Ethisch comité (per ) Ondernemingsraad

Jaarverslag Az Damiaan

2012

2

INHOUDSTABEL p. 3 p. 5 p. 6 p. 12 p. 26 p. 32 p.30 p. 40 p. 43 p. 46

Overlegorganen Woord van de voorzitter Een nieuw ziekenhuis Verhuis 2012 Organisatie Zorgaanbod Operationele excellentie Dienstverlening Financiën Artsen

Raad van Bestuur

Ethisch comité (per 01.01.2013)

Mevr. G. Brugmans, voorzitter Dhr. B. Peirsegaele, ondervoorzitter  Prof. Dr. M. Decramer Dhr. A. Daenekindt E.Z. M-C Everaere Dhr. D. Laleman  Dhr. W. Michils Mevr. M. Van de Walle Dhr. B. Vander Cruyssen, secretaris  Prof. Dr. Ph. Vandekerckhove Dhr. L. Vansteene Dhr. P. Verhulst

Dr. G. Fonteyn, voorzitter Mevr. N. Mortier, secretaris Magistraat D. Floren Dr. B. Linden Dr. L. Parmentier E.H. F. Sonneville Dr. D. Robbrecht Dr. A. Simpelaere Dr. A. Vandenbroucke Dr. G. Van Paemel Dhr. B. Dejaegher (niet stemgerechtigd) Dhr. J. Snoeck (niet stemgerechtigd) Apr. K. Stroo (niet-stemgerechtigd) Mevr. R. Kinet (niet-stemgerechtigd)

(per 01.01.2013)

Directiecomité (per 01.01.2013) Mevr. S. Commeyne Mevr. E. Depreter Dhr. X. Keters Dhr. P. Lanssens Dhr. D. Van de Velde Dhr. S. Van Neste Dhr. P. Verhulst

Medische Raad (per 01.01.2013) Dr. G. Alliet, voorzitter Dr. A. Broeders Dr. G. Fonteyn Dr. Y. Hagers Dr. A. Janssen Dr. G. Nackaerts Dr. G. Orbie, secretaris Dr. D. Ponette    Dr. J. Van Oyen, ondervoorzitter

Comité voor preventie en bescherming op het werk (per 01.01.2013)

Dhr. P. Verhulst Dhr. F. Goeminne, secretaris Dr. I. Eyben, arbeidsgeneesheer Mevr. S. Commeyne Mevr. E. Depreter Dhr. X. Keters Dhr. P. Lanssens Dhr. D. Van de Velde, voorzitter Dhr. S. Van Neste Dhr. R. Busschaert Dhr. N. Coulier Dhr. K. De Roo Mevr. E. Dubuisson Dhr. D. Geril Mevr. M. Goegebeur Ondernemingsraad Dhr. F. Logghe (per 01.01.2013) Dhr. D. Sinnesael Dhr. P. Verhulst, voorzitter Dhr. J. Snoeck Dhr. N. Coulier, secretaris Dhr. J. Steenhuyse Dhr. J. Snoeck, Dhr. J. Szlanyinka Dhr. J. Szlanyinka, verantwoordelijke Dhr. J. Van Buren arbeiders Mevr. C. Van Hee Mevr. S. Commeyne Mevr. A. Vangheluwe Mevr. E. Depreter Dhr. X. Keters Dhr. P. Lanssens Dhr. D. Van de Velde Dhr. S. Van Neste Mevr. H. Devriendt Mevr. L. Dendooven Dhr. K. De Roo, verantwoordelijke bedeinden Mevr. A. Dewinter Dhr. G. Geerseau Mevr. T. Pilaeis Dhr. J. Surmont Mevr. W. Van Buren Dhr. J. Van Buren Dhr. D. Venmans

3

4

5

WOORD VAN DE VOORZITTER Men beweert wellicht terecht “De enige constante is de voortdurende verandering”. Het Az Damiaan is een ziekenhuis dat permanent in evolutie is. In 2012 startte een nieuw hoofdstuk in de geschiedenis van de gezondheidszorg in onze regio. Eindelijk was de opening van het nieuw ziekenhuis een feit. Het is weliswaar nog niet helemaal af maar het hoogtechnologisch ééncampusziekenhuis ging officieel open. De verhuis naar de nieuwbouw ging gepaard met een nieuw ontworpen logo. Het werd een logo dat zowel de dynamiek als de geborgenheid van de zorg uitstraalt. Dank zij de nieuwe technologische infrastructuur en accommodatie hopen wij onze kernopdracht “een goede, kwaliteitsvolle en betaalbare zorg leveren aan de patiënt” nog beter te kunnen vervullen. In het verslag leest u heel wat rond het verhuistraject. Dit was dan ook een gigantische logistieke onderneming. Dank zij de medewerking en samenwerking van velen is alles efficiënt, veilig en vlot verlopen. Terecht werd het kwaliteitsproject “verhuis 2012” genomineerd voor de prijs “Excellentie in Ziekenhuismanagement”. In de nieuwbouw werden de meest recente medische technieken optimaal geïntegreerd.

De dienst medische beeldvorming zorgde bij de opening op 21 september 2012 maar liefst voor drie Belgische primeurs. Einde 2012 deed ook de robotchirurgie zijn intrede in het Az Damiaan. Graag sta ik ook even stil bij de kunstwerken gerealiseerd voor het nieuw ziekenhuis. Zij vormen een meerwaarde voor de patient en het nieuwe ziekenhuis. Nick Ervinck, Kamagurka, Johan Tahon en Luk Van Soom hebben er elk prachtig werk gerealiseerd. Ziekenzorg is en blijft mensenwerk. De zorgsector staat voor een dubbele uitdaging. Enerzijds is het bijzonder moeilijk om alle vacatures in te vullen, anderzijds zijn er in de sector heel wat taken, die zowel fysiek als mentaal erg belastend zijn. Dit verhoogt het risico dat medewerkers de organisatie verlaten nog voor ze de pensioenleeftijd bereikt hebben. Het Az Damiaan investeert dan ook sterk in de ondersteuning van haar medewerkers. Zij zijn de kracht van onze onderneming. Aan allen die de realisaties van 2012, een ongelooflijk druk maar boeiend jaar, hebben helpen waarmaken onze oprechte dank. Gerda Brugmans Voorzitter van de Raad van Bestuur.

EEN NIEUW ZIEKENHUIS

6

MASTERPLAN Het masterplan werd uitgebreid met een project 6. Een extra vleugel zal worden bijgebouwd om de PAAZ-diensten in onder te brengen. Dit hield een wijziging in van de tijdelijke uitwijk voor een aantal diensten naar de blok B, die dus nog even blijft staan. De volledige afwerking van de site wordt verwacht in het voorjaar 2016. 2012 was een zeer belangrijk jaar voor het masterplan. Het nieuwbouwziekenhuis diende operationeel te zijn voor de verhuis op 15 oktober 2012. In januari waren de werken al goed gevorderd. In project 1, de hotfloor, was men aan de afwerking van de technische installaties bezig. In project 2, waar voornamelijk zorgeenheden gelokaliseerd worden, waren technieken en binnen schrijnwerk volop in uitvoering. In project 3 met de raadplegingen en project 4 met de zorgeenheden startte men met de algemene afwerking. In de maanden die volgden werkten alle aannemers keihard om de verhuisdatum mogelijk te maken. Het was hectisch, maar de datum werd gehaald. Dit nam niet weg dat nog heel wat werk diende te gebeuren. De buitenaanleg moest nog afgewerkt worden. Een aantal technische zaken bleven wat achterop en werden in het actieplan 2013 geïntegreerd.

1 2

4 3

P

5

6

P

7

OFFICIËLE OPENING Op vrijdag 21 september 2013 werd het nieuwbouwziekenhuis Az Damiaan officieel geopend. 600 genodigden, maakten kennis met het moderne, hoogtechnologische en patiëntvriendelijke gebouw. Az Damiaan mocht vertegenwoordigers van de Federale, Vlaamse, provinciale, lokale en kerkelijke overheid begroeten. Tevens was er grote belangstelling uit de ziekenhuiswereld, van de huisartsenkring en van de bouwsector. Mevrouw Gerda Brugmans, voorzitter van de Raad van Bestuur van Az Damiaan, sprak haar trots uit over de realisatie van dit grote project. Zij dankte de artsen en medewerkers die jaren lang actief waren in meer dan 30 werkgroepen om dit project te begeleiden. Ook burgemeester Jean Vandecasteele was trots op dit nieuwe ziekenhuis in de stad. Hij beklemtoonde de positieve houding van het stadsbestuur bij dit project en verzekerde deze verder te zetten. Dr. Gudrun Alliet, voorzitter van de Medische Raad van Az Damiaan, beklemtoonde de meerwaarde van het hoogtechnologisch ééncampusziekenhuis voor de huisartsen. Huisartsen die ze zeer belangrijke partners van Az Damiaan noemde. Uit naam van de artsen van Az Damiaan mocht zij een cheque van 5.000 euro voor het project zonne-energie in het partnerziekenhuis van Djuma overhandigen.

8

Architect Johan Cogge trok de aandacht op de integratie van het gebouw in de omgeving. Aan de kant van de Gouwelozestraat creëert het voorplein een gevoel van ruimte. De kleuren en vormgeving in het gebouw geven de patiënt en de bezoeker een aangenaam en rustgevend gevoel. Aan de kant van de Conterdamkaai bevindt zich de functionele zone met de spoedgevallendienst en de logistieke ruimtes. De terrassen van de materniteit, de beplanting van de omgeving en het parkeergebouw met de groene prints maken een geslaagde overstap naar de groene omgeving van het bosje. Hij haalde ook de heilzame invloed aan van de kunstwerken die in het gebouw zijn geïntegreerd. Vicaris E.H. Kris Depoorter sprak over de sterke inspiratie door de figuur van Pater Damiaan. Die inspiratie vindt hij terug in de waarden waar Az Damiaan voor staat: integriteit, professionalisme, openheid, dienstbaarheid, verantwoordelijkheid en solidariteit. Elke patiënt moet zich in dit nieuwbouwziekenhuis thuis voelen en met respect tegemoet getreden worden. Vlaams Minister van Welzijn en Gezondheidszorg Jo Vandeurzen kon niet lijfelijk aanwezig zijn op de officiële opening, maar stuurde een opgemerkte videoboodschap. Hij dankte allen die de schouders onder dit project hebben gezet. De fusie van twee Oostendse ziekenhuizen krijgt nu een eigen nieuw huis. Een hoogtechnologische nieuwbouw is een troef, maar mag ons niet blind maken voor de grote uitdagingen waarvoor de sector van de gezondheidszorg staat. Hoe zullen we omgaan met kwaliteit, internationale

benchmarking en financieel gezonde exploitatie? Hij brak een lans voor diepgaande samenwerking niet enkel met de eerste lijn, maar ook met de ziekenhuizen uit de nabije regio en verder. Vlaams Minister van Mobiliteit en Openbare Werken Hilde Crevits was vol lof voor het nieuwbouwziekenhuis. Maar een schitterend gebouw en de modernste toestellen zijn slechts hulpmiddelen. Gedreven artsen, verpleegkundigen, paramedici en andere ziekenhuismedewerkers zullen van dit gebouw een schitterende gezondheidszorgsite maken. Dit dient uiteraard te gebeuren in nauwe samenwerking met de eerste lijn. Als minister van mobiliteit haalde ze aan dat er wellicht nog enkele ingrepen zullen nodig zijn voor een vlotte en veilige ontsluiting van de site. Ze onderstreepte ook het belang van het ziekenhuis als één der grootste werkgevers in de regio. Algemeen directeur Peter Verhulst sloot het officieel luik van de opening af met dank voor allen die mee instonden voor de realisatie van dit project. En dat waren er velen. De overheden die met raad en daad de dossiers hielpen uitbouwen en voor de subsidies zorgden. De stedelijke diensten die zich steeds constructief opstelden. De banken, de leden van de Raad van Bestuur, de leden van het directiecomité, de Medische Raad, de artsen, de aannemers en de lijst gaat door. Speciaal werden architect Johan Cogge, Koen De Klerck van Studieburo De Klerck en directeur facilitair beheer Patrick Lanssens bedacht met een origineel geschenk. Zij kregen een kleine uitvoering van één der kunstwerken van Kamagurka: de spiegeleikip.

9

10

OPEN BEDRIJVENDAG De Open Bedrijvendag op zondag 7 oktober 2012 was een uitgelezen kans om het nieuwbouwziekenhuis te tonen aan de bevolking van de regio. De verhuis van patiënten was immers pas de week daarop gepland. Met man en macht werd er gewerkt om het nieuwe ziekenhuis mooi en netjes af te werken voor deze grote dag. De randparking in het havengebied werd ingeschakeld en pendelbussen reden continu op en af naar het nieuwbouwziekenhuis. Om het bezoek in goede banen te leiden stonden ruim 100 medewerkers paraat, versterkt met 25 mensen uit de vrijwilligersploeg van Az Damiaan. Het volledige circuit was afgebakend en op alle cruciale plaatsen stonden medewerkers. Ook de liften werden steeds bediend door medewerkers Az Damiaan. Een selectie van diensten werd in een circuit opgenomen. Men kon een bezoek brengen aan de diensten nucleaire geneeskunde, medische beeldvorming, spoedgevallendienst, intensieve zorgen, de gerobotiseerde apotheek, verloskwartier en materniteit, de zorgeenheid neurologische revalidatie, het chirurgisch dagziekenhuis, het cathlab en de raadpleging NKO. De belangstelling overtrof alle verwachtingen. We klokten af met meer dan 11.000 bezoekers.

