Eszik Zoltán: Találkozások a minőségi idősgondozással

Eszik Zoltán: Találkozások a minőségi idősgondozással

Debrecen, 2004

Eszik Zoltán: Találkozások a minőségi idősgondozással  Eszik Zoltán

ISBN 963 216 629 9

A kötet a Phare ACCESS 2001 támogatásával jött létre

Kiadó: Humán Fejlesztők Kollégiuma, 4025 Debrecen, Török Bálint u. 4. Felelős kiadó: Dió Zoltán elnök-ügyvezető Korrektúra és nyelvhelyesség-ellenőrzés: Gönczy Monika Borítóterv: Cívis Reklám Bt., Debrecen Nyomdai munkák és előkészítés: Mozgáskorlátozottak PIREMON Kisvállalata 4025 Debrecen, Széchényi út 35–37.

TARTALOM

Köszönetnyilvánítás.............................................................................5 Bevezető.............................................................................................. 6 1. Miért vált fontossá a minőség az idősgondozásban?.................... 18 Gondolatok a minőségfejlesztésről............................................... 20 A jóléti szolgáltatások minőségfejlesztésével kapcsolatos fogalmi keretek.............................................................................. 28 2. Az elszámoltathatóság és a minőségfejlesztés kapcsolata............ 38 3. Minőségbiztosítás – minőségpolitika – értékelés – minősítés...... 48 „A puding próbája az evés”..........................................................49 Minősítés = társadalmi elszámoltatás...........................................57 (1)A piacra történő hivatkozás – (Piacosítás)...............................58 (2)A szociális intézmények „társadalmasítása”........................... 60 (3)A munkatársi közösség szakértő szerepe, a professzionalizálódás.............................................................62 (4)A szakértő intézményvezetés..................................................... 71 4. Az adaptív minőségbiztosítás – válasz a sokszínűségre................80 Az AM minőségbiztosítási rendszer leírása.................................. 87 Mellékletek: 1. A sztenderdizáció 12 pontja................................................... 104 2. Szolgáltatási minimumok....................................................... 110 3. Az Alkotmány rendelkezései az emberi méltósághoz való jogról..............................................................................113 4. Útmutató önértékeléshez.........................................................115

Köszönetnyilvánítás

Ez könyv nem jöhetett volna létre Herczeg Zoltán áldozatos közreműködése nélkül. Köszönet érte barátomnak és munkatársamnak, és köszönöm a HFK-ból mindenkinek (Zoltánnak, Ildinek, Erikának, Richárdnak és a többieknek), hogy értő figyelemmel gondozták a projektet, valamint köszönet illeti a képzésen bennünket jelenlétükkel megtisztelő kollégákat, akik szüntelen érdeklődéssel, igaz elkötelezettséggel vettek részt a programon. Budapest, 2004. július

Anyám emlékének

5

Bevezető

Bevezető

Ezt a könyvet azzal a vízióval írtam, hogy kilencvenöt éves vagyok és egy idősek részére fenntartott otthonban élek. Most keltem fel; miután megnéztem az e-mailjeimet, keresgélek kicsit a világhálón, mert készülök az előadásomra. Ma vendégeket várunk: keletburundiból érkezik egy szakmai delegáció, s az otthontanács elnökeként nekem kell fogadnom őket. Arra kértek, foglaljam össze röviden, mit is kell minőségi idősgondozás alatt érteni. Rájöttem, már a cím se jó! Mi az hogy idősgondozás?! Talán gondozó–gondozás inkább! Elképesztő, mit kell vesződni egy újonnan érkezett szakápoló betanításával, mire sejteni kezdi, hogyan is működik a mi kis köztársaságunk, vagy még inkább mini városállamunk, ahol a többiek akaratából most épp én töltöm be a polgármesteri funkciót! Arról nem is beszélve, hogy a saját időm és az itt élők idejének nagy része is azzal telik, hogy szóval tartjuk a személyzetet. Mit összeunatkoznának szegények, ha mi nem foglalkoznánk a lelkükkel! Sose felejtem el megkérdezni, mi van a gyerekekkel, meg vannak-e elégedve az új autóval, vagy hogyan töltötték a nyaralást Costa Braván. Ez a figyelmesség – azt hiszem – természetes, számtalan egyéb elfoglaltságom mellett is.

6

Bevezető

Miről beszéljek hát a kelet-burundi kollégáknak? Nem lesz könnyű feladat a mondandóm összeállítása, mert a jót könnyen megszokja az ember, természetesnek veszi, és már nem tulajdonít neki kellő fontosságot. Lesznek dolgok – egyébként is –, amelyeket meg sem kell említenem, mert láthatóak mindenki számára. Az, hogy itt nagyon magas az átlagéletkor, s hogy férfiak is vannak szép számmal; vagy az, hogy „szabad határainkon” ki- s beáramlik az élet; hogy mi is szerves részét alkotjuk a helyi társadalomnak, s többféle fontos küldetést látunk el a nálunk elesettebbek, vagy a gyerekek körül – szóval, mindez akkor is szembeötlő, ha nem hangsúlyozza külön az ember. Ez nem egy gettó, de még csak nem is egy sziget! Sokkal inkább szabadidős és közösségi központként azonosítanám otthonunkat. Ennek a minőségéről kellene szólnom a vendégeknek. A fentieken túl ez a feladat azért sem könnyű, mert van itt több dolog, amivel szemben nekem kifogásaim lennének. Az a helyzet, amely majd ma őket fogadja, egy kompromisszum eredménye. Ezt bizony úgy alkudtuk ki egymástól, mi (a lakók), a fenntartó (az önkormányzat) és a munkatársak. Mindenkinek engednie kellett egy kicsit, s ebből fakadóan nem olyan olcsó az üzemeltetés, mint ahogy azt a finanszírozó szeretné, nem is annyira ápolóotthon, ahogy azt az alkalmazottak egy része el tudná képzelni, s nem is annyira fullkomfortos, mint ahogy azt az itt lakók elvárnák! 7

Bevezető

De mert egy hosszú távú szisztematikus program1 garantálja, hogy minden rázós kérdés és minden vélt vagy valós szükséglet megvizsgálásra kerüljön, a felek nyugodtak lehetnek abban, hogy érdekeik rovására nem születnek döntések! A minőség legfontosabb feltétele ez az egyeztetési folyamat, amelyben kompetens felek vesznek részt. Az otthonlakók illetékességének

alapját

saját

szükségleteik

jelentik,

az

alkalmazottakét az, hogy itt töltik a munkaidejüket és szakmai, emberi

aspirációikat

az

intézmény

keretei

között

látják

kibontakoztathatónak. A finanszírozás oroszlánrészét magára vállaló fenntartó – érthetően – értékes szolgáltatást szeretne kapni a pénzéért. Ez teszi őt hitelessé a saját választói előtt. Az itt lakók közül azok, akik korlátozott kompetenciákkal élnek, eme jogukat hozzátartozóikkal megosztva gyakorolják. Ezt a modellt az az elv működteti, mely mindenki esetében a meglévő képességek megőrzésének az igényét helyezi az első helyre; arra figyelve, hogy helyet, terepet biztosítson gyakorlásukra, mindaddig, amíg jelentős romlás nem áll be kinek-kinek az állapotában! Visszazökkenve időskori önmagamból, szívesen eljátszom még egy kicsit a gondolattal, hogy milyen egyszerű – és milyen jó dolog – a minőség, és mégis milyen hosszú út vezet el hozzá! Ebben a kis könyvben útvonaltervezeteket gyűjtöttem egybe, egy hosszú expedíció programja és tapasztalatai töltik be a következő A strukturált önértékelésen alapuló adaptív minőségfejlesztés (Részletesen a 4. fejezetben.) 1

8

Bevezető

oldalakat. A „nemzetközi finanszírozásban”2 lezajlott „kalandtúra” gondolata néhány év távlatába nyúlik vissza. Heves megyében az ottani bennlakásos intézmények vezetőivel egy vezetőképző tréning3 során dolgoztuk ki azokat az alapelveket, amelyek a később beadandó pályázat alapját jelentették. Ez az első alkalommal – amikor Hajdú-Bihar és Heves megye számára pályáztunk – elvérzett az ítészek szigorú keze alatt. A következő évben – amikor a célterületet Hajdú-Biharra szűkítettük – nyert. Egy éve nagy érdeklődés mellett indult a program, s ez a kis kötet ennek lenyomata kíván lenni. Nem lesz azonban szimpla írott változata a képzések során elhangzottaknak. Ha valakit az érdekel, hogy miről beszéltek meghívott előadóink, keresse meg a résztvevőket, s kérje el közülük valakitől minőségfejlesztési portfolióját4, abba betekintve képet kaphat erről. Úgy szeretne hát ez a kis könyv az elmúlt időszak lenyomata lenni, mint ahogy az itatóspapír lenyomata a tintapacának. Belőle és általa van, de alakján sokat módosít saját szövete szerint.

Társulás a minőségi idősgondozásért. PHARE ACCESS 2001 Vezető szakdolgozók tréningje. Bélapátfalva, 2002. Hallgató Évával. Meg kell említeni az ezt követően megtartott Pest megyei intézményeket megszólító programot, s szintén az előzmények közé tartozik a Csongrád megyei középvezetők részére szervezett továbbképzés is! 4 A „portfolió” úgy képzelhető el, mint az üzleti életben, csak itt a tanulók „tudásvagyonáról”-ról van szó. Ide tartozhat minden olyan, az adott témával kapcsolatos dokumentum, feljegyzés, újságkivágás, esetelemzés, valamint képek, filmrészletek, ábrák stb., amelyekkel akár korábbi tanulmányai időszakából rendelkezik valaki! 2 3

9

Bevezető

Mindjárt el is mondom, hogy mit fogok „torzítani” azon, ami kicsöppent: négy rétegbe fogom hajtogatni, én így fogtam fel! Ezek a következők: 1.

A jóléti szolgáltatások minőségfejlesztésével kapcsolatos fogalmi keretek: hatékonyság, változás

2.

Az elszámoltathatóság és a minőségfejlesztés kapcsolata, partnerközpontú működés

3.

Minőségbiztosítás

–

minőségpolitika

–

értékelés

–

minősítés 4.

Melyek az előnyei, és hogyan kell strukturált önértékelésen alapuló adaptív minőségfejlesztést folytatni?

Minden fejezetet egy-egy „röpdolgozat” vezet be, ezek szerzői a program résztvevői. Gondolataikat a zárókonferenciára gyűjtötték össze. Soraik – ebből fakadóan – arról is tudósítanak némiképp, hogy mit kaptak a képzés során, mi is a mi „hozzáadott értékünk”! Nincs más hátra Kedves Olvasó, ölts túraruhát, húzz túrabakancsot, (de ezek a kellékek el is hagyhatók!) s vágj neki az expedíciónak! Ha megakadnál valahol, csak ülj a számítógép elé s pötyögd be a levelező programod címmezőjébe, hogy [email protected]; s ígérem, mint a dzsinn, hamarosan ott termek! Az alábbi „tantörténettel” Farkas Mariann tisztelt meg egy korábban nekem küldött dolgozatában.

10

Bevezető

Cicerót is foglalkoztatta az öregség kérdése. „Cato hangoztatja, hogy az életnek megvan a maga törvényszerű menete, és így az öregség természetes állapot, tehát nincs miért lázadozni ellene. Négy szempontot szoktak említeni, úgymond, azok, akik szidalmazzák és hátrányosnak nevezik az öregkort: 1. akadályoz a közéleti tevékenységben, 2. elgyengíti a testet, 3. megfoszt az élvezetektől és 4. közel van a halálhoz. E négy vádpont cáfolatát Cicero szintén Cato szájába adja. 1. Az öregség nem akadályoz a közéleti tevékenységben, mert öregen is sok mindent lehet tenni a hazáért, s igazán nagy dolgokban bölcs belátásra, helyes ítéletre van szükség, márpedig az öregség nincs híjával ezeknek a tulajdonságoknak. Az sem igaz, hogy az emlékezet gyengülése gátolja az öregeket aktivitásukban: a memóriát dolgoztatni kell, nem lanyhuló szorgalommal, érdeklődéssel újabb és újabb impulzusokkal serkenteni. 2. A test gyengülése teljesen elhanyagolható tényező... többet ér az ész a testi erőnél. Különben is – hangzik a modern nézetekkel egyező felfogás –, megfelelő testápolással, edzéssel a testi erő és a memória elvesztésének sokáig gátat lehet vetni. 3. Az meg egyenesen előnyös, hogy a test már nem kívánja az élvezeteket... a szenvedélyek elmaradásával együtt jár az érdeklődés növekedése a tudományok iránt. 4. A halál közelsége senkit se ijesszen meg: vagy van túlvilági boldogság, és akkor nincs miért félni, vagy a halál a teljes megsemmisüléssel jár együtt, ebben az esetben pedig nincs több szenvedés. Hozzáteszi azt is, hogy az öregek már csak azért sem kell, hogy féljenek a halál közelségétől, mert a pusztulás néha nem az öregekre sújt, hanem életük virágkorában levő fiatalokra, akiknek a halála – mondja Cato – olyan: „mint amikor a víztömeg elfojtja a lángok erejét”, az öregeké pedig „mint amikor a tűz magától kialszik”(Cicero, 1987).

A bevezető végén egy előadás vázlatát idézem. Az előző gondolatok „gyűjtőjét” vendégül láttuk egy alkalommal, aki mondandóját öt kérdés köré építette fel: Mi volt a tréningen való 11

Bevezető

részvételének motívuma, milyen elvárásai voltak, mit kapott, hogyan tudta hasznosítani a hallottakat, s végezetül, milyen akadályokba ütközött intézményében minőségfejlesztési munkája során és hogyan tudta leküzdeni azokat? Farkas Mariann Mária: A MINŐSÉGFEJLESZTÉSI GONDOLAT ADAPTÁCIÓJA HEVESEN 1.

Mi motivált a tréningen való részvételre?

1994 óta vezetem a hevesi idősek otthonát. A kezdeti időszakban sok nehézséggel, ellenállással kellett szembesülnöm. Számomra a vezetés azt jelentette/jelenti, hogy olyan környezetet teremtsek, amelyben a felelősség megosztása, az önállóság, a teljesítőképesség és a kreativitás játsszák a főszerepet. Szerettem

volna

bevezetni.

A

ésszerű,

minőséget

minőségfejlesztés

javító

változtatásokat

viszont

változásokkal,

változtatásokkal jár. Törekvéseimmel szemben kialakult egy nagyon erős ellenállás, amely megvolt a dolgozókban, a részlegvezetőkben és a szervezetben egyaránt. A kialakult ellenállás legyőzése három akadályba ütközött. Ezek: • • •

A

a megszokások, a kényelmi zóna, az ismeretlentől való félelem. nehézségek

legyőzésében

segítségemre

szervezetfejlesztő tréninget tartó szakemberek. 12

voltak

a

Bevezető

Tudtam,

éreztem,

hogy

elsősorban

saját

tudásomat

kell

szélesítenem, megszilárdítanom ahhoz, hogy sikeres lehessek a vezetésben. Ezért örömmel, kíváncsisággal és többé-kevésbé megfogalmazott

elvárásokkal

jelentkeztem

a

Strukturált

önértékelésen alapuló adaptív minőségbiztosítás c. tréningre,melyet dr. Eszik Zoltán és Hallgató Éva tartott. 2.

Milyen elvárásaim voltak a minőségfejlesztési tréninggel kapcsolatosan?

– A minőségfejlesztés alapfogalmaival való megismerkedés. – Önmagam számára a minőséget megfogalmazni. – Új tapasztalatok megszerzése. – Kapjak praktikus segítséget. – A szociális területen legyen egy egységes minőségfejlesztési út. (A jelenlévők mind olyan intézmény vezetői voltak, melyet a Heves megyei önkormányzat működtet). – Magabiztosabb legyek az érdekek érvényesítésében. 3.

Mit kaptam a tréning során?

A tréning során kis csoportokban, játékos formában végeztük a munkát. Többek között megalkottuk a minőségügyi kisszótárt, melynek fogalmai közt olyan szavakkal találkozhatunk, mint például az elszámolhatóság, az ellenőrizhetőség, az értékelhetőség, a folyamatszabályozás, a mérhetőség, az egységes szemlélet, az eredményesség, a precíz végrehajtás, a hibák kiszűrése, az ellátottak elégedettsége, a szakértelem. 13

Bevezető

Megvizsgáltuk az átláthatóság témakörét. Érveket, ellenérveket sorakoztattunk fel: pl. segítséget jelenthet a civil szféra, a kompetenciák tisztázása könnyíti a belső ellenőrzést, illetve nem érdeke a vezetőnek a teljes gazdasági átláthatóság, sérülhet a



titoktartás.

Az

Az elszámoltathatóságnál kulcsfogalom a KÖVETELMÉNYTÁMASZTÁS. A minősítés = társadalmi elszámoltatás.

elszámoltathatóság

lehet

belső:

normatámasztás

írásos

rögzítése, szabályzatok, eltérések ellenőrzése; és lehet külső: alkotmány, törvények, jogszabályok, szakhatóságok, felügyeleti szervek. Sajnálatos, hogy a klienseket közvetlenül nem találjuk meg az elszámoltatók körében, csak a panaszjog segíti őket áttételesen az elszámoltatásban. Fontos kérdés, hogy ki, milyen céllal, milyen mélységben végzi az ellenőrzést, kinek jelenti az eredményt, s melyek az ellenőrzés konzekvenciái (ha a szakhatóság hiányosságokat tár fel, akár be is zárhatják az intézetet – pl. tűzoltóság, ÁNTSZ).

14

Bevezető

A minőségfejlesztés/biztosítás során nyílt és rejtett elvárások fogalmazódnak meg: Nyílt

Rejtett

jobb ellátás

ellenőrizhetőbb intézet, kevesebbe kerüljön a működtetés minőségi főnök, vágy a problémamentes kliensre

szakma

minőségi fizetés, erkölcsi elismerés, javuló munkafeltételek, egyértelmű kompetenciahatárok, több szociális juttatás

kliens

nyugalom, biztonság, jobb körülmények, személyre szabottság

félelem a változástól, autonómiára törekvés

fenntartó

A minőségfejlesztés folyamata: 1.

Helyzetelemzés, állapotfelmérés, elemzés, értékelés

2.

Célok meghatározása

3.

Célok elfogadtatása

4.

Tervezési szakasz: feladatok meghatározása, felelősök, határidők, mérési módszerek kidolgozása

5.

Megvalósítás

6.

Rendszeres ellenőrzés

7.

Mutatók összevetése a célokkal, értékelés

8.

Esetleges változtatások

Minél jobban bevonja a vezető a környezetét a döntési folyamatokba, annál inkább tudnak majd a munkatársak azonosulni

15

Bevezető

a

meghozott

döntésekkel

és

gondoskodni

jó

minőségű

megvalósításukról. Minden tevékenység, így a gondozás–ápolás minősége is mérhetővé, értékelhetővé tehető minőségi indikátorok segítségével. Ilyen minőségi indikátor lehet az ellátottak/kliensek elégedettsége, de tudnunk kell, hogy a panaszok hiánya nem azonos az ellátottak elégedettségével. Az elégedettségi felmérések az ellátott szempontjait figyelembe vevő hibafeltárást, az ápolás–gondozás során előforduló problémák megfogalmazását segítik. 4.

Hogyan tudtam hasznosítani munkám során az új ismereteket?

A tréning segített abban, hogy addigi ismereteimet rendszerezzem, az új ismereteket beépítsem. Munkatársaimmal lépésről lépésre átbeszéltük a minőségfejlesztés folyamatát, adaptáltuk saját intézetünkre. Nem tévesztettem szem elől, hogy a változással szembeni ellenállást akkor tudom a legjobban legyőzni, ha bevonom a munkatársakat, a lakókat a folyamatos változás folyamatába. Változtatni, azaz fejleszteni csak összefogással, minden érintett bevonásával lehet/szabad. A szakdolgozóknál megszerkesztettük az ápolási kézikönyvet, minőségi indikátorként vizsgáltuk a lakók elégedettségét.

16

Bevezető

A minőség mérésére dokumentációkat (ápolási-gondozási lap, fejlesztési

tervek,

átadófüzet

stb.)

alkalmazunk,

dokumentumelemzést végzünk, az ellátottakkal, hozzátartozókkal interjúkat készítünk. 5.

Milyen akadályokba ütköztem, hogyan tudtam legyőzni, le tudtam-e győzni őket?

Folyamatosan szembesültem az ellenállással a dolgozók és az ellátottak oldaláról is. Nem elhanyagolható tényező a tulajdonos ellenállása

sem,

amit

még

nem

sikerült

legyőzni.

