van de betrokken medewerkers kan worden overgaan tot een vertraging of versnelling van de geldelijke loopbaan. Te bekijken in werkgroep: enkele modaliteiten toevoegen?.
13
De Vlaamse overheid doet met regelmatige tussenpozen een personeelspeiling waarbij de appreciatie van onderdelen van het personeelsbeleid wordt onderzocht. De resultaten hiervan met betrekking tot evaluatie zijn als volgt:
Ik word rechtvaardig geëvalueerd Personeel
12,49
Management
9,36
0%
29,37
46,35
24,41
20%
Niet akkoord Noch akkoord, noch niet akkoord Akkoord
58,53
40%
60%
80%
100%
Eerder niet akkoord Eerder akkoord Weet het niet
Bron: Ago, Personeelspeiling 2010 Binnen de groep van het personeel zijn er geen grote verschillen in appreciatie naar gelang het geslacht of de leeftijd van de betrokken personeelsleden. In het laagste niveau D loopt het aandeel personeelsleden dat akkoord is met de stelling dat men rechtvaardig wordt geëvalueerd op tot meer dan 55%. Deze cijfers zijn globaal overigens iets gunstiger dan het resultaat in eerdere peilingen (2006 en 2008). Op basis hiervan kan men dus stellen dat de regeling voor de overgrote meerderheid van het personeel correct wordt toegepast. Dat is des te meer van belang omdat de appreciatie quasi gelijk is over de niveaus heen. Let wel op: deze fraaie scores nemen niet weg dat men zich veel kritischer uitlaat over het eerlijk verloof van interne selecties van personeel. Er is dus een verschil tussen het evaluatiegebeuren op zich en de gevolgen die men er trekt op het niveau van het personeelsbeleid.
F R AN S E G E M E EN S C H AP De evaluatieregeling is gebaseerd op een besluit van 1996. Ze heeft tot doel: de dialoog tussen de grafische niveaus te systematiseren; de individuele competenties te ontwikkelen; te evolueren naar systemen van beheer op doelstellingen; bij te dragen tot de goede werking van de diensten. De evaluatie voltrekt zich in twee fases: de functionele evaluatie in de statutaire evaluatie.
14
De functionele evaluatie handelt over de werking van de dienst betreft de personeelsleden op basis van twee gesprekken, namelijk het functiegesprek en het functioneringsgesprek. Het functiegesprek zorgt er voor dat de verantwoordelijken de verwachtingen aangeven en laat toe om de verbeterd. Een in kaart te brengen op basis van een actieplan volgens de verschillende functies. Het functioneringsgesprek zorgt voor een tussentijdse balans en geeft eventuele heroriëntering een aan. De statutaire evaluatie gebeurt meerdere maanden na de functionele evaluatie en meer bepaald aan de hand van een evaluatiegesprek op basis van een reglementair evaluatieverslag. Zo wordt afgesloten met een eindbeoordeling.
W A A LS E
GE W EST
Een besluit van 2003 regelt de materie. De evaluatieregeling geldt zowel voor statutairen als contractueel, ook al zijn er inhoudelijk verschillen tussen beide systemen. Naargelang zijn rang wordt het personeelslid geëvalueerd door een of meerdere statutaire even wat toeren die zelf tenminste de vermelding goed hebben bekomen. De evaluatie gebeurt om de twee jaar aan de hand van drie gesprekken: het planningsgesprek dat de doelstellingen van het personeelslid uit klaart; het functioneringsgesprek dat toelaat de verwachtingen te verduidelijken en de ondervonden problemen te behandelen; het evaluatiegesprek dat nagaat of de doelstellingen zijn bereikt en dat uitmondt in een evaluatieverslag met een echte vermelding. De eindvermelding ‘voorbehoud’ of ‘ongunstig’ blokkeert de mogelijkheid tot bevordering en twee ongunstige vermeldingen kunnen leiden tot ontslag wegens beroeps ongeschiktheid.
