Etické problémy malých a středních firem

Mendlova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Etické problémy malých a středních firem Bakalářská práce

Vedoucí práce: doc. PhDr. Ivo Rolný, Ph.D.

Brno 2011

Petr Pospíšil

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a vypracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brně, dne 5. ledna 2011

…..……………………………… podpis

Poděkování Rád bych touto cestou poděkoval vedoucímu bakalářské práce, doc. PhDr. Ivu Rolnému, Ph.D., za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi poskytl při zpracování bakalářské práce.

Abstrakt Etické problémy malých a středních firem

Bakalářská práce pojednává o problematice týkající se malých a středních firem z hlediska jejich etických problémů. Obsahuje výzkum ke zjištění jejich stávající situace. K získání potřebných informací byla použita technika dotazování. Po vyhodnocení výsledků byly provedeny návrhy na řešení jejich etických problémů.

Klíčová slova – malý a střední podnik, etika v podnikání, etické problémy malých a středních podniků, podnikatelské prostředí, strategie v malém a středním podniku.

Abstraction „Ethical problems of small and medium companies“

The year-class publication deals with issues related to small and medium-sized companies in terms of ethical issues. The work includes research to determine the extent of ethical problems in small and medium-sized companies. To find the information I needed to use interrogation techniques. The year-class publication presents solutions to optimize the ethical problems of small and medium-sized companies.

Key words – small ansd medium-sized company, ethic in business, ethical problems of smal and medium-sized comapanies, business environment, strategy in small and medium-sized company.

Stránka |5

Obsah Úvod

6

Cíl a metodika práce

7

1. Charakteristika malého a středního podniku

8

1.1. Definice malého a středního podniku v ČR a EU 1.1.1 Kategorie malých a středních podniků a jejich klasifikace 1.1.2 Bariéry a stimuly rozvoje malých a středních podniků 1.1.3 Příčiny problémů a neúspěchu malých a středních podniků

8 11 12 15

1.2 Etika v podnikání 1.2.1 Podnikatelská etika v kontextu malých a středních firem 1.2.2 Etické problémy malých a středních podniků

18 18 20

1.3 Podnikatelské prostředí a jeho etická rovina 1.3.1 Vnější podnikatelské prostředí 1.3.2 Vnitřní podnikatelské prostředí

23 23 25

1.4 Strategie v malém a středním podniku

27

2. Výzkum etických problémů malých a středních firem

30

2.1 Představení zkoumaných firem 2.1.1 Firma č. 1 Vzduchotechnika s.r.o. 2.2.2 Firma č. 2 SWP-MP, s. r. o. 2.2.3 Firma č. 3 Torro Rosso Catering s.r.o. 2.2.4 Firma č. 4 Dřevoprogram Břeclav a.s. 2.2.5 Firma č. 5 Net-Connect, s.r.o. 2.2.6 Firma č. 6 KENNWAHAT SECURITY a.s.

30 30 30 31 31 32 32

2.2 Vyhodnocení a návrh opatření etických problémů malých a středních firem 2.2.1 Vyhodnocení otázek etických problémů u malých firem 2.2.2 Vyhodnocení otázek etických problémů u středních firem 2.2.3 Vyhodnocení nejzávažnějších etických problémů malých a středních firem 2.2.4 Návrh opatření pro malé a střední firmy

33 33 38 43 44

3. Závěr

48

4. Seznam použité literatury

49

5. Přílohy

50

Stránka |6

Úvod Etické problémy malých a středních firem je tématem velmi frekventovaným a v současné době aktuálním. Tyto podniky hrají v moderních rozvinutých ekonomikách velmi důležitou úlohu. Vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, zvyšují dynamiku trhu, mají schopnost absorbovat podstatnou část pracovních sil uvolňovaných z velkých podniků a jsou stabilizujícím prvkem ekonomického systému. Evropská unie považuje odvětví malého a středního podnikání za hřbet evropské ekonomiky a hybnou sílu inovací, zaměstnanosti a sociálního sjednocení. Česká republika se již stala zemí, ve které má další vývoj sektoru malého a středního podnikání, vzhledem k jeho postavení v ekonomice, podstatný dopad na celkový ekonomický a tím i sociální vývoj země a jednotlivých jejich regionů. Pro jejich rozvoj existují rozhodující podmínky, za kterých mohou rozvíjet hospodářskou činnost. Ekonomické prostředí do značné míry určuje a ovlivňuje poptávku po jejich produktech a službách, a může tak usnadňovat nebo naopak omezovat jejich přístup na trhy, které jsou důležité pro jejich vznik a další růst. V regionální oblasti mají malé a střední podniky srovnatelné výhody jako levná pracovní síla, kvalifikovaná pracovní síla, výrobní prostory a infrastruktura. Přes svou jednoduchost a pružnost mají malé a střední podniky v porovnání s velkými podniky řadu nevýhod, které souvisejí s jejich jednoduchostí a malostí. Mezi hlavní nevýhody malých a středních podniků patří nedostatek vlastního kapitálu, vysoké náklady na odlišnost produkce, nedostatek informací o trhu a to především v oblasti marketingových služeb a nedostatek know-how v dimenzi managementu.

Stránka |7

Cíl a metodika práce Ve své bakalářské práci jsem se zaměřil na etické problémy malých a středních firem a dopad těchto problémů na celý podnik a jejich podřízené zaměstnance. Cílem práce bylo zjistit, na jaké úrovni jsou etické problémy v malých a středních firmách, a jak se k takovým problémům staví vedoucí pracovníci. Zjistit, nakolik odpovídá zkoumaný stav firem, jež je posuzován nadřízenými, se skutečností a zda zaměstnanci mají na situaci v podniku stejný či odlišný pohled jako jejich nadřízení. Na začátku práce jsem vycházel z teoretických poznatků. Potřebné informace jsem čerpal ze zdrojů uvedených v seznamu použité literatury. Informace a poznatky jsem rovněž získal osobním kontaktem s vybranými vedoucími pracovníky a zaměstnanci jednotlivých firem. Mou snahou bylo shromáždit co největší množství informací o problematice etických problémů malých a středních firem. Následně jsem použil techniku sociálního výzkumu, tedy formu dotazování. Nástrojem sociologického výzkumu k oslovení jednotlivých osob byly dva druhy dotazníků. Jeden dotazník byl určen vedoucím pracovníkům a druhý jejich podřízeným. Výzkum dané problematiky jsem zkoumal jak u malých, tak u středních forem podniku. Prostřednictvím těchto dotazníků jsem tedy přímo oslovil vedoucí pracovníky a jejich podřízené zaměstnance v šesti firmách odlišného zaměření. Jednalo se o tři malé firmy. Jejich působnost je ve slévárenském průmyslu, stavební průmyslu a třetí podnik se zabývá službami v oblasti cateringu. Další tři firmy patří do kategorie středních podniků a jejich zaměřením je výroba bytového nábytku, kuchyňských linek a zařízení interiérů, dále produkty v oblasti telefonního připojení a vysokorychlostního internetu a komplexní služby v oblasti ochrany majetku a osob. Dotazované osoby odpovídaly na otázky týkající se obvyklých i méně obvyklých etických problémů vnějšího i vnitřního prostředí firmy. Ze strany vedoucích pracovníků byl zkoumán vztah k jeho podřízeným a vztahy na pracovišti. Z pohledu podřízených pracovníků byla pak rovněž zjišťována etická situace uvnitř podniku. V další fázi práce jsem zpracoval výsledky dotazníků a získané poznatky jsem zahrnul do vyhodnocení nejzávažnějších problémů malých a středních firem. Na tyto nejdůležitější problémy jsem v poslední části bakalářské práce navrhl jejich opatření.

Stránka |8

1. Charakteristika malého a středního podniku Pro národní ekonomiky má vznik malých a středních podniků téměř klíčové přínosy, jelikož přispívají ke vzniku pracovních míst, hospodářskému růstu, podporují konkurenceschopnost, umožňují využití lidských schopností a dovedností i jiné zájmy společnosti, například regionální rozvoj.

1.1. Definice malého a středního podniku v ČR a EU Malé a střední podniky jsou neoddělitelnou součástí škály firem většiny států na světě a pro svoji flexibilitu a adaptabilitu novým podmínkám jsou často považované za hlavní element revitalizující se ekonomiky. Připisuje se jim hlavní význam jako zdroj nápadů, nových produktů a hlavně nových pracovních příležitostí, celkově i řešením zaměstnanosti v některých regionech (Chodasová a Bujnová, 2001). Malé a střední podniky zaujímají ve světové i evropské ekonomické stále větší význam. Jejich významná role ještě roste v menších zemích, kde tvoří téměř více než 50% HDP. Státy Evropské unie přijímají politická a ekonomická rozhodnutí a strategie, prostřednictvím nich posilují národohospodářský vliv malého a středního podnikání (Havlíček a Kašík, 2005): -

motivují obyvatelstvo k podnikání (snadnou registrací, daňovými výhodami a přímými podporami),

-

ulehčují vznik a zaběhnutí nových podniků (prostřednictvím tzv. inkubátorů, nájemných

podnikatelských

objektů

s poměrně

nízkým

nájemným,

tedy

průmyslových zón, bezplatnou či levnou pomocí při průzkumu trhu, přípravě personálu, vedení účetnictví atp.), -

na dobu trvalou zvýhodňují malé a střední podnikání finančními úlevami, lépe dostupným úvěrem, krytím rizik a úsporným podnikatelským poradenstvím. Jak uvádí Havlíček a Kašík (2005), malé a střední podniky se staly v Evropské

unii zásadní a stálou částí národního hospodářství, jsou považovány a podporovány jako pružná složka přebírající tíhu zaměstnanosti a zároveň udávající její vyhraněnou povahu.

Stránka |9

Po celém světě je možné pozorovat, jak malé a střední podniky reagují na rostoucí konkurenci. Sdružují se do různých podnikatelských korporací a aliancí, také do sítí a řetězců homogenních podnikatelských záměrů, živností a výroben (Havlíček a Kašík, 2005).

„Hlavní institucí reprezentující zájmy MSP (SME) na úrovni EU je Evropská asociace malých a středních podniků a živnostníků (ULAPME). Jejím reprezentantem v ČR je Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP ČR) a Hospodářská komora České republiky (HKČR)“. 1

Malé a střední podniky vytvářejí předpoklady na hospodárnější způsob výroby, vyšší uspokojení potřeb obyvatelstva nejen svými výrobky, ale i službami různého druhu (Chodasová a Bujnová, 2001). Rozvoj malého a středního podnikání je výrazně závislý na rozvoji velkých podniků, zejména průmyslových, které uspokojují spotřebitele standardními potřebami, ale zájem je i o nestandardní výrobky a služby, které můžou poskytnout jen malé a střední podniky (Chodasová a Bujnová, 2001). Jak uvádí Chodasová a Bujnová (2001), vyjma pozitivních výsledků, které malé a střední podniky dosahují, brzdí rozvoj podniků mnohé finanční, legislativní a informační bariéry. Tento stav vypovídá o nutnosti cílevědomé, koncepční vládní politiky podpory a pomoci malým a středním podnikům.

„Malý a střední podnik je definován v právních předpisech České republiky a Evropské unie za účelem jeho podpory. V České republice je tato definice uvedena v Zákoně o podpoře malého a středního podnikání č. 47/2002 Sb., v novelizovaném znění. Od 1. 1. 2005 je v platnosti také nová definice malého a středního podnikání pro účely přiznání podpory z veřejných finančních prostředků v prostředí Evropské unie, která je uvedena v obrázku č. 1.“ 2

1

HAVLÍČEK K., KAŠÍK M. Marketingové řízení malých a středních podniků. Management Press, 2005, str. 16. 2 JÁČ I., RYDVALOVÁ P., ŽIŽKA M. INOVACE v malém a středním podnikání. Computer Press, 2005, str. 12.

S t r á n k a | 10

Obr. 1. Definice malých a středních podniků

Kategorie podniků

Počet zaměstnanců (méně než)

Obrat

Střední

< 250

≤ 50 mil. EUR (v roce 1996; 40 mil.)

≤ 43 mil. EUR (v roce 1996; 27 mil.)

≤ 10 mil. EUR

≤ 10 mil. EUR

Malý

< 50

(v roce 1996; 7 mil.)

(v roce 1996; 5 mil.)

Drobný (mikro-)

≤ 2 mil. EUR

≤ 2 mil. EUR

< 10

(nebylo definováno)

(nebylo definováno)

nebo

Rozvaha (aktiva)

Zdroj: JÁČ I., RYDVALOVÁ P., ŽIŽKA M. INOVACE v malém a středním podnikání, 2005, str. 12.

„Nová definice, která byla schválena v Bruselu Evropskou komisí, dělí malé a střední podniky pro účely podpory podnikání a vytvoření ERA (Evropského výzkumného prostoru) na mikro- (drobné), malé a střední podniky s novými ekonomickými kritérii“.3

Podle Jáče, Rydvaldové a Žižky (2005, str. 13) je drobný, malý a střední podnik charakterizován třemi obecnými body, jimiž jsou počet zaměstnanců, ekonomická kritéria a nezávislost. Za nezávislý podnik lze považovat od 1. 1. 2005 podnik, kde je více než 25% kapitálu či hlasovacích práv ve vlastnictví veřejných investičních společností, společností rizikového kapitálu, neziskovými centry či místními úřady.