A

változás/változtatás során mindig maradnak ellenzéki emberek, de ők is előre viszik a folyamatot, mert újragondolásra késztetnek, ösztönzőleg hatnak. Mivel az ellátás minősége egyaránt fontos az ellátottnak,

hozzátartozónak,

ápoló-gondozónak,

a

szakmai

vezetőnek és az intézmény fenntartójának, fontos volt, hogy folyamatos párbeszéd legyen a résztvevők között. A legapróbb változtatást is minden érintettel megbeszéltünk. Ez rengeteg időt, energiát emésztett fel, de nem volt hiábavaló. Az eredményt most érzem, miután elnyertük az intézet teljes körű rekonstrukciójához, bővítéséhez szükséges összeget és kézzelfogható közelségbe kerültek a változások. Úgy érzem, az elmúlt tíz év elegendő volt ahhoz, hogy összekovácsolódjunk, felkészüljünk egy átfogó minőségfejlesztésre. Nem fenyeget bennünket William James (filozófus, pszichológus) megállapítása: „[...] a megszokások pókfonalként kezdenek kialakulni, és fokozatosan kötelekké válnak.” 17

Miért vált fontossá a minőség az idősgondozásban

1. fejezet

Miért vált fontossá a minőség az idősgondozásban? A lehetséges magyarázatok sora végtelen, mi a programunk alapját képező pályázatban arra hivatkoztunk, hogy a 2003. évi IV. törvény5 különböző paragrafusai pontosan meghatározzák az idősgondozással foglalkozó területi és bentlakásos intézmények feladatait, szervezeti bázisát, menedzselési struktúráját. A törvény lehetőséget ad arra is, hogy nem állami szervezetek szerződéses jogviszony

alapján

személyes

gondoskodással

összefüggő

önkormányzati feladatokat vállaljanak át. Az 1/2000. SZCSM rendelet a személyes gondoskodást nyújtó intézmények szakmai feladatait és működésük feltételeit tovább szabályozza, a korábbi kerettörvényt „kemény normákkal” tölti meg. Mind

az

önkormányzati

intézményeknek,

mind

a

civil

szolgáltatóknak meg kell felelniük a szociális törvényben előírt normáknak, ám ehhez többnyire nincsenek meg a megfelelő anyagi eszközök. 1999 elején például az önkormányzati működtetésű szociális otthonok esetében a költségek 54%-át fedezte a normatíva. szolgáltatók

Az is

önkormányzatokkal csak

akkor

szerződésben

juthatnak

álló

támogatáshoz,

civil ha

életképességüket legalább egy éven át önállóan bebizonyítják. Ez a törvény módosítja a szociális igazgatásról és a szociális ellátásokról szóló 1993. évi III. törvényt. 5

18


A finanszírozás problémái miatt a fenntartók által előírt szakmai sztenderdek nem az ellátás minőségét célozzák, hanem a szervezetek megfelelését a törvényi elvárásoknak, így olyan normákat rögzítenek, melyekkel a tevékenységeket az éppen még megfelelő aktuális helyzetbe betonozzák be. Az ellátásban érintett szervezetek ezen a helyzeten csak valódi minőségbiztosítási és szervezetfejlesztési ismeretek elsajátítása segítségével léphetnek túl, ahol a szolgáltatás minőségét inkább a szolgáltatást igénybevevők elégedettsége határozza meg. Mások persze máshová teszik a hangsúlyokat. Tréningünkkel egy időben zajlott a SZOLID-projekt, vagyis „A Szociális Törvény lehetséges megújítására és a szociális igazgatás demokratikus, távlatos fejlesztésére” irányuló kutatás minőségüggyel foglalkozó bizottságában6 a vita azokról a kérdésekről, amelyek ennek a fejezetnek is a gerincét alkotják. Ez

azzal

a

termékeny

helyzettel

gazdagította

a

képzési

programunkat, hogy a kialakuló koncepció szellemi, érési folyamataiba

is

betekintést

nyerhettek

a

résztvevők.

A

munkacsoport tagjai mintegy rajtuk „tesztelhették” a szakmai közvélemény, a „terep” reakcióit. Mielőtt az okok és motívumok részletes elemzéséhez kezdenénk, erőgyűjtésül

idézzük

egyik

tréningrésztvevőnk

összefoglaló

emlékezését az őt ért hatásokról: A projektet Bánfalvi István gondozza, a munkacsoportnak Hegyesi Gábor volt a vezetője 6

19


Gondolatok a minőségfejlesztésről A minőség fogalmának meghatározásával már több helyen találkoztam, de a legjobban mégis Hegyesi Gábor Kölcsey-idézete fogott meg: „Jót s jól! Ebben áll a nagy titok.” S hogyan tegyük a jót jól? – erre a kérdésre kerestem a választ, amikor elhatároztuk, hogy részt szeretnénk venni a Társulás a minőségi idősgondozásért c. programban, melyet a HFK7 szervezett. Az idős népesség számaránya Magyarországon a jövőben jelentős növekedésen megy keresztül. 2050-re a 65 éven felüliek aránya várhatóan

meghaladja

a

25

%-ot,

és

azt

sem

tartják

elképzelhetetlennek a szakemberek, hogy az 50 éven felüliek számaránya eléri az 50%-ot. Az elöregedési folyamatok új kihívást jelentenek a szociális gondoskodás különféle területein. Egyre növekvő létszámú idős ember igényel valamilyen ellátási formát. Növekszenek a generációs távolságok, és megfigyelhető az a tendencia is, hogy mind több idős ember éli mindennapjait egyedül és izolálódik mentálisan, annak ellenére, hogy viszonylag kevesen vannak, akiknek nincs senkijük. Hasonló

gondolatokat

fogalmazhatunk

meg

településünkre,

Csökmőre vonatkoztatva is. 1997-ben községünkben megnyílt az Idősek Klubja negyven fő gondozottal, három kinevezett dolgozóval és négy fő közhasznúként foglalkoztatott gondozónővel, ez utóbbiak 7

HFK = Humán Fejlesztők Kollégiuma

20


alapellátás keretében ebédet szállítottak a szociális étkeztetésben részesülőknek. Látva a növekvő gondokat és azt a tényt, hogy ekkora dolgozói létszámmal nem lehet ellátni megfelelően a község szociális problémáit, szükséges volt az intézmény strukturális átalakítása, melynek következtében 2003. január 1-jétől Gondozási Központ keretében látjuk el a szociálisan rászorultak problémáit. Az intézmény szervezeti egységének dolgozói: Alapellátási szakfeladatokon belül: házi segítségnyújtás: 2 fő szociális gondozó és ápoló közösségi gondozás: 1 fő közösségi gondozó

Intézményvezető (1 fő) Nappali ellátás*

Családsegítő és Gyermekjóléti Szolgálat:

Idősek Klubja: 1 fő szociális gondozó és szervező

2 fő családgondozó

Fogyatékosok Nappali Intézménye: 1 fő szociális gondozó és szervező 1 fő terápiás munkatárs 1 fő mentálhigiénés munkatárs (heti 4 órában) *A Gondozási Központ szervezeti egységeinek munkáját 4 fő közhasznú foglalkoztatott dolgozó is segíti.

Mindezeket azért tartottam fontosnak megemlíteni, mert az első szempontunk – mikor eldöntöttük, hogy részt veszünk a minőségfejlesztési programban – az volt, hogy szakmailag képesnek tartottuk magunkat erre a feladatra. Közös

elhatározás

volt

az,

hogy

szükségünk

van

a

minőségfejlesztésre, melynek fogalmáról akkor csak érzéseink 21


voltak. Az érzéseink azt diktálták, hogy próbáljuk meg. Nem tudtuk, hogy mire vállalkozunk, de szerettünk volna belelátni ebbe a folyamatba. Számunkra az sem volt utolsó szempont, hogy korábban a dolgozók közül sokan részt vettek azokon a programokon, melyeket a HFK szervezett, s tapasztalataik jók voltak. A programajánlat is felkeltette az érdeklődésünket. Így hát megfogalmazódott az a belső igény, hogy az intézmény dolgozói részt kívánnak venni ebben a programban. Elhatározásunkban az intézmény fenntartója is megerősített, támogatásáról biztosított bennünket. Ilyen előzmények után a csökmői Gondozási Központból ketten jelentkeztünk: Angyal Jánosné intézményvezető és jómagam mint vezető gondozónő. Bennünk az alábbi elvárások fogalmazódtak meg:



Megismerni

a

minőségfejlesztési

folyamatot

az

idősgondozás javításának érdekében.



A kapott ismeretek segítsenek bennünket abban, hogy az intézményben elindíthassuk a szervezett minőségfejlesztést.



Együttműködés és együttgondolkodás kialakítása más szociális intézmények munkatársaival.

22


Az előadásokat nagy érdeklődéssel hallgattam, különösen Szabó Judit Ágnes előadása tetszett, mely – többek között – számomra nagyon fontos tényekre világított rá. „Miért fontos ügy a minőségfejlesztés a szociális szolgáltatások területén?” A szociális területen az elmúlt években megnőtt az állam és az egyház által nyújtott szolgáltatások mellett a magán-, illetve a non-profit szektor szerepvállalása. Ezzel egy időben a szolgáltatások színvonalára való központi, országos szintű rálátás korlátozottá vált, ebből fakadóan bizonytalanság alakult ki azzal kapcsolatban, hogy az állampolgár vajon ugyanazt a szolgáltatást kapja-e egy adott szociális probléma esetén, mint amit hasonló probléma esetén egy másik szolgáltatótól kaphatna. A folyamatok, tevékenységek szabályozásával az ellátást biztosító intézmények

megvalósíthatják,

hogy

az

általuk

nyújtott

szolgáltatások megfeleljenek a jogi, szakmai és a minőségi követelményeknek,

valamint

kielégítsék

a

szolgáltatásokat

használók igényeit. Az előadás folyamán megerősítést kaptunk a tekintetben is, hogy a minőség

alakulása

nagyrészt

a

dolgozók

részvételén,

munkamódszerein, szakmai kultúráján is múlik. Gosztonyi Géza gondolatainak ismertetése után megtudhattuk, hogy mire jók a sztenderdek. Felhívta a figyelmünket arra, hogy a sztenderdeket a szakmai szabályozás egy formájaként értelmezzük.

23


A szociális szolgáltatások legyenek átláthatóak, értékelhetőek, összemérhetőek! A képzés folyamán több minőségfejlesztési modell elméletét ismerhettük meg. A Strukturált önértékelésen alapuló adaptív minőségfejlesztés tréningje hatására intézményünkben megindult egy folyamat. A 2004. márciusi dolgozói értekezleten beszámoltunk a dolgozóknak a képzés eddigi eredményeiről, és újabb írásos anyagot biztosítottunk számukra a minőségbiztosításról. Kértük, gondoljuk át közösen, mely területen próbáljunk minőségfejlesztést elindítani. A közös gondolkodás a „még jobban tegyük a dolgunkat, de hogy?” kérdés körül forgott. A tréning segítséget nyújtott abban, hogy az intézményen belül jobban meg tudjuk fogalmazni céljainkat; szakmai párbeszédek alakultak ki a minőségfejlesztés érdekében. Ennek hatására az alábbiakat fogalmaztuk meg: A minőségfejlesztést az alapellátás területén, azon belül is a házi segítségnyújtás keretében kívánjuk megkezdeni. A gondozási forma hatékonyságának, színvonalának javítása érdekében hosszabb távon a következő célokat szeretnénk megvalósítani: 1.

Az egyéni gondozási terv dokumentációjának elkészítése

A szociális törvény kötelezővé teszi számunkra ezt a fajta dokumentáció vezetését. A gondozottak ellátásában nagy segítséget fog nyújtani, folyamatosan figyelemmel tudjuk kísérni a felmerülő 24


szükségleteket, állapotváltozásokat, így az igényeknek megfelelő egyéni

ellátási

módszereket

dolgozhatunk

ki.

Egyfajta

helyzetelemzésnek is tekinthetjük, a távolabbi célkitűzéseink helyes irányát is alátámaszthatjuk vele, szükség esetén módosíthatjuk azokat. 2.

Az egyéni sajátosságok figyelembe vétele a gondozottak foglalkoztatásában

Véleményünk szerint, ha az idős embert nem hagyjuk magára, rávezetjük arra, hogy szükség van a tudására, tapasztalatára; ha értékes emberként kezeljük, akkor aktívabban tud otthonában is tevékenykedni. Távolabbi célként jelöltük meg: 3.

A jelzőrendszeres gondozás kialakítását Kórósszigeten

[…] Úgy érzem, a tréning nagyban hozzájárult ahhoz, hogy az alapvető gondolatok megfogalmazása megtörténjen, hogy tisztázódjanak a fogalmak, az elképzeléseket mindenki ugyanúgy értelmezze. Mindehhez hozzájárult még a tréningen megalkotott „minőségi kisszótár” is, amit jó lenne, ha nyomtatásban mindenki megkaphatna.

Sikerült

elkészítenünk

az

intézmény

minőségfejlesztési tervét, amiben a minőségi célok eléréséhez vezető utat bontottuk lépésekre, feladatokra, és megjelöltük a felelősöket. A folyamat ezen szakaszában láthattuk, hogy szükséges 25


egy irányító, aki elkötelezettje a minőségügynek, és munkakörén túlmenően

felvállalja

az

ebből

adódó

többletfeladatokat,

koordinálja a munkát. A tréning folyamán ez többször is elhangzott. A minőségfejlesztési folyamatban (1) a helyzetelemzésig, (2) a célok meghatározásáig, (3) a célok elfogadtatásáig, (4) míg a tervezési szakaszban a feladatok meghatározásáig jutottunk. Nem fogalmaztuk meg a mérési módszereket, és nem dolgoztuk ki azokat. Az értékelési tervet sem készítettük el, melynek egyébként a következőket kell tartalmaznia: Mit fogunk értékelni? Milyen módszert alkalmazunk? Milyen keretek között beszéljük meg az értékelés eredményeit? Sajnos a kitűzött határidőket sem tudtuk betartani, mert rövidnek bizonyult a feladatok végrehajtására szánt idő. Határidőket kell módosítani! Albert Camus gondolata jutott eszembe, aki azt mondta, hogy boldognak kell mondani Sziszüphoszt, mert képes a követ mindennap felvenni és újra görgetni. Szeretném, ha kollégáimmal mi is képesek lennénk arra, hogy mindennap fel tudjuk venni a követ és lassan, de egyre feljebb görgessük azt. A tréning folyamán elsajátíthattunk egy módszert és kialakult bennünk egy gondolkodási mód, amelynek hatására képesek lehetünk más részterületeken is elindítani a minőségfejlesztő munkát.

26


Két intézménnyel (a szentpéterszegi Idősek Klubjával és a bakonszegi Gondozási Központtal) szorosabb munkakapcsolatot kívánunk kialakítani, hogy egymást támogassuk, segítsük az elkezdett folyamatban, s hogy ne egyedül kelljen megküzdenünk a felmerülő problémákkal. Végezetül: megtiszteltetés volt számomra, hogy hozzájárulhattam 2004. június 14-én a Szociális Ellátások Minőségfejlesztéséért Egyesület megalakulásához. Had idézzem Herczeg Zoltán egyik megállapítását: „Azt gondolom, hogy a szociális szakma történetébe írunk ezen a napon egy rövidke fejezetet, hiszen a szociális gondoskodás minőségfejlesztése érdekében ilyen széles összefogásra még nem igen volt példa hazánkban.” Csökmő, 2004. június 21.

Hajnalné Pénzes Edit

Edit – a záró konferencián tartott előadásában – idézte Hegyesi Gábort is, aki a déli és az északi államok népesedési helyzetének és szociálpolitikájának az összehasonlításakor nagyon érdekes és fontos következtetésre jutott, „az összevetésnek […] az az üzenete – mondta –, hogy megértjük és értékeljük a rosszabb helyzetben levő családok erőfeszítéseit, s ők is vannak olyan fontosak, mint a gazdag családok. Az ellátásokat jogosultságok, csoportnormák, valamilyen »társadalmi igazságossági index« alapján kapnák, és nem rászorultság alapján, amitől csak egy fél lépés az út az érdemes – érdemtelen szegényig (amint azt nagyon helyesen többen megjegyezték – leírták).” Hogyan építhető fel egy ilyen „index”-et 27


kialakítani és működtetni képes szociálpolitika s miből állhatnak az alapjai? E kérdés megválaszolására teszek kísérletet az itt következő oldalakon.

A jóléti szolgáltatások minőségfejlesztésével kapcsolatos fogalmi keretek (Kiindulási axiómák) Az alábbi gondolatok azt a célt szolgálják, hogy szemléleti keretet nyújtsanak a különféle törekvések és kezdeményezések értékének, funkciójának értelmezésében; hogy ne erőltessük az egymáshoz nem illő dolgokat, és a fontost el tudjuk választani a kevésbé fontostól, s a divat hullámán felülemelkedve segítsük a rendszert valóban dinamizáló törekvéseket. HATÉKONYSÁG Ahhoz, hogy a jóléti ellátó rendszerek hatékonyságát, az adódó regionális és strukturális feszültségeket értelmezni és kezelni legyünk képesek, szükségesnek látszik átgondolni azt, hogy mennyire nyújt az adott támogatási forma, illetve maga az egész szociális rendszer hatékony problémamegoldást. Kétségtelen tény, hogy a hatékonyság elsősorban közgazdasági kategória. A társadalmi és gazdasági erőforrások optimális felhasználása azonban az élet minden területén, így a szociális szférában is fontos. Túlságosan leegyszerűsítenénk a kérdést, amennyiben a „minél kisebb ráfordítással, minél nagyobb hasznot” elvét követve vizsgálnánk meg egy-egy szolgáltatási forma hatékonyságát. 28


Különösen igaz ez akkor, ha elfogadjuk azt, hogy a gazdaság és a jóléti rendszerek között erőteljes egymásra ható erők működnek. Ma még azt érezzük, hogy a gazdaság elsősorban a támogatási kapacitás szűkítésén vagy bővítésén keresztül érezteti hatását. A gazdasági értelemben vett hatékonyság azonban még nem jelenti automatikusan az adott ellátási forma javulását. Sokan vélik úgy, hogy a magyar támogatási rendszer egyszerre pazarló és forrásszegény.

A

hatékonyság

kulcsa

éppen

a

meglévő

erőforrásaink optimális felhasználásában rejlik. A képzés során ezzel kapcsolatban minden előadónk letette a saját névjegyét. Gáthy Vera nemzetközi összevetésben tárgyalta8. Az angliai gyakorlatot bemutató fejtegetései előtt idézett egy definíciót, amelyet a hajléktalan ellátásban érintett munkatársak „alkottak”, s mely szerint „a minőségbiztosítás célja a humán szolgáltatás színvonalának emelése, az állami és a nonprofit szektor ellátási sztenderdjeinek közelítése; az, hogy minden egyes szakember és minden egyes szervezet esetében legalábbis hasonló és magas színvonalú ellátás valósuljon meg. Ebben a vonatkozásban az ún. kemény sztenderdek – jogszabályok – is vitathatók, ha azok megváltoztatása lenne kívánatos. A nem mindenkire kötelező sztenderdek szabályzatok) kliensközpontú

(pl. sem

önkormányzati tekinthetők

megközelítésre

rendeletek, örök

van

saját

érvényűnek,

szükség,

amely

belső hiszen előbbi

Gáthy Vera: Két év minőségi ellenőrzési tapasztalatai Budapesten és környékén. Előadás. HFK, Debrecen, 2003. (Kézirat) 8

29


sztenderdek megváltoztatását kívánhatja meg. [...] a sztenderdek folyamatosan változnak, végleges rendszerük nincs.”9 Ez a meghatározás – ahogy arra Gáthy is utalt – egy brit minőségbiztosítási

rendszer

12

pontját

vette

gondolkodási

vezérfonalnak. (Vö: Szakmai standardok a humán szolgáltatások területén c. kiadvány 122–124. p.10) Ezután – folytatva a gondolatmenetet – utalt arra, hogy a minőségfejlesztés-biztosítás brit gyakorlata a kilencvenes évek közepe-vége óta ezen már továbblépett és létrejött egy rendszer, amely közel húszesztendei fejlesztés eredménye: Angliában létrehozták a Social Services Inspectorate-ot11 (tőlük kaptuk az említett 12 pontot) az Egészségügyi Minisztérium részeként, tehát ez egy kormányzati szerv lett országos (angliai) hatáskörrel. A Felügyelőség három főbb részből áll: egyes felügyelők első sorban az önkormányzatok megbízása alapján nyújtott

szolgáltatásokat

ellenőrzik,

mások,

akik

az

önkormányzatokkal, mint üzleti és teljesítmény-menedzserekkel állnak kapcsolatban, végül pedig azok a felügyelők, akik professzionális

politikai

tanácsadói

kollégáiknak

és

az

államminisztereknek. A hálózat Angliában hat regionális csoporttal működik, rendszeres ellenőrzéseket végez, fő feladata biztosítani a törvényes előírások betartását, a jó gyakorlatot és a minőség Uo. 121.p. A mellékletben megtalálható a hazai elemzésben használatos 12 pont és magyarázatuk. 11 Magyarul kb. szociális szakfelügyelet. E.Z. 9

10

30


követelményeit. Az ellenőrzések kiterjedhetnek egy intézményre vagy csak egy tevékenységre, például arra, hogy mi módon történik idősek elbocsátása a kórházakból. Ami azonban lényeges szempont – emelte ki az előadó –, hogy minden egyes ellenőrzést komoly módszertani munka előz meg, amelybe bevonnak referenciacsoportot, érdekelteket, felhasználókat és ellátókat. Az alapvető szempont, hogy a gyenge, helytelen gyakorlatot és visszaéléseket semmi módon sem szabad tolerálni. A cél a jó, a helyes gyakorlat elősegítése. Az ellenőrök feladata védelmezni a szolgáltatások igénybe vevőit, akiknek a szószólói és bajnokai, különös tekintettel arra, hogy sok igénybe vevő nem akar vagy nem tud panaszkodni. A központi ellenőrzési hálózatot egyébként helyi szinten működő ellenőrzési rendszer egészíti ki, ezek a Regisztrációs és Ellenőrzési Egységek,

amelyek

valamilyen

mértékben

a

helyi

önkormányzatokhoz tartoznak, de az országos törvények és sztenderdek szerint működnek. A nonprofit szervezetek szolgáltatásait már megnyitásuk előtt ellenőrzik. Egyébként minden szolgáltatást (az önkormányzatit is) évente kétszer kell ellenőrizni, az egyik bejelentett, a másik váratlan ellenőrzés. Az ellenőr mindent megvizsgál: az épületet, a vízcsapokat, a berendezést, a díszítést. Elolvassa a dokumentációt, beleértve a személyzeti eljárásokét, a gondozási terveket, a baleseti és orvosi jegyzőkönyveket, megfigyeli a személyzet gyakorlatát, beszélget a munkatársakkal és a szolgáltatások használóival. Az 31


ellenőrzésekről rövid előzetes, majd részletező jelentés készül. Az ellenőrök képzettek, általában szociális munkások, bár belőlük egyelőre komoly hiány mutatkozik.12 A szociális szolgáltatások minőségének kérdése Európában a hetvenes évektől, az önkormányzatok függetlenségét fokozó decentralizációs folyamattól kezdve kapott külön hangsúlyt. A minőségbiztosítás,


gyors térhódítását

több

egymás hatását erősítő tényező segítette elő. Az állam érdeklődését Szabó Judit Ágnes13, egy másik előadónk szerint a minőségfejlesztés iránt az motiválta, hogy már nem dönthetett részletekbe menően a szolgáltatásokról. A szociális szolgáltatások színvonalára való központi, országos szintű rálátás korlátozottá vált, ebből fakadóan bizonytalanság alakult ki azzal kapcsolatban, hogy az állampolgárok vajon ugyanazt a szakmai választ kapják-e egy adott szolgáltatótól egy adott szociális probléma esetén, mint amit hasonló probléma esetén egy másik szolgáltatótól kaphatnának. Ugyanazt az ellátást kapják-e az egyik önkormányzattól, mint a másiktól? Ez a bizonytalanság olyan új kontrollmechanizmusok iránti igényhez vezetett, amelyek képesek a korábbi direkt állami irányítás helyébe lépni.