11

VERHUIS 2012

12

Het realiseren van een nieuwbouwziekenhuis is een groot project waar het verhuistraject, de fysieke verhuis van medewerkers, patiënten en goederen, een onderdeel van uitmaakt. Op managementniveau werden de beslissingen genomen die de periode van de verhuis bepaalden en de impact van de verhuis op de organisatie. Daarnaast werd een structuur opgezet om de verhuis operationeel te organiseren. Voor het verhuistraject werd uitgegaan van de doelstelling dat dit op een veilige en efficiënte wijze diende te gebeuren. Met andere woorden, er mochten geen incidenten voorkomen met patiënten en medewerkers en de normale dienstverlening werd zo minimaal mogelijk onderbroken. Om de concrete periode te bepalen werd rekening gehouden met enkele criteria. ▪▪ Een eerste criterium was veiligheid. Alle beslissingen dienden veiligheid als uitgangspunt te hebben en alle maatregelen dienden hier achteraf aan getoetst te worden. ▪▪ Een tweede criterium hield rekening met de kerntaak van een ziekenhuis. Aanbieden van zorg en continuïteit van zorg waarborgen, is de kerntaak van een ziekenhuis. Alle zorg gebonden afdelingen zijn onderling sterk afhankelijk van elkaar maar ook interdepartementaal zijn diensten met elkaar verbonden. De ene dienst verhuizen heeft onvermijdelijk onmiddellijk effect op een andere afdeling. Om het domino effect tussen diensten te beperken, de continuïteit zo kort mogelijk

te onderbreken met behoud van veiligheid, diende de verhuis dus op een zeer korte termijn gerealiseerd te worden. ▪▪ Een derde criterium betrof de  bereikbaarheid van onze dienstverlening aan onze externe partners en de bevolking van ons afnamegebied. Uit ervaring is gebleken dat werken op  twee campussen  tot verwarring kan leiden. Om de verwarring te beperken die een werking op drie campussen met zich zou kunnen meebrengen, werd besloten om de periode waarbij op drie campussen wordt gewerkt tot een minimum te beperken. ▪▪ Een laatste criterium om de verhuisperiode vast te leggen was van economische aard. De financiering van een ziekenhuis ligt vast en een werking op drie campussen is economisch niet lang houdbaar. Op basis van alle bovenstaande criteria werd beslist om de verhuis van patiënten op de kortst mogelijke tijdspanne te realiseren. De kortst haalbare periode om 500 patiënten te verhuizen, werd vastgelegd op een verhuis in één week met een heel beperkte sluiting van diensten. Naast het vastleggen van de verhuisperiode, werden door de directie ook beslissingen genomen met betrekking tot de impact die het verhuistraject heeft op de werking van de organisatie. Een nieuw ziekenhuis creëert immers niet alleen opportuniteiten op vlak van het introduceren van een nieuwe infrastructuur en nieuwe technologieën, maar

biedt ons ook de mogelijkheid om bepaalde processen te hertekenen. In oktober 2010, twee jaar voor de verhuis, heeft de directie beslist welke projecten in verband met procesverbetering nog konden gestart worden vóór de verhuis en welke projecten pas zullen worden gestart na de verhuis. In alle departementen werden niet-kritische projecten uitgesteld of teruggeschroefd. Zo werden de medewerkers minder belast en konden zij zich focussen op de voorbereidingen van de verhuis.

stuurgroep verzameld en vormden op zich afzonderlijke projecten (werkgroepen). Hieronder vielen o.a. het nieuwe ticketsysteem, inschrijvingskiosken, telefonie, zorgstraat (winkel en automaten), beveiliging, nieuwe CSA, logistiek, digitalisatie administratief dossier, ontkoppeld koken in de nieuwbouwkeuken, intern en extern noodplan, werking nieuwe cleanroom, tikklokken, parametrisatie nieuwbouw, fysieke toegang (badgecontrole), internet voor patiënten, …

Tenslotte was een andere belangrijke managementbeslissing: het opzetten van de structuur om het verhuistraject te organiseren. Er werd beslist om diverse interdepartementale werkgroepen samen te stellen, die de operationele uitvoering uittekenden. In die werkgroepen zetelden medewerkers met de operationele kennis en interesse voor het verhuistraject. Vanuit deze werkgroepen werd feedback gegeven naar overkoepelende stuurgroepen waar directieleden in vertegenwoordigd waren.

Maar ook gewijzigde principes van werken vielen onder de hoede van deze stuurgroep. Signalisatie (routesysteem), communicatie, verroostering, werking backoffice callcenter, speciale verlofregeling tijdens het verhuisjaar,…

De organisatie van dit verhuistraject was een uitdaging van dergelijke omvang dat in de organisatie beslissingen heel vaak genomen werden door de werkgroepen en niet door stuurgroepen of op directieniveau. Beslissingen werden wel in overleg genomen met de betrokken partners zoals bvb. de ondernemingsraad om te komen tot een speciale verlofregeling in de verhuisperiode. Genomen beslissingen werden nadien bekrachtigd op de hogere niveaus: het directiecomité, de raad van beheer en het overlegplatform met de artsen. De twee overkoepelende stuurgroepen waren de stuurgroep verhuis, die de fysieke verhuis naar de nieuwbouw op zich nam, en de stuurgroep werking, die de taak had alles te coördineren die te maken had met het functioneren op en van de nieuwe werkplek.

Stuurgroep werking 2012 Het management was er zich van bewust dat de verhuis niet alleen een grote impact heeft op het ziekenhuis als organisatie maar ook op de individuele medewerkers. Voor de meeste medewerkers veranderde de essentie van hun werk niet, maar ze moesten op korte termijn wel aan een volledig nieuwe werkomgeving wennen. Daarom werd simultaan met het verhuistraject een grote voorbereiding opgestart met focus op de werking en inleving op de nieuwe werkplek. Alle nieuw geïntroduceerde technieken werden onder deze

Tot slot integreerde deze stuurgroep ook het change management verhaal die een dergelijke verhuis met zich meebrengt door middel van een opleidingstraject en inlevingsscenario voor de diensten. Dat change management werd vanaf het prille begin ingezet. Vanaf de eerste steenlegging in 2008 tot de openbedrijvendag één week voor de inhuizing, werd elke gelegenheid (jubileumvieringen, recepties, info-avonden,…) aangegrepen om de medewerkers de mogelijkheid te bieden de werf te bezoeken. Zo zagen ook de medewerkers de nieuwbouw “groeien”. In het verhuisjaar werd het overgrote deel van het VTObudget verplicht ingezet in het kader van de nieuwbouw. Zo heeft elke afdeling meermaals de nieuwe afdeling bezocht. Nieuwe technieken werden toegelicht ter plekke. Medewerkers waarvan de jobinhoud wijzigde, werden hier zeer vroeg van ingelicht en begeleid met verschillende gesprekken met het diensthoofd. Alle teams hielden hun laatste teamvergaderingen op de nieuwe locatie. Bepaalde teams organiseerden een ludieke zoekactie in de nieuwbouw. In praktijk had elke medewerker voor inhuizing minimum 7 keer de nieuwe werkplek bezocht. Als praktische ondersteuning kreeg elke medewerker twee vademecums mee. Een eerste met de concrete afspraken voor het personeel: nieuwe ingang, waar bevinden zich de prikklokken, de vergaderzalen. Een tweede pocketvademecum richtte zich vooral naar de locatie van de verschillende afdelingen.

Stuurgroep verhuis 2012 De opdracht van de stuurgroep verhuis bestond er in om de volledige organisatie van de fysieke verhuis in goede

13

14

banen te leiden. Deze opdracht omvatte onder meer het uitwerken van verschillende scenario’s, voorbereiding voor de verhuis van afdelingen begeleiden door middel van draaiboeken, inventarislijsten, doorstroming van communicatie en opleiding. Na een initiële samenwerking met een externe consultant, werd besloten om de verhuis in eigen beheer te organiseren.

De keuze van de partners voor de verhuis. Voor de verhuis van de patiënten, werd een beroep gedaan op het Rode Kruis omwille van hun ervaring met grote interventies. Voor de logistieke verhuis werd een eerste selectie van firma’s gemaakt op basis van ervaring van de logistieke organisaties. In een tweede fase werden de kandidaten uitgenodigd voor een bezoek ter plaatse en kregen deze de opdracht mee om op een gedetailleerde wijze een verhuis uit te werken voor twee afdelingen (patiëntgebonden en een niet-patiëntgebonden afdeling) met een detailofferte. Op basis van deze “zandbakoefening” werd nagegaan in hoeverre ze konden voldoen aan de gestelde voorwaarden: o.a. scheiding van patiënt en logistieke flow, meedenken over hun eigen opdracht heen, mate van detail in de offerte, … De opdracht werd toegekend aan de firma Neetens.

Scenario voor de verhuis Bij het opstellen van het scenario werd uitgegaan van volgende basisprincipes:

▪▪ streven naar maximale patiëntveiligheid tijdens de verhuisfase ▪▪ er gebeurt een minimale periode van sluiting (enkel waar noodzakelijk om veiligheidsreden) ▪▪ gedurende zo kort mogelijke periode werken op 3 campussen ▪▪ gelijktijdige verhuis van verpleegcompetenties en patiënten om de continuïteit van zorg niet in het gedrang te brengen ▪▪ de teamheroriëntatie per cluster maximaal op 1 dag organiseren. Door middel van een “post-it en brown paper”-sessie werd de sequentie van verhuizen in kaart gebracht, en de daarbij horende planning. Hierbij werd in eerste instantie een overzicht gemaakt van alle te verhuizen afdelingen Daarnaast werden de verschillende stromen in kaart gebracht: patiënten, medewerkers, goederen en consultaties. Na een SWOT-analyse van een aantal mogelijke scenario’s werd in overleg met directiecomité en medische raad gekozen voor een verhuisscenario waarbij de zorgeenheden van campus Sint-Jozef en campus H. Hart verhuizen in dezelfde periode in functie van gelinkte eenheden en met de opportuniteit om de teams opnieuw samen te stellen.

Operationele voorbereiding Eens de beslissing genomen was, begon de operationele voorbereiding. Om de diensten te ondersteunen werd een verhuishandleiding opgemaakt. Op deze manier konden de diensten teruggrijpen naar een document waar de

belangrijkste operationele taken en rollen in uitgeschreven waren. Per afdeling/dienst werd een verantwoordelijke uit de WG verhuis aangeduid.

Organisatiebreed verhuisdraaiboek Om een overzicht te hebben over de verschillende bewegingen tijdens een bepaalde periode werd een algemeen verhuisdraaiboek gemaakt. Hierin werd elke move beschreven, waarbij 1 move staat voor 1 beweging van 1 punt A naar 1 punt B. Elke move kreeg zijn eigen kleur, die terug kwam in de signalisatie, kleur van de labels, …

Draaiboek op afdelingsniveau Op afdelingsniveau had elke afdeling/dienst zijn eigen draaiboek. Elk draaiboek werd begeleid, door een draaiboekbegeleider uit de werkgroep verhuis. Deze draaiboekbegeleider reikte de tools aan en was beschikbaar voor vragen, maar het eigenaarschap van het draaiboek lag bij het diensthoofd of de hoofdverpleegkundige.

Inventarislijsten Dichter bij de datum van de verhuis, was het nodig om een overzicht te maken welke materialen dienden te worden verhuisd. Wat moest mee en wat niet, waar moest het materiaal komen, wie kreeg welk materiaal van een andere afdeling. Hiervoor werd gebruik gemaakt van inventarislijsten. Deze lijst werd deels ingevuld aangereikt aan de diensten. De dienst IT had al alle PC’s ingevuld, de dienst aankoop alle gekende materiaal en of het materiaal van de dienst bleef of diende te worden geleverd aan een andere afdeling. Elk element kreeg een nummer. Deze nummers werden genoteerd op een plan 1/50 van de nieuwe afdeling. De ingevulde plannen werden teruggestuurd naar de WG verhuis. Deze plannen en inventarislijsten werden doorgegeven aan de verhuisfirma via een dagelijkse update van het verhuisdraaiboek, zodat deze een inschatting kon maken van de hoeveelheid materiaal. Per lokaal werd op de nieuwe campus het plan een de deur gehangen zodat de verhuizers onmiddellijk wisten op welke locatie het materiaal met een bepaald nummer moest staan.

Items verhuisdraaiboek ▪▪ datum van de actie ▪▪ label (kleur) ▪▪ uur ▪▪ nummer draaiboek ▪▪ initialen draaiboekbegeleider ▪▪ nummer van de oude campus ▪▪ naam van de afdeling ▪▪ actie: (sluiten – verhuis – opstart) ▪▪ van : rastercodes (plan) ▪▪ naar: rastercodes ▪▪ draaiboekverantwoordelijke (van de te verhuizen afdeling) ▪▪ partner (IT – Techn. Dienst – externe firma voor calibratie ,…) ▪▪ inschatting van de hoeveelheid en de aard van de te verhuizen materialen ▪▪ inventarislijst aangeleverd aan de afdeling: OK? ▪▪ inventarislijst teruggekregen van de afdeling ▪▪ inventarislijst aangeleverd aan verhuisfirma

15

16

COMMUNICATIE VERHUIS Onder de stuurgroep werking 2012 en verhuis 20012, werd een werkgroep communicatie opgericht met als doel het stroomlijnen van de interne en externe communicatie in verband met de verhuis.