3

JÁČ I., RYDVALOVÁ P., ŽIŽKA M. INOVACE v malém a středním podnikání. Computer Press, 2005, str. 12.

S t r á n k a | 11

1.1.1 Kategorie malých a středních podniků a jejich klasifikace Pro určení kategorie malých a středních podniků není snadné určit jedno kritérium. Nejčastěji používanými kritérii jsou (Chodasová a Bujnová, 1996): -

předmět činnosti,

-

vlastnictví,

-

právní forma.

Podle předmětu činnosti lze podniky dělit na průmyslové, stavební, lesnické, dopravní, cestovního ruchu, obchodní, kulturně-vzdělávací, finanční a ostatní. Z pohledu vlastnických vztahů lze rozlišit státní podnik, podnik s kolektivním vlastnictvím, podnik se soukromým vlastnictvím a kombinované podniky. Z hlediska právních forem lze členit podniky na podniky jednotlivců a podniky společností (Chodasová a Bujnová, 1996). Jak uvádějí Chodasová a Bujnová (1996), malé podnikání je podnikání fyzických osob, přičemž podnikatel je současně vlastník, případně tiché společnosti. Jedná se o drobné provozovny, různé živnosti a jiné činnosti. Prostřednictvím středních podniků pak můžou vystupovat soukromí podnikatelé jako právnické osoby, obchodní společnosti a společnosti s ručením omezeným. Klíčovým kritériem pro rozlišování podniku je velikost podniku. Z příčiny mnohotvárnosti a dynamiky podniků nelze používat jednotné měřítko, nýbrž používá se jeden či více znaků, jež lze chápat jako reprezentativní pro velikost daného podniku. Tyto znaky dané společnosti je možné dělit na kvantitativní a kvalitativní (Chodasová a Bujnová, 1996).

Kvantitativními znaky pro měření velikosti podniků jsou (Chodasová a Bujnová, 1996): -

počet pracovníků,

-

velikost obratu,

-

počet vložených výrobních faktorů a jejich hodnota,

-

velikost vloženého kapitálu (a to celkového a vlastního), a další.

S t r á n k a | 12

Za měřitelné kvalitativní znaky lze považovat intenzitu práce a postavení podniku na trhu, naopak neměřitelnými kvalitativními znaky chápeme typ organizační struktury či vlastnická forma (Chodasová a Bujnová, 1996). Podle Chodasové a Bujnové (1996, str. 10, 11) důraz na malost (smallness) či velkost (bigness) není klíčovým faktorem výkonnosti podniku, ani úspěšnosti ekonomiky jako celku. Nejdůležitější je celkový kontext, v němž působí. Malý podnik se může stát velkým, ve vztahu pro rozvoj ekonomiky, a naopak velký podnik postrádá svůj význam v novém kontextu. Malé podniky je nutné chápat jako samostatně fungující subjekty s vlastními specifickými rysy a funkcemi v národním hospodářství, nikoliv však jako zmenšené odrazy velkých podniků (Chodasové a Bujnové, 1996).

1.1.2 Bariéry a stimuly rozvoje malých a středních podniků „Nejlepší prostředí pro malé a střední podniky je relativně svobodný trh, který poskytuje stejné stimuly a příležitosti všem podnikům. Rozvojové programy soustředěné specificky na malé podniky můžou být prospěšné za předpokladu, že budou posilovat iniciativy soukromého sektoru, a to ve všech podnikatelských oblastech“. 4

Ve všech oblastech s vyspělou tržní ekonomikou existuje snaha odstraňovat překážky, jež brání rozvoji malých a středních podniků a vytváří podmínky pro jejich úspěch. Všeobecně se jedná o bariéry rozvoje malých a středních podniků, které lze dělit na externí a interní bariéry (Chodasová a Bujnová, 2001). Externími bariérami rozvoje chápeme ty, které jsou dané podnikatelským subjektem z vnějšího prostředí, např. opatření hospodářské politiky, dále nedostatečná rozpracovanost právních předpisů, také nerozvinuté trhové prostředí apod. Podnikatelé nemůžou ovlivnit působení těchto bariér ve svém podnikání, ale musí s nimi počítat. Interní bariéry rozvoje vyplývají ze samotné podstaty podnikatelského subjektu, jež může podnikatel patřičným řešením vzniknuté situace řešit (Chodasová a Bujnová, 2001).

4

CHODASOVÁ, A., BUJNOVÁ D. Ponikanie v malých a stredných podnikách. Ekonom, 2001, str. 16.

S t r á n k a | 13

Z hlediska vzniku a rozvoje malého a středního podniku existují následující externí bariéry (Chodasová a Bujnová, 2001):

Získávání finančních zdrojů. Instituce, jež můžou poskytnout pomoc malým a středním podnikům prostřednictvím finančních prostředků, jsou málo ochotny k tomuto kroku. Banky se vyhýbají přiměřenému riziku, mají vysoké úroky z úvěrů, a pokud poskytnou úvěry, jedná se zejména o krátkodobé úvěry. Velký počet podnikatelů postrádá počáteční kapitál, banková soustava je proto pro ně jediným možností získání finančních prostředků. Avšak banky nabízejí řadu programů na podporu malých a středních podniků, ale požadují ručení a podnikatelskou historii, což je problémem pro podniky, jež jsou nově založené a potřebují kapitál nejvíce. Např. pro restauraci je velmi obtížné získat úvěr z důvodu špatné pověsti oboru;

Daňové bariéry. Daňové zákony jsou považovány za vážnou překážku rozvoje malého a středního podniku. Každý podnikatel je podrobován dani z příjmu bez rozdílu, zda je to malý začínající podnikatel nebo velká akciová společnost, která je již kapitálově zabezpečena. Na malý podnik, který začíná bez vlastního kapitálu s úvěrem, působí daň z příjmu jako platba státu za něco, co fakticky ještě nevlastní;

Legislativní bariéry. Většina podnikatelů a manažerů firem považuje platnou právní úpravu za nepřehlednou a málo srozumitelnou. Přijaté zákony jsou často inovované či doplněné, což způsobuje problémy zejména malým podnikatelům, jež vykonávají ekonomické činnosti v podniku sami;

Informační bariéry. Malé podniky postrádají informace z oblasti marketingu, kooperačních vztahů, vedení podniku. S tím je spojeno i vzdělání podnikatelů, kteří se manažerským činnostem učí prostřednictvím krátkodobých kurzů a samostudiem.

Jak uvádí Chodasová a Bujnová (2001) většina začínajících podnikatelů nemá dostatečné zkušenosti a poznatky ze soukromého podnikání. K interním bariérám se řadí:

S t r á n k a | 14

Nedostatečná motivace. Motivace je pro rozvoj soukromého podnikání významným aspektem. Motivační úroveň lze zvýšit či snížit opatřeními hospodářské politiky. Motivace může růst zvyšujícími se příležitostmi na realizaci vlastních zisků, představ, ale i mezerami v nepřehledné legislativě;

Obava z rizika. Každý podnikatel musí do určité míry počítat s rizikem a to jak vnitřním, tak vnějším. Úspěch či neúspěch podnikaní definují tři kategorie rizika. Za první je považované ekonomické riziko spojené s ekonomikou, v níž se podnik nachází, druhé je odvětvové riziko a třetí je riziko sloučené se samotným podnikáním. Odstraněním některých aspektů vnějšího rizika se vytvoří pro podnikatele vhodné podnikatelské prostředí, odstraněním vnitřních aspektů rizika způsobí připravenost podnikatelů na podnikání;

Nízká úroveň znalostí a informací. Jestliže chce podnikatel ustát konkurenci, musí mít dostatečné znalosti, a to jak odborné v dané podnikatelské oblasti, tak znalosti marketingu, managementu, personální práce, práce s počítačem, velmi důležitá je i znalost cizích jazyků;

Nedostatek kapitálu. Řadí se k nejdůležitějším interním bariérám. Jedná se o vlastní kapitál a při současném stavu bankovnictví nemůže realizovat ani slíbený projekt, jež by znamenal úspěch jak pro podnikatele, pro ekonomiku, tak i pro celou společnost. S nedostatkem kapitálu a finančních zdrojů souvisí i finanční rovnováha podniku. Tato bariéra je příčinou vysoké zranitelnosti malých a středních podniků a často vede k jejich zániku.

S t r á n k a | 15

1.1.3 Příčiny problémů a neúspěchu malých a středních podniků „Každý začínající podnikatel podniká z různých příčin a důvodů, ať už pro dosažení zisku z jeho podnikatelské činnosti, pro dosažení dobrého pocitu vlastní realizace, touze dát všem ostatním najevo svůj úspěch, nebo i z potřeby pomoci určitým skupinám lidí nebo regionu“. 5

Pro každý podnik platí, že neexistuje bezriziková cesta vedoucí k ziskovému podnikání, je však nezbytné znát rizika a příčiny, s nimiž se lze při zakládání podniku setkat. Nejčastějším rizikem je pak neočekávané ukončení činnosti podniku, jedná se tedy o zánik podniku nebo konkurz (Jáč, Rydvaldová a Žižka, 2005). Příčiny problémů a neúspěchu malých a středních podniků v podnikání lze členit do dvou skupin, na všeobecné a subjektivní. Jak uvádí Jáč, Rydvaldová a Žižka (2005) první skupinou příčin neúspěchu jsou všeobecné neboli externí, jedná se o nepříznivý ekonomický vývoj, inflaci, omezený přístup ke kapitálu, úvěrové podmínky, administrativní neboli právní předpisy a přírodní podmínky (například záplavy). Jsou to v podstatě příčiny neúspěchu sloučené s riziky, jež je možné v určitém měřítku zmírnit či omezit například vhodným pojištěním (Jáč, Rydvaldová a Žižka, 2005). Jak uvádí Vojík (2002) mezi všeobecné problémy se také řadí ekonomické aspekty, jimiž jsou vysoké daně, nepružná měnová politika (vysoké úroky zvedají ceny úvěrů). Ceny surovin, polotovarů a výrobků, energií a služeb jsou ve většině případů pro malého odběratele vyšší, často je požadována především zpočátku platba v hotovosti nebo vysoká záloha. Dále se jedná o chybné ekonomické odhady, respektive propočty, jež nebyly prováděny s ohledem na realitu a jsou spíše vizí. Mezi ekologické aspekty, jež způsobují neúspěch malých a střeních podniků, se řadí zpřísnění ekologických norem, které vyžaduje zavádění nových postupů a metod, což vede ke zvyšování finančních nákladů. Dále pak omezování dosud používaných materiálů a výrobků, náklady na testování surovin, materiálů a výrobků a povinnosti spojené s řádným nakládáním s odpady či zajištění recyklace (Vojík, 2002).

5

VOJÍK, V. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Oeconomica, 2002, str. 29.

S t r á n k a | 16

Technologické a technické hledisko s sebou nese neúspěch ve formě chybného výběru technologie a techniky, dále špatný výběr nebo nenalezení substituční změny v nákupu, výrobě, skladování a expedici a v neposlední řadě podcenění investiční a technologické náročnosti podnikání (Vojík, 2002). Podle Vojíka (2002, str. 30) se mezi dodavatelské příčiny neúspěchu malých a středních podniků řadí nenalezení potřebných a vhodných dodavatelských vztahů nezbytných pro výrobu a provoz podniku, neseriózní přístup k případným reklamacím, s tím spojené neplnění termínů uvedení techniky do provozu, nedůkladné a nedokonalé projednávání podmínek dodávek, jedná se tedy o problémy obchodních smluv.