Gazdar, Claire: Inspection, Registration, Regulation and Enforcement – a Quality Agenda. In: Gáthy, Vera (ed.): Introducing Quality Standards in Elderly Care. Social Innovation Foundation, Budapest, 2000,. pp. 54–58. 13 Szabó Judit Ágnes: Dialógus alapú minőségfejlesztés. Az SQDS minőségfejlesztési rendszer bemutatása. A rendszert a Progress Consult Kft munkatársai dolgozták ki. Előadás. HFK, Debrecen, 2003. (Kézirat.) 12

32


Elősegítette a minőség iránti érdeklődést az is, hogy egyes ellátási területeken a piaci szabályok megjelentek a közszférában is, például egyes idősotthonokat preferáltak az igénybe vevők, másokat nem szívesen választottak. A szakma is „megmozdult”, főleg azokon a területeken, ahol a gyengébb érdekérvényesítő-képességgel rendelkező csoportok nem tudtak elég erős hatást gyakorolni a szolgáltatások minőségére. A szakma által – vagy legalább is a szakma részvételével – kidolgozott és lehetőleg széles körű szakmai konszenzuson alapuló normák, sztenderdek és minőségdíjak jelentek meg. Azonban a szolgáltatások napi gyakorlata felől közelítve a kérdéshez, azt látjuk – vetette fel Szabó Judit Ágnes – ,hogy a minőség alakulása nagyrészt a szociális munkások, szociális asszisztensek, gondozók részvételén, munkamódszerein, szakmai kultúráján, kooperációján múlik. Ennek az irányzatnak vagy megközelítésnek a képviselői úgy tartják, hogy semmi értelme minőségi mércét állítani, ha egyidejűleg a személyzet és az ellátásért felelős személyek szakmai fejlesztése nem történik meg. VÁLTOZÁS Közhelynek számít manapság az a megállapítás, amely szerint egy felgyorsult, rohanó világban élünk. Mit jelent ez a jóléti intézményekre nézve? A működési-működtetési formák és kínált szolgáltatások változására egyszerre jellemző az integrálódás és a differenciálódás. Szinte évről-évre újabb és újabb, korábban nem 33


tapasztalt megoldások jönnek létre, egyrészt rengeteg ágazatközi terület alakult ki a különféle társadalmi ellátó hálózatok (egészségügy, foglalkoztatáspolitika stb.) határain, másrészt az új megoldások egy része már nem fér be a hagyományos „mindent egy intézménybe – alapú” világba. Szociális szakemberek ezrei a megmondhatói annak, hogy mennyi új ismeret szükséges manapság ahhoz, hogy valaki jártasnak mondhassa magát ezen a területen. Ennek megfelelően ma már nem a mennyiségi jellegű kezelés a döntő, hiszen ez majdhogynem lehetetlen, hanem a kliens számára a legoptimálisabb megoldások megtalálásának és kezelésének, elemzésének és alkalmazásának a képessége. A különböző ellátási területek változásai és a problémák kezelésének a folyamata az intézmények és a segítői szerepkörök hagyományos rendjét is megváltoztatta. Az 1993. évi III. törvény a szociális igazgatásról és szociális ellátásokról kormányzati szinten lehetőséget adott a szolgáltatások nem állami szektorba történő kihelyezésére. A kiszerződés folyamata legelőször a hajléktalan-ellátás területén indult meg – ahogy erre Talyigás Katalin utalt előadásában14 –, de később egyre inkább megjelentek a nem-állami szolgáltatók az egyéb területeken (idősügy, fogyatékos ügy, gyermekvédelem) is.

Talyigás Katalin: Akciókutatás alapú minőségfejlesztés. Előadás. HFK, Debrecen, 2003. (Kézirat.) 14

34


Ebből adódóan a minőségi szemlélet egyre fontosabbá vált a nonprofit szférában. A minőségi szemlélet megjelenésének jelentősége szerinte három szinten érvényesült: –

A szolgáltatást igénybe vevők szintjén elősegítette igénybe vett szolgáltatás kiválasztását.

–

A

szolgáltatók

szintjén

lehetőséget

adott

a

szolgáltatások szakmai színvonalának emelésére. –

Kormányzati szinten az állami feladatok átadásának egyik kritériuma is a minőségében ellenőrizhető szolgáltatás lett.

A minőségbiztosítás egy olyan önértékelésen alapuló folyamatos és tudatos tevékenység – hívta fel a figyelmet –, amely az adott intézmény

kitűzött

céljainak

és

tényleges

munkájának

(működésének) közelítését célozza meg. A minőségfejlesztés az intézményen

belüli

tevékenységek

és

folyamatok

eredményességének és hatékonyságának növelése az intézmény és a partnerek igényeinek mind teljesebb kielégítésére, elégedettségük növelésére. Nonprofit szervezetek esetében a minőség mindazoknak a jellemzőknek az összessége, melyek a szervezetet alkalmassá teszik a közvetlen és közvetett, kifejezett és rejtett használói igények kielégítésére. A kutatott szervezetek esetében felmerül néhány olyan

dilemma,

melyek

az 35

ipari

vagy

kereskedelmi


minőségbiztosítás

területén

irrelevánsak,

ám

a

humán

szolgáltatásban nem lehet tőlük eltekinteni. Ilyen dilemma például a társadalmi hasznosság ténye, azaz, hogyan kötelezhetjük merev adminisztratív

korlátok

betartására,

költséges

infrastruktúra

beszerzésére azt a forráshiánnyal küszködő szervezetet, amely egyébként vitathatatlanul hasznos és fontos munkát végez a társadalom számára? Felmerül továbbá a személyre szabott szolgáltatások kérdése is, azaz, az egyes szolgáltatásokat személyre szólóan kell alakítani a különböző társadalmi, kulturális és gazdasági környezetben élők számára. Ezzel a ténnyel a minőségi indikátorok kidolgozásánál is számolnunk kellett. Előtérbe kerültek – ahogy a fentiekből is látszik – azok az együttműködésre

épülő

önértékelési

technikák,

amelyek

a

változások kezelésére és a folyamatok átlátásához nyújtanak adatokat.

36

Életképek a tréningről

37

Az elszámoltathatóság és a minőségfejlesztés kapcsolata

2. fejezet

Az elszámoltathatóság és a minőségfejlesztés kapcsolata Különbséget

kell

tenni

az

ellenőrzési,

értékelési

és

minőségbiztosítási rendszerek között, amelyek a felelősség és az elszámoltathatóság kérdését eltérő módon kezelik. A szociális szolgáltatásban érintettek és érdekeltek minden résztvevője (a kliensek, a hozzátartozóik és a szélesebb társadalom) növekvő mértékben igényli azt a szolgáltatóktól, hogy az elért eredményeket tegyék nyilvánossá a külvilág számára. Ez a folyamat megköveteli, hogy egy megbízható és érvényes elszámoltathatósági rendszert hozzanak létre. Az elszámoltathatóság viszonylag új fogalom a jóléti

szolgáltatásokról

szóló

nemzetközi

szakirodalomban.

Általában azt értik alatta, hogy az intézményi követelményeket és a munkatársak teljesítményének értékelését olyan módon kell megfogalmazni, hogy azt a kliensek, hozzátartozóik és a fenntartók is értsék. Az elszámoltathatóság fejlett világbeli interpretációja szerint a szolgáltatásokkal szembeni legfontosabb követelmény napjainkban, hogy átláthatóak legyenek minden szinten a közvélemény számára. Közkeletű értelmezése szerint az intézmények, támogatási rendszerek elszámoltathatósága olyan mérés és értékelés az adott ellátási formáról, amelyben a szakmai és finanszírozási szempontok 38


összekapcsolódnak.

Ennek

megfelelően

célszerű

közösségi

elszámoltathatóságról beszélni. Az ellátás egyre diverzifikáltabbá válik, és az ellátási formák a helyi társadalomhoz igazodnak. Az elszámoltathatóság igényei szerint „újraszabott” hálózatban mód nyílik arra, hogy a szolgáltatás megteremtésében résztvevők minden csoportja (az állam, a minisztérium, a helyi irányítás, a szakemberek, a különféle klienscsoportok) saját felelősségük tudatában legyenek a program hatékonyságát és minőségét illetően. Továbbá megfelelő egyensúlyba kerülhetnek az ellenőrzési, értékelési

és

minőségbiztosítási

folyamat

önértékelő

és

rendszerelemző elemei. PARTNERKÖZPONTÚ MŰKÖDÉS A partnerközpontúság az egyik legnagyobb kihívást jelentő követelmény a szociális szolgáltatások területén. A segítő attitűd gyakran megfigyelhető jellemzője, hogy a támogatási szándék nem egyszer rejtve hagyja a kliens mozgatható erőforrásait, és mintegy felülről olyan megoldási módokat hoz, amelyek inkább a segítő álláspontját, semmint a támogatásra szoruló tényleges helyzetét tükrözik. Ebben a helyzetben a támogatott azokat a kompetenciáit sem fejleszti, melyeket egyébként igénybe vesz a rendszeres életvitele során. Ez egyfelől mélyen szakmai, módszertani probléma, ami egyben hatékonysági szempontból is kulcskérdés, másfelől – talán nem meglepő – az elszámoltatható, átlátható szolgáltatások megteremtésének is első számú feltétele.

39


Alkalmanként már az is sikernek számít, ha az alacsony iskolázottságú, szociokulturális deficitekkel terhelt támogatottakat sikerül bevonni egy-egy programba. Arra azonban ma még kevés példát látni, hogy a teljesítményértékelés során strukturált körülmények között mondhatnak véleményt az őket érintő legfontosabb

kérdésekről.

A

partnerközpontúság

legjobb

megvalósulása pedig épp az ő szükségleteire adott pozitív válasz. Az ezen elvet megvalósító minőségfejlesztési modellekben a szakemberek olyan teljesítményindikátorokat állítanak fel, melyek tükrözik

a

támogatást

igénybe

vevők

helyzetértelmezéseit,

véleményét az őket érintő lehetőségekről. Az állampolgári jogok országgyűlési biztosának 1999-es jelentése beszámol az 1998-ban, illetve 1999-ben végrehajtott átfogó

vizsgálatról,

melyet

az

időskorúak

ápoló-gondozó

otthonaiban végzett. Összefoglalójában megjegyzi, hogy „a legtöbb jogos sérelmet a legmagasabb szintű testi és lelki egészséghez fűződő alkotmányos joggal összefüggésben” állapították meg. Erőteljesen kifogásolták a „fegyelemsértés” miatt alkalmazott büntetéseket (kimenőmegvonás, zsebpénzvisszatartás, áthelyezés, jogellenes térítés követelése elektromos készülékek használatáért stb.) – hívta föl a figyelmet Gáthy Vera előadásában. A fogyatékosokat ápoló-gondozó otthonok első átfogó vizsgálatára 1996-ban került sor. Az erről készült jelentés felsorolja az emberi méltóságot

sértő

gyakorlatokat,

a

fogyatékkal

élők

kiszolgáltatottságát. Említést tesz néhány magánvállalkozó súlyos 40


visszaéléseiről (példaképpen egy váci és egy miskolci intézményt említ). A jelentés és az ombudsman ajánlásai egyebek között kitérnek

a módszertani

otthonok

szakmai

és

módszertani

segítségnyújtásának és a rendszeres ellenőrzésnek szükségességére, melyet azután a szociális és családügyi miniszter rendeletben szabályozott is. A jelentés különösen hangsúlyozza a gondozottak érdekeinek koordinált védelmét, amit a legkülönfélébb hatóságok – beleértve az ügyészségeket és a közigazgatási hivatalokat is – kötelesek biztosítani.15 A megszűrt és gondosan fogalmazott jelentésből már nem értesülünk olyan konkrét esetekről, amelyekben az időst a székhez kötözték, hogy maradjon nyugton, nem biztosították gyógyszereit, tiszteletlenül beszéltek vele, meg nem engedett formában szólították meg, vagy amelyben a fogyatékos nem kapott megfelelő ruhát, nem biztosították a férfiak és nők számára a külön tisztálkodási és higiénés lehetőségeket stb. Belátható, hogy a partnerközpontúság nem ez. Az ezt kifejező módszerek

tárgyalása

előtt

etikai

és

jogi

követelmények

kielégítéséről is gondoskodni kell. Szintén Gáthy Verát idézem, aki a kliensjogok érvényesüléséről szólva így fogalmazott: „A sok pozitív eredmény után említeném azt, amit talán a legfontosabbnak tartok, és ami a rendszerváltás után igen hamar megmutatkozott, ez pedig a szociális szférában foglalkoztatottak szemléletmódjának és attitűdjének megváltozása. Felismerték, hogyan szolgálják a 15

http://www.obh.hu/allam/1999/tart99.htm

41


gondjaikra bízott embereket. Különféle ellenőrzések és felmérések bizonyítják, hogy ez a változás gyorsan ment végbe, és ma már néhány kirívó kivételtől eltekintve a szociális ellátásban dolgozók tisztelettudó nyelvet és hangnemet használnak a kliensekkel, körültekintőek, és empátiával szolgálják őket.” Néhány konkrét körülmény említése előtt Gáthy utalt a fejlődést a szabadság megnyilvánulásaként felfogó Amartya Sen Nobel-díjas közgazdász és társadalomfilozófus gondolataira16. Szerinte az ember szabadságát különféle képességeinek korlátjai szűkítik. Ő maga is példaként idézi az időseket, a fogyatékkal élőket, akiknek a szabadságuk fokát állapotuk korlátozza, és korlátozza az a tény is, hogy éppen ezért nem vagy csökkent mértékben képesek jövedelemre szert tenni, holott adottságaik miatt az átlagosnál nagyobb

jövedelemre

lenne

szükségük,

mert

életvitelük

költségesebb. Felveti, hogy a szabadság foka függ továbbá az adott társadalom komplex, politikai, gazdasági, társadalmi viszonyaitól, amelyek meghatározzák az ember képességeinek és készségeinek lehetőségeit. Ebben a felfogásban az a kérdés, hogy a magyar alkotmányban rögzített emberi jogok valójában milyen tartalmat fednek, mennyiben absztrakciók, van-e abszolút tartalmuk!? Gáthy szerint itt viszonylagos jogokról van szó, amelyek a társadalom mindenkori állapotától függenek. Ha pedig ez így van, akkor mindenkinek, aki a szociális szférában dolgozik, felettébb nehéz a helyzete. A legmagasabb szintű jogszabályt szakadatlanul újra kell értelmeznie annak függvényében, hogy mennyi az adott 16

Sen, Amartya: Development as Freedom. Oxford University Press, 1999.

42


évre megszabott normatíva, milyen az infrastruktúra, mire képes az ellátó rendszer. Ez a relativizmus pedig súlyos veszélyeket rejt magában, mert a viszonylagosság keretei között kell biztosítani a kliensi jogokat, kell eleget tenni a törvényi előírásoknak. A korlátozó körülményeket az alábbiakban látja: A meglévő – elsősorban állami és önkormányzati – bentlakásos intézményhálózat jórészt elavult, nem felel meg a jogszabályi követelményeknek.

Ilyen

körülmények

között

igen

nehéz

érvényesíteni az állampolgári, kliensi jogokat. A jogszabályi rögzítés azonban rendkívül fontos, mert a kemény norma részben kikényszeríti az intézményhálózat fejlesztését, részben megteremti

az

ellenőrzés

jogi

lehetőségét,

definiálja

a

követelményeket. Az újonnan épült létesítményekben az ellenőrzés és az előírások betartatása könnyebb, hiszen ha nem felelnek meg a jogszabályi követelményeknek, nem kapnak működési engedélyt. Az infrastrukturális korlátok mellett bizonyos intézménytípusoknál a működéshez szükséges pénzeszközök szűkös volta, a dolgozói létszámhiány, esetleg vezetési hiányosságok tovább szűkíthetik a kliens jogait. Az intézményen belüli működés szabályozottsága házirenddel,

munkaköri

leírással,

szabályzattal,

közösen

kialakított

követelményekkel

nagymértékben

szervezeti és javítja

és

működési

elfogadott

minőségi

a

kliensi

jogok

érvényesítését. Arról azonban soha sem szabad megfeledkezni, hogy a közösségi élet már definíció szerint is korlátozza az egyes

43


ember

szabadságát,

autonómiáját,

akaratának

szabad

érvényesülését. Belátható, hogy a partnerközpontúság elveit kifejező szolgáltatás minden esetben a teljes, feltétel nélküli elfogadást, a kétirányú, szabad kommunikációt feltételező értékelési folyamat kell, hogy legyen. Ha ezt a szakmai és etikai igényt értelmezni akarjuk a minőségfejlesztés szemüvegén át, arra is módot kell találni, hogy a gondozási, ápolási szolgáltatások teljesülése során a közvetlen és a hosszú

távú

hatások

egyaránt

feltáruljanak.

A

közvetlen

megelégedettség kifejezése mellett (sőt sokkal inkább ahelyett) a lehetséges életpályát hosszabb távon befolyásoló elemekre kell helyezni a nagyobb hangsúlyt. Épp a fentiekből fakadóan azok a minőségbiztosítási eljárások, amelyek a klienseket a fogyasztóval azonosítják, nem tudnak mit kezdeni ezzel az igénnyel. Hiszen az aktív, saját szükségletei kielégítésében tevékeny öreg vagy fogyatékos ebbéli minőségében inkább beszállítónak tekinthető; lévén, hogy közreműködése, felelős közrehatása a tényleges és tartós minőségi ellátás elengedhetetlen alapfeltétele. Vannak olyan eszközök, módszerek – idézem Gáthyt – amelyekkel az olykor szánalmas körülményeket és hatásukat enyhíteni lehet, miközben minden erővel törekedni kell az intézményhálózat rekonstrukciójára, az Alkotmányban biztosított emberi jogok tiszteletben tartását lehetővé tevő keretek megteremtésére.