Interne communicatie Het jaar 2012 stond bijna volledig in teken van de voorbereiding van de verhuis naar het nieuwbouwziekenhuis en het communiceren van alle nieuwe werkafspraken. Nooit eerder werd er zoveel vergaderd en zoveel informatie uitgewisseld bij Az Damiaan. De hoofdbedoeling van onze communicatie was om iedereen te informeren, maar tegelijkertijd wilden wij ook de medewerkers enthousiast maken voor de toekomstige veranderingen. Daarom gebeurde de bekendmaking van het nieuwe logo op een speelse manier door elke week een puzzelstukje op te sturen naar de afdelingen. Wij wilden ook de familie van de medewerker betrekken in heel het verhaal, en stuurden een verrassingspakket naar het thuisadres met een balpen, een schuifpuzzel en een ballon voor de allerkleinsten. Precies 100 dagen voor de hot move kreeg iedereen een lekker stuk chocolade met passende opdruk. En op de dag van de verhuis werd de rode loper uitgerold, stond er een ballonnenboog boven de personeelsingang en was de weg naar de vestiaires feestelijk versierd. Over het groter geheel van de verhuis werd intern maandelijks gecommuniceerd via een infobrief, die verspreid werd samen met de loonbrief, via een

verhuiskrant die vier keer werd uitgegeven, via mail en via de werfbezoeken Voor kaderleden werden speciale hoofdverpleegkundigendagen en kadervergaderingen ingepland. Ook voor de artsen was er een verhuisforum. Tijdens de zogenaamde werfbezoeken konden de nieuw samengestelde teams voor het eerst met elkaar kennismaken en met hun afdeling. Er werden verschillende vormingen georganiseerd over de nieuwe technieken die aanwezig zijn in het gebouw en er werd druk overlegd over de organisatie van het werk. Iedereen kreeg één of meerdere rondleidingen in het nieuwe ziekenhuis en een brochure met de grondplannen van alle verdiepingen. Deze informatie kwam zeer goed van pas want in de eerste dagen na de verhuis was het voor velen onder ons niet evident om de kortste weg te vinden van de ene plaats naar de andere. In een onthaalbrochure werden heel wat praktische zaken meegedeeld zoals de plaats van de tikklokken, de openingsuren van de cafetaria en het nieuwe noodnummer bij brand. Om de werking van het nieuwe systeem van toegangscontrole uit te leggen, hebben we ook een instructievideo gemaakt en op youtube gepubliceerd. We hebben voor dit nieuwe communicatiemedium gekozen, omdat we met beelden veel beter kunnen vertellen hoe iets werkt, dan met een geschreven handleiding. We wilden daarnaast ook de medewerkers een platform geven om hun indrukken en ervaringen met elkaar te delen. We zouden immers één groot team worden en de

afstand tussen beide campussen zou eindelijk voorgoed verdwijnen. Dus was het belangrijk om de interne communicatie op gang te trekken tussen de medewerkers onderling. Facebook leek ons het ideale middel te zijn om deze community te creëren en vanaf het moment waarop enkele vaste medewerkers de redactie van deze pagina voor hun rekening hebben genomen, gonsde het van de berichten op het wereldwijde net. Doorheen het hele verhaal van de verhuis naar het nieuwbouwziekenhuis, betoonden we onze waardering voor de inzet van onze artsen en medewerkers. We gaven een extra boost voor de verhuis met een nooit geziene familiedag. En dan waren er nog de koffiekoeken op de eerste werkdag en de balpen, en het welkomstpakket dat onze algemeen directeur op alle afdelingen is komen verdelen. Maar ook het afscheidsfeest in de gebouwen van Sint-Jozef was een duidelijk gebaar om iedereen te bedanken voor de vele inspanningen die in de afgelopen periode werden geleverd. Het was zwaar, maar we hebben allemaal veel bijgeleerd en we mogen terecht fier zijn op ons werk en ons mooi ziekenhuis. Bravo!

Externe communicatie Een correcte en tijdige communicatie over de verhuis van Az Damiaan naar onze verwijzers, patiënten en andere stakeholders was van cruciaal belang in het communicatieplan. Temeer daar gepaard gaande met de verhuis ook het algemeen telefoonnummer en de interne telefoonnummers wijzigden. Bij het opstellen van het extern communicatieplan werd uitgegaan van een aantal grote doelgroepen: de patiënten en bezoekers, huisartsen, het brede publiek, samenwerkende organisaties en de overheden. Voor de organisaties waar mee werd samengewerkt en de diverse overheidsinstanties werd gewerkt met een mailing en standaardbrief met de verhuisplanning. Patiënten en bezoekers Voor de patiënten en de bezoekers werd een ander systeem gehanteerd. Ambulante patiënten kregen reeds vanaf de zomer 2012 op hun afrekening een boodschap in verband met de verhuisdatum. Op campus Sint-Jozef stonden vanaf september 2012 twee grote informatieborden over de verhuis. Zowel aan de spoedgevallendienst als aan de centrale inkom werd op die borden duidelijk mee gegeven vanaf wanneer men zich voor spoedgevallen naar het nieuwe ziekenhuis moest begeven. Aan de informatieborden hing een doorzichtige plastiek container

met wegbeschrijvingen naar de spoedgevallendienst in het nieuwbouwziekenhuis. Vanaf medio september 2012 lagen op elke campus aan het onthaal flyers met informatie over de verhuis. Huisartsen De huisartsen werden met een persoonlijke brief op de hoogte gesteld van de nakende verhuis. Met die mailing werden een informatiepakket over de verhuis mee gestuurd. Zij ontvingen: ▪▪ een vademecum met grondplannen en informatie om hen wegwijs te maken in het nieuwe ziekenhuis ▪▪ een handige kaart met de telefoonnummers van de artsen en het voorrangsnummer voor huisartsen ▪▪ een houder met visitekaartjes met het nieuwe algemeen nummer en het nieuwe nummer van de spoedgevallendienst ▪▪ een bereikbaarheidsplan Az Damiaan met De Lijn ▪▪ een overzicht en timing van de belangrijkste verhuismomenten. Brede publiek Het Az Damiaan rekruteert zijn patiënten voornamelijk uit Oostende en 11 omliggende gemeenten. Het was dus absoluut noodzakelijk om een brede communicatiecampagne over de verhuis op te zetten. Om de doelgroepen maximaal te bereiken werd een mix aan media gebruikt. We maakten gebruik van de pers door middel van een persmeeting over de opening en verhuis. In alle dag- en weekbladen en de regionale televisie kwam het item ruim aan bod. De Zeewacht, het kustweekblad van de groep Roularta, bracht een verhaal over het nieuwe ziekenhuis met mensen en cijfers op twee volledige pagina’s. Tijdens de verhuis was er elke morgen een briefing met de lokale persmedewerkers. De website van Az Damiaan werd aangepast naar de nieuwe huisstijl en bevatte ruime informatie over het nieuwbouwziekenhuis en de verhuis. Naast de persmeeting kozen wij voor een betalende mediacampagne. Alle steden en gemeenten uit onze doelregio moesten hiermee bereikt worden. De gratis huis-aan-huisbladen waren hiervoor het instrument bij uitstek. Gedurende de hele maand oktober werd elke week in deze bladen een aangepaste advertentie van een

17

18

halve of een hele pagina opgenomen. Sleutelinformatie hierbij was: de verhuisdatum, de datum van sluiting van de dienst spoedgevallen op campus Sint-Jozef en het nieuwe algemeen telefoonnummer en dat van de spoedgevallendienst. Op zondag 14 oktober, de dag voor de start van de verhuis van patiënten, werd een publireportage en een paginagrote advertentie opgenomen in de Zondag. Deze krant ligt gratis ter beschikking bij de meeste bakkers uit de regio.

We kozen ook voor een originele benadering van het brede publiek. Vanaf begin oktober kregen 150 bakkers uit de 11 doelgemeenten een assortiment van 500 broodzakken gratis. De broodzakken waren bedrukt met informatie over de verhuis. De omwonerenden van het nieuwbouwziekenhuis werden op zaterdag 25 augustus uitgenodigd op een informatievergadering en een bezoek aan het nieuwbouwziekenhuis. 100 buurtbewoners namen deel aan dit initiatief.

Van 8 oktober tot 22 oktober liep op de regionale televisie Focus een spot met info over de verhuis. Deze spot werd opgenomen voor het weerbericht in de continue lus.

Mediamix voor de doelgemeenten Tips

Streekkrant Middenkust

Oostende

X

Bredene

Gemeente/medium

Streekkrant Westkust

De Zondag

Focus

Bakkers

X

X

X

X

X

X

X

X

X

De Haan

X

X

X

X

X

Diksmuide

X

X

X

X

Gistel

X

X

X

X

Jabbeke

X

X

X

X

Ichtegem

X

X

X

X

Koksijde

X

X

X

X

Koekelare

X

X

X

X

X

Middelkerke

X

X

X

X

X

Nieuwpoort

X

X

X

X

Oudenburg

X

X

X

X

DOELGEMEENTEN

X X X X

X X

ANDERE GEMEENTEN Alveringem Beerst

X X

De Panne

X

X

X

X

X

X

Keiem

X

X

X

X

Leke

X

X

X

X

Torhout

X

X

X

Veurne Wenduine

X

X X

19

PATIËNTVEILIGHEID BIJ DE VERHUIS De werkgroep patiëntveiligheid richtte zich op de proactieve aanpak van patiëntveiligheid in de verhuisweek van 15 oktober tot 19 oktober 2012. Deze week kreeg intern de naam “hot-move” mee. In die “hot-move” werden alle patiënten van de twee huidige campussen naar de nieuwbouwcampus verhuisd.

Uitgangspunten en doelstellingen De kerntaak van een ziekenhuis is het verlenen van zorg aan patiënten. Kwalitatief hoogstaande zorgverlening is het zwaartepunt van het strategisch beleid van Az Damiaan. De veiligheidsdimensie van kwaliteit was een belangrijk agendapunt van Az Damiaan met onder meer twee intensieve patiëntveiligheidscampagnes in 2010 en 2011. Deze strategische waarde diende ook voor de verhuis vertaald te worden naar een concrete aanpak. Veiligheid van de patiënten vormde in het kader van de verhuis van patiënten het uitgangspunt en de laatste toetssteen.

Proactieve aanpak patiëntveiligheid Gezien er al sinds 1999 op twee campussen gewerkt werd, was transport van patiënten tussen de twee campussen een dagelijkse activiteit. We hadden echter nog nooit 500 patiënten in één week vervoerd. Om vooraf de risico’s grondig in kaart te brengen en de ernst ervan in te schatten, werd geopteerd voor een methodisch onderbouwde proactieve aanpak van de patiëntveiligheid. Dit mede onder stimulans van het contract Q&S van de FOD. Voor het uitvoeren van de prospectieve analyse werd in

analogie van de gehele verhuisaanpak een werkgroep samengesteld voor de uitwerking van de patiëntveiligheid. Deze werkgroep was interdepartementaal samengesteld en werd geleid door de kwaliteitscoördinator.

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) methodiek Er werd gekozen voor het uitvoeren van een FMEA. Deze methode werd gekozen omdat deze eerder in de organisatie werd gebruikt voor een ander project. FMEA is een methodiek om op voorhand gevolgen van mogelijke faalwijzen in kaart te brengen zodat er preventief maatregelen kunnen getroffen worden om de kans op falen te verkleinen. Volgens deze methodiek wordt in eerste instantie het proces in kaart gebracht, in casu het verhuisproces van een patiënt. Dit gebeurde door de leden van de werkgroep en werd afgetoetst met een aantal medewerkers uit de organisatie. Daarna werd in kleine groepjes (inventarisgroepen) met medewerkers uit alle lagen van de organisatie en van alle departementen de faalwijzen in kaart gebracht. Dit gebeurde in sessies van anderhalf uur. De faalwijzen beperkten zich niet alleen tot veiligheid van patiënten maar ook service naar patiënt en familie werd meegenomen. Een tweede fase in een FMEA is het bepalen van een risicoscore (RS). Een risicoscore in FMEA wordt als volgt berekend: per faalwijze wordt bepaald wat de ernst (E) is indien de faalwijze zich voordoet op een score van 1 tot 3, waarbij score 1 het minst ernstig is en score 3 het meest

20

ernstig. Hetzelfde wordt gedaan voor frequentie (F) en de detecteerbaarheid (D) van de faalwijze. De risicoscore is het product van de 3 factoren (RS = E*F*D). Het berekenen van de risicoscore werd door de WG leden voorbereid. Er werd afgewogen welk risico geaccepteerd kon worden en voor welke risico’s er actie diende ondernomen te worden. Een derde fase in een FMEA is het formuleren van oplossingen om zodoende de risicoscore te verlagen. De oplossingen die in de FMEA werden geformuleerd werden opgenomen in het definitieve traject van een patiënt. De uitwerking van het traject werd opgenomen in de werkgroep verhuis, die onder meer ook de logistieke uitwerking op zich nam. Op deze manier kwamen het logistieke en het patiëntgebonden luik van het verhuistraject samen in één werkgroep.

Controle en stresstest voor toestellen Een paar dagen voor de inhuizing werden alle kritieke voorzieningen getest. Alle stopcontacten werden getest met een Voltmeter. Afwijkingen werden doorgegeven aan de directeur facilitair beheer om deze alsnog in orde te brengen. Alle connecties van medische gassen werden getest: perslucht en vacuüm, voor zuurstof werd een beroep gedaan op een O2-analyser, een toestel uit de duikwereld.

Alle toestellen zoals bv. beademing werden 24 uur aangeschakeld op een dummy om na te gaan of er alarmen waren.

METTAG-kaart Vanuit de FMEA-inventarisatiegroepen rees het idee om de METTAG-kaart, een medische triage-kaart die gebruikt wordt bij management van rampen, te gebruiken als communicatie-instrument. De METTAG-kaart werd uiteraard niet in zijn oorspronkelijke vorm gebruikt. De inhoud werd aangepast met items die essentieel zijn in het verhuistraject. Deze kaart werd opgesteld en verfijnd door een aantal medewerkers uit het verpleegkundig en medisch departement en werd omgedoopt tot “de verhuiskaart” De verhuiskaart gaat van vertrek tot aankomst met de patiënt mee. Tijdens de dagen vóór de verhuis worden een aantal cruciale gegevens van de patiënt op de verhuiskaart ingevuld. Bij vertrek naar het nieuwbouwziekenhuis draagt de patiënt deze verhuiskaart rond de hals zodat deze gegevens onmiddellijk en altijd beschikbaar zijn. De verhuiskaart was ingedeeld met een luik voor algemene gegevens, een luik voor patiëntspecifieke aandachtspunten en een luik voor items belangrijk bij vervoer en controle van de parameters na de verhuis.

Het kwaliteitsproject ‘Verhuis 2012’ werd genomineerd voor de Prijs Excellentie in Ziekenhuismanagement. Deze prijs wordt georganiseerd door het Rode Kruis Vlaanderen en het Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap van de KU Leuven.