O N DE R W I J S V LA AN D ER EN De discussie over de invoering van een evaluatiesysteem in het onderwijs is een kwestie die afgelopen jaren meermaals is opgedoken. Al in 1995 voorzag de toenmalige minister (Luc Van den Bossche) in de invoering van functiebeschrijvingen, ondersteund door een evaluatiesysteem. Het principe van de functiebeschrijvingen werd decretaal verankerd (uitwerking door de firma Hay Management Consultants). Decretaal werd voorzien dat het nieuwe evaluatiesysteem, waarvan de invoering van functiebeschrijvingen de eerste stap was, bij voorkeur geleidelijk 15
zou in werking treden vanaf 1 september 2000. De Vlaamse regering zou daartoe met de partners uit het onderwijsveld een convenant afsluiten. De gesprekken daarover zijn in het jaar 2000 vastgelopen. De rol van het college van beroep inzake evaluatie bleken een niet te nemen hindernis. Er was ook voorzien dat de convenant afspraken zou bevatten omtrent opleiding en evaluatie en dat zou worden voorzien een voldoende lange inloopperiode, zodat voldoende ervaring opgedaan kon worden en er kon worden bijgestuurd. De bepalingen inzake functiebeschrijvingen moeten op die manier eigenlijk nog werking treden. Een systeem van individuele evaluatie bestaat dan ook niet. In het decreet rechtspositie is voorzien dat: een personeelslid op de drie jaar zou worden geëvalueerd; de algemene afspraken over de evaluatie worden onderhandeld en het lokaal comité; tegen de evaluatie met een eindconclusie ‘onvoldoende’ beroep mogelijk is bij college van beroep; wie de eindconclusie ‘onvoldoende’ heeft gekregen, een beroepsmogelijkheid heeft. In dat geval moet men een nieuwe evaluatie krijgen na maximaal 12 maanden effectieve prestaties. Twee opeenvolgende evaluaties onvoldoende of drie definitieve evaluaties onvoldoende in de loopbaan leiden tot het ontslag van een personeelslid. Het geheel van die bepalingen zijn praktijk dus niet operationeel. Binnen het onderwijs gaat men er vanuit dat een ondoordacht en onvoldoende voorbereid invoeren van functiebeschrijvingen, functioneringsgesprekken en evaluaties de verhoudingen in de school grondig zou kunnen verstoren. In het schoolgebeuren is het overigens alles behalve evident om situaties te ‘meten’. Dat is een der eigenheden van het onderwijs: Niet alles wat meetbaar is, is relevant. Niet alles wat relevant is, is meetbaar. Sommigen vertrekken van een eng denken over het onderwijs: in dat geval wordt onderwijs beschouwd als een product waarvan precies te bepalen is wat het moet inhouden en op welke wijze het resultaat gegarandeerd wordt. Maar kwaliteit van onderwijs wordt meer bepaald dan door datgene wat meetbaar is. De beroepsuitoefening van een leerkracht wordt bijvoorbeeld ook bepaald door de persoonlijke visie op goed onderwijs. Het geldelijk statuut van het onderwijspersoneel voorziet evenmin in regels van variabele verloning. 16
Ter vergelijking: in Nederland heeft het kabinet Rutte-Verhaegen (2010) structureel 250 miljoen gereserveerd voor de invoering van een mogelijke prestatiebeloning voor het onderwijs. Men heeft hiermee de bedoeling de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. In Nederland zijn er nu reeds vier differentiatie mogelijkheden voorzien in het salarisbeleid door: (1) het extra toekennen van een periodiek, (2) het niet toekennen van een periodiek bij voldoende prestaties, (3) het toekennen van een incidentele toelage van 15% vanwege bijzondere omstandigheden en (4) de indeling in een hogere salarisschaal. CNV onderwijs geeft daarbij aan gematigd positief te zijn met betrekking tot prestatiebeloning van docenten. (6)
O N DE R W I J S W A L LO N I Ë Net zoals in Vlaanderen is er in het onderwijs in Wallonië geen systeem van individuele evaluatie van toepassing. Noot: eventueel nog aan te vullen met elementen Eugène
L OKALE
BESTUREN
Van oudsher is het statuut van het personeel in lokale besturen sterk afgestemd is op de uitgangspunten van de regeling bij de federale overheid. Sinds de opeenvolgende staatshervormingen is hier uiteraard stevig verandering in gekomen. Sinds jaar zijn de gewesten bevoegd voor het personeelsbeleid in de lokale besturen. Daarenboven speelt het grondwettelijk principe van de lokale autonomie. In V L A AN DE R EN wordt de situatie van het personeel geregeld door het besluit rechtspositieregeling van 2007. Het geeft aan lokale besturen een ruime autonomie bij de uitwerking van het evaluatie gebeuren. Werkt de lokale overheid een evaluatiesysteem uit, dan is het sinds 2009 wel gebonden door een aantal dwingende bepalingen vastgelegd in de rechtspositieregeling. Basiselementen hierbij zijn: de evaluatie geldt zowel voor statutairen als contractuelen; de evaluatie wordt vastgesteld in een beschrijvend verslag; evaluatiecriteria en alle aspecten van de regeling moeten vooraf gekend zijn door het personeel; er is een tussentijdse terugkoppeling over de wijze van functioneren; de evaluatieperiode is tenminste een jaar, ten hoogste twee jaar; de evaluatie gebeurt door ten minste een leidinggevende, de voorkeur de rechtstreeks leidinggevende; ze gaat gepaard met een gesprek en wordt genoteerd in een verslag;
17
het resultaat kan gunstig of ongunstig zijn, en de lokale overheid kan hieraan positieve of negatieve gevolgen hechten waarover het hoofd van het personeel beslist (behalve bij ontslag wegens beroeps ongeschiktheid); het bestuur kan een beroep voorzien met een adviserende rol; in dat geval neemt het hoofd van het personeel de eindbeslissing. In W A L LO N I Ë bestaat er geen globaal personeelsstatuut voor lokale besturen. Dit brengt mee dat iedere overheid volledig autonoom de evaluatieregeling voor het personeel kan bepalen. Dit houdt ook in dat er naar gelang het bestuur verschillen zijn in periodiciteit, mogelijkheden tot beroep, gevolgen op een strategische geldelijk vlak,… In lokale besturen te B RUSS E L nog toe te voegen – nakijken wat er in het sociaal charter staat.