44


Azt kell elfogadtatni, hogy a társadalom minden tagja kerülhet olyan helyzetbe, amelyben gondoskodásra szorul vagy ő maga, vagy szerettei közül valaki. A kiszolgáltatottság nyomasztó érzésével szemben csakis az véd, ha a kliens magas erkölcsiségű, sokoldalúan megbecsült szakemberekre hagyatkozhat és bízhat abban, hogy helyzetével senki semmilyen körülmények között nem él vissza. A közérzetjavításnak és ezzel a kliensi jogok jobb érvényesítésének természetesen vannak gyakorlati eszközei, amelyek ma már sok intézménynél megtalálhatók. Van, ahol nem vagy csak részben léteznek,

és

van,

ahol

formálisan

és

dokumentálhatóan

megteremtették, csak éppen a tartalom hiányzik. Ezek közül előadásában az alábbiakat említette: Kliensi bizottságok. A bentlakásos intézmény gondozottjainak legyen valamilyen valódi fóruma, amely rendszeresen lehetőséget kínál arra, hogy az intézmény vezetésének, munkatársainak elmondja

a gondozottak

véleményét,

kívánságait,

igényeit,

észrevételeit. E testület kapjon azután tájékoztatást a született intézkedésekről. Legyen joguk az étrend összeállítására, vagy legalább az igények megfogalmazására. Hasonlóképpen vegyenek aktívan részt az intézmény programjának kialakításában, számítson a véleményük, a kívánságuk. Panasztétel. Legyen mód arra, hogy az egyes gondozott egyénileg panasszal élhessen, mentesen a megtorlástól való félelemtől. Az idős gondozott bizonyára olykor vélt sérelmeket említene, ő 45


azonban sérelemnek éli meg, ami rossz közérzetet okoz, ezért ezt is célszerű türelemmel meghallgatni, megbeszélni vele. Kapcsolattartás a külvilággal. A bentlakásos intézmény nem börtön. A gondozott és az intézmény is tartson rendszeres kapcsolatot a hozzátartozókkal. Legyen a gondozottnak lehetősége régebbi társadalmi kapcsolatai ápolására, ha ezt igényli. Legyen módja

hozzájutni

újságokhoz,

magazinokhoz,

a

külvilág

eseményeihez. Tevékenységek változatossága, szabadsága. Különösen az idősek bentlakásos intézményeiben fontos az idős ember szellemi és manuális képességeinek szinten tartása, fejlesztése. Ingerszegény környezetben gyorsul az időskori elbutulás, leépülés. Lehangoló azt látni, ha egy-egy otthonban az idősek legfeljebb egy kicsit kártyáznak, amíg eljön az ebédidő vagy a vacsora ideje. Szükség van külső programokra, a társadalomban való „bent maradás” biztosítására, mozgásra, házon kívüli tevékenységre. Lelkiismereti szabadság. A vallásgyakorlás sok ember számára jelent lelki vigaszt és kiegyensúlyozottságot. Ebben mindenképpen segíteni kell, és az intézményen belül is biztosítani kell az igényelt szertartásokat, lelkészi segítséget stb. A magánszféra biztosítása. Olyan idősotthonban, ahol négyenöten laknak egy szobában, ez szinte megoldhatatlan. Azonban sem az idős, sem a fogyatékos nem fosztható meg baráti látogatásoktól, vagy akár érzelmi kapcsolat lehetőségétől, amelynek méltó keretet 46


kell biztosítani. Stílus. Végül rendkívül fontos a gondozottal szemben alkalmazott hangnem. Szörnyű az olyan házirend, amelyben a legtöbbször a „tilos” szó fordul elő. S a terjedelmes házirend is, melyet sem az idős, sem a fogyatékos nem képes memorizálni, különösen, ha olvashatatlanul apró betűkkel írták. Amikor valaki bekerül egy gondozási intézménybe, már aláírta az ott-tartózkodás feltételeit, tisztában van azokkal a korlátokkal, amelyeket tiszteletben kell tartania. Ne állítsunk lépten-nyomon újabb tilalomfákat a kiszolgáltatott emberek elé. Rendkívül fontos a megszólítás, a hanghordozás, a metakommunikáció, a gesztusok. A gondozott mindent észrevesz és regisztrál, majd feldolgoz. Egy-egy rossz mozdulatból, hangsúlyból, ingerült reagálásból keletkeznek a sérelmek, a megbántottság, a rossz közérzet. Gondolni kell arra, hogy különösen az idősek, de sokféle fogyatékos esetében is a bentlakásos otthonból nincs kiút. Ha ott boldogtalan, ha ott megalázzák, korlátozzák, nincs hova mennie. Úgy, ahogy a Szociális és Családügyi Minisztérium idézett paragrafusa mondja, a kiszolgáltatottság kínját kell enyhíteni, ellensúlyozni. Nehéz kérdés az emberi alkalmazkodás még egy családon belül is! A bentlakásos intézményekben idegen emberek élnek együtt, idegen emberek gondoskodnak a kliensekről. Fluktuáció is van, mire megszoknak egy gondozót, már el is ment.

47

Minőségbiztosítás – minőségpolitika – értékelés - minősítés

3. fejezet

Minőségbiztosítás – minőségpolitika – értékelés – minősítés Mit

tehetünk

annak

érdekében,

hogy

sikeresebbnek,

eredményesebbnek tudhassuk erőfeszítéseinket, melyeket a nehéz körülmények enyhítése érdekében folytatunk? Honnan tudhatjuk, hogy törekvéseink találkoznak a finanszírozók és a kliensek elvárásaival? Egy-egy adott szolgáltatás tényleges helyzetének értékelésekor világos határvonalat kell tartani •

a fejlesztő célú értékelés,

•

egyszeri események és akciók mérése,

•

a szociálpolitikai folyamatok kutatása és

•

a minősítő értékelés között.

Azok a törekvések, amelyekről Gáthy, Talyigás vagy Hegyesi beszámolt

előadásában,

gazdagon

példázták

e

négy

megközelítésben megmutatkozó különböző célokat, módszereket és – ami az egyik legfontosabb – a szolgáltatások fejlesztésére irányuló hatásukat. Mielőtt a társadalmi elszámoltathatóság és minőségfejlesztés kapcsolatának mélyebb elemzésébe fognánk, térjünk vissza zárókonferenciánk egyik résztvevőjének gondolataihoz.

48


„A puding próbája az evés” Út az elmélettől a gyakorlatig a minőségfejlesztés terepén A Hajdú-Bihar Megyei Önkormányzat Pszichiátriai és Értelmi Fogyatékosok Otthonában, a Báránd hosszúháti telephelyén dolgozom, mint részlegvezető ápoló. 2003 őszén örömmel jelentkeztem a Humán Fejlesztők Kollégiuma által meghirdetett képzésre, mely ígérete szerint az intézmények minőségbiztosítási rendszerének kiépítéséhez, a minőségfejlesztő munkához nyújt szakértői segítséget a külső kontroll, tanácsadás révén, eszköztáruk rendelkezésre bocsátásával. Azt hiszem, azt nem szükséges megindokolni, miért is volt figyelemkeltő ez az invitálás. A minőségbiztosítás, minőségfejlesztés, minőségi feladatok mint kifejezések

relative

újnak

számítanak

szókincsünkben.

A

minőségbiztosítás az üzleti, vállalati gyakorlat világából került át, a kifejezéssel 1967 körül lehet találkozni szakmai folyóiratokban. A minőségbiztosítási

rendszerek

fejlesztése,

a

korszerű

minőségfejlesztési technikák elterjesztése napi szinten van jelen körülöttünk. Számos vállalat foglalkozik a bevezetéssel, több helyen a rendszer tanúsítására is sor került. Magyarországon a két legismertebb szabványügyi szervezet az ISO és a TQM. Ámde az ipari, műszaki világ követelményeinek alkalmazása a szociális ellátórendszerben nem igazán előnyös, hisz teljesen eltérnek egymástól sajátosságaik. Szabványok leginkább a tömegtermelésben fogalmazhatók meg, a szociális gondoskodás 49


terén általános minőség nem létezik, ami az egyik kliensnek jó, az nem biztos, hogy feltétlenül megfelel a másiknak. Ugyanakkor az eljárások kezdeti átvett formáit egyre differenciáltabb megközelítés jellemzi. A minőségfejlesztés kérdése napi szinten aktuális, hiszen az Európai Unióhoz való csatlakozással nem kerülhető el a minőségbiztosítási rendszer kiépítése a szociális szférában sem, mindenképp szükséges a kihívásra időben reagálni. Ezért is örültem a program indulásának, gondolván, egy általános „receptként” használható, konkrét minőségbiztosítási modellt fogunk kapni. Nos, örömöm túl korai volt, hisz koordinátoraink idejekorán értésünkre adták, előbbiről szó sincs. Ígéretükhöz híven azonban rengeteg olyan részinformációt, ismeretanyagot kaptunk,

melyből a

program befejezéséhez

közeledve mégiscsak összeállni látszott valami, ami ha nem is az „egész”, de mindenképpen segített elindulni a minőségfejlesztő munkában. S hogy mik is ezek az új információk, mi is ez a tudásanyag? Többek között konkrét megfogalmazásokat kaptunk, ismertünk meg: például mi a minőségfejlesztés, mit értünk minőség alatt. A minőségfejlesztés

nem

egyszerű

tudomány,

hanem

gondolkodásmód, olyan eszköz, amellyel munkánkat sikeresebbé, hatékonyabbá tudjuk tenni. Nem azt jelenti, hogy alapvető változásokat kell hoznunk az intézmény működésében, hanem hogy az intézmény működése alapja a minőségfejlesztésnek. 50


Az egyébként eddig is folytatott tevékenységet kell jobban megszervezni, átláthatóvá tenni. A napi, rutinszerűen végzett tevékenységek újfajta és tudatosabb megszervezését teszi lehetővé. Megismerkedtünk

a


folyamatával.

Helyzetelemzéseket, önértékeléseket készítettünk szakmai munkánk vonatkozásában. Az önértékelés több szempontból is az egyik legfontosabb tényező. Egy jól elkészített helyzetelemzés lehetővé teszi, hogy a munkánkat új szemszögből közelítsük meg, és lépéseket tegyünk a tökéletesítésre. A jól megvalósított önértékelés szükséges és elégséges feltétele lehet a jobbítási célok eléréséhez. Fontos, hogy az önértékelés őszinte és kritikus legyen, rá kell világítani az erősségünkre és a gyengeségünkre egyaránt, minden érdekelt véleményét figyelembe kell venni, az összes érintett fél észrevételeit tükrözze. A minőségbiztosítási rendszer a ránk bízott ellátottak, a hozzátartozók, gondnokok, és nem utolsó sorban a fenntartó elégedettségének a mércéje. Nehézségeinkre a későbbiekben fogok rátérni, de itt tartom fontosnak megemlíteni, hogy mindennapi munkánk

során

alacsony

értelmi

képességű,

halmozottan

fogyatékos, akár kommunikációra is alig képes ellátott esetén nehéz mérhetővé tenni az elégedettséget, a hozzátartozók vonatkozásában a kapcsolattartás minősége miatt nehéz ezt megtenni. Sok esetben nehéz tehát az összes érintettnek számító fél bevonása. Ettől függetlenül az önértékelés egy soha véget nem érő történet, hisz a minőség tartalma időről időre változik. 51


Megtanultunk, illetve próbáltunk a kiválasztott részterületeken kritériumokat felállítani. Sikerült megérteni, hogy a kritériumok olyan konkrét, a minőségbiztosításban lényeges aspektusokat jelölnek, amelyeket az önértékelés során vizsgálnunk kell. Akkor érünk el jó minőséget, ha egy-egy kritérium alapján egyértelmű elgondolással, elképzeléssel, véleménnyel rendelkezünk (pl. lakói elégedettség mint kritérium). Nem kis feladat a mérési módszer megválasztása sem, hiszen a mérhetőség szinte az első és legfontosabb szempont. A mérés során az intézmény tevékenységeit szisztematikusan értékeljük, teljes körűen elemezzük. Ennek eredményei alapján nyílik lehetőség a fejlesztésre. Minőségfejlesztésről akkor beszélünk, amikor az intézmény

önértékelési

eredményei

alapján

megfogalmazott

célkitűzéseket igyekszünk megvalósítani, ám ennek nagyon fontos mozzanata a mérhetővé tétel. A képzés során sok nehézséggel kellett megbirkóznom. A tréningek alkalmával a látszólag játékos formában végzett munka igencsak megdolgoztatott valamennyiünket. Néhányszor totális kudarcként éltem meg, de nem adtam fel, izgatott a kihívás. Február tájt éreztem, hogy kezd az információk sokasága leülni, összeállni, s – itt mottónkat idézném – a „világos van, még sincs reggel…” érzése szállt meg. Ekkor kezdtük meg a munkát intézményünkben, tettük meg az első nagyon bizonytalan, kezdő lépéseket. Intézetünk két telephelyen kétszázhatvan ellátott gondozását, ápolását végzi. Központunk Báránd, mely szenvedélybetegek 52


ellátására szakosodott, száz férőhelyet tud biztosítani. Hamarosan befejeződik

az

intézmény

több

milliós

nagyságrendű

rekonstrukciója, mely során a törvényi előírásoknak maximálisan megfelelő, európai szintű otthont biztosít lakói számára. A minőségbiztosítási rendszer bevezetése egyértelmű feladat lesz, hiszen egy modern, gyönyörű, minden igényt kielégítő intézetet nem is szabad másként működtetni. Vannak részterületek, ahol már mindkét telephelyen működik a minőségbiztosítás, ilyen az élelmezés, és bevezetése folyamatban van a takarítás területén is, ahol külső tanácsadó segítségével elkészült a helyzetelemzés. A hosszúháti telephelyen 160 ellátott él: 125 férőhelyen középsúlyos és súlyos értelmi fogyatékosok, illetve halmozottan sérültek, 35 férőhelyen pszichiátriai betegségekben szenvedők számára igyekszünk magas szintű ápolást–gondozást biztosítani. Telephelyünk három részlegből áll, ellátottainkat a fogyatékosság mértékétől, illetve mozgáskorlátozottságuk függvényében helyezzük el. Lakószobáink zsúfoltak, általában 6–8 fősek, de előfordul a 10– 12 ágyas szoba is. Ennek ellenére bátran állítom – és ebben a hitemben a képzés is megerősített –, hogy a minőségi gondozás nem kizárólag a minőségi feltételek meglétének függvénye. Minőséget nem csupán a lakószobákban lévő ágyak száma, az egy főre jutó négyzetméter, az épület adottságai, felszereltsége, a technikai színvonal jelent. A minőség összetevője munkánk során az olyan emberi tényezők, mint

53


a bizalom, a biztonságérzet, a valakihez tartozás, a komfortérzet, a szeretet és még sorolhatnám. Nagy létszámú közösségben is lehet biztosítani az egyéni bánásmódot, a döntési lehetőséget, egymás segítését, az egyéni képességek fejlesztését, a kapcsolatok erősítését, és számos más, nagyon

fontos

dolgot

munkálkodunk,

hogy

említhetnék

még.

ellátottaink

Sok

boldog,

éve

azon

elégedett,

kiegyensúlyozott emberek legyenek, pótoljuk számukra az otthon melegét, életüket színesebbé, gazdagabbá tegyük, ne érezzék az intézeti

életforma

kötöttségeit.

A

program

segített

annak

felismerésében is, hogy ez még mindig nem minőségbiztosítás. Ez szakmai munka. A minőségfejlesztés nem csupán az elvégzett munkát jelenti önmagában, hanem azoknak a dokumentációknak az összességét, amelyekkel bizonyítom az elvégzett tevékenységet, mérhetővé teszem, hogy valóban jobb, eredményesebb, és minőséget takar. Szintén segítséget és megerősítést kaptam azt illetően, hogy a minőségre

való

odafigyelés

nem

pusztán

szabályok

és

megállapodások módosítása, hanem mentalitásbeli változás is. Nem lehet jobbítani, ha a munkatársak nincsenek felkészítve. Mindenkit meg kell győzni a minőségfejlesztés előnyéről, arról, hogy fontos a jobb minőségért dolgozni. Kellőképpen motiválni kell a kollégákat, hisz nagyon sok múlik rajtuk, szakértelmükön, szakszerűségükön.

Mindenképpen

54

be

kell

vonni

őket

a


munkafolyamatba,

hiszen

leginkább

ők

rendelkeznek

a

tevékenységre vonatkozó részletes ismeretekkel. A munkába bevontak lelkesedése, a kihívás gondolatának felébresztése nélkülözhetetlen. Meg kell teremteni az érintettséget és a közös felelősségvállalás érzését.

Meg kell erősíteni belső

motivációjukat és meggyőződésüket, hogy a minőségi munka a szakmai tevékenységük szerves része. Figyelmet kell fordítani kollégáink

önértékeléssel

kapcsolatos

ötleteire,

kérdéseire,

elvárásaira, egyáltalán mely részterületen látnának szívesen munkához. Az ellenállás megelőzhető megfelelő tájékoztatással, a döntéshozatalba való bevonással. Járuljanak hozzá saját munkájuk minőségéhez, mindenki tegye meg a maga erőfeszítéseit. Telephelyünkön munkatársaim meggyőzése nem jelentett gondot, azonnal partnerek voltak. Természetesen ebben nagy szerepe lehet a kollektíván belüli hangulatnak, a különböző munkakörben dolgozók közötti kapcsolatnak, dolgozók–ellátottak–hozzátartozók viszonyának stb. Úgy érzem, sikerült felkelteni az érdeklődést, és bár nagyon az elején járunk az érdemi munkának, bízom benne, hogy jó úton indultunk el és haladunk tovább. Mindenképp nagy szükség lenne a szociális gondoskodás terén is olyan külső minőségügyi tanácsadókra, szakértőkre, akik segítenék munkánkat, ha úgy érezzük, elakadtunk. Fontos említeni a vezetők példaadó szerepét, hogy a minőség fogalma Ösztönző,

mögötti

elgondolással

támogató

hozzáállás 55

összhangban szükséges

cselekedjünk. a

tervek


megvalósításához (időbeosztás, szakmai lehetőségek, munkahelyi légkör, a csoportok figyelemmel kísérése). A képzés fő üzenete számomra a következő volt: A sokféle tevékenységet végző intézményekben a minőségfejlesztés rendszerét magunknak kell kialakítanunk saját fő célkitűzéseink, célcsoportjaink és helyzetünknek megfelelően. Nem egyetlen, szabványok alapján működő minőségbiztosítási rendszerre van szükség, hanem keretekre, amelyeket az egyes intézményekben különböző tevékenységtípusokban kreatívan alkalmazni lehet. Olyan munkamódszert kell bevezetnünk, amelynek segítségével az intézmény szempontjai egyértelműen megfogalmazhatók, döntések hozhatók a további fejlesztést illetően. Nem egy általános gyakorlatként használható konkrét minőségbiztosítási modellt kaptunk, hanem olyan ismereteket, amelyek az intézményekben folyó tevékenységtípusokhoz adaptálhatók. Jövőnk alakításában a minőség meghatározó szerepet játszó tényező. Az előrelépés mindenekelőtt rajtunk múlik. Báránd, 2004. június 21. Horváthné Kemecsei Erika

56


Minősítés = társadalmi elszámoltatás A jóléti programok társadalmi elszámoltatásának négy változatát különböztethetjük meg annak elemzése révén, hogy az adott szolgáltatás,

teljesítmény

értékelése,

mérése

kinek

az

illetékességébe tartozik, beleértve annak tisztázását, hogy e személy/ek „kötelességszerűen”, vagy a tőlük „elvárható” módon tesznek-e eleget feladatuknak? Ez a tevékenység morális, és/vagy törvényes

alapokon

nyugszik-e?

A

kapott

eredményeknek

következménye-e valamilyen jutalmazás vagy büntetés? Összefoglalóan: 1. milyen céllal történik, 2. ki végzi az átvilágítást, 3. kinek, hová jelent a megállapítások alapján, 4. milyen szinten (mélységben) kerül rá sor, valamint arra való tekintettel, hogy 5. egy-egy „átvilágítási akció”-nak mik lehetnek a konzekvenciái? A négy – egymást hol kizáró, hol erősítő – szemléleti modell a következő: 

a piacra történő hivatkozás (piacosítás)



a szolgáltatás „társadalmasítása” (a szociálpolitika decentralizálása)



a szolgáltató testület szakértő szerepe, professzionalizálódás – sztenderdizáció



a szakértő menedzsment. 57


(1) A piacra történő hivatkozás – (Piacosítás) Számos európai országban, valamint az USA-ban, Kanadában, ÚjZélandon és Ausztráliában, de Ázsia számos országában is meghatározó trend napjainkban a szolgáltató intézmények versenye a kliensekért és az ellátást igénylők „versenye” a „legjobb intézménybe” való bejutásért. Ennek hátterében azok a változások állnak, melyek a merev állami struktúrák lebontásával, a szabad intézményválasztással,

az

intézményrendszer

privatizálásának

támogatásával állnak összefüggésben, s melyekre korábban utaltunk. Új, vonzó szolgáltatásokat létesítenek, s az is bátorítja az ilyen irányba történő elmozdulást, hogy növekszik a költségek alternatív finanszírozásának a játéktere, az előbb felsorolt országokban jórészt különféle adókedvezmények bevezetésével. Az a „rejtőzködő gondolat, értékítélet” bújik meg a piaci személet térnyerése mögött, hogy az állami ellátási monopólium túl bürokratikus és válaszképtelen. A „piacosítás” során az „állami mentőmellényben

lubickoló”,

„háziasításra”

kényszerült

szervezetekből „vadak” lesznek, akiknek az életben maradáshoz sokkal intenzívebb környezteti kapcsolatrendszerre van szükségük. (Maguk gondoskodnak magukról, nincs gazda, aki szalmát dobjon az etetőbe, vagy ha kifogy, feltöltse az itatót!) A napi rutin során ahhoz, hogy képesek legyenek megtartani a szolgáltatásaikat igénylők érdeklődését (és persze jelenlétét!), a kliensorientált magatartásmód jegyében kell kialakítaniuk „eladásra kínált termékeiket”, áraikat egyaránt. 58


A szociális otthonok vagy más, jóléti szolgáltatást nyújtó intézmények értékelésére vonatkozóan ez azzal a konzekvenciával jár, hogy a versenynek kitett szervezetek általában nagyobb teljesítményeket tudnak felmutatni, mert a növekvő verseny nagyobb kínálatot biztosít a hozzátartozóknak, a családoknak ahhoz, hogy az elképzeléseiknek legjobban megfelelő ellátási formákat

válasszák.