21

DE VERHUIS Er werden voor de grote verhuis al een aantal kleinere, logistieke diensten verhuisd. Hoewel het ziekenhuis dit zelf had kunnen organiseren werd ook voor deze verhuizen, de verhuisfirma ingeschakeld. Dit om deze als “test-cases” te gebruiken en te kunnen bijsturen voor de “hot-move”. Een 14-tal dagen voor de verhuis werden de nodige dozen aangereikt om in te pakken. Daarnaast werden de verhuislabels geleverd in de kleur van de move. Materiaal die naar een andere locatie moest, kreeg een wit label mee. Op de dag van de verhuis was het diensthoofd/ hoofdverpleegkundige aanwezig op de nieuwe campus, een senior verpleegkundige was verantwoordelijk op de oude campus. Omwille van het groot aantal patiënten dat tegelijk verhuisde, werden extra onafhankelijke safety checks ingebouwd bij vertrek van de huidige campus en bij aankomst op de nieuwe campus. Zo werden in de verhuisweek medewerkers die niet tot de afdeling behoren vrijgesteld om na te gaan of alle nodige voorzorgen getroffen werden. Bij vertrek gingen zij na of op de verhuiskaart alle nodige gegevens aanwezig waren vooraleer de patiënt verhuisde. Ook op de nieuwbouwafdelingen werden medewerkers vrijgesteld om na te gaan of alle controles wat betreft veiligheid gebeurd waren na de aankomst van de patiënt en stonden zij in voor de sms-service naar een contactpersoon van de patiënt toe.

Een overzicht van elke verantwoordelijke met respectievelijk dect nummer en GSM-nummer was beschikbaar voor de coördinatiecel verhuis. De medewerkers waren ingelicht dat er voor problemen tijdens de verhuis slechts één nummer kon gebeld worden. Nummers van “gegeerde diensten” zoals technische dienst en IT werden afgeleid naar dit centrale nummer. Bij problemen werd er vanuit de coördinatiecel een triage uitgevoerd volgens prioriteit. De draaiboekbegeleiders bevonden zich op de werkvloer op het ogenblik van de verhuis van hun afdelingen. Elke verantwoordelijke droeg een fluo hesje, zodat voor de verhuizers en ambulanciers het duidelijk was, wie ze konden aanspreken op een afdeling. Voor de omgeving van de patiënt was het belangrijk dat zij op de hoogte gehouden werden van de vorderingen van de verhuis. De organisatie was zo uitgewerkt dat medewerkers die instonden voor de safety checks bij aankomst op de nieuwe afdeling, een sms verstuurden naar een vooraf opgegeven gsm-nummer dat genoteerd stond op de verhuiskaart. Een verhuis van een afdeling heeft een enorme impact op de afdeling op de dag van verhuis. Zorgteams dienden zich maximaal te kunnen concentreren op de zorg voor de patiënt. Niet-directe patiëntenzorg werd zo veel als mogelijk door andere departementen uitgevoerd. Zo nam het administratief departement het administratief deel van

22

de verhuis volledig op zich. De patiëntenflow was zo georganiseerd dat alle patiënten bij het verlaten van de huidige gebouwen en bij het binnenkomen van het nieuwbouwziekenhuis langs één centraal punt kwamen waar het administratief transfer gebeurde. Zo was de informatie waar elke patiënt zich bevond onmiddellijk centraal beschikbaar.

Over de middag en ’s avonds kwamen de WG verhuis, het directiecomité, de verhuisfirma en de verantwoordelijke Rode Kruis samen voor een korte debriefing over het verloop van de ochtend en de mogelijke knelpunten voor de namiddag. Op één week tijd werden 500 patiënten zonder incidenten naar hun kamer in het nieuwbouwziekenhuis vervoerd.

23

24

KUNST IN Az DAMIAAN Het Az Damiaan bouwde het nieuwe ziekenhuis met betoelaging van het VIPA (Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden). De subsidieregeling houdt ook in dat een klein deel van het budget moet besteed worden aan in het gebouw geïntegreerde kunstwerken. Een modern ziekenhuis moet een omgeving zijn waar patiënten en bezoekers zich prettig voelen. Het gebouw, de inrichting en kunst dragen bij aan de healing environment. Een healing environment is een omgeving die genezing bevordert. Een omgeving die je kunt waarnemen met je zintuigen (horen, voelen, ruiken, zien), maar ook dieper kunt waarnemen met je emoties. Kunst is onderdeel van een holistisch mensbeeld en een element van “healing environment. Patiënten voelen zich over het algemeen kwetsbaarder door pijn of ziekte. Kunst kan de gedachten afleiden van wat de patiënt bezighoudt. Het kijken naar iets moois kan troost bieden en een heilzame invloed hebben. Een kunstcommissie binnen Az Damiaan trok op zoek naar originele, verrassende kunstwerken. Bij deze zoektocht liet de kunstcommissie zich begeleiden door een eminent kunstexpert, de heer Willy Van den Bussche, Ere Hoofdconservator PMMK Oostende en PMCP Jabbeke.

Vier kunstenaars werden weerhouden en mochten hun voorstel uitwerken. Nick Ervinck, Kamagurka, Johan Tahon en Luk Van Soom hebben elk een prachtig kunstwerk gerealiseerd. Wij vinden het resultaat van de zoektocht uitermate geslaagd. De koraalvormige zitbanken vormen een leuk uithangbord voor functionele kunst. De speelse variaties op kip en ei boeien en verrassen jong en oud. De wandsculptuur in de stille ruimte nodigt uit tot meditatie en het voorplein van Az Damiaan is nu al ‘the talk of the town’. De vernissage van de kunstwerken op 17 december kon rekenen op grote belangstelling uit de kunstwereld en van de media. Deze kunstwerken vormen een echte meerwaarde voor het nieuwe Az Damiaan. Wij danken de kunstcommissie, de heer Willy Van den Bussche en de kunstenaars voor de fijne samenwerking bij de realisatie van deze ‘Kunst in Az Damiaan’.

25

Stille ruimte - Johan Tahon

Yaropra - Nick Ervinck

Tussen waken en slapen - Luk Van Soom

Walking to Magdalena - Luk Van Soom

De Spiegeleikip - Kamagurka

ORGANISATIE

26

ALGEMENE VERGADERING EN RAAD VAN BESTUUR In 2012 vonden er 15 vergaderingen van de Raad van Bestuur plaats. De jaarlijkse statutaire algemene vergadering vond plaats op 22 mei 2012. De rekeningen 2011 en de begroting 2012 kregen de goedkeuring. Wegens het bereiken van de leeftijdsgrens eindigde het mandaat in de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering van de heer Ides Huyghe. De heer Huyghe werd uitdrukkelijk bedankt voor zijn jarenlange inzet voor het ziekenhuis.

NIEUW LOGO VOOR Az DAMIAAN De verhuis in 2012 naar het nieuwbouwziekenhuis bood de unieke opportuniteit om ons logo en onze huisstijl te vernieuwen. Een interne werkgroep trok dit project in samenwerking met het communicatiebureau Pirana Concepts. Met een logo dat de vorm van een hart aanneemt, staat het vernieuwde Az Damiaan letterlijk voor een hartelijke omgeving. Het straalt zowel dynamiek als de geborgenheid van zorg uit. Het is een logo met een eigentijdse vormgeving dat veel creatieve toepassingen mogelijk maakt. Maar ruimer symboliseert het een organische en menselijke omgeving. Een omgeving waar elk leven telt, waar leven wordt gegeven en genomen.

In combinatie met de blauwe kleur symboliseert het logo ademen, zuurstof, zelfs het deinen van de zee. Het blauw, dat de brug vormt met ons verleden, moet ook een gevoel van openheid en ruimte overbrengen. Precies de indruk die medewerkers en bezoekers zal overvallen wanneer ze onze nieuwe gebouwen binnenwandelen. Een logo kan niet zonder een begeleidende en versterkende baseline. Met de baseline ‘dicht bij het leven’ verlaten we enerzijds de platgetreden paden van ‘harten’ en ‘zorgen‘ en kiezen we anderzijds voor een baseline die teruggrijpt naar de essentie van onze opdracht als ziekenhuis. Wij staan voor een kwaliteitsvolle zorg vanaf het begin tot het einde van het leven. Op elk moment van die levenslijn geven onze artsen en medewerkers het beste van zichzelf aan onze patiënten. Fris en helder, transparant, én modern, zonder dat het te design wordt… Bij het zoeken naar een juiste huisstijl hadden we een waaier aan karakteristieken vooropgesteld die we er in een oogopslag wilden in terugvinden. De eenvoudige en logische huisstijl zal zich ook vertalen in een heldere communicatiestructuur. Samen met het nieuwe logo wordt de nieuwe huisstijl toegepast voor alle toekomstige campagnes. De combinatie laat ons toe om uiteenlopende beelden te kiezen, die we ons toch telkens eigen kunnen maken. Zoals het beeld van de zwangere vrouw die uitkijkt naar de komst van een tweeling … Mooi, toch?

BENOEMINGEN Apotheek In het kader van het project geneesmiddelendistributie werd mevrouw Sofie Monbaliu als apotheker aangesteld per 1 februari 2012. Vanaf 15 april 2012 wordt mevrouw Brenda Dekeyser aangesteld als apotheker. Zij zal o.m. verantwoordelijk zijn voor de opvolging van de implantaten en het viscerosynthesemateriaal.

Departement patiëntenzorg Coördinator interculturele bemiddeling Mevr. Ann Barbier werd aangesteld als coördinator interculturele bemiddeling. De coördinator interculturele bemiddeling staat in voor de interculturalisatie van de zorgverlening met als doel om de allochtone en autochtone patiënten een gelijkwaardige kwaliteit en gelijke toegang tot de zorg mogelijk te maken. Hoofdverpleegkundigen en referentieverpleegkundigen ▪▪ Kris Deconinck wordt benoemd als hoofdverpleegkundige mobiele equipe en algemene waak vanaf 1 maart 2012. ▪▪ Nadine Vanhee werd aangesteld als waarnemend hoofdverpleegkundige op Sp-locomotorische revalidatie. ▪▪ Carla Logghe werd vanaf 15 februari 2012 tot eind 2012 aangesteld als halftijds oncologisch verpleegkundig coördinator naast Frederik Desender. ▪▪ Vanaf 1 juni 2012 werd Maaike Vandaele aangesteld als hoofdvroedvrouw materniteit en verloskwartier. ▪▪ Iris Ryheul werd aangesteld als adjunct-hoofdvroedvrouw materniteit en Caroline Brouckmeersch als adjunct-hoofdvroedvrouw verloskwartier. ▪▪ Nele Mortier werd aangesteld als zorgmanager (ter vervanging van Inge Luts die het ziekenhuis verliet) en dit vanaf 01 juni 2012. ▪▪ Johan Snoeck werd aangesteld als hoofdverpleegkundige van de palliatieve zorgen vanaf 1 augustus 2012.

Departement facilitair beheer Els Museeuw, diensthoofd dieet, werd vanaf 1 maart 2012 aangesteld als manager facilitaire dienstverlening. Deze promotie kadert binnen het beleidsplan van het departement facilitair beheer, dat een wijziging van het organisatiemodel vooropstelde. Ze zal in deze nieuwe functie advies geven over en meebouwen aan een professionele en servicegerichte dienstverlening en zal de respectievelijke diensthoofden van de diensten schoonmaak en voeding aansturen.

Sara Moustie, diëtiste, werd aangesteld als diensthoofd voeding per 1 april 2012. Ze zal de operationele organisatie vanaf 1 september waarnemen.

ORGANISATIE Centralisatie dienst betalingen en factuurinfo In voorbereiding van de verhuis en de nieuwe werking van de dienst betalingen en factuurinfo in de nieuwbouw, werden vanaf 1 januari 2012 alle activiteiten van deze dienst gecentraliseerd. De kasdienst op campus Sint-Jozef werd gesloten.

Vlaams Ziekenhuisnetwerk KULeuven Op 13 juni 2012 werden de oprichtingsstatuten van de vzw VznkuL ondertekend. AZ Damiaan is als lid van het Vlaams Ziekenhuisnetwerk KULeuven toegetreden tot deze vzw.

Pastorale Dienst wordt Dienst Zingeving en Levensbeschouwing Ziek zijn en/ of een ziekenhuisopname raakt de zinbeleving van mensen, ongeacht hun levensbeschouwing. Vertrekkende uit dit bredere perspectief veranderde de pastorale dienst van naam naar ‘Dienst Zingeving en Levensbeschouwing’.

Betere ontsluiting met openbaar vervoer Vanaf 15 juli 2012 werd het station van Oostende de draaischijf voor alle buslijnen. Met een overstap naar de Centrumbus kan men om het half uur naar het nieuwbouwziekenhuis Az Damiaan. Az Damiaan dankt de Lijn en het Stadsbestuur van Oostende voor de constructieve samenwerking naar de ontsluiting van Az Damiaan voor het openbaar vervoer.

27

28

Parkeren en fietsen

BOUWEN MET ONZE MEDEWERKERS

Na de verhuis naar het nieuwbouwziekenhuis in oktober 2012 werd het bestaande parkeergebouw voorbehouden voor bezoekers en patiënten. Een tweede parkeergebouw voor artsen en medewerkers zal pas einde 2013 afgewerkt zijn. Az Damiaan moest op zoek naar een tijdelijke oplossing. Voor de artsen werd tijdelijk een deel van het terrein rond het nieuwbouwziekenhuis verhard. Na het plaatsen van een slagboom kon dit terrein in gebruik worden genomen. Voor de andere medewerkers werd een oplossing gevonden in overleg met het Stadsbestuur van Oostende, de AG Haven Oostende en het Sociaal Huis Oostende.

Az Damiaan blijft een der grootste werkgevers in de Oostendse regio. Met gerichte wervingsacties werden nieuwe medewerkers aangetrokken. Elke nieuwe medewerker volgt een gepersonaliseerd inscholings- en begeleidingsprogramma.