O VERHEIDSBEDRIJV EN S T A DS
EN S T R E EK V E RV O E R
Bij de lijn, de MIVB en de TEC (openbaar vervoer Wallonië) zijn er enkele evaluatiemomenten ingeval van promotiesituaties voor bedienden en technisch personeel. Kaderpersoneel wordt jaarlijks geëvalueerd in functie van de bonussen en de persoonlijke onderhandelde doelstellingen.
SPOOR Nog aan te vullen
BPOST De evaluatie bepaalt de beroepsbekwaamheden van het personeelslid rekening houdend met de eisen die aan de functie worden gesteld. De regeling is verplicht voor elke ambtenaar van het niveau E die zich boven of onder de norm bevindt. Ze is niet van toepassing op de personeelsleden van het niveau H, F & D. Noot: voor wie niet vertrouwd is met de situatie bij de post zal de indeling in niveaus wat eigenaardig overkomen – eventueel wat duiding bij geven. De evaluatie kan leiden tot drie vermeldingen: A: boven de norm; B: binnen de norm; C en D: onder de norm. Een ambtenaar van het niveau E die zijn functie op een bevredigende wijze uitoefent zijn krijgt de evaluatie B, zonder dat de formele evaluatiestaat moet worden opgemaakt.
18
Voor personeelsleden van de niveaus H & F en voor de ambtenaren van niveau E die vallen onder de regeling van de variabele verloning, is een specifieke procedure van toepassing (PMP). De evaluatie vermelding A of C blijft een jaar geldig. De evaluatie wordt voorgesteld door de onmiddellijke chef en door de evaluator voor het einde van de maand februari (referentieperiode 1 januari tot 31 december afgelopen jaar) en geeft uitwerking vanaf 1 maart. Voorafgaandelijk aan het opmaken van de evaluatie wordt de ambtenaar door zijn onmiddellijke chef of diens afgevaardigde voor het onderhoud opgeroepen. Het personeelslid kan zich laten bijstaan door de adjunct onder wie hij heeft gewerkt. De onmiddellijke chef bezorgt het evaluatievoorstel aan de ambtenaar die het viseert en binnen de 10 dagen een bezwaarschrift kan overmaken. De evaluatiestaat wordt vervolgens aan de evaluator voorgelegd. De evaluatie wordt gemotiveerd als ze niet overeenstemt met het voorstel van de onmiddellijke chef of ingeval een schriftelijk bezwaar werd ingediend. De ambtenaar krijgt kennis van de toegekende evaluatie. Zo hij een evaluatie C heeft gekregen en hij het daarmee niet eens is, kan hij binnen de 10 kalenderdagen de kwestie aanhangig maken bij de commissie van beroep. Het beroep is opschortend. Treedt de commissie de toegekende evaluatie bij, dan wordt ze definitief. Is er een gunstig advies voor de verzoeker dan wordt de beslissing genomen door het lid van het directiecomité belast met HR. Er is een systeem van variabele verloning. Het wil de individuele prestaties waarderen in de mate dat de bedrijfsgebonden en individuele doelstellingen worden gehaald. De mate waarin de individuele doelstellingen worden gehaald, wordt vastgesteld tijdens de evaluatie. De deelname in de winst van het bedrijf zit vervat in het variabel loon. Men gaat uit van onderstaand stramien: Band – niveau Top Senior Drie Twee Één H Young starter
Target variabel loon 30% 25% 15% 10% 5% 5% 5%
De uitbetaling wordt gekoppeld aan de scores van individuele doelstellingen op basis van volgend schema: Score
Geeft aanleiding tot een uitbetalingsniveau tussen 19
Vijf Vier Drie Twee Één
140 – 160% 120 – 140% 90 – 110% 40 – 60% 0%
De koppeling aan de bedrijfsdoelstellingen wordt vastgesteld naar gelang de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd met betrekking tot: het niveau van de winst van het bedrijf (gewicht = 70%); een vastgesteld niveau van loyauteit van klanten weergegeven door de loyauteitsindex (gewicht = 30%). Het variabel loon wordt berekend naar rato van het aantal gewerkte dagen.