A

maguk

döntése

alapján

választott

intézményeket azután nagyobb mértékben és szívesebben érzik a magukénak, mint ahogy ez a választás – mely azt az intézményt „tünteti ki”, amelyik a kliens egyéni szükségletei iránt nagyobb érzékenységet mutat – a támogató környezet révén hatékonyabb, sikeresebb ellátás, gondozás felé vezet. Ehhez járul – ezen túl – az is, hogy a piaci alapon működő szervezetekben a kollégák nagyobb szabadsággal hasznosíthatják a szakmai kompetenciáikat, s ez alkalmanként ugrásszerűen

(a

kompetitív

megnövelheti

a

körülményekkel produktivitást

párosulva) (szolgáltatási

hatékonyságot) egy-egy intézményben. A

számonkérhetőség

a piac

természete

szerint

szervezett

intézményekben közvetlen kliensi, ellátotti kontrollt jelent. Természetesen az ellenőrzési környezetnek itt is eleme lehet az állami vagy a helyi önkormányzati kezdeményezésre zajló átvilágítás, de a lényeg azokban az információkban rejtezik, amelyeket az ellátottaktól, és hozzátartozóiktól lehet nyerni, mert ezen múlik a szervezet léte vagy nem léte.

59


A piac és jóléti szolgáltatások minősége közötti kapcsolatok leggyakoribb megjelenési formája, hogy az alapvetően non-profit jellegű szervezetek piaci logika szerinti minőségbiztosítási rendszereket vásárolnak, vezetnek be. Erre vezetőik véleménye szerint a verseny kényszeríti őket. Az életben, a mindennapi működés során azonban általában gyorsan kiderül, hogy a drága rendszerek nagyon nagy hibakockázattal működnek és messze nem biztosítják a beléjük fektetett pénz és energia megtérülését.

(2) A szociális intézmények „társadalmasítása” (A SZOCIÁLPOLITIKA DECENTRALIZÁLÁSA) A fentebb említett megközelítés – mely a kliensre figyel – jelen van ebben

a

második

modellben

is,

mely

azonban

az

elszámoltathatósággal kapcsolatban máshová teszi a hangsúlyokat. Nem szükséges a szervezeteket kitenni a privatizáció izgalmainak, egy monopólium is megvalósulhat ember-közelibb módon, amennyiben

nem

veszíti

el

vagy

épp

jelentősen

erősíti

érzékenységét azok iránt, akiket ki kell szolgálnia. Azaz „hallja a hangjukat”. A

döntési

jogosítványok

delegálásának,

a

helyi

intézményfenntartók hatáskörébe való átruházásának az oka leggyakrabban abban a feltételezésben keresendő, hogy az egyes szervezeteknek jobban oda kell figyelniük arra, hogy kik, milyen 60


konkrét szükséglettel élnek a környezetükben! A szociális ellátás intézményeiben kínált szolgáltatásnak közvetlenül ki kell elégítenie a hozzátartozók preferenciáit és azokat az értékeket és igényeket, melyeket a helyi közösségben elvárnak. A jóléti szektor egészével szemben gyakran hangoztatott kifogás, hogy nem éreznek elegendő elkötelezettséget és felelősséget a helyi értékek és igények iránt. Azokban az esetekben, amikor az erős helyi

közösség

a

saját

hatáskörében

dönt

az

intézmény

programjáról, a munkatársak felvételéről vagy elbocsátásáról, a költségvetés elfogadásáról és hasonló súlyú kérdésekről, az elszámoltatás,

az

elszámolás

gyakran

vezet

a

választott

tisztségviselők visszahívásához, de egyben ezek az intézmények rendelkeznek azzal a plusz erőforrással is, amely a támogató helyi környezet meglétéből fakad. A nagyobb hatékonyságot szolgáló megoldások érdekében, s épp a környezet befolyását kiegyensúlyozni 1. a

stratégia

megfogalmazását,

a

sikeres

menedzsment-

tevékenységet, intézménytervezést egyaránt magába foglaló, 2. a folyamatokat és a kimeneti teljesítménymutatókat együtt értelmező, 3. a

szervezeti

integrációt

és

differenciálódást

komplex

rendszerként működtetni képes vezetésre van szükség. A

bevezetőben

idézett

saját

öregkori

képem

ezt

az

elszámoltathatósági modellt próbálta megjeleníteni. Szerves része ennek a gondolkodásmódnak, hogy a kliensek érdekkifejező, 61


érdekérvényesítő képessége maximális mértékben támogatott. Az önigazgatási fórumok fokozatosan átveszik a fenntartót illető jogokat, s igazi gazdáikká válnak az életük alkonyán nékik helyet biztosító intézményeknek.

(3) A munkatársi közösség szakértő szerepe, a professzionalizálódás A nonprofit minőségbiztosítás világában két jellegzetesen szakmai alapú modell létezik. Ezek egyike a legvilágosabban fejezi ki, hogy az értékelési folyamatok alapjai a szakmai sztenderdek17. „Azokban az országokban – véli Gosztonyi Géza18, aki szintén előadónk volt – ahol a szociális munka viszonylag töretlenül fejlődhetett, ott a „sztenderdizáció” általános fogalmát a külföldi kollégák

nem

vagy alig

ismerik.

(Helyesebben:

másképp

használják.) Felteszem – mondja – azért, mert e fogalom számukra így túlságosan általános. Ha viszont valamely speciális (al)ágazati szabályozás (pl. az egyes szociális intézményekben zajló gondozás) szakmai normái felől érdeklődünk, akkor meglepően cizellált szabályrendszereket találhatunk mindenütt. Úgy jellemzi a mára kialakult helyzetet, hogy világosan látható: a szabályozás

általános

szintjén

elhelyezkedő

törvények

és

végrehajtási rendelkezéseik, illetve az önkormányzati rendeletek A szó hazai írásmódja kettős: vannak, akik standard formában használják, mint pl. Gáthy Vera, akit korábban idéztem. 18 Gosztonyi Géza: Standardizáció és ami mögötte van. Előadás. HFK, Debrecen, 2003. (Kézirat) 17

62


megszülettek. Viszont a szabályozás különös szintjén kellene megtalálnunk a szakmai sztenderdek /szakmai irányelvek/ szakmai minimum-követelmények sorozatát, majd a szabályozás egyedi szintjére érve kellene kézbe vennünk a legkülönfélébb szolgáltatói kézikönyveket (manual-eket). Ekkor azzal a szomorú ténnyel kell szembenéznünk, hogy a szociális szolgáltatások szabályozása Magyarországon még alig lépett túl az általános szintjén. Azért is olyan nehéz meghatároznunk a szakmai sztenderdek fogalmát és helyét,

mert

a

szolgáltató

szakemberek

tevékenységének

szabályozása (az ügyfelek, és munkáltatóik irányában) még túlságosan embrionális állapotban van. Most tehát kétféle űrt kellene

egyszerre

kitöltenünk:

a

különös

és

az

egyedi

szabályozásét. Folyamatosan szem előtt kell tehát tartanunk e kettős hiányt, melyben egyrészt a kézikönyv típusú technikai szolgáltatás-leírásokat meg kell különböztetnünk a munkaköri leírásoktól, másrészt a sztenderdeket az intézményi filozófiáktól és a szociálpolitikai cselekvési tervektől. A sztenderdizáció – véleménye szerint – a gyakorlat egységesítése érdekében olyan eljárási szabályok meghatározása, melyeknek tartalmi színvonalát az adott szakma elvei és értékei határozzák meg. (Szakmai elvek és értékek által behatárolt eljárási szabályok legkisebb elfogadható mértéke, minimuma.) (Azok az eljárási szabályok, melyek betartása mellett végzett szakmai tevékenység az adott szolgáltatásnak az adott szakma elvei és értékei szerint minimálisan elfogadható mértékét, színvonalát jelentik, határozzák meg.) Itt azonban – s ezt már én teszem hozzá – a megfelelőség és 63


a minőség bizonytalan határmezsgyéjén járunk. A sztenderdek az adott szolgáltatások épp még elfogadható megvalósulását előíró követelményekként az elégséges és nem a jó vagy a jeles megjelenítései. A brit Kormányzat a „Szociális Szolgáltatások Modernizálása” program

keretében

egy

„The

White

Paper”

elnevezésű

dokumentumot adott közre 1996-ban, melyben kötelezettséget vállalt arra, hogy fejleszti a rászoruló rétegek részére nyújtott támogatásokat egy új típusú felügyeleti rendszer bevezetésével, valamint az állami garanciák megerősítésével. Az ezt követő szakmai munkát Talyigás Katalin az alábbiak szerint mutatta be: A

kiadvány

megjelenésének

időpontjában

a

szociális

szolgáltatásokat szabályozó intézkedések hiányosak és esetlegesek voltak. Az idősek és gyermekek részére nyújtott szolgáltatások felelősségi rendszere megosztott volt a helyi hatóságok, az egészségügyi hatóságok és egyéb hivatalok között.

Más

szolgáltatások, mint például a helyi önkormányzatok által fenntartott bentlakásos intézmények, gyermekotthonok működését egyáltalán nem szabályozták. Ez a következő problémákat vetette fel: •

Függetlenség hiánya – helyi és egészségügyi hatóságok között oszlik meg a fenntartás és a felelősség, ez a helyzet érdekkonfliktusokat teremthet.

64

Minőségbiztosítás – minőségpolitika – értékelés - minősítés •

Koherencia hiánya – a felelősségek megoszlanak a különféle szakhatóságok és az eltérő szakmai irányzatok között.

•

Konzisztencia hiánya – 150 helyi hatóság és 100 különböző egészségügyi hatóság van Anglia szerte. Az elvárások helyenként mások és mások, mely bizonytalanságokat okoz mind a szolgáltatást nyújtóknak, mind az igénybe vevőknek.

A Registered Homes Act19 törvény nem tartalmazott az otthonokra vonatkozó részletes előírásokat és sztenderdeket. Emiatt a fenntartók bizonytalanok voltak a tekintetben, hogy milyen követelményeknek kell megfelelniük, mit kell tenniük ahhoz, hogy regisztrálva legyenek, azaz működési engedélyt kapjanak. Ezen kívánt segíteni a White Paper, mely egyben konzultációs dokumentum annak érdekében, hogy kiépüljön egy új független szabályozó struktúra, sztenderd minden egyes szabályozandó szolgáltatásra. A Szociális Szolgáltatások Modernizálása koncepció, regionális szintű

szakmai

felügyeletet

javasolt

létrehozni,

a

humán

szolgáltatásokra vonatkozó előírások betartatására. Ezek független státuszú

szervezeti

egységek,

saját

vezetői

testülettel.

A

testületekben képviseltetnek a helyi hatóságok, egészségügyi hatóságok, szolgáltatók és a szolgáltatást igénybe vevők képviselői.

19

A tartós ellátást nyújtó intézmények kötelező nyilvántartásba vételéről. (E.Z.)

65


A kormányzat az országos sztenderdek tekintetében első lépésként felállította a CPA-központot (Centre for Policy on Ageing20), hogy tanácsadóként működjön azon szolgáltatások sztenderdjének kialakításában, melyeket a legnagyobb ellátandó rétegnek nyújtanak (idősotthonok, ápolási otthon stb.). A CPA-t megbízták azzal, hogy a lehető legszélesebb körben tartott konzultációval alakítson ki mérhető és számon kérhető sztenderdeket. A konzultációs tevékenységbe mintegy ezer főt, illetve szervezetet vontak be. Bár nem volt egyetértés minden pontban, azonban az általános irányvonalban, valamint a javasolt sztenderdekben megállapodtak. Ezek

a

sztenderdek

azokra

a

kulcsfontosságú

területekre

koncentrálnak, melyek leginkább hatással vannak a szolgáltatást igénybe vevők életminőségére, valamint az őket körülvevő környezetre. A sztenderdek kialakításánál tekintettel voltak a költségekre, a hatékonyságra, valamint az ellátás minőségére. Az Országos Sztenderdek célja: •

Olyan

minimum

sztenderdeket

kidolgozni,

mely

színvonal alatt nem engedélyezhető a szolgáltatás. •

Garantálja a bentlakók biztonságát.

•

Védi

és

előmozdítja

a

bentlakók

életminőségét. •

20

A sztenderdek mérhetőek, alkalmazhatóak.

Az Idősgondozás Fejlesztési Központja – körülbelül. (E.Z.)

66

jólétét

és


A sztenderdek kialakításának három színtere: •

törvénykezés

•

szakmai gyakorlat

•

területi sajátosságokat is figyelembe vevő szint

Az a fő idea a sztenderdekre alapozó megközelítésben, hogy a kollégák számára kell biztosítani a legnagyobb szerepet a döntéshozatali folyamatban. Emellett természetesen a kliensek jó közérzetében tükröződő intézményi teljesítmények is a munkatársi közreműködés átvilágításával tárhatók fel leggazdagabban. Azért fontos bevonni a legfontosabb döntések meghozatalába lehetőleg az alkalmazottak közösségének egészét, mert ennek révén biztosítható az, hogy a lehető legnagyobb elkötelezettséggel ültessenek át bármely döntést a gyakorlatba. A részvételi demokrácia, mely döntéshozó helyzetben tartja az alkalmazottakat – a méltányosság megjelenítésén túl –, az eredményesség, a hatékonyság, a teljesítőképesség, valamint a hasznos, a tényleges eredmények alkotják a szervezetek legerősebb motorját. Noha az intézmények teljesítményének a szakmai alapon történő elszámolása

a

leghosszabb

múltra

visszatekintő

eljárás,

konzekvenciái korántsem egyértelműek; mint ahogy eszközei, technikái is jelentős változáson mentek át az idők folyamán. A hagyományos megközelítés a pályára kerülés feltételei fölötti erős állami kontroll szerepét hangsúlyozza. A szakmai munkatársak teljesítményének mérését az állam – a fejlett demokráciákban –

67


olyan kamaraszerű szervezetek21 bevonásával végzi, melyeket az adott szakma hozott létre és működtet. Ezek sztenderdizálják például azokat a tevékenységeket, melyeket szociális területen a szakmai munkakörben foglalkoztatottak végezhetnek, illetve láthatnak el; s ezeket a sztenderdeket vetik össze a személyes szakmai munka megfigyelése során tapasztaltakkal. Az ilyen jellegű átvilágítások sikeréhez arra van szükség, hogy pontos leírások, egyértelmű követelmények álljanak az értékelők és az értékelésbe bevontak rendelkezésére a szakmai tudás, a szakmai készségek és a teljesítmények legfontosabb jellegzetességeivel kapcsolatban. Jelenleg azonban a fentebb ismertetett angliai modellen kívül csak néhány országban ismert teljes, komplex – és komprehenzív

–

sztenderdrendszer,

ami

tudásalapú

és

kliensorientált; s amelyet ráadásul az illető ország munkatársi közössége elfogadott, legitimizált volna. A szociális ellátások szervezésében történt legnagyobb változás az elmúlt évtizedekben az EU tagországokban – hívta fel a figyelmet Várkonyi

Zoltán

a

zárókonferencián

tartott

előadásában22.

Hazánkban az ellátási vagy szolgáltatásszervezési felelősség decentralizációját szintén az ellátások hatékonyságának növelésére irányuló szándék mozgatta (vagy más szavakkal: a szolgáltatásokra fordítható költségek csökkenése). A cél az, hogy az ellátási Itt is „történelmi időszakban” sikerült megvalósítani a projektet, lévén, hogy velünk egy időben fogadta el az Országgyűlés a szociális munkások kamarájáról szóló törvényt. 22 Várkonyi Zoltán: Összefoglaló az EU tagországok minőségfejlesztési törekvéseinek tapasztalatairól. (E területen indított kutatási program eredményei alapján) Előadás, 2004. (Kézirat) 21

68


kapacitások és a szolgáltatások kialakítása minél inkább a helyi szükségletek és igények figyelembevételével történjen. Ha a szolgáltatási minőséget a központi államhatalom úgy próbálja befolyásolni, hogy központilag kialakított és minél konkrétabban meghatározott

minőségi

sztenderdeket

vagy

akkreditációs

kritériumokat határoz meg, akkor ezáltal egyre szűkül a helyi döntési kompetencia, vagyis annak a lehetősége, hogy a szolgáltatások kialakítása a helyi szükségletek figyelembevételével történjen. Ez nemcsak a helyi közösség autonómiájának csorbulását hordozza

magában,

decentralizációtól

hanem

remélt

gyakorlatilag

kedvező

hatások.

elmaradnak (Ezért

a

például

akkreditációra épülő rendszereket általában olyan szolgáltatási szektorokban alkalmaznak, amelyekben közvetlenül az állam a megrendelő – lásd felsőoktatás vagy felnőttoktatás.) A tapasztalatok szerint – teszi hozzá – a központilag kialakított sztenderdekre épülő rendszereknek amellett, hogy a gyengén teljesítő

szolgáltatóknál

elősegítik

a

sztenderdek

által

meghatározott színvonal elérését, hosszabb távon számos negatív következménye van a minőség tekintetében:  Mivel a minőségi szolgáltatás kritériuma, vagy a működés kizárólagos feltétele a központi sztenderdek betartása, az ellátórendszer fejlődési képessége lecsökken, a rendszer nem érzékeny a helyi igények változásai iránt. Minél konkrétabb,

69


részletesebb

a

központi

sztenderdek

rendszere,

annál

merevebbé válik a szolgáltató rendszer.  Teljesítmény/minőség visszaesése – azoknál a szervezeteknél, dolgozóknál, akik képesek a sztenderdeknél jobban teljesíteni, hosszabb távon a teljesítmény visszaesése figyelhető meg.  A

dolgozók

szakmai

elköteleződésének,

motivációinak

csökkenése – hiszen legfőbb faladatuk az előírások betartása, kevés tér marad az egyéni szakmai megközelítések, kreatív megoldások és személyes munkamódszerek alkalmazására. Néhány európai országban (elsősorban az angolszász országok esetében) alkalmazták a központi sztenderdek rendszerét, amelyet – ismereteim szerint – éppen a nem kedvező hatások miatt fokozatosan reformálnak. Az

a

meggyőződésem,

„követelményrendszer”

úgy

hogy

egy

tényleg

jöhet

létre,

ha

hatékony

stratégiájában,

gyakorlatában, biztonsági és fejlesztési elemeiben

a) kifejezi

elkötelezettségét

a

kliens

szociális

státuszának

támogatására, b) biztosítja,

hogy

mindenki

–

beleértve

ellátottakat

és

alkalmazottakat egyaránt – gyakorolhassa azokat a képességeit, amelyekkel rendelkezik (kompetenciaalapú megközelítés), 70


c) azt a tudást, ismeretet veszi alapul (elismeri és értékeli), amely jelen van, s azt fejleszti, amely igényli a fejlesztést, d) gyakorlói folyamatosan arra törekszenek, hogy szakmai tevékenységük legjavát kínálják az ellátottak számára. A kliensek szükségleteit alapul véve ez a modell folyamatosan figyelemmel kíséri az összes rendelkezésre álló elemzési kapacitást és visszajelzést, amelyet a hozzátartozók, a kliensek és saját kollégáik szolgáltathatnak annak érdekében, hogy a munkatársak megújítsák ismereteiket és tudásukat. Erre alapozva hatékonyabb – a szolgáltatást igénybe vevők szükségleteit jobban kielégítő – ellátási módszerek fejleszthetők ki az ellátottak számára. A mérés és értékelés tárgyát képezheti – egyebek között – a gondozási folyamatok tervezése, az intézményben rendelkezésre álló személyi és fizikai jellegű erőforrások egyenlő elosztásának biztosítása, a megfelelő programgazdagság, az ápolási/gondozási folyamat dokumentálása.

(4) A szakértő intézményvezetés A korszerű menedzsment-felfogás szintézist ad arról, hogy melyek a legfontosabb mozzanatok ma a szociálpolitikában. Jövőképet kínál a szervezetek irányító munkakörben alkalmazott munkatársai és minden alkalmazott vagy az intézménnyel kapcsolatba kerülők számára. Ezt, az így értelmezett szakértő vezetést legjobb olyan 71


értelemben felfogott „termékeny intellektualitásként” kezelni, amely abban segíti az általa irányított szervezetet és intézményt, hogy

azok

képesek

legyenek

saját

fejlesztési

politikája

megfogalmazására, a regionális, helyi szinten jelen lévő speciális szükségletek és feltételek előzetes értékelésében, s abban, hogyan kezelje ezeket a leghatékonyabban, legcélszerűbben – személyes hozzájárulása maximális igénybevételével. Az intézményeknek törekedniük kell arra, hogy munkatársaik képesek legyenek önálló szervezeti kultúra megteremtésére, fenntartására, építésére – ez adja azt a legtágabb környezetet, amely a munkavállalók elkötelezettségét, kezdeményezőkészségét a lehető legnagyobb mértékben megalapozhatja. A tekintélyelvű vezetésről át

kell

térni

kommunikációt,

a

participatív

gazdagítva

módszerre.

az

Javítani

intézmények

erre

kell

a

szolgáló

kapacitásait. Korszerűsíteni kell a napi operatív vezetést; ezt a különböző tevékenységek integrálásával, a munkakörök merev elhatárolódásainak oldásával kezdve. A vezetésirányítás hagyományos felfogása mellett az erőforrások folyamatos szűkülése többszörössé teheti egy-egy intézmény lemaradását, márpedig a korszerű – a piacgazdasági körülményeket figyelembe vevő – ismeretek és tapasztalatok általában nem állnak rendelkezésre a szociális, a pénzügyi-gazdasági, a gondozási, ápolási folyamatok irányításával összefüggő, illetve a technikai feltételekért felelős vezetők körében. A szakértő vezetésnek választ kell adnia az alábbi kérdésekre: 72


 Milyen úton haladjon az intézmény ?  Mit jelent a globalizálódó társadalmi környezet?  Hogyan lehet előrelátni és tervezni a folyton változó körülmények között?  Hogyan működnek a sikeres intézmények? Legfontosabb strukturáló elemei (vázlatosan): (1) stratégia – önkép – szervezet (Az intézmények, a helyi és a regionális környezet kapcsolata. Szociálpolitikai – gazdasági – társadalmi determinációk; szervezeti válaszok. Gondozás– fejlesztés.) (2) vezetői kompetencia – kommunikáció – kapcsolatépítés – team-munka (Team Role Management) (3) a szociális otthonok finanszírozási rendszere (pénzügyi vezetés, pénzügyi kapcsolatok) (4) közönségkapcsolatok, operációs menedzsment (A stratégiai célok elfogadtatása, külső és belső partnerek megnyerése. A teljesítés szervezése. TQM, káoszelmélet) (5) az emberi erőforrások, személyügyi politika (Az érdekek összehangolása.