Een braakliggend terrein in het havengebied werd tijdelijk gehuurd door Az Damiaan. Het terrein is volledig omheind en verlicht. Het terrein ligt op ongeveer 1 km van het ziekenhuis en biedt plaats aan 500 wagens. Het werd uitgerust met een slagboom die reageert op de personeelsbadge, een bushokje en een fietsenstalling. Gelinkt aan de shiften rijdt een shuttlebus 50 keer per dag tussen parkeerterrein en het ziekenhuis. Medewerkers konden ook kiezen voor de fiets om de verplaatsing te maken tussen de randparking en het ziekenhuis. Dankzij een samenwerking met het Sociaal Huis kon Az Damiaan 90 fietsen ter beschikking stellen.

Cijfers (toestand op 31.12.2012) Op 31.12.2012 waren in Az Damiaan 1368 personen in dienst. Hiervan werkten 495 personen voltijds en 873 personen deeltijds. Het personeelsbestand bestaat uit 211 mannen en 1157 vrouwen.

Tewerkstellingsvolume naar aard

Leeftijdsverdeling

29

Anciënniteitsverdeling

Werving en selectie

VTO-beleid (Vorming- Training – Opleiding) Voor het eerst zagen we in 2012 een lichte daling van het aantal opleidingsuren. Ook het VTO-gebeuren werd in 2012 grotendeels bepaald door de verhuis naar ons nieuwbouwziekenhuis. De daling in het aantal externe opleidingsuren is dan ook hoofdzakelijk hieraan te wijten. Door de vele inspanningen die nodig waren bij de voorbereidingen van de verhuis, was het vaak moeilijk om tijd en ruimte te voorzien voor het volgen van externe opleidingen. Bij de interne opleidingsuren is de daling eerder beperkt gebleven. Het gros van deze opleidingen stond ook hier in het teken van de (voorbereiding van) de verhuis. Zo werden voor alle medewerkers van het departement patiëntenzorg twee werfbezoeken voorzien. Ook de medewerkers van de andere departementen kregen voor de verhuis de kans om hun nieuwe werkplek te bezoeken. Ook de opleidingen voor medicatiebeheer, het nieuwe medicatiedistributiesysteem en de VANAS-kasten waren goed voor heel wat opleidingsuren.

In 2012 kreeg de arbeidsmarktcommunicatie van Az Damiaan een nieuwe look. Het hoogtepunt hiervan was de lancering van een gloednieuwe jobsite. Op deze moderne site vinden potentiële nieuwe medewerkers naast een overzicht van de openstaande vacatures ook informatie over onze organisatie, de arbeidsvoorwaarden, de sollicitatieprocedure, e.d. Na de lancering van de jobsite in oktober 2012 zagen we het aantal sollicitaties gestaag toenemen.

Begeleiding Het team begeleidingsverpleegkundigen stond in voor de begeleiding en de coördinatie van de inscholing van 101 nieuwe medewerkers. In 2012 werd voor elke zorgeenheid, naast een ziekenhuisbreed, ook een dienstgebonden inscholingsplan uitgewerkt en uitgerold voor nieuwe verpleegkundigen. Ook voor de nieuwe zorgkundigen en hoofdverpleegkundigen werd voor het eerst een inscholingsplan op maat uitgewerkt. Er werd ook extra aandacht besteed aan gemuteerde medewerkers in 2012, dit vooral ingegeven door gewijzigde teamsamenstellingen naar aanleiding van de verhuis. Verder werden de eerste stappen gezet voor de opstart van een skills lab, dat uiteindelijk eind 2012 het levenslicht zag en verder geoptimaliseerd zal worden doorheen 2013.

Opleidingsziekenhuis 38 studenten master geneeskunde aan de KU Leuven en 24 studenten master geneeskunde van U Gent liepen 106 stageperiodes gaande van 3 weken tot 3 maanden in Az Damiaan. 27 ASO’s (artsen-specialist-in opleiding) volgden een opleidingsjaar in Az Damiaan. Er waren opleidingsplaatsen voor o.a. heelkunde, orthopedie, inwendige ziekten, pediatrie, medische beeldvorming en geriatrie.

30

In 2012 werden 572 stageperiodes voor verpleegkundigen in opleiding en 27 stageperiodes voor zorgkundigen ingevuld in het AZ Damiaan. Ook steeg het aantal stageperiodes voor andere disciplines sterk met als grootste groep 24 stageperiodes voor afdelingsassistenten. De begeleidingsverpleegkundigen ontwikkelden ook betere infokanalen naar studenten toe met als uitschieter een eigen studentenwebsite met hierop alle relevante informatie voor studenten. Ook de samenwerking met de verschillende scholen voor verpleegkunde werd verder geconsolideerd door het verder uitbouwen van nieuwe initiatieven qua stagebeleid. De grote inzet van studenten tijdens de verhuisweek beklemtoont deze uitstekende verstandhouding.

ORGANOGRAM (01.01.2013)

Teambuilding 200 medewerkers van Az Damiaan stuwden op 9 mei 2012 BC Oostende naar de zege tegen de Antwerp Giants. Dit tweede basketevent smeedde de vriendschapsbanden tussen collega’s en diensten nog dichter.

31

FAMILIEDAG 2012 was voor Az Damiaan een zeer druk jaar. De verhuis en de voorbereidingen hebben heel veel energie van iedereen gevraagd. Als werkgever wilden we dan ook onze dankbaarheid tonen. Niet alleen aan onze medewerker, maar ook aan diens familie. Daarom hebben we vorig jaar een familiedag georganiseerd die zijn gelijke niet kent in de geschiedenis van AZ Damiaan. Op de terreinen aan Duin en Zee op de Oostendse Oosteroever werd een feesttent van bijna 2.000m² met terras voor 500 personen opgetrokken. Geluidsinstallatie en live captatie werd opgebouwd. Er was voor elk wat wils. De dag werd ingezet met een unplugged aperitiefconcert van de groep Coverstore. De Fire Doves hadden rond de feesttent een heus kinderdorp opgebouwd. Kinderen konden hun hartje ophalen aan de vele springkastelen, de lasergrafitti en de snoep- en andere workshops. De hobbykok kwam aan zijn trekken met Wim Baillieu, de koning van de gehaktbal. Medewerkers van Az Damiaan verzorgden workshops zumba en stijladvies. Moses Cammara zorgde met de workshops djembe voor opzwepende Afrikaanse ritmes en na de les zelfverdediging had je zeker nooit meer schrik. Kapitein Winokio zorgde voor de sfeer bij de kinderen. In een sportieve vierkamp namen teams het tegen elkaar op in Olympische disciplines zoals bedpanwerpen, rolstoelrace enz.

We sloten de familiedag af met een spetterende show van Café Flamand. Miguel Wiels, Peter van de Veire, Sam Gooris, Paul Michiels en Gunther Neefs brachten met hun 6-koppige liveband een ode aan 50 jaar Nederlandstalige muziek.

ZORGAANBOD

32

NIEUWE ARTSEN

Klinische biologie Endocrinologie

Dr Yannick van Durme genoot haar opleiding geneeskunde aan de Universiteit Gent waar ze het diploma van arts behaalde in 2002. Haar opleiding inwendige geneeskunde volbracht zij in het Maria Middelares Ziekenhuis te SintNiklaas en in het UZ Gent. Vanaf januari 2012 vervoegde dr. Yannick van Durme de associatie endocrinologie van het AZ Damiaan. .Zij zette haar ziekenhuisactiviteiten in Az Damiaan stop per 30 juni 2012.

Anesthesiologie – Kritische zorgen Dr. Jos Debakker genoot zijn opleiding geneeskunde aan de KU Leuven waar hij het diploma van arts behaalde in 1989. Hij specialiseerde zich in de anesthesie-reanimatie in het AZ SintJan Brugge en aan de University of Bristol in Groot-Brittannië. Hij volgde de interuniversitaire postgraduaat cursus Intensieve Geneeskunde en behaalde de erkenning als arts intensivist. Dr. Jos Debakker vervoegde de associatie Anesthesiologie - Kritische zorgen per 1 augustus 2012.

Apr. Klinisch bioloog Liesbeth Vynckier behaalde aan de Universiteit Gent een masterdiploma in respectievelijk de farmaceutische wetenschappen en de klinische biologie. Zij volgde een bijzondere opleiding antibioticabeleid en een postacademische cyclus Infectieziekten aan de KU Leuven. Apr. Klinisch bioloog Liesbeth Vynckier is (co)auteur van verscheidene wetenschappelijke publicaties en voordrachten. Apr. Klinisch bioloog Liesbeth Vynckier vervoegde de associatie klinische biologie per 1 oktober 2012.

TOEGELATEN ARTSEN EN CONSULENTEN Nefrologie In het kader van het samenwerkingsverband Dialmar werd dr. Kristel De Keyzer aangesteld als consulent nefrologie, voor de periode van 01.04.2012 tot 01.04.2013.

Pediatrie De Raad van Bestuur dd. 18.12.2012 heeft dr. Ann Verschelde aangesteld als toegelaten arts pediatrie met ingang van 01.10.2012. Deze benoeming kadert in de associatieovereenkomst Az Damiaan - AZ St.-jan Brugge Oostende AV inzake de gezamenlijke uitbating van het zorgprogramma pediatrie.

Plastische heelkunde De Raad van Bestuur d.d. 28.02.2012 heeft dr. Marc Vandevoort aangesteld als arts-consulent plastische heelkunde per 01.05.2012. In navolging van deze aanstelling werd er een samenwerkingsovereenkomst afgesloten tussen Az Damiaan en het H. Hartziekenhuis Roeselare-Menen.

Stomatologie – MKA De Raad van Bestuur heeft beslist om dr. Francis De Ketelaere en dr. Jan Couvreur te benoemen als toegelaten arts stomatologie/mond-, kaak- en aangezichtsheelkunde per 01.07.2012.

MEDISCHE DIENSTHOOFDEN De Raad van Bestuur d.d. 24 januari 2012 heeft dr. Edouard D’Hondt aangesteld als medisch diensthoofd nucleaire geneeskunde per 1 januari 2012. De Raad van Bestuur d.d. 20 december 2011 heeft dr. Karel Goddeeris aangesteld als medisch diensthoofd geriatrie per 01 januari 2012. De Raad van Bestuur d.d. 28 februari 2012 heeft dr. Johan Dekeyzer aangesteld als medisch diensthoofd Sp-locomotorisch per 1 maart 2012. De Raad van Bestuur heeft dr. Gudrun Alliet aangesteld als medisch diensthoofd en laboratoriumdirecteur van de dienst klinische biologie, met ingang van 20 juli 2012. Op vraag van de associatie anesthesie en kritische zorgen heeft de Raad van Bestuur beslist om het medisch diensthoofdschap kritische zorgen over te dragen van dr. Jos Tomassen aan dr. Geert Nackaerts, met ingang van 1 juli 2012. De Raad van Bestuur heeft in zijn zitting van 26 juni 2012 dr. Linsey Winne benoemd als medisch-diensthoofd van de dienst endocrinologie-diabetologie per 1 juli 2012.

UIT DIENST Omwille van het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd beëindigden volgende artsen in 2012 hun ziekenhuisactiviteiten: ▪▪ Dr. P. Depuydt, per 1 mei 2012 ▪▪ Dr. D. Goegebeur, per 1 mei 2012 ▪▪ Dr. S.H. Lauw, per 1 juni 2012 ▪▪ Dr. W. Vermeir, per 1 augustus 2012

CIJFERS 2012 ▪▪ Poortopnames: 14.605 ▪▪ Aanmeldingen Spoed: 22.703 ▪▪ Contacten Polikliniek: 125.127 ▪▪ Dagziekenhuisforfaits: 25.916

PRIMEURS OP DE DIENST MEDISCHE BEELDVORMING Op de dienst medische beeldvorming stonden bij de opening drie Belgische primeurs in de kijker. Az Damiaan opteerde voor state-of-the-art apparatuur. Het koos Siemens als leverancier voor hoogtechnologische apparatuur voor zowel medische beeldvorming, cardiologie, als nucleaire geneeskunde. Siemens introduceerde er maar liefst drie Belgische primeurs. ▪▪ Het nieuwe mobiele digitale röntgensysteem Mobilett Mira is uitgerust met een draadloze detector. Deze zendt alle gegevens via W-LAN naar het beeldscherm, zodat de patiëntenonderzoeken veel sneller verlopen. De detector heeft een resolutie van meer dan zeven miljoen pixels en levert een uitstekende beeldkwaliteit. ▪▪ De Multix Fusion synchroniseert automatisch wanneer de detector wordt verplaatst, waardoor onderzoeken snel en eenvoudig verlopen. Een 1,8 meter lange telescopische kolom zorgt ervoor dat patiënten niet meer op een kruk of een voetbank hoeven voor beelden van de voeten. De ergonomische, in de hoogte verstelbare onderzoekstafel maakt het makkelijk om patiënten te positioneren en kan tot 300 kilogram dragen. ▪▪ De derde primeur is een CT-scanner die een nieuwe standaard zet op het gebied van snelheid, verlaging van de stralingsdosis en patiëntencomfort. Deze is uitgerust met de revolutionaire Stellar Detector, die vrijwel alle elektronische ruis elimineert. De Detector genereert ultrafijne beelden in een zeer hoge resolutie met een extreem hoge mate van visuele details. Tegelijk is hij ontworpen voor ultra-lowsignaalbeeldvorming: van onschatbare waarde  vooral voor zwaarlijvige en pediatrische patiënten. De sterktes van deze systemen: patiëntvriendelijkheid, een lagere stralingsdosis én meer gebruiksgemak voor het medisch personeel.