B E L GO CO N T R O L Belgocontrol beschouwt het evaluatiesysteem als een tool, een proces, om het geleverde werk binnen het bedrijf te meten en indien noodzakelijk bij te sturen te verbeteren. De filosofie van de regeling gaat uit van de principes van ‘wederzijds respect, transparantie en het ontwikkelingsgericht karakter’. Het doel van de regeling is te komen tot een gemotiveerde beoordeling van de personeelsleden met het oog op een optimale performantie van onderneming aangepast aan haar eigen noden en cultuur. De regeling is van toepassing op alle personeelsleden(statutairen en contractuelen). De evaluatie is gebaseerd op drie pijlers: duidelijkheid, communicatie en ontwikkeling. Het aspect duidelijkheid bedoeld op het opzet om klaarheid te scheppen over de functiebeschrijvingen en de actiepunten zodat een medewerker precies weet welke aandachtspunten zijn in de uitoefening van zijn opdracht. Het aspect communicatie verwijst naar de meerdere overlegmomenten (functie gesprekken) waarbij de voortgang van de actiepunten, eventuele knelpunten, verloop van de interne samenwerking… aan bod kunnen komen. Het aspect ontwikkeling is gericht op de ontwikkeling van de medewerker. Zowel de competenties, opleidingen als motivatie van de werknemers komen daarin aan bod. Het stelsel is gestoeld op een jaarlijkse evaluatie. Praktisch gesproken, werkt men aan de hand van drie fiches waarin volgende onderdelen aan bod komen:
20
de te evalueren taken en houding; de opvolging (begeleidingsfiche); de evaluatiefiche. In deze drie fiches komen voornoemde drie pijlers aan bod waarop de regeling is gebaseerd. In de formulering van de functiebeschrijving en doelstellingen gaat men uit van het Smart principe. De evaluatie heeft betrekking op de beroepsbekwaamheid van de ambtenaar ten opzichte van de eisen van de uitgeoefende functie. De criteria verschillen naargelang het niveau van het betrokken personeelslid. De evaluatie geeft de ambtenaar de mogelijkheid om zijn ontwikkeling sloten en trainingbehoeften bekend te maken. Om de drie maanden vanaf de aanvang van de evaluatie periode geeft de evaluator de evolutie van de prestaties en het voorziene ontwikkelingsplan weer. Voor het invullen van de evaluatie fiche is een gesprek tussen evaluatie en medewerker nodig. In de andere geval kan een gesprek door de medewerkers zelf worden aangevraagd. Men gaat er wel vanuit dat verschillende opvolging gesprekken wenselijk zijn. Het bedrijf voorziet informatiesessies voor geëvalueerde waarin het systeem wordt uitgelegd en toegelicht. Er is ook een verplichte opleiding voorzien voor de evaluatoren. Naar aanleiding van de evaluatie wil men komen tot een gemotiveerde beoordeling van het functioneren van een personeelslid. De evaluatie wordt afgesloten met volgende mogelijke eindvermeldingen: onvoldoende, te verbeteren, goed, zeer goed, uitstekend. De evaluatie heeft gevolgen zowel op de administratieve als de geldelijke loopbaan.
B E L G ACO M De evaluatie vertrekt van het vastleggen van de verwachtingen naar het personeel toe. Men wil er voor te zorgen dat de personeelsleden een goede ondersteuning en coaching genieten zodat zij functies zo goed mogelijk kunnen uitoefenen. Door middel van de evaluatie gaat men na in welke mate de prestaties en resultaten van het personeel beantwoorden aan de verwachtingen en de personeelsleden over de kennis vaardigheden en attitudes beschikken die nodig zijn om de functie correct uitoefenen. Er is een jaarlijkse evaluatie op basis van een vaste planning.
21
Maximum vijf dagen na de start van een opdracht bespreekt evaluatie door met het personeelslid de opdracht. Op het einde van elke missie wordt een rapport van de geleverde prestaties opgemaakt aan de hand van een logboek. De evaluatie procedure bestaat uit verschillende stadia: De informatie voorafgaand aan evaluatie periode: De betrokkenen ontvangen de nodige informatie over de procedure en het referentiekader worden uitgenodigd zich voor te bereiden op de evaluatie. De toekenning van de evaluatie vermelding: Dit gebeurt door de evaluatoren onder controle van HR. Er zijn vier mogelijke evaluatievermeldingen: zeer goed, goed, verbeterbaar en onvoldoende. Het intern reglement omschrijft de criteria op basis waarvan die appreciatie kan worden gegeven. Het evaluatiegesprek: de evaluatoren is verplicht voor elk te evalueren personeelslid een gesprek te organiseren. Syndicale bijstand is daarbij mogelijk. De beroepen in geval van niet aanvaarden van de evaluatie vermelding: Het personeelslid beschikt over de mogelijkheid tot beroep op twee niveaus: o Bij de N+2 vervoer de evaluatie vermelding goed, verbeterbaar of onvoldoende; o Bij de Raad van beroep voor de eindevaluatie onvoldoende. De Raad van beroep geeft een gemotiveerd advies. Indien het gunstig is wordt de zaak voorgelegd aan de raad van bestuur. Van de evaluatoren wordt verwacht dat zij voldoende aandacht laten uitgaan naar de personeelsleden die een regelmatige coaching nodig hebben. Wanneer een vermelding ‘verbeterbaar’ wordt gegeven, is de evaluatior verplicht er voor te zorgen dat het personeelslid een adequate bijkomende opleiding krijgt. Ondervindt personeelslid grote moeilijkheden om zijn functie correct uitoefenen dan wordt een gestructureerd plan voor niveau herstel opgesteld. Is het resultaat van het plan voor niveau herstel negatief, dan kan betrokkenen hiertegen beroep indienen bij de raad van beroep. Er is een opvolgingscomité dat instaat voor de bewaking en de controle van de doeltreffendheid en de goede werking van het evaluatiesysteem. Dit heeft een adviesfunctie naar het management van het bedrijf. Er is een elektronisch beheerssysteem van het prestatiebeheer.