Az

emberi

tényező

a

szervezetben.

Projektmenedzsment. Konfliktusmenedzsment.) A korszerű, hatékony menedzsment-kultúra a problémamegoldás, a döntéshozatal, a tervezés, a minőségszabályozás módozatainak 73


megismerését és alkalmazni tudását, a személyközi kapcsolatok szervezésének, irányításának olyan eszközeit is magába foglalja, mint például a motiválás vagy a delegálás. Legnagyobb teljesítménye a

szervezeten

belül

a

szükséges

változások

elfogadtatása, azaz a szervezeti tanulás megvalósítása. B. Bennett és N. Green23 az igazgatók számára, cselekvési tervük normájaként tíz pontot fogalmazott meg: 1. Kerüld a „ha ez vagy az (így vagy úgy) lenne” kijelentéseket, mást okolva a hibákért és másra hárítva a tennivalókat! 2. Gondolkozz nagy léptékben; a megvalósítást viszont apró cselekedetekkel kezd! 3. Koncentrálj az alapokra: program, utasítások, értékelés, professzionális kultúra! 4. Gyakorold a félelemmentességet; kockázatvállalási formákat!

és

más

bátor

5. Fogadd megértően a különbözőségeket és az ellenállást! 6. Jövőképed elképzelését mind céljaid, mind a változási folyamat figyelembevételével alakítsd! 7. Döntsd el, hogy mit nem fogsz megtenni! 8. Szövetkezz! 9. Tudd, mikor kell óvatosnak lenned! 10. Ne is keresd csodareceptet!

az

aranycsinálás

titkát

vagy

bármiféle

A jó minőségű, a követelményeknek minden szempontból megfelelő szervezet (illetve szolgáltatás) biztosítása a célunk.

G Bennet - N. Green: Change-mangement (Változásmenedzsment) Előadás. Berlin, 2002. (Kézirat) 23

74


Honnan tudjuk azonban, hogy milyen jó az intézményünk? Választ keresve a kérdésre, más kérdésekkel is szembesülünk: 1. Mi a jó intézmény kritériuma? 2. Ki érdekelt, ki vonandó be? 3. Hogyan használjuk majd a megszerzett adatokat? 4. Milyen eszközöket és eljárásokat fogunk alkalmazni? 5. Hogyan kerülnek az adatok összegyűjtésre? 6. Hogyan adjuk közre, ill. magyarázzuk a kapott információt? 7. Ki használja majd a kapott információt? 8. Hogyan lesz az hasznára (a) az intézményfejlesztésnek, (b) a professzionális fejlődésnek, (c) a változás irányításának, végrehajtásának? 9. Hogyan hasznosul? Tudomásul kell venni, hogy a szervezetek, intézmények egészére kiterjedő és tartós változások elérése hatalmas erőfeszítést igényel.

A

dolgok

egy

bizonyos

szinten

haladnak;

új

megoldás

implementálása először hirtelen színvonalsüllyedéssel jár, majd következik a javulás; jó megoldás sikeres alkalmazása esetén a dolgok végül magasabb szinten haladva folytatódnak. A változás folyamat, nem egy esemény, mindig egyének valósítják meg elsőként, s csak később intézményesül, nagymértékben 75


személyes gyakorlat; a növekvő fejlődés az érzésekben és a szakmai készségekben is megmutatkozik. A beavatkozások elsőként az emberek igényeihez, s másodsorban az innováció szükségleteihez kapcsolódnak. Az innováció hasznosulásának szintjei – viselkedéstípusok A HASZNÁLAT SZINTJE MEGÚJÍTÓ INTEGRÁLÓ

TÖKÉLETESÍTÉS RUTIN

VISELKEDÉSI KÖVETKEZMÉNYEK A bevezetett újításhoz képest hatékonyabb alternatívákat keres. Megfontolt erőfeszítéseket tesz az innováció másokkal közös használata érdekében. Változtatások bevezetése az eredmények növelése érdekében. Bevett gyakorlat követése, ill. néhány kisebb változás alkalmazása.

MECHANIKUS

Szegényes koordinációval zajló, önmagára irányuló tevékenység.

ELŐKÉSZÍTŐ

Az innováció alkalmazásának előkészítése.

ORIENTÁCIÓ

Az innovációra vonatkozó információk keresése.

NEM ALKALMAZÓ

Nem zajlik innovációt figyelembe vevő tevékenység.

A változtató tevékenység során figyelembe veendő szempontok 1. 2. 3. 4.

A változtatás időt és kitartást igényel. Az egyének lépésről lépésre haladnak. Azok a hatékonyabb változtatási stratégiák, amelyek találkoznak az érintettek szükségleteivel. A sikeres változás hivatalos támogatást és megerősítést igényel. 76


5. 6. 7. 8.

Ezzel egyenrangúan fontos a támogatás ún. „kritikus mértéke”. Egyéni és testületi felelősséggel kell együtt járnia a változások bevezetésének. A cél a nyújtott szolgáltatások minőségének fejlesztése, nem csak a munkatársak „átalakítása”. A sikeres változás tervezett és irányított.

A változást fogadók típusai24: Az alább megjelenített karakterek arra az elemzésre épülnek, melyet Evert Roberts írt le, tanulmányozva, hogy az emberek hogyan alkalmazkodnak a változásokhoz. A mezőgazdasági fejlesztési szervezetben foglalkoztatottak és gazdálkodók, később iskolai környezetben dolgozók között folytatott vizsgálatai alapján arra a következtetésre jutott, hogy az egyének különbözőek a változáshoz való viszonyukban. Vannak, akik könnyen és gyorsan alkalmazkodnak a változásokhoz, és vannak, akiknél ez lényegesen hosszabb időt vesz igénybe. Természetesen nem valószínű, hogy ez a fajta reprezentáció minden intézmény esetében hasonlóan alakul, bizonyos típusok esetleg hiányoznak, egyes típusok esetleg felülreprezentáltak. •

•

INNOVÁTOR: lelkes új elképzelések kipróbálásában, nyitott a változásra, vállalja a kockázatot; alkalmanként naivnak, kicsit bolondnak tűnik, ebből fakadóan a közösségbe való integrációja nem túl erős (8%). VEZETŐ: nyitott a változásra, bár meggondolt a közreműködését illetően, a többség bizalommal van iránta, véleményét és tanácsait elfogadják (17%).

Átvéve Rogers, Everett: Diffusion of innovations. New York, NY. Free Press, 1971. 24

77


•

•

•

KORAI TÖBBSÉG: elővigyázatos és körültekintő az innovációhoz való kapcsolódását illetően, inkább követi, mintsem irányítja a folyamatokat (29%). KÉSŐI TÖBBSÉG: szkeptikus új elképzelések befogadásával kapcsolatban, saját útját akarja járni, megnyerhető nyomásgyakorlás és hivatalos megerősítés párhuzamos alkalmazásával (29%). ELLENÁLLÓ: gyanakodó s általában szemben áll az új elképzelésekkel, általában csekély befolyású, elszigetelt (17%).

Az innováció fogadásával kapcsolatos kétségek szintjei, érveléstípusok: A KÉTSÉG SZINTJE

MEGJELENÉSE

ÚJRAFÓKUSZÁLÁS

Vannak elképzeléseim azzal kapcsolatban, hogy hogyan lehetne jobban dolgozni.

EGYÜTTMŰKÖDŐ

Hogyan kapcsolódik mások munkájához az, amit én akarok tenni?

KÖVETKEZMÉNY– Tevékenységem révén nő-e a szolgáltatások ORIENTÁLT hatékonysága? SZERVEZÉS – ORIENTÁLT

Úgy tűnik, hogy az időm nagyrészt a kellékek előkészítésére kell.

SZEMÉLYFÜGGŐ

Hogyan érint ez engem?

INFORMÁCIÓ–ORINTÁLT

Szeretnék többet tudni erről!

TUDATOSSÁG

Nincsenek kétségeim efelől!

78


Életképek a tréningről

A trénerek

79

Az adaptív minőségbiztosítás (AM)

4. fejezet

Az adaptív minőségbiztosítás – válasz a sokszínűségre A fentiekből következően belátható, hogy olyan differenciált és diverzifikált

ellátó

rendszerek

esetében,

mint

a

szociális

szolgáltatásokra vállalkozó intézmények és szervezetek hálózata, csak a fenti elvek egyénre (egy-egy intézményre, egy-egy kisrégióra) kidolgozott s az érintetteket megszólító, komplex PRtevékenységgel kísért fejlesztése képzelhető el. Ennek

ütemezése,

kivitelezése

költség/haszon

sokeszközű,

integrált

elemzése,

a

gyakorlati

tanácsadással

támogatott

fenntartói és szakigazgatási irányítást feltételez. E folyamat keretét az adaptív minőségbiztosítás adhatja, melynek kialakult algoritmusa van, s mely lépések a minőségfejlesztés minden mozzanatának jellemzői kell, hogy legyenek, s melyet adaptív minőségbiztosítási (AM) rendszernek hívunk.25

25

A Heves megyei vezetőképző tréning céljára kidolgozott program módszertani segédanyagokból, önértékelési-értékelési eszközökből, minőségbiztosítási tevékenységek folytatásához szükséges kompetenciákat fejlesztő tréningekből, továbbképzési programokból, szakirodalmi ajánlatokból és konzulensi szolgáltatásokból áll, mely együttesen alkalmas a TQM (total quality management) W. Edwards Deming féle elveit – átfogó stratégiai tervezés, a csapatmunka, a munkatársak fejlesztése, komplex információszolgáltatásra alapozó döntések – követő megvalósítására jóléti intézményi keretekben.

80


Az adaptivitás alighanem minden nonprofit minőségbiztosítási rendszer kulcsfontosságú fogalma, úgy is fogalmazhatnánk, hogy adaptivitás nélkül nincs a szociális szolgáltatás folyamataira jól alkalmazható minőségbiztosítási rendszer. A szó legtágabb értelmében egy adott minőségbiztosítási rendszer azon sajátosságát értjük alatta, hogy mint rendszer, milyen mértékben képes alkalmazkodni az intézményi környezetek különbözőségeihez. Ez elsősorban azt jelenti, hogy a szociális otthonok, gyermekvédelmi intézmények és más szervezetek létező szubjektív és objektív feltételeivel mint forrásokkal számol. A létező, legitim szolgáltatási programot úgy tekinti, mint a minőségbiztosítás szempontjából érvényes kiindulópontot, benne foglaltnak tekinti az intézmény minőségképét. Az intézmény saját céltételezését jogi és szakmai értelemben is alapvetőnek tartja, a minőségbiztosítást működő rendszerhez igazodó alrendszernek fogja fel. E megközelítés minden, a minőségbiztosítás tárgyát képező objektumot – jóléti intézményt, fenntartót –, minden objektum adott állapotát egyszerinek és megismételhetetlennek tételez, s ha az adaptivitás a minőségbiztosítási rendszer egyik fő sajátossága, ennek alapján a minőségbiztosítás kiindulópontjának, a folyamat terepének magát az egyedi objektumot tekinti. Az intézmények, fenntartók önellenőrzésére, önértékelésére, a folyamatban szerepet játszó

munkatársak

szervezett

egységei

(minőségi

körei)

interiorizált (belsővé tett, az intézmény munkatársi közösség egészének

szintjén

fölvállalt)

sikerkritérium-megjelöléseire,

szakmai

célmeghatározásaira,

elköteleződésükre, 81

szakmai


kultúrájukra épít, mindezeket tekinti a szakmai értelemben vett minőség legfontosabb biztosítékának. A minőségbiztosítási szakértő az egyediségnek megfelelően – a folyamat szereplőivel együttműködve – készíti el a munka stratégiai tervét, javaslatot tesz a feladatokra, az erre alkalmas eszközkészletből összeállítja a munkában használatra javasolt eszközöket, közreműködik egyedi eszköz készítésében, javaslatot tesz specialisták foglalkoztatására, személyesen – szakértői szerepének

megfelelően

–

közreműködik

magában

a

minőségbiztosítás folyamatában. A folyamat eredményeként maga a minőségbiztosítás egyedi formában intézményesül, a munka szerves részévé válik, s folyamatában biztosítja, hogy az intézmény eredményeiben a legitimált céljaihoz közeledik. Az adaptív minőségbiztosítási rendszer működésében követett legfontosabb elvek a következők: (1)

alapvetően

output-centrikus

(a

teljesítményt

értékeli);

alapvetően kliensvédelmi szemléletű (az ő elégedettségét tekinti meghatározónak); (2)

szervezetenként (és szervezeti fejlődési szakaszonként) egyedi (bár összehasonlíthatóságra törő);

(3) a szolgáltatók önellenőrzésére, önértékelésére, „minőségi köreinek”

interiorizált

szakmai

82

célmeghatározásaira,


sikerkritérium-megjelöléseire épít – ezt tekinti a minőség legfontosabb biztosítékának; (4)

kitüntetetten kezeli az ún. hozzáadott érték kategóriáját, lévén, hogy a bementi oldalon meglévő adottságok (az induló potenciál) és a környezet feltételrendszere befolyásolják a legkeményebben a megszülető teljesítményeket.

A minőségbiztosítás – a fenti alapelvek szellemében – az alábbi folyamatot foglalja magába:  Jól operacionalizált célmeghatározás.

 A teljesítmények szembesítése a célokkal.

 Döntés a korrekciókról. Mielőtt azonban ennek részletes elemzésébe fognánk, ismét egy résztvevőnek

a

zárókonferencián

elmondott

gondolatai

következnek:

Találkozás a minőségi idősgondozás programjával A mindennapi életben már egyre gyakrabban találkozunk a minőség

fogalmával,

több

helyen

látjuk

a

minőségi

tanúsítványokat. A „minőség az idősgondozásban” egy rózsaszín 83


ködös álomnak tűnt. Ezzel a gondolattal 2003 őszén találkoztunk először a Humán Fejlesztők meghívójában, melyben a program ismertetésére hívtak bennünket. Találgattuk, mire számíthatunk. A minőség szó megragadott bennünket, de az, hogy mit tartalmaz, hogyan lehet kivitelezni, kérdések özönét hozta felszínre. Az első gondolatok: –

végre egy pozitív kezdeményezés,

–

pénzügyi vonzata van-e,

–

mennyi többletmunkát jelent?

Ez nemcsak vezetők közötti beszélgetés volt, hanem az idősosztály dolgozói közötti is. Láttuk, hogy ez ügyben lépni kell, ez lehet a jövő. Ilyen előzmények mellett nagy várakozással és érdeklődéssel jelentkeztünk a programra. Abban bíztunk, hogy kérdéseinkre megkapjuk a választ, vagy valami forgatókönyvet, amely alapján elindulhatunk. Az első összejövetelen nagy érdeklődés mutatkozott az intézmények részéről. Az ott lévők elmondták, miért is van szükség a minőségbiztosításra. Egyrészt azért, mert az állam rálátása a szolgáltatások színvonalára korlátozottá vált, másrészt a piaci szabályok megjelentek a közszférában is (a színvonalasabb ellátás vonzóbb), harmadrészt a szakma is igényli. A program első szakaszában előadásokat hallhattunk arról, mit jelent a minőségfejlesztés a szociális szolgáltatások területén. Beszéltünk arról, mit gondolunk a minőségről. A minőség objektíven meghatározható tulajdonságok sora, mely szubjektív megítéléseken keresztül jelenik meg. A minőség nem egy létező 84


dolog, hanem tudásból, tapasztalatból, követelményekből és elvárásokból kell felépíteni. A minőségfejlesztés célja az ellátás színvonalának javítása az érdekeltek igényeinek figyelembevételével. Nagy érdeklődéssel hallgattuk, milyen tapasztalatok vannak a már alkalmazott területeken. Mi az, amit hasznosítani tudunk, mi az, amiből okulhatunk. Megismerkedhettünk a különböző minőségfejlesztési rendszerekkel, új fogalmak jelentek meg. Kiválasztottuk

a

számunkra

megfelelő


programot. Ez az adaptív strukturált önértékelésen alapuló program, melynek segítségével terveinket megvalósíthatjuk. Előnyei:

•

az intézmény ténylegesen meglévő helyzetét veszi alapul, ezt tekinti kiindulópontnak,

•

a partnerek folyamatos párbeszédén alapul,

•

a munkatársak szaktudására épít, szakmai célokat tűz ki.

Azért fontos, hogy az intézmények tényleges helyzetét vegye kiindulási pontnak, mert az intézmények helyzete más és más, s ennek megfelelően más lesz a minőségfejlesztési folyamat is. A munkacsoportok helyi szinten saját maguk határozzák meg a minőségi teljesítményt és célokat. A szakembereknek lehetőségük van arra – a többi érdekcsoport érdekeit figyelembe véve –, hogy tudásuk, tapasztalatuk alapján határozzák meg, mit akarnak változtatni. Alkalmuk nyílik a 85


párbeszédre, javul a kommunikáció, kialakul a közös szakmai nyelv. Megtanulják a minőségfejlesztés technikáit, egyfajta gondolkodásmódot. A fentiekből tehát kiderül, hogy a munkatársak maguk állítanak mércéket, tűznek ki célokat és határoznak meg feladatokat önmaguk számára. Amikor a program során eljutottunk erre a pontra, a sok új információ birtokában úgy éreztük, hogy minden érthető és világos, kezdődhet a munka. A képzés második szakaszában a tréningeken kipróbálhattuk, hogyan fogjuk alkalmazni a mindennapokban a tanultakat. Kiscsoportokban végeztük a munkát, az érintett szereplők bőrébe bújva. Így

megtapasztalhattuk,

mi

az

érdeke

az

ellátottnak,

a

fenntartónak, az intézmény vezetőjének. Elsajátítottuk azt, hogy értékelni tudjuk a helyzeteket, hogyan lehetünk kiszámíthatóak, ellenőrizhetőek, mérhetőek; hogyan lehet szolgáltatásunk átlátható, mitől lehet a cél minőségi. Természetesen ez nem ment zökkenőmentesen, trénereink többször visszaadták a feladatokat újbóli átgondolásra. Hullámhegyek és völgyek váltották egymást. Volt, mikor úgy éreztük, hogy jó úton vagyunk, máskor elbizonytalanodtunk. Sok kérdés és dilemma került előtérbe. Amikor nehézségeink voltak, segítőinktől mindig kaptunk egy új segédanyagot, vagy egy jó tanácsot, ami átsegített bennünket a holtponton.

86


Egyben biztosak voltunk, hogy nem adjuk fel. A program végére mégis összeállt a kép, sikerült elindítani a minőségfejlesztés folyamatát.

Egyszerre

nem

vállaltunk

nagy

dolgokat,

kis

lépésekben szerettünk volna haladni, hiszen még nem volt tapasztalatunk, és még sok mindent kellett tanulnunk. Összességében sok hasznos tudást, ismeretet szereztünk, új gondolkodásmódot tanultunk, hogy meg tudjunk felelni az új kihívásoknak. A minőségfejlesztés tehát az a folyamat, amely során a

szereplők

(fenntartók,

vezetők,

munkatársak,

ellátottak,

hozzátartozók) egymással párbeszédet folytatva minőségi célokat tűznek ki, s azok megvalósítását folyamatosan értékelik. Ez a szereplők tudatos és hosszú távú munkája. Bízunk abban, hogy a minőségfejlesztés munkaformává válik. 2004. június 21.