33

34

PREOPERATIEVE RAADPLEGING Een nieuw kwaliteitsproject in Az Damiaan werd medio oktober 2012 opgestart: de preoperatieve raadpleging. Alle patiënten boven de 16 jaar, waarbij een chirurgische ingreep wordt gepland, stapten het preoperatieve traject in. Met een gestandaardiseerde, uniforme voorbereiding worden enkele duidelijke voordelen gerealiseerd. ▪▪ De patiënt wordt duidelijk geïnformeerd omtrent de ingreep en de ziekenhuisopname. ▪▪ Alle vereiste medische en verpleegkundige informatie is beschikbaar zodat de ingreep in veilige omstandigheden kan doorgaan. Nadat de arts en de patiënt beslist hebben tot een chirurgische ingreep, meldt de patiënt zich aan bij de dienst inschrijvingen, waar een administratieve voorinschrijving gebeurt. De patiëntgegevens worden gecontroleerd en de patiënt wordt ingeschreven en geïnformeerd omtrent de kamersupplementen en de diverse ziekenhuiskosten. Een prijssimulatie kan uitgevoerd worden, de onthaalbrochure van het ziekenhuis wordt overhandigd. Na dit opnamegesprek wordt de patiënt doorverwezen naar de preoperatieve raadpleging, waar hij ontvangen wordt door een team van ervaren verpleegkundigen. Samen met de patiënt wordt de medische voorgeschiedenis doorgenomen en genoteerd. De medicatiefiche wordt opgesteld (Welke medicatie neemt de patiënt? Welke medicatie wordt best gestopt? ...). De preoperatieve vragenlijst, opgesteld door de artsanesthesist, wordt ingevuld. Vragen in verband met

thuiszorg of revalidatiemogelijkheden kunnen reeds gesteld worden. Indien nodig, worden de preoperatieve onderzoeken, zoals een bloedonderzoek, het nemen van een elektrocardiogram of het nemen van een RX-foto, uitgevoerd. De patiënt kan, op vraag van de behandelende arts, voor deze onderzoeken doorverwezen worden naar de huisarts. Een consult van een arts-specialist kan eveneens gepland of uitgevoerd worden. De patiënt krijgt de ruimte en tijd om vragen te stellen. Het patiëntendossier wordt nadien door de verpleegkundigen volledig in orde gemaakt. Het wordt ten laatste 48 uur vóór de ingreep nagekeken en door de arts-anesthesist gefiatteerd. Zo nodig, worden bijkomende onderzoeken gepland. Indien nodig, en in uitzonderlijke gevallen, kan een ingreep uitgesteld worden. De dag vóór de ingreep wordt het patiëntendossier bezorgd aan de zorgeenheid waar de patiënt zal opgenomen worden. Bij de opname van de patiënt is er dus een patiëntendossier aanwezig dat volledig is en nagezien door de arts-anesthesist. De patiënt weet dat hij verwacht wordt en dat de voorbereiding grondig is gebeurd. Het project werd opgestart met de consultaties urologie, gynaecologie en orthopedie. Tegen eind 2012 waren alle heelkundige disciplines geïnformeerd en/of ingestapt. De zeer positieve feedback van vele patiënten, van de verpleegkundigen van de zorgeenheden en van de artsen zorgen ervoor dat de preoperatieve raadpleging zijn onmisbare plaats heeft gevonden binnen de kwalitatieve zorgverlening die we in Az Damiaan aan al onze patiënten willen geven.

CARDIOLOGIE Op de Raad van Bestuur van 18.12.2012 werd beslist om een gezamenlijke associatieovereenkomst cardiologie af te sluiten met Az damiaan, AZ Groeninge en AZ Maria Middelares Gent, met ingang op 19.12.2012. Deze associatie kadert in de aanvraag tot erkening van het Zorgprogramma Cardiologie B1/B2, die eerder ingediend werd bij de overheid.

ROBOTCHIRURGIE Op de Raad van Bestuur van 18.12.2012 werd beslist om over te gaan tot de aankoop van een ‘da Vinci®‘-systeem voor robotgeassisteerde laparoscopische heelkunde van de nieuwste generatie.

HUB TELEMATICA 7 West-Vlaamse ziekenhuizen delen op veilige wijze medische informatie met de huisartsen Voor een goede zorgbehandeling is het belangrijk dat zorgverleners over de juiste informatie betreffende de gezondheidstoestand van hun patiënt kunnen beschikken. Gegevens over de gezondheidstoestand van een patiënt worden vaak bij verschillende zorgverleners of zorginstellingen bewaard. CoZo, het Collaboratief Zorgplatform biedt een antwoord op die nood. CoZo maakt de snelle en beveiligde elektronische uitwisseling van de gezondheidsgegevens van een bepaalde patiënt mogelijk tussen de zorgverleners die hem/haar behandelen. Het CoZo-project maakt deel uit van het nationale eHealthproject. Dit project heeft als doel om op een efficiënte manier een snelle en beveiligde elektronische uitwisseling van gezondheidsgegevens mogelijk te maken tussen alle zorgverleners die die bepaalde patiënt behandelen. Hiervoor ontstond in het verleden een samenwerking tussen 4 Gentse ziekenhuizen. Deze samenwerking groeide uit tot CoZo, waardoor momenteel 22 ziekenhuizen en de huisartsenkringen uit hun regio direct kunnen samenwerken. Hierdoor is de huisarts nog beter op de hoogte van het medisch dossier in de ziekenhuizen, zodat hij de behandeling grondiger kan opvolgen.

Veilige uitwisseling CoZo is een streng beveiligd elektronisch platform. Enkel de zorgverleners die op een bepaald moment een bepaalde patiënt behandelen, kunnen toegang krijgen tot

de gegevens. Er moet dus steeds een behandelrelatie zijn met de patiënt. De patiënt beslist zelf welke zorgverleners toegang krijgen tot welke gegevens. Hij kan bepaalde zorgverleners of gegevens uitsluiten. Enkel de artsen waarmee hij een behandelrelatie heeft, kunnen gegevens uit zijn dossier raadplegen mits toestemming van de patiënt. De zorgverlener krijgt enkel toegang tot de relevante delen van het medisch dossier via een beveiligde verbinding. Hij moet zijn identiteit bewijzen door middel van zijn E-ID kaart. De gezondheidsgegevens worden steeds bewaard bij de zorgverleners of zorginstellingen die een dossier hebben aangemaakt. Ze worden niet op een centraal punt opgeslagen.

De patiënt schrijft zichzelf in De patiënt kan zichzelf inschrijven met zijn elektronische identiteitskaart bij CoZo door zijn toestemming te registreren op de website www.cozo.be of bij een bezoek aan zijn huisarts. Deze toestemming kan te allen tijde worden ingetrokken op dezelfde wijze.

Deelnemende ziekenhuizen AZ Damiaan Oostende, AZ Sint-Jan Brugge Oostende AV, AZ Gezondheidszorg Oostkust Knokke, AZ Sint Rembert Torhout, AZ Sint-Augustinus Veurne, AZ Jan Yperman Ieper, AZ Sint-Lucas Brugge.

SPECIALE LIJN VOOR HUISARTSEN Met de verhuis naar het nieuwbouwziekenhuis veranderden alle telefoonnummers en werd een nieuwe telefooncentrale in dienst genomen. Hierbij werd een voorrangsnummer voor huisartsen gecreëerd. Hiermee krijgen zij altijd voorrang bij de inkomende lijnen en wordt hun wachttijd tot een minimum herleid.

Autopsie In december 2012 werd een samenwerkingsovereenkomst tussen Az Damiaan en AZ St-Jan Brugge Oostende AV afgesloten inzake de uitvoering van autopsies in AZ St -Jan AV campus Brugge.

35

OPERATIONELE EXCELLENTIE

36

GENEESMIDDELENDISTRIBUTIE De implementatie van het EMV (elektronisch medicatievoorschrift) heeft verder zijn uitrol gekend tot halfweg 2012 en dit op hetzelfde elan en met dezelfde snelheid (om de twee weken een zorgeenheid) en inzet als waarmee we gestart waren in 2011. Omdat er nog enkele clusters (psychiatrie, interne, moeder en kind) aan bod moesten komen, zijn ook daar de specifieke aandachtspunten die individueel moesten bekeken en aangepakt worden, naar boven gekomen. Zo werden tal van work-arounds gecreëerd om de beperkingen van het pakket op te vangen. Onder andere het infuusbeleid bleek een hele opgave te zijn. Verder waren er ook enkele problemen die het moeilijk maakten om goede en duidelijke afspraken omtrent thuismedicatie te maken. De ontwikkelingstop van het pakket medicatiebeheer vanuit de softwarefirma, gedurende 11 maanden, heeft ons allen serieus op de proef gesteld, maar tegelijk onze creatieve spirit naar boven gehaald. Mede daardoor nam de ondersteuning naar de reeds opgestarte zorgeenheden toe en moest hier en daar regelmatig bijgestuurd worden omdat nieuwe afspraken werden gemaakt. Dit alles heeft aangetoond dat het niet altijd even eenvoudig is om 600 verpleegkundigen ‘gelijktijdig’ te bereiken en ze op dezelfde lijn te krijgen. De ervaringen op de zorgeenheden hebben aangetoond dat een softwareprogramma ondersteuning moet bieden en taken verlichten en dus vanuit de werking

van de werkvloer moet groeien en niet van achter een bureau. Ook hier was de taak van de systeemverpleegkundigen vooral om te blijven motiveren en bepaalde mensen individueel te blijven steunen en begeleiden. Hieruit is gebleken dat er nog steeds vergissingen gebeuren, zowel op de werkvloer als in de apotheek. Dit zal onvermijdelijk zijn zolang er menselijke interacties zijn. Feit is wel dat vergissingen nu gemakkelijker aantoonbaar zijn en bijgevolg kunnen bijgestuurd worden. Verdere informatisering en robotisering zullen daar ongetwijfeld een hulp bij zijn. Ondertussen waren de voorbereidingen van de nieuwe distributie vanuit de apotheek op kruissnelheid. De nieuwe distributie houdt in dat medicatie per 24 uur door de apotheek wordt afgeleverd en dit voor alle patiënten individueel op hun naam, zodat er op de zorgeenheid dus geen dienstvoorraden meer bestaan. Dit betekent een hele omschakeling qua proces en mentaliteit voor zowel de verpleegkundigen als de personeelsleden van de apotheek. Aangezien de dienstvoorraden verdwijnen en de apotheek van een distributie van drie keer per dag naar één enkele distributie per dag gaat, moesten we ook naar een oplossing zoeken voor aanpassingen van voorschriften of voor patiënten die opgenomen worden ná levering door de apotheek. Deze problemen worden opgevangen door VANAS-kasten, geautomatiseerde voorraadkasten waarbij

37

je je moet aanmelden om bepaalde medicatie voor een specifieke patiënt uit te halen. Vanaf eind september tot de week vóór de verhuis naar het nieuwe ziekenhuis hebben de systeemverpleegkundigen in een hoog tempo de opleiding verzorgd voor alle verpleegkundigen, zorgkundigen en logistiek assistenten. Omdat het uitrollen van de nieuwe distributie met de ingebruikname van de robots in de apotheek toch een huzarenstukje is gebleken, werd de uiteindelijke geplande ‘big-bang’ opstart in de week van de hot-move (15.10.2012) uitgesteld en werd bovendien wijs beslist om gefragmenteerd op te starten. De bedoeling was om kort na de verhuis met één enkele zorgeenheid te starten, maar omwille van allerlei redenen (technisch en organisatorisch) ging de uiteindelijke opstart pas door begin 2013. Het verloop daarvan is uiteraard voor het jaarverslag van 2013. In ieder geval blijkt uit het hele verhaal dat de samenwerking tussen het departement patiëntenzorg en de apotheek enorm is gegroeid. Waar men vroeger op zijn eigen ‘eiland’ werkte, is er nu een nauwe samenwerking met zeer veel overleg en toegevingen van beide kanten. Het besef is er gekomen dat we enkel samen naar dat ene belangrijke, vooropgestelde doel kunnen toewerken, namelijk ‘patiëntveiligheid’. Zolang het welzijn en de belangen van de patiënt in een ziekenhuis centraal blijven staan, zijn we op goede weg en zijn ondersteunende diensten ook effectief

ondersteunende diensten. Dan kan het departement patiëntenzorg zich concentreren op haar hoofdtaak: kwalitatieve zorgverlening aan onze ’centrale gast’! Uiteraard gelden hier zeker en vast ook de leuzen ‘Alles blijft voor verbetering vatbaar’ en ‘Wees nooit (te snel) tevreden met jezelf’. Met dit alles in het achterhoofd kunnen we blijven gaan voor kwaliteitsverbetering en ervoor zorgen dat we ons logo en onze visie eer aandoen: ‘Az Damiaan, dicht bij het leven’.

PATIËNTENMONITORING EN TELEMETRIE In het kader van de voorbereiding van de verhuis startte een werkgroep patiëntenmonitoring en telemetrie. De doelstelling bestond er in om binnen het nieuwe ziekenhuis op de diverse diensten met eenzelfde toestellenplatform te werken, zodat uitwisseling van toestellen en gegevens vlot mogelijk wordt. Tijdens de verhuisweek traden, zoals gepland, de nieuwe monitoringsystemen in werking zodat de verhuisde patiënten meteen konden overschakelen op de nieuwe, hoogtechnologische bewakingsunits van het nieuwe ziekenhuis. Op de intensieve zorgeenheden, de spoedgevallendienst, het operatiekwartier en de recoveryruimte communiceren de patiëntenmonitors via een bedraad informaticanetwerk met elkaar en met de centrale bewakingsposten. Ook op de neonatale zorgeenheid en diverse consultaties bewaken patiëntenmonitors de levensbelangrijke parameters zoals hartslag, bloeddruk, zuurstofwaarde in het bloed … Op pediatrie en diverse andere zorgeenheden werkt het

38

systeem via een draadloos netwerk, speciaal ontworpen om de levenskritische informatie van signaalverstoring of panne te vrijwaren. De mobiele patiënten kunnen zich dus vrij door het volledige ziekenhuis bewegen terwijl hun bewaking verder loopt. Dankzij de lichte en compacte unit, die accuraat en betrouwbaar de vitale parameters van de patiënt weergeeft en draadloos naar een centrale bewakingspost doorstuurt, behoudt de patiënt de vrijheid om te gaan en te staan waar hij of zij wil. Om de patiëntveiligheid nog meer te verhogen, worden de alarmsignalen op bepaalde zorgeenheden ook op de mobiele telefoons van de verpleegkundigen weergegeven. De rapporten van de bewaking kunnen op papier worden afgedrukt, maar worden ook in het elektronisch dossier van de patiënt bewaard. De arts kan tevens via een beveiligde internetverbinding de monitorgegevens vanop afstand bekijken en zo nog sneller en gerichter advies geven. Ruim 100 verpleegkundigen kregen een doorgedreven opleiding om met de nieuwe systemen aan de slag te kunnen. Het grootschalige project werd gecoördineerd door een systeemverpleegkundige van het departement patiëntenzorg, die als verbindingspersoon fungeerde tussen de leveranciers van buiten het ziekenhuis en de diverse departementen binnen Az Damiaan, zoals het artsenkorps, de zorgmanagers, de medewerkers van de betrokken zorgeenheden, de informaticadienst, de technische dienst … De toekomstgerichte opstelling van het systeem laat een vlotte uitbreiding toe, indien dit later nodig blijkt te zijn.