Druhou skupinou příčin problémů a neúspěchu malých a středních podniků jsou osobní neboli subjektivní (interní) možnosti a podmínky každého podnikatele, nejčastěji však (Jáč, Rydvalová a Žižka, 2005):

-

nedostatek zkušeností, popřípadě nedostatek odborného vzdělání či praxe v daném oboru. Začátek podnikání vyžaduje určitou dávku všestrannosti;

-

podcenění cíle, výrobní nebo obchodní strategie - tedy nedostatečné či chybné strategické řízení podniku. Podnikatel by měl nejprve zpracovat základní podnikatelskou strategii, vědět komu chce výrobek či službu nabízet a musí vědět, že výrobek či služba bude konkurenceschopný;

-

nadsazená optimistická představa o velikosti trhu. Bez prozkoumání trhu není možné začít podnikat, podnikatel musí poznat konkurenci a odhadnout jejich sílu;

-

podceňování volby vhodného okamžiku pro zahájení podnikání a délky přípravných prací pro podnikání. Je nutné si uvědomit, že od myšlenky začít podnikat až po prvního zákazníka uplyne určitý čas, s nímž musí podnikatel počítat. Řadí se sem čas na vybavení vhodným výrobním zařízením, vyřizování na úřadech;

-

nedostatek oběžného kapitálu a následující zahájení podnikání. Na začátku podnikání je nezbytné podrobně odhadnout, jaké budou potřebné finanční toky. Je

S t r á n k a | 17

nutné vždy počítat i se situací, že zákazník nezaplatí hned, nýbrž se zpožděním. Případně také počítat s tím, že nezaplatí vůbec;

-

nepřipravená expanze neboli rozšiřování podniku;

-

příliš nákladný začátek podnikání. Při začínání podnikání není vhodné investovat všechny finanční prostředky určené na podnikání (auto, mobil apod.). Je vhodné počkat na přísun tržeb;

-

nevhodné umístění podniku. Na podnikání je nezbytné si zvolit místo výrobní, obchodu či služeb. Příliš nákladný nájem v lukrativním prostředí nezvládne podnikatel platit, na druhou stranu příliš levný nájem může způsobit, že nezíská zákazníky;

-

nedostatečné řízení personálu. Výběr a výchova lidí, přílišná důvěra či naopak nedůvěra (podceňování) vůči zaměstnancům. Výsledky podniku jsou ve značné míře ovlivňovány pracovníky, proto je nutné jejich výběru věnovat pozornost;

-

neexistence firemní kultury podniku;

-

nesprávné vedení účetnictví. Podnikatelé považují ekonomické činnosti, jako je účetnictví, za zbytečné a často jej dělají bez jakýchkoli odborných znalostí či vědomostí. Takový podnik nemá dlouhého trvání, protože na základě neodborně vedeného účetnictví nezvládne daňové přiznání.

S t r á n k a | 18

1.2 Etika v podnikání

1.2.1 Podnikatelská etika v kontextu malých a středních firem Podnikatelská etika (business ethics nebo také ethics of business) vznikla koncem 50. let ve Spojených státech amerických. Jejím posláním je dát jasná pravidla podnikání. Zabývá se například problematikou znečišťování životního prostředí průmyslovou výrobou, právy zaměstnanců, obchodním tajemstvím, konkurencí, potíráním korupce, ochranou spotřebitele, spekulacemi na burze apod. (Markesová, 2003). Jak uvádí Vojík (2002) podnikové aktivity nikdy nebudou etické, jestliže se nebude morálně a eticky chovat jeho majitel. Podnikatel musí být silná osobnost, která pro svůj záměr získá všechny své zaměstnance.

Z toho vyplývá, že podnikatelská etika je členěna na dvě složky (Vojík, 2002):

a) Etikou podnikatele b) Etikou firmy

Etika podnikatele mnohdy zlehčována výrokem, že jedinou morálkou je trh, což je pouhá domněnka a zlehčování chápání podnikání. Základní prvky mravní kultury získává podnikatel již v ranném věku. Dosahuje jich z prostředí, ve kterém vyrůstal a je obsažena všem co vykonal, ať už vědomě či nevědomě (Vojík, 2002).

Podle Vojíka (2002, str. 56) patří mezi klíčové znaky mravní kultury a etiky podnikatele následující:

-

mravní moudrost,

-

kultura citů,

-

zodpovědnost, profesionalita, pracovitost,

-

kultura chování a jednání.

S t r á n k a | 19

Podnikatel je také ovlivněn celou řadou faktorů, jimiž jsou (Vojík, 2002): -

vlastní možnosti, tedy fyzické a psychické vymezení,

-

inteligence,

-

sklony a zájmy,

-

socializační proces – rodinná výchova,

-

vzdělání,

-

sociální role,

-

životní zkušenosti,

-

konkrétní situace, jedná se o legálnost či nelegálnost jeho konání,

-

četnost (jestli se situace vyskytuje poprvé, občas nebo se neopakuje).

Etika firmy neexistuje sama od sebe. Je výsledkem mnoholetých zkušeností samotné firmy a pracovníků a z tohoto důvodu mají kvalitní firemní etiku a kulturu pouze podniky s tradicí. Je považována zároveň za záležitost individuální, neboť každý podnik ji má jinou, a to i s ohledem na prostředí, v němž působí (Vojík, 2002). Etika jednotlivce i podniku vytváří vhodný systém například pro tržní ekonomiku. Globální etika je pak tvořena a formována mírou celospolečenské součinnosti. Slučuje všechny složky společenské kultury. Etika jednotlivců, podniků a celého systému, to vše ve spojení s globální etikou umožňuje určit konkrétní zaměření podnikatelské etiky. Ta leží v morálních principech a standardech určité společnosti. Definuje a řídí chování všech účastníků ekonomické aktivity na všech úrovních ekonomického systému (Vojík, 2002). Podnikatelská etika (Putnová a Seknička, 2007) řeší věcný konflikt mezi vlastními zájmy a zájmy ostatních lidí, konflikt odedávna spojovaný s obchodní činností. Na druhé straně je to nová disciplína, která hledá teoretické koncepty a modely chování firem i jejich zodpovědných zástupců v globalizovaném a hodnotově nestejnorodém světě podnikání. Jak uvádí Kárníková (1997) význam podnikatelské etiky je též zvýšen i snahou Organizace Spojených Národů se s touto problematikou vyrovnat. Nezbytnost etiky v podnikatelské i řídící práci vynikne tím více, uvědomíme-li si, že podnikatelé i řídící pracovníci se nezaobírají pouze činnostmi ekonomickými či technickými, ale k jejich klíčovým činnostem patří také aktivity personální (mnohdy je však nevykonávají sami, ale v mnoha směrech o nich rozhodují) (Kárníková, 1997).

S t r á n k a | 20

Obecným východiskem (Rolný, 2003) činnosti ekonomických subjektů na všech stupních jejich organizace musí být z hlediska etiky základní lidská práva a svobody. Na jejich základě se odvíjejí všechny praktické vztahy a vazby, komunikace, vzájemná garance, determinace atd. Veškerá podnikatelská činnost je založena zejména na čtyřech okruzích lidských práv, které ji prakticky umožňují:

a) Smluvní práva - tato práva vycházejí z různých druhů smluv a vzájemných dohod mezi subjektem a jinými stranami. Smlouva, dohoda vzniká ze vzájemného konsenzu stran, a proto se jejich plnění stává morálním závazkem. b) Práva na ocenění - jsou práva pramenící ze zásluh. Realizujeme-li jakýkoliv čin, který směřuje k nějakému přínosu pro naše okolí, ať je jím jednotlivec, firma, lidstvo obecně, ale dnes i příroda, máme právo na odměnu, na ocenění. c) Pozitivní práva - vznikají prostřednictvím legislativní a právní činnosti ve společnosti a vyjadřují její ochotu uvést v oficiální platnost požadavky svých členů vůči ostatním. d) Práva na důstojnost - jsou všechna práva, která vyjadřují požadavek respektování lidské důstojnosti v každé situaci a době. Zachování lidské důstojnosti je základní a zásadní princip, jehož absence kdekoli znehodnotí všechna předchozí práva.

1.2.2 Etické problémy malých a středních podniků V neustále měnícím se světě jsou znalosti etiky stále více nezbytné. Je nutné, aby se vedoucím pracovníkům dostávalo podpory, která by jim umožnila úspěšně čelit etické volbě mezi vzájemně se vylučujícími možnostmi. Také pro podnik je důležité zavést vhodné struktury pro snadnější zvládání etických problémů (Dytrt a kol., 2006). Podle Dytrta a kol. (2006, str. 57)

veškeré aktivity prováděné podnikem

ovlivňují zájmy, hodnoty a pocity lidí jak uvnitř, tak i vně podniku. Zaměstnanci se musí rozhodovat v eticky nejasných situacích, což zvyšuje hladinu nejistoty a stresu. Pocit etického tlaku snižuje produktivitu a zhoršuje pracovní prostředí. Chybná rozhodnutí nebo nedořešené etické problémy mohou mít vážné následky jak pro dotčené osoby, tak i z hlediska finančních ztrát pro organizaci.

S t r á n k a | 21

Dovednosti a etické pravomoci jednotlivých osob v podniku jsou nezbytné při úspěšném přebírání morálních dovedností a znalostí. Přítomnost morálních znalostí ve firmě je vyjádřena vhodnými principy, pravidly a návody. Jedním z klíčových cílů v podnicích je podpora kritického a systémového myšlení. Autorita je také velmi důležitá při řešení etických problémů a rozhodování. Avšak poslušnost vůči autoritě schovává kritické myšlení (Dytrt a kol., 2006).

Londýnský institute of Business Ethics sestavil seznam těch oblastí, v nichž se při činnosti firem mohou objevit vážnější etické problémy. Jsou to:

Vztahy vůči spotřebitelům -

odpovědnost za výrobek (jakost, bezpečnost, dodržování předpisů a norem),

-

reklama,

-

záruky a servis,

-

zákaz dávat úplatky potenciálním zákazníkům.

Vztahy vůči majitelům a investorům -

zájmy majitelů a investorů,

-

pravdivost údajů v podnikové rozvaze a výkazu zisku a ztrát.

Vztahy k zaměstnancům -

respektování práv osobnosti,

-

nediskriminace při zaměstnávání osob,

-

pracovní prostředí (bezpečnost, pracovní podmínky),

-

spravedlnost při stanovování mezd a jiných odměn,

-

právo na informace,

-

spoluúčast při rozhodování.

Vztahy k obchodním partnerům -

společné zájmy, důvěra,

-

dodržování platebních a jiných závazků.

S t r á n k a | 22

Vztahy vůči státu -

včasné a správné placení daní,

-

vedení účetnictví,

-

dodržování předpisů.

Vztahy vůči konkurenci -

dodržování pravidel poctivé soutěže,

-

nepoškozovat dobré jméno konkurence,

-

obstarávání informací o konkurenci pouze legálními prostředky.

Vztahy vůči společnosti -

zajištění a rozšiřování pracovních příležitostí,

-

podpora společnosti sponzorstvím a dary.

Vztah k životnímu prostřední -

ochrana životního prostředí,

-

nepoužívání zvířat k experimentům.

Podle Dytrta a kol. (2006) se na žádoucím rozvoji podnikatelského prostředí podílejí pracovníci, když usilují o dobré jméno svých firem a rozvoj jejich ekonomiky. Mnozí manažeři si uvědomují, že nepostačí řídit vývoj ekonomiky jenom na bázi managementu měřitelných vlastností ekonomických jevů, o nichž vypovídají ukazatele, ale že je zapotřebí věnovat stejnou pozornost i jejich neměřitelným kvalitativním vlastnostem. Oba pohledy na chování podnikových jevů spolu souvisejí a doplňují se. Úsilí managementu maximalizovat kvantitativní výsledky práce snižuje požadavek na tvořivost. Zjednodušuje pracovní úsilí a dává možnost k aplikování nežádoucích pracovních metod a postupů (Dytrt a kol., 2006).

S t r á n k a | 23

1.3. Podnikatelské prostředí a jeho etická rovina Podnikatelské prostředí je určováno prostorem mezi centrálními a regionálními institucemi státní a veřejné správy, jež svým konáním ovlivňují působení jednotlivých podnikatelských subjektů a vytvářejí podmínky pro jejich účast na domácím a zahraničním trhu (Dytrt a kol, 2006).

„Rozvoj podnikání je přímo ovlivňován kvalitou podnikatelského prostředí. Podnikatelské prostředí je tvořeno širokou škálou podmínek pro podnikání v oblasti legislativy, v oblasti institucionální infrastruktury a v oblasti fungování trhů. Na vytváření podnikatelského prostředí se podílejí zejména státní orgány reprezentované zákonodárnými sbory a ministerstvy a jim na roveň postavenými orgány státní správy, soudy a orgány veřejné samosprávy aj.“ 6

Na žádoucím rozvoji podnikatelského prostředí se účastní pracovníci, jež usilují o dobré jméno svých firem a rozvoj jejich ekonomiky. Úspěšné úsilí pracovníků vyplývá z rozmanitosti manažerské práce. Komplexní řízení ekonomických jevů vyžaduje, aby vedoucí pracovníci ve svých pracovních postupech uplatňovali systém manažerské etiky, tedy morálku a způsob, jakým vedou podřízené zaměstnance (Dytrt a kol., 2006). Úloha etiky v průběhu tvorby podnikatelského prostředí ovlivňuje intenzitu vnímání potřeb, hodnocení a realizaci žádoucích postupů centrálních, regionálních a podnikatelských subjektů společenského vývoje (Dytrt a kol, 2006).

1.3.1 Vnější podnikatelské prostředí Vnější prostředí managementu (Pošvář a Chládková, 2009) je tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a v oborovém prostředí.

6

KLÍMOVÁ, V. Rozvoj malého a středního podnikání. Masarykova univerzita, 2007, str. 23.

S t r á n k a | 24

Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace, zpravidla působí nepřímo (Pošvář a Chládková, 2009).

Pro účely zkoumání makroprostředí se zakořenilo jeho třídění na: P - Politické a právní prostředí. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hry (pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu a spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování.

E - Ekonomické prostředí. Na rozhodování manažerů a organizací působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky.