22
Individuele bonus Niveau 2, 3 en 4 De enveloppen voor de betaling van de bonus wordt afzonderlijk bepaald naargelang de verschillende niveaus. De target bonus komt overeen met de eindevaluatie goed en bedraagt 3,5% van het referentiejaar loon. Voor de personeelsleden van niveau vier wordt een sociale correctiefactor van 1,3% bijgevoegd. Als het totaal van de uitgekeerde bonussen in de loop van een jaar de enveloppen niet overschrijdt, wordt het saldo herverdeeld aan de titularissen met de vermelding zeer goed, goed en verbeteren waar op basis van een specifieke formule. Overschrijdt de som van de te betalen bonussen de enveloppen bepaald programma of per niveau, dan wordt een correctiefactor toegepast Evaluatie vermelding Zeer goed Goed Verbeterbaar Onvoldoende
Uitbetalingspercentage 150% 100% 70% 0%
Uitbetaalde bonus niveau drie en twee 3,5% x 150% =5,25% 3,5% x 100% =3,5%
Uitbetaalde bonus niveau vier (3,5% +0,3%) x 150% = 5,7% (3,5% +0,3%) x 100% = 3,8%
3,5% x 70% =2,5% 0%
(3,5% +0,3%) x 70% = 2,66% 0%
Het bedrag van de bonus wordt berekend in verhouding tot het aantal werkdagen van de referte periode, na aftrek van het aantal afwezigheidsdagen, zoals afwezigheid door ziekte (behalve als het gaat om gelijkgestelde dagen). Kaderleden (= niveau 1) Er zijn verschillende specifieke mechanismen die voorzien in loonflexibiliteit naargelang de prestaties: er is een systeem van individuele bonus; er is de collectieve bonus; er is de jaarlijkse merit oefening. De individuele bonus gaat uit van de doelbonus die gelijk is aan 6% van het referentiejaar loon. Op basis van de evaluaties wordt een individuele bonus berekend aan de hand van volgende factoren: Uitmuntende bijdragen Hooggewaardeerde bijdrage Sterke bijdrage Gewaardeerde bijdrage Te verbeteren bijdrage Sterkte verbeteren bijdrage
150% 130% 115% 100% 85% 30% 23
Weinig of geen bijdrage
0%
Er is een gesloten enveloppen voor de uitbetaling van de bonussen van alle kaderleden. Deze wordt bepaald rekening houdend met een aantal key performance indicatoren. Dit KPI kan variëren tussen nul en 200%. De som van de bedragen van alle kaderleden wordt vergeleken met de beschikbare enveloppen. Is er een overschot, dan wordt een positieve correctiefactor lineair op alle bijdragen toegepast. Is een tekort dan wordt de negatieve correctiefactor lineair toegepast. Er is een proratisering van de bonus op basis van het aantal afwezigheden. Daarnaast is ook collectieve bonus. Het is een vorm van variabele verloning, die jaar na jaar kan evolueren op basis van een aantal parameters. De collectieve bonus wordt jaarlijks vastgesteld rekeninghoudend met de winstverdeling (percentage beschikbaar winstverdeling gedeeld door de loonmassa pro rata de tewerkstelling en een aantal afwezigheden). Jaarlijks vindt in de maand april een meritoefening plaats waarbij wordt nagegaan of het referentiejaar loon van een personeelslid wordt verhoogd. Bij de jaarlijkse meritoefening worden een aantal meritpunten per personeelslid bepaald op basis van: de performantie van het personeelslid; de positie van de verte jaarloon ten opzichte van de referentie schaal gebaseerd op de ervaring in de functie band het totaal aantal meritpunten. De evaluatie leidt tot volgend aantal meetpunten: Uitmuntende bijdrage Hoog gewaardeerde bijdrage Sterke bijdrage Gewaardeerde bijdrage Te verbeteren bijdrage Sterkte te verbeteren bijdrage Weinig of geen bijdrage
10 punten Acht punten Zes punten Vier punten Nul Nul nul
Er is een gans systeem uitgewerkt om de juiste berekening van het aantal meritpunten per functieband te regelen. We vermelden nog dat in het kader van de loopbaanmobiliteit voorzien is in zowel verticale als horizontale mobiliteit, met inbegrip van demotie naar een lagere functieband.