Nádasdiné Buglyó Ildikó

Az AM minőségbiztosítási rendszer leírása Egy minőségbiztosítási rendszer alapvető eleme a ciklusosság. Az intézményi

működést

meghatározó

elemek

javítása

(a

folyamatszabályozás), a szervezetet átható kultúra fejlesztése, de még a célállítás maga is egy állandóan vissza-visszatérő tevékenység, mondhatni a minőségbiztosítási rendszer „lelke”. A szakirodalom és a tapasztalat is egyaránt megerősíti, hogy egy minőségbiztosítási rendszernek legalább az alábbi tevékenységeket 87


ciklusba kell szerveznie ahhoz, hogy működése kielégíthesse a minőségbiztosítási rendszerekkel szemben fentebb már említett követelményeket: 

IRÁNYCÉL KIJELÖLÉSE



HELYZETÉRTÉKELÉS



FELADAT-CÉLOK ALKOTÁSA



TERV KÉSZÍTÉSE



VÉGREHAJTÁS



ÉRTÉKELÉS ÉS VISSZACSATOLÁS

Az AM minőségbiztosítási rendszer felépítése azt a logikát tükrözi, melyet e ciklusba foglalt hat lépés rajzolt ki, bár a lépések elnevezése már inkább a jóléti minőségbiztosítási rendszer kiépítésének gyakorlati tevékenységeit sugallja. A fenti felsorolás a minőségbiztosítás

szokásos

fogalomrendszerével

írja

le

a

tevékenységeket, az alábbiak pedig az önértékelésből adódó feladatokon keresztül közelítik meg gyakorlatilag ugyanazokat a mozzanatokat: 

MINŐSÉG-NYILATKOZAT ELKÉSZÍTÉSE



DIAGNÓZIS TERVEZÉSE, ELKÉSZÍTÉSE



ÖNÉRTÉKELÉSI TERÜLETEK KIJELÖLÉSE



IDŐHÁLÓ KÉSZÍTÉSE



MINŐSÉGI KÖRÖK MUNKÁJA



INTÉZMÉNYESÍTÉS 88


Az AM-rendszer bevezetését alapvetően három nagyobb (és több kisebb) szakaszra bonthatjuk. Az alábbiakban az AM-rendszer vázlatos felépítését mutatjuk be, külön kitérve az egyes szakaszok során az intézményben folyó munkákra, valamint az ehhez nyújtott szakértői segítségre. AZ ELSŐ SZAKASZ Az első szakasz a minőségbiztosítás alapvető fogalmainak megismerésétől az alkalmazandó rendszer alapkérdéseiről való döntésig terjed. E folyamat során az intézményi minőségbiztosítás szereplői megismerkednek (1) a minőségbiztosítás általános jellemzőivel, megismerik annak AM-specifikus jegyeit. Tervet készítenek

(2),

hogyan

kívánnak

hozzálátni

a

szisztéma

bevezetéséhez, feladatokat, határidőket, ellenőrzési eljárásokat és időpontokat állapítanak meg. Végezetül az előkészítés befejezése képpen döntenek az alapkérdésekről (3).

AZ ELSŐ SZAKASZ LÉPÉSEI I. Az intézmény önképének azonosítása a minőségről 1.

A

munka

kezdetén

kell

azonosítani

az

intézményi

minőségbiztosítási program szereplőit. Szereplőnek az a személy tekintendő, akinek elköteleződése és kultúrája a rendszer működésének feltétele. Ebben a fölfogásban szereplő a szakmai munkatárs, az intézmény nem szakmai munkatárs dolgozója, a kliens (az ellátott), a hozzátartozók, a fenntartónak az intézménnyel kapcsolatban álló képviselője, az intézmény környezetének 89


megnevezhető elemei, partnerek, segítők, megrendelők. A fenti felosztásban

az

intézményi

minőségbiztosítás

alkalmazható

eszközrendszerei szempontjából elkülöníthető két csoport. „Belső körben” lévőknek tekintjük azokat a csoportokat és személyeket, akiknek funkcionális jelenléte az intézmény mindennapjaiban adott, „külső körben” elhelyezkedőknek pedig azokat, akikkel a minőségbiztosítási dialógus további szervezési technikákat igényel. Fontos hangsúlyoznunk, hogy e megkülönböztetés funkcionális csupán,

nem

csoportjainak

jelenti

az

intézmény

a minőségbiztosítás

klienseinek,

partneri

szempontjából semmilyen

releváns megkülönböztetését sem. A két kör között az átjárás érzékelhető, fejlődés esetén a belső kör terjedelme gyarapodik. A minőségbiztosítási rendszer kiépítése szempontjából több vonatkozásban

kulcsszereplő

a

többi

szereplő

bizalmát

(személyében és programjában is) élvező vezető (és közvetlen munkatársi köre). A szereplők pontos azonosítása a rendszer működésének fontos feltétele. Történhet egyszerű felsorolással, de akár erőtér-analízissel kiegészítve is. 2. Az intézményi minőségbiztosítási rendszer bevezetésének első lépéseként az intézmény dolgozói elvégeznek egy olyan elemző munkát, melynek célja a szakmai programban látensen vagy manifeszt módon bennfoglalt minőségelemek azonosítása. E munka szolgál a minőségnyilatkozat elkészítésének alapjául. 3. Ezt követően végzik el a kliensek igényeinek felmérését, így a minőségbiztosítási rendszer kiépítése folyamatában fény derül a 90


szolgáltatás igénybe vevőinek elvárásaira is, azaz mód nyílik annak eldöntésére, hogy az intézmény, illetve kliensei ugyanazt tartják-e fontosnak az intézményi munka minőségének elbírálásakor. Fontos hangsúlyozni, hogy a minőségnyilatkozat elkészítése nem kötelezettség; funkciója, hogy közérthető módon kommunikálja az intézmény

kliensei

felé

az

intézmény

minőség

iránti

elkötelezettségét, illetve azt, hogy mit is ért az intézmény a minőség fogalma alatt. A minőségnyilatkozat elkészítésének időpontja is rugalmasan változtatható: az intézményi programban (ápolási, gondozási terv stb.) látensen vagy manifeszt módon bennfoglalt

minőségelemek

azonosítása

után

azonnal

is

elkészíthető, de elkészítésével meg lehet várni a kliensek véleményei alapján körvonalazódó minőségkép kialakítását is. E minőségkép kialakítása az intézmény dolgozóira hárul, hiszen nekik kell a spontán javaslatokat szakmai (és minőségügyi) nyelven is értelmes célkitűzésekké formálni. Mindez a munka egyben az intézményi program módosításának alapjául is szolgál(hat). Szakértői segítség: szakmai testületi értekezleten, lakógyűlésen tájékoztatás a minőségbiztosításról, közreműködés a stratégiai terv elkészítésében, módszerek, technikák, eljárások ajánlása, illetve megtanítása a szolgáltatást igénybe vevők igényeinek felmérésére, konzultációk.

91


II. Diagnózisállítás Az intézmény dolgozói kialakítják egységes álláspontjukat arról, mely tényezők feltérképezésével kívánják rögzíteni a jelenlegi helyzet adottságait, azaz a kiindulási pontot. (Itt értelemszerűen nagyobb

hangsúllyal

szerepelnek

a

kliensek

elvárásaiban

megfogalmazódott minőségelemek, illetve azok az intézményi folyamatok, amelyekben e minőségelemek megjelennek.) Szakértői segítség: közös eljárás kidolgozása a hozzáadott érték meghatározásában (esetleg fenntartói konzultációval együtt). A hozzáadott érték értelmezése hangsúlyosan van jelen az AMrendszerben. Minthogy e területen még nem alakult ki szakmai konszenzus,

nincs

egységes,

országos,

hozzáadott-érték

mérőrendszer, valószínű, hogy az intézmények maguk alakítják ki e mérőrendszer mutatóit. Amennyiben egy fenntartóhoz tartozó több intézmény építi ki a modellt, elképzelhető lehet az intézmények egységes hozzáadott-érték mérőrendszerének kialakítása. Ehhez azonban

mindenképpen

szükséges

a

fenntartó

szakmai

elkötelezettsége is. III. Az önértékelési területek kijelölése Ez lényegét tekintve a minőségi körök szerveződésének kezdete, azaz mindannak adekvát megfogalmazása, hogy a diagnózis során megjelölt

területeken

mit,

milyen

ütemezéssel,

milyen

eszközrendszerrel (és szervezeti struktúrával) kíván fejleszteni az intézmény. E területek kijelölése után eldönthető, hogy mely vevői 92


csoportokat törekszik megnyerni a közös munkára az intézmény kollektívája (hozzátartozók, fenntartó stb.). Szakértői segítség: eljárások, technikák ajánlása, megtanítása a kijelölendő területek prioritásainak meghatározására. IV. Időháló készítése Az elnevezés önmagáért beszél: lényegében egy AM-eszközökkel strukturált eljárásról van szó, mely a fentiekben megtervezett és előkészített minőségfejlesztési cselekvéssor időbeli ütemezését tartalmazza. Lényegét tekintve egy középtávra (2–3 évre) szóló minőségfejlesztési terv készül ekkor. Szakértői segítség: közreműködés az AM-specifikus időháló készítésében.

A MÁSODIK SZAKASZ A második szakaszban a szereplők saját tervüknek megfelelően nekilátnak a munkának, kiépítik (4) a minőségbiztosítási rendszer főbb elemeit. Ebbéli munkájukban is természetesen segítik őket a szakértők,

akik

„taneszközökkel”

(információhordozókkal,

tájékoztatókkal stb.), értékelési eszközökkel, minőségbiztosítási technikákkal, s nem utolsósorban személyének „médium-voltával” áll a megrendelők szolgálatára. Mindeközben az intézmény minőségbiztosítási

rendszerének

megszerzik első tapasztalataikat.

93

kiépítésében

közreműködők


Szintén ebben a szakaszban kezdődhet meg az ún. indikátorok (teljesítménymutatók

vagy

más

szóval

sikerkritériumok)

megalkotása. Ezek azoknak a kritériumoknak a teljesüléséről adnak információt, melyeket a minőségi körök fogalmaztak meg az értékelésre kiválasztott területeken. Beszélhetünk a minőségi munka területeiről (Quality Dimensions), melyek általában a legfelső szintjét képezik a szervezetben folyó tevékenységek leírásának. Minden terület további részterületekre bontható (Sub-dimensions), melyekhez bizonyos kritériumok tartoznak értelemszerűen. Ez utóbbiakat azon jelzőrendszerek (indicators) segítségével mutathatjuk be, melyek az értékelés konkrét kivitelezését biztosítják. Az indikátorok száma virtuálisan korlátlan, de a fő területekről szóló, lényegi tulajdonságokat felmutató indikátorok kiválasztása az értékelési folyamat művészi szintjét jelenti. területek

kritérium részterületek

indikátorok

94


Az indikátorok az értékelési kör végigjárása során nyerik el végleges formájukat. Egy-egy ilyen kör a területek kiválasztásából, a

részterületek

definiálásából,

indikátorok

kidolgozásából,

szükséges

eszközök

az

kritériumok

felállításából,

indikátorok

megvalósításából,

alkalmazásához az

eredmények

összegyűjtéséből és értékeléséből áll. Csak e kör bejárása után lesz értelme módosítani az alapfeltételezéseket. A következő mozzanatokra külön is szeretnénk odafigyelni: a kritériumok

megválasztásában

döntő

azok

érvényességének

következetes végiggondolása, ugyanis rajtuk múlik, hogy sikerül-e érvényes információkhoz jutni a minőségi vonatkozásokról. Leggyakrabban, mint kívánatos, elvárt állapot kerül rögzítésre egyegy kritérium. Erre vonatkozóan azonban az érintett csoportok képviselőivel folytatott szakmai konzultációk lebonyolítására lesz szükség, lévén, hogy a projektek futtatása során időszakonként és helyzettől függően különböző elvárások fogalmazódhatnak meg. A teljesítménymutatók azon túl, hogy – törekvésünk szerint – elkülönítő névvel ellátottak, valamilyen konkrét skálázással rendelkeznek, bár nem kötelezően számokkal kifejezve. A teljesítménymutatókat

a

használatukat

biztosító

eszközök

közvetítik a szervezetek felé. Ezek olyan eszközök, melyek alkalmasak adatok gyűjtésére és segítenek az ezek közötti különbségek alapján csoportok létrehozásában. E csoportok adják az eredmények értelmezésének, és értékelésének forrásait. 95


Az alábbi ábra az értékelési folyamat során alkalmazott megközelítések kapcsolatrendszere, melyek kört alkotnak:

96


A MÁSODIK SZAKASZ LÉPÉSEI V. A minőségi körök munkája A mellékelt ábrán (2. sz. melléklet) a problémamegoldó folyamat klasszikus hatlépéses modellje jelképezi a minőségi körök munkáját, de ez itt értelemszerűen csak illusztráció, hiszen a minőségi körök munkájának kialakítása számtalan formát ölthet. Szakértői segítség: a minőségi körök munkájában nyújtott külső kontroll, tanácsadás, eszköztár rendelkezésre bocsátása. A HARMADIK SZAKASZ A harmadik szakasz a minőségbiztosítási rendszer „üzembe helyezésének”(5),

valamint

intézményesítésének

(6)

a

már

feladatait

jól

bevált

foglalja

eljárások

magában:

a

minőségbiztosítási rendszer folyamatai az intézmény mindennapos tevékenységeivé válnak, a kulcsfolyamatok szabályozása révén beépülnek azokba. E szakasz végén az intézmény dönthet úgy, hogy továbbra is igénybe kívánja venni a szakértők szolgáltatásait, mely szolgáltatások között megtalálható a minőségbiztosítási rendszer működésének értékelése. A HARMADIK SZAKASZ LÉPÉSEI VI. Intézményesítés E szakasz foglalja magában az intézményesített eljárások összevetését a partneri igények alapján kitűzött iránycélokkal, 97


illetve

a

már

módosított

szakmai

program

„ígéreteinek”

teljesülésével.

AZ AM-VÉDJEGY Az AM minőségbiztosítási program (a modell-leírásba foglalt futamidő) végeztével – s a fejlesztési program befejezése utáni hat hónapon belül – az intézmény kérheti az AM-védjegy megítélését. Az AM-védjegy erkölcsi-szakmai megbecsülés jele: tanúsítja az intézmény minőségét, feltehetően a közvéleményben arculaterősítő, legitimáló hatása lesz. (A védjeggyel más, szerzett előny nem jár. Az eljáró szakértőknek természetesen jogukban áll a védjegyet viselő

intézményeket

kiemelt

partnereiknek

tekinteni

más

szolgáltatások esetére.) Az AM-védjegy áll •

egy tanúsítványból (ez egy okmány, megfelelő hitelesítésekkel)

•

a jogosítványból, mely szerint az intézmény – az okmány visszavonásáig – használhatja PR-jában a következő mondatot: „Az AM-védjegy tanúsítja, hogy intézményünk szolgáltatásainak és működésének minősége megfelel azoknak értékeknek, amelyeket a programunkban elérni terveztünk.”

98


A védjegy odaítélése: A védjegy odaítélése arányosan tartalmazza a társadalmi, civil, ellátotti és szakmai értékeléseket. A védjegy odaítéléséről döntő bizottság háromoldalú: •

Az

egyik

oldalt

a


tanácsadásban

közreműködők nevezik meg (egy, maximum két szakértő). •

A másik (intézményi) oldalnak egyszerűbb szervezetek esetén legalább három, tagintézmény esetén legalább két tagja van: egy főt delegál a szakmai testület, egy főt az intézményhasználók hozzátartozói s egy főt a kliensek közössége/i. A delegátusnak nem kell feltétlenül szakmai munkatársnak, hozzátartozónak, gondozottnak lennie. Az „oldal” felállásának feltétele, hogy a két-három delegátust a másik (két) fél is elismerje.

•

A harmadik oldalt annak az egyesületnek (Szociális Ellátások Minőségfejlesztéséért

Egyesület)

a

képviselője

alkotja,

amelyet a tréningen résztvevők magukból létrehoztak a képzési program végeztével. A védjegybizottság feladata a következő: A tanácsadó javaslatai alapján összeállítják az intézményi AMkézikönyvet.

Az

AM-kézikönyv

tartalmazza

az

intézmény

céldefinícióit és jelenlegi eredményeit az alábbi fő területeken:

99




A vezetőség elkötelezettsége a minőségfejlesztés iránt.



A

szakmai

programban

foglalt

stratégiai

célok

megvalósítása. 

Az erőforrásokkal való gazdálkodás.



A folyamatok szabályozottsága.



A munkatársak elégedettsége.



A kliensek elégedettsége.

A szövegben korábban aláhúzással jelölt szakaszok utaltak az AMkézikönyv felsorolt fejezeteire. Az

AM

Minőségi

Kézikönyv

sikerkritériumait

a

helyi

védjegybizottság a bemutatott eszközök alkalmazása után nyert eredmények alapján konszenzusra törően értékeli. Az értékelésnél támaszkodhat adatgyűjtésre

vélekedésekre, (az

értékelés

indokolt

esetben

költségeit

a

empirikus

modellfejlesztés

költségeinél kell/lehet tervezni). Konszenzus esetén a tanácsadó felterjeszti az egyesület keretében létrehozott Minősítő Testülethez javaslatát, akik a védjegyhasználati engedélyt kiadják. Ezt minden esetben az ezt követő legközelebbi egyesületi közgyűlésen meg kell erősíteni! A védjegy érvényessége A/

visszavonásig érvényes, de újraértékelés nélkül három évig

B/

az egyesület, illetve külső szakértő szerződésben vállalja a háromévenkénti

felülvizsgálatot

felkérés

alapján;

az

intézmény szerződésben vállalja, hogy a védjegybizottság saját oldalának legitimitását biztosítja, azaz a kijelölt, 100


megválasztott tagokat megkérdőjelezhetetlen, független véleményalkotásra hatalmazza föl C/

a védjegybizottság intézményi oldalának egy/bármely tagja bármikor kérheti a felülvizsgálatot (ilyenkor a B pont automatikusan hatályba lép)

D/

indokolt a felülvizsgálat minden olyan esetben, amikor a pedagógiai-nevelési program lényeges változáson megy át; az intézmény és a szakértők kapcsolatát ilyen esetekre a szerződés szabályozza.

Szakértői segítség: konzultációk, igény esetén részvétel a minőségfejlesztési munka társadalmi vitájában, illetve a fenntartóval közös értékelésben, valamint az AM-védjegyhez szükséges auditra történő felkészítésben. Néhány elemzési útmutató a mérlegeléshez az AM-modell bevezetéséről szóló döntés előtt: A minőségfejlesztés folyamata: 1. helyzetelemzés (állapotfelmérés, elemzés, értékelés) 2. célok meghatározása 3. célok elfogadtatása 4. tervezési szakasz: – feladatok meghatározása – felelősök, határidők meghatározása – mérési módszerek kidolgozása 5. futtatás 101


6. rendszeres ellenőrzés 7. mutatók összesítése a célokkal, értékelés 8. esetleges változtatások Milyen mérőeszközeink vannak? (lehetnek?) o kérdőívek a lakók elégedettségére az ellátás egészét érintően o rendszeres, kis csoportos beszélgetések, interjúk o önrendelkezést segítő csoportok LÖ klf. bizottságok üléseiről készült feljegyzések, javaslatok o külső személy általi megfigyelés, civil kontroll o fejlődést mérő tesztek (egészségügyi állapot, mentális állapot) Indikátor

Elmozdulás jellege Mért változás

Mennyiségi Minőségi

Módszerek: 1. Statisztikák 2. Kérdőíves módszer 3. Ellenőrzési jegyzék 4. Dokumentumelemzés 5. Interjúk 6. Metaforikus akciók

102

Módszer


A minőségfejlesztés minőségének garanciái: 1. Világos célok 2. Átlátható kritériumok 3. Megosztott értékelés 4. Hozzáférhető eszközök 5. Kellő számú adat 6. Szisztematikus eljárás 7. Az eredményekről tájékoztatás 8. Hatékony alkalmazás! Hány évig tart? Hány lépésből áll? Kikre terjed ki? Mennyibe kerül? (S mit hoz!?)

103

Mellékletek

Mellékletek: 1. sz. melléklet

A sztenderdizáció 12 pontja és a kutatás tapasztalatai az egyes pontokat illetően26 Sztenderd

Leírás

Tapasztalatok

Rendelkezik-e a

A forráshiányból adódóan a

szervezetet

civil szervezetek nagy

telephellyel?

többsége telephely-

Milyenek a

problémákkal küzd. A

telephely tulajdoni

telephely nincs felszerelve a

viszonyai? Mennyire tevékenységnek megfelelő 0. Telephely

közelíthető meg a

helyiségekkel, a telephelyek

szervezet telephelye nagy része nem saját a célcsoport

tulajdonban van, hanem

számára? Fel van-e

bérlemény, s emiatt a puszta

szerelve a telephely fenntartása is nagyobb megfelelő

költségekkel jár.

helyiségekkel?

Forrás: Talyigás Katalin: Az akciókutatás alapú minőségfejlesztés. Előadás. HFK, Debrecen, 2003. (Kézirat) 26

104

Mellékletek

Rendelkezik-e a

Nagyon sok civil

szervezet kiépített

kezdeményezés mögött

jogi hátérrel, a

nincsenek meg vagy csak

megfelelő hivatalos formálisan működnek a jogi 1. Szervezeti bázis

dokumentumokkal

követelmények. Ezek

stb.?

megszerzése, a formalizált működés elérése sok energiát, önkéntes munkát és pénzt igényelt a szervezetektől.

Milyen a szervezet

A szervezetek a törvényes

hierarchikus

előírásoknak megfelelően,

felépítése, milyen a demokratikus keretek között, 2. Szervezeti struktúra

munkamegosztás,

a szervezet jellegének

mennyire

megfelelő felügyeleti szerv

demokratikus a

rendszeres összehívásával

szervezet

működnek.

működése?