S - Sociální prostředí. Tato prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti.

T - Technické a technologické prostředí. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a služby, a tak vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou životaschopnost a existenci organizací.

E - Ekologické prostředí zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí.

Klíčovými účastníky, jež se v největším rozsahu podílejí na vytváření oborového prostředí, jsou podle Kotlera (2000) 3 C: Consumers, tedy spotřebitelé a zákazníci. Collaborators, neboli spolupracovníci, prostředníci, dodavatelé a všichni ostatní, kteří pomáhají zajišťovat chod organizace a dosahovat její cíle. Competitors, jenž jsou konkurenti.

S t r á n k a | 25

Podstatnou část odvětvového prostředí tvoří následující skupiny činitelů:

-

velikost trhu, segmentace trhu, kupní síla zákazníků, stupeň nasycenosti, růstový potenciál a atraktivita trhu;

-

úroveň odvětví, klíčové faktory úspěchu, bariéry vstupu, technologická náročnost, zásobování surovinami a výrobky z navazujících odvětví, flexibilita odvětví a bariéry výstupu;

-

životní stádium vývoje odvětví, koncentrace a segmentace odvětví;

-

konkurence v odvětví, dominantní přestavitelé a jejich strategické záměry, hrozba substitutů, přechodové náklady;

-

závislost odvětví na hospodářském cyklu, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj.;

-

ziskovost odvětví, perspektivita jeho rozvoje, možnosti exportu, zájem o vstup nových subjektů do odvětví a celková atraktivita odvětví.

1.3.2 Vnitřní podnikatelské prostředí Interní

neboli

vnitřní

podnikatelské

prostředí

označujeme

jako

mikropodnikatelské prostředí. Řadí se do něj umění vlastnit, umění uspokojovat potřeby, umění komunikovat, umění vést lidi a umění formulovat podnikatelskou filosofii. Hlavní složkou k rozboru vnitřního prostředí je analýza „7S“ firmy McKinsey. „Analýza je vhodná pro obecnou analýzu a je postavena na předpokladu, že úspěšná firma musí mít v souladu určité elementy. Analýza se skládá ze 7 elementů, které jsou rozděleny na tvrdé a měkké“.7

Mezi tvrdé elementy řadíme (www.ict-123.com):

-

Strategy (strategie) udává, jakým způsobem podnik získává konkurenční výhodu;

-

Structure (organizace) stanoví, jakým způsobem je firma organizovaná;

7

www.ict-123.com [online]. Poslední publikace 2.10.2010 [cit. 2010-11-17]. Dostupný z WWW:

S t r á n k a | 26

-

Systeme (procesy) udávají, jakým způsobem jsou prováděny každodenní činnosti a procesy.

Mezi měkké elementy se řadí (www.ict-123.com): -

Shared values (hodnoty) udávají, jakým způsobem jsou určované a sdílené firemní hodnoty;

-

Skills (kompetence) stanoví, jakým způsobem získávají jednotliví pracovníci své kompetence či pracovní pravomoce;

-

Style (řízení a kultura) udává, jakým způsobem jsou pracovníci řízeni a jaká je firemní kultura v podniku;

-

Staff (zaměstnanci) stanoví, jaké jsou obecné schopnosti a dovednosti pracovníků.

Analýza 7S se používá zejména pro identifikaci potenciálních zlepšení, pro analýzu případných dopadů plánovaných změn a také pro identifikaci směřování strategie (www.ict-123.com).

Dalším stanoviskem pro charakteristiku vnitřního prostředí je tzv. Princip faktorů (potenciálů) úspěchu, jež vychází z postoje, že každá firma má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí má vlastní, charakteristické potenciály úspěchu, které mají vedoucí pracovníci na základě analýzy definovat. Klíčovými faktory úspěchu, respektive oboru, kde je nutné hledat nedostatky, jsou zpravidla (www.seminarky.mujblog.centrum.cz): -

kvalita výrobků a služeb a s tím spojený prodej a marketing,

-

uspokojování potřeb pracovníků, neboť spokojení pracovníci ovlivňují úspěch celé firmy,

-

neznámá rizika a nebezpečí, pokud nebezpečí dokáže firma odhadnout, lze ho zažehnat,

-

shromážděné neřešené problémy, nevyřešený problém je slabá stránka podniku,

-

finanční situace.

Jiným a poměrně novějším přístupem pro definici faktorů vnitřního prostředí je tzv. Princip hodnotového řetězce, který určuje a rozlišuje činnosti, jimiž se jednotlivé

S t r á n k a | 27

podniky liší a které ovlivňují jejich zisk. Porter v hodnotovém řetězci rozlišuje primární a sekundární činnosti (www.seminarky.mujblog.centrum.cz). Mezi primární činnosti se řadí řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních

operací,

marketing

a

odbyt

a

také

servisní

služby

.

(www.seminarky.mujblog.centrum.cz).

Sekundární, tedy podpůrné činnosti zahrnují činnosti vytváření organizační a řídící struktury (neboli infrastruktury) firmy, řízení pracovních sil, technický rozvoj a

v neposlední

řadě

obstaravatelské

aktivity,

např.

zásobování

(www.seminarky.mujblog.centrum.cz).

Podle Mládkové (2009) kromě vnějších vlivů ovlivňují schopnost organizace plnit úkoly, které jsou jejím posláním, i vnitřní vlivy, které tvoří tzv. tvrdé a měkké prvky. Tvrdé prvky jsou veškeré hmotné, hmatatelné a představitelné veličiny, které jsou v organizaci, například výrobky, služby, technické vybavení, finance, ale i organizační struktura. Měkké prvky jsou nehmotné veličiny typu kultura organizace, komunikační kanály, etika. V počátcích rozvoje managementu jako vědní disciplíny byl velký důraz kladen na tvrdé prvky. Díky rozvoji v oblasti technologií se mnohé organizace již nemohou pomocí tvrdých prvků odlišovat, a tak se v současnosti klade velký důraz na prvky měkké. Dají se nesnadno kopírovat a pro správné fungování organizace jsou velmi důležité (Mládková, 2009).

1.4 Strategie v malém a středním podniku Strategie v malém a středním podniku jsou nástroje na uskutečňování hlavních činností podniku pro dosažení dlouhodobých cílů. Vypracování strategie v malých a středních firmách se často odvíjí od rozhodnutí podnikatele, na jaké období vypracovává strategii, co je jejím obsahem, jaká by měla být struktura, rozsah, forma a závažnost přijatých strategií. Vyplývá to ze samotné podstaty podnikatelské aktivity, jež se pohybuje ve výrobních, obchodních a zprostředkovatelských činnostech, a také v poskytování služeb (Chodasová a Bujnová, 2001).

S t r á n k a | 28

Častá absence strategických plánů s dobrou dokumentací v malé a střední firmě nemusí vždy znamenat, že podnik není řízen strategicky. Nicméně strategické rozhodování v malé a střední firmě je vzhledem k obsahu a metodě výrazně poznamenáno osobností podnikatele, a také jeho rodinnou situací. Absence dokumentů plánu se odvíjí od znaků osobnosti, jelikož podnikatelé jsou často osobnosti dominující z hlediska práva, vnímající intuitivně a hodnotící podle citu. Plánování musí dát tomuto intuitivnímu jednání systém, cíl a metodiku. Strategické plánování má s podnikatelským myšlením společné to, že je orientováno na podnik jako celek. Strategické plánování také harmonizuje, neboť dokud strategické elementy pro podnikatele neuvědomělé, popř. pro jeho spolupracovníky neprůhledné, vzniká zde nebezpečí, že se budou uskutečňovat takové kroky, jež nejsou slučitelné se strategickou řídící linií. Plánování je též předpokladem pro vhodnou kontrolu. Neprůhledné cíle snadno svádí k odbourávání napětí místo toho, aby hledaly příčiny vedoucí k odchylkám, načež se původní cíle dodatečně přizpůsobí nastalé realitě (Mugler, 1997).

„Podnikatel je v malých a středních podnicích integrován také do každodenního pracovního procesu, jehož tlak co do termínů vnímá mnohem více, než tlak termínů pro strategické plánování. Nedostatečné osvobození vedení podniku od rutinních úkolů brání vnímání řídících úkolů. Nedostatečné vnímání řídích úkolů zase vytváří jenom nedostatečné předpoklady pro delegaci rutinních úkolů“ 8.

Mezi faktory, jež nejčastěji ovlivňují strategické rozhodnutí patří (Chodasová a Bujnová, 2001):

Prosazování zájmů jednotlivců uvnitř podniku. Činnosti podniku jsou často ovlivňovány jednotlivci nebo skupinami jednotlivců, kteří se snaží ovlivnit strategické rozhodnutí ve svůj prospěch. Tento faktor není v malých a středních firmách výrazný, malý podnik má jednoduchou organizační strukturu a moc je centralizovaná v rukou jednoho člověka, tedy majitele, který snižuje manévrování jednotlivců anebo skupin.

8

MUGLER, J. Podnikové hospodářství malých a středních podniků II. Vydavatelství západočeské univerzity, 1997, str. 9.

S t r á n k a | 29

Externí vlivy. Na vytváření strategických rozhodnutí v malé a střední firmě má vnější prostředí značný vliv. Jedná se o dodavatele, zákazníky, specifické požadavky zákazníků, aktivity státu apod. Potenciální vliv externích zásahů na tvorbu strategií malých a středních podniků se odvíjí od jejich postavení a situace. V případě, že je malý podnik závislý na jednom či malém počtu zákazníků, respektive dodavatelů, vnější vlivy na něj budou působit ve velkém rozsahu. Takový malý nebo střední podnik nemá na výběr a svoji strategii musí přizpůsobit jednomu nebo hlavnímu zákazníkovi. Jestliže má malý podnik více zákazníků, je zároveň pružný a externí vlivy okolí jsou podstatně menší.

Malé a střední podniky mohou kvalitu strategických rozhodnutí vylepšit následujícími opatřeními (Chodasová a Bujnová, 2001):

Méně se spoléhat na intuici a více na informace získané analýzou. Prostředí, v němž malé a střední podniky působí, se neustále mění. Získávání informací a jejich analýza poskytuje lepší obraz o obchodních příležitostech, případně hrozbách.

Zvýšit použití analytických počítačových nástrojů, neboť využívání internetu dává příležitost získat vhodné informace podnikatelům v malých podnicích.

Zlepšit průzkum prostředí. Majitelé malých a středních podniků v zájmu prosperity podniku musí zpracovat analýzu příležitostí a hrozeb podniku, získávat informace o konkurenci, informovat se o budoucích trendech podnikatelské činnosti, posoudit své pozice a vypracovat vhodné strategie. Při vypracování strategií používat známé metody (analýza SWOT), posoudit slabé a silné stránky podniku.

S t r á n k a | 30

2. Výzkum etických problémů malých a středních firem 2.1 Představení zkoumaných firem 2.1.1 Firma č. 1

Název společnosti:

Vzduchotechnika, s.r.o.

Právní forma společnosti:

Společnost s ručením omezeným

Předmět činnosti:

Výroba průmyslové vzduchotechniky a filtrací, ventilátorů a klimatizací.

Sídlo společnosti

Brno

Kategorie společnosti:

Malý

Rok založení:

1996

Počet zaměstnanců

11

2.1.2 Firma č. 2


SWP-MP, s. r. o.




Hydroizolace plochých střech, diagnostika poškozených střech, izolace proti zemní vlhkosti, tlakové, tepelné izolace, tepelně-technické výpočty, zateplení objektů, výstavba rodinných domů, celkové rekonstrukce a sanace objektů.

Sídlo společnosti

Břeclav


Malý

Rok založení:

1993


15

S t r á n k a | 31

2.1.3 Firma č. 3


Torro Rosso Catering s.r.o.




Kvalitní a dostupné služby v oblasti cateringu. Catering pro malé svatební hostiny, ale také pro velké firemní party. Catering pro svatební oslavy, rauty, bankety, garden party či firemní akce. To nejlepší z moderní gastronomie, tradiční svatební hostinu. Catering "na klíč", zážitková gastronomie, front cooking, tedy efektní gastronomická show.

Sídlo společnosti

Hodonín


Malý

Rok založení:

2001


15

2.1.4 Firma č. 4


Dřevoprogram Břeclav a.s.


Akciová společnost


Bytový nábytek, kuchyňské linky a zařízení interiérů. Zhotovení euro oken, dveří včetně zárubní, vrat i schodišť, výroba atypických výrobků po celé České republice, částečně v Rakousku, především z masivního dřeva.

Sídlo společnosti

Břeclav


Střední

Rok založení:

1998


29

S t r á n k a | 32

2.1.5 Firma č. 5


Net-Connect, s.r.o.




Vysokorychlostní připojení k internetu a telefonní služby. Připojení optickým kabelem rychlostí až 50 Mbit/s v Hodoníně. Bezdrátové připojení až 20 Mbit/s v Hodoníně a okolí. Kvalitní a spolehlivé služby s garancí cen.

Sídlo společnosti

Hodonín


Střední

Rok založení:

2004


52

2.1.6 Firma č. 6


KENNWAHAT SECURITY a.s.