24
S PECIFIEKE
KORPSEN
P O LI T I E Naar aanleiding van de eenmaking van de politiediensten is een volledig nieuw personeelsstatuut uitgewerkt dat onderdeel bevat van de situatie van de verschillende vroegere korpsen. In 2005 is een nieuwe evaluatiesysteem voor de politiediensten in werking getreden. Het geldt zowel voor het operationeel personeel als voor het administratief en logistiek personeel. Onder evaluatie verstaat men de beoordeling van de beroepsbekwaamheid aan de hand van drie evaluatiedomeinen: overeenstemming tussen professionele bekwaamheden en het competentieprofiel van de uitgeoefende functie; onderzoek van de houding van het personeelslid tegenover de waarde van de politiediensten; het realiseren van doelstellingen.
De evaluatie heeft als doel het personeelslid ondersteunen in het ontwikkelen van bekwaamheden en zo de werking van de politiediensten verbeteren. Het beschrijvend deel is gericht op de ontwikkeling van de competenties en het verwerven van een globaal inzicht in het functioneren van het personeelslid. Het competentieprofiel bestaat uit drie types van competenties (onderverdeeld in vijf niveaus): de basiscompetenties, de positiecompetenties en de specifieke competenties. De evaluatie periode duurt twee jaar en startte met een planning gesprek. In de loop van de periode kunnen één of meerdere functioneringsgesprek plaatsvinden, op vraag van de geëvalueerde of evaluatie door of indien bijzondere omstandigheden het vereisen. Het evaluatiegesprek sluit de evaluatieperiode af. Er zijn meerdere eindvermeldingen mogelijk: onvoldoende, te verbeteren, goed, zeer goed en uitstekend.
M I LI T AI R EN Er wordt een onderscheid gemaakt tussen kandidaten en militairen van het actief kader. Kandidaten worden beoordeeld voor de functie waarvoor ze worden gerekruteerd. Dit gebeurt in drie domeinen, namelijk: o fysieke conditie; o karakteriële evaluatie; o professionele evaluatie.
25
Men streeft daarbij naar progressiviteit. De statutaire evaluatie wordt ondersteund door tussentijdse evaluaties en moet steeds af getoetst worden aan de mogelijke limitering. Aan die daad worden ook ondersteund door peterschap. Een kandidatuur bestrijkt vier jaar, waarvan grosso modo de eerste jaren vormingsjaren zijn en de laatste gericht op de daadwerkelijke uitoefening van de job. Militairen van het actief kader worden jaarlijks beoordeeld als ze nog in aanmerking komen voor bevordering; tweejaarlijks als ze een eind gaat hebben bereikt. De evaluatie gebeurt volgens verschillende criteria waarbij elke score een waardeschaal inhoudt. Om door te stromen naar hoofdonderofficier en hoofd officier zijn er naast deze beoordelingselementen ook specifieke vormingen, gebonden aan de doorstroming. De vormingen worden steeds afgesloten met een evaluatie moment, zowel mondeling als schriftelijk. Mede met het volledige persoonlijke dossier spelen deze jaarlijkse evaluaties een significante rol in de bevorderingen. Andere elementen die meespelen zijn de fysieke conditie, prestaties in het buitenland, gevolgd hervormingen en bezette functies of uitgevoerde taken.
H O V EN
EN R E C HT B AN K EN
De beoordelingsregeling van het personeel wordt geregeld door het gerechtelijk wetboek. Het voorziet dat een beoordelingsstaat moet worden opgemaakt voor alle personeelsleden (vastbenoemd en contractueel). De beoordeling mondt uit in een van volgende vermeldingen: zeer goed, goed of onvoldoende. De beoordeling wordt ter kennis gebracht van het betrokken personeelslid dat over een termijn van 10 dagen beschikt om bezwaarschriften in te dienen bij de Raad van beroep kan vragen om te worden gehoord. De Raad van beroep neemt in dat geval de beslissing. De beoordeling wordt opgemaakt: Op het einde van het eerste jaar na de indiensttreding Op het einde van het jaar nadat het personeelslid een andere functie uitoefent Indien zich gunstige of ongunstige feiten voordoen Indien betrokkene waarom vraagt (ten vroegste een jaar na het opmaken van de vorige beoordeling).
26
De beoordeling en het advies van de korpschef is van groot belang bij het toekennen van bevorderingen. De beoordeling onvoldoende brengt gedurende een jaar het verlies mee van de uitwerking van de eerstvolgende tussentijdse weddeverhoging. Bij de hoven en rechtbanken zijn er geen systemen van prestatiebeloning.