SBAR: VEILIGE COMMUNICATIE De patiëntveiligheidscultuurmeting van 2011 toonde aan dat artsen en verpleegkundigen de overdracht en transfer een hekelpunt vinden waarbij de veiligheid van de patiënt in het gedrang kan komen. Communicatiefouten zijn vaak voorkomende fouten, die een groot risico voor de patiënt vormen. Dit omvat insufficiënte informatie, verkeerde informatie, teveel randinformatie, dubbelzinnige en onduidelijke informatie en het vergeten van essentiële informatie. Om dit risico te beperken, is verbetering van teamwerk en communicatie een prioriteit geworden in het kader van patiëntveiligheid en kwaliteit van zorg. Verpleegkundigen zijn opgeleid om op een narratieve manier te communiceren. Artsen daarentegen hebben de neiging om te spreken in ‘headlines’ en hebben beknopte

informatie nodig om snel een klinische diagnose te kunnen stellen. De verschillende communicatiestijlen kunnen leiden tot spanning. Dit willen we verminderen om zo de kwaliteit en de veiligheid van de zorg te verhogen. Gestandaardiseerde tools uit de luchtvaartindustrie zoals SBAR (Situation, Background, Assessment en Recommendation) kunnen de communicatie over de patiënt verbeteren doordat men duidelijk weet wat en hoe gecommuniceerd wordt. SBAR, een sjabloon of een checklist voor verpleegkundige communicatie, werd aan alle hoofdverpleegkundigen aangeleerd in juni 2012. De structuur die SBAR aanreikt, reduceert het risico op fouten of verkeerde interpretaties en verhoogt de patiëntveiligheid. SBAR helpt de spreker om zijn gedachten te ordenen en essentiële informatie te verzamelen. Daarnaast zorgt het ervoor dat de ontvanger meer gefocust kan zijn op de belangrijkste zaken in de boodschap. De ontvanger moet dus niet de achterliggende boodschap filteren uit ‘small talk’ of indirecte informatie. Door het gebruik van een checklist is het ook minder waarschijnlijk dat de spreker iets zal vergeten te vermelden, wat zorgt voor een volledige informatieoverdracht. De SBAR-techniek wordt in Az Damiaan gebruikt om de communicatie te optimaliseren omtrent ▪▪ de transfer van patiënten tussen verschillende diensten, ▪▪ kritische situaties met betrekking tot de patiënt. Om SBAR in Az Damiaan te implementeren, werden er steekkaarten ontwikkeld die als geheugensteuntje in de verpleegpost naast de telefoon geplaatst kunnen worden. Elke verpleegafdeling heeft ook een blocnote ter beschikking die de verpleegkundige kan gebruiken om zijn gesprek met een arts of collega voor te bereiden. Het acroniem staat op de linkerzijde volledig uitgelegd met enkele voorbeeldvragen. Op de rechterzijde kan men zijn eigen gedachten ordenen en neerpennen. Dit blad kan ook toegevoegd worden aan het verpleegkundig dossier, zodat de mondelinge overdracht ook telkens schriftelijk terug te vinden is. De SBAR techniek zorgt ervoor dat we op een professionele manier met elkaar communiceren.

Implementatie zorgmodel AZ Damiaan Sinds 2011 hanteert Az Damiaan een nieuw zorgmodel: patiëntgericht verplegen in teamverband. Dit model is geïnspireerd op het verpleegmodel van integrerende verpleegkunde maar kent wat aanpassingen die rekening houden met een veranderende context, zonder afbreuk te doen aan de intrinsieke waarden van integrerende verpleegkunde. De accenten zijn: ▪▪ Persoons- en belevingsgerichte zorg met aandacht voor zorgethisch handelen ▪▪ Multidisciplinaire samenwerking ▪▪ Professionele verpleegkundige en paramedische zorg Om dit zorgmodel te realiseren zijn er een aantal pijlers , die het mogelijk maken dit theoretische model ook in de praktijk om te zetten. De pijlers zijn de aanwezigheid van teamleiders, de werkverdeling, briefing en afspraken rond etenspauze. Dit model gaat uit van de verdeling van de zorgeenheid in twee zorgzones, de patiënten worden dus verzorgd door 2 teams. Elk team bestaat uit een teamleider en andere teamleden (verpleegkundigen, zorgkundigen , mobiele equipe, (job)studenten,…). De teamleider is een ervaren verpleegkundige en krijgt de verantwoordelijkheid over de toegewezen patiënten. Hij/zij staat in voor de planning en evaluatie en stuurt de teamleden aan. De teamleiders zijn verantwoordelijk voor de totaalzorg maar kunnen deelaspecten delegeren naar de teamleden. De teamleden worden aangestuurd door de teamleider op basis van een op voorhand vastgelegde werkverdeling. Tijdens de werkverdeling wordt afgesproken welke zorgen door de teamleden worden uitgevoerd en welke zorgzone de teamleider toegewezen krijgt. De briefing gebeurt door de teamleider aan de teamleden

en de teamleider van de volgende shift. Bij tussentijdse briefings naar de dagverantwoordelijke gebeurt dit door de teamleiders. Bij de etenspauze is er altijd een teamleider aanwezig, bij voorkeur met de teamleden van de andere zorgzone. Om de implementatiegraad op de zorgeenheden na te gaan werden de hoofdverpleegkundigen bevraagd. Volgens de inschatting van de hoofdverpleegkundigen kent het zorgmodel een gemiddelde implementatiegraad van 80%. De aansturing van de zorg door een teamleider wordt op de zorgeenheden grotendeels als standaard gehanteerd. Soms wordt hiervan afgeweken in het weekend of bij kleinere teams. Bij zorgeenheden met veel intreders wordt opgemerkt dat het teamleiderschap veelal door dezelfde personen wordt waargenomen, wat een belasting kan zijn. Op alle zorgeenheden wordt met een werkverdeling gewerkt die vaak lang op voorhand is uitgetekend. De richtlijnen voor briefing worden voor 80% gevolgd. Opnieuw zijn het de kleinere teams die hiervan afwijken, of bij de overdracht naar en van de nachtdienst zijn hier afwijkingen. De richtlijnen rond het eetmoment worden deels gevolgd, bij kleinere equipes en bij equipes met veel intreders opteert men om de dienst niet te verlaten voor een eetmoment. Vooral in de laatdienst wordt soms afgeweken van de richtlijnen bij het eetmoment. Algemeen kent het zorgmodel een goede implementatiegraad in het ziekenhuis. Het zorgmodel is flexibel en laat aanpassingen toe op dienstniveau. De voornaamste redenen voor aanpassingen zijn de teamgrootte en de teamsamenstelling. Andere redenen zijn specifieke pathologie-groepen (vb. psychiatrie). De introductie van het DRAW-principe bij briefing is iets wat de zorgeenheden nog als inhoudelijke verbetering zien van de briefing.

39

DIENSTVERLENING

40

TICKETSYSTEEM Om de flow van patiënten, die zich komen inschrijven voor een opname of een consultatie, optimaal te kunnen aansturen, werd samen met de ingebruikname van de nieuwe loketten ook een ticketsysteem geïntroduceerd. De patiënten worden bij de ingang van de dienst gevraagd het doel van hun bezoek aan te duiden op een touchscreen en ontvangen een genummerd ticket. Aan de hand van drie schermen in de wachtzaal worden de patiënten verwittigd wanneer het hun beurt is en aan welk loket ze zich mogen aanmelden. Omdat het systeem rekening houdt met een aantal variabelen, kunnen we de wachttijd verkorten voor bepaalde patiëntenpopulaties (bv. oncologische patiënten), maar het systeem laat ook toe de loketten aan te sturen in functie van de drukte op dat moment, wat de wachttijd voor élke patiënt verkort. Bovendien kan via de schermen ook andere nuttige informatie aan de patiënten in de wachtzaal worden meegedeeld.

telefoon kunnen nu met de nodige onverdeelde aandacht te woord worden gestaan. Aan de hand van informatie over de binnenkomende telefoongesprekken en algemene statistieken kan de inzet van medewerkers op drukke momenten worden geoptimaliseerd. Aan patiëntzijde is men verder ook gebaat met de wachtberichten en de callbackfunctie, d.i. de keuzemogelijkheid om niet langer te wachten en te worden teruggebeld.

WEEK VAN DE DIËTIST Het thema van de week van de diëtist was in 2012 ‘krachtig zuivel’ met investeren in ons botkapitaal als boodschap. Bij de diëtist ben je aan het goede adres voor een deskundige kijk op jouw zuivelbehoefte en voor persoonlijk advies. Van 19 tot 23 maart kon je aan de standen op beide campussen meer informatie krijgen. In de cafetaria werden opnieuw lekkere broodjes aangeboden. De favorieten waren: geitenkaas, zalm, Brie, Noordzee garnalen en Panini Italiano.

CALLCENTER

MFL IN Az DAMIAAN

Met de introductie van een callcenter voor de polikliniek werd in oktober 2012 de vraag ingevuld om het telefoonverkeer los te maken van het loketwerk, enerzijds om toe te laten dat patiënten sneller en efficiënter een afspraak kunnen maken, anderzijds om het inschrijvingsproces aan het loket niet te verstoren en zo de patiënt een betere service te bieden. Zowel de patiënt aan het loket, als de patiënt aan de

Het Az Damiaan te Oostende zet zich als dementievriendelijk ziekenhuis elke dag in om de mens achter dementie terug zichtbaar te maken. Verschillende initiatieven in het ziekenhuis tonen de betrokkenheid. Mensen die zich zorgen maken over toenemende geheugen- en/of gedragsveranderingen bij zichzelf of een naaste, kunnen via de huisarts of specialist doorgestuurd worden naar het geheugencentrum.

Via het Geriatrisch Support Team kan ziekenhuisbreed op een efficiënte manier dementie worden gedetecteerd en opgevolgd. Het geriatrisch dagziekenhuis, de vier geriatrische diensten en de dienst psychogeriatrie staan met hun multidisciplinair team in voor een kwaliteitsvolle behandeling. Drie maal per jaar kunnen mantelzorgers en familieleden van personen met dementie terecht op een infonamiddag. Naar aanleiding van ‘Music For Life’ kon het publiek op 18 december met vragen omtrent dementie terecht op een infostand in het ziekenhuis. Wie solidariteit toonde via het dragen van een badge van ‘Music For Life’ kreeg een geschenk aangeboden.

VRIJWILLIGERS Vrijwilligers zijn er in de eerste plaats voor de mens achter ‘de zieke’ In een concurrentieklimaat, waar het verschil soms een kwestie is van details, zou deze kwalitatieve meerwaarde wel eens van doorslaggevende aard kunnen zijn voor de patiënten en het ziekenhuis. Vrijwilligerswerk is méér dan enkele mensen die toevallig wat uurtjes gratis doorbrengen bij anderen. Het is een zinvol engagement van velen die aan solidariteit concrete handen geven. Zinvol voor zichzelf, zinvol voor degenen voor wie ze zich inzetten én zinvol voor de maatschappij. Dankzij hun betrokkenheid bij die zieke of die oudere geven vrijwilligers, naast praktische hulp, een grote meerwaarde aan de zorg. Het meest opvallende is dat ze zelf enorm veel voldoening uit hun vrijwilligerswerk halen en het ervaren als een verrijking. 58 nieuwe vrijwilligers hebben zich aangemeld waarvan 27

vrijwilligers nu nog actief aan het werk zijn. De mond aan mond reclame over het vrijwilligerswerk bleek de beste wervende capaciteit te hebben. Eind 2012 zijn er 99 vrijwilligers op leeftijd geregistreerd. 71% van de vrijwilligers zijn 65 jaar en jonger. In 2012 werd afscheid genomen van coördinator Christine Malfait, die op rust ging. De vrijwilligers boden haar een zeer mooie viering aan ter afscheid.

Aantal interventies De kaap van 5.000 interventies werd overschreden. Er werden 16 % meer interventies uitgevoerd dan in 2011.

Aantal uren interventie per maand In oktober, november en december was er duidelijk veel meer engagement in verhouding met 2011. In de verhuisperiode en kort erna werden de vrijwilligers duidelijk extra gevraagd en bevraagd om te gidsen.

Engagementen Naast hun inzet aan het onthaal en op een aantal zorgeenheden bemanden vier vrijwilligers op 31 mei 2012 de stand van de anti rook campagne. Na een korte opleiding van de firma en samen met Mevr. L. Deturck, deden de vrijwilligers testen en gaven informatie aan bezoekers en patiënten Op de ‘Dag tegen Kanker’ van 13 september 2012 hielpen drie vrijwilligers de hele dag met patiënten en bezoekers opvangen. Zij deelden aangepaste hapjes rond en hielpen bij de workshops gezichtsverzorging. 25 vrijwilligers hielpen mee met de voorbereiding van de geslaagde Open Bedrijvendag en stonden paraat om de bezoekersstroom in goede banen te leiden.

41

42

ZIEKENHUIS VOOR ZIEKENHUIS Het Az Damiaan heeft sinds 2006 een partnership met het ziekenhuis van Djuma in de DR Congo. Het partnerschap kadert in het project ‘Ziekenhuis voor Ziekenhuis’ van de NGO Memisa. Op vraag van de collega’s van het Hôpital Général de Djuma werd een project voor zonne-energie opgestart. De energievoorziening in het ziekenhuis van Djuma wordt nu geleverd door een aftandse dieselgenerator. Deze heeft een relatief hoog dieselverbruik. Deze continue kosten wegen op de werking van het ziekenhuis. In overleg met het HGR Djuma werd gestart met een analyse van de energienood per gebouw. Hiervoor werden de toestellen opgelijst, het stroomverbruik per uur en het aantal uren werking per dag berekend. Dat gaf ons de nood per gebouw. Deze cijfers werden kritisch bekeken en bijgestuurd door de werkorganisatie aan te passen. Op basis van deze gegevens werd in samenspraak met Memisa en HGR Djuma een keuze gemaakt om te starten met het gebouw met de operatiezaal en de heelkundige diensten. Dit gebouw is de grootste energieverbruiker van het ziekenhuis.

De behoefteanalyse werd besproken met de firma VLY Comm.V.uit Antwerpen. Deze firma heeft een ruime ervaring in zonnepaneleninstallaties in derde wereld en werd aanbevolen door Memisa. Een eerste voorstel van installatie en een offerte werden in Az Damiaan gereviseerd door het diensthoofd van de technische dienst. In overleg met HGR Djuma en de firma werden enkele aanpassingen doorgevoerd. We kozen voor een ontdubbelde installatie zodat er steeds energie beschikbaar zou zijn. Het kostenplaatje was niet min. De volledige installatie, exclusief het transport, kost 30.000 euro. Ter gelegenheid van de officiële opening van het nieuwbouwziekenhuis deed de Medische Raad van Az Damiaan een milde schenking van 5.000 euro voor het project. De donaties van de diverse genodigden op de opening bedroegen bijna 8.000 euro. 4.500 euro subsidie van het Oostendse stadsbestuur en 10.000 euro subsidie van de provincie West-Vlaanderen maakten samen met de reserves uit het solidariteitsfonds de rekening vol. Alle materialen werden einde 2012 besteld en vertrokken in maart 2013 naar Djuma. Einde juni 2013 vertrekt een technische missie uit Az Damiaan om de installatie ter plaatse te voltooien samen met de collega’s uit Djuma.

JAARREKENING 2012

43

in duizenden € 1A. BALANS

CODES

Per 31.12.2011

Per 31.12.2012

Mutatie

20/28

108.593,43

173.248,61

64.655,18

Oprichtingskosten

20

2.270,23

9.062,47

6.792,25

II.

Immateriële vaste activa

21

2.386,38

2.582,73

196,35

III.

Materiële vaste activa

22/27

103.930,24

161.598,05

57.667,82

IV.

Financiële vaste activa

28

6,59

5,36

-1,23

29/58

205.215,81

220.077,01

14.861,20

ACTIVA

VASTE ACTIVA

I.

VLOTTENDE ACTIVA V.

Vorderingen op meer dan een jaar

29

37.012,83

57.908,79

20.895,95

VI.

Voorraden uitvoering

in

3

2.512,33

3.378,95

866,62

VII.

Vorderingen op ten hoogste een jaar

40/41

57.900,47

57.972,46

71,98

400/409

32.913,47

33.034,07

120,60

41

24.987,00

24.938,39

-48,61

en

bestellingen

A. Vorderingen voor prestaties B. Overige vorderingen VIII.

Geldbeleggingen

51/53

71.415,65

67.463,52

-3.952,13

IX.

Liquide middelen

54/58

14.408,33

2.583,14

-11.825,19

X.

Overlopende rekeningen

490/1

21.966,20

30.770,16

8.803,96

TOTAAL ACTIVA

20/58

313.809,24

393.325,62

79.516,37

CODES

Per 31.12.2011

Per 31.12.2012

Mutatie

1B. BALANS PASSIVA

EIGEN VERMOGEN

I.

Dotaties, inbreng en giften in kapitaal

10

722,70

722,70

0,00

II.

Herwaarderingsmeerwaarden

12

0,00

0,00

0,00

III.

Reserves

13

0,00

0,00

0,00

IV.

Overgedragen resultaat

14

26.136,86

27.956,50

1.819,64

V

Investeringssubsidies

15

40.762,67

58.729,66

17.966,99

VI.

Sluitingspremies

18

0,00

0,00

0,00

VII.

Voorzieningen voor risico’s en kosten

16

7.214,00

7.844,85

630,85

17/49

238.973,01

298.071,91

59.098,90

17

145.814,17

185.564,18

39.750,00

SCHULDEN VIII.

Schulden op meer dan een jaar

10/15 - 18

IX.

Schulden op ten hoogste een jaar

42/48

71.063,87

80.530,57

9.466,70

X.

Overlopende rekeningen

492/3

22.094,96

31.977,17

9.882,20

TOTAAL PASSIVA

10/49

313.809,24

393.325,62

79.516,37

44

JAAREKENING 2012 in duizenden € 2. RESULTATENREKENING I.

II.

III.

CODES

Per 31.12.2011

Per 31.12.2012

Mutatie

70/74

142.897,47

144.078,82

1.181,35

A. Omzet

70

117.539,80

118.370,95

831,15

B. Geactiveerde interne productie

72

456,27

547,53

91,26

C. Overige bedrijfsopbrengsten

74

24.901,40

25.160,34

258,94

60/64

141.145,93

142.326,94

1.181,02

A. Voorraden en leveringen

60

26.150,09

26.263,14

113,05

B. Diensten en bijkomende leveringen

61

52.971,20

53.234,61

263,41

C. Bezoldigingen en sociale lasten

62

56.603,76

59.028,61

2.424,85

D. Afsch. en waardevermindering op oprichtingskost op immateriële en materiële vaste activa

630

4.262,02

3.915,75

-346,27

E. Waardevermindering op vlottende activa (toevoegingen en terugnemingen)

631/4

51,55

-38,17

-89,71

F. Voorzieningen voor risico’s en kosten toevoegingen en terugnemingen)

635/7

330,49

-695,63

-1.026,12

G. Overige bedrijfskosten

640/8

776,83

618,63

-158,19

BEDRIJFSWINST of -VERLIES

64/70

1.751,54

1.751,88

0,34

BEDRIJFSOPBRENGSTEN

BEDRIJFSKOSTEN

IV.

FINANCIËLE OPBRENGST

75

1.724,81

1.500,70

-224,11

V.

FINANCIËLE KOSTEN

65

678,59

487,76

-190,83

VI.

WINST OF VERLIES UITZONDERLIJKE K/O

65/70

2.797,76

2.764,82

-32,94

VII.

UITZONDERLIJKE OPBRENGSTEN

76

2.273,18

2.568,63

295,45

VIII.

UITZONDERLIJKE KOSTEN

66

2.785,75

3.513,82

728,07

IX.

WINST (+) OF VERLIES (-) VAN HET BOEKJAAR

66/70

2.285,19

1.819,64

-465,56

VOOR

RATIO’S

45

2012 vertoont een negatieve cashflow. Dit wordt veroorzaakt doordat in de cashflow enerzijds al rekening werd gehouden met de te betalen leningen van het komende jaar (2013, waarin de leningen met betrekking tot de nieuwbouw zitten vervat), en anderszijds enkel rekening wordt gehouden met de niet kas-kosten van het voorbije jaar (2012). In 2013 komen echter ook de investeringssubsidies en de bijdrage vanuit het budget van financiële middelen in resultaat, en dus in cash flow, en met deze extra ontvangsten zal het negatieve verschil opgevangen worden.

ARTSEN (per 01.01.2013)

46

Algemene heelkunde Algemene, abdominale, endoscopische en bariatrische heelkunde, proctologie Dr. F. Olivier Vasculaire heelkunde - Spataderkliniek – Vaatlabo Dr. S. Depuydt Dr. L. Parmentier Dr. S. Schepers Oncologische & thoracale heelkunde Endocrinologische heelkunde Dr. A. Janssen Senologie Dr. S. Depuydt Dr. A. Janssen Plastische en reconstructieve heelkunde

Dr. L. Budiharto (consulent) Dr. M. Vandevoort (consulent

Thoracale en pediatrische heelkunde

Dr. G. Nackaerts Dr. L. Nuytten Dr. C. Pottiez Dr. J. Tomassen Dr. D. Vanwulpen Dr. Ph. Vuylsteke Intensieve zorgen Dr. J. Debakker Dr. G. Nackaerts Dr. D. Vanwulpen Urgentiegeneeskunde Dr. L. De Vlieger Dr. L. Nuytten Dr. J. Tomassen Pijntherapie – Interventionele pijntherapie Dr. Ch. Grumbers Dr. C. Pottiez

Fysische Geneeskunde en Revalidatie

Dr. L. Depypere (consulent)

Dr. J. Dekeyzer

Anatomo-pathologie

Locomotorische en neurologische revalidatie

Dr. K. Hertveldt Dr. G. Van Parys

Anesthesie en Kritische zorgen Anesthesie Dr. R. Ameloot Dr. J. Debakker Dr. L. De Vlieger Dr. Ch. Grumbers Dr. F. Hoogmartens

Dr. E. Van Ingelghem Dr. J. Dekeyzer

Huidziekten Dr. L. Bossuyt

Inwendige ziekten Cardiologie Dr. G. Dhooghe

Dr. Y. Hagers Dr. G. Holvoet Dr. S. Ketels Cardiale revalidatie Dr. Y. Hagers Coronarografie Dr. L. Declerck (toegelaten arts) Dr. M. Detollenaere (consulent) Dr. L. De Bruyne (consulent) Dr. G. Dhooghe Dr. Y. Hagers Dr. G. Holvoet Endocrinologie- Diabetologie Dr. L. Winne Geriatrie Dr. K. Goddeeris Dr. C. Vandenbon Dr. A. Vandenbroucke Hematologie Dr. D. Selleslag (consulent) Longziekten Dr. G. Desmet Dr. A. Simpelaere Maag-, darm- en leverziekten Dr. M. Cool Dr. G. Deboever Dr. G. Lambrecht Medische Oncologie Dr. R. D’hondt Dr. I. Spoormans

Kinderziekten en kinderpsychiatrie

Neurologie

Centrum voor nek- en rugchirurgie

Dr. M. Azou Dr S. Gerniers Dr. S. Van Molhem Dr. G. Van Paemel Dr. P. Degomme (toegelaten arts) Dr. A. D’Hooghe (toegelaten arts) Dr. S. Depoorter (toegelaten arts) Dr. K. Sauer (toegelaten arts) Dr. A. Verschelde (toegelaten arts)

Dr. L. Brouckaert Dr. G. Fonteyn Dr. A. Terwecoren Dr. D. Van Diest Dr. E. Van Ingelghem

Dr. G. Buyse Dr. T. De Geest Dr. G. De Loore Dr. J. Van Oyen

Menselijke erfelijkheid Prof. dr. T. de Ravel de l’Argentière (consulent) Kindercardiologie Prof. dr. M. Gewillig (consulent)

Klinische biologie, bacteriologie en serologie Dr. G. Alliet Apr. Klinisch bioloog L. Persijn Dr. D. Robbrecht Apr. Klinisch biolooog L. Vynckier

Medische beeldvorming - NMR Dr. A. Broeders Dr. B. Claikens Dr. A. Favril Dr. G. Heirwegh Dr. G. Jackers Dr. S. Legrand Dr. W. Roelandt Dr. P. Van Wettere

Mond-, kaak- en aangezichtsheelkunde - Stomatologie Dr. G. Orbie Dr. K. Supply (toegelaten arts) Dr. J. Couvreur (toegelaten arts) Dr. F. De Ketelaere (toegelaten arts)

Nefrologie - Hemodialyse Dr. E. Matthys (consulent) Dr. L.M. Reyns (consulent) Dr. B. Van den Bergh (consulent) Dr. A. Vandermarliere (consulent) Dr. S. Vermeire (consulent)

Neurochirurgie Dr. G. Buyse Dr. B. Regaert (toegelaten arts) Dr. P. Staels (toegelaten arts) Dr. F. van Krieken (toegelaten arts) Dr. N. Vantomme (toegelaten arts)

Neus-, keel- en oorziekten, Hoofden halsheelkunde Dr. G. Clement Dr. P. Lambert Dr. J. Patou

Nucleaire geneeskunde Dr. E. D’Hondt

Oogheelkunde Dr. A. Declerck Dr. B. Pollet

Orthopedie – Traumatologie Dr. M. Backaert Dr. T. De Geest Dr. G. De Loore Dr. J. De Vos Dr. J. Van Oyen Dr. P. Willaert

Psychiatrie Dr. L. Brouckaert Dr. A. Minderhout Dr. L. Øvreeide

Reumatologie Dr. M. Maertens

Urologie – Andrologie Dr. J. Darras Dr. P. Mattelaer Dr. D. Ponette Dr. F. Ameye (toegelaten arts)

Verloskunde – vrouwenziekten Dr. S. Bafort Dr. B. Rombaut Dr. B. Timmermans Dr. R. Vercamer

Centrum voor evenwichtsonderzoek Dr. G. Clement Dr. G. Fonteyn Dr. P. Lambert Dr. E. Van Ingelghem

Centrum voor bijzondere tandheelkunde Tandarts P. Surmont

Multidisciplinair Oncologisch centrum Dr. R. D’hondt Dr. I. Spoormans Dr. A. Janssen Dr. G. Demeestere (consulent) Dr. L. Staelens (consulent) Dr. I. Hutsebaut (consulent) Dr. S. Roels (consulent)

47

Ligging

gen st

raa t

k

do ot

Vl Tw ee b

rug

Ko nt er da

m

ka a

i

Hou

tdo k

Az Damiaan

Centrum Oostende

Gouwelozestraat Zan d

voo rde stra at

Elisabethlaan

0

A1

Az Damiaan Gouwelozestraat 100 8400 Oostende Tel. +32 (0)59 41 40 40 [email protected] www.azdamiaan.be