105

Mellékletek

Mennyire látható át A tapasztalatok szerint a szervezet

minden szakmai csoport

működése,

fontosnak tartja az etikai

mennyire tartja be a kódex betartását. Abban 3. Alapelvek, eljárások

szervezet a szakmai viszont nincs egységes sztenderdeket és

álláspont, hogy melyik etikai

etikai szabályokat?

kódexet használják. A felmerülő etikai dilemmák is eltérő képet mutatnak szakmai csoportonként.

Adottak-e a

Mivel egy célra csak több

működés minimális forrásból tudják a pénzügyi feltételei? működéshez szükséges 4. Pénzügyi rendszer, források

Törekszik-e a

feltételeket előteremteni,

szervezet átlátható

ezért a különböző

pénzügyi

adományozói feltételeknek

működésre, végez-e egyszerre igyekeznek pénzügyi tervezést? megfelelni, ami adott esetben érdekellentétekhez is vezethet.

106

Mellékletek

Külső-belső

Minden résztvevő

kommunikáció,

szervezetnél létezik

visszacsatolás a

dokumentáció a szervezet

munkatársak között, ügyfeleiről. Az ezekhez való 5.

illetve a klientúra

hozzáférés azonban az

felől.

adatvédelmi szabályoknak

Kommunikáció

megfelelően korlátozott. A visszacsatolás kérdése nem minden esetben megoldott, viszont a hasonló szervezetekkel való kapcsolattartás igen. Mennyire világosan A résztvevő szervezetek kb. van meghatározva

kétharmada foglalkozik

az elérhető

karakterisztikusan egy

szolgáltatások köre, területtel. Ez nagyfokú 6. Szolgáltatások, tevékenységek

illetve a célcsoport? specializációt mutat. A kis Szakszerűség,

szervezeteknél azonban

megbízhatóság.

megfigyelhető, hogy a forrásokhoz való jobb hozzáférés érdekében minél több tevékenységi területet igyekeznek meghatározni maguknak.

107

Mellékletek

Mennyire felel meg A szervezetek nagy többsége 7.

a szolgáltatás a

folyamatos

célcsoport

szolgáltatásfejlesztést végez

Szükségléteknek szükségleteinek? való megfelelés Változik-e a

a jelentkező szükségleteknek megfelelően.

szolgáltatás az igények hatására?

8. Személyzet, stáb

Alkalmas-e a

Az 1993. III. tc. előírásainak

munkatársak

megfelelően a szervezetek

képzettsége?

többségénél az

Elhivatottság,

alkalmazottak köre

rátermettség,

megfelelően képzett. A

motiváció. Létezik- források szűkössége miatt e szupervízió és

azonban nehézségeket okoz

továbbképzés.

egyes térítésköteles továbbképzéseken való részvétel, illetve a munkatársak rendkívül túlterheltek.

9. Önkéntesek

Vannak-e?

Az önkéntesek száma a civil

Felkészíti-e őket a

szervezeteknél dinamikusan

szervezet a

nő. A foglalkoztatott

munkavégzésre?

önkéntesek felkészítése és motiválása nagy fontosságú feladat a szervezetek munkája során.

108

Mellékletek

Összevág-e a

A szervezetek nagy gondot

kliensek köre a

fordítanak a klienskör

10. Felhasználók, kijelölt kliensek célcsoporttal?

kontrolljára.

Visszacsatolás, információ.

11. Önsegítés

Felkészíti-e a

A szervezetek nagy többsége

szervezet klienseit

klasszikus egyéni

az egyéni probléma- esetmunkával dolgozik, megoldásra?

amely során az egyéni problémamegoldásra való felkészítés is helyet kap.

Mit tesz a szervezet A szervezetek nagy többsége

12. Marketing

saját arculatának

nem rendelkezik forrásokkal

kialakításáért,

a marketingtevékenységhez.

tevékenysége

A szektoron belül még

széleskörű

mindig domináns a

megismertetéséért?

személyes kapcsolatok léte.

109

Mellékletek

2. sz. melléklet

Szolgáltatási minimumok 27 Eldöntendő kérdések: • a sztenderdek tartalma: foglalkozás; munkakör; kliens-probléma; gondozási folyamat (érkezéstől távozásig); intézmény-menedzsment • a sztenderdek rendszerszempontú megközelítése, értelmezése: (a) bemenet (feladatokban mérhető?) (b) kimenet (eredményekben mérhető?) (c) belső minőség? (minimális sztenderd, szakmai jellegű) • miután a sztenderdek bevezetésének kulcspozíciójában az intézménymenedzsment áll, érdemes-e a menedzsment-minőség meghatározásával (tervezéssel–ellenőrzéssel–tökéletesítéssel) kezdeni. I.

Jogi megközelítés

I./a.

„Külső kör” (Az intézményekre ható külső jogszabályok)

I./a./1. Az intézményekre ható külső jogszabályi kör meghatározása és a tételes rendelkezések összegyűjtése. I./a./2. A meghatározott körbe tartozó jogszabályok elemzése: Sztv. – NM rend. – Korm. rend. – Önk. rend. – Ellátási irányelvek – Főpolg.munkatervek – OÉSZ – ÁNTSZ – Tűzoltóság – stb. I./a./3. Jogszabály-módosító javaslatok (átfogó irányok, szemléleti keretek) megfogalmazása I./b.

„Belső kör” (Az intézmények belső szabályozása)

I./b./1. Házirendek összegyűjtése és (főként) szociolingvisztikai tartalomelemzése I./b./2. Házirendek szakmai tartalmainak elemzése

Forrás: Gosztonyi Géza: Standardizáció és ami mögötte van. Előadás. HFK, Debrecen, 2003. (Kézirat) 27

110

Mellékletek

I./b./3. Sztenderdizált házirend-minimumok koncepcionálása, mintakészítés II.

Funkcionális (szociális-mentális szolgáltatói) megközelítés

II./a. Intézményi tevékenységek funkció-analízise II./a./1./α. A fenntartó által meghatározott minimális személyi feltételek leírása és elemzése II./a./1./β. A fenntartó által meghatározott minimális tárgyi feltételek leírása és elemzése II./a./2./α. Az intézmény által (ténylegesen) adott minimális személyi feltételek leírása és elemzése II./a./2./β. Az intézmény által (ténylegesen) adott minimális tárgyi feltételek leírása és elemzése II./b. Intézményi filozófiák (az elvek sztenderdjei) II./b./1. Tényleges intézményi filozófiák (az intézményi viselkedés elemzéséből) II./b./2. Lehetséges intézményi filozófiák (a szakmapolitikai irányelvekből következők) III.

Pénzügyi megközelítés

III./a. A sztenderdek beárazása III./b. Költség-haszon elemzések készítése III./c. A sztenderdek és a pénzügyi-szakmai normatívák összekötése IV.

Sztenderdizációs folyamat lépései (az elért eredmények hasznosulási formái)

„0” változat: kiadvány (ajánlásképpen) a megszületett sztenderdekről és a meghatározási folyamat tanulságairól IV./a. Minimális sztenderdek kötelezővé tétele IV./b. Intézményi akkreditációs forgatókönyv előkészítése

111

Mellékletek

IV./c./1. „Termékellenőrzés” = szakmai evaluációs rendszer kidolgozása (a hibák ellenőrzéséről át szeretnénk térni a hibák megelőzésére, miközben még meósaink sincsenek) IV./c./2. „Munkafolyamatba épített szolgáltató-támogató funkciók” = a szolgáltatók periodikus továbbképzési rendszerének kidolgozása, ill. a folyamatos szupervízió lehetőségének biztosítása IV./c./3. „Fogyasztóvédelem” = kliensi jogérvényesítés lehetőségeinek gyakorlati megteremtése IV./c./4. „Megelőző minőségbiztosítás” = sztenderdek beépítése az oktatásba (külső és belső) IV./d. Próba-sztenderd és próba-akkreditáció + visszacsatolás IV./e.

„Sztenderdek Fórumá”-nak életre hívása = csak a felső vezetés konszenzusa-e? (Nemzeti Minőségdíj – Nemzeti Minőségügyi Program – Minőségügyi világnap (nov. 14.) – Magyar minőségügyi hét (1997. nov. 10–14.).

112

Mellékletek

3. sz. melléklet

Az Alkotmány rendelkezései az emberi méltósághoz való jogról: 54.§ (1) A Magyar Köztársaságban minden embernek veleszületett joga van az élethez és az emberi méltósághoz, amelyektől senkit nem lehet önkényesen megfosztani. (2) Senkit nem lehet kínzásnak, kegyetlen, embertelen, megalázó elbánásnak vagy büntetésnek alávetni. 55. § (1) A Magyar Köztársaságban mindenkinek joga van a szabadságra és a személyi biztonságra [...] (5) – mindenki jogorvoslattal élhet 58. § (1) Mindenkit [...] megillet a szabad mozgás és a tartózkodási hely szabad megválasztásának joga[...] 59. § (1) A Magyar Köztársaságban mindenkit megillet a jó hírnévhez, a magánlakás sérthetetlenségéhez, valamint a magántitok és a személyes adatok védelméhez való jog. 60. § (1) [...] mindenkinek joga van a gondolat, a lelkiismeret és a vallás szabadságára. (2) [...] vallását és meggyőződését mindenki vallásos cselekmények, szertartások végzése útján vagy egyéb módon akár egyénileg,

113

Mellékletek

akár másokkal együttesen nyilvánosan vagy magánkörben kinyilváníthassa [...] 61.§ (1) [...] szabad véleménynyilvánítás 64.§ A Magyar Köztársaságban mindenkinek joga van arra, hogy egyedül vagy másokkal együttesen írásban kérelmet vagy panaszt terjesszen az illetékes állami szerv elé. 70/E.§ (1) A Magyar Köztársaság állampolgárainak joguk van a szociális biztonsághoz; öregség, betegség rokkantság [...] esetén a megélhetésükhöz szükséges ellátásra jogosultak.28 Az 1/2000. (I.7.) SZCSM rendelet 3 § pedig így szól: (1) A személyes gondoskodás biztosítása során fokozott figyelmet kell fordítani arra, hogy az ellátásban részesülő személyek emberi és állampolgári jogai ne sérüljenek. Az intézmény vezetője gondoskodik az

intézményen

belül

az

emberi

és

állampolgári

jogok

érvényesüléséről, az egyén autonómiáját elfogadó, integrációját minden eszközzel segítő, humanizált környezet kialakításáról és működéséről.

28

CD JOGÁSZ 2.10 Hatályos Jogszabályok Hivatalos Gyűjteménye

114

Mellékletek

4. sz. melléklet

Útmutató önértékeléshez29  Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez Quality management systems – Guidelines for performance improvements A melléklet (tájékoztató) A.3.

Kérdések önértékeléshez

A minőségdíj modelljei és más önértékelési modellek is sok és részletes kritériumot dolgoztak ki irányítási rendszerek működésének értékelésére. Az önértékelés könnyű megközelítést tesz lehetővé a szervezet érettségének kiértékelésére e nemzetközi szabvány 4–8. fejezete alapján. Minden szervezet dolgozzon ki egy sor kérdést ennek a nemzetközi szabványnak az említett fejezeteire nézve, saját igényeinek megfelelően. A továbbiakban példák találhatók az önértékelés tipikus kérdéseire. A megfelelő szakaszok számát zárójelben feltüntettük. 1. kérdés: Rendszerek és folyamatok irányítása (4.1.) a)

Hogyan alkalmazza a vezetés a folyamatok szerinti megközelítést a folyamatok eredményes és hatékony szabályozására úgy, hogy az eredmény a működés fejlesztése legyen?

2. kérdés: Dokumentálás (4.2.) a)

Hogyan használják fel a dokumentumokat és a feljegyzéseket a szervezet folyamatainak eredményes és hatékony működésének támogatására?

3. kérdés: A vezetőség felelősségi köre. Általános útmutatás (5.1.) a)

29

Hogyan nyilvánítja ki a felső vezetőség iránymutató vezetői magatartását, elkötelezettségét és személyes részvételét? Nemzetközi szabvány – ISO 9004, Második kiadás, 2000-12-15.

115

Mellékletek

4. kérdés: Az érdekelt felek igényei és elvárásai (5.2.) a)

Hogyan állapítja meg a szervezet folyamatosan a vevők igényeit és elvárásait?

b)

Hogyan állapítja meg a szervezet munkatársainak igényét elismerésre, a munkával való elégedettségre, hatáskörre és egyéni fejlődésre?

c)

Hogyan veszi fontolóra a szervezet a (be)szállítóival létesítendő partnerkapcsolat lehetséges előnyeit?

d)

Hogyan állapítja meg a szervezet más érdekelt felek igényeit és elvárásait a tervezett célok kitűzéséhez?

e)

Hogyan gondoskodik a szervezet a törvények és a szabályzatok követelményeinek figyelembevételéről?

5. kérdés: Minőségpolitika (5.3) a)

Hogyan biztosítja a minőségpolitika, hogy a vevők és más érdekelt felek igényeit és elvárásait helyesen értelmezzék?

b)

Hogyan vezet a minőségpolitika látható és a várakozásoknak megfelelő fejlesztésekhez?

c)

Hogyan veszi figyelembe a minőségpolitika a szervezet jövőképét?

6. kérdés: Tervezés (5.4.) a)

Hogyan alakítják át a célok a minőségpolitikát mérhető előirányzatokká?

b)

Hogyan vannak a célok lebontva az irányítás egyes szintjeire ahhoz, hogy gondoskodni lehessen az egyéni közreműködésről a célok eléréséhez?

c) Hogyan gondoskodik a vezetőség a célok eléréséhez szükséges erőforrások meglétéről? 7. kérdés: Felelősségi kör, hatáskör és kommunikáció (5.5.) a)

Hogyan gondoskodik a vezetőség arról, hogy a felelősségi körök meg legyenek határozva, és közölve legyenek a szervezet munkatársaival?

b)

Hogyan szolgálja a minőségi követelmények, a célok és a teljesítések közzététele a szervezet működésének a fejlesztését?

8. kérdés: Vezetőségi átvizsgálás (5.6.) a)

Hogyan gondoskodik a felső vezetőség arról, hogy a vezetőségi átvizsgáláshoz érvényes bemeneti információ álljon rendelkezésre?

116

Mellékletek

b)

Hogyan értékeli ki a vezetőségi átvizsgálás tevékenysége az információt annak érdekében, hogy a szervezet folyamatainak eredményességét és hatékonyságát fejlessze?

9. kérdés: Gazdálkodás az erőforrásokkal. Általános útmutatás (6.1.) a)

Hogyan tervezi meg a felső vezetőség azt, hogy az erőforrások mindig kellő időben álljanak rendelkezésre?

10. kérdés: Emberi erőforrások (6.2.) a)

Hogyan mozdítja elő a szervezet a munkatársak részvételét, és hogyan támogatja a munkatársakat a szervezet eredményességének és hatékonyságának fejlesztésében?

b)

Hogyan gondoskodik a vezetés arról, hogy a szervezet munkatársainak felkészültsége megfeleljen a jelenlegi és a jövőbeli szükségleteknek?

11. kérdés: Infrastruktúra (6.3.) a)

Hogyan gondoskodik a vezetőség arról, hogy az infrastruktúra megfelelő legyen a szervezet céljainak eléréséhez?

b)

Hogyan fontolja meg a vezetőség az infrastruktúrával kapcsolatos környezeti kérdéseket?

12. kérdés: Munkakörnyezet (6.4.) a)

Hogyan gondoskodik a vezetőség arról, hogy a munkakörnyezet előmozdítsa a munkatársak ösztönzését, megelégedettségét, fejlődését és teljesítését?

13. kérdés: Információ (6.5.) a)

Hogyan gondoskodik a szervezet arról, hogy könnyen hozzá lehessen jutni megfelelő információhoz, tényeken alapuló döntéshozatal céljából?

14. kérdés: (be)szállítók és partnerkapcsolat (6.6.) a)

Hogyan vonja be a vezetőség a (be)szállítókat a beszerzési szükségletek meghatározásába és közös stratégia kialakításába?

b)

Hogyan mozdítja elő a vezetőség partnerkapcsolati megállapodás létrejöttét a (be)szállítókkal?

15. kérdés: Természeti erőforrások (6.7.) a)

Hogyan gondoskodik a szervezet arról, hogy az előállítási folyamataihoz szükséges természeti erőforrások rendelkezésre álljanak?

117

Mellékletek

16. kérdés: Pénzügyek (6.8.) a)

Hogyan végzi a vezetőség a pénzügyi erőforrások tervezését, a róluk való gondoskodást, az ellenőrzést és a figyelemmel kísérést, eredményes és hatékony minőségirányítási rendszer fenntartása érdekében, és hogyan gondoskodik a szervezet céljainak eléréséről?

b)

Hogyan gondoskodik a vezetőség arról, hogy munkatársai tudatában legyenek a termékminőség és a költségek közötti kapcsolatnak?

17. kérdés: A termék előállítása. Általános útmutatás (7.1.) a)

Hogyan alkalmazza a felső vezetőség a folyamatok szerinti megközelítést az előállítási és a támogató folyamatok, valamint a velük kapcsolatos folyamatrendszer eredményes és hatékony működésének biztosításához?

18. kérdés: Az érdekelt felekkel kapcsolatos folyamatok (7.2.) a)

Hogyan határozta meg a vezetőség a vevőkkel kapcsolatos folyamatokat a vevői igények megfontolásának biztosítása érdekében?

b)

Hogyan határozta meg a vezetőség a más érdekelt felekkel kapcsolatos folyamatokat, hogy biztosítsa azok igényeinek és elvárásainak figyelembe vételét?

19. kérdés: Tervezés és fejlesztés (7.3.) a)

Hogyan határozta meg a felső vezetőség a tervezéssel és fejlesztéssel kapcsolatos folyamatokat, hogy biztosítsa a megfelelést a szervezet vevői és más érdekelt felek igényeinek és elvárásainak?

b)

Hogyan történik a gyakorlatban a tervezési és fejlesztési folyamatok irányítása, beleértve a tervezés és fejlesztés követelményeinek meghatározását és a tervezett kimenetek megvalósulását?

c)

Hogyan fontolják meg a tervezés és fejlesztés folyamatai során az olyan tevékenységeket, mint a tervezés átvizsgálása, igazolás (verifikálás), érvényesítés (validálás) és konfigurációirányítás?

20. kérdés: Beszerzés (7.4.) a)

Hogyan határozta meg a felső vezetőség a beszerzési folyamatot, hogy gondoskodjon róla: a beszállított termékek kielégítik a szervezet igényeit?

b)

Hogyan irányítják a beszerzési folyamatokat?

118

Mellékletek

c)

Hogyan gondoskodik a szervezet arról, hogy a beszerzett termékek megfelelőek legyenek, kezdve az előírás elkészítésétől egészen az átvételig?

21. kérdés: Előállítás és szolgáltatás nyújtása (7.5.) a)

Hogyan gondoskodik a felső vezetőség arról, hogy az előállítási folyamatok bemenetei figyelembe vegyék a vevők és más érdekelt felek igényeit?

b)

Hogyan történik az előállítási folyamatok irányítása a bemenetektől a kimenetekig?

c)

Hogyan veszik fontolóra az előállítás folyamatai során az olyan tevékenységeket, mint igazolás (verifikálás) és érvényesítés (validálás)?

22. kérdés: A mérő- és megfigyelőeszközök kezelése (7.6.) a)

Hogyan kezeli a vezetőség a mérő- és megfigyelőeszközöket annak biztosítása érdekében, hogy helyes adatokat kapjon és használjon fel?

23. kérdés: Mérés, elemzés és fejlesztés. Általános útmutatás (8.1.) a)

Hogyan ad hangsúlyt a vezetőség a mérési, az elemzési és a fejlesztési tevékenységek fontosságának, annak biztosítása érdekében, hogy a szervezet működésének eredménye az érdekelt felek elégedettsége legyen?

24. kérdés: Mérés és figyelemmel kísérés (8.2.) a)

Hogyan gondoskodik a vezetőség a vevőkkel kapcsolatos adatok gyűjtéséről elemzés céljából, hogy információt nyerjen a fejlesztéshez?

b)

Hogyan gondoskodik a vezetőség az érdekelt felektől származó adatok gyűjtéséről elemzés és fejlesztési lehetőségek meghatározása céljából?

c)

Hogyan használja a szervezet a minőségirányítási rendszerre vonatkozó önellenőrzést, hogy fejlessze a szervezet általános eredményességét és hatékonyságát?

25. kérdés: Az eltérések kezelése (8.3.) a)

Hogyan kezeli a szervezet a folyamatok és a termékek eltéréseit?

b)

Hogyan elemzi a szervezet az eltéréseket okulás, valamint a folyamatok és a termékek fejlesztése céljából?

119

Mellékletek

26. kérdés: Az adatok elemzése (8.4.) a)

Hogyan elemzi a szervezet az adatokat működésének értékeléséhez és a fejlesztendő területek meghatározásához?

27. kérdés: Fejlesztés (8.5.) a)

Hogyan használja a vezetőség a helyesbítő tevékenységet a működését befolyásoló feljegyzett problémák kiértékeléséhez és kiküszöböléséhez?

b)

Hogyan használja a vezetőség a megelőző tevékenységet a veszteségek megelőzésére?

c)

Hogyan gondoskodik a vezetőség arról, hogy használják a módszeres fejlesztési technikákat és eszközöket a szervezet működésének fejlesztéséhez?

120

Eszik Zoltán: Találkozások a minőségi idősgondozással

Recommend Documents