České vysoké učení technické v Praze Fakulta elektrotechnická. Studentské programy IBM a jejich hodnocení

České vysoké učení technické v Praze Fakulta elektrotechnická Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd

Bakalářská práce

Studentské programy IBM a jejich hodnocení Ing. Jana Pavlasová

Vedoucí práce:

Ing. Pavel Náplava

Studijní program: Softwarové technologie a management, bakalářský Obor:

Manažerská informatika

2012

Poděkování Chtěla bych poděkovat všem členům Academic Initiative týmu, kteří mi ochotně věnovali svůj čas a poskytli mi všechny potřebné informace pro zpracování této bakalářské práce.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem práci vypracovala samostatně za použití zdrojů v práci výslovně uvedených. Nemám námitky proti použití tohoto školního díla ve smyslu § 60 zákona č. 121/2000 Sb., o autorských právech a právech souvisejících, ve smyslu pozdějších znění tohoto zákona. V Praze dne 6. 1. 2012 .......................................................

Abstract EN IBM Czech Republic prepares student programs for students of universities. The goal of my thesis is to summarize the basic information about these programs, describe how they look and evaluate the various activities which are associated with programs. Although the company has a very elaborated systems of evaluation, the assessment of the student programs has only a very limited extent, and therefore I suggest a coherent and comprehensive system of assessment of student programs.

Abstrakt CZ IBM Česká republika připravuje pro studenty vysokých škol studentské programy. Cílem mé práce je shrnout základní informace o těchto programech, popsat, jak vypadají, a zhodnotit jednotlivé aktivity, které jsou s programy spojené. I když má společnost velmi propracované systémy hodnocení, k hodnocení v rámci studentských programů dochází pouze ve velmi omezeném rozsahu, a proto v této práci navrhnu, jak by mohl ucelený a komplexní systém hodnocení studentských programů vypadat.

Obsah: Úvod

1

1 IBM ČR a Smarter University

3

1.1 Profil společnosti IBM

3

2.2 Aktivity IBM Smarter University

4

2 Studentské programy IBM 2.1 Obecná charakteristika

7 7

2.2 Propagace Academic Internship

11

2.3 Výběrové řízení

13

2.4 Administrativa

17

2.5 Obsah programů

20

2.6 Informační systém na podporu programů

26

2.7 Studentské programy v číslech

30

3 Hodnocení studentských programů IBM

39

3.1 Popis aktuálního stavu hodnocení

39

3.2 Návrh hodnotícího systému

44

3.2.1 Hodnocení studentů

46

3.2.2 Hodnocení mentorů

50

3.2.3 Hodnocení programu jako celku

52

3.2.3.1 Věcné hodnocení ze strany mentorů

52

3.2.3.2 Věcné hodnocení ze strany studentů

53

3.2.3.3 Ekonomické hodnocení

54

Závěr

63

Seznam použitých zdrojů

66

Přílohy

Úvod Lidské zdroje jsou pro každou firmu klíčovým faktorem úspěchu a to, jak s nimi firma pracuje, determinuje její pozici v sílícím konkurenčním prostředí. Jedním ze základních cílů v personální oblasti je mít kvalifikované, motivované a loajální zaměstnance. Systematická práce se studenty a jejich vzdělávání ve firemní praxi už v době jejich studií je jednou z cest, jak si takové zaměstnance postupně vychovávat. IBM z této filozofie vychází a v rámci konceptu Smarter University začala od roku 2009 systematicky pracovat se studenty vysokých škol. Základním cílem mé bakalářské práce je: − představit IBM a její koncept Smarter University, − shrnout informace o programech připravovaných v IBM pro studenty vysokých škol, − popsat aktuálně fungující mechanizmy používané k hodnocení jak v IBM obecně, tak v rámci studentských programů, − navrhnout ucelený a komplexní systém hodnocení ve studentských programech, který poskytne všechny nezbytné informace. Cílům bakalářské práce je podřízena i její struktura. Práce je rozčleněna do třech hlavních částí: − v první části krátce představím společnost IBM Česká republika, spol. s r.o., a koncept Smarter University, jehož součástí právě studentské programy jsou, − v druhé části se už zaměřím přímo na studentské programy IBM a na dílčí aktivity s nimi související. V každé podkapitole nejdříve shrnu, jak se jednotlivé aktivity v rámci studentských programů nyní vykonávají a po té je zhodnotím a případně doporučím jejich zlepšení; − ve třetí části nejprve rámcově popíšu hodnocení v IBM a aktuální hodnotící aktivity programů a následně navrhnu hodnotící systém, který bych doporučila implementovat v rámci studentských programů.

1

Na základě konzultace s pracovníky Academic Initiative byl stanoven hlavní přínos práce zejména v: − poskytnutí komplexního a nezávislého pohledu na studentské programy, − popsání aktuálního stavu hodnocení v rámci studentských programů, − navržení uceleného systému hodnocení programů tak, aby respektoval specifickou firemní kulturu a aktuálně fungující firemní procesy. V IBM jsem mnoho let působila a měla jsem mimo jiné na starost i agendu spojenou s financemi a procesy. Navíc jsem téměř rok pracovala pod managerem, který zároveň zastával pozici Academic Initiative manager, tak jsem se dostávala do styku s informacemi týkajícími se studentských programů. V práci tak mohu tyto své zkušenosti a znalosti prostředí a procesů zúročit. Bakalářská práce tedy vychází primárně z informací získaných přímo v IBM, a proto jsem s odbornou literaturou a veřejně dostupnými zdroji mohla pracovat pouze ve velmi omezené míře. Většinu informací jsem získávala především prostřednictvím: − částečně strukturovaného rozhovoru, který jsem vedla se členy týmu Academic Initiative na základě předem připravených otázek, které představovaly základní rámec rozhovoru, − analýzy interních dokumentů, které mi byly IBM poskytnuty. Řada informací získaných v IBM je označena jako důvěrné (zejména pokud jde o finanční oblast a personální data pracovníků), a tak nebudu moci pracovat např. v ekonomické analýze s konkrétními částkami.

2

1 IBM ČR a Smarter University 1.1 Profil společnosti IBM Společnost

IBM

patří

v

celosvětovém

měřítku

k

největším

výrobcům

a poskytovatelům služeb v oblasti informačních technologií. Zároveň se ve svých laboratořích zabývá vývojem nových technologií. Výsadní postavení na IT trhu demonstrují číselné údaje za rok 2010: − příjmy: 99,9 miliard USD, − čistý příjem: 14,8 miliard USD, − celková aktiva: 113,5 miliard USD, − počet zaměstnanců: 426 751.1 IBM má dlouhou tradici sahající až na počátek minulého století. V roce 1911 byla v New Yorku založena společnost C–T–R (Computing–Tabulating–Recording), která se v roce 1924 přejmenovala na IBM (International Business Machines). 2 Za 100 let své existence obohatila IBM svět mnoha vynálezy – např. hard disk, DRAM, uvedení prvního počítače na bázi elektronek, relační databáze, programovací jazyk FORTRAN. První pobočka byla v Praze založena už v roce 1932. V důsledku společenskopolitického vývoje po druhé světové válce byla tato pobočka v roce 1948 znárodněna. V roce 1992 začala IBM opět v Praze působit, byla založena IBM ČSFR. Po rozdělení ČSFR vznikla IBM Česká republika, spol. s r.o., která se zaměřuje převážně na prodej IT technologií a služeb. V roce 2001 byla založena pobočka v Brně – IBM Global Services Delivery Center Czech Republic, s.r.o (dále GSDC). GSDC patří do sítě delivery center, mezi jejichž klíčové aktivity patří poskytování outsourcingových služeb, mezi ně patří vzdálená podpora serverů a aplikací, síťové služby a podpora koncových účastníků. Poskytuje zákazníkům služby v režimu 24x7 – tj. 24 hodin denně, 7 dní v týdnu.

1 O IBM, http://www.ibm.com/ibm/cz/cs/?lnk=ftai 2 100 let inovací pro chytřejší planetu, s. 8 – 15, http://www-05.ibm.com/cz/think/download/think0211.pdf

3

1.2 Aktivity IBM Smarter University V listopadu roku 2008 představil generální ředitel IBM iniciativu Smarter Planet. Dnešní technologie a jejich další inovace poskytují obrovské možnosti, které nejsou zcela využívány. Hlavní myšlenkou konceptu Smarter Planet je zapojení inteligentních systémů a řešení i do běžných oblastí života (např. zdravotnictví, dopravní systémy, města, veřejná správa, finančnictví), což umožní jejich systematičtější, efektivnější a rychlejší fungování. Součástí Smarter Planet je i program Smarter University. Smarter University zahrnuje v České republice mnoho aktivit. Cílem programu je pomoci českému školství, studentům a absolventům dostat se na světovou úroveň zejména prostřednictvím využívání špičkových technologií pro vzdělávací a vědecké účely a získávání know-how od odborníků z praxe. Přínosem pro IBM je zvýšené povědomí o jejích technologiích a příprava studentů v rámci výuky i ve studentských programech tak, aby korespondovala s požadavky praxe. Aktivity Smarter University lze rozdělit do dvou základních oblastí: 1. Orientace přímo na studenty (detailněji se budu věnovat těmto aktivitám ve druhé kapitole) a) Academic Internship – stážový program, b) Trainee program, c) spolupráce na bakalářských a diplomových pracích. 2. Spolupráce s vysokými školami a vyučujícími a) studijní programy IBM se podařilo ve spolupráci s Masarykovou univerzitou, Fakultou informatiky vytvořit navazující magisterský program Service Science, Management and Engineering. Absolventi by neměli být úzce specializovaní, a proto je důraz v tomto studijním programu kladený na multidisciplinární přístup k IT službám. Cílem programu je tak prohloubení znalostí studentů v oblasti informatiky s důrazem na jejich doplnění předměty z dalších oborů jako je management, marketing, ekonomie, PM, psychologie, sociologie apod.

4

b) předměty IBM spolupracuje s vysokými školami při vytváření a výuce předmětů. Nejde primárně o předměty cíleně zaměřené na IBM technologie, ale spíše o předměty orientované na obecnější IT znalosti a dovednosti. Např. Business Processes Management Service Oriented Architecture Informační systémy a procesní řízení Enterprise Content Management Corporate Performance Management Objektová analýza a návrh3 c) software IBM poskytuje registrovaným vyučujícím pro účely výuky a výzkumu zdarma plné verze svých softwarových produktů. Vyučující je pak mohou dál poskytovat studentům. d) výukové materiály IBM vytváří pro svá komerční školení IBM technologií velmi kvalitně zpracované sady školících materiálů obsahující studentské a lektorské materiály, průvodce přípravou cvičení atd. Tyto materiály jsou poskytované ve stejném módu jako software (tj. registrovaným vyučujícím a ti je následně distribuují studentům). e) granty IBM spolufinancuje ze svého grantového programu vybrané zajímavé univerzitní projekty v oblasti vzdělávání, vědy a výzkumu související s IBM technologiemi, popř. jsou předmětem společného zájmu IBM a vysoké školy. Vybrané projekty získávají od IBM částky v rozmezí 3 000 – 10 000 USD na základě darovací smlouvy. f) jednorázové akce – např. • IBM Truck - Smarter Planet Comes to You - akce uspořádaná IBM ve spolupráci s ČVUT FEL, která se konala 16. 2. 2011 v Národní technické knihovně. Součástí IBM Trucku byla řada dílčích akcí: − diskuzní panel „Znalosti pro 21. století“ (generálního ředitel IBM Česká republika, děkan ČVUT FEL, bývalý ministr školství Ondřej Liška atd.), 3 Předměty pro Tebe. Smarter University, http://www-05.ibm.com/cz/university/predmety.html

5

− k dispozici byl speciální truck IBM Smarter Planet Comes to You, v němž se

zájemci mohli seznámit s nejnovějšími technologiemi

a možnostmi jejich využívání v praxi, − setkání s experty IBM nad různými tématy (Business Intelligence, Cloud Computing, procesní řízení atd.) − prezentace možností spolupráce s IBM – příležitosti pro studenty a vyučující (University relations tým IBM). 4 • Přednáška „Podniková amnézie“ Jeffa Jonase na Vysoké škole ekonomické – 26. 5. 2011. Jeff Jonas je vedoucím analytické skupiny IBM v laboratořích v USA zabývající se technologiemi pro práci s informacemi v reálném čase, jejich vyhodnocováním v souvislostech apod. f) kompetenční centra Kompetenční centra jsou nejvyšší úrovní spolupráce s univerzitami. Cílem kompetenčních center je: − vybudování komunity kolem IBM technologií na akademické půdě, − společná práce na projektech IBM, interních projektech univerzit i reálných projektech pro zákazníky, − vzdělávání mladých odborníků tak, aby byli připraveni na nástup do praxe v souladu s požadavky trhu, − propagace IBM technologií, − úzká vazba na stážové a trainee programy IBM, − finanční samostatnost center.

4 Smarter Planet Comes to You, http://www.techlib.cz/cs/1341-smarter-planet-comes-to-you/

6

2 Studentské programy IBM 2.1 Obecná charakteristika V IBM ČR už před rokem 2009 působili studenti vysokých škol, ale šlo pouze o jednotky. Převážně působili na netechnických a méně kvalifikovaných pozicích (v administrativě, jako výpomoc při marketingových akcích apod.). Management softwarové skupiny uvědomoval potenciální přínosy systematické práce se studenty, a proto bylo počátkem roku 2009 rozhodnuto o vytvoření programu Academic Initiative, jehož hlavním úkolem bylo zastřešit vytvoření studentských programů a následně zajišťovat aktivity spojené s jejich běžným chodem a provozem. V dubnu 2009 byl přijatý Academic Initiative koordinátor a už v červenci 2009 proběhl první stážový program. Protože se rozsah činností v rámci Academic Initiative rozšiřoval a rostl i počet účastníků studentských programů, podílí se nyní 3 lidé: − program manager (na 50% svého úvazku), − 2 studenti na pozicích trainees. Hlavními cíli a očekávanými přínosy Academic Initiative jsou: − strategický přístup k pokrývání lidských zdrojů směřující k řešení budoucích personálních potřeb. V IT oboru je řada specialistů jako jsou např. konzultanti, IT architekti, vývojáři, jichž je na trhu nedostatek. Proto je dost problematické, zdlouhavé a nákladné najít kvalifikované, zaškolené a loajální zaměstnance. Když IBM danou pozici obsadí, je vzhledem ke specifickému prostředí firmy, které je dané zejména charakteristickou firemní kulturou, používaným jazykem, procesy a složitou organizační strukturou, nutný relativně dlouhý čas adaptace a trvá tak déle, než začne daný pracovník podávat požadovaný výkon. Proto je cesta postupného vzdělávání a adaptace studentů vysokých škol v IBM dobrou cestou, jak si vychovat kvalitní zaměstnance; − systematizace práce se studenty v IBM, − vytvoření konceptu práce se studenty vysokých škol a poté efektivní realizace studentských programů, − zapojení do programů a práce v IBM více studentů vysokých škol, − hledání a získávání perspektivních talentů, 7

− výpomoc studentů při realizaci projektů IBM, − zvýšení povědomí o IBM produktech v akademickém prostředí a v komunitě vysokoškolských studentů (i když by absolventi programů nezůstali v IBM, je pravděpodobné, že budou v rámci svého oboru v budoucnu působit např. u business partnerů nebo u zákazníků IBM) IBM má pro studenty připraveny dva programy: 1. Academic Internship – čtyřměsíční neplacený stážový program. Probíhají vždy dva běhy v roce, které začínají zpravidla v červnu a listopadu. 2. Trainee program – studenti pracují v IBM na juniorských pozicích. Jde už o placené pozice na základě dohody o pracovní činnosti. Základní myšlenkou programů je postupná práce s perspektivními a talentovanými studenty vysokých škol.

Obrázek 1: Postup studentů v IBM

Obrázek 1 ukazuje postup studenta v IBM – nejdříve student nastoupí na neplacenou stáž, po jejím absolvování pokračuje jako trainee na junior pozici a zpravidla po ukončení svého vysokoškolského studia začíná pracovat na plný úvazek buď přímo pro IBM, nebo jejího Business Partnera, popř. zákazníka. Samozřejmě ne každý ze studentů projde z výběrového řízení do stáže, ze stáže dál do trainee programu a dostane nabídku zaměstnání na plný úvazek. Počty studentů se postupně redukují a nabídku na zaměstnání dostanou jen ti nejlepší. Velmi důležitou pozici mají jak směrem ke studentům, tak k Academic Initiative týmu specialisté, kteří zastávají pozice mentorů. Každému studentovi je přidělený mentor, který se mu po celou dobu stáže, popř. trainee programu věnuje. Mentorská role je v programech naprosto klíčová. Mentoři jsou bezpochyby 8

z hlediska odbornosti a pracovních zkušeností kvalifikovaní pro zastávání této role, ale to samo o sobě nestačí. Důležité jsou také velmi dobré měkké dovednosti. Proto se věnuje výběru mentorů značná pozornost. Mentorovy aktivity a úkoly jsou v programech následující: − specifikuje obsazovanou pozici, − podílí se aktivně na výběru uchazečů, − v průběhu stáže/trainee programu: •

vede studenta,

•

zadává studentovi práci,

•

přebírá hotovou práci od studenta,

•

předává studentovi své znalosti a zkušenosti,

•

působí jako poradce studenta,

•

podněcuje a motivuje studenta,

•

usměrňuje rozvoj studenta,

•

pomoc studentovi při řešení pracovních problémů,

•

poskytuje studentovi zpětnou vazbu,

•

rozhoduje se, zda chce pokračovat se stážistou jako s traineem.

Mentoři jsou tedy ti, kteří definují pozice, které by potřebovali v dalších bězích stáže obsadit. Detaily k pozicím poskytují Academic Initiative týmu prostřednictvím online formuláře, kde specifikují: − oblast zaměření stáže, − detailnější popis pozice, popř. projektu, − požadavky na uchazeče, − přínos pro studenty, − přínos pro IBM, − požadavky na průběh a termín druhého kola výběrového řízení. I když je většina vypsaných pozic technických (cca 90%), obsazují se studenty i pozice netechnické. S přípravou a realizací studentských programů je spojena řada dílčích aktivit, které jsou zjednodušeně načrtnuty na Obrázku 2.

9

Obrázek 2: Činnosti spojené se stáží

Jednotlivým aktivitám se budu podrobněji věnovat v dalších kapitolách.

10

2.2 Propagace Academic Internship I sebelépe připravený program nemůže plnit své cíle, pokud se o něm nedozví potenciální účastníci, nebo se o něm dozví, ale nejsou motivováni se do něj přihlásit. Aby bylo oslovování cílové skupiny co nejefektivnější, je důležité správně zvolit adekvátní komunikační kanály, formu a obsah prezentace informací. Intenzivnější propagace stážového programu začíná vždy cca tři měsíce před plánovaným začátkem stáže. Marketingové materiály vytvářejí trainees ve spolupráci s oddělením marketingu. Propagace Academic Internship probíhá přes: 1. Facebook – IBM Smarter University má na facebooku svoji stránku (http://www.facebook.com/IBMSmartUniversityCZ), kde je část věnovaná přímo stážovému programu a obsahuje detailní informace k aktuálně připravovanému běhu stáže a vypsaným pozicím. 2. Univerzity − zveřejnění informací o stážích na webech univerzit, − zahrnutí informací o stážích do mailingu ze strany univerzit přímo na studenty, − umísťování plakátů na nástěnky na univerzitách, − distribuce tištěných letáků na univerzitách apod. 3. Osobní kontakt s potenciálními uchazeči − přes vyučující na vysokých školách, − přes známé/kamarády (např. absolventa stáže, zaměstnance IBM), − na akcích a prezentacích IBM. Přímo v přihlášce ke stáži, kterou uchazeči vyplňují, uvádějí, jak se o Academic Internship dozvěděli. Tak má Academic Initiative tým přesný přehled, jaký způsob komunikace je ten neefektivnější a nejlépe míří na cílovou skupinu. Struktura uchazečů podle toho, jak se dozvěděli o stáži, je následující: − facebook – 40 – 50%, − univerzity – 30%, − osobní kontakt – 20 – 30%.

11

Náklady na kampaň pro jeden běh stážového programu jsou cca 26 000 Kč – tato částka zahrnuje náklady na přípravu a tisk marketingových materiálů. Propagaci hodnotím jako naprosto efektivní. Náklady jsou nízké, informace míří přímo na místa, kde se pohybuje cílová skupina a odezva ze strany uchazečů je velmi dobrá. Trend nárůstu počtů přihlášených relativně vzhledem k obsazovaným pozicím (Tabulka 1, sloupec Uchazeči/stážisté) jasně ukazuje, že jsou potenciální uchazeči oslovováni stále efektivněji a větší počty uchazečů o pozice znamenají širší možnost výběru.

Tabulka 1: Počty uchazečů, stážistů a výběrový poměr pro jednotlivé běhy stáže

Forma prezentace odpovídá také cílové skupině – působí mladistvě, dynamicky. Zároveň jsou materiály přehledné, na malé ploše poskytují uchazečům všechny potřebné informace a těží z toho, co může IBM studentům oproti konkurenci nabídnout.

12

2.3 Výběrové řízení Zhruba dva měsíce před plánovaným začátkem stáže začíná organizace výběrového řízení na vypsané stážové pozice. Tato fáze je naprosto klíčová, protože určuje, se kterými studenty se bude dále v rámci programu pracovat. Cílem výběrového řízení je eliminovat ty uchazeče, kteří jsou pro vypsané pozice, popř. budoucí práci v IBM nevhodní, nevyužitelní – tj. jejich zaměření, znalosti, dovednosti a osobnostní charakteristiky nejsou v souladu s potřebami IBM, jejími hodnotami a firemní kulturou. Práce s takovýmito studenty by totiž pouze generovala náklady, brala by čas mentorům a členům Academic Initiative týmu a přínos pro firmu by byl nulový. Na druhé straně je výběrové řízení koncipováno tak, aby se ti perspektivní do stáže dostali a absolvovali ji. Výběrové řízení je zpravidla prvním osobním kontaktem uchazeče s IBM, proto je kladený důraz na to, aby proběhlo na profesionální úrovni a vytvořený dojem na uchazeče byl ten nejlepší. Nejen IBM si vybírá mezi uchazeči, ale i uchazeč se rozhoduje, zda mu IBM a její nabídka vyhovuje. Uchazeč vyplní na internetu Přihlášku na stáž obsahující jeho základní generálie, informace o studiu, kontaktní údaje a oblast zájmu. Bohužel není možné k formuláři připojovat soubory, proto musí uchazeč zaslat životopis a motivační dopis zvlášť mailem (je o to explicitně požádán v úvodu přihlášky). Na základě těchto dokumentů nedochází k žádné selekci uchazečů. Jde primárně o získání základních informací o uchazečích a o možnost se díky nim moci kvalitně připravit na pohovor s uchazečem. Všichni uchazeči, kteří vyplní přihlášku, jsou tedy pozvání do dalšího kola výběrového řízení. Výběrové řízení probíhá ve dvou kolech: 1. pohovor, 2. výběrové kolo řízené mentorem. Pohovoru se vždy účastní alespoň 2 členové týmu Academic Initiative, důvodem je zajištění co nejobjektivnějšího posouzení uchazeče. Pohovor je částečně strukturovaný – tzn. že pro účely stážových programů je předem připravený stručný dotazník, který umožňuje zaznamenávat odpovědi a reakce uchazeče (viz Příloha č. 1). Každý pohovor má ale individuální charakter. Tazatelé si připravují na základě prostudování životopisu a motivačního dopisu pro každého uchazeče

13

i dodatečné dotazy. Po pohovoru si tazatelé porovnají své výstupy a dle hodnocení doporučí, popř. nedoporučí uchazeče do další fáze výběrového řízení. To, jak proběhne další výběrové kolo, závisí zcela na rozhodnutí mentora. Členové Academic Initiative týmu jsou mu ale stále k dispozici a v případě potřeby jsou mu připraveni pomoci, poradit. Mentor dostane od Academic Initiative týmů po pohovorech všechny potřebné podklady k uchazečům – životopis, motivační dopis, předají mu i informace získané na proběhlém pohovoru. Mentor se pak rozhoduje, s kolika a jakými uchazeči pro danou pozici se chce setkat. Většinou se řídí doporučeními členů Academic Initiative týmu, kteří se se všemi uchazeči setkali v rámci pohovorů. Není však výjimkou, že se chce mentor potkat se všemi uchazeči na jím vypsanou pozici, popř. kombinuje doporučení s prostudovanými dokumenty a sám si určuje, s kým se potká. Forma realizace druhého kola výběrového řízení je také primárně určena mentorem. Obvykle v úvodu mentor vede s uchazečem krátký pohovor, při němž už konkrétněji probírají s uchazečem detaily o vypsané pozici a požadavky na ni, znalosti a dovednosti uchazeče. Dále většina mentorů (cca 80%) připraví pro uchazeče praktický úkol, aby si mohli ověřit znalosti a praktické dovednosti uchazečů. Buď uchazeči dostanou zadaný úkol bezprostředně při schůzce s mentorem (např. napsání kódu v určitém programovacím jazyce), popř. dostanou před schůzkou zadaný úkol a jeho zpracování před mentorem na schůzce prezentují. Pouze výjimečně se stává, že mentor nechce realizovat druhé kolo výběrového řízení a rozhodne o přijetí kandidáta jen na základě dostupné dokumentace a informací od Academic Initiative týmu. Ti uchazeči, co vyplní přihlášku a nepošlou životopis a motivační dopis, jsou kontaktování jednou, dvakrát mailem, aby tyto dokumenty zaslali, popř. jim je to připomenuto při domlouvání termínu pohovoru. Není zcela efektivní opakovaně uchazeče upomínat a tato aktivita bere členům Academic Initiative týmu čas, který by mohli věnovat jiným a důležitějším aktivitám. Doporučuji tak nahradit aktuálně používaný Google formulář, do nějž není možné přikládat soubory, jiným. Vhodnou alternativou je vytvořit na IBM webu novou stránku s formulářem, kde bude možné soubory připojovat a následně i kontrolovat před odesláním formuláře přiložení souborů jako povinné položky. Tato změna by ušetřila čas jak členům Academic Initiative týmu, tak uchazečům. Jedinou, i když ne zanedbatelnou nevýhodou tohoto řešení, je nízká flexibilita co se týče změn a úprav formuláře. 14

IBM je celosvětově působící firma a řada činností je koncentrována v centrech po celém světě. Vytváření, správu a updaty webových stránek má na starost centrum na Filipínách, a proto může vyřízení požadavku na změnu trvat delší dobu. Za zvážení by také stálo, zda je opravdu přínosné zvát na pohovor všechny přihlášené uchazeče. Členové Academic Initiative týmu stráví s pohovory příliš mnoho času. Rozsah stráveného času je vidět na níže namodelované situaci: − 100 uchazečů, − počet tazatelů – 2 členové Academic Initiative týmu, − čas strávený s uchazečem na pohovoru (celkem 1 hodina 15 minut): − příprava

na

pohovor

(domluva

termínu,

studium

životopisu

a motivačního dopisu, příprava otázek na uchazeče) – 15 minut, − samotný pohovor – 45 minut, − vyhodnocení

pohovoru

–

výměna

informací

mezi

tazateli,

odsouhlasení finálního hodnocení uchazeče a informování mentora – 15 minut. Celkem by tedy Academic Initiative tým pohovory na jednu stáž se 100 uchazeči strávil 250 člověkohodin (100 uchazečů x 1,25 hodin x 2 tazatelé). Pokud by se na základě životopisu a motivačního dopisu udělala alespoň základní selekce uchazečů (např. vyřazení 20% uchazečů), ušetřilo by se nezanedbatelné množství času. Těchto 20% uchazečů by se v rámci zajištění objektivity vyřadilo z výběrového řízení na základě konsensu 2 členů Academic Initiative týmu. Úspora času by byla v situaci definované výše následující: − 20% uchazečů by se neúčastnilo pohovorů (tj. byli by vyřazeni na základě zaslané dokumentace), − čas strávený s uchazeči na pohovorech 200 člověkohodin (80 uchazečů x x 1,25 hodin x 2 tazatelé), − čas strávený s dokumentací vyřazených uchazečů – 10 hodin (20 vyřazených uchazečů x 15 minut – čas strávený hodnocením dokumentace zaslané uchazečem x 2 hodnotitelé). Celkem by tedy hodnocení dokumentace a následně pohovory trvaly 210 člověkohodin, tzn. úsporu 40 člověkohodin (16% času). Pokud by se postup výběrového řízení modifikoval, jak navrhuji, bylo by nutné kvalitně proškolit členy Academic Initiative týmu, aby byli schopní kvalifikovaně 15

pracovat s dokumenty a hodnotit je. Také by se musela sjednotit kritéria hodnocení (ve spolupráci s mentory). Navržený postup s sebou ale nese riziko ztráty kvalitního a perspektivního uchazeče už v počátku výběrového řízení, popř. se neodhalí, že je uchazeč vhodný pro jinou pozici, než na kterou se hlásil. Jestliže v budoucnu počet uchazečů poroste, bude nutné tak jako tak přehodnotit současný postup, protože nebude z kapacitního hlediska možné dělat pohovory se všemi uchazeči. Pozitivně hodnotím, že výběrový pohovor vedou i trainees. Díky tomu, že si jsou věkově blízcí s uchazeči a pohovor tak může probíhat neformálněji a v této atmosféře toho na sebe uchazeči víc prozradí a jsou upřímnější. Na druhé straně v důsledku menší pracovní zkušenost na straně trainees nemusí pohovory vždy probíhat jen profesionálně. Dotazník připravený pro pohovor se skládá ze tří otázek. Zejména otázka druhá a třetí se až tak často v pohovorech nevyskytuje a působí neotřele, takže se na ně uchazeči mohou jen těžko připravit a jejich reakce je tak bezprostřední a mnohem přirozenější. Dotazník je ale velmi stručný a navrhuji ho rozšířit i o další otázky, např. z oblasti představ o budoucnosti, očekávání od stáže. Doporučila bych se vyhnout tomu, aby si mentoři vybírali stážisty bez realizace druhého výběrového kola, aniž by se s nimi osobně setkali. Už k tomuto postupu v minulosti došlo a výsledkem byla nenaplněná očekávání na straně mentora nebo stážisty. Tento přístup mentorů je velmi neprofesionální a může poškodit jméno programů i IBM jako takové. Této situaci se dalo jednoduše zamezit tím, že si mentor s uchazečem krátce promluví.

16

2.4 Administrativa Aby dostaly studentské programy potřebný právní rámec a byly v souladu s interními procesy IBM, je třeba zajistit řadu administrativních úkonů. Se stážisty se sepisuje dohoda o stáži obsahující údaje o: − stážistovi, − předmětu stáže (projekt, na němž bude stážista pracovat), − mentorovi, − začátku a konci stáže, − bezplatnosti stáže. Doplňujícím dokumentem k dohodě je ověření identity stážisty na základě jeho oficiálního dokladu totožnosti. Tato příloha obsahuje jméno stážisty, číslo dokladu, jméno a podpis toho, kdo identitu podle dokladu ověřil. Trainees pracují v IBM na junior pozicích na základě dohody o pracovní činnosti, kterou upravuje zákon číslo 262/2006 Sb., zákoník práce (Část III.). Výhodou dohody o pracovní činnosti je její flexibilita jak z hlediska právní úpravy, tak i její jednodušší interní schvalování ve srovnání s klasickým pracovním poměrem uzavřeným na základě pracovní smlouvy. Flexibilita spočívá především v možnosti jejího zrušení – dohodu o pracovní činnosti lze zrušit: −

dvoustranným právním úkonem – na základě dohody obou stran,

−

jednostranným právním úkonem: 1. s

15ti

denní

výpovědní

lhůtou

buď

bezdůvodně,

nebo

z jakéhokoliv důvodu, 2. okamžitým zrušením – ze stejných důvodů, z jakých je možné zrušit okamžitě pracovní poměr, – dalšími způsoby uvedenými přímo v dohodě o pracovní činnosti. Dohoda podepisovaná s trainees obsahuje: − druh práce (zpravidla jméno pozice, kterou bude trainee zastávat), − místo výkonu práce, − pracovní doba – rozsah práce nesmí v průměru překročit polovinu týdenní pracovní doby, tj. nesmí v průměru překročit 20 hodin týdně po dobu, na níž je dohoda uzavřena, nejdéle ale za 52 týdnů, − hodinovou odměnu a splatnost odměny, 17

− dobu, na kterou se dohoda uzavírá – zpravidla je to do konce roku a následně se případně prodlužuje na další kalendářní rok. Trainees i stážisté podepisují několik dalších dokumentů: 1. Prohlášení o důvěrných obchodních informacích IBM ČR – souhlas se zachováním mlčenlivosti a důvěrnosti informací, se kterými přijdou do styku v době existence pracovního poměru pro IBM i po jeho skončení. 2. Prohlášení o důvěrnosti informací a použití autorských děl a vynálezů – souhlas: − s nakládáním informací jen pro vnitřní potřeby a v souladu s pokyny, − s tím, že zaměstnavateli náleží všechna práva k použití autorských děl, objevů a vynálezů, které vzniknou během pracovního poměru v rámci plnění pracovních aktivit. 3. Prohlášení o důvěrnosti personálních údajů – souhlas s uchováním mlčenlivosti a důvěrnosti osobních dat a mzdových informací, s nimiž přijdou do styku. 4. Potvrzení o seznámení s politikou IBM ochrany životního prostředí v rámci standardu ISO 14001. 5. Předávací protokol na notebook a jeho příslušenství – potvrzení převzetí notebooku i s příslušenstvím a odpovědnosti za něj. Trainees

odevzdávají

koncem

každého

měsíce

docházku,

kde

vyplňují

odpracované hodiny a jednotlivé aktivity, úkoly, které v rámci nich plnili. Docházka se vyplňuje v předpřipraveném word dokumentu, po vyplnění se dokument vytiskne, správnