EUR)

Strategische Verkenning B200208

Hightech starters Waarheden en Mythes

J.P.J. de Jong (EIM) M.J. Overweel (EIM) F.H.A. Janszen (Inpaqt/EUR)

Zoetermeer, april 2003

ISBN: 90-371-0889-X Bestelnummer: B200208 Prijs: € 35,Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

2

Inhoudsopgave

1

Inl ei d in g

5

1.1 1.2

Aa nl ei di n g Doel en werkwijze

5 6

2

Defi n i ti e

9

2.1 2.2 2.3 2.4

I n n o v a ti e Hi g h t e c h s t a r t e r s v e r s us a n d e r e t y p e n s t a r t e r s K e n m e r k e n va n d e h i g h t e c h s t a r t e r C ri t e ri a e n v ui s t r e g e l s

9 11 14 15

3

Bel an g

21

3.1 3.2

Aa n t al b e d r i j v e n , o m z e t - e n w e r k g e l e g e n h ei d s g r o e i Dy n a m i e k

21 23

4

Sp an n in g sv el d en

27

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Le i d e r s c h a p M a r k t g e r i c h t h ei d S t r a t e gi e e n b e d r i j f s pl a n I n n o v a ti e - p r oj e c t m a n a g e m e n t Fi n a nc i e ri n g R el a ti e m e t d e m o e d e r o r g a ni s a t i e ( s pi n - o f f s ) S am e n w e r k i n g K e n ni s be s c h e r m i n g P e r s o ne e l B e d ri j f s h ui s v e s ti n g

27 28 30 32 33 35 36 38 38 39

5

Be slu i t

41

5.1 5.2

W a a r h e d e n e n m y t h es S u g g es t i e s v o o r t o e k o m s t i g o n d e r z o e k

41 44

Bij lag e I

Referenties

45

3

1

Inleiding

1.1

Aanleiding I n n o v a ti e i s v a n t o e n e m e n d b el a n g v o o r b e d r i j v e n De kritische factoren die de continuïteit van een bedrijf garanderen zijn in de loop der jaren sterk veranderd. Na de focus op efficiëntie in de jaren zestig, kwaliteit in de jaren zeventig, en flexibiliteit in de jaren tachtig, ligt het accent sinds begin jaren negentig op innovatie. In steeds meer sectoren moet men voortdurend innoveren om niet bij de concurrentie achter te blijven en zijn marktpositie te verliezen (Simon et al., 2002). Dit was al langer het geval in de vliegtuigbouw en de farmaceutische industrie, sectoren waar al tientallen jaren tussen de 10 en 30% van de omzet aan innovatieve activiteiten wordt uitgegeven. Echter, op dit moment kan ook in traditionele sectoren - zoals de levensmiddelenindustrie, energievoorziening en de financiële sector - worden geconstateerd dat een continue stroom van nieuwe producten en een constante verbetering van de processen noodzakelijk zijn om concurrerend te blijven (Tidd et al., 2001). Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen, zoals (Syntens, 2001): - de opkomst van steeds veeleisender klanten, - de globalisering van de markten, - de internationalisering van de concurrentie, - een veranderende regelgeving (enerzijds deregulering om de marktwerking te bevorderen en anderzijds steeds strengere regelgeving met betrekking tot gezondheid en milieu), - de opkomst van nieuwe technologieën als ICT en biotechnologie, - de opkomst van nieuwe communicatienetwerksystemen, zoals internet. De dynamiek en onvoorspelbaarheid van de bedrijfsomgeving lijkt de laatste decennia sterk te zijn vergroot. Dit verhoogt enerzijds de bedrijfsrisico’s, maar anderzijds schept het tegelijkertijd voor bedrijven vele nieuwe mogelijkheden om via innovaties hun marktpositie te verbeteren en hun waarde te verhogen. Om aan de nieuwe eisen van de omgeving te kunnen voldoen moeten bedrijven nieuwe competenties verwerven, zonder dat eerder verworven competenties hiervoor ingeruild kunnen worden. Bolwijn & Kumpe (1994) hebben dit weergegeven in hun evolutiemodel van bedrijven (tabel 1). tabel 1

Evolutiemodel van bedrijven Concurrentie is

Periode

Markt vraagt om

gebaseerd op

Kritische vaardigheden

1960-1970

Lage prijs

Productiviteit

Efficiëntie

1970-1980

+ Kwaliteit

Kwaliteit

+ Controle over processen

1980-1990

+ Producten op maat

Flexibiliteit

+ Aanpassingsvermogen

1990-

+ Extra functionaliteiten

Innovatie

+ Innovatievermogen

Bron: aangepast van Bolwijn & Kumpe (1994).

A a n t al h i g h t ec h s t a r t e r s bl i j f t i n N e d e rl a n d a c h t e r Bedrijven concurreren tegenwoordig tegelijkertijd op prijs, kwaliteit, flexibiliteit en innovativiteit. Hoewel het belang van innovatie ontegenzeglijk is toegenomen, blijft de Nederlandse economie ten opzichte van andere landen achter als het gaat om vernieuwings- en innovatievermogen (Bemer et al., 2001; Ministerie van Economische Zaken,

5

2002a). De economische groei is in het afgelopen decennium eerder te danken aan de toenemende arbeidsparticipatie dan aan het efficiënter, slimmer en innovatiever aanwenden van productiefactoren. Een van de manieren om economische groei en welvaart te bevorderen is het stimuleren van innovatief ondernemerschap. Bij het Ministerie van Economische Zaken zijn innovatieve starters in dit verband een van de speerpunten van het beleid (Waasdorp, 2002). Het ministerie erkent het belang van startende ondernemingen voor de economische groei. Expliciete aandacht gaat uit naar hightech starters, ook wel technostarters genoemd. Dit zijn relatief snelgroeiende bedrijven. Het ministerie heeft geconstateerd dat het aantal technostarters in Nederland achterblijft bij wat internationaal gebruikelijk is (Ministerie van Economische Zaken, 1999). Belangrijkste oorzaak daarvoor lijkt een lacune te zijn in de wijze van lesgeven in het Nederlandse onderwijs. Kennis van ondernemerschap krijgt weinig aandacht en ondernemingszin wordt daardoor niet gestimuleerd. Specifiek voor technostarters geldt dat het in Nederland moeilijk is om in de fase voor het opstarten van een bedrijf (nascent-fase) aan voldoende financiering te komen. In de praktijk bestaan er de nodige misverstanden over het belang van hightech starters, de manier waarop zij onderscheiden kunnen worden van de (soms overlappende) groep van innovatieve starters, hun effect op de economische ontwikkeling en de problemen waarmee zij geconfronteerd worden. EIM concludeerde in 1995 dat 3% van de startende bedrijven in Nederland tot de groep hightech starters gerekend moet worden (Braaksma, 1995). Ernst&Young kwam onlangs met een percentage van 2,8% (Lodewijks, 2001). Verder onthult de vakliteratuur steeds weer verschillende overzichten van succes- en faalfactoren voor deze bedrijven (bijv. Stearns & Allen, 2000; Tidd et al., 2001). Daarom heeft EIM een inventariserende studie uitgevoerd naar de waarheden en mythes rond hightech starters.

1.2

Doel en werkwijze O n de r z o e k s v r a g e n Het doel van deze studie was om meer duidelijkheid te krijgen over de definitie en betekenis van startende hightech ondernemingen, alsmede de problemen en knelpunten waarmee deze bedrijven geconfronteerd worden. Centraal staat de beantwoording van drie vragen: - Wat zijn hightech starters? - Wat is het belang van deze groep bedrijven? - Met welke spanningsvelden hebben hightech starters te maken? Er is in Nederland nog geen publicatie beschikbaar over deze ‘waarheden en mythes’. Het rapport is in de eerste plaats bestemd voor beleidsmakers en adviseurs. Daarbij moet worden gedacht aan medewerkers van ministeries, brancheorganisaties en consultancybureaus die snel inzicht willen verkrijgen in de aard en betekenis van hightech starters. Ook studenten behoren nadrukkelijk tot de doelgroep. Ten slotte kunnen wellicht ook wetenschappers hun voordeel doen met onderhavige studie. Mogelijk vinden zij in onderhavige studie inspiratie om in hun onderzoeksactiviteiten andere accenten te leggen. Werkwijze Deze studie bestond uit drie activiteiten: 1 Literatuuronderzoek 2 Interviews met deskundigen 3 Rapportage

6

In het literatuuronderzoek zijn diverse bronnen bestudeerd op relevante publicaties. EIM heeft in het verleden al veel onderzoek gedaan naar hightech starters. Voor het Ministerie van Economische Zaken zijn diverse studies uitgevoerd gericht op het definiëren van de technische starter (bijv. Braaksma, 1995). Met behulp van de panels van startende ondernemers zijn in het verleden analyses uitgevoerd om de omvang van deze groep bedrijven en het belang daarvan voor de Nederlandse economie te identificeren (bijv. Snijders et al., 1997). Ook zijn er internationale vergelijkende onderzoeken uitgevoerd om het innovatieve (technologische) startersbeleid van verschillende landen te benchmarken (De Lind van Wijngaarden, 1995). De EIM-literatuur heeft vooral informatie opgeleverd die van pas komt bij het beantwoorden van de eerste en de tweede onderzoeksvraag (definitie en betekenis van hightech starters). Verder zijn diverse artikelen en rapporten bestudeerd die handelen over de definitie en economische betekenis van hightech starters, alsmede spanningsvelden. Er is zowel wetenschappelijke als toegepaste literatuur bestudeerd. Hieraan heeft ook Frank Nisters, student bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit, een waardevolle bijdrage geleverd. Overigens wordt de term ‘hightech starter’ vaak verward met de begrippen ‘innovatieve starter’ en ‘kennisintensieve starter‘. In hoofdstuk 2 gaan we nader in op de definities. Ook heeft EIM enkele diepte-interviews afgenomen met deskundigen op het terrein van hightech starters, zowel uit de wetenschappelijke wereld als het bedrijfsleven. Er is gesproken met - de heer D. Oosterhuis (Syntens, adviseur en projectcoördinator Livewire) - de heer M. Benaddi (Stichting Stew, maatwerkcursussen voor startende ondernemers) - de heer W. During (Universiteit Twente, hoogleraar innovatief ondernemerschap) - de heer M. Verspruij (Freelancer/ondernemer in de software-ontwikkeling). De gesprekspartners werd gevraagd naar hun mening over de definitie, betekenis en spanningsvelden van hightech starters. Deze gesprekken hebben ons geholpen om de literatuur te interpreteren en onze bevindingen te wegen bij het schrijven van dit rapport. Opvallende en/of typerende citaten van geïnterviewden worden in dit rapport gebruikt om de informatie te verduidelijken en nader in te kleuren. Opbouw rapport Alle bevindingen zijn weergegeven in onderhavig rapport. In hoofdstuk 2 wordt aandacht besteed aan de definitie en diverse typeringen van hightech starters. Ook komen vuistregels aan bod waarmee hightech starters in de praktijk door onderzoekers en beleidsmakers geïdentificeerd worden. Hoofdstuk 3 gaat in op het belang van de hightech starter voor de economische ontwikkeling. Er worden gegevens gepresenteerd over het aantal hightech starters en er wordt ingegaan op hun bijdrage aan de omzet- en werkgelegenheidsontwikkeling. Ook wordt besproken hoe hightech starters in brede zin bijdragen aan de economische vooruitgang. In hoofdstuk 4 worden tien spanningsvelden gepresenteerd waarmee hightech starters te maken hebben. Hoofdstuk 5 besluit met het trekken van conclusies over de waarheden en mythes rond hightech starters, alsmede suggesties voor toekomstig onderzoek.

7

2

Definitie

Alvorens in te gaan op het belang en de spanningsvelden van startende hightech bedrijven, is het zinvol een aantal begrippen nader te omschrijven. In de praktijk worden verschillende, nauw gerelateerde definities gehanteerd, zoals hightech starters, innovatieve starters en hightech spin-offs. De verschillen kunnen worden teruggevoerd op de manier waarop het begrip innovatie is gedefinieerd. Hierop wordt in paragraaf 2.1 ingegaan. In de tweede paragraaf worden de overeenkomsten en verschillen tussen de verschillende typen van startende bedrijven uiteengezet. Paragraaf 2.3 behandelt de voornaamste kenmerken van de hightech starter ten opzichte van ‘gewone’ startende ondernemers. Daarna wordt in paragraaf 2.4 een aantal criteria en vuistregels besproken om hightech starters te identificeren.

2.1

Innovatie D e f i ni ti e Schumpeter (1934) wordt in het algemeen als de eerste beschouwd die het verschijnsel van innovatie in bedrijven heeft benoemd en beschreven. Hij omschreef innovatie als de creatie en implementatie van ‘nieuwe combinaties’. Een van de geïnterviewden noemde als voorbeeld de walkman: ‘De walkman kwam tot stand doordat bestaande technologie op een nieuwe manier tot een product samengevoegd werd. De afleestechnologie en stereoversterker van een draagbare cassetterecorder werden gecombineerd met een zeer kleine koptelefoon, in plaats van uitgerust te worden met een luidspreker, zoals op dat moment voor de hand lag’. Door innovatie creëren bedrijven toegevoegde waarde, niet alleen voor het eigen bedrijf maar ook voor stakeholders en de maatschappij. De meeste definities van innovatie omvatten de ontwikkeling en implementatie van iets ‘nieuws’. In tabel 2 staan een aantal definities vermeld. tabel 2

Voorbeelden van definities van innovatie

-

De succesvolle implementatie van creatieve ideeën in een organisatie (Amabile, 1988).

-

Een proces dat bestaat uit de generatie, adoptie, implementatie en incorporatie van nieuwe ideeën, praktijken of artefacten in organisaties (Van de Ven et al., 1989).

-

Een complexe activiteit bestaande uit het uitwerken van een idee in een oplossing van een probleem, en daarna in het benutten van de economische of sociale waarde. Innovatie is niet alleen het concretiseren van ideeën, noch het ontwikkelen van nieuwe markten. Het proces omvat al dit soort zaken tegelijk (Myers & Marquis, 1969).

-

Het proces van het in gebruik nemen van elk willekeurig probleemoplossend idee. Ideeën voor reorganisaties, kostenbesparingen, de introductie van nieuwe budgetteringsmethoden, het verbeteren van communicatie, of het invoeren van multifunctionele teams zijn ook innovaties. Innovatie is het genereren, accepteren en implementeren van nieuwe ideeën, processen, producten of diensten (Kanter, 1983).

-

Elke vernieuwing of verandering die is gericht op resultaatverbetering (De Jong & Kerste, 2002).

-

Het opzettelijk introduceren en toepassen van ideeën, processen, producten of procedures binnen een bepaalde rol, groep of organisatie; nieuw voor de betreffende adoptie-eenheid en ontworpen om het individu, de groep, de organisatie of zelfs de bredere maatschappij voordeel op te leveren (West & Farr, 1990).

9

Behalve dat een innovatie blijkbaar ‘iets nieuws’ is, concluderen King & Anderson (2002) dat definities van innovatie (zoals in tabel 2) een aantal gemeenschappelijke kenmerken hebben. Een innovatie is: - iets nieuws voor de sociale setting waarin zij wordt geïntroduceerd, - een idee is een noodzakelijke voorwaarde. Het is het startpunt voor een innovatie, maar zelf nog geen innovatie, daarvoor moet het eerst ontwikkeld worden, - gericht op een bepaald voordeel. Behalve financiële prestaties kan met innovaties persoonlijke groei en tevredenheid voor de betrokken personen worden gerealiseerd, of betere communicatie, het oplossen van maatschappelijke problemen, etc. - beperkt tot gerichte pogingen om voordelen te realiseren uit verandering. Stel dat een bedrijf geen e-mail kan gebruiken door een defect aan het computernetwerk. Er blijkt dat op termijn meer omzet wordt behaald omdat medewerkers vaker de telefoon oppakken om met klanten te communiceren. Dit is - hoewel voordelig geen innovatieve actie. Als het bedrijf e-mail bewust gaat inzetten om de kwaliteit van klantcontacten te verbeteren, dan is wel sprake van een innovatie, - geen routineverandering. Het vervangen van een medewerker die met pensioen gaat is geen innovatie, het creëren van een nieuwe functie wel. Behalve op nieuwe producten kan innovatie slaan op vernieuwing of verbetering van diverse andere objecten, zoals werkprocessen, markten, diensten, technologieën, enz. (De Jong & Kerste, 2002). Er zijn met andere woorden verschillende soorten innovaties: productinnovaties (de dvd-speler, Windows 98, de Post-It notes, de ligfiets, de nieuwste kledinglijn van Christian Dior, het Vacuvinpompje, airconditioning in de auto), diensteninnovaties (sms’jes op de mobiele telefoon, thuisbezorging van dagelijkse boodschappen), procesinnovaties (automatisering van de boekhouding, invoering van flexibele werkplekken, nieuwe machines in een drukkerij, mobiele telefoons voor verkooppersoneel), marktinnovaties (aannemers die tevens actief worden in de makelaardij, een vervoersbedrijf dat ambulancediensten gaat aanbieden) en technologische innovaties (ontwikkeling van tests voor matching van DNA, toepassing van biotechnologie in de geneesmiddelenindustrie, etc.). R a di c al e e n i n c r e m e n t el e i n n o v a ti es Innovaties kunnen worden ingedeeld op basis van spronggrootte, dat wil zeggen hun uitkomsten of effecten voor een bedrijf, de markt en de marktverhoudingen. Zo kan er sprake zijn van een grootscheepse, radicale innovatie (denk aan de introductie van de cd-speler door Philips), maar ook van een kleine, stapsgewijze verbetering in bestaande producten, diensten, werkprocessen of markten. In dit verband onderscheiden Abernathy & Clark (1985) vier typen innovaties: architectonische, niche, reguliere en revolutionaire innovaties. Van welk type sprake is hangt af van twee factoren: of er een nieuwe markt wordt gecreëerd met de innovatie, en of er nieuwe kennis/know-how wordt benut (figuur 1). figuur 1

Vier typen innovaties Kennis Huidig

Nieuw

Nieuw

Niche

Architectonisch

Regulier

Revolutionair

Markt

Huidig Bron: Abernathy & Clark (1985).

