ESSAY “Blijft de rol van strategisch HRM zoals we die uit de corporate wereld kennen in startups die holacracy toepassen nog wel overeind?”
MMJ van Kroonenburg 4451992 6 juli 2015 NCOI Opleidingsgroep MBA Innovation & Entrepreneurship Strategisch HRM
Dhr. Sedlářík
1
VOORWOORD Voor u ligt een essay welke de afsluiting vormt voor de masterclass Strategisch HRM voor de Master of Business Administration aan NCOI University. Het essay heeft mij veel nieuwe inzichten gegeven in een nieuwe organisatievorm genaamd: Holacracy. Deze inzichten hebben mij zoveel gebracht, dat ik het in de nabije toekomst ga integreren in de ondernemingen waarin ik werkzaam ben. Ik wil in het bijzonder dhr. Sedlářík bedanken voor zijn inspirerende lessen. Strategisch HRM is voor startups niet altijd even logisch, toch heeft dhr Sedlářík de interesse voor HRM bij me kunnen wekken. Ik wens u veel plezier met het doorlezen van mijn essay. Mocht u vragen hebben kunt u altijd contact opnemen met mij door een e-mail te sturen naar:
[email protected] [email protected] Maarten van Kroonenburg 5 juli 2015, Tilburg
2
Inleiding Wie de media in de gaten houdt ziet dat startups als paddenstoelen uit de grond schieten. In 2013 zijn er meer ondernemers gestart dan gestopt (CBS, 2014). Silicon Valley lijkt het nieuwe wereldcentrum te zijn met hypermoderne tech-startups. Kranten en online media lijken over niets anders te schrijven dan succesvolle startups en zelfs mevrouw Kroes zet zich in voor de Nederlandse startups. Als startup fan en coach kan ik deze ontwikkeling alleen maar toejuichen. Ik verdien natuurlijk mijn boterham met startups, maar ik geloof heilig in het belang van startups voor een gezondere, eerlijkere en veiligere (economische) maatschappij. Dit komt voornamelijk door hun innoverende karakter waarmee ze bekende of nieuwe markten veranderen. Een startup is een menselijk instituut dat in het leven geroepen is om een nieuw product of dienst te ontwikkelen onder extreem onzekere omstandigheden (Ries, 2011). Deze extreem onzekere omstandigheden zorgen ervoor dat een startup enorm flexibel moet zijn en van de één op de andere dag rigoureuze veranderingen door moet voeren. De dynamiek is enorm. De gedachte dat een startup een kleinere vorm van een corporatie is en dezelfde modellen en filosofieën kan gebruiken, is gelukkig achterhaald. Dit vraagt om nieuwe inzichten, methodieken, organisatiestructuren en managementstijlen gericht op startups. De wetenschap en het bedrijfsleven beginnen in te zien dat een startup anders gemanaged moet worden dan een bestaand (groot) bedrijf (Blank, 2012). Eén van deze veelbelovende nieuwe organisatiestructuren is holacracy. Holacracy neemt de bekende organisatiestructuren van bijvoorbeeld Mintzberg op de schop en omschrijft een zeer dynamische organisatievorm die de efficiëntie van huidige organisatiestructuren voorbij streeft. Holacracy streeft naar een zelforganiserende organisatievorm zonder bureaucratie of autocratie (ook wel aristocratie genoemd), waarin rollen en gestructureerde (korte) overleggen van belang zijn. Managers worden uitgeschakeld en zelfs de CEO heeft niet het laatste woord over beslissingen die genomen worden (Ter Steege, 2015). Holacracy is de laatste tijd veel in het nieuws geweest. Zappos (door velen gezien als één van de meest innovatieve startups van dit moment) is aan het implementatie traject van holacracy begonnen. Zappos is de grootste onderneming waar holacracy in gebruik is. In Nederland zijn Impact Hub Amsterdam en Springest twee bedrijven die holacracy succesvol toepassen. Functieomschrijvingen vervallen in holacracy, beslissingsbevoegdheid veranderd, de vorm van een organisatie is op de schop genomen en de raad van bestuur krijgt een totaal andere rol. De gedragscodes en wijze van bestuur worden bepaald in gezamenlijke periodieke meetings. Dit alles zorgt voor een hogere organisatie dynamiek en efficiëntie (Birkinshaw, 2014). Maar daarbij reist de vraag: “Blijft de rol van strategisch HRM zoals we die uit de corporate wereld kennen in startups die holacracy toepassen nog wel overeind?” Om deze vraag te kunnen beantwoorden bekijken we eerst wat de rol van strategisch HRM is in startups die opereren in traditionele organisatie structuren. Definitie strategisch HRM Binnen organisaties zijn mensen onontbeerlijk, ze zijn de drijvende kracht van je onderneming. Dat blijkt ook uit de in de inleiding gedeelde definitie van startups die Ries (2011) stelt. Werknemers en werkgevers gaan een arbeidsrelatie aan waarin werknemers tijd en capaciteiten beschikbaar stellen voor de organisatie. In ruil daarvoor ontvangen de werknemers een beloning in de ruime zin van het woord. Human resource management (HRM) zorgt ervoor dat de arbeidsrelaties gereguleerd worden en productief zijn, de relaties in evenwicht zijn en voldoen aan de maatschappelijke normen, verwachtingen en wetgeving (Kluijtmans, 2010). 3
Boxall et al. (2007) hebben drie deelgebieden gesteld in HRM. Zij splitsen HRM op in drie velden: -
MHRM (Micro human resource management): focust op de invloed van HRpraktijken op werknemersgedrag. IHRM (International human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende landen, ook wel HRM in multinationale bedrijven. SHRM (Strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de business strategie en HR-strategie.
Tijdens dit essay zullen we de deelgebieden gebruiken die Boxall et al. (2007) hebben gedefinieerd. Wanneer ik over HRM schrijf, refereren we naar de brede definitie die beschreven is door Kluitmans (2010). Huidige rol van strategisch HRM in startups Tijdens mijn werkzaamheden merk ik dat veel early-stage startups (startups die nog zoekende zijn naar een schaalbaar en duurzaam verdienmodel, zie voor meer informatie de ‘startup-fases’ in de bijlage) zich niet veel bezighouden met strategisch human resource management. Steeds vaker zijn opdrachten uitbesteed via platformen als freelancer.com, fiver.com of aan ZZP’ers die de oprichters kennen. Wanneer de startup in aantal werknemers groeit nemen de oprichters een werknemer aan voor de administratieve taken en al snel verlangen de ondernemers dat deze werknemer zich ook ontwikkeld tot de HRspecialist van de startup (Weber, 2014). In de meeste gevallen is de HR-specialist in startups verantwoordelijk voor het schrijven van een handboek met alle regels. Deze regels worden vervolgens opgelegd en vragen over het handboek gaan rechtstreeks naar de HR-specialist. Daarnaast behoren administratieve taken als verloning, bijhouden van vakantiedagen en het opstellen van arbeidscontracten tot het takenpakket van de HR-specialist (Weber, 2014). Het probleem is dat deze zogenaamde HR-specialisten binnen startups in de meeste gevallen geen of weinig ervaring of kennis hebben over strategisch HRM. In extreme gevallen leidt dit tot complete wanorde van HRM binnen startups (Kane, 2014). Biemans (2013) beschrijft dat “HRM in Nederland nog zwaar rust op de operationele administratieve component”. Ik trek de conclusie dat deze uitspraak ook van toepassing is op de Nederlandse startups (uitzonderingen daargelaten) en dat HRM dus niet meer is dan een operationeel, administratief proces dat gezien word als noodzaak en waarin HRM strategie nauwelijks terug te vinden is. Zoals de heer Sedlářík (2015) het graag benoemd: HRM in een startup voorziet in het gas, water en licht (de basisbehoeften) van de organisatie. In de definitie van Boxall et all (2007) kun je dus stellen dat micro HRM de overhand heeft in startups. Ook ik als ondernemer betrap mezelf erop dat ik strategisch HRM vaak zie als een ondergeschoven kindje in startups. De focus ligt op product-validatie, groei en financiering van de onderneming. Weber (2014) en Kane (2014) vinden dit een zorgelijke ontwikkeling. Startups zetten personeel vaker in als levende reclame uiting van hun merk op social media, maar vergeten hiervoor regels en richtlijnen op te stellen waardoor nare situaties ontstaan rondom uitlatingen op social media die niet in lijn zijn met de visie en kernwaarden van de startup (Weber, 2014). In de groeifase van de onderneming worden vrienden, familie of kennissen aangenomen voor ongedefinieerde functies waardoor persoonlijke spanningen doorslaan in professionele stress binnen de organisatie met als gevolg een gespannen bedrijfscultuur. Kane (2014) stelt dat strategisch HRM binnen startups een belangrijke rol heeft om dit fenomeen te voorkomen. Het bedrijf Creative HRM (2012) meent dat het de taak van strategisch HRM is om dit soort processen vast te leggen in een corporate culture voor de startup. Ik ben van mening dat startups hiermee moeten oppassen, je komt al snel in een bureaucratische cultuur terecht die de dynamiek en wendbaarheid van een onderneming belemmeren.
4
Holacracy Robertson (2006) ondervond tijdens het starten en laten groeien van zijn onderneming dat de bekende organisatiestructuren een benauwend effect op hem als chief executive officer (CEO) hadden. Veel besluiten moest hij controleren en goedkeuren waardoor besluiten te lang duurden en de effectiviteit van zowel de organisatie als de individuele werknemers drastisch afnam. De dynamiek die bestond in de prille beginfase van zijn onderneming was verloren. Zijn onderneming is van een simpele structuur met mutual adjustment (Faulkener, 2012) naar een van de vele bureaucratische vormen van Mintzberg gegaan. Juist de dynamiek die hij mistte in de corporaties en waar hij zijn baan voor opzegde, verdween in zijn eigen organisatie. Deze situatieschets is een herkenbaar probleem, startups waar ik een kijkje in de keuken heb mogen nemen willen af van de bureaucratie en autocratie die terug te vinden is in veel corporate-organisaties, maar de ondernemers weten niet hoe ze hun organisatie anders kunnen structureren en organiseren. Besluitvorming in corporate-omgevingen is een bureaucratisch proces dat in een top-down constructie plaats vindt. Management teams en leden van het bestuur zijn verantwoordelijk voor veel besluiten, waarbij de CEO het laatste woord heeft (autocratie). Het bestuur is verantwoordelijk voor besluiten waar zij mogelijk minder kennis en kunde over hebben dan werknemers in lagere functies in de organisatie met als gevolg langzamere en minder effectieve besluitvorming. Uiteraard is er steeds meer onderzoek naar bottum-up management door bijvoorbeeld Nonaka en het idee wint aan populariteit, echter blijven de meeste organisaties in een top-down structuur werken. Holacracy is een nieuwe organisatie vorm met een andere benadering voor taakverdeling en besluitvorming, bedoeld om organisaties effectiever aan hun doel te laten werken. Ontstaan uit een aversie tegen bureaucratie en autocratie, maar met het inzicht dat democratie in organisaties de effectiviteit van besluitvorming niet bevorderd introduceerden Robertson en partners (2006) holacracy. Holacracy steunt op vier pilaren (Robertson, 2015), namelijk: -
Organisatie structuur; Controle binnen de organisatie; Core Practices; Shared languages & meaning.
Om een conclusie te kunnen trekken over de rol van strategisch HRM in startups die holacracy toepassen is het van belang om te begrijpen wat deze vier pilaren en dus holacracy inhouden. Organisatie structuur In tegenstelling tot de top-down management structuren van lijn-, lijn staf- of bijvoorbeeld matrixorganisaties kenmerkt holacracy zich door een holarchie organisatievorm. De termen holon en holarchie zijn door Koestler in 1967 geïntroduceerd. Koestler stelt dat een biologisch orgaan een geheel van kleine organen is. Een interessant gegeven dat bijdraagt aan het ontstaan van een nieuwe organisatiestructuur voor bedrijven. Een holon is een zelfregulerend, open systeem dat zowel de autonome eigenschappen van gehelen en de afhankelijke eigenschappen van onderdelen vertegenwoordigd (Koestler, 1967). Een holon is dus binnen een bepaald kader zelfregulerend (autonoom) is, maar dat afhankelijk blijft van een groter geheel. Een huidcel is een holon van de huid, de huid is een holon van het grote geheel; het lichaam. De verschillende holons werken niet in een top-down of buttom-up hiërarchie, maar in een holarchie. Holons sturen elkaar aan en zijn afhankelijk van elkaar, er is niet één onderdeel dat alle holons aanstuurt (hetgeen een hiërarchie kenmerkt). Deze samenwerking van holons noemt men een holarchie.