Akciová společnost


Komplexní služby v oblasti ochrany majetku a osob. Od bezpečnostního projektování až po fyzickou ostrahu objektu. Dodávka, instalace a zajištění servisu technických prostředků ochrany majetku. Připojení objektu na pult centralizované ochrany. Úklidové služby podle potřeb a požadavků klienta.

Sídlo společnosti

Brno


Střední

Rok založení:

1993


64

S t r á n k a | 33

2.2 Vyhodnocení a návrh opatření etických problémů malých a středních firem V praktické části bakalářské práce jsem se zaměřil na analýzu etických problémů malých a středních firem. Pro faktické zjištění výskytu etických problémů v těchto podnicích jsem zvolil metodu výzkumu prostřednictvím dotazníků. Vytvořil jsem dva druhy dotazníků, z nichž jeden je určený pro vedoucí pracovníky a druhý pro jejich podřízené zaměstnance. Dotazník slouží ke shromažďování důležitých údajů a informací prostřednictvím otázek, jež jsou kladeny konkrétním jedincům. Důležitým aspektem je důvěrnost a anonymita pro získání co nejvyššího počtu objektivních odpovědí. Prostřednictvím dotazníků, předložených vedoucím pracovníkům a jejich podřízeným zaměstnancům, jsou zjišťovány a shromažďovány nezbytné informace, názory a postoje pracovníků, týkající se aktuálního dění ve firmě. Je zjištěno, v jak vysokém prodlení jsou uhrazovány faktury odběratelů, zda se vedoucí pracovníci setkali ve své praxi s korupcí, klamavou reklamou či klamavým označováním zboží a služeb. Zda firmy rozšiřují pracovní příležitosti, jestli dostatečně propagují dobré jméno firmy a zda jsou ve společnosti nastaveny etické normy. U podřízených pracovníků je zjištěna spokojenost s uplatněním vlastních nápadů a návrhů, spokojenost se spoluúčastí na rozhodování, zda-li byli na pracovišti někdy svědkem neetického chování či se setkali ve své praxi se zvýhodňováním nebo diskriminací některého pracovníka.

2.2.1 Vyhodnocení otázek etických problémů u malých firem Firma č. 1 Vzduchotechnika, s.r.o. Vedoucí pracovníci firmy Vzduchotechnika, s.r.o. jsou si vědomi jistých nedostatků, které by měli vhodným způsobem řešit. Jedná se především o opožděné úhrady faktur ze strany odběratelů a také jistý tlak, jež je vyvíjen ze strany dodavatelů. Vedoucí

pracovníci

tedy

uznávají,

že

nedisponují

dobrými

odběratelskými

a dodavatelskými vztahy. Na druhé straně se vedoucí pracovníci společnosti Vzduchotechnika, s.r.o. nesetkali ve své praxi s korupcí, s parazitováním na dobrém jméně firmy či

S t r á n k a | 34

poškozováním dobrého jména firmy a jen zřídka s klamavou reklamou a klamavým označováním zboží a služeb. Vedoucí pracovníci firmy Vzduchotechnika, s.r.o. se shodli na důležitém faktoru, tedy že rozšiřují pracovní příležitosti ve firmě a podílí se na ochraně životního prostředí. Také je dostatečně propagováno dobré jméno firmy, a to prostřednictvím vhodných webových stránek a jiné reklamy. Ve vztahu k podřízeným pracovníkům se vedoucí pracovníci domnívají, že umí naslouchat jejich názorům a také umí před nimi uznat svoji chybu. Své podřízené pracovníky vedou demokratickým stylem, organizují porady, prostřednictvím nichž se radí se svými podřízenými o navrhovaných aktivitách a rozhodnutích. Ve společnosti Vzduchotechnika, s.r.o. jsou dle názoru vedoucích pracovníků nastaveny etické normy, podle nichž by se měli podřízení pracovníci řídit. Po dobu své pracovní činnosti se nesetkali se zvýhodňováním či diskriminací některého z pracovníků. Pracovní atmosféru hodnotí vedoucí pracovníci jako velmi přátelskou a pozitivní. Mezi svými podřízenými pracovníky mají přátele, nicméně přátelí se s nimi pouze v práci. Na svém pracovišti se nesetkali s neetickým chováním, jimiž mohou být pomluvy, naschvály aj. Vedoucí pracovníci se domnívají, že jsou jejich podřízení pracovníci na pracovišti spokojení a rádi chodí do svého zaměstnání.

Podřízení pracovníci se v poměrně větší části shodli, že podnik cílevědomě usiluje o to, aby se stali trvalými zaměstnanci. Atmosféru na pracovišti hodnotí podřízení pracovníci spíše jako přátelskou a neutrální. Za své pracovní výkony jsou chváleni z převážné většiny jen v některých případech. Podřízení pracovníci se většinou vyjadřovali kladně k možnosti uplatnění svých vlastních nápadů, a také ke kvalitě informací potřebných pro vykonávanou práci. Úroveň nabízených služeb a kvalita výrobků společnosti Vzduchotechnika, s.r.o. jsou dle podřízených pracovníků na velmi vysoké úrovni. V případě, jenž se týká spravedlnosti v odměňování, se podřízení pracovníci shodli, že jsou v tomto ohledu spokojení. Také vyslovili spokojenost s bezpečností pracovního prostředí. Podřízení pracovníci se řídí podle etických norem, jež jsou ve společnosti Vzduchotechnika, s.r.o. nastaveny. Za celou dobu svého pracovního působení ve společnosti se nesetkali s diskriminací či zvýhodňováním některého z pracovníků.

S t r á n k a | 35

Podřízení pracovníci této společnosti se často obávají vyslovit svůj názor před vedoucím pracovníkem a s tím je spojená nespokojenost se spoluúčastí na rozhodování. Shodli se tedy, že jsou vedeni autoritativním stylem. Vedoucí pracovníci s nimi jednají direktivně a očekávají bezvýhradné plnění jejich příkazů a úkolů. Případná nekvalitně vykonaná práce podřízených pracovníků, dle jejich názoru, v určitých případech ovlivňuje výši jejich platu. Vedení firmy Vzduchotechnika, s.r.o. nemá snahu poskytovat svým podřízeným pracovníkům další vzdělání či osobní rozvoj a kvalifikaci. Podřízení pracovníci se ve výjimečných případech setkali na pracovišti s neetickým chováním, jednalo se především o pomluvy a naschvály.

Firma č. 2 SWP-MP, s. r. o. Společnost SWP-MP, s.r.o. je vedena dvěma vedoucími pracovníky, kteří se ve své praxi velmi často setkávají s prodlením úhrad odběratelských faktur. Jedná se však malou časovou prodlevu, převážně do jednoho týdne. Avšak nastanou také případy, kdy se zpoždění úhrady faktur prodlouží na týden a víc. Vedoucí pracovníci firmy SWP-MP, s.r.o. však uhrazují faktury svým dodavatelům vždy před dobou splatnosti. Ze strany dodavatelů tak na ně není vyvíjen žádný tlak a dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou na dobré úrovni. Za svou pracovní praxi se vedoucí pracovníci podniku SWP-MP, s.r.o. nesetkali s korupcí ani klamavou reklamou, stejně tak jako s klamavým označováním zboží a služeb. Vedoucí pracovníci se shodli, že jiné firmy neparazitují na dobrém jméně jejich společnosti a rovněž ze strany konkurence není poškozováno dobré jméno jejich firmy. Společnost SWP-MP, s.r.o. nezajišťuje rozšiřování pracovních příležitostí z důvodu nedostatku financí. Vedoucí pracovníci také přiznávají, že z důvodu finanční nedostupnosti, rovněž nedostatečně propagují dobré jméno své firmy. Ve vztahu ke svým podřízeným se vedoucí pracovníci snaží naslouchat jejich názorům a také před nimi umějí uznat svoji chybu. Domnívají se, že obecné schopnosti a dovednosti jejich podřízených zaměstnanců jsou na dobré úrovni. Vedoucí pracovníci společnosti SWP-MP, s.r.o. vedou své podřízené autoritativním stylem, rozdávají jim tedy příkazy a úkoly a očekávají jejich splnění. Vedoucí pracovníci nastavili ve firmě etické normy, jež jsou závazné pro jednání podřízených zaměstnanců. Za svou praxi se vedoucí pracovníci nesetkali se zvýhodňováním či diskriminací některého z pracovníků.

S t r á n k a | 36

Z hlediska vztahů na pracovišti vedoucí pracovníci hodnotí pracovní atmosféru za spíše dobrou až neutrální. Mezi svými podřízenými si našli přátele, stýkají se s nimi však pouze v práci. V ojedinělých případech se vedoucí pracovníci setkali s neetickým chováním na pracovišti, jednalo se převážně o pomluvy. I přes tento negativní jev se domnívají, že jejich podřízení rádi navštěvují své zaměstnání.

Podřízení pracovníci se shodli, že firma SWP-MP, s.r.o. cílevědomě usiluje o to, aby se stali trvalými zaměstnanci. Pracovní atmosféru uvnitř společnosti hodnotí kladně, a to jako přátelskou a uvolněnou. Vyslovit svůj osobní názor v pracovním procesu se podřízení neobávají téměř v žádném případě. Za pracovní výkony jsou však pochváleni jen zřídka, ačkoliv možnost s uplatněním vlastních pracovních nápadů a návrhů je na velmi vysoké úrovni. Podřízení mají dostatečně kvalitní informace pro výkon své práce. Naopak se spoluúčastí na rozhodování o určitých pracovních záležitostech nejsou příliš spokojeni. Úroveň nabízených služeb a kvalitu výrobků podniku považují podřízení pracovníci za velmi dobrou. Ačkoli nedokáží nikdy ovlivnit výši své mzdy pracovním úsilím, jsou spokojeni se spravedlností v odměňování. Vedení společnosti SWP-MP, s.r.o. neinvestuje do dalšího vzdělání či osobního rozvoje a kvalifikace. Podřízení se pouze ve výjimečných případech setkali na pracovišti s neetickým chováním. Shodli se, že jsou vedeni autoritativním stylem, což znamená, že musí plnit příkazy a úkoly, které jim jsou vedoucími pracovníky uloženy. Podřízení se musí řídit etickými normami, tedy interními předpisy, které jsou ve společnosti bezpodmínečně stanoveny. Za své pracovní působení ve společnosti SWP-MP, s.r.o. se podřízení pracovníci nesetkali se zvýhodňováním či diskriminací některého z pracovníků.

Firma č. 3 Torro Rosso Catering s.r.o. Vedoucími pracovníky ve společnosti Torro Rosso Catering s.r.o. jsou tři osoby v zastoupení dvou mužů a jedné ženy. Stejně jako u předchozích dvou malých firem má tato malá společnost problém s úhradou faktur jejich odběratelů. Také sami nedodržují časovou splatnost faktur dodavatelům, jedná se o úhrady faktur s malým zpožděním. Ze strany dodavatelů je tak vyvíjen na tuto firmu jistý tlak s požadavkem na

S t r á n k a | 37

včasnou úhradu faktur s možností ukončení další spolupráce. Dodavatelské a odběratelské vztahy jsou zde tedy z tohoto pohledu narušené. Vedoucí pracovníci této firmy připustili, že byli přímo přítomni u korupčního jednání a také, že se ve svém oboru občas setkávají s klamavou reklamou a klamavým označováním zboží a služeb. Přesto, že je ze strany konkurence občas poškozováno dobré jméno společnosti Torro Rosso Catering s.r.o., se vedení nesetkalo s parazitováním jiných firem na jejich dobrém jméně. Firma Torro Rosso Catering s.r.o. aktivně nezajišťuje rozšiřování pracovních možností a navíc se ani nepodílí na ochraně životního prostředí a trvale udržitelného rozvoje. Vedení investuje rozsáhlé finanční prostředky na propagaci a reklamu své společnosti. Jedná se o investice především do kvalitních webových stránek, prezentace v médiích či na billboardech. Ohledně přístupu k podřízeným pracovníkům, nadřízení této společnosti umí často naslouchat jejich názorům, ale nedovedou před nimi uznat svoje pochybení. Své podřízené zaměstnance vedou autoritativním způsobem. V této firmě jsou striktně nastaveny etické normy, podle kterých se podřízení musí řídit. Vedení společnosti Torro Rosso Catering s.r.o. přiznává, že v jistých případech zneužívají své pravomoci vedoucího pracovníka, ale na druhou stranu uvádí, že za celou dobu ve své pozici nezvýhodňovali ani nediskriminovali žádného ze zaměstnanců. Pracovní atmosféru považují vedoucí pracovníci za velmi dobrou, spíše přátelskou. Mezi svými podřízenými však nemají přátele. Na svém pracovišti se nesetkali s neetickým chováním, nikdy nebyli svědky pomluv či naschválů. Domnívají se, že jejich podřízení rádi chodí do zaměstnání.

Mezi podřízenými pracovníky převažuje mužské pohlaví nad ženským. Větší část zaměstnanců se domnívá, že podnik cílevědomě neusiluje o to, aby se stali trvalými zaměstnanci, jen část z nich zastává názor, že o ně firma stojí. Pracovní atmosféra je z pohledu podřízených pracovníků neutrální až napjatá. Zaměstnanci se tak obávají vyslovit svůj názor vůči vedení společnosti. Za svou pracovní výkonnost a výsledky jsou ze strany vedoucích pracovníků pochváleni pouze ve výjimečných případech. Převážná část podřízených se domnívá, že vedoucí pracovníci zneužívají své pravomoci v pracovním procesu. Podřízení pracovníci společnosti Torro Rosso Catering s.r.o. jsou

S t r á n k a | 38

velmi spokojeni s možností prosadit své vlastní nápady a návrhy, ale kvalita informací, která je nezbytná k výkonu jejich práce, je nedostačující. Se spoluúčastí na rozhodování je velká část podřízených pracovníků nespokojena, nepociťují tedy osobní důležitost ve společnosti. Kvalita služeb a výrobků společnosti se dle jejich názoru pohybuje na velmi dobré úrovni. Ohledně finanční stránky společnosti je většina podřízených zaměstnanců nespokojena s výší svého platu a není jim dána možnost ovlivnit výši své mzdy pracovním úsilím. Se spravedlností v odměňování vyslovují podřízení pracovníci společnosti Torro Rosso Catering s.r.o. vysokou nespokojenost.

Na další vzdělání či osobní rozvoj a kvalifikaci svých podřízených pracovníků si firma Torro Rosso Catering, s.r.o. vyčlenila finanční prostředky a v pravidelných časových úsecích poskytuje svým podřízeným kurzy a školení, jež jsou v tomto oboru podnikaní nezbytné. V pracovním prostředí společnosti se podřízení velmi často setkávají s neetickým chováním, a to zejména s pomluvami ze strany svých podřízených spolupracovníků. Ve společnosti jsou nastaveny etické normy závazné pro pracovní činnost podřízených pracovníků. Ti se na svém pracovišti nesetkali se zvýhodňováním či diskriminací.

2.2.2 Vyhodnocení otázek etických problémů u středních firem Firma č. 4 Dřevoprogram Břeclav a.s. Vedení společnosti Dřevoprogram Břeclav a.s. je rovnoměrně zastoupeno dvěma ženami a dvěma muži. Velkým problémem této střední firmy je úhrada faktur ze strany odběratelů po době splatnosti, která činí týden a víc. Sami však platí faktury svým dodavatelům s malým zpožděním. Ze strany dodavatelů je tak na vedení společnosti vyvíjen jistý tlak, vázající se na úhradu faktur. Taktéž vedení firmy Dřevoprogram Břeclav a.s. se snaží motivovat odběratele tak, aby platili faktury včas. Ve své pozici nadřízeného byli pracovníci společnosti přímo přítomni u korupčního jednání. Zároveň se často setkávají ve svém oboru s klamavou reklamou, klamavým označováním zboží a služeb. Občas zaregistrují u jiných firem parazitování na dobrém jménu jejich společnosti. Také je občas konkurenčními firemami poškozováno dobré jméno společnosti Dřevoprogram Břeclav a.s. Vedoucí pracovníci

S t r á n k a | 39

této firmy v určitých případech zaznamenali, že byly vynášeny důvěrné informace, jež měly zůstat pouze v rámci interních záležitostí. Nadřízení usilují o rozšiřování pracovních příležitostí ve své společnosti. Na ochraně životního prostředí a trvalého udržitelného rozvoje se společnost Dřevoprogram Břeclav a.s. aktivně podílí. Vedení této firmy dostatečně nepropaguje své dobré jméno na veřejnosti, a ani neinvestuje do reklamy. Ve vztahu k podřízeným pracovníkům se vedení domnívá, že naslouchá názorům svých podřízených občas a pouze ve výjimečných případech před nimi uznají svoji chybu. Své podřízené vede demokratickým stylem, což znamená, že dávajá prostor svým podřízeným a radí se s nimi o navrhovaných činnostech a určitých rozhodnutích. Ve firmě Dřevoprogram Břeclav a.s. nejsou nastaveny žádné etické normy či vnitřní předpisy, jimiž by se měli podřízení řídit. Vedení uvedlo, že nezneužívá svou pravomoc nadřízeného, ale že ve své pracovní praxi tu a tam zvýhodňují či diskriminují některého z podřízených pracovníků. Atmosféru na pracovišti považují vedoucí pracovníci za velmi dobrou. Mezi svými podřízenými si našli přátele, s nimiž se stýkají i mimo pracovní dobu. Na pracovišti se také občas setkávají s neetickým chováním ve formě pomluv a naschválů. Dle názoru vedení společnosti chodí podřízení pracovníci do svého zaměstnání rádi.

Podřízení zaměstnanci jsou zastoupení převážně mužským pohlavím, kteří se domnívají, že podnik Dřevoprogram Břeclav a.s. cílevědomě usiluje o to, aby se stali trvalými zaměstnanci. Pracovní atmosféru tedy hodnotí jako přátelskou, uvolněnou či neutrální. S tím souvisí i fakt, že se podřízení téměř nikdy neobávají vyslovit svůj vlastní názor. Podřízení pracovníci dle nastalých situací ve firmě soudí, že jsou za své pracovní výkony pochváleni pouze zřídka kdy. Stejně tak, jako vedení, se podřízení pracovníci shodli, že jejich nadřízený nikdy nezneužívá svých pravomocí. S možností uplatnit vlastní nápady a návrhy, s kvalitou informací nezbytných pro vykonávanou práci a se spoluúčastí na rozhodování, jsou podřízení zaměstnanci částečně spokojeni. Nabízené služby a kvalita výrobků společnosti Dřevoprogram Břeclav a.s. jsou dle podřízených na velmi dobré úrovni. S finančním ohodnocením za svou pracovní výkonnost jsou podřízení téměř spokojeni. Tak jako nekvalitně vykonaná práce může někdy ovlivnit výši jejich platu, tak i zvýšeným pracovním úsilím dokážou

S t r á n k a | 40

ovlivňovat svou mzdu. Se spravedlností v odměňování jsou podřízení zaměstnanci částečně spokojeni. Středně velká firma Dřevoprogram Břeclav a.s. zprostředkovává svým podřízeným pracovníkům další vzdělání a osobní rozvoj. V pracovním prostředí se podřízení výjimečně setkávají s pomluvami či naschvály, tedy neetickým chováním. S bezpečností na pracovišti jsou plně spokojeni. Podřízení pracovníci se shodli na tom, že jsou vedeni svými nadřízenými liberálním stylem, což se projevuje v pracovním procesu zejména tak, že vedení zřídka využívá svou moc a ponechává řízení práce daného úseku zcela na podřízených pracovnících. Ve společnosti nejsou, dle zaměstnanců, nastaveny etické normy, jež by je zavazovaly k určitému jednání na pracovišti i mimo něj. Za svou praxi ve firmě Dřevoprogram Břeclav a.s. se občas setkávali se zvýhodňováním či diskriminací některého z pracovníků.

Firma č. 5 Net-Connect, s.r.o. Vedoucích pracovníků je v této střední firmě pět. Jsou zastoupeni ve větším poměru mužskými nadřízenými. S úhradou faktur nemá tato společnost potíže. Odběratelské faktury jsou jí uhrazovány v den splatnosti a faktury svým dodavatelům rovněž uhrazují v potřebném termínu. Ze strany dodavatelů tak není vyvíjen žádný tlak a dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou kvalitní. Za svou pracovní působnost ve společnosti Net-Connect, s.r.o. byli vedoucí pracovníci přímo přítomni u korupčního jednání a jsou si vědomi určitých případů, kdy byl použit úplatek. S klamavou reklamou a s klamavým označováním zboží a služeb se setkávají často. Avšak s parazitováním jiných firem na dobrém jméně podniku se nesetkávají vůbec. V této střední firmě je rozšiřování pracovních příležitostí je na velmi dobré úrovni, ale podíl na ochraně životního prostředí a trvalého udržitelného rozvoje není téměř vůbec zajišťován. Firma Net-Connect, s.r.o. dostatečně investuje finanční prostředky do propagace své společnosti na webových stránkách, v rádiích i kabelové televizi. Ve vztahu k podřízeným pracovníkům naslouchají pouze někdy jejich názorům a jen výjimečně uznají svoji chybu. Své podřízené vedou autoritativním stylem.

S t r á n k a | 41

Ve středně velké společnosti Net-Connect, s.r.o. nejsou nastaveny etické normy, jimiž by se měli všichni zaměstnanci řídit. Vedení této společnosti nikdy nezneužívá své pravomoci nadřízeného pracovníka. Za svou pracovní působnost ve firmě se nesetkali se zvýhodňováním či diskriminací některého ze zaměstnanců. Pracovní atmosféru považují vedoucí pracovníci jako výbornou. Mezi svými podřízenými si našli přátele, se kterými se stýkají pouze na pracovišti. Ve své pozici nebyli nikdy svědky neetického chování. Domnívají se, že jsou jejich podřízení pracovníci na pracovišti spokojeni a do zaměstnání chodí rádi.

Mezi podřízenými pracovníky, je stejně jako u vedoucích, větší zastoupení mužů nad ženami. Naprostá většina z nich se domnívá, že podnik cílevědomě usiluje o to, aby se stali trvalými zaměstnanci společnosti. Pracovní atmosféru hodnotí jako přátelskou a uvolněnou. Nenastane téměř žádná situace, kdy by se podřízení obávali vyslovit svůj názor. Za svou pracovní výkonnost a odvedenou práci jsou pochváleni pouze zřídka. Shodují, že vedení nikdy nezneužívá své pravomoci. S možností uplatnit a prosadit vlastní nápady a návrhy a s kvalitou potřebných informací pro výkon práce, jsou zaměstnanci spokojeni. Spoluúčast na rozhodování jim není, ze strany vedoucích pracovníků, svěřena. Podřízení hodnotí nabízené služby a kvalitu výrobků jako velmi dobré. S výší platu jsou zaměstnanci spokojeni a eventuálně nekvalitně vykonaná práce nikdy neovlivní výši jejich mzdy. Úsilí a zvýšená pracovní aktivita dokáže v určitých případech ovlivnit výši platu. Se spravedlností v odměňování nemá žádný z podřízených pracovníků problém. Jak uvádějí podřízení pracovníci, společnost Net-Connect, s.r.o. jim poskytuje další vzdělání, formou školení a kvalifikace. Na pracovišti se podřízení dosud nesetkali s neetickým chováním. S bezpečností pracovního prostředí jsou spokojeni. Podřízení zaměstnanci jsou vedeni autoritativním stylem. Ve firmě nejsou nastaveny etické normy. Za dobu svého pracovního poměru v této společnosti se podřízení nesetkali se zvýhodňováním nebo diskriminací některého ze zaměstnanců.

Firma č. 6 KENNWAHAT SECURITY a.s. Vedoucí pracovníci této středně velké společnosti jsou rovnoměrně zastoupeni jak mužským, tak ženským pohlavím. Faktury jsou ze strany odběratelů uhrazovány

S t r á n k a | 42

v den splatnosti, pouze ve výjimečných případech mají úhrady malou prodlevu, maximálně však týden. Dodavatelské faktury ze strany společnosti Kennwahat Security a.s. jsou placeny vždy v den splatnosti. Tato společnost se snaží o udržování dobrých dodavatelsko-odběratelských vztahů. Za svou působnost ve společnosti jsou si nadřízení pracovnici vědomi některých případů, kdy byl použit úplatek. Ve svém oboru se často setkávají s klamavou reklamou a klamavým označováním zboží a služeb. S parazitováním na dobrém jméně podniku se vedení nesetkává takřka nikdy. Ze strany konkurence nikdy nezaznamenali poškozování dobré pověsti a dobrého jména společnosti. Společnost Kennwahat Security a.s. se snaží rozšiřovat pracovní příležitosti a tím pozitivně přispívat k ekonomické situaci našeho státu. Rovněž na ochraně životního prostředí a trvalého udržitelného rozvoje se tato středně velká společnost, dle názoru vedoucích pracovníků, snaží podílet. Firma propaguje své dobré jméno prostřednictvím kvalitních webových stránek a reklamy v médiích. Vedení společnosti se ve vztahu k podřízeným pracovníkům snaží naslouchat jejich názorům. Pouze v mimořádných situacích dokáží uznat svoji chybu před podřízenými. Své pracovníky vedou autoritativním stylem. Ve společnosti Kennwahat Security a.s. jsou, dle názoru nadřízených pracovníků, nastaveny etické normy, které jsou striktně závazné pro výkon práce všech zaměstnanců. V určitých případech vedoucí pracovníci zneužívají svou pravomoc nadřízeného. Za svou praxi v této společnosti se pouze zřídka setkali se zvýhodňováním nebo diskriminací některého z pracovníků. Atmosféru na pracovišti vedení hodnotí jako spíše dobrou, neutrální. Mezi svými podřízenými si vedení nesnaží vytvořit přátele, soustředí se pouze na svoji práci. S neetickým chováním se na pracovišti dosud nesetkali. Vedení se domnívá, že jsou podřízení pracovníci ve svém zaměstnání spíše spokojeni.