S CHEMATISCH
OVERZICHT VAN DE SITUATIE IN DE VERSCHILLENDE SECTOREN Nog te doen: een beknopt schema invoegen met de hoofdkenmerken van de verschillende situaties. Als we de verschillende geledingen van de openbare sector positioneren op basis van een raster waarbij we op de horizontale as, het individuele dan wel team of bedrijfsgebonden karakter van de regeling afzetten en langs de verticale as de gradatie van invoering van (g)een evaluatie tot prestatiegebonden verloning afzetten, dan komen we grosse modo tot volgend beeld: Evaluatie & prestatiegebonden verloning
Belgacom Bpost
Vlaamse overheid Federaal 2013< Lokale overheden Politie
Resultaten bedrijf of team
Individuele invulling
Belgocontrol
Federaal <2012
Onderwijs Geen evaluatie
27
D ISCUSSIEVRAGEN Voegen we dit in in het achtergronddocument of nemen we ze op in een apart document? Dit laatste lijkt me persoonlijk de beste optie – te bespreken in de werkgroep.
28
P RAKTISCHE TOOLS T IPS
BIJ FUNCTIONERIN GS - EN EVALUATIEGESPREKK EN Bereid je tijdig voor. Maak voor jezelf een lijstje met punten die wellicht aan bod zullen komen tijdens het functioneringsgesprek. Welke zijn de punten die je verantwoordelijke vermoedelijk zal aanbrengen? Welke zijn sterke punten voor jezelf, waarmee je je positieve inzet naar voren kan brengen? Zijn er problemen of spanningen geweest? Hoe zal je erop reageren als je verantwoordelijke die situaties aanbrengt? Ondervind je problemen bij de uitoefening van je job? Waaraan ligt dat? Een gebrek aan middelen? Een gebrek aan uitleg of vorming? Omstandigheden buiten ieders wil? Wat zou er volgens jou best verbeteren opdat je je job beter zou kunnen uitoefenen. Welke ambities heb je nog? Breng die gerust aan, zodat je ook van je verantwoordelijke weet hoe hij er tegenaan kijkt. Luister goed tijdens het gesprek naar hetgeen door je chef wordt gezegd. Speel in op de inhoud (niet ‘op de man’). Zorg ervoor dat het gesprek in een rustige sfeer verloopt (niet in een sfeer van verwijten of ruzie want dat speelt alleen maar in je nadeel). Zorg ervoor dat op het einde van het gesprek de afspraken ook duidelijk zijn.
T OETSSTENEN
VOOR EEN KWALITATIEF VERLOOP VAN
EVALUATIES Werknemers moeten er op kunnen vertrouwen dat de beoordeling op een eerlijke, consistente en objectieve manier gebeurt. Anders kan dat voor veel vragen en onvrede zorgen dit kan een negatief effect hebben op de sfeer, die motivatie in de hand werken en tot slot een negatieve invloed uitoefenen op de prestaties. In organisaties waar men eerder tevreden is over het verloop van de evaluaties, hebben deze doorgaans volgende kenmerken: het gesprek vindt plaats in een rustige ruimte; de direct leidinggevende is aanwezig bij het gesprek; er worden concrete afspraken gemaakt tijdens het gesprek; de leidinggevende bereid het gesprek voor; er wordt een verslag gemaakt van het gesprek; er is minstens jaarlijkse een beoordelings- en/of functioneringsgesprekken; de werknemer krijgt voldoende tijd om de gesprekken voor te bereiden;
29
de werknemer krijgt vooraf schriftelijke en/of mondelinge informatie over de gesprekken; de beoordeling vindt plaats op basis van schriftelijk vastgelegde criteria; de gesprekken worden normaal gesproken nooit uitgesteld; wordt de score gekoppeld aan de beoordeling van de prestaties of resultaten.
A ANDACHTSPUNTEN
OPDAT EEN REGELING V AN PRESTATIEBELONING ZOU KUNNEN WERK EN Uit het STV onderzoek leiden we volgende aandachtpunten af: er is een duidelijke link tussen de geleverde prestatie en de beloning ervan; er mag niet te veel tijd zitten tussen de geleverde prestaties, de beoordeling en de beloning; prestatie indicatoren moeten duidelijk objectief meetbaar zijn; men probeert ze daarom smart te formuleren; de relatie tussen de inspanning en het resultaat of tussen de prestatie en beloning moet duidelijk zijn voor medewerkers: werknemers moeten hun prestaties kunnen beïnvloeden; in praktijk is dat lang niet altijd het geval en spelen naast individuele prestaties nog andere factoren mee; rekening houden met het resultaat van de onderneming bij de bepaling van de bonus is vooral gangbaar bij kaderleden, maar is een dubbeltje op zijn kant: de motiverende kracht is onzeker want de impact van de werknemer op zijn bonus krimpt; bij individuele prestatiebeloning moeten de prestaties ook daadwerkelijk individueel toewijsbaar zijn; wanneer men te zeer afhankelijk is van elkaar om doelstellingen te halen (bijvoorbeeld in geval van teamwerk) komen enkele collectieve vormen van prestatiebeloning in aanmerking; beoordelaars moeten dezelfde standaarden hanteren en ze moeten rol durven opnemen; in praktijk is dat lang niet zo: direct leidinggevende voelen zich meer op hun gemak hun dagelijkse rol van begeleider dan in deze van beoordelaar; zij hebben het vaak moeilijk met differentiëren en willen liefst alle medewerkers een positieve beoordeling geven, alsook de hieraan gekoppelde loonsverhoging of boos; zo komt het dat men werknemers om buurt de beste laat zijn; beoordelaars moeten ondersteund worden vanuit de HR afdeling; zo'n regeling zou moeten kaderen in een bedrijfscultuur van permanente coaching en feedback; er moet een transparante loonbeleid zijn: de eerste plaats bedoeld voor werknemers duidelijk zijn hoe het systeem werkt en daarnaast mag het al dan niet krijgen van een beloning alsook de omvang ervan geen verrassing zijn voor de betrokken werknemer; het moet 30
duidelijk zijn voor de werknemer waarom hij een of geen beloning verdient en hoe groot deze is.
31
V ERWIJZINGEN 1. Hedebouw, Liselotte. Beoordelings- en functioneringsgesprekken. Een enquête bij werknemers in Vlaanderen. Brussel : STV - Stichting Technologie Vlaanderen, SERV, 2007. 2. Crom, Johan De. Loon naar werken, tijd om te rusten. Trends en verwachtingen in beloning. Antwerpen : SD Worx, 2007. 3. Hellings, Sandra. Voor wat hoort wat? Prestatiebeloning in Vlaanderen. Brussel : STV - Stichting Technologie Vlaanderen, SERV, 2008. 4. Eerlijk (be)loon(d)?. Vertrouwen in beloningsmanagement ten tijde van crisis. Prins, Peggy De. Over-Werk, Tijdschrift van het Steunpunt WSE, Leuven : Acco, 2009. 5. Keppens, Hans. Beloning in de publieke sector, Onderzoeksrapport. sl : SD Worx, 2011. 6. Peeters, Nele. Beleidsruimte in personeelsaangelegenheden bij Vlaamse gemeenten. sl : SBOV, Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen, 2011. 7. Nanda, Shailaya. Prestatiebeloning; een attitudeonderzoek. Een exploratief onderzoek naar de attitude van MBO-docenten ten opzeichte van prestatiebeloning als beleidsmaatregel voor verbetering van de onderwijskwaliteit. Den Haag, Nederland : Universiteit Utrecht, 2011.
32
I NHOUD Inleiding................................................................................................................................................... 1 Evaluaties zijn algemeen ingeburgerd .................................................................................................... 3 Prestatieverloning ................................................................................................................................... 6 Overzicht van de bestaande regelingen in de openbare sector ........................................................... 11 Federale overheid ............................................................................................................................. 11 Historiek ........................................................................................................................................ 11 Actuele situatie ............................................................................................................................. 12 Administratieve en geldelijke gevolgen ........................................................................................ 12 Prestatiebeloning .......................................................................................................................... 13 Deelstaten ......................................................................................................................................... 13 Vlaamse overheid ......................................................................................................................... 13 Franse Gemeenschap .................................................................................................................... 14 Waalse gewest .............................................................................................................................. 15 Onderwijs Vlaanderen .................................................................................................................. 15 Onderwijs Wallonië ....................................................................................................................... 17 Lokale besturen................................................................................................................................. 17 Overheidsbedrijven ........................................................................................................................... 18 Stads en streekvervoer ................................................................................................................. 18 Spoor ............................................................................................................................................. 18 Bpost ............................................................................................................................................. 18 Belgocontrol .................................................................................................................................. 20 Belgacom....................................................................................................................................... 21 Specifieke korpsen ............................................................................................................................ 25 Politie ............................................................................................................................................ 25 Militairen ....................................................................................................................................... 25 Hoven en rechtbanken.................................................................................................................. 26 Schematisch overzicht van de situatie in de verschillende sectoren................................................ 27 Discussievragen..................................................................................................................................... 28 Praktische tools ..................................................................................................................................... 29 Tips bij functionerings- en evaluatiegesprekken .............................................................................. 29 Toetsstenen voor een kwalitatief verloop van evaluaties ................................................................ 29 Aandachtspunten opdat een regeling van prestatiebeloning zou kunnen werken ......................... 30 33
Verwijzingen.......................................................................................................................................... 32 Inhoud ................................................................................................................................................... 33
34