10

Bij architectonische innovaties gaat bestaande kennis op de helling, en tegelijk worden nieuwe markten opengebroken. Het is verreweg de meest radicale vorm van innovatie, omdat bestaande markten en machtsverhoudingen tussen marktpartijen helemaal worden gewijzigd. Een voorbeeld is de introductie van de personal computer. De markt voor schrijfmachines is geheel verdwenen door deze radicale innovatie. Tegelijk zijn er nieuwe markten opengebroken door de PC, bijvoorbeeld die van het thuis computeren. Reguliere innovaties draaien daarentegen om kleine, incrementele veranderingen in bestaande kennis en/of markten. Bedrijven blijven gebruik maken van hun bestaande competenties en vaardigheden. Een voorbeeld is de recente introductie van Windows XP. Deze versie is ten opzichte van eerdere versies van dit besturingssysteem nagenoeg foutloos. Reguliere innovaties komen in de dagelijkse praktijk van het midden- en kleinbedrijf het meest voor. Niche (nieuwe markten) en revolutionaire innovaties (nieuwe kennis) nemen ten slotte qua spronggrootte een tussenpositie in. Nieuw voor wie? Verwant aan het onderscheid tussen radicaal en incrementeel om innovaties te typeren is het criterium ‘nieuw voor wie’. Zo stelt Braaksma (1995) dat relatief kleine ingrepen in het productieproces als nieuw gekenschetst kunnen worden. Maar nieuw kan ook zijn: nieuw zijn voor de wereld (bijv. het vliegtuig van de gebroeders Wright), nieuw voor de eigen bedrijfstak (kwaliteitszorg in het hoger onderwijs), of alleen nieuw voor het eigen bedrijf (het overschakelen van Windows op Linux). In algemeen-economisch onderzoek is het gebruikelijk om het criterium ‘nieuw voor de bedrijfstak of wereld’ te hanteren. Innovativiteit wordt dan bijvoorbeeld gemeten door te kijken naar het aantal patentaanvragen (bijv. Kleinknecht, 1993). Binnen bedrijfskundig onderzoek is het daarentegen gebruikelijker om als criterium ‘nieuw voor de organisatie’ te gebruiken. Dit onderzoek richt zich op de problemen die bedrijven kunnen ondervinden bij de ontwikkeling van nieuwe technologie, producten of diensten. Voorbeelden van dit type operationele definities zijn: de adoptie van extern beschikbare technologieën (Kimberly &Evanisko, 1981; Collins et al., 1988; Panizzolo, 1998), het aantal ingediende voorstellen tot verandering (Aiken et al., 1980) en de omzet gegenereerd met voor het bedrijf nieuwe producten (Cooper, 1984).

2.2

Hightech starters versus andere typen starters Er heerst een Babylonische spraakverwarring rond het begrip hightech starter. De geïnterviewden noemden bijvoorbeeld de volgende definities: - ‘een nieuw bedrijf dat voor de ontwikkeling van zijn producten ‘nieuwe’ technologie als belangrijkste input heeft’. - ‘een kennisintensieve starter die gericht is op business-to-business werk. Hij houdt zich dus niet direct bezig met consumentenproducten’. - ‘dit zijn starters die een nieuw product of een vernieuwd product op de markt proberen te brengen’ - ‘iemand die steeds weer een wiel uitvindt of steeds een wiel verbetert’. Er zijn met andere woorden zeer brede, maar ook zeer beperkte definities. In de literatuur wordt - behalve over hightech starters - gesproken van innovatieve starters en hightech spin-offs. Deze begrippen overlappen elkaar qua inhoud en betekenis, met andere woorden: een startend bedrijf kan van meerdere groepen deel uitmaken. In deze paragraaf wordt getracht de verschillen en overeenkomsten tussen deze begrippen inzichtelijk te maken. Als uitgangspunt dient figuur 2 (de omvang van de vlakken heeft geen betekenis).

11

figuur 2

Verband tussen hightech en andere startende bedrijven Startende bedrijven

o Inn

rte ta es ev i t va

H ig

rs

Hi

gh te ch

sp in-

hte c

hs

tar ter s

of fs

Hi g h t e c h s t a r t e r s v e r s us s t a r t e n d e b e d ri j v e n i n h e t al g e m e e n Het vastomlijnde kader in figuur 2 geeft alle startende bedrijven weer. Het onderscheid tussen hightech starters en ‘gewone’ startende bedrijven is gebaseerd op het ontwikkelen en/of benutten van een technologie of een combinatie van technologieën. Daaraan ontlenen zij in feite hun bestaansrecht (Tidd et al., 2001). Hightech starters worden ook wel technostarters genoemd (bijv. Braaksma, 1995), terwijl in het Angelsaksisch wordt gesproken van New Technology Based Firms (bijv. Oakey, 1995). Aan het onderscheiden van hightech starters ten opzichte van andere startende bedrijven ligt in feite een nauwe definitie van innovatie ten grondslag. Innovatie door deze bedrijven wordt gezien als het realiseren van, bijdragen aan of gebruikmaken van technologische vernieuwing. In dit verband maken Damanpour en Evan (1984) een onderscheid tussen technologische en administratieve innovaties. Eerstgenoemde categorie bestaat uit technologisch nieuwe of duidelijke verbeteringen in producten of primaire bedrijfsprocessen. Laatstgenoemde categorie omvat met name vernieuwingen in de ondersteunende bedrijfsfuncties en -processen, zoals nieuwe methoden van marketing, administratie, boekhouding, reorganisaties, etc. Hightech starters onderscheiden zich vaak van ‘gewone’ bedrijven doordat zij actief onderzoek doen en actief zijn in zogenaamde hightech sectoren, zoals bijvoorbeeld biotechnologie en ICT (Bürgel & Murray, 2000). I n n o v a ti e v e s t a r t e r s Innovatieve starters zijn een deelverzameling van de groep startende bedrijven. Bij een ruime definitie zouden alle bedrijven als innovatief kunnen worden aangemerkt. Ieder startend bedrijf is immers nieuw voor de sociale setting waarin het wordt geïntroduceerd, gericht op een bepaald voordeel (voor de oprichter), geen routineverandering, etc. Het in de vorige paragraaf gemaakte onderscheid naar nieuwheid van innovaties is goed bruikbaar om een nadere inperking te maken. Men kan de opvatting hanteren dat iets alleen maar innovatief kan zijn als het nieuw voor de wereld is (Tidd et al., 2001;

12

Drucker, 1985). Bedrijven die op een later tijdstip met eenzelfde product, dienst, werkproces of markt op de proppen komen, ondergaan wel een verandering maar zijn dan niet innovatief (De Jong & Kerste, 2002). In enge zin behoren dus alleen starters die zich baseren op radicale innovaties (nieuw voor de wereld) tot de groep innovatieve starters. Hightech starters ontlenen hun toegevoegde waarde vaak aan producten en technologieën die nieuw zijn voor de sector of zelfs de hele wereld. Daarom worden zij vaak in één adem genoemd met innovatieve starters (bijv. Clarysse et al., 1998) en overlappen beide groepen in figuur 2. Echter, sommige hightech starters kunnen niet als innovatief worden bestempeld. Starters die bestaande technologieën adopteren en daarop hun business case baseren (bijv. ICT-bedrijven die zich richten op draadloze netwerkkoppelingen of aangepaste software-applicaties voor Windows) zijn niet automatisch radicaal vernieuwend (Hoffman et al., 1998). Verder kunnen bedrijven ook tot de innovatieve starters behoren zonder zich op technologie te baseren. Zo geeft Van der Aa (2000) een aantal voorbeelden van bedrijven die sinds hun start door nieuwe combinaties van diensten en distributievormen een aantrekkelijke groei hebben weten te realiseren (zoals IKEA, McDonald’s en Center Parcs). H i g h t e c h s pi n - o f f s Soms zien startende hightech bedrijven het levenslicht op initiatief van een moederorganisatie, vaak een technische universiteit of multinational. Dit type bedrijf gaat onder de naam ‘hightech spin-off’ door het leven en vormt een deelpopulatie van de groep hightech starters (Tidd et al., 2001). Een spin-off bedrijf maakt gebruik van (in dit geval technische) kennis die verworven is bij de vorige werkgever. De spin-off brengt een dienst of product voort waarvan het procédé ontwikkeld is in een vorig dienstverband (Bernardt et al., 2002). Motieven voor het afsplitsen van de moederorganisatie kunnen zijn: - De ontwikkeling van een technologie of methodiek waarvoor de moederorganisatie geen toepassing ziet binnen haar missie en strategie. - Het inzicht dat de moederorganisatie de juiste cultuur en flexibiliteit mist om een geheel nieuwe bedrijfstak te ontwikkelen. - Risicospreiding. Volgens een geïnterviewde worden spin-offs ook wel in het leven geroepen ‘vanwege risicobeperking voor het moederbedrijf. In de spin-off vindt een nieuwe risicovolle activiteit plaats. In geval van mislukking kan door faillissement van de spin-off het risico worden afgewenteld’. Bekende (Amerikaanse) voorbeelden van hightech spin-offs zijn Silicon Valley, waar veel ICT-bedrijven zijn opgericht vanuit de universiteit van Stanford, en Route 128 in Boston, waar veel hightech starters zijn opgericht vanuit het Massachusetts Institute of Technology (Roberts, 1991). Opvallend is dat het overlijdensrisico van spin-offs aanmerkelijk lager ligt dan bij ‘gewone’ starters. Een verklaring is dat de toetredingsbarrières voor dergelijke hightech starters hoog zijn (schaarse kennis over nieuwe technologieën, grote kapitaalvereisten). Bedrijven die deze barrières weten te overwinnen zullen daarvan op langere termijn waarschijnlijk weten te profiteren. Als bovendien het moederbedrijf een multinational is, is vaak een langere periode gegarandeerd dat aanloopverliezen worden gecompenseerd (Martin, 1994).

13

2.3

Kenmerken van de hightech starter De literatuur maakt melding van diverse factoren die van invloed zijn op de beslissing om een hightech bedrijf te starten. Een hightech startende ondernemer kan worden getypeerd met een aantal persoonskenmerken, zoals doelstellingen en ambities, de thuissituatie, en zijn persoonlijkheid en karaktertrekken (Roberts, 1991; Van Uxem & Hulshoff, 2000). Verder spelen markt- en technologische kenmerken een rol (Oakey, 1995). In figuur 3 is samengevat welke factoren een rol spelen. figuur 3

Determinanten van de beslissing om een hightech bedrijf te starten Thuissituatie: • alleenstaand, gescheiden of steun van partner • weinig familieverplichtingen

Persoonlijkheid: • prestatiedrang • behoefte aan controle • behoefte aan onafhankelijkheid

Zakelijke omgeving: • onzekere vraag • hoge kapitaalvereisten

Nieuw hightech bedrijf Achtergrond: • ouders zijn ondernemer/zelfstandig • hoogopgeleid • leeftijd 30 à 40 jaar

Steun van buitenaf: • incubator • venture capitalist • overheid

Werksituatie: • relevante werkervaring • onvrede met huidige situatie • gemist kunnen worden door werkgever

Bron: Tidd et al. (2001).

De oplettende lezer valt ogenblikkelijk op dat de factoren achter de start van een hightech bedrijf op veel punten niet wezenlijk verschillen van de beslissing om een ‘gewoon’ bedrijf te beginnen (zie bijv. Van Gelderen et al., 2001). Net als gewone ondernemers is een hightech starter vaak gedreven door de wens om onafhankelijk te zijn. Daarnaast heeft hij/zij een sterke prestatiedrang en een rotsvast geloof om met eigen initiatieven de toekomst ten goede te kunnen wenden. Ook wordt een hightech starter vaak gemotiveerd door een drang om te ontsnappen aan de grillen van de grote, bureaucratische organisatie waar hij/zij werkzaam is (Van Uxem & Hulshoff, 2000). Ook de familieachtergrond en de huidige werksituatie van een hightech starter spelen een rol. Een significante meerderheid van de technische ondernemers heeft ouders die zelf een bedrijf hebben of zelfstandig werken (bijvoorbeeld op freelance basis). Uit Amerikaans onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat 50% à 80% van de technische starters ten minste één ondernemende ouder heeft (Roberts, 1991). Waarschijnlijk fungeren dergelijke ouders als rolmodel en geven zij doorslaggevende steun aan plannen om een bedrijf te starten. Opleiding en training zijn belangrijke andere factoren die hightech starters onderscheiden van hun minder innovatieve collega’s. Veel technostarters hebben een technische opleiding op HBO- en nog veel vaker op WO-niveau (Van Uxem & Hulshoff, 2000). De thuissituatie staat een hightech starter vaak toe om veel eigen tijd te steken in het opzetten van een bedrijf. Hightech starters hebben doorgaans weinig familie- en andere

14

verplichtingen naast hun werk. Opvallend is dat het aandeel vrouwen onder hightech starters iets hoger ligt dan onder gewone starters (Van Uxem & Hulshoff, 2000). Ten slotte heeft een hightech starter gemiddeld al heel wat werkervaring voor hij/zij besluit om zelfstandig verder te gaan. Volgens Roberts (1991) hebben zij dertien jaar werkervaring. Van Uxem & Hulshoff (2000) melden dat hightech starters vaker dan gewone starters al eerder een onderneming hebben gehad. Door het volgen van een hoge opleiding en veel werkervaring is de gemiddelde technostarter tussen 30 en 40 jaar. Dit is een relatief hoge leeftijd in vergelijking met andere startende ondernemers. Er moet wel worden opgemerkt dat het tien tot vijftien jaar duurt voor een potentiële hightech starter zich de benodigde kennis en vaardigheden heeft eigen gemaakt die nodig is om een dergelijk bedrijf te laten draaien (Tidd et al., 2001). Naast de thuissituatie spelen vanzelfsprekend ook andere omgevingsfactoren een rol bij de beslissing om een hightech bedrijf te starten (Oakey, 1995). De markt waarin geopereerd gaat worden is vaak nog sterk in beweging als gevolg van revolutionaire technologische ontwikkelingen (Anderson & Tushman, 1997). Daarnaast zijn de benodigde financiële middelen groot, zowel voor het aantrekken van kapitaalgoederen (laboratoriumapparatuur, computernetwerken, licenties, onderzoeksfaciliteiten) als personeel (hoogopgeleide medewerkers met schaarse kennis van het ontluikende vakgebied). Ook hebben zij meer dan gewone starters de kans klanten mee te nemen uit de oude onderneming (Van Uxem & Hulshoff, 2000). Specifiek voor hightech spin-offs geldt ten slotte dat zij worden gesteund door een moederbedrijf/incubator of venture capitalist (bijv. Twinning).