Mezi podřízenými pracovníky je převážně zastoupeno mužské pohlaví. Velká část podřízených zastává názor, že firma záměrně usiluje o to, aby se stali trvalými zaměstnanci. Pracovní atmosféru hodnotí jako přátelskou a uvolněnou. Obavu vyslovit názor nemají téměř nikdy. Za svou pracovní výkonnost jsou chváleni ze strany nadřízených pracovníků jen výjimečně. Podřízení se domnívají, že v jistých případech jejich nadřízený vedoucí zneužívá své pravomoci. Spokojenost s možností prezentovat a

S t r á n k a | 43

uplatnit vlastní nápady a návrhy podřízených zaměstnanců je částečná. Podřízení jsou spokojeni s kvalitou informací, jež jsou nezbytné k efektivnímu a správnému výkonu jejich pracovní činnosti. Spoluúčast na rozhodování jim není vedoucími pracovníky umožněna. Úroveň služeb a kvalita výrobků společnosti Kennwahat Security a.s. je dle názoru podřízených pracovníků na velmi dobré úrovni. Velká část z nich je částečně spokojena s výší platu, menší část však vyslovila jistou nespokojenost. Případně nekvalitně vykonaná práce nikdy neovlivní výši jejich platu a rovněž pracovní úsilí vykonané nad rámec pracovních povinností nezajistí vyšší mzdu. Se spravedlností v odměňování vyslovili podřízení pracovníci spokojenost. Společnost Kennwahat Security a.s. poskytuje svým podřízeným pracovníkům pravidelné školení, týkající se jejich oboru. Na pracovišti se podřízení setkávají s neetickým chováním pouze občas, jedná se především o pomluvy. S bezpečností pracoviště jsou všichni podřízení Na pracovišti musí dodržovat etické normy, jež jsou ve společnosti nastaveny. Pouze v mimořádných případech se podřízení setkávají se zvýhodňováním či diskriminací některého z pracovníků.

2.2.3 Vyhodnocení nejzávažnějších etických problémů malých a středních firem Za nejzávažnější problém malých firem lze bez pochyby považovat opožděné úhrady faktur ze strany jejich odběratelů. V návaznosti na tuto problematickou záležitost i oni sami nedodržují časovou splatnost faktur svým dodavatelům. Ze strany dodavatelů je tak vyvíjen na tyto firmy jistý tlak s požadavkem na včasnou úhradu faktur a možností ukončení další spolupráce. Dodavatelské a odběratelské vztahy jsou u malých forem podniků tedy z tohoto pohledu narušené.

Dalším problémem malých i středních firem jsou pochvaly za pracovní výkony vedoucími pracovníky. Ti by měli svým podřízeným poskytovat více kladných vyjádření na jejich osobu. Lidé si totiž velice cení pochvaly za dobře vykonanou práci, do které investují svoji energii.

S t r á n k a | 44

U malých firem se projevuje častá nespokojenost podřízených pracovníků se spoluúčastí na rozhodování. Nepociťují tedy dostatečnou důležitost své osoby ve firmě. Také podřízení zaměstnanci trpí častými obavami vyslovit svůj vlastní názor před vedoucím pracovníkem.

Malé firmy ve většině případů nedisponují finančními prostředky k aktivnímu zajišťování dalšího vzdělání či osobního rozvoje a kvalifikace svým podřízeným pracovníkům. Rovněž nemají dostatek finančních prostředků pro zajištění nového pracovního místa a pro dostatečnou propagaci dobrého jména firmy na veřejnosti (např. kvalitní webové stránky, média aj.).

Zaměstnanci malých i středních firem se často setkávají s neetickým chováním na pracovišti, jímž mohou být pomluvy, nepřátelské chování či naschvály.

U středních firem je klíčovým problémem korupční jednání. Velká část vedoucích pracovníků byla přímo přítomna u korupčního jednání a za svou působnost ve společnosti jsou si vědomi určitých případů, kdy byl použit úplatek. S klamavou reklamou a s klamavým označováním zboží a služeb se setkávají často. Jen Příležitostně nadřízení zaregistrují u konkurenčních firem parazitování na dobrém jméně jejich společnosti.

Ohledně přístupu ke svým podřízeným pracovníkům, se vedoucí středních firem často dopouštějí chyb v podobě nenastavení etických norem uvnitř společnosti, jimiž by se měli všichni zaměstnanci řídit. Na pracovišti se vedoucí pracovníci občas setkávají se zvýhodňováním či diskriminací některého z pracovníků.

2.2.4 Návrh opatření pro malé a střední firmy V rámci

vyhodnocení

výzkumu

etických

problémů

v

podmínkách

konkrétních malých a středních firem a zjištěných jejich nedostatků, je nezbytné navrhnout opatření pro řešení těchto problémů.

S t r á n k a | 45

Úhrada faktur Problémy s úhradou plateb bezpochyby souvisejí s hospodářskou krizí. Častým jednáním malých a středních firem je, že je situace donutí k čerpání překlenovacích úvěrů a pokud nedisponují dostatečnou finanční rezervou, dostanou se do vážných problémů. Je nezbytné mít nastavené úroky z prodlení a smluvní pokutu pro případ opožděných úhrad faktur. Danou situaci u odběratelů, u nichž v minulosti nastala opožděná úhrada faktury, lze rovněž řešit zálohovou fakturou anebo platbou předem. Tímto způsobem je nutné se vyvarovat případům, kdy se může malá nebo střední firma dostat do finančních potíží až nesolventnosti a nemožnosti úhrady faktur svým dodavatelům.

Pochvaly za pracovní výkony Může se jevit, že obyčejná pochvala nemá velký význam pro dlouhodobější vliv na pracovníky, nicméně pro zvyšování pracovní morálky a rovněž etiky je pochvala za dobře vykonanou práci důležitá. V případě, kdy zaměstnanec vyvinul pracovní činnost nad rámec svých povinností, pochvala ho přesvědčí, že jeho větší úsilí a iniciativa měla význam. Pokud umí vedení pozitivně motivovat své podřízené pochvalou, mohou pak zaměstnanci vykazovat osobní spokojenost a jsou jednou z nejcennějších složek firmy. Pravidelné uznání, a s tím spojené odměnění dobrých pracovních výkonů může znamenat jednu z nejjednodušších cest pro trvalé udržení podřízených pracovníků ve spokojeném a produktivním stavu.

Spoluúčast na rozhodování Spoluúčast na rozhodování či na řízení rozhodovacích procesů ve společnosti spadá do oblasti motivace. Je prokázana skutečnost, že částečné delegování rozhodovacích pravomocí ze strany vedoucích pracovníků zpravidla vede ke zvyšování výkonnosti, iniciativy a kreativity zaměstnanců a přináší majitelům vyšší zisk. Zaměstnanecká participace přináší zejména: -

dosažení významnější pozice podřízeného zaměstnance ve firmě, zlepšení ekonomického postavení a pracovních příjmů,

-

zvýšení pracovní výkonnosti zaměstnanců vytvořením nebo zesílením jejich osobního zájmu na výkonnosti firmy,

S t r á n k a | 46

-

upevnění vztahů podřízených pracovníků s firmou a jejími interními záležitostmi a vyšší stupeň zodpovědnosti zaměstnanců vůči výkonnosti firmy,

-

snížení nákladů na řízení a kontrolu ve výrobním procesu v návaznosti na samokontrolu,

-

přenesení podnikatelského rizika firmy na širší okruh osob a snížení nebezpečí stávek a jiných sociálních konfrontací.

Další vzdělání či osobní rozvoj a kvalifikace Lidský kapitál firmy je jedním z nejdůležitějších zdrojů konkurenční výhody. Zkoumané malé a střední firmy by měly zajišťovat dostatečnou kvalitu osob pro uspokojování svých stávajících a budoucích potřeb. Dlouhodobým záměrem malých a středních firem by mělo být zvyšování úrovně zaměstnanců. Měly by být specifikovány činnosti podřízených pracovníků tak, aby se stali zaměstnanci aktivně zapojenými do učení a vzdělávání, směřujícího k vytváření znalostí. Je nezbytné rozšiřovat v malých a středních firmách schopnost učit se a vzdělávat, zaměřit se na všechny pracovníky společnosti, nikoli pouze na klíčový personál.

Neetické chování na pracovišti Neetické chování na pracovišti mezi podřízenými pracovníky může být následkem nerozhodnosti a nevýkonnosti vedoucích pracovníků. Také ignorace etických přestupků nadřízenými pracovníky může být nebezpečná. Neetickým chováním se projevují především zaměstnanci, jež jsou orientovaní výhradně na svůj užitek. Ze strany vedoucích pracovníků je nutné takové neetické prohřešky na svém pracovišti co nejvíce eliminovat.

Korupční jednání Korupce je také důsledkem neetického chování. Ve středních formách podniku je důležité přijímat protikorupční opatření. Tím by měla být především kontrola těch činností, které by mohly být ohroženy korupčním jednáním. Tyto činnosti by měly být zaznamenávány také v elektronické podobě, kde by měly být zaregistrovány všechny provedené úkony s uvedením času a osoby, která je provedla. Dalším nezbytným protikorupčním opatřením je nastavení podrobných pravidel nakládání s finančními prostředky a jejich dodržování by mělo být pravidelně kontrolováno. Případné korupci

S t r á n k a | 47

brání právě systém finanční kontroly. Korupční jednání je nezbytné oznámit Ministerstvu práce a sociálních věcí, kde pracovištěm pověřeným touto oblastí je odbor interního auditu a kontroly.

Etické normy uvnitř společnosti Etické normy uvnitř společnosti se řadí mezi nejvýznamnější nástroj etického řízení. Vedoucí pracovníci středních firem by měli ustanovit etické normy k prosazování etického chování a komplexnímu zlepšení prostředí v rámci firmy, a tím i v celém podnikatelském prostředí. Nastavením a přijetím etických norem v podniku se firma zavazuje k dodržování určitých pravidel a postupů. Pro podřízené zaměstnance to pak může znamenat, v případě nedodržování etických norem, jistý postih např. v oblasti finančního ohodnocení. Etické normy postupně vyřazují nežádoucí způsoby jednání, které mohou vést ke ztrátě zaměstnanců, ale také zákazníků či investorů a ve svém konečném důsledku mohou způsobit dlouhodobé ekonomické ztráty.

Zvýhodňování či diskriminace některého z pracovníků Pro všechny zaměstnance ve firmě by mělo platit rovné zacházení. To by se mělo týkat také možností pracovního postupu, zvyšování odborné kvalifikace a pracovních podmínek. Rovněž by mělo být v zaměstnání nastaveno spravedlivé zacházení jak pro muže, tak pro ženy. Zákaz diskriminace v malých a středních firmách by se měl vztahovat také na důvod odlišné víry nebo světového názoru, invalidity, věku či sexuální orientace.

S t r á n k a | 48

Závěr O pozitivním dopadu existence malých a středních podniků v regionu obvykle není žádných pochyb. Malé a střední podniky přispívají k tvorbě pracovních míst, ekonomického růstu a jsou hlavním poskytovatelem pracovních příležitostí. Přispívají k podpoře sociální a ekonomické soudržnosti regionů a sehrávají velmi důležitou úlohu v oblastech, které se potýkají s vysokou nezaměstnaností nebo nižším ekonomickým rozvojem. Tyto firmy jsou díky své velikosti velmi flexibilní a dokáží tak rychleji reagovat na nové požadavky trhu a zákazníků. Tím zvládají lépe uspokojit jejich potřeby. Jejich nevýhodou pak může být horší přístup ke kapitálu, neboť obvykle nemají čím ručit, mají krátkou historii působení a jejich projekty jsou pro banky příliš rizikové. Tyto podniky mají také ztížený přístup k informacím, odbornému vzdělávání a nemají dostatek prostředků k zaplacení kvalifikovaných pracovních sil. Mezi další bariéry těchto firem patří obava z rizika, nízká úroveň znalostí a informací a nedostatek kapitálu. Dotazníky, jež byly předloženy jak vedoucím tak i podřízeným pracovníkům šesti odlišných firem zachycují, jaký je stav etických problémů v jejich vnitřním i vnějším prostředí. S vedoucími pracovníky firem jsem ve většině případů osobně jednal. Výsledky výzkumu byly pro mne velice zajímavé. Obávám se, že jeden dotazník nepodává dostatečný obraz o všech etických problémech ve firmě, ale určitou vypovídající hodnotu můj výzkum měl. Domnívám se, že zjištěné negativní výsledky a návrhy pro jejich řešení, lze zobecnit na většinu malých a středních firem v České republice.