5
Robertson (2006) stelt dat een bedrijf op eenzelfde manier georganiseerd kan worden. Een typisch voorbeeld van de vorm van een bedrijfsholarchie ziet er als volgt uit (zie figuur 1 in de bijlage). De verschillende holons zijn autonoom, maar staan in dienst van elkaar en de gehele organisatie. Rollen Een holon kan gezien worden als één persoon of één afdeling die in het teken staat van het geheel, het bedrijf. Toch is dit een misvatting, een persoon of werknemer is namelijk geen holon of een opvulling van een functie. Een ander belangrijk kenmerk van de organisatie vorm van holacracy zijn rollen. Uit mijn observatie van conventionele organisaties blijkt dat deze organisaties opgebouwd zijn uit functies. Functies zijn opgebouwd vanuit een functieomschrijving. Een functieomschrijving is veelal door HRM afdelingen gedefinieerd. HRM zoekt personeel dat past bij de functie en zorgen dat de functieomschrijvingen beschrijvend genoeg zijn zodat managementteams gereedschappen hebben om het personeel te beoordelen op haar prestaties. Functies en functieomschrijvingen zijn verleden tijd in holacracy. De holarchie is opgebouwd uit rollen. Een rol heeft een doel, een domein en bestaat uit verantwoordelijkheden (Monarth, 2014). De rollen krijgen vorm in zogenaamde ‘governance meetings’ (hier kom ik later op terug). Een werknemer kan verschillende rollen aannemen in de holarchie, maar een rol kan ook vertegenwoordigd zijn door verschillende werknemers. In startups is dit een veelvoorkomend verschijnsel: de teams zijn vaak klein waardoor de werknemers diverse taken uitvoeren in verschillende domeinen die niet allemaal passen binnen de functieomschrijving waarvoor ze zijn aangenomen. Dit is een interessante verandering in organisaties die sterke gevolgen heeft voor de rol van strategisch HRM. Het vereist een andere kijk op de inzetbaarheid van personeel. Door de dynamiek die ontstaat in de nieuwe rollen ten opzichte van de ouderwetse functies zou HRM in kaart moeten brengen wat de competenties van een werknemer zijn en voor welke verschillende rollen deze competenties in aanmerking komen. Het traditionele beloningssysteem waar beloond wordt op basis van functies, posities in de onderneming en schalen is niet meer toepasbaar. Vanuit de klassieke bril vervult een werknemer binnen holacracy namelijk verschillende functies die in totaal verschillende schalen vallen. Robertson vervult in zijn organisatie Holacracy One bijvoorbeeld 40 rollen! Dit brengt ons tot een eerste nadeel van holacracy. Omdat de organisatie erg vlak is en het beloningssysteem niet meer gebaseerd is op functies en schalen, kan het voor werknemers lastig zijn hun carrière pad uit te zetten. Het groeien naar hogere functies is namelijk onmogelijk, in hiërarchische vorm bestaat deze mogelijkheid namelijk niet. Er lijkt alleen de mogelijkheid te zijn om meer rollen aan te nemen. Daarnaast is er maar weinig te vinden over het beloningssysteem dat toegepast is binnen holacracy. Het is dus onduidelijk of werknemers beter gaan verdienen wanneer ze meerdere rollen aannemen en in wat voor structuur dit geregeld is. Een vraagteken dat voor mij nog onbeantwoord blijft en waar ik binnen de bestaande theorie uit het HRM vakgebied ook geen passende oplossingen in kan vinden. Binnen startups neig ik al snel naar betaling in aandelen, maar niet alle werknemers zijn daartoe bereid en willen de zekerheid van een maandelijks of jaarlijks salaris. De intrinsieke motivatie van werknemers lijkt dus niet alleen om het verdienen van geld te gaan. Dit is een belangrijk gegeven voor de werving en selectie binnen holacracy organisaties. Werving en selectie Semler (2013) stelt dat voor hele vlakke hiërarchieën (waar holacracy onder valt, maar ook zijn eigen managementfilosofie) werving en selectie erg belangrijk is. Niet elke werknemer zal het systeem van holacracy aankunnen en om kunnen gaan met de verantwoordelijkheden en vrijheden die horen bij een dergelijke vlakke (of niet) hiërarchische omgeving. In een utopische wereld, waarin holacracy toegepast is in alle organisaties, zou dat betekenen dat er 6
niet voor iedereen meer werk is. Er zouden dan veel potentiële werknemers buiten de boot vallen omdat ze niet in een systeem passen zoals holacracy omdat ze behoefte hebben aan leiderschap. Vooral aspecten als leeftijd, werkervaring, opleiding, oriëntatie en emotionaliteit spelen een belangrijke rol in de mate van leiderschap die een werknemer verlangt (Vries & Roe, 2014). Ik kan holacracy niet volledig vergelijken met zelfsturende teams, maar de dynamiek van een zelfsturend team lijkt op de dynamiek die ontstaat in een holon van holacracy. Bijzonder is dat uit een onderzoek van Hoogland & Boon (2013) naar de rol van HR in zelfsturende organisaties blijkt dat de rol van HR binnen werving en selectie van een operationele taak naar een adviserende rol verschuift. In zelfsturende teams of andere vlakke hiërarchieën is het namelijk normaal dat de teams zelf nieuwe leden voor het team werven. HR neemt een adviserende rol aan waarmee voornamelijk kaders geschetst worden en handvaten toegereikt worden aan de teams. Strategisch HRM zou binnen holacracy dus eenzelfde adviserende rol aan kunnen nemen zoals besproken is in het onderzoek van Hoogland & Boon (2013). Controle binnen de organisatie Door een aversie tegen aristocratie en bureaucratie zou het onlogisch zijn dat de beslissingsbevoegdheid bij één persoon of orgaan (bijvoorbeeld het bestuur) terecht komt. In tegenstelling tot de klassieke directie-werknemer verhouding heeft een rol nu de beslissingsbevoegdheid over het domein dat de rol beheert (Robertson, 2015). Dit betekent dat er binnen een organisatie veel verschillende beslissingsnemers zijn over verschillende domeinen. Ik ben hierdoor al snel geneigd te stellen dat een organisatie op deze manier richting en sturing mist, maar niets blijkt minder waar. Evenals de holarchie in de natuur bepaalt het bovenliggende holon wat de autoriteiten van het onderliggende holon zijn. Je kunt dus zeggen dat de controle binnen holacracy een combinatie van top-down en buttom-up management is. Door de