2.4

Criteria en vuistregels Het in paragraaf 2.3 besproken onderscheid tussen hightech starters en ‘gewone’ starters is in de praktijk moeilijk te maken. In sommige gevallen is geen twijfel mogelijk, bijvoorbeeld als de producten van een startend bedrijf gebaseerd zijn op een nieuwe, ontluikende technologie, nieuw zijn voor de wereld, leiden tot andere verhoudingen tussen marktpartijen, en ingrijpende wijzigingen meebrengen voor benodigde kennis in de betreffende branche. Er komen echter ook grensgevallen voor (Martin, 1994). Zo zal niet ieder softwarebedrijf een hightech starter zijn. Dit hangt mede af van de inhoud en innovativiteit van de producten en diensten. Starters die zich bezighouden met baanbrekende spraakherkenningstechnologie komen eerder in aanmerking dan starters die hun brood verdienen met de modificatie van bestaande, administratieve software. Ter illustratie van de diversiteit van hightech starters onderscheiden Braaksma et al. (1997) drie typen: 1 personen of organisaties die een nieuw product of procédé ontwikkelen en hier vervolgens een nieuwe onderneming op grondvesten; 2 starters met een conventioneel product of een conventionele dienst, die dit combineren met de ontwikkeling van een nieuw product of procédé. Braaksma noemt dit een ‘hightech starter in vermomming’; 3 bestaande ondernemingen die technisch innovatief worden. Dit kan plaatsvinden onder concurrentiedruk, een nieuwe manager of anderszins. Als het bedrijf al langer bestaat gaat het in principe niet om een hightech starter, maar de bedrijven realiseren wel een transformatie in dezelfde richting.

15

Vui s t r e g el s In de praktijk nemen onderzoekers en beleidsmakers hun toevlucht tot allerlei vuistregels om hightech starters te identificeren. Deze vuistregels zijn gebaseerd op veel van de in paragraaf 2.3 besproken kenmerken. Meestal worden hightech starters opgericht door hoogopgeleide ondernemers, hebben ze hoogopgeleide medewerkers in dienst, hebben ze veel startkapitaal nodig en hebben ze te maken met grote technische en marktrisico’s (Tidd et al., 2001). Verder zijn de sector en de leeftijd van het bedrijf veelvuldig gehanteerde criteria. In tabel 3 hebben wij een overzicht opgenomen van vuistregels die worden gebruikt ter identificatie van hightech starters. tabel 3

Vuistregels ter identificatie van hightech starters

Criterium Sector

Vuistregel Deel uitmaken van een hightech sector, zoals telecom, ICT, R&D laboratoria, ingenieurs- en architectenbureaus (Braaksma et al., 1997; Bürgel & Murray, 2000; Van Uxem & Hulshoff, 2000; Lodewijks, 2001) Deel uitmaken van de industrie- of dienstensector (Braaksma, 1995)

Leeftijd bedrijf

Niet ouder dan drie jaar (Braaksma, 1995) Niet ouder dan vijf jaar (Lodewijks, 2001) Niet ouder dan tien jaar (Bürgel & Murray, 2000)

Opleidingsniveau

50% van de werkzame personen heeft een technische hogere of universitaire opleiding (Braaksma et al., 1997; Baruch, 1977) Ondernemer heeft hogere of universitaire technische opleiding (Van Uxem & Hulshoff, 2000; Van Uxem & Bais, 1994; Prince, 2002)

Inspanningen R&D

Minimaal 10% van de werktijd wordt besteed aan R&D (Braaksma et al., 1997) Minimaal 5% van de omzet wordt besteed aan R&D (Van Uxem & Hulshoff, 2000; West, 2002) Minimaal 10% van de omzet wordt besteed aan R&D (Braaksma, 1995)

Inspanningen innovatie

Minstens helft medewerkers houdt zich (deels) bezig met innovatie (Braaksma et al., 1997) Medewerkers stimuleren om actief trends en ontwikkelingen in de markt te volgen (Snijders et al., 1997) Expliciete aandacht voor strategie in de bedrijfsvoering (ondernemingsplan, visie) (Snijders et al., 1997)

Financiering

Steun ontvangen van een moederbedrijf of venture capitalist (Tidd et al., 2001)

Innovatieve output

Aantal productintroducties in vergelijking met het totaal aantal producten is groter dan 20% in afgelopen drie jaar (Freel, 2000) Implementatie van technologisch nieuwe of duidelijk verbeterde producten of processen gedurende de startperiode (Clarysse et al., 1998) Product- en/of procesinnovaties op basis van eigen R&D (Lodewijks, 2001)

Overige criteria

Legale onderneming, ingeschreven bij de Kamer van Koophandel (Lodewijks, 2001) Minimaal 15 uur per week werken aan het bedrijf (Lodewijks, 2001)

16

Sector. Om hightech starters te identificeren beperken onderzoekers en beleidsmakers zich meestal tot bepaalde sectoren. Traditioneel rekent men industriële bedrijven eerder tot de hightech starters dan dienstverlenende bedrijven, omdat deze groep veel gebruikmaakt van nieuwe technologieën. Een van de geïnterviewden merkte hierover op: ‘Technostarters zijn niet gericht op consumentenmarkten, maar zijn gericht op businessto-business werk’. Daarbij kan worden gedacht aan een zelfstandig R&D-laboratorium als spin-off van een multinational, maar ook aan starters in de biotechnologie. Voor de toekomst schetst Lodewijks (2001) het beeld dat op de volgende gebieden in de toekomst veel hightech starters zijn te verwachten: - ICT en materiaaltechnologie - Bioscience en ICT - Biotechnologie en materiaaltechnologie - Materiaaltechnologie en energietechnologieën - Productietechnologie en mechatronica - Energie-, milieu- en transporttechnologie - Nanotechnologie. Een recente wending in de begripsvorming is dat in onderzoek in toenemende mate ook dienstverlenende bedrijven worden meegenomen. Sommige dienstverlenende sectoren, zoals ingenieurs, architecten en ICT-bedrijven, zijn zeer kennisintensief (Soete & Miozzo, 1989; Evangelista & Savano, 1998), ook op het gebied van technologische kennis (Pavitt, 1984). Leeftijd bedrijf. Er is discussie mogelijk over de vraag hoe lang de startfase voor een hightech bedrijf duurt. De grens kan men trekken bij bijvoorbeeld drie jaar (Braaksma, 1995), maar ook bij vijf (Lodewijks, 2001) of tien jaar (Bürgel & Murray, 2000). Vast staat dat een hightech starter langer in de startfase verkeert dan een gewone starter. Om te beginnen moet een starter met een technologisch vernieuwende vinding vaak nog (een deel van) een ontwikkelingstraject doorlopen (Braaksma 1995). Tezelfdertijd of daarna wordt een commercieel traject afgewerkt. Omdat het om een nieuw product gaat, betreedt de starter een markt die waarschijnlijk onbekend is en nog sterk in ontwikkeling (Oakey, 1995). In andere gevallen kan de hightech starter te maken hebben met concurrenten die een soortgelijk, minder geavanceerd product op de markt brengen, maar wel over een groot weerstandsvermogen beschikken en wellicht marktmacht bezitten (Anderson & Tushman, 1997). Hierdoor hebben hightech starters meer tijd nodig dan ‘gewone’ starters om een rendabele business case op te zetten. Verder zijn er verschillende opvattingen mogelijk over het exacte startmoment. In de praktijk hanteert men het inschrijvingsmoment bij de Kamer van Koophandel. Er is echter meer nuance mogelijk, bijvoorbeeld door te kijken naar het tijdstip waarop de eerste order verworven wordt, het opzeggen van de eigen baan door de ondernemer, of het tekenen van papieren bij de notaris. Van Gelderen (2001) betoogt ook dat juist de fase voor het starten van het bedrijf belangrijk is. Op dat moment is de pre-starter bezig met het nadenken over de opzet van een eigen bedrijf. Die fase is volgens Van Gelderen belangrijker dan de werkelijke start van het bedrijf. Opleidingsniveau. Gegeven het feit dat een startend bedrijf vaak nog geen personeel in loondienst heeft, is het opleidingsniveau van medewerkers een riskant criterium om hightech starters te identificeren (Braaksma et al., 1997). Het aantrekken van personeel vereist een zekere omvang van de gestarte onderneming, en is daarmee vooral geschikt voor starters die groot beginnen. In de praktijk zijn dit bijna uitsluitend spin-offs (Bernardt et al., 2002). Het opleidingsniveau van de ondernemer zelf is daarom een beter

17

criterium. Van Uxem & Bais (1994) concluderen dat bijna de helft van de startende ondernemers die aangeven op enigerlei wijze te werken aan technologisch nieuwe producten, een universitaire of HBO-opleiding heeft genoten. Voor gewone starters ligt dit percentage op 25. Inspanningen R&D. Er is geen algemeen geldige grens waarbij men kan spreken van ‘veel’ of ‘weinig’ R&D. Een bepaalde grens stellen aan de hoogte van de uitgaven aan R&D in relatie met de omzet of gewerkte tijd brengt nadelen met zich mee. Dit hangt namelijk samen met de sector waarin een bedrijf actief is. R&D-inspanningen ter hoogte van 5% van de omzet of werktijd zijn voor een farmaceutisch bedrijf zeer laag, maar voor een meubelfabrikant veel. Voor hightech starters ligt het zwaartepunt van de ontwikkelingskosten in de startfase op een moment dat er nog weinig verkocht wordt. R&D-uitgaven van 50-60% van de omzet zijn dan geen uitzondering. Het aandeel in de omzet of gewerkte tijd is dus geen hard criterium. Wel zou men kunnen kijken of een bedrijf überhaupt aan R&D doet om een eerste schifting te maken. Overigens impliceert het criterium om te kijken naar een percentage van de omzet dat aan R&D wordt besteed, een verruiming van het aantal hightech starters. Bij dit criterium voert een onderneming niet noodzakelijk zelf R&D uit, maar mag zij het ook uitbesteden (Van Uxem & Hulshoff, 2000). Inspanningen innovatie. Door te kijken naar inspanningen op het gebied van innovatie (in plaats van alleen R&D) wordt in feite een ruimere definitie van het begrip hightech starter gehanteerd. Als men ook bedrijven in ogenschouw neemt waar medewerkers in deeltijd zijn belast met de initiatie en ontwikkeling van technologische ideeën, behoren ook veel dienstverlenende en industriële sectoren tot de groep hightech starters (Sundbo, 1997). Ook kan men zich richten op de strategische aandacht in bedrijven voor innovatie, hetgeen tot uitdrukking komt in gedocumenteerde plannen en doelstellingen. Dit blijkt een van de voornaamste succesfactoren achter technologische ontwikkelingsprojecten te zijn (Baranano, 2001; De Jong & Prince, 2002). Financiering. Dit criterium is met name van toepassing op spin-offs. De relatie met de moederorganisatie is in veel gevallen sterk en uit zich in aanhoudende steun, zowel qua financiën als technische kennis (Bernardt et al., 2002). Innovatieve output. Hightech bedrijven worden vaak in verband gebracht met bestedingen aan R&D en innovatie. Volgens West (2002) besteden dit soort bedrijven meer dan 5% van hun omzet aan onderzoek en ontwikkeling, terwijl hun meer op traditionele technologie gebaseerde collega’s maar 2% van de omzet uitgeven aan R&D. Echter, de proportie succesvolle implementatie van vernieuwingen verschilt nauwelijks tussen beide groepen. Met andere woorden, inspanningen op het terrein van innovatie en R&D bieden nog geen garantie voor succesvolle innovatieve producten op de markt. Freel (2000) pleit er daarom voor om vooral ook te kijken naar de innovatieve outputs van bedrijven, ondanks dat hightech starters in de regel een langere aanlooptijd nodig hebben. Een concrete invulling is het criterium van het aandeel technologisch vernieuwde producten in de omzet. ‘Een technostarter is voortdurend op zoek naar nieuwe producten of toepassingen’, aldus een geïnterviewde. Overige criteria. Om (hightech) starters te identificeren kunnen - naast leeftijd - andere vuistregels worden gehanteerd. In de optiek van Lodewijks (2001) vallen een aantal bijzondere gevallen buiten de groep starters, zoals overnames van (delen van) andere bedrijven en nieuwe ondernemingen als gevolg van fusies en afsplitsingen. Verder komen volgens Lodewijks alleen ingeschrevenen bij de Kamer van Koophandel in aanmer-

18

king (dit zou innovatieve landbouwbedrijven uitsluiten), en kan men eisen stellen aan de tijd die een ondernemer in een start-up investeert. Het CBS hanteert in dit verband als criterium dat minstens vijftien uur in de week in de onderneming gewerkt moet worden, en past daarnaast een omzetgrens toe. Mede daarom liggen CBS-cijfers over aantallen starters dikwijls lager dan de gegevens van de Kamers van Koophandel. De Kamers gaan uit van een zeer brede definitie van starters door geen eisen te stellen aan het aantal gewerkte uren en/of de omzet.

19

3

Belang

Hightech starters worden geacht een significante bijdrage te leveren aan de economische groei en ontwikkeling (zie ook Prince, 2002). Het belang van deze groep bedrijven kan op verschillende manieren worden uitgelegd. Een directe manier is door te kijken naar het aantal hightech starters. Verder leveren hightech starters een bijdrage aan de economische groei in termen van omzet en werkgelegenheid. Deze zaken komen in de eerste paragraaf aan de orde. Behalve van een directe bijdrage kan er sprake zijn van indirecte effecten op andere bedrijven. Startende bedrijven kunnen immers reacties uitlokken van zittende marktpartijen. In dat geval is de dynamiek van de economie in het geding (paragraaf 3.2).

3.1

Aantal bedrijven, omzet- en werkgelegenheidsgroei A a n t al b e d r i j v e n Het aantal hightech starters hangt vanzelfsprekend sterk samen met de gehanteerde definitie. In hoofdstuk 2 kwam aan bod dat de vuistregels ter identificatie van hightech starters streng of minder streng kunnen worden gehanteerd. Zo was het onderzoek naar hightech starters tot circa 15 jaar geleden met name op industriële bedrijven gefocust (Tidd et al., 2001). Recenter is de aandacht voor dienstverlenende hightech bedrijven. Deze zijn de laatste 15 jaar sterk in opkomst. In de landen van de OESO nemen dienstverlenende sectoren inmiddels twee derde van de toegevoegde waarde voor hun rekening, een aandeel dat nog steeds toeneemt (OECD, 2000; Anxo & Storrie, 2001). Verder is het aantal startende bedrijven an sich in het laatste decennium sterk toegenomen. Door verschillen in de gehanteerde selectiecriteria lopen ook de schattingen van de aantallen hightech starters sterk uiteen. Op basis van de beschikbare bronnen kan een voorzichtige inschatting worden gemaakt. In tabel 4 staan puntschattingen bij een strenge en een ruime definitie. De aantallen en percentages moeten niet letterlijk worden meegenomen, maar geven een indruk van de omvang van de groep hightech starters. tabel 4

Schatting van het aantal hightech starters in Nederland in 2001 Aandeel in de populatie starters

Aantal bedrijven*

Strenge definitie

circa 3%

1.250

Ruime definitie

circa 6%

2.450

* Uitgaande van 41.200 startende bedrijven (CBS, 2002).

Een breed geaccepteerde, voorzichtige schatting is dat circa 3% van de startende ondernemingen tot de categorie ‘hightech’ behoort (zie bijv. Prince, 2002). Lodewijks (2001) concludeert dat het gemiddelde aandeel hightech starters ten opzichte van het totale aantal starters in het jaar 1999 2,8% bedroeg. Verder komen Van Eck van der Sluijs et al. (1998) voor de ICT-sector tot een schatting van 4% van de startende bedrijven. Braaksma (1995) meldt ten slotte bij een voorzichtige schatting een percentage van drie procent voor de sector industrie. Ook veel geïnterviewden schatten de populatie hightech starters in deze orde van grootte: ‘Van het aantal starters dat ik per jaar

21

aan kantoor krijg is, kan je hooguit 5% als technostarter beschouwen’. Uitgaande van 41.200 opgerichte bedrijven (CBS, 2002) zou het aantal hightech starters 1.250 bedragen in het jaar 2001. Bij een ruimere definitie kunnen meer startende bedrijven tot de hightech starters worden gerekend. Als iedereen die start op basis van een radicaal vernieuwend productidee of het bieden van nieuwe technische oplossingen in aanmerking komt, schat Braaksma (1995) het aantal hightech starters jaarlijks op 6% van de start-ups. Wanneer dit percentage nog steeds valide is, zou het aantal in 2001 uitkomen op 2.450 bedrijven. Als uitsluitend wordt gekeken naar ‘technologisch hoogwaardige’ sectoren (ingenieurs, biotechnologie, etc.) dan valt ten slotte het percentage hightech starters veel hoger uit. Lodewijks (2001) concludeert dat één op de vijf ondernemingen in Nederland die zich laat registreren in een technologisch hoogwaarde sector, een hightech starter is. Vergeleken met andere landen neemt Nederland - samen met landen als Duitsland en het Verenigd Koninkrijk - een middenpositie in. De Verenigde Staten en België (een in allerlei opzichten met Nederland vergelijkbaar land) scoren echter aanzienlijk beter met aandelen van 25 resp. 23%. Omzetgroei Afgaande op het aantal bedrijven is het belang van hightech starters niet spectaculair. Wel is er een positief verband met de ontwikkeling van de omzet. In het algemeen groeien hightech starters sneller dan ‘normale’ starters. Van Uxem & Hulshoff (2000) concluderen op basis van een vergelijking tussen beide groepen dat hightech starters een hogere omzetontwikkeling realiseren. Ook de studies van Snijders et al. (1997) onder kennisintensieve bedrijven en Alferink & Van Wijk (2001) onder hightech spin-offs concluderen dat dit verband positief is. In studies zoals Keeble (1993), Dickson et al. (1996) en Westhead et al. (1995) is aangetoond dat hightech starters in vergelijking met gewone bedrijven meer groei realiseren als aan een aantal voorwaarden is voldaan. Inspanningen op het gebied van R&D zijn een slechte voorspeller van groei. Ook investeringen in nieuwe technologische kennis maken weinig verschil tussen succesvolle en minder succesvolle hightech starters. Betere voorspellers zijn de technische kennis van de directeur/eigenaar en de huidige medewerkers, en continue aandacht voor zaken als strategie en visie. Al met al lijkt aandacht voor de zachte kanten van innovatie (niet-technologische aspecten) veel gewicht in de schaal te leggen. Het is wel de vraag of het verschil in de hoogte van de omzet tussen hightech starters en meer traditionele bedrijven een goede indicator is voor het economische belang. West (2002) betoogt dat bedrijven die nieuwe technologie toepassen wel een grotere omzet moeten hebben, simpelweg omdat de benodigde hoeveelheid kapitaal per werkzame persoon hoger is. Meestal wordt gesteld dat bedrijven die nieuwe technologie toepassen een hogere marge kunnen berekenen, maar uit het onderzoek van West blijkt daar niets van. De vraag is hoe hightech bedrijven het beste vergeleken kunnen worden met ‘gewone’ starters. Toekomstig onderzoek zou zich hierop meer moeten richten. W e r k g e l e g e n h ei ds g r o ei Gezien het positieve verband met de omzetontwikkeling wekt het geen verbazing dat hightech starters ook qua werkgelegenheid betere groeicijfers laten zien. Voorheen werd wel gesteld dat innovatie nadelige effecten op de werkgelegenheid zou hebben. Dit is inmiddels door vele onderzoeken weerlegd, want het omgekeerde blijkt het geval (Röpke, 2000). Van Uxem & Hulshoff (2000) hebben in een meerjarig panelonderzoek hightech starters vergeleken met andere startende bedrijven. Zij concluderen dat high-

22

tech starters sneller groeien in termen van werkgelegenheid. De personeelsgroei kon door hen rechtstreeks in verband gebracht worden met meer inspanningen op het terrein van R&D. Ook Snijders et al. (1997) en Alferink & Van Wijk (2001) laten een positief effect op de werkgelegenheid zien (voor kennisintensieve starters resp. hightech spinoffs). Ten slotte kan uit het recente onderzoek van Lodewijks (2001) worden afgeleid dat met name hightech starters op de terreinen ICT, energie- en milieutechnologie, en sectorspecifieke technologieën, een positieve bijdrage leveren aan de werkgelegenheidsgroei. O v e ri g e i n di c a t o r e n Behalve naar omzet- en werkgelegenheidsgroei kan men kijken naar de ontwikkeling van de winstgevendheid en de toegevoegde waarde om de impact van hightech starters te beoordelen. Winst wordt echter als een inferieure maatstaf beschouwd. Het is een indicator die op korte termijn zeer sterk kan fluctueren (Clarysse et al., 1998). Daarnaast is het maken van winst bij startende bedrijven ongebruikelijk omdat men de voorkeur geeft aan het realiseren van fiscale voordelen. Verder hebben hightech starters in de regel met aanloopverliezen te maken die pas na een aantal jaren worden goedgemaakt (Tidd et al., 2001). De oorzaak ligt in een onzekere markt en langere ontwikkelingstrajecten van innovaties. Toegevoegde waarde lijkt een meer geschikte maatstaf voor het economisch belang. Op basis van het onderzoek van Clarysse et al. (1998) kan voorzichtig worden geconcludeerd dat hightech bedrijven meer toegevoegde waarde realiseren. Echter, aanvullend onderzoek naar de economische betekenis van hightech starters met meerdere indicatoren is nodig om hierover beter onderbouwde conclusies te kunnen trekken.

3.2

Dynamiek In recent onderzoek werd geconcludeerd dat ongeveer een derde van de verschillen in de economische groei tussen landen valt toe te schrijven aan ondernemende initiatieven (GEM, 1999). Hoewel de directe bijdrage van hightech starters niet spectaculair genoemd kan worden, levert deze groep wel degelijk een significante bijdrage aan de economische ontwikkeling. ‘In directe zin zorgen hightech starters niet voor zoveel extra werkgelegenheid, maar ze krijgen navolging en dat zorgt wel voor werkgelegenheid’, merkte een geïnterviewde in dit verband op. Als alle starters van belang zijn voor economische groei, in welk opzicht onderscheiden hightech starters zich dan van gewone startende bedrijven? Dit kan inzichtelijk worden gemaakt door nogmaals te kijken naar de vier innovatietypen van Abernathy & Clark (1985). In hoofdstuk 2 werd (zie figuur 1) uiteengezet dat een innovatie - afhankelijk van de mate waarin nieuwe markten ontstaan en fundamenteel nieuwe kennis wordt ontwikkeld - bestaande machtsverhoudingen tussen marktpartijen op scherp kan zetten. Hightech starters zijn zeer innovatief (zie bijv. Prince, 2002; Bürgel & Murray, 2000) en houden zich per definitie meer bezig met radicale innovaties (ofwel architectonische innovaties in termen van Abernathy & Clark). Hun bedrijfsactiviteiten zullen vaker dan de incrementele (reguliere) innovaties van zittende marktpartijen leiden tot nieuwe trends, ontwikkelingen en kerncompetenties. Zittende bedrijven zullen hier op den duur op (moeten) reageren en daardoor wordt indirect een gehele sector innovatiever. Daarmee geven hightech starters een belangrijke impuls aan de economische vooruitgang. Zij creëren en ontwikkelen nieuwe, baanbrekende producten met een hoge toegevoegde waarde, zijn belangrijk voor de commercialisering van publieke kennis, spelen een rol in de diffusie van nieuwe technologische kennis in en tussen sectoren, en zijn

23

ook als kennisintensieve leveranciers belangrijk voor de concurrentiepositie van grotere, zittende marktpartijen (Ministerie van EZ, 1999). In de interviews werd het als volgt verwoord: ‘De hightech starters zijn niet zo belangrijk in de zin van omzet en werkgelegenheid. Het zijn er immers maar weinig en bovendien zijn het in beginsel kleine bedrijven. Het werkelijke belang ligt erin dat ze fungeren als een denktank. Ze laten nieuwe producten of concepten het leven zien en zorgen op die manier voor dynamiek. Ze houden het bedrijfsleven (en de overheid) min of meer wakker’. Tushman et al. (1997) bespreken hoe technologische kennis in een willekeurige productmarkt zich ontwikkelt. Elke sector kan worden gekenschetst door perioden waarin een dominante technologie incrementeel wordt verbeterd (evolutie), afgewisseld door perioden waarin een radicaal nieuwe technologie de oude technologie overbodig maakt (revolutie). Dit is weergegeven in figuur 4. figuur 4

Technologiecyclus E V O

Dominante technologie

L U T IE

Gevecht om de standaard

Tijdperk van incrementele verbetering

R E V O L U T IE

Technologische vondst (discontinuïteit)

Bron: Tushman et al. (1997).

Veel productmarkten worden gedomineerd door een enkele technologische standaard. Zittende marktpartijen houden zich bezig met het via reguliere innovaties doorvoeren van incrementele verbeteringen. Denk aan cd-recorders waarvan de kwaliteit de laatste jaren sterk is toegenomen. Op een zeker moment kan een radicale technologische vondst (discontinuïteit) de bestaande kennis van en verhoudingen tussen marktpartijen doen veranderen. Glasmeier (1997) bespreekt in dit verband het beroemde voorbeeld van de Zwitserse horlogeindustrie. Die domineerde jarenlang de wereldmarkt door een uitmuntende kennis van fijnmechanische techniek. In de jaren zeventig en tachtig kwamen echter Japanse concurrenten sterk opzetten. Zij baseerden zich op de superieure en veel goedkopere kwarts-technologie, waarmee zij al enige jaren ervaring hadden opgedaan in de productie van zakrekenmachines. De Zwitserse aanbieders reageerden veel te laat op deze discontinuïteit, temeer daar zij de markt jarenlang via kartelvorming hadden afgeschermd en onderling verdeeld. Consequentie was dat de Zwitserse horloge-industrie in korte tijd is weggevaagd. Andere voorbeelden van radicaal nieuwe technologieën zijn de pc (verving de schrijfmachine en tekstverwerker), de dvd-speler (videorecorder) en het vliegtuig (personenvervoer per schip op lange afstanden). Na een revolutionaire verandering ontstaat vaak een gevecht om de nieuwe standaard. Hiervan is de markt voor videorecorders in de periode 1975-1990 een fraai voorbeeld. Uiteindelijk werd de VHS-standaard de winnaar over BETAMAX en Video2000 (Cusumano et al., 1997).

24

Hightech starters spelen een voorname rol bij de totstandkoming van revolutionaire nieuwe technologie, en bij de evolutionaire verbetering van de huidige dominante technologie (Tushman et al., 1997). De conclusie is dat de indirecte bijdrage van hightech starters aan de economische ontwikkeling groot is. Wel zou er in de toekomst meer kwantitatief onderzoek uitgevoerd moeten worden om het indirecte effect van hightech starters op de economische vooruitgang te kwantificeren.

25

4

Spanningsvelden

Over de spanningsvelden waarmee hightech starters te maken hebben is veel gezegd en geschreven. Men spreekt ook wel van knelpunten, succes- en faalfactoren. In het algemeen kan gesteld worden dat de spanningsvelden van hightech starters vaak niet wezenlijk verschillen van die van gewone start-ups. In dit hoofdstuk komen de volgende spanningsvelden aan bod: - Leiderschap - Marktgerichtheid - Strategie en bedrijfsplan - Innovatie-projectmanagement - Financiering - Relatie met de moederorganisatie (spin-offs) - Samenwerking - Kennisbescherming - Personeel - Bedrijfshuisvesting. Op voorhand moet worden benadrukt dat het onmogelijk is om een universeel toepasbaar overzicht van spanningsvelden te geven. De relevantie van de gepresenteerde factoren hangt af van de sector en specifieke situatiekenmerken (zie ook hoofdstuk 5).

4.1

Leiderschap A a n s t u ri n g b e p al e n d v o o r s u cc e s Wanneer men een investeerder vraagt wat de drie belangrijkste factoren zijn waarop hij/zij een hightech starter beoordeelt, dan zal ‘goed leiderschap’ waarschijnlijk bij de top-drie horen. Leiderschap is het proces van sociale invloedsuitoefening waarbij een persoon bewust invloed uitoefent op een groep ondergeschikten om hun activiteiten en gedrag te sturen, te structureren en te faciliteren (Yukl, 2002). Leiderschap is nauw gerelateerd aan de begrippen ondernemerschap en management. Hoewel auteurs van mening verschillen over de inhoud van deze begrippen, veronderstellen we hier dat leiderschap uiteenvalt in ondernemerschap en management: - Ondernemerschap richt zich op het realiseren van verandering. Typische gedragingen van de leidinggevende zijn het onderkennen van (markt)kansen, initiëren van innovaties, opzetten van projecten en leggen van verbindingen tussen personen en instanties (Wennekers et al., 1997). Omdat bij deze activiteiten een holistische kijk nodig is, zal intuïtie bij ondernemerschap een belangrijke rol spelen. - Management richt zich op het verkrijgen van voorspelbaarheid en het realiseren van doelstellingen. Typische gedragingen van de leidinggevende zijn planning, taakverdeling, monitoring en het aanbrengen van structuren. Door management kan een ondernemer de langetermijncontinuïteit waarborgen via een systematische, analytische en gedisciplineerde aanpak (Kotter, 1990). Het overheersende standpunt van theoretici is dat ondernemerschap en management verschillende aspecten van leiderschap zijn (Bass, 1990; Kotter, 1988, Mintzberg, 1973). Hoewel beide aspecten door één persoon uitgevoerd kunnen worden, liggen de vaardigheden en affiniteit bij starters meestal bij ondernemerschap en minder bij management.

27

O n de r n e m e r s c h a p e n m a n a g e m e n t : e e n k w e s ti e v a n d e j ui s t e b a l a ns Met name in de pre-startfase en de periode direct na de start is ondernemerschap essentieel. Door ondernemerschap worden verbanden gelegd tussen zaken die anderen nooit gezien hebben en worden ‘nieuwe combinaties’ mogelijk (Schumpeter, 1934). Door ondernemerschap kunnen de noodzakelijke creatieve sprongen worden gemaakt om baanbrekende innovaties in gang te zetten (Wennekers et al., 1997). Te veel ondernemerschap kan uitmonden in hobbyisme en chaos. Hightech bedrijven worden in de regel gestart door een persoon met veel ondernemerschapskwaliteiten. Wanneer de organisatie groeit tot pakweg 10 man personeel moeten plotsklaps ook methodieken voor planning en controle worden ontwikkeld, doelstellingen moeten op papier gezet, beloningscriteria geformaliseerd en functieomschrijvingen opgesteld. Als de organisatie daarna nog verder groeit krijgt de ondernemer te maken met ondernemingsraden, collectieve arbeidsovereenkomsten en vakbonden. Belangrijk is dat een juiste balans bestaat tussen ondernemerschap en management. In succesvolle hightech start-ups wordt na enige tijd nog wel eens extern een manager aangetrokken om bovengenoemde zaken te organiseren (Tidd et al., 2001). De oprichter moet dan een stap terug doen, wat niet altijd zonder conflict gebeurt. Soms kan dit conflict zo hoog oplopen dat de voortgang van het bedrijf in gevaar komt. Uit ervaring zei een geïnterviewde hierover: ‘Een eigenschap van technostarters is dat ze behoorlijk eigenwijs zijn, anders begin je ook niet iets nieuws. De kunst is ze zover te krijgen dat ze van een soort technocraten echte leidinggevenden worden en dus van de pure technische focus meer een overall visie op de onderneming krijgen’. Een belangrijk knelpunt is in dit verband de zogenaamde ‘tech-lockin’. Dit is van toepassing op ondernemers die hun innovatieve omgeving niet los kunnen laten terwijl meer management noodzakelijk is. Daarmee wordt de verdere ontwikkeling van het product of het bedrijf afgeremd.

4.2

Marktgerichtheid Co m m e r c i al i s e ri n g i s v aa k e e n p r o bl e e m Een hightech ondernemer start vrijwel altijd met een idee hoe een bepaalde wetenschappelijke ontdekking of nieuwe technologie toepasbaar gemaakt kan worden voor een bepaalde product-marktcombinatie. Men start met andere woorden vanuit een ‘technology-push’-situatie. Elk managementboek zal echter benadrukken dat men vanuit de marktvraag nieuwe producten of diensten moet ontwikkelen (zie bijv. Armstrong & Kotler, 2003). Deze boeken propageren in het algemeen een ‘market-pull’benadering. Vast staat dat veel hightech starters problemen hebben met de grootschalige commercialisering van hun innovaties door een te weinig vraaggedreven benadering (Ministerie van Economische Zaken, 1998). In het begin van een radicale technologie bestaat er vaak nog geen duidelijk af te bakenen markt. Bovendien hebben hightech starters meestal een technische achtergrond en hebben ze op hun vakgebied hun sporen verdiend (Kreijen & Van Scherrenburg, 2002). Daarom ligt bij hightech starters het accent vaak op technology-push. De vermeende tegenstelling tussen vraag- en aanbodgedrevenheid moet voor hightech starters genuanceerd worden bekeken. Een pure market-pullbenadering eindigt vaak in imitaties van concurrenten. Een zuivere technology-pushbenadering eindigt daarentegen vaak in producten die op de plank blijven liggen. De combinatie en integratie van beide benaderingen leidt waarschijnlijk tot meer succes.

28

L e v e ns f a s e v a n t e c h n ol o g i e b e p a al t g e w e n s t e v r a a g g e d r e v e n h ei d De vraag is waar de balans moet liggen tussen technology-push en market-pull. Dit hangt af van deze ontwikkelingsfase waarin de technologie van een bedrijf zich bevindt. Moore (1995; 1999) heeft op basis van het innovatie-diffusiemodel van Rogers (1983) beschreven welke fasen een technologie doorloopt gedurende haar levenscyclus. Er kunnen vijf fasen worden onderscheiden. Elke fase wordt gekenschetst door een ander soort afnemer (figuur 5). figuur 5

Diffusie van een nieuwe technologie

late meerderheid

(marktomvang)

vroege meerderheid

achterblijvers

innovatieven technofreaks

(tijd)

Bron: op basis van Moore (1995; 1999).

Verschillende groepen afnemers hebben elk hun weerslag hebben op de benodigde klantgerichtheid: - Technofreaks. Als een hightech bedrijf start, zijn de eerste klanten in het algemeen ‘technofreaks’. Zij bewonderen vooral de technologie en accepteren dat een product nog vele gebreken vertoont. Dit geeft hun de mogelijkheid hun technisch gevoel en affiniteit te gebruiken om het product toch te laten werken (denk aan systeembeheerders die overstappen op Linux als vervanger voor Microsoft Windows). Klantgerichtheid is in deze fase nog nauwelijks nodig. De hightech start-up kan voornamelijk uit technisch medewerkers bestaan. In deze fase leert men de sterkten en zwakten van de technologie kennen en kan men de feedback van de afnemers gebruiken om deze verder te ontwikkelen en bruikbaar te maken. - Innovatieven. De volgende groep van klanten zijn de ‘innovatieven’. Zij houden ervan het nieuwste van het nieuwste op het betreffende productgebied aan te schaffen. Deze klanten innoveren graag mee, en helpen het product verder vorm te geven in plaats van de onderliggende technologie. Het bedrijf heeft nog steeds voornamelijk technici en ontwikkelaars in dienst en de vereiste vraaggedrevenheid is laag. - Vroege meerderheid. De overstap naar de volgende fase is kritisch. Het volgende marktsegment bestaat uit afnemers die geïnteresseerd zijn in een werkend product dat voldoet aan hun wensen. Hiermee hoopt de afnemer een concurrentievoordeel te behalen (in business-to-business markt) of eigen behoeften te bevredigen. In deze fase is een goede marketing- en verkoopfunctie essentieel. Ondertussen wordt het product steeds verder ontwikkeld, steeds robuuster en verkrijgt het een betere prijs-kwaliteitverhouding. - Late meerderheid. In deze fase is de technologie geheel uitontwikkeld. Grote aantallen bedrijven/consumenten willen een kwalitatief hoogstaand product zonder kinderziekten. In deze fase is het product veelal gestandaardiseerd om de prijs con-

29

-

currerend te houden. De onderliggende technologie wordt beheerst door één standaard. In deze fase is het bedrijf vaak al zover gegroeid dat niet meer van een startend bedrijf sprake is. Achterblijvers. In het algemeen is dit de fase dat een technologie wordt vervangen door een nieuwe, betere technologie.

De fase van ‘vroege meerderheid’ is vaak het moment waar hightech start-ups in de problemen komen door een gebrek aan vraaggedrevenheid. De technische kennis van het bedrijf valt niet noodzakelijk samen met de eigenschappen die de markt wenst (Maxwell & Westerfield, 2002). Het probleem lijkt vooral te bestaan uit een gebrek aan marketingvaardigheden. Hightech starters hebben veel technische kennis en inzicht in de mogelijkheden van hun nieuwe vinding, product of dienst. Succesvol ondernemerschap vraagt in de derde fase echter ook om het vermarkten van de vinding en het aanspreken van de doelgroep. Het ontwikkelen van grootschalige afzetmarkten en het vaststellen van een goede verkoopprijs leveren voor hightech starters beduidend meer problemen op dan voor ‘gewone’ starters (Stigter, 1998; Guiduci & Paleari, 2000).

4.3

Strategie en bedrijfsplan Aa n d a c h t v o o r s t r a t e g i e o n t b r e e k t Bij hightech starters vindt een strategie zijn weerslag in een (schriftelijk) bedrijfsplan. Het opstellen hiervan dwingt een ondernemer om zijn aandacht evenwichtig te verdelen over alle factoren die noodzakelijk zijn voor succes. Er wordt op een compacte, en voor iedereen duidelijke manier in uitgelegd wat de plannen zijn, waarop zij gebaseerd zijn, en wat voor investeringen en opbrengsten uit deze investeringen op termijn verwacht mogen worden. Elementen in een bedrijfsplan zijn: - een beschrijving van de technologie of het technologisch vernieuwde product, - een marktbeschrijving met nadruk op toekomstige trends, - een beschrijving van de (beoogde) organisatie met sleutelpersonen, - het marketingplan, - een (korte) financiële prognose, en - een risico- en SWOT-analyse. De primaire reden voor hightech starters om een bedrijfsplan te schrijven is het overtuigen van externe financiers (Tidd et al., 2001). Dit geeft direct aan waar de schoen wringt. Een bedrijfsplan wordt namelijk nog te weinig benut als instrument voor reflectie en om op strategisch niveau na te denken over de nabije en verdere toekomst van het bedrijf. Het bedrijfsplan zou kunnen helpen de neuzen van alle betrokkenen één kant op te zetten en waarborgt een betere besteding van middelen (tijd, geld, kennis) bij de vormgeving van een nieuwe technologie. ‘Het is heel moeilijk om financiers te overtuigen dat ze hun geld moeten steken in een product dat nog niet bestaat en waarvan zij ook nog niet weten of er een markt voor is. Er is voor hen immers geen referentie. Dus moet je een bedrijfsplan maken voor een wat langere tijd’, aldus een geïnterviewde. Inmiddels hebben vele studies het belang van dergelijk strategisch denken aangetoond, ook als het gaat om technologische ontwikkelingstrajecten (bijv. Baranano, 2001; De Jong & Prince, 2002; Stearns & Allen, 2000; Clarysse et al., 1998). B e d ri j f s pl a n n e n zi j n va a k o n e v e n wi c h ti g Roberts (1991) laat zien dat een meerderheid van de bedrijfsplannen van hightech starters primair is gericht op technologie, terwijl te weinig aandacht uitgaat naar marke-

30

ting. Minder dan de helft van de bedrijfsplannen omvat een marketingplan. Driekwart van de bedrijfsplannen besteedt geen enkele aandacht aan de (potentiële) concurrentie. De bevindingen van Roberts bevestigen met andere woorden dat veel aandacht uitgaat naar technology-push en weinig naar market-pull. Meer in algemene termen concluderen Deschamps & Nayak (1995) dat het in de strategie belangrijk is om aandacht te schenken aan alle stakeholders. Hightech starters concentreren zich nog te veel op een beperkt aantal stakeholders, zoals aandeelhouders, een grote klant of een venture capitalist. Men dient zich te realiseren dat ook leveranciers, medewerkers en kleinere klanten gewicht in de schaal leggen. Uit onderzoek van Deschamps en Nayak blijkt dat hightech starters die streven naar waardecreatie voor alle stakeholders, dus niet uitsluitend de klanten of aandeelhouders, het meest succesvol zijn en de beste groeicijfers realiseren. Dit onderstreept nogmaals het belang van evenwicht in de strategie. S t r a t e gi e k a n bi j d r a g e n a a n e e n b e h e e rs t e g r o e i Moore (1999) geeft aan dat een beheerste groei voor startende hightech bedrijven essentieel is voor langetermijnsucces. In de vorige paragraaf kwam aan bod dat een gebrek aan marktgerichtheid en aandacht voor specifieke klantenwensen een probleem kan vormen voor hightech starters. Ook het omgekeerde kan het geval zijn. Soms willen hightech starters hun innovaties te snél op de markt introduceren. Omdat het ontwerp nog niet perfect is gaat er onnodig capaciteit verloren om fouten te corrigeren. Daarnaast krijgt het imago van de hightech starter een knauw. Dit alles vergroot de kans dat initieel opgebouwd concurrentievoordeel verloren gaat. Dit staat bekend als de kwaliteitsval (figuur 6). figuur 6

Kwaliteitsval

Minder capaciteit voor ontwikkeling

+

Capaciteit gebruiken om problemen op te lossen

_

+

Innovatief product dat voorligt op concurrentie

Kwaliteitsproblemen

+

+

_

Dalende marktvraag

+

Imagoproblemen

Tijdens de groei van een bedrijf moeten de verschillende bedrijfsfuncties in evenwicht en op elkaar afgestemd blijven om chaos te voorkomen (Kotter, 1990). Voor hightech starters kan het eerder besproken diffusiemodel van Moore (1995; 1999) daarbij als uitgangspunt dienen. Elke fase stelt weer andere eisen aan de noodzakelijke competenties van medewerkers, de noodzaak voor marketingfuncties, etc. De verschillende groepen afnemers stellen immers andere eisen aan de productattributen.

31

4.4

Innovatie-projectmanagement He t i n n ov a t i e p r o c e s Om een nieuwe technologie of een technologisch vernieuwd product te ontwikkelen en te vermarkten zijn verschillende activiteiten nodig. Vaak geven theoretici dit weer in zogenaamde fasen-modellen, waarin het innovatieproces wordt geschetst als een lineair proces (zie bijv. Booz et al., 1982; Wheelwright & Clark, 1992; Zaltman et al., 1973). Theoretici hebben verschillende modellen voorgesteld die onderling verschillen in aantal stappen en detailniveau. Wheelwright & Clark (1992) spreken in dit verband van de ‘innovatietrechter’. Het onderscheidende kenmerk van de innovatietrechter is dat op bepaalde momenten in de tijd ideeën worden gegenereerd, geselecteerd, ontwikkeld en geïntroduceerd op de markt. Bij elke stap kan een idee/concept afvallen. Om door de trechter te komen wordt de voortgang nauwkeurig gevolgd en kunnen, indien noodzakelijk, aanvullende middelen worden toegewezen (figuur 7). De innovatietrechter

ideefase

screening

ontwikkeling

introductie

(nieuw product/ technologie)

(idee/ gedachte/ ingeving)

figuur 7

Bron: Wheelwright & Clark (1992).

De innovatietrechter wordt veel gebruikt als metafoor om aan te geven dat vele ideeën nodig zijn om een beperkt aantal projecten met succes af te ronden. Het begin van de innovatietrechter is wijd, zodat zo veel mogelijk ideeën afkomstig van verschillende bronnen worden opgevangen. Het aantal ideeën wordt daarna in een aantal stappen (screening bestaande uit marktonderzoek, feedbackrondes met potentiële klanten, beoordeling van technische haalbaarheid, etc.) verlaagd tot de meest veelbelovende overblijven. Niet-geselecteerde ideeën kunnen vaak als opstapje dienen voor toekomstige, betere ideeën: ‘Je hebt starters die rigide aan hun oorspronkelijke idee vasthouden. Je hebt ook de onderzoekende starters, deze passen als ze dichter bij de markt komen, hun ideeën aan, deze starters kunnen op termijn veel succesvoller worden’. I n n o v a ti e - p r oj e c t m a n a g e m e n t bi j hi g h t e c h s t a r t e r s ka n b e t e r Hoewel specifiek onderzoek op dit terrein nog schaars is, lijkt het erop dat het projectmanagement van hightech starters voor verbetering vatbaar is. West (2002) concludeert dat de succesvolle implementatie van vernieuwingen tussen hightech en gewone starters nauwelijks verschilt, en dat goed innovatie-projectmanagement een doorslaggevende factor is voor het succes. Kwalitatief hoogstaand innovatie-projectmanagement zorgt ervoor dat geïnitieerde innovaties binnen de gestelde tijd- en budgetlimieten worden gerealiseerd. Voor hightech starters is dit van meer belang dan voor gewone starters. Zij opereren immers in een onzekere omgeving en voor het idee bestaat vaak wel belangstelling van (een of enkele) potentiële afnemers, maar nog geen expliciet koopkrachtige vraag. Het goed uitvoeren van een stap in de innovatietrechter betaalt zich terug in een volgende fase. Te snel naar de ontwikkelingsfase overgaan zonder goed de mogelijke risico’s uit te zoeken resulteert vaak in meer kosten en doorlooptijd (King & Anderson,

32

2002). Ook bestaat nog wel eens de neiging om risico te spreiden door meerdere ontwikkelingstrajecten in gang te zetten. Dit heeft vaak het tegenovergestelde effect, namelijk dat door een te grote spreiding geen enkel project op tijd wordt afgeleverd (figuur 8). Betrokkenen zijn het meest productief als zij aan twee of drie projecten tegelijk werken. figuur 8

Verband tussen productiviteit en aantal projecten

% tijd besteed aan waarde toevoegende taken

100

0 1

2

3

4

5

6

7

aantal projecten

Hightech starters die nog geen eigen cash-flows genereren zouden zich, mede door hun beperkte middelen, op een beperkt aantal projecten moeten richten. Ook bij de marktintroductie is dit de te bewandelen weg. Als een high-starter snel met een eerste (test)versie van het product of de technologie naar de markt gaat, kan de feedback van gebruikers worden benut om het concept te verbeteren en worden de eerste cash-flows gegenereerd. In plaats daarvan houden hightech starters zich vaak te met lange ontwikkelingstrajecten bezig (Moore, 1995; 1999). Wel moet worden gewaakt voor de in de vorige paragraaf besproken kwaliteitsval: een te snelle introductie kan averechts werken. Het is een harde voorwaarde dat alle bedrijfsprocessen op orde zijn, voordat men een volgende stap waagt.

4.5

Financiering O nz e k e r h ei d s c h r i k t i n ve s t e e r d e r s a f Naast ideeën en kennis is kapitaal een essentiële factor om een onderneming te starten en te laten groeien. Voor hightech starters zijn de ontwikkelingskosten voor een nieuwe technologie/een nieuw product doorgaans aanzienlijk. Dit levert voor deze groep problemen op bij het verkrijgen van kapitaal (zie bijv. Van der Meer & Van Tilburg, 1984; Lodewijks, 2001). In vergelijking met ‘gewone’ starters, ervaren veel hightech starters ook problemen met hun liquiditeitspositie (CBS, 2001). Financieringsproblemen achtervolgen de hightech starter gedurende langere tijd dan gewone starters. Hightech starters blijven investeren en het duurt doorgaans langer tot een technologie zover is ontwikkeld dat grote aantallen afnemers bediend kunnen wor-

33

den (Moore, 1999). Zij richten zich meestal op nieuwe kennisgebieden, waardoor de risico's groot en de rendementsverwachtingen onzeker zijn. Zeker als het gaat om grote investeringsbehoeften, waarbij de nodige onzekerheid bestaat over de uitkomsten, zijn banken uiterst terughoudend in het verstrekken van kapitaal (Preisl, 1998). Daarnaast vormt de beurs voor hightech starters niet of nauwelijks een bron van kapitaal. Hiervoor is immers een bepaalde schaalomvang vereist. Hightech starters doen, indien ze extern kapitaal willen aantrekken, eerder een beroep op venture capitalists en/of business angels. In het geval van een hightech spin-off is er nog de moedermaatschappij waarop een beroep kan worden gedaan. Ofschoon het totale aanbod aan venture capital in Nederland ten opzichte van de rest van Europa groot is, blijken de mogelijkheden op de kapitaalmarkt voor hightech starters beperkt. Participatiemaatschappijen richten zich veelal op de expanderende (snelgroeiende) bedrijven, waarbij de risico’s minder groot zijn dan bij starters (PWC, 2002). Een van de geïnterviewden voegde hieraan nog toe: ‘Een knelpunt voor financiers is ook dat veel technostarters nauwelijks een groeiambitie hebben. Ze zijn alleen maar geinteresseerd in de productontwikkeling. Daarnaast kan je het bijna als een gegeven beschouwen dat mogelijke kapitaalverstrekkers of adviseurs te groot zijn voor de kleine bedrijven. Dit is voor de ondernemers in spe een drempel’. Dit kan worden opgevat als een aanvullende belemmering bij het krijgen van financiering. Financiële knelpunten kunnen ervoor zorgen dat innovatieve projecten helemaal niet van de grond komen. In dit geval kan publieke (co)financiering uitkomst bieden (Bürgel & Murray, 2000). Fi n a nci e ri n g s b r o n v a ri e e r t m e t f a s e v a n h e t i n n o v a ti e p r o c e s In paragraaf 4.4 kwam al aan bod dat het innovatieproces in meerdere stappen uiteenvalt (Wheelwright & Clark, 1992). Per fase ligt het zwaartepunt voor hightech starters bij het zoeken naar financiering op een andere bron. Hieronder is opnieuw uitgegaan van de innovatietrechter van Wheelwright en Clark, aangevuld met de extra stap ‘uitbouw’. In deze fase vindt de verdere organisatieontwikkeling en marktpenetratie plaats. De vijf stappen vallen min of meer samen met de fasen die een hightech starter in zijn ontwikkeling doorloopt (tabel 5). tabel 5

Geëigende financieringsbronnen per fase van het innovatie- en ontwikkelingsproces van hightech starters

Fase

Financieringsbron

Idee

-

Geen

Screening (concepttest, idee-evaluatie, projectplan)

-

Eigen financiering

Ontwikkeling

-

Business angels/venture capitalists

Introductie

-

Venture capitalists/Financiering uit eigen cashflow/banken

Uitbouw (organisatieontwikkeling, verdere groei)

-

Financiering uit eigen cashflow/Publieke bronnen zoals aandelen

In de ideefase is nog geen geld nodig. In deze fase wordt een idee zeer globaal uitgewerkt en er wordt feedback gevraagd in informele kring. In de screeningsfase zijn de kosten ook beperkt (testen, evalueren, schrijven van een projectplan); vaak kunnen ze worden opgebracht uit eigen middelen of via vrienden, familie en bekenden. Vanaf de ontwikkelingsfase zijn vaak meer middelen en daarmee externe financiers nodig. Deze

34

fase levert de meeste problemen op omdat er nog geen cashflows worden gegenereerd en de onzekerheid groot is (Tidd et al., 2001). De keuze van financiers is van groot belang. Goede financiers leveren niet alleen geld, maar ook advies en stellen hun netwerken ter beschikking. Business angels zijn over het algemeen gefortuneerde ondernemers die niet alleen om financieel gewin investeren, maar ook nut ontlenen aan de inhoud van de bedrijfsactiviteiten. Ook bij venture capitalists geldt dat zij meer (moeten) kunnen bieden dan alleen geld (PWC, 2002). Ten slotte kan worden gepoogd een partnership aan te gaan met een grote marktpartij (Withers, 1997). Pas na de marktintroductie kan een hightech starter uit eigen cashflows investeringen financieren. De uitgifte van aandelen is pas de laatste stap. Een bedrijf is zijn startfase dan vaak allang voorbij. Een extra spanningsveld daarbij is het moment van aandelenuitgifte. Anno 2002 zit KPN Telecom met een miljardenschuld omdat de beursgang van KPN Mobile niet is doorgegaan. Wanneer men te laat nieuw kapitaal aantrekt kan men met de rug tegen de muur komen te staan; de onderhandelingspositie is slecht en een financier kan goede voorwaarden bedingen. Wanneer een hightech bedrijf te vroeg naar de beurs gaat, vertegenwoordigt het een beperktere waarde en moet men meer aandelen uitgeven om eenzelfde hoeveelheid kapitaal aan te trekken.

4.6

Relatie met de moederorganisatie (spin-offs) Hightech spin-offs vormen (zoals besproken in hoofdstuk 2) een specifieke groep van startende bedrijven. Zij worden in mindere mate met de problematiek van de hightech starter geconfronteerd, aangezien het moederbedrijf vaak kennis, faciliteiten en financiering ter beschikking stelt. Juist deze afhankelijkheid van het moederbedrijf kan echter een belemmering vormen voor de ontwikkeling. Spin-offs blijven vaak een sterke afhankelijkheidsrelatie houden met hun moederbedrijf, zeker in de eerste periode na de start (Tidd et al., 2001). Er kunnen verschillende vormen van afhankelijkheid blijven bestaan: - juridisch-organisatorisch - financieel-economisch - technisch-wetenschappelijk. De relaties tussen de spin-off en de moederorganisatie verandert over het algemeen in de tijd. Het managen van de dynamiek in deze relaties is van belang voor het succes van de spin-off. Op juridisch-organisatorisch gebied kan de spin-off een aparte BV zijn onder de paraplu van de moederorganisatie, maar ook volledige zelfstandigheid hebben. Ook kunnen een of meerdere medewerkers nog voor een gedeelte van hun tijd op de loonlijst van de moederorganisatie staan waarbij zij tevens voor een deel van hun tijd nog voor de moeder taken verrichten. Dit leidt ertoe dat te weinig aandacht kan uitgaan naar de ontwikkeling en marktintroductie van de beoogde innovatie. Financieel-economische relaties kunnen bestaan uit het bezit van aandelen, het verlenen van goedkoop krediet, en het verrichten van transacties tussen beide organisaties als toeleverancier-afnemer. Spin-offs zouden zich bij de commercialisering van nieuwe producten te veel richten op het moederbedrijf als de belangrijkste klant, en daardoor te weinig aandacht hebben voor de verdere ontwikkeling van de afzetmarkt, hetgeen uiteindelijk succes in de weg staat (Muizer & Prince, 2002). Ook kunnen soms principaal-agent problemen optreden als de moederorganisatie aanloopverliezen continu blijft compenseren.

35

De technisch-wetenschappelijke relaties kunnen variëren van het verlenen van (exclusieve) licentierechten tot het gezamenlijke gebruik van onderzoeksfaciliteiten, het uitwisselen van kennis en het verrichten van technisch-wetenschappelijke onderzoek. Vaak vestigen spin-offs zich in de fysieke omgeving van het moederbedrijf, hetgeen resulteert in regionale netwerken van expertise rond een bepaald technologisch thema. Het personeel en de ondernemer zijn vaak zelf afkomstig uit de moederorganisatie, en bij voorkeur niet bereid om te verhuizen of hun sociale leven ingrijpend te wijzigen (Tidd et al., 2001).

4.7

Samenwerking M o ei l i j k e t o e g a n g t o t k e n ni s e n c o m p e t e n t i es Een hightech starter ontbreekt het vaak aan een snelle en makkelijke toegang tot een groot areaal van kennis en competenties. Met uitzondering van spin-offs (die een beroep kunnen doen op de moederorganisatie) ontbeert de hightech starter kennis en schaalvoordelen bij inkoop, productie, logistiek, marketing en verkoop. Verder blijkt de hightech starter voor advies vaker aan te kloppen bij commerciële adviesdienstverleners en relatief minder vaak bij instellingen als de Kamers van Koophandel, de gemeente en brancheorganisaties (ING, 2002). Inschakeling van organisatie- en innovatieadviesbureaus is ongetwijfeld mede bedoeld om ondersteuning te krijgen in een aantal ondernemerschapsvaardigheden, specifiek gericht op de situatie waarin de innovatieve ondernemer zich bevindt. Met name voor starters geldt dat commerciële dienstverlening vaak wel nuttig, maar moeilijk betaalbaar is. Belangrijk voor de ontwikkeling van hightech starters is het gegeven of het bedrijf de juiste voedingsbodem heeft in termen van technische netwerken en een omgeving waarin ze kunnen renderen (Hulsink & Elfring, 2002). S am e n w e r k i n g k a n ui t k o m s t b i e d e n , di t i s e c h t e r g e e n s i n e c u r e Een deel van deze nadelen kan opgeheven worden door samen te werken met andere personen. Een veelvoorkomende vorm is de team start-up: ‘Bij heel veel technostarters kan gesproken worden van een team start-up. Verschillende ondernemers in spe zetten dan samen iets op. Je kunt dit bijna een eigenschap noemen’. Ook kan er worden samengewerkt met bedrijven die complementaire competenties hebben. Er zijn vele vormen van samenwerking mogelijk, variërend van markttransacties met gesloten beurzen tot fusies. In samenwerkingsverbanden gericht op technologieontwikkeling spelen een aantal knelpunten een rol. Klein Woolthuis (1999) komt op basis van empirisch onderzoek tot de conclusie dat onderling vertrouwen een zeer belangrijke rol speelt bij het slagen van samenwerking. Daarnaast treden in de uitwerking van een samenwerkingsproject tal van problemen op. In tabel 6 staan per knelpunt de meest onderscheidende knelpunten vermeld.

36

tabel 6

Knelpunten bij samenwerking in technologische ontwikkelingsprojecten

Knelpunt

Kenmerken

Culturele verschillen

-

Cultuurproblemen, de één praktisch, de ander theoretisch

-

Verschillen tussen grote/kleine bedrijven, bedrijven/kennisinstellingen, productie/verkoopmedewerkers

-

Verschillen in visie/belevingswereld/kennisniveau

-

Veel tijd nodig om elkaar te leren kennen en vertrouwen/werkwijzen af te stemmen

Houding en mentaliteitsproblemen bij partner

-

Geringe aandacht voor het project, geen prioriteit

-

Niet nakomen afspraken

-

Project ontwikkelen in voor alleen partner gunstige richting, opportunisme

-

Geen vertrouwen, achterdocht, achterhouden van informatie

-

Ondoorzichtige manier van werken, gebrek aan openheid

Time-management

-

Overschrijden van levertijden en/of doorlooptijden

-

Te hoge tijdsdruk, verkeerd inschatten van benodigde tijd voor het ontwikkelingstraject

-

Late reacties wederzijds, te laat onderkennen van problemen

Technische problemen, tegenvallers

Tekort aan mensen en middelen

-

Gebrek aan kennis en expertise

-

Grotere complexiteit dan verwacht

-

Tegenvallende resultaten van onderzoek

-

Problemen met opstarten van het project

-

Beperkte financiële draagkracht

-

Onvoldoende capaciteit/mankracht

-

Overbelasting van de bedrijven, overschrijding budgetten

-

Hoge belasting door administratieve afhandeling project en projectmanagement

Schuld eigen bedrijf

-

Gebrek aan tijd, ervaring, capaciteit van het eigen bedrijf

-

Interne problemen

-

Te hoog gestelde verwachtingen aan het partnerbedrijf

Geografische afstand

-

Geografische afstand

Marktvraag

-

Problemen met de vermarkting van de ontwikkelde

Overige knelpunten

-

producten en/of technologieën Verandering van bedrijfsomstandigheden (wisselen mensen, verhuizing, reorganisatie) -

Juridische problemen rond eigendom

-

Aansturingsmoeilijkheden, verkeerde basisopzet van project en relatie, slecht projectmanagement

-

Veranderingen in doelstellingen en belangen van de partners

-

Wetgeving (milieu) en externe factoren

Bron: Klein Woolthuis (1999).

37

Deze knelpunten duiden erop dat een samenwerkingsrelatie veel meer inhoudt dan alleen het maken van duidelijke afspraken vooraf. Ook tijdens de samenwerking kan er veel mis gaan. Een afgewogen partnerkeuze is van essentieel belang. Frappant is in dit verband het volgende citaat uit de interviews: ‘Bij team start-ups zie je na verloop van tijd dat de ene partner de andere uitkoopt’.

4.8

Kennisbescherming T o e - ei g e ni n g v a n ke n n i s k a n o p v e rs c hi l l e n d e m a n i e r e n Voor de opbouw van een hightech start-up is bescherming van de opgebouwde kennis van belang. De waarde van een bedrijf wordt bepaald door de contante waarde van de toekomstige cashflows. In hightech bedrijven zijn deze gestoeld op technologie en haar toepassingen en de bereidheid van klanten om deze af te nemen (AWT, 2001). Er bestaan globaal bezien twee manieren voor het beschermen van opgebouwde kennis: - juridisch (via octrooien, merk- en modellenrecht) - organisatorisch (door bedrijfsgeheimen en een sterke reputatie bij afnemers te creëren). Geen van beide instrumenten garandeert een duurzame bescherming van opgebouwde kennis. Zo biedt de octrooiwetgeving een bedrijf de mogelijkheid om investeringen terug te verdienen door een tijdelijke beschermingsduur. Door een octrooi kan exploitatie van opgebouwde kennis door derden worden tegengegaan of er kan een vergoeding voor worden gerekend (Ministerie van Economische Zaken, 2001). Echter, het vastleggen hiervan door middel van het aanvragen van een octrooi is erg kostbaar en tijdsintensief (AWT, 2001). Verder is sprake van een lange aanloopperiode bij octrooien en vallen de opbrengsten vaak tegen. Met name als het volgende citaat uit de interviews in beschouwing wordt genomen: ‘Hoezo kennisbescherming. Het gaat vaak om producten met een korte levenscyclus. Bovendien is men voortdurend bezig met het genereren van nieuwe producten. Je ziet veel hightech starters na verloop van tijd het bedrijf verlaten en weer wat nieuws beginnen’. Verder spelen er enkele onzekerheden die veel bedrijven doen besluiten om geen octrooi aan te vragen. Bij een octrooiaanvraag wordt de informatie openbaar gemaakt, en wordt imitatie vaak juist gemakkelijker. Het is vaak niet duidelijk welke bescherming een octrooi werkelijk biedt. Als gevolg van dit alles blijkt maar liefst 40% van het hightech MKB geen octrooien aan te vragen (Kreijen & Van Scherrenburg, 2002). In sommige industrieën is geheimhouding het geëigende instrument om de eigen technologie of methoden tegen imitaties te beschermen. Zo lukt het Coca Cola al meer dan een eeuw om haar recept geheim te houden. In de ICT-sector wordt opgebouwde kennis vaak juist geheim gehouden door de broncode van applicaties niet prijs te geven aan afnemers, en door de opeenvolging van nieuwe productreleases. Een nadeel is wel dat volstrekte loyaliteit van medewerkers nodig is. Zodra een medewerker ‘uit de school klapt’ kan concurrentievoordeel verloren gaan.

4.9

Personeel S t r u c t u r e el t e k o r t a a n t e c h ni s c h g es c h o ol d e n Kwalitatief hoogwaardig personeel is van levensbelang voor het succes van een hightech start-up. Stearns & Allen (2000) concluderen aan de hand van een onderzoek on-

38

der 800 bedrijven dat de kwaliteit van de medewerkers bij de start van het bedrijf van eminent belang is. Ook Clarysse et al. (2000) wijzen op het belang van goed personeel. De beschikbaarheid van hoogopgeleid technisch personeel is echter matig in Nederland (Ministerie van Economische Zaken, 2002b). Hoe hoger het opleidingsniveau, des te hoger het aandeel moeilijk vervulbare vacatures. Dit knelpunt manifesteert zich ook bij hightech starters, temeer daar de vraag naar mensen met een HBO- of WO-opleiding door het kennisintensiever worden van de economie in algemene zin toeneemt. In Nederland zijn ruim 2,5 miljoen mensen actief in een kennisintensief beroep (CBS, 2001). In vergelijking met andere landen lijkt dat veel, maar uit de innovatie-enquête van het CBS blijkt dat bijna 20% van de innovatieve bedrijven in Nederland al in de periode 1996-1997 tekorten had aan gekwalificeerd personeel (CBS, 2000). Met name het tekort aan bètatechnici is nijpend. Verder worden niet alleen in het HBO en het WO problemen geconstateerd. Ook het technologische kennisniveau van MBO-studenten lijkt onvoldoende. Met name het vakmanschap zou bij deze studenten niet genoeg ontwikkeld zijn. H i g h t e c h s t a r t e r s o n d e r v i n d e n p r o b l e e m m e t p e r s o n e el s w e r v i n g Tot 2006 blijven ernstige knelpunten optreden in de arbeidsmarktvoorziening voor de meeste technische beroepen (Marey et al., 2002). Hightech starters ondervinden daarvan hinder bij het realiseren van hun businessplan en groei. Volgens Snijders et al. (1997) is het - naast een aanbodtekort - voor hightech starters niet makkelijk om aan personeel te komen door een aantal redenen. Veel technisch geschoolde instromers hebben weinig affiniteit met ondernemerschap. Veelal zijn de loonkosten (relatief) hoog en is het carrièrepad dat kan worden voorgehouden met veel onzekerheden omgeven. Instromers zijn daarom meer geneigd om te kiezen voor grotere, zittende marktpartijen. Daarnaast zijn er knelpunten vanuit de ondernemer zelf. Personeel aannemen betekent dat de ondernemer manager wordt. Met name hightech ondernemers (die een technische achtergrond hebben) vinden dit in hun hart niet wenselijk. Zij hebben zelf een voorkeur voor uitvoerend werk. Daarnaast betekent het aannemen van personeel meer risico en verantwoordelijkheid, en het gevoel van vrijheid die verloren gaat op het moment dat personeel in dienst wordt genomen. In de interviews werd hierover gezegd: ‘Ervaring heeft geleerd dat bedrijven die je als hightech starters van het eerste uur kan omschrijven (15 jaar oud), doorgaans niet zo groot zijn geworden, zo rond de 10 à 15 werkenden. Dit komt omdat de starter/eigenaar zelf bij de productie betrokken wil blijven. Het zijn doeners en geen bestuurders van een onderneming’. Volgens West (2002) en Clarysse et al. (2000) kan het wervingsprobleem ten dele worden opgelost via training en opleiding van werknemers. Bedrijven die hier veel aandacht aan besteden zijn aanzienlijk succesvoller dan de innovatieve starters die hier weinig aandacht aan besteden. Een andere mogelijkheid is om geschikte werknemers uit het buitenland te halen (Ministerie van Economische Zaken, 2002b).

4.10

Bedrijfshuisvesting N e d e rl a n d s e r e gi o ’ s g o oi e n g e e n h o g e o g e n al s h e t g a a t o m h u i s v es ti n g Beschikbaarheid van ruimte en een goede bereikbaarheid vormen een belangrijk onderdeel van het ondernemingsklimaat. Hightech starters vestigen zich bij voorkeur in gebieden waar veel vergelijkbare bedrijven, leveranciers en afnemers opereren. Ook de nabijheid van een (technische) universiteit staat hoog op de verlanglijst. Dit vergemakkelijkt het zakendoen in het algemeen en de instroom van geschikt personeel in het bij-

39

zonder. Andere factoren die de voorkeur voor een bedrijfslocatie beïnvloeden zijn (Ferguson, 1999): voorzieningen, infrastructuur, prijsniveau, netwerkmogelijkheden, aanwezigheid van faciliterende dienstverleners, bereikbaarheid en ligging. In een studie van EIM (1999) is de verwachting uitgesproken dat nabijheid van mensen, instellingen, andere bedrijven vooral voor kennisintensieve bedrijven steeds belangrijker wordt. Als voorbeeld worden Sillicon Alley in New York, Sillicon Valley en de concentratie van multimediabedrijven in en rond Amsterdam genoemd, die hun succes danken aan de nabijheid van kennisinstellingen, grote afnemende bedrijven, de stedelijke cultuur en ambiance, alsmede de aanwezigheid van creatieve mensen. Ook samenwerking tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven en instellingen zal verder toenemen. Een effectieve en snelle kennistransfer wordt voor regio’s een steeds belangrijker instrument in de concurrentiestrijd met andere regio’s. Het gaat daarbij niet alleen om technische oplossingen maar ook om de bereidheid tot samenwerking die regionaal bepaald kan zijn. Uit een recente studie van het NEI (2001) blijkt dat de Nederlandse regio’s qua kennisinfrastructuur internationaal nog geen al te hoge ogen gooien. Zowel op ICT-gebied als wat betreft onderwijs en kennisintensiteit worden de Nederlandse regio’s minder goed beoordeeld. De beste Nederlandse regio’s zijn Groningen, Twente en Zuidoost-Brabant, alle drie met een goede ICT-infrastructuur en een universitair cluster. Het beschikken over een universiteit wordt door Nederlandse ondernemers in het algemeen niet hoog gewaardeerd, vanwege de geringe samenwerkingsmogelijkheden. De beperkte beschikbaarheid van bedrijventerreinen is overigens een algemeen knelpunt voor het Nederlandse bedrijfsleven, met weerslag op hightech starters.

40

5

Besluit

In deze studie kwam aan bod wat hightech starters zijn, wat hun onderscheidende kenmerken zijn ten opzichte van gewone startende bedrijven, welke verschillen en overeenkomsten er zijn met innovatieve starters en hightech spin-offs, welk belang zij hebben op de economische vooruitgang, en met welke problemen hightech starters geconfronteerd worden. In de praktijk bestaan hierover nog wel eens misverstanden. In paragraaf 5.1 zullen conclusies worden gepresenteerd over waarheden en mythes rond hightech starters. Daarna volgt in paragraaf 5.2 een overzicht van aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.

5.1

Waarheden en mythes De conclusies van dit onderzoek kunnen worden samengevat in een aantal statements over de waarheden en mythes rond hightech starters. Waarheden Hightech starters zijn anders dan gewone startende bedrijven. Het verschil zit met name in de ontwikkeling en het gebruik van (nieuwe) technologie. Hightech starters ontwikkelen en benutten technologie om nieuwe producten, diensten en werkprocessen te realiseren, en/of om nieuwe markten open te breken. De output van hightech starters is technologisch vernieuwend, meestal niet alleen voor het eigen bedrijf maar ook voor de sector waarin men actief is, of zelfs voor de hele wereld. Daarnaast hebben hightech starters nog een aantal andere onderscheidende kenmerken, die betrekking hebben op hun motieven (veel hightech starters hebben een sterke drang zich los te weken van hun vorige werkgever en zijn ontevreden met hun huidige werksituatie), persoonlijke achtergrond (weinig familieverplichtingen, ondernemende ouders, een hogere technische opleiding gevolgd hebben, middelbare leeftijd, veel werkervaring) en omgevingsfactoren (onzekere vraag, beoogde markt is nog niet duidelijk af te bakenen). In de praktijk zijn hightech starters moeilijk te identificeren. Veel onderzoekers en beleidsmakers kijken naar inspanningen op het gebied van R&D om te beoordelen of een bedrijf een hightech starter is. Andere voorbeelden van selectiecriteria zijn de sector (actief zijn in een zgn. hightech sector), het opleidingsniveau (gevolgd hebben van een hogere technische opleiding) en innovatieve outputs (bijv. het percentage omzet dat is gerealiseerd met technologisch vernieuwde producten in een bepaald tijdsbestek). Alle individuele criteria hebben voor- en nadelen, daarom wordt in de praktijk vaak gekozen voor een combinatie van vuistregels om hightech starters te identificeren. Hightech starters zijn indirect van groot belang voor de economische ontwikkeling. In het algemeen geldt dat hightech starters een positieve invloed hebben op de dynamiek en technologische ontwikkeling van sectoren. Doordat zij zich bezighouden met radicale innovaties initiëren hightech starters vaker nieuwe trends en ontwikkelingen. Zij creëren en ontwikkelen nieuwe, baanbrekende producten met een hoge toegevoegde waarde, zijn belangrijk voor de commercialisering van publieke kennis, spelen een rol in de diffusie van nieuwe technologische kennis in en tussen sectoren, en zijn ook als kennisintensieve leveranciers belangrijk voor de concurrentiepositie van grotere, zittende marktpartijen.

41

Managementvaardigheden zijn vaak een knelpunt. De wijze van aansturing is essentieel voor het succes van een hightech starter. Ondernemerschap (het initiëren van innovaties) is bij hightech starters vaak niet het probleem. Echter, een goed ondernemer is niet automatisch een goed manager. Veel vaker wringt de schoen bij het effectief aansturen van de bedrijfsactiviteiten, vooral als de start-up een bepaalde omvang (> 10 medewerkers) heeft bereikt. Dit vraagt om extra kwaliteiten en vaardigheden van de leidinggevende. Soms zal de oprichter een stapje terug moeten doen. Marktgerichtheid laat vaak te wensen over. De commercialisering van innovaties is in hightech start-ups vaak een probleem. Hightech starters hebben in de regel affiniteit met hun technische achtergrond, waardoor ‘technology-push’-factoren te veel overheersen. Strategisch denken kan beter. Bij hightech starters vindt een strategie haar weerslag in een (schriftelijk) bedrijfsplan. De primaire reden om dit op te stellen is om externe financiers over de streep te trekken. Het bedrijfsplan wordt nog te weinig benut als instrument voor reflectie over de nabije en verdere toekomst van het bedrijf. Bedrijfsplannen zijn vaak te onevenwichtig met te veel aandacht voor technologie, en te weinig voor marketing en concurrentie. Innovatie-projectmanagement is essentieel. Voor hightech starters is dit van nog meer belang dan voor gewone starters. Zij opereren immers in een onzekere omgeving en voor hun innovatieve idee bestaat nog geen expliciet koopkrachtige vraag. Daarnaast heeft een hightech starter vaak maar beperkte middelen beschikbaar; mislukte innovatieprojecten kunnen niet worden opgevangen. Onzekerheid werkt financieringsproblemen in de hand. Voor hightech starters zijn de ontwikkelingskosten voor een nieuwe technologie/een nieuw product doorgaans aanzienlijk. In vergelijking met gewone starters duurt het langer tot een technologie zover is ontwikkeld dat grote aantallen afnemers bediend kunnen worden. Daarnaast richten hightech starters zich op nieuwe kennisgebieden, waardoor de risico's groot en de rendementsverwachtingen onzeker zijn. Dit alles leidt tot een terughoudendheid bij banken om leningen aan te gaan. Personeelsgebrek remt de hightech starter in zijn ontwikkeling. De kwaliteit van de medewerkers heeft bij de start van het bedrijf al een behoorlijke invloed op het behaalde resultaat. De komende jaren blijft de instroom vanuit technische opleidingen op de arbeidsmarkt achter bij de vraag. Overigens is het een mythe dat alleen het aanbod op de arbeidsmarkt tekortschiet. Menige hightech ondernemer heeft zelf een voorkeur voor uitvoerend werk en wil graag zijn vrijheid behouden. Dit kan zich uiten in een grote kieskeurigheid, waardoor vacatures niet worden ingevuld. M y t h es Hightech starters leveren een grote directe bijdrage aan de economische ontwikkeling. Afgaande op het aantal bedrijven kan worden geconcludeerd dat de directe economische betekenis van hightech starters vaak beperkt is. Afhankelijk van de gekozen definitie gaat het om niet meer dan 2.500 bedrijven op jaarbasis. Daar staat tegenover dat hightech starters qua omzet- en werkgelegenheidsontwikkeling beter presteren dan ‘normale’ starters, maar de directe bijdrage aan de economische ontwikkeling van gewone starters is in absolute zin groter omdat het nu eenmaal over een grotere groep bedrijven gaat.

42

Hightech starters verschillen niet van innovatieve starters. Innovatieve starters kunnen ook bedrijven zijn die groot worden door niet-technologische innovaties. Bekende voorbeelden in dit verband zijn dienstverleners die met organisatorische innovaties hun marktpositie op indrukwekkende wijze hebben uitgebouwd (Center Parcs, IKEA en Kwik-Fit). Aandacht voor technologie is ongunstig. De constatering dat hightech starters te weinig oog hebben voor de markt is zonder meer juist, maar de conclusie dat er te veel aandacht voor technologie is, verdient nuancering. Een pure market-pull benadering eindigt vaak in imitaties van concurrenten. Bij de start van een ontwikkelingstraject kan een hightech starter zich laten leiden door technologische overwegingen; de allereerste afnemers zijn vaak technofreaks die graag meedenken over mogelijkheden om het product/de technologie verder te perfectioneren. Pas als grote hoeveelheden klanten bediend moeten worden is het noodzakelijker om over een goede marketing- en verkoopfunctie te beschikken. Spin-offs zijn beter af dan hightech starters zonder moederbedrijf. Spin-offs lijken in mindere mate met de problematiek van de hightech starter geconfronteerd te worden, aangezien hun moederbedrijf vaak kennis, faciliteiten en financiering ter beschikking stelt. De medaille heeft ook een keerzijde. Als medewerkers nog bij het moederbedrijf op de loonlijst staan, kunnen loyaliteitsproblemen optreden. Er kunnen middelen worden verspild als de moederorganisatie aanloopverliezen continu blijft compenseren. Spin-offs kunnen zich bij de commercialisering van producten te veel richten op het moederbedrijf als de belangrijkste klant, en daardoor te weinig aandacht hebben voor de verdere ontwikkeling van de afzetmarkt. Samenwerking is de sleutel tot succes. Het ontbreekt veel hightech starters aan kennis en schaalvoordelen bij inkoop, productie, logistiek, marketing en verkoop. Samenwerking met andere bedrijven kan zeker voordelen opleveren. Echter, in de praktijk is dit geen sinecure. Het onderlinge vertrouwen tussen beide partijen speelt een grote rol bij het realiseren van gezamenlijk geformuleerde doelstellingen. Verder kan een breed spectrum van knelpunten optreden, zoals culturele verschillen met de partner, verkeerd time-management en het niet-nakomen van afspraken. Opgebouwde kennis kan duurzaam worden beschermd. Een hightech starter kan trachten zijn kennis te beschermen langs juridische weg (octrooien) of organisatorische weg (geheimhouding). Geen van beide instrumenten garandeert een effectieve toeeigening van de cashflows uit opgebouwde kennis. Bij een octrooiaanvraag wordt de informatie openbaar gemaakt, en wordt imitatie vaak gemakkelijker. Verder is sprake van een lange aanloopperiode bij octrooien en vallen de opbrengsten vaak tegen. Geheimhouding kan een effectief beschermingsmechanisme zijn, al is hier het nadeel dat betrokken medewerkers niet altijd loyaal zijn aan hun werkgever (denk aan medewerkers die door concurrerende bedrijven worden weggekocht). Bedrijfshuisvesting is geen probleem. Uit recent onderzoek is gebleken dat Nederlandse regio’s qua kennisinfrastructuur internationaal geen hoge ogen gooien. Zowel op ICT-gebied als wat betreft onderwijs en kennisintensiteit worden de Nederlandse regio’s minder goed beoordeeld. Mogelijkheden om met universiteiten samen te werken worden door ondernemers als onvoldoende beoordeeld.

43

5.2

Suggesties voor toekomstig onderzoek Het onderzoek heeft naar voren gebracht dat diverse aspecten van hightech starters nog onderbelicht zijn gebleven, dan wel empirisch gezien nog nauwelijks zijn onderbouwd. Zo concludeerden Zahra & Bogner (2000) in een studie onder startende softwarebedrijven dat (onder andere) kennisbescherming, standaardisatie/maatwerk en externe kennisvergaring een rol spelen bij het realiseren van innovatiesucces. Daartegenover staat bijvoorbeeld de studie van Deeds et al. (2000) onder starters in de biotechnologie. Zij identificeerden als succesfactoren de kwaliteit van het personeel en de vraaggedrevenheid van de ondernemer zelf. Ten slotte geven Tidd et al. (2001) aan dat startups in de biotechnologie veel meer externe financiering nodig hebben dan ICTbedrijven. De relevantie en het gewicht van elke factor hangen sterk af van de sector en specifieke situatiekenmerken. Naar de invloed van situatiekenmerken op de succes- en faalfactoren van hightech starters is in de toekomst beslist meer onderzoek nodig. Ten tweede is er nog maar weinig bekend over de overlevingskansen van hightech starters ten opzichte van gewone startende bedrijven. Deze vraag is beleidsmatig relevant omdat het stimuleren van hightech starters minder zinvol is als het overlijdensrisico zeer hoog ligt. Van spin-offs is overigens wel vastgesteld dat het overlijdensrisico lager ligt (onder andere door steun van het moederbedrijf). De aandacht voor dienstverlenende hightech bedrijven is van recente datum. Deze groep bedrijven is pas de laatste 15 jaar sterk in opkomst (Tidd et al., 2001). In de landen van de OESO nemen dienstverlenende sectoren inmiddels twee derde van de toegevoegde waarde voor hun rekening, een aandeel dat nog steeds toeneemt (OECD, 2000). Gezien de toenemende aandacht voor en het belang van dienstverlenende sectoren zou toekomstig onderzoek dieper moeten ingaan op de bijdrage die dienstverlenende hightech bedrijven aan economische ontwikkeling leveren. Bij het bepalen van de directe economische betekenis van hightech starters zou, behalve naar de traditionele indicatoren zoals werkgelegenheids- en omzetontwikkeling, ook naar andere indicatoren gekeken kunnen worden. Toegevoegde waarde is recentelijk geopperd als een andere geschikte maatstaf voor het economisch belang. Op basis van het onderzoek van Clarysse et al. (1998) kan voorzichtig worden geconcludeerd dat hightech starters meer toegevoegde waarde realiseren. Echter, aanvullend onderzoek naar de economische betekenis van hightech starters met meerdere indicatoren kan worden aanbevolen. Dat hightech bedrijven indirect een grote invloed hebben op de economische ontwikkeling is een breed geaccepteerde opvatting. Het ontbreekt echter nog aan empirisch bewijs. Leveren hightech starters meer dan andere bedrijven een bijdrage aan de ontwikkeling van radicale nieuwe technologieën, die bestaande markten en verhoudingen tussen marktpartijen op zijn kop zetten? Ten slotte bleek uit het onderzoek dat hightech starters met vele spanningsvelden te maken hebben, en dat zij zich op sommige terreinen nog aanzienlijk kunnen verbeteren (bijv. managementvaardigheden, marktgerichtheid, strategie en bedrijfsplanning). Toekomstig onderzoek zou moeten uitwijzen welke groepen van hightech starters op deze aspecten beter presteren en welke leereffecten men daaruit kan trekken.

44

Bijlage I Referenties Aa, W. van der (2000), Organisatorische innovaties en groeistrategieën van dienstverlenende bedrijven, EUR, Rotterdam. Abernathy, W.J., & K.B. Clark (1985), ‘Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction’, Research Policy, 14, pp. 3-22. Aiken, M., S.B. Bacharach & J.L. French (1980), Organizational structure, work process, and proposal making in administrative bureaucracies, Academy of Management Journal, 23 (4), 631-652. Alferink, M.J.M., & M.R. van Wijk (2001), Het succes van spin-offs, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap, Den Haag. Amabile, T.M. (1988), A model of creativity and innovation in: organizations. In: B.M. Shaw & Cummings (Eds.), Research in organizational behavior, vol 10, 123-167 Anderson, P.C., & M.L. Tushman (1997), Managing through cycles of technological change, in: Tushman, M.L. & P.C. Anderson (1997), Managing strategic innovation and change, New York: Oxford University Press. Anxo, D., & D. Storrie (2001), The job creation potential of the service sector in Europe, Luxembourg, EC. Armstrong, G., & P. Kotler (2003), Marketing: an introduction, Prentice Hall, New York. AWT (2001), Handelen met kennis, universitair octrooibeleid omwille van kennisbenutting, AWT-advies, nr. 46, Den Haag. Baranano, A.M. (2001), The non-technological side of technological innovation: stateof-the-art and further empirical research, Paper presented at the IAMOT congress, Miami, Florida. Baruch, Y. (1977), High technology organisations; what it is, what it is not, International Journal of Technology Management 13. Bass, B.M. (1990), Handbook of leadership: a survey of theory and research, New York, Free Press. Bemer, R., V.A. Gilsing & T.J.A. Roelandt (2001), Grondslagen voor vernieuwing van het innovatiebeleid, Ministerie van Economische Zaken, Den Haag. Bernardt, Y., R.A.J. Kerste & J. Meijaard (2002), Spin-off start-ups in the Netherlands: a first glance, EIM, Zoetermeer. Bolwijn, P.T., & T. Kumpe (1994), Toward the Innovative Firm: Challenge for R&D Management, Research and Technology Management, Vol. 37, No. 1, pp. 38-45.

45

Booz, Allen & Hamilton (1982), New Products Management for the 1980s, Booz, Allen & Hamilton, New York, NY. Braaksma R.M., Y.M. Prince en F.W. van Uxem (1997), Hoe kan vernieuwend ondernemerschap gestimuleerd worden?, EIM, Zoetermeer. Braaksma, R.M. (1995), Technostarters onder de loep genomen, EIM, Zoetermeer. Bürgel, O., & G. Murray (2000), Internationalisation of Hightech Start-Ups and fast growth: Evidence for UK and Germany, Centre for for European Economic Research, paper number 00-35 and ZEW Discussion paper No. 00-35. CBS (2000), Kennis en economie 2000, Voorburg/Heerlen. CBS (2001), Kennis en Economie, Voorburg. CBS (2002), Oprichting en opheffing van bedrijven, Statline www.cbs.nl, CBS, Voorburg/Heerlen. Clarysse, B., A. Heriman & J.J. de Groof (2000), An institutional and resource based explanation of growth patterns of research based spin-offs in Europe, in: Babson College (2000), Frontiers of Entrepreneurship Research, editie 2000. Clarysse, B., R. Van Dierdonck, W. Gabriëls, J. Lambrachts & M. Uyttenhagen (1998), Strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s: een kijkje in de zwarte doos, IWT depotnummer: D/1997/703/6, januari. Collins, P.D., J. Hage & F.M. Hull (1988), 'Organizational and technological predictors of change in automaticity', Academy of Management Journal, 31, (3), 512-543. Cooper, R. G. (1984), 'How new product strategies impact on performance', Journal of Product Innovation Management, 1, 5-18. Cusumano, M.A., Y. Mylonadis & R.S. Rosenbloom (1997), Strategic manoeuvering and mass-market dynamics: the triumph of VHS over Beta, in: Tushman, M.L. & P.C. Anderson (1997), Managing strategic innovation and change, New York: Oxford University Press. Damanpour, F., & W.M. Evan (1984), 'Organizational innovation and performance: The problem of "organizational lag"', Administrative Science Quarterly, 29, 392-409. Deeds, D.L., D. DeCarolis & J. Coombs (2000), Dynamic capabilities and new product development in high technology ventures: an empirical analysis of new biotechnology firms, Journal of Business Venturing, 15(3), 211-229. Deschamps, J.P. & R. Nayak (1995), Product Juggernauts: How Companies Mobilize to Generate a Stream of Market Winners, HBR Press. Dickson, K., A. Coles & H. Smith (1995), Scientific curiosity as business; an analysis of the scientific entrepreneur, paper presented at the 18th national small firms policy and research conference, Manchester.

46

Drucker, P.F. (1985), Innovation and entrepreneurship, Harper& Row, New York. Eck van der Sluijs, P. A. van, H.E. Hulshoff & Y.M. Prince (1998), Jonge, kleine, innovatieve ICT-bedrijven in Nederland, EIM, Zoetermeer. EIM (1999), Communicatieve voorzieningen op bedrijfslocaties van de toekomst, Zoetermeer. Evangelista, R. & M. Savona (1998), Patterns of Innovation in Services: The results of the Italian Innovation Survey, Paper presented to the 7th Annual RESER Conference, Berlin, 8-10 October. Ferguson, R. (1999), What’s in a location? Science parks and the support of new technology based firms, Agraria 137, SUAS Uppsala. Freel, M.S. (2000), Do small innovating firms outperform non-innovators, Small Business Economics 14. Gelderen, M. van (2001), Ondernemers voor de start: definitiekwesties en succesfactoren, Bedrijfskunde, jaargang 73 no. 3. Gelderen, M. van, N. Bosma & R. Thurik (2001), Setting up a business in the Netherlands, EIM, Zoetermeer. GEM (1999), Global entrepreneurship monitor: 1999 executive report, in: White Paper 2000, National commission of entrepreneurship, U.S. Giuduci, G., & S. Paleari (2000), ‘The provision of Finance to innovation: a survey conducted among Italian technology-based small firms’, in: Small Business Economics, 14: 37-53, 2000. Glasmeier, A. (1997), Technological discontinuities and flexible production networks: the case of Switzerland and the World watch industry, in: Tushman, M.L. & P.C. Anderson (1997), Managing strategic innovation and change, New York: Oxford University Press. Hoffman, K, M. Parejo, J. Bessant & L. Perren (1998), Small firms, R&D, technology and innovation in the UK: literature review, Technovation, 18(1), 39-55. Hulsink, W., & T. Elfring (2002), Entrepreneurs, new technology firms and networks: experiences of lone starters, spin-offs and incubators in the Dutch ICT industry 19902000, hand-out op High Technology Small Firms conference 2002. ING (2002), Miljoenennota Midden- en Kleinbedrijf 2002, Economisch Bureau, Amsterdam. Jong, J.P.J. de, & R.A.J. Kerste (2002), De kracht van het idee: betere resultaten door innovatief gedrag van medewerkers, Academic Service, Schoonhoven. Jong, J.P.J. de, & Y.M. Prince (2002), Effectief technologisch innoveren: de rol van niettechnologische aspecten bij innovatie in industriële bedrijven, EIM, Zoetermeer.

47

Kanter, R.M. (1983), The change masters, New York: Simon & Schuster. Keeble, D. (1993), Regional influences and policy in new technology-based firms: creation and growth, Small Business Research Centre, University of Cambridge. Kimberly, J. R., & Evanisko, M. J., 1981, 'Organizational innovation: The influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations', Academy of Management Journal, 24, (4), 689-713. King, N., & N. Anderson (2002), Managing innovation and change: a critical guide for organizations, London: Thomson Klein Woolthuis, R.J.A. (1999), Sleeping with the enemy - Trust, dependence and contract in interorganisational relationships, Universiteit Twente. Kleinknecht A. (1993), Why do we need new innovation output indicators? An introduction. In. A. Kleinknecht and D. Bain (Eds.). New Concepts in Innovation Output Measurement. New York: St. Martin’s Press, 1-9. Kotter, J.P. (1988), The leadership factor, New York: Free Press. Kotter, J.P. (1990), A force for change: how leadership differs from management, New York: Free Press. Kreijen, M., en E. van Scherrenburg (2002), Zijn er nog wel Van Markens in Nederland, in: Tijdschrift voor Wetenschap, Technologie en Samenleving, nr. 2, 2002. Lind van Wijngaarden, K.I. de (1995), Start-ups in the Netherlands: Dutch SMEs in international perspective, EIM, Zoetermeer. Lodewijks A.J.V.C. (2001), Technostarters: internationale benchmarkstudie, Ernst & Young, Utrecht. Marey, Ph., B.J. Diephuis, A. Dupuy, S. Dijksman en B. Golstyn (2002), ‘Monitor arbeidsmarkt: te weinig kenniswerkers’, in: ESB, 28 juni 2002, blz. 516-518. Martin, M.J.C. (1994), Managing innovation and entrepreneurship in technology, Wiley, New York. Maxwell, J.R., & D.L. Westerfield (2002), Technological entrepreneurism characteristics related to the adoption of innovation technology, Advanced Management Journal, Volume 67, Issue I, Winter. Meer, J. van der & Van Tilburg (1984), Spin-offs van de Nederlandse kenniscentra, Economisch Statistische Berichten, 12-12-84. Ministerie van Economische Zaken (1999), De ondernemende samenleving: meer kansen minder belemmeringen voor ondernemerschap, Den Haag. Ministerie van Economische Zaken (2001), Intellectueel Eigendom en Innovatie, Den Haag.

48

Ministerie van Economische Zaken (2002a), Innovation lecture 2001, Den Haag. Ministerie van Economische Zaken (2002b), Toets op het concurrentievermogen, Den Haag. Ministerie van Economische Zaken, (1998), Snelgroeiende ondernemingen in Nederland, Den Haag. Mintzberg, H. (1973), The nature of managerial work, New York, Harper & Row. Moore, G.A. (1995), Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silcion Valley's Cutting Edge, New York, Harper Collins Moore, G.A. (1999), Crossing the Chasm: marketing and selling hightech products to mainstream customers, Harper Perennial. Muizer, A.P., & Y.M. Prince (2002), Knelpunten in het dynamisch innovatiesysteem, EIM, Zoetermeer. Myers, S., & D.G. Marquis (1969), Successful industrial innovations, NSF 69-17, National Science Foundation. NEI (2001), Internationale Benchmark Regionaal Investeringsklimaat, Rotterdam. Oakey, R. (1995), High technology new firms, Paul Chapman, London. OECD (2000), Promoting innovation and growth in services, Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris. OECD (2001), The New Economy: Beyond the Hype, Paris. Panizzolo, R., 1998, 'Managing innovation in SMEs: A multiple case analysis of the adoption and implementation of product and process design technologies', Small Business Economics, 11, 25-42. Pavitt, K. (1984), Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory, Research Policy, 13, pp. 343-373. Preisl, B. (1998), Barriers to innovation in services, SI4S nr. 2. STEP Group Oslo. Prince, Y.M. (2002), An introduction to entrepreneurship and its role in dynamism and innovation, in: Snijders, J. & A. van der Laag (2002), Entrepreneurship in the Netherlands: innovative entrepreneurship, new policy challenges, Ministerie van Economische Zaken: Den Haag. PWC (2002), NVP Venture Capital Gids 2002, PlantijnCasparie, Schiedam/Rotterdam, 12-13. ROA (2002), De Arbeidsmarkt voor kenniswerkers, Maastricht. Roberts, E.B. (1991), Entrepreneurs in high technology: lessons from MIT and beyond, Oxford University Press, Oxford.

49

Rogers, E.M. (1983), Diffusion of Innovations - Attributes of Innovations and Their Rate of Adoption, Macmillan. Röpke, J. (2000), Der Lernende Unternehmer, Kapitel Warum innovative Unternemungsgründungen?, Universität Marburg. Schumpeter, J., 1934, The theory of economic development, Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Simon, M., B. Elango, S.M. Houghton & S. Savelli (2002), The Successful Product Pioneer: Maintaining Commitment while Adapting to Change, Journal of Small Business Management, 40(3): 187-203. Snijders, J., H. Hulshoff & K. van Elk (1997), Kennisintensieve starters: effecten op werkgelegenheid, groei en dynamiek nader beschouwd, EIM, Zoetermeer. Soete, L., & M. Miozzo (1989), Trade and development in services: a technological perspective. Working paper No. 89-031, Merit Maastricht. Stearns, T., & K.R. Allen (2000), The foundation of high technology start-ups: the who, where, when and why, in: Babson College (2000), Frontiers of entrepreneurship research, edition 2000. Stigter, H.W. (1998), Bedrijven op weg naar volwassenheid, EIM, Zoetermeer. Sundbo J. (1997), Management of Innovation in Services. The Service Industries Journal 17(3): 432-455. Syntens (2001), Toekomstwijzer: trends voor het MKB, Syntens, Veenendaal. Tidd, J., J. Bessant & K. Pavitt (2001) Managing Innovation - Integrating Technological, Market and Organizational Change, John Wiley & Sons, 2nd edition Tushman, M.L., P.C. Anderson & C. O’Reilly, Technology cycles, innovation streams, and ambidextrous organizations: organization renewal through innovation streams and strategic change, in: Tushman, M.L. & P.C. Anderson (1997), Managing strategic innovation and change, New York: Oxford University Press. Uxem F.W. van, & H.E. Hulshoff (2000), Technostarters, EIM, Zoetermeer. Uxem F.W. van, & J. Bais (1994), Starterscohort 1994, EIM, Zoetermeer. Ven, A.H. van de, H.L. Angle & M.S. Poole (eds) (1989), Research on the management of innovation: the Minnesota studies, New York, Harper & Row. Waasdorp, P. (2002), Innovative entrepreneurship: a dutch policy perspective, in: Snijders, J. & A. van der Laag (2002), Entrepreneurship in the Netherlands: innovative entrepreneurship, new policy challenges, Ministerie van Economische Zaken, Den Haag. Wennekers, A.R.M., A.R. Thurik & F. Buis (1997), Entrepreneurship, economic growth and what links them together, EIM, Zoetermeer.

50

West, A. (2002), High technology small firms: higher risks, higher returns, a need for greater control, HTSF Proceedings, Volume I, Twente, the Netherlands. West, M.A., & J.L. Farr (1990), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies, Chichester, Wiley. Westhead, P., D. Storey & M. Cowling (1995), An exploratory analysis of the factors associated with survival of independent high technology firms in Great Britain, in: Chittenden, E., M. Robertson & I. Marshall (eds), Partnership for growth in small firms, Paul Chapman, London, pp. 63-99. Wheelwright, S., & K. Clark (1992), Revolutionising product development, Free Press, New York. Withers (1997), Window on technology: corporate venturing in practice, Withers, London. Yukl, G. (2002), Leadership in organizations, fifth edition, Prentice Hall. Zahra, S.A. & W.C. Bogner (2000), Technology strategy and software new ventures performance, Journal of Business Venturing, 15(2), 135-173. Zaltman, G., R. Duncan & J. Holbek (1973), Innovations and Organizations, New York: Wiley.

51

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in drie reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports, Strategische Verkenningen en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-enondernemerschap.

Recente Strategische Verkenningen B200207 B200206 B200205 B200204

2-4-2003 14-2-2003 14-1-2003 3-10-2002

B200203 B200202 B200201 B200107

10-9-2002 3-9-2002 1-8-2002 3-6-2002

B200106 B200105 B200104 B200103

30-5-2002 15-5-2002 7-5-2002 26-3-2002

B200102 B200101

18-3-2002 1-3-2002

B200005 B200004 B200003 B200002

18-4-2001 6-3-2001 26-2-2001 17-1-2001

B200001 B199904

14-8-2000 4-5-2000

De beslissende ondernemer in het MKB Commitment or control? Innovation in service firms explored: what how and why? Naar een systematische meting van de duurzaamheidprestaties van het MKB Meten van informatienalevingskosten Effective knowledge transfer to SMEs Vrijheid, ongelijkheid en ondernemerschap 'Nieuw' ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie Spin-off start-ups in the Netherlands Organisatietypen in het MKB Een warmer vestigingsklimaat voor het MKB? Human Resource Management within small and mediumsized firms Oudere werknemers in het MKB Information obligations in the policy chains of the Dutch constitutional state MKB en krapte op de arbeidsmarkt Family business in the Dutch SME-sector Exits Changes in social security legislation: impact on SME behaviour Information obligations in the Dutch constitutional state SMEs in regional industry clusters

53