S t r á n k a | 49

Seznam použité literatury 1. CHODASOVÁ, A., BUJNOVÁ, D. Podnikanie v malých a stredných podnikách. 1. vydání. Vydavatelstvo Ekonóm, 2001. 261 s. ISBN 80-225-1351-2. 2. HAVLÍČEK, K., KAŠÍK, M. Marketingové řízení malých a středních podniků. 1. vydání. Management Press, 2005. 171s. ISBN 80-7261-120-8. 3. JÁČ, I., RYDVALOVÁ, P., ŽIŽKA, M. INOVACE v malém a středním podnikání. 1. vydání. Computer Press, 2005. 174 s., ISBN 80-251-0853-8. 4. VOJÍK, V. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. 1. vydání. Oeconomica, 2002. 110 s. ISBN 80-245-0409-X. 5. MARKESOVÁ, J. Vliv podnikatelské etiky na ekonomické výsledky malých a středních podniků. Vysoké učení technické, 2003. 32 s. ISBN 80-214-2424-9. 6. PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Etické řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 168 s. ISBN 978-80-247-1621-3. 7. KÁRNÍKOVÁ, J. Etika v podnikání a řídící práci. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1997. 120 s. ISBN 80-7079-524-7. 8. ROLNÝ, I.,. Etika v podnikové strategii.. 3. vydání. Ostrava: KEY Publishing, 2007. 111 s. ISBN 978-80-87071-45-8. 9. DYTRT, Z. a kol. Etika v podnikatelském prostředí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 196 s. ISBN 80-247-1589-9. 10. KLÍMOVÁ, V. Rozvoj malého a středního podnikání. 1. vydání. Masarykova univerzita Brno, 2007. 133 s. ISBN 978-80-210-4239-1. 11. POŠVÁŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H. Management. 1. vydání. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009. 261 s. ISBN 978-80-7375-347-4. 12. KOTLER, P. Marketing a management. 1. vydání. Grada Publishing, a. s. 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 13. www.ict-123.com [online]. Poslední publikace 2.10.2010 [cit. 2010-11-17]. Dostupnýz WWW: 14. www.seminarky.cz [online].

Poslední publikace 20.12.2010 [cit. 2010-11-17].

Dostupný z WWW:<www.seminarky.mujblog.centrum.cz/clanky/Prostredi-managemen tu-a-SWOT-analyza-52613.aspx.> 15. MUGLER, J. Podnikové hospodářství malých a středních podniků II. 1. vydání. Vydavatelství západočeské univerzity, 1997. 218 s. ISBN 80-7082-374-7.

S t r á n k a | 50

Přílohy Dotazník č. 1 (určen vedoucím pracovníkům) Dobrý den, jmenuji se Petr Pospíšil a jsem student 3. ročníku na Mendlově univerzitě v Brně, obor manažersko-ekonomický. V současné době zpracovávám bakalářskou práci na téma Etické problémy malých a středních firem. Pomocí tohoto dotazníku chci zjistit současný stav ve Vaší firmě a navrhnout jeho možné zlepšení. Touto cestou bych Vás rád požádal o chvíli Vašeho času k vyplnění následujícího dotazníku. Dotazník je zcela anonymní, získané informace budou použity pouze v mé bakalářské práci. U každé otázky prosím zvolte pouze jednu možnost. Otázky s číselnými odpověďmi zakroužkujte a postupujte jako u známek ve škole, tzn. 1= nejlepší, 5= nejhorší.

1. část (vnější prostředí) 1. Pohlaví a) Žena b) Muž 2. Kdy Vám uhrazují odběratelé Vaše faktury? a) Před dobou splatnosti b) V den splatnosti c) Po době splatnosti s malým zpožděním (do jednoho týdne) d) Po době splatnosti (týden a víc) 3. Kdy platíte dodavatelům přijaté faktury? a) Před dobou splatnosti b) V den splatnosti c) Po době splatnosti s malým zpožděním (do jednoho týdne) d) Po době splatnosti (týden a víc) 4. Je na Vaši osobu vyvíjen jistý nátlak ze strany odběratelů či dodavatelů? a) Ano b) Občas c) Ne 5. Domníváte se, že máte dobré odběratelské a dodavatelské vztahy? a) Ano b) Spíše Ano c) Spíše Ne

S t r á n k a | 51

d) Ne 6. Setkal(a) jste se někdy ve své praxi s korupcí? a) Ano, byl jsem přímo přítomen u korupčního jednání b) Ano, vím o některých případech, kdy byl použit úplatek c) Ne 7. Setkal(a) jste se někdy ve svém oboru s klamavou reklamou? a) Ano, setkávám se často b) Ano, občas c) Ne 8. Setkal(a) jste se někdy ve své praxi s klamavým označováním zboží a služeb? a) Ano, setkávám se často b) Ano, občas c) Ne 9. Setkal(a) jste se někdy u jiných firem s parazitováním na dobrém jméně Vašeho podniku? a) Ano, setkávám se často b) Ano, občas c) Ne 10. Bylo někdy ze strany konkurence poškozováno dobré jméno Vaší společnosti? a) Ano, často b) Občas c) Ne 11. Setkal(a) jste se někdy s případem, že z Vaší firmy byly vynášeny důvěrné informace? a) Ano, často b) Občas c) Ne 12. Zajišťujete rozšiřování pracovních příležitostí ve Vaší společnosti? a) Ano b) Spíše Ano c) Spíše Ne d) Ne 14. Podílí se Vaše společnost na ochraně životního prostředí a trvalého udržitelného rozvoje? a) Ano b) Spíše Ano c) Spíše Ne d) Ne 15. Domníváte se, že Vaše firma dostatečně propaguje své dobré jméno? (webové stránky, výroční zprávy atd.) a) Ano

S t r á n k a | 52

b) Spíše Ano c) Spíše Ne d) Ne 2. část (vztah k podřízenému) 15. Nasloucháte názorům Vašich podřízených? a) Ano, často b) Ano, někdy c) Ne 16. Uznáte chybu před svými podřízenými? a) Ano b) Ano, někdy c) Ne 17. Myslíte si, že Vaši podřízení vykonávají svou práci dobře? a) Určitě ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Určitě ne 18. Jaké jsou obecné schopnosti a dovednosti Vašich podřízených pracovníků? a) velmi dobré b) spíše dobré c) spíše špatné d) velmi špatné 19. Domníváte se, že Vaše rady, náměty, upozornění a kritiky jsou Vašimi podřízenými dostatečně akceptovány? a) Ano b) Spíše Ano c) Spíše Ne d) Ne 20. Jakým způsobem vedete své podřízené pracovníky? a) Autoritativní styl (rozdáváte příkazy a úkoly, očekáváte jejich splnění) b) Demokratický styl (radíte se se svými podřízenými o navrhovaných činnostech a rozhodnutích) c) Liberální styl (zřídka využíváte svou moc, ponecháváte řízení práce zcela na podřízených pracovnících) 21. Domníváte se, že jsou Vaši podřízení pracovníci spokojeni s výší platu? a) Ano b) Spíše Ano c) Spíše Ne d) Ne 22. Jsou ve Vaší firmě nastaveny etické normy (etický kodex firmy, vnitřní předpisy atd.)podle kterých by se měli zaměstnanci řídit?

S t r á n k a | 53

a) Ano b) Ne c) Nevím 23. Domníváte se, že někdy zneužíváte svou pravomoc vedoucího pracovníka? a) Ano, často b) Občas c) Ne 24. Setkal(a) jste se někdy ve své praxi se zvýhodňováním či diskriminací některého z pracovníků? a) Ano, často b) Občas c) Ne

3. část (vztahy na pracovišti) 25. Jak byste ohodnotil známkami 1 až 5 (1 nejlepší, 5 nejhorší) atmosféru mezilidských vztahů na pracovišti? 1 2 3 4 5 26. Máte mezi svými podřízenými přátele? a) Ano, stýkám se s nimi i mimo pracovní dobu b) Ano, ale přátelím se s nimi pouze v práci c) Ne, soustředím se pouze na svou práci a žádné kamarády nevyhledávám 27. Býváte na pracovišti někdy svědkem neetického chování? (pomluvy, naschvály aj.) a) Ano, často b) Občas c) Ne 28. Myslíte si, že jsou Vaši podřízení na pracovišti spokojeni a rádi chodí do zaměstnání? a) Určitě ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Určitě ne

S t r á n k a | 54

Dotazník č. 2 (určen podřízeným pracovníkům)

Dobrý den, jmenuji se Petr Pospíšil a jsem student 3. ročníku na Mendlově univerzitě v Brně, obor manažersko-ekonomický. V současné době zpracovávám bakalářskou práci na téma Etické problémy malých a středních firem. Pomocí tohoto dotazníku chci zjistit současný stav ve Vaší firmě a navrhnout jeho možné zlepšení. Touto cestou bych Vás rád požádal o chvíli Vašeho času k vyplnění následujícího dotazníku. Dotazník je zcela anonymní, získané informace budou použity pouze v mé bakalářské práci. U každé otázky prosím zvolte pouze jednu možnost.

1. část (vnější prostředí) 1. Pohlaví a) Žena b) Muž 1. Domníváte se, že podnik cílevědomě usiluje o to, abyste se stal/a trvalým zaměstnancem? a) Ano b) Spíše Ano c) Spíše Ne d) Ne 3. Jak byste ohodnotil/a pracovní atmosféru? a) Přátelská uvolněná b) Spíše přátelská c) Neutrální d) Spíše nepřátelská e) Napjatá 4. Jak často se obáváte vyslovit svůj názor? a) Nikdy b) Někdy c) Často d) Stále 5. Jste spokojen/a se svou pracovní výkonností? a) Ano b) Spíše Ano c) Spíše Ne

S t r á n k a | 55

d) Ne 6. Jak často jste za své pracovní výkony pochválen/a? a) Nikdy b) Někdy c) Často d) Neustále 7. Jak jste spokojen/a se svým přímým nadřízeným vedoucím pracovníkem? a) Spokojen/a b) Částečně spokojen/a c) Spíše nespokojen/a d) Nespokojen/a 8. Domníváte se, že Váš přímý nadřízený vedoucí pracovník někdy zneužívá své pravomoci? a) Nikdy b) Někdy c) Často d) Neustále 9. Spokojenost s možností uplatnit své vlastní nápady a návrhy a) Spokojen/a b) Částečně spokojen/a c) Spíše nespokojen/a d) Nespokojen/a 10. Spokojenost s kvalitou informací potřebných pro vykonávanou práci a) Spokojen/a b) Částečně spokojen/a c) Spíše nespokojen/a d) Nespokojen/a 11. Máte možnost se kdykoli obrátit na svého vedoucího pracovníka s řešením pracovního problému či konfliktu? a) Ano b) Spíše Ano c) Spíše Ne d) Ne 12. Jste spokojen/a se spoluúčastí na rozhodování? a) Ano b) Spíše Ano c) Spíše Ne d) Ne 13. Jak je podle Vás organizována práce na Vašem pracovišti? a) Dobře b) Spíše dobře c) Spíše špatně

S t r á n k a | 56

d) Špatně 14. Jaké jsou podle Vás služby a kvalita výrobků Vašeho podniku? a) Perfektní b) Velmi dobré c) Dobré d) Špatné e) Velmi špatné 15. Spokojenost s výší platu a) Spokojen/a b) Částečně spokojen/a c) Spíše nespokojen/a d) Nespokojen/a 16. Ovlivňuje případně nekvalitně vykonaná práce Váš plat? a) Nikdy b) Někdy c) Často d) Neustále 17. Dokážete ovlivnit výši své mzdy svým úsilím? a) Nikdy b) Někdy c) Často d) Neustále 18. Jak jste spokojen(a) se spravedlností v odměňování? a) Spokojen/a b) Částečně spokojen/a c) Spíše nespokojen/a d) Nespokojen/a 19. Poskytuje Vám společnost další vzdělání či osobní rozvoj a kvalifikaci? a) Ano b) Spíš Ano c) Spíše Ne d) Ne 20. Býváte na pracovišti někdy svědkem neetického chování? (pomluvy, naschvály aj.) d) Ano, často e) Ano, ale jen výjimečně f) Ne 21. Jak jste pokojen(a) s bezpečností pracovního prostředí? a) Spokojen/a b) Částečně spokojen/a c) Spíše nespokojen/a d) Nespokojen/a

S t r á n k a | 57

22. Jakým způsobem jste vedeni svým přímým nadřízeným pracovníkem? d) Autoritativní styl (rozdává příkazy a úkoly, očekává jejich splnění) e) Demokratický styl (radí se s Vámi o navrhovaných činnostech a rozhodnutích) f) Liberální styl (zřídka využívá svou moc, ponechává řízení práce zcela na Vás) 23. Usilujete o dobré jméno své firmy a rozvoj její ekonomiky? e) Ano f) Spíše Ano g) Spíše Ne h) Ne 24. Jsou ve Vaší firmě nastaveny etické normy (etický kodex, vnitřní předpisy atd.), podle kterých by se měli zaměstnanci řídit? a) Ano b) Ne c) Nevím 25. Setkal(a) jste se někdy ve své praxi se zvýhodňováním či diskriminací některého z pracovníků? a) Ano, často b) Občas c) Ne

Etické problémy malých a středních firem

Recommend Documents