gedistribueerde beslissingsbevoegdheid is de organisatie in staat sneller en doeltreffender beslissingen te maken binnen een domein, zonder daar toestemming van hogere hand voor nodig te hebben. Uit een gesprek met de Nederlandse organisatie Springest blijkt dat dit behoorlijk beangstigend kan zijn voor werknemers, managers en directie leden. Alle controle wordt namelijk uit handen gegeven, iets dat behoorlijk tegen de principes van management in druist. Managers zijn, kort door de bocht, een gereedschap van het bestuur om werknemers te controleren, organiseren en structureren om bepaalde werkzaamheden goed uit te voeren. Het blijkt dan ook dat zeker niet alle werknemers klaar zijn voor een dergelijke omslag in denken en werken. Tijdens de invoering van Holacracy zijn verschillende werknemers weggegaan bij Springest omdat deze nieuwe vorm van beslissingsbevoegdheid niet bij ze past. Ook bij Zappos is 14% van de werknemers vertrokken toen holacracy geïntroduceerd werd. Hieruit blijkt nogmaals dat werving en selectie erg belangrijk is, het personeel dat werkzaam is bij de organisatie moet om kunnen gaan met deze nieuwe vorm van gedistribueerde autoriteit. Voor deze taak blijft HRM volgens Boxall et al (2007) nog steeds op microniveau opereren. Een eerste voorzichtige conclusie is dat de taken van HRM binnen een holacracy startup voornamelijk gericht blijven op micro HRM. Shared Languages & Meaning Tijdens mijn onderzoek naar holacracy kreeg ik in de beginfase het gevoel van ‘vrijheid blijheid’, maar schijn bedriegt. Om holacracy optimaal te laten functioneren zijn er een aantal gestructureerde processen nodig. Deze processen zijn omschreven in de ‘Holacracy Constitution’ (holacracy grondwet), die door alle leden van de organisatie getekend is (Taube, 2014). Eerlijk is eerlijk, het woord grondwet voelt behoorlijk beangstigend. Maar wanneer men zich dieper in de materie verdiept is het eigenlijk erg logisch. Vergelijk het met een bordspel: zonder regels is het onmogelijk om het bordspel te spelen. Ik zie het persoonlijk daarom ook 7
meer als het stellen van kaders om Holacracy en de organisatie te laten functioneren. Hierdoor zijn de spelregels van Holacracy voor iedereen in de organisatie duidelijk. De Holacracy Constitution vormt ook meteen de grootste valkuil van het idee, versie 4.0 bedraagt namelijk maar liefst 30 pagina’s aan regels. Dergelijke regels zijn niet binnen een week uitgelegd. Een implementatie traject van holacracy is daarom ook niet zomaar volbracht. Een belangrijke rol is hier weggelegd voor strategisch HRM in bestaande startups die holacracy willen implementeren. De begeleiding van personeel naar de nieuwe organisatie vorm is essentieel. Om holacracy te mogen uitvoeren zijn verschillende certificaten nodig. De opleidingstrajecten, planningen en begeleiding van het personeel is een belangrijk onderdeel van een succesvolle implementatie van holacracy, zoals ook blijkt uit de brief van Tony Shieh (oprichter Zappos) aan zijn personeel (Groth, 2015). Onder het personeel van Zappos heerst veel onzekerheid over de toekomst van hun banen, waaruit gesteriliseerd kan worden dat begeleiding binnen het traject niet optimaal is en het draagvlak voor de grote verandering kleiner is. De Holacracy Constitution is nog steeds in ontwikkeling; inmiddels word er gewerkt aan versie 5.0 zo blijkt uit een discussie van nog geen twee weken geleden. Hieruit blijkt dat er het idee onderhevig is aan een optimalisatie proces. Ik zie hier een duidelijk rol voor strategisch HRM. Het is enorm belangrijk dat alle leden van de organisatie op de hoogte zijn van de holacracy grondwet en deze ook goed begrijpen. Ik zie het als een vervanging voor het eerder benoemde handboek dat vaak door HRM is uitgeschreven, echter hoeft HRM het niet meer uit te schrijven maar te doceren. Opleidingen en een mogelijke vragendatabase waar de regels snel te vinden zijn, zouden taken zijn die behoren tot de rol van strategisch HRM. Zeker wanneer een startup snel begint te groeien en er in korte tijd veel verschillende nieuwe personeelsleden aangenomen worden, is het van belang deze nieuwe krachten alle ins- en outs van holacracy bij te brengen. Ook deze rol lijkt meer op een adviserende rol om de nieuwe organisatie vorm vloeiend te laten lopen dan een uitvoerende taak. Core Practices Een belangrijk onderdeel dat beschreven staat in de Holacracy Constitution zijn de ‘core practices’. Core practices, vrij vertaald als kern praktijken, zijn de radars die holacracy laten draaien. Om holacracy optimaal te laten werken zijn er verschillende frequente bijeenkomsten nodig, namelijk (Robertson, 2015): -
-
Governance bijeenkomsten: Governance-bijeenkomsten hebben als doel om de ideale vorm van samenwerking en taakverdeling constant door te ontwikkelen. Holons, rollen, domeinen, beslissingsnemers en verantwoordelijkheden worden vastgelegd in deze bijeenkomsten. Governance bijeenkomsten zijn daarom het belangrijkst om holacracy goed uit te voeren. De bijeenkomsten vinden gemiddeld eens in de drie maanden plaats binnen een holon en hebben als doel spanningen binnen de organisatie op te lossen of voor te zijn. Op deze manier worden reorganisaties, bekend uit traditionele organisatiestructuren, voorkomen. Holacracy kenmerkt zich door een hoge frequentie van aanpassingen waardoor reorganisaties niet van toepassing zijn, je zou dus kunnen zeggen dat holacracy een ‘agile organisatie vorm’ is. Echter vraag ik mezelf af of elke drie maanden voldoende is, ik kan me namelijk voorstellen dat in de beginfase vaker Governance bijeenkomsten plaats vinden. Strategische bijeenkomsten: Strategie bijeenkomsten vinden eens in de 6 maanden plaats. Het doel van de bijeenkomst is om de recente geschiedenis en de huidige context van het holon in kaart te brengen, om daaruit een strategie te ontwikkelen voor de komende periode. Het gaat hier niet om een specifiek plan, maar om het vinden van vuistregels om beslissingen over de strategie te maken. Robertson (2015) gebruikt hiervoor de metafoor: Een strategische bijeenkomst geeft het team een kompas om ze te leiden tijdens de toekomstige reis.
8
-
-
Tactische bijeenkomsten: Tactische bijeenkomsten zijn bedoeld om rollen binnen een holon op één lijn te krijgen voor de komende week. De bijeenkomst helpt bij het oplossen van problemen die vooruitgang in het werk in de weg staan. Holon-leden krijgen operationele informatie over andere projecten van verschillende rollen binnen het holon en er kan om hulp gevraagd worden indien nodig. Dagelijkse bijeenkomsten: Korte dagelijkse bijeenkomsten om de taken van de dag te bespreken en de spanningen die daarbij horen. Door kort de taken van de dag te bespreken blijft het holon georganiseerd en blijft het doel van de dag helder.
Om de bijeenkomsten zo effectief en snel mogelijk te laten verlopen zijn er strakke scripts gemaakt. De ‘facilitator’ zorgt ervoor dat de bijeenkomsten volgens deze scripts verlopen. Daarnaast bewaakt de facilitator het proces van de bijeenkomsten en zorgt dat deze in lijn loopt met de ‘Holacracy Constitution’. Elk holon heeft zijn eigen ‘facilitator’. Dat betekend dus dat er verschillende ‘facilitator rollen’ in één organisatie zijn. Het verloop en de uitkomsten van de bijeenkomsten legt de ‘secretary’ rol vast. Zij plannen de bijeenkomsten en notuleren de voortgang, afspraken en uitkomsten van de bijeenkomsten. Omdat de organisatie vorm zich elke maand kan aanpassen is het belangrijk om alle organisatie vorm veranderingen te registreren in een systeem zodat het overzichtelijk en upto-date blijft. De ‘facilitator en ‘secretary’ rollen zijn rollen die goed volbracht kan worden door werknemers met een HRM achtergrond. De operationele taken van deze functie vallen voor een deel onder het Micro HRM van Boxall (2007), zonder de ‘secretary’ en de ‘facilitator’ werkt holacracy niet. De rollen zijn onderdeel van het ‘gas, water en licht’ van de organisatievorm. In deze twee rollen kan er niet gesproken worden van strategisch HRM. De rollen hebben niets te maken met de strategie van de organisatie, het zijn voornamelijk proces bewakende activiteiten die ervoor zorgen dat bijeenkomsten zo snel en soepel mogelijk verlopen. Communicatie Dan blijven er nog drie belangrijke, vereiste, rollen over in holacracy. Deze rollen zijn (Robertson 2015): -
-
-
Lead Link: De Lead Link behoud het doel van het holon en is de schakel tussen het bovenliggende holon, wijst rollen toe die niet in het democratische proces beslist worden en stelt prioriteiten voor het holon. Daarnaast definieert de lead link de metrics of KPI’s voor het holon. Belangrijk is dat deze rol geen beslissingsbevoegdheid heeft over operationele, tactische of strategische beslissingen. Rep Link: De Rep Link is de connectie tussen een holon en haar sub-holon. De Rep Link maakt spanningen die een gevolg zijn van beleid uit een hoger holon (overgedragen door een Lead Link), vanuit het sub-holon kenbaar aan het hogere holon. Cross Link: De Cross Link is de connectie tussen twee parallelle holons. Verder heeft een cross link dezelfde taken en verantwoordelijkheden als een rep link, alleen met de focus op het naast gelegen holon en niet het hoger gelegen holon.
Dit zijn verplichte rollen in elk holon en zorgen ervoor dat communicatie tussen de holons blijft bestaan en dat alle holons werken voor hetzelfde doel van de organisatie. Rol van het bestuur (the board) Het bestuur, ook wel the board genoemd, heeft binnen holacracy een bijzondere rol. Zoals in afbeelding 1 te zien is, heeft het bestuur maar één sub-holon. Dit betekent dat er alleen een lead link is vanuit the board naar het holon eronder. Cross links spelen een belangrijke rol in the board. Elke cross link kan een stakeholder of andere organisatie vertegenwoordigen binnen het bestuur. Het bestuur is de schakel tussen wat er buiten de organisatie gebeurd en wat voor gevolgen dit heeft voor de organisatie. Traditionele raden van bestuur representeren vaak de economische interesses van shareholders (for-profit organisaties), of 9
het sociale doel (non-profit organisaties). In de laatste jaren lijkt de focus echter steeds meer te verschuiven naar stakeholder georiënteerde raden van bestuur, waarin de focus ligt op alle belangrijke stakeholders en niet alleen investeerders, klanten en bijvoorbeeld werknemers. Veel besturen hebben deze nieuwe trend inmiddels opgepikt, maar de vorm van het bestuur is daarin niet aangepast. Logisch, want het vertegenwoordigen van verschillende stakeholders binnen een board zoals we die traditioneel kennen is vrijwel onmogelijk en resulteert al snel in een impasse. Met holacracy zou dit echter opgelost kunnen zijn, door de governance bijeenkomsten waarmee alle spanningen van de stakeholders opgelost kunnen worden. De taak van het bestuur is om deze spanningen toe te wijzen aan holons die daarmee aan de slag kunnen. De belangrijkste taak van het bestuur in holacracy is handelen naar en het representeren van het doel van de organisatie. Ze vertegenwoordigen dus niet de belangen van de shareholders en stakeholders naar de binnenzijde van de organisatie. Maar handelen vanuit de belangen en doelen van de binnenzijde van de organisatie naar buiten. Dit is een belangrijk verschil met traditionele boards. Kritische blik op Holacracy en de rol van Strategisch HRM hierbinnen Holacracy is niet alleen rozengeur en maneschijn. Wanneer ik met een kritische HRM blik naar de nieuwe organisatie vorm kijk zie ik een drie vraagstukken die nog niet (volledig) opgelost zijn en waar strategisch HRM een belangrijke rol in kan spelen. 1. Beloningssysteem Door het laten vervallen van functies en functie omschrijvingen veranderd ook het traditionele beloningssysteem dat gebaseerd is op dezelfde functies en functieomschrijvingen. In de literatuur heb ik weinig kunnen vinden over een model beloningssysteem voor holacracy. De bedrijfsfilosofie van Novarits: “Pay for Preformance”, zou hierbij een uitkomst kunnen bieden (van Bussel, 2012). Bijvoorbeeld: des te meer rollen iemand binnen de organisatie volbrengt, des te meer deze betaald krijgt. Grotere verantwoordelijkheden en bedrijfsresultaten zijn dan niet beloond, wat volgens van Bussel (2012) belangrijke elementen in een beloningsysteem vormen. Verre van ideaal dus. Gesprekken met Nederlandse organisaties die holacracy toepassen brengt me niet meer duidelijkheid. Een van de medewerkers van Impact Hub Amsterdam vertelde me dat er ook vaste rollen zijn binnen hun organisatie. Deze rollen zijn makkelijk te belonen. Wanneer het echter om rollen gaat die niet vast zijn en snel veranderen is het een stuk lastiger, daarop wist de medewerker me geen antwoord te geven. De vraag is daarnaast of ze daarop antwoord willen geven. Dhr Bogers (2015) bevestigt dit voor me, hij geeft aan dat beloningssystemen nog vrij experimenteel zijn. 360 Graden feedback lijkt veel gebruikt te worden voor beloningen. Mevrouw Pluk (2015) vertelt dat Impact hub veel werkt met ZZP’ers en andere externe partijen die op opdracht basis betaald worden. Andere vlakkere hiërarchieën, zoals zelfsturende teams, hebben een fase waarin het team bepaalt hoe het beloningsysteem eruit komt te zien (van Amelsfoort, 1993). Hiervoor worden budgetten vastgesteld door HR of het bestuur. Helaas is dit ook geen passende oplossing, het draait in holacracy namelijk om individuen die verschillende rollen in verschillende teams en domeinen aannemen. Naast de vraag wat er beloond wordt, is de manier van verloning net zo belangrijk. Tijdens het evenement ‘Meet Your Co-Founder’ in Utrecht heb ik verschillende startups gesproken. De meeste van deze startups zijn early-stage startups (zie bijlage) en kunnen geen vast salaris betalen. Veelvoorkomend is het afstaan van een deel van de aandelen. De aandelen vertegenwoordigen een bepaalde netto waarde die zal stijgen wanneer de nieuwe medewerker of medeoprichter zich optimaal inzet. Prestatie wordt op die manier beloond omdat ze mede-eigenaar van het bedrijf zijn. In startups die in de groeifase zit is dit niet altijd meer mogelijk. Meestal zijn er investeerders die een percentage van de aandelen hebben en kan er weinig meer verdeeld worden. Nieuwe werknemers die dan instromen willen mogelijk ook geen betaling op basis van aandelen. Een kritisch punt in holacracy dat onbeantwoord 10
blijft en waar vanuit strategisch HRM meer onderzoek naar gedaan moet worden. In mijn optiek zou dit een onderzoek met hoge prioriteit moeten zijn, wanneer over dit onderwerp meer duidelijkheid is, lijkt het mij gemakkelijker om personeel te werven. 2. Carrière Promotie maken op traditionele manier in een holarchie is onmogelijk. De typische promoties van bijvoorbeeld junior naar senior, manager, topmanager en eindverantwoordelijke of CEO bestaan niet meer omdat het een erg vlakke organisatievorm is. Tincup (2014) stelt dat mensen graag weten wat de volgende stap is binnen hun carrière en dat lijkt in holacracy dus niet mogelijk. Hij voorspelt dan ook dat er een moment komt dat medewerkers meer geld, status en autoriteit willen en hij verwacht dat deze medewerkers zullen vertrekken naar hiërarchische organisaties die dat wel kunnen bieden. Strategische personeelsplanning is niet meer aan de orde in holacracy. Rep Links krijgen de verantwoordelijkheid om te bepalen wie welke functies kunnen vervullen. De andere functies zoals ‘facilitator’, ‘secretary’, ‘Rep Link’, ‘Lead Link’ en ‘Cross Link’ kiest men tijdens een integraal ‘decision-making’ proces. Het ‘decision-making proces’ is een gestructureerd proces dat gebruikt word om belangrijke (soms strategische) keuzes te maken tijdens de verschillende bijeenkomsten. Strategisch HRM heeft daar dus niets in te vertellen, ze kunnen enkel advies geven door duidelijke profielschetsen van personen te maken. Ik ben echter niet van mening dat carrière maken in een holarchie niet mogelijk is. In holacracy ben je niet gedwongen om alleen binnen jouw expertise te blijven werken. Er is een extra stimulans om rollen aan te nemen die raakvlakken hebben met je expertise waardoor je jezelf verreikt en extra verantwoordelijkheden op je neemt. Je bepaalt dus zelf ook hoeveel jij voor de organisatie betekend. De perceptie van carrière moet dus veranderen. Het is verstandig om niet meer te spreken van carrière, maar van door-ontwikkeling aldus I. van Kroonenburg (2015) tijdens een discussie over holacracy. Scholing en opleidingen zijn hiervoor van belang. Zoals eerder besproken staat alles in het belang van de organisatie. Wanneer niemand de goede skills en competenties heeft om een rol perfect uit te voeren bestaat de mogelijkheid om iemand aan te nemen. De andere optie is iemand die raakvlakken heeft met de skills en bepaalde competenties in huis heeft extra scholing geven om deze rol goed uit te kunnen voeren. Een idee zou zijn om dit mee te nemen in de beloningsystemen van de holarchie. De inrichting van dergelijke programma’s blijft, zoals we ook in corporaties gewend zijn, een belangrijke rol voor strategisch HRM. 3. Implementatie en terminologie Holacracy is niet snel uit te leggen. Tijdens dit onderzoek heb ik niet meer kunnen dan een oppervlakkig beeld schetsen van holacracy. Het uitleggen van alle terminologie is een tijdrovende aangelegenheid. Holacracy is dus niet van de één op de andere dag geïmplementeerd. Niet alle organisaties hebben de tijd om het te implementeren. Voor kleinere startups (zeg tot 10 personen) is het sneller en gemakkelijker geïmplementeerd. Een belangrijker kritisch punt van de volledige implementatie vind ik de scholing. Holacracy vereist dat elke medewerker een cursus of opleiding volbrengt. Holacracy is namelijk intellectueel beschermd. Gebruik van het gedachtegoed voor organisaties is gratis, maar voor de opleidingen moet behoorlijk wat betaald worden. Er zijn verschillende gradaties die je behaald na het afronden van een opleiding, een hogere gradatie betekend dat je meer mag doen met holacracy. Robertson (2015) legt uit dat hij hiermee wil voorkomen dat holacracy een eigen leven gaat leiden en zijn doel voorbij schiet. Zijn uitleg klinkt logisch, maar voor startups zijn deze opleidingen niet altijd betaalbaar (denk aan €150-€3500,- per cursus) (HolacracyOne, 2015). Om de implementatie succesvol te laten verlopen raad HolacracyOne aan om een extern begeleider in de arm te nemen. Ook dat brengt de nodige kosten met zich mee. Een extern begeleider of consultant mag een organisatie namelijk niet zomaar begeleiden in dit implementatie traject. Zij moeten een volledige holacracy opleiding voltooien en dragen een percentage van de verdiensten af aan HolacracyOne.
11
De implementatie van holacracy is dus niet alleen tijdrovend, maar kost ook veel geld. Dat is onder andere terug te zien bij Zappos. Daarnaast verliezen de meeste organisaties een deel van het personeel, omdat ze niet kunnen of willen werken in een holarchie. Vaak ontstaat er in de beginfase veel onduidelijkheid over wat er gaat gebeuren. Organisaties die inmiddels de implementatie fase voorbij zijn stellen echter wel dat de moeite waard is geweest. In het begin ben je veel tijd kwijt aan het vaststellen van alle holons, rollen, domeinen en verantwoordelijkheden. Wanneer de basis eenmaal is gelegd, levert het de organisaties enorme tijdsbesparingen op en is de organisatie veel flexibeler dan voorheen. Wanneer een bestaande startup holacracy wil gaan implementeren ligt er een belangrijke taak voor strategisch HRM om de overgang van een hiërarchische omgeving naar een holarchische omgeving te begeleiden. Communicatie naar personeel lijkt hierin cruciaal (Zappos als voorbeeld). Daarnaast moeten de opleidingen om holacracy te kunnen en mogen gebruiken georganiseerd worden. Conclusie In de inleiding van het essay stelde ik mezelf de vraag: “Blijft de rol van strategisch HRM zoals we die uit de corporate wereld kennen in startups die holacracy toepassen nog wel overeind?”. Ik denk niet dat strategisch HRM zoals we die uit de corporate wereld kennen in startups die holacracy toepassen overeind blijft. Dat begint al met het feit dat startups niet veel van strategisch HRM toepassen omdat de focus veel meer op product validatie, groei en financiering ligt. In holacracy lijkt de organisatie niet meer op een structuur of systeem waarbinnen strategisch HRM in haar conventionele vorm past. Operationele (administratieve) taken zoals beloning en vakantiedagen blijven tot het takenpakket behoren, maar het is steeds interessanter voor bedrijven om dit uit te besteden aan loonadministratiebedrijven. Strategisch HRM blijft een ondersteunende rol behouden binnen de organisatie, maar ze zullen in het begin meer meedenken over de invulling van verschillende problemen zoals beloningsystemen binnen de organisatie en implementatie. Op de lange termijn zouden deze problemen steeds minder moeten spelen. Domeinen zoals bijvoorbeeld strategische personeelsplanning of employability spelen een minder belangrijke rol of vervallen zelfs binnen holacracy. In mijn optiek zou strategisch HRM de schakel moeten zijn tussen de buitenwereld en de organisatie omtrent regels en wetgeving, trends in beloning, welzijn en vitaliteit van werknemers en een faciliterende rol voor werving en selectie binnen holons. Daarnaast blijven zij profielschetsen maken van alle werknemers en haar competenties. Ze luisteren wat voor opleidingen er nodig zijn en bekijken in de buitenwereld wat voor passende oplossingen daarvoor zijn. Omdat het bestuur in holacracy de schakel is tussen de buitenwereld en de organisatie en handelt uit het belang van de organisatie ben ik geneigd te stellen dat HRM een plek dient te krijgen in het bestuur (of the board) van een holarchie. HRM handelt dan voornamelijk in het belang van de stakeholder ‘personeel’. Ze nemen daarin een adviserende rol aan voor de organisatie en haar holons. Beslissingen blijven binnen de holons en worden dus niet door HRM gemaakt, maar HRM adviseert vanuit haar domein voor een snellere en betere besluitvorming binnen de startups. Het maken van de profielschetsen van het personeel is hierbij één van de belangrijkste rollen. Door bijvoorbeeld gebruik te maken van een vaardigheden-test die aansluit bij de organisatie kunnen zij op regelmatige basis bekijken hoe de werknemer zich ontwikkeld en wat voor gevolgen dat met zich meeneemt voor het beloningssysteem.
12
Bijlage
Figuur 1: Voorbeeld van een holacracy organisatie in een holarchie vorm. Startup fases Een startende onderneming doorloopt drie fases voordat ze een schaalbaar verdienmodel vinden (Maurya, 2012. Cooper & Vlaskovits, 2013. Ostenwalder, 2014): • • •
Problem-solution fit (lost de onderneming een probleem op?) ; Product-market fit (is er een markt voor de oplossing en wie is daarvoor de doelgroep?); Business model fit (is er een duurzaam, schaalbaar verdienmodel dat winstgevend is?);
De eerste fase is vrijwel nooit winstgevend, de onderneming is namelijk nog zoekende naar een probleem en een passende oplossing. De product-market fit fase is voor sommige onderneming winstgevend. Voor andere ondernemingen kan het enige tijd duren voor de oplossing de juiste doelgroep gevonden heeft. In de laatste fase: business model fit is het van belang de onderneming winstgevend en duurzaam te maken waardoor er een duurzaam schaalbaar verdienmodel ontstaat (Maurya 2012). In de startup-wereld staan de eerste twee periodes ook wel bekend als de ‘valley of death’. Een uitleg volgt aan de hand van een quote: “The “valley of death” is a common term in the startup world, referring to the difficulty of covering the negative cash flow in the early stages of a startup, before their new product or service is bringing in revenue from real customers” (Zwilling, 2013). In figuur 2 is een visualisatie van de Valley of Death te zien. Hierin is duidelijk te zien dat het succes van een nieuw product nog niet betekent dat de onderneming zelf ook succesvol is. Daarnaast geeft de afbeelding weer dat er in deze fase vaak een zogenaamde ‘funding gap’ is. Een gat waarin te weinig financiering is om de ontwikkeling van het bedrijf door te zetten naar een succesvol, winstgevende onderneming.
13
Figuur 8: Visualisatie van the valley of death (bron: Forbes, 2013)
14
Bronnenlijst Literatuur Amelsvoort, P. en G. Scholtes (1993), Zelfsturende teams. Ontwerpen, invoeren en begeleiden, STGROEP Blank en Dorf (2012), The Startup Owner’s Manual, K&S Ranch Inc. Publishers Boxall, P., Purcell, J., & Wright, P. M. (2007). Human resource management: Scope, analysis and significance. Boxall P., J. Purcell, & P. M. Wright (Eds.), The handbook of human resource management (pp. 1−16). Oxford: Oxford University Press. Cooper en Vlaskovitz (2013), The Lean Entrepreneur, Wiley Faulkner (2002), Strategy, Critical perspectives on business and management, Routledge Koestler (1967). The Ghost in the Machine, The Penguin Group Osterwalder, Pigneur, Bernarda en Smith (2014), Value Proposition design, Wiley Robertson (2015), Holacracy, The new management system for a rapidly changing world, Henry Hold and Company Gesproken personen: Dhr. P. Van den Boom, docent Organisatie & Management NCOI (2015) Dhr M. Bogers, workinflow (2015) Dhr. S. Botz, business incubator Starterslift (2015) Mw. I. Van der Heijden, docent Startups Avans Hogeschool (2015) Dhr. S. Van Kesteren, jurist WeAgree (2015) Mw. I. Van Kroonenburg, student organisatiekunde UVT (2015) Mw. J. Van Kroonenburg, eigenaar van Kroonenburg Advies (2015) Mw. M. Pluk, Impact Hub (2015) Dhr. Sedlářík, docent strategisch HRM NCOI (2015) Dhr. B. Timmers, business incubator Starterslift (2015) Medestudenten tijdens de lessen Strategisch HRM Webpagina’s Birkinshaw, 2014, Harvard Business Review, Beware the next big thing, geraadpleegd op 12 juni 2015, van: https://hbr.org/2014/05/beware-the-next-big-thing CBS, 2014, meer bedrijven gestart dan gestopt, geraadpleegd op: 14 juni 2015, van http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bedrijven/publicaties/artikelen/archief/2014/2014-4053wm.htm CreativeHRM, 2012, Key HR Processes for the startup business, geraadpleegd op 8 juni 2015 van: http://www.slideshare.net/CreativeHRM/key-hr-processes-for-the-startup-business De Vries & Roe, 2004, Researchgate, Behoefte aan leiderschap in organisaties: Wie heeft het en waarom?, geraadpleegd op 27 juni 2015 van:
15
http://www.researchgate.net/profile/Reinout_De_Vries/publication/230627038_Behoefte_aan _leiderschap_in_organisaties_Wie_heeft_het_en_waarom/links/02bfe50f970e4c4d94000000. pdf Groth, 2015, Quartz, Internal Memo: Zappos is offering severance to employees who aren’t all in with Holacracy, geraadpleegd op: 2 juni 2015, van http://qz.com/370616/internal-memo-zappos-is-offering-severance-to-employees-who-arentall-in-with-holacracy/ Kluijtmans, 2010, Noordhoff, Leerboek van Human Resource Management, geraadpleegd op: 9 juni 2015, van: http://hoadd.noordhoff.nl/sites/7008/_assets/7008d253.pdf Monarth, 2014, Harvard Business Review, A Company Without Job Titles Will Still Have, geraadpleegd op: 25 juni 2015, van: https://hbr.org/2014/01/a-company-without-job-titles-will-still-have-hierarchies/ Taube, 2014, Business Insider, Even CEO Tony Hsieh's Inner Circle Can't Describe Zappos' Insanely Complicated Management Philosophy, geraadpleegd op: 22 juni 2015, van: http://www.businessinsider.com/zappos-ceo-hsiehs-friends-argue-about-holacracy-201410?IR=T Ter Steege, 2015, Emerce, Holacracy: het waarom, wat en hoe van het nieuwste management buzzword, geraadpleegd op 24 juni 2015, van: http://www.emerce.nl/achtergrond/holacracy-waarom-hoe-nieuwste-management-buzzword Weber, 2014, Wall Street Journal, Startup Executives May Not Focus On HR, but It Plays Important Role, geraadpleegd op 25 juni 2015, van: http://www.wsj.com/articles/startupexecutives-may-not-focus-on-hr-but-it-plays-important-role-1405653826 Ricardo Semler (2013), VPRO, De kapitale kracht van geluk, geraadpleegd op 6 juni 2015, van: http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2012-2013/Semler.html Robertson, 2015, Github, Changing an Objection Validity Criteria #26, geraadpleegd op: 25 juni 2015 van: https://github.com/holacracyone/Holacracy-Constitution/issues/26 Schumpeter, 2014, The Economist, The holes in holacracy, geraadpleegd op 25 juni 2015, van: http://www.economist.com/news/business/21606267-latest-big-idea-managementdeserves-some-scepticism-holes-holacracy Snyder, 2015, Fortune, Holacracy and 3 of the most unusual management practices around, geraadpleegd op 6 juni 2015, van: http://fortune.com/2015/06/02/management-holacracy/ Tincup, 2014, Fistfuloftalent, the six problems with holacracy, geraadpleegd op 25 juni 2015, van: http://fistfuloftalent.com/2014/01/six-problems-holacracy.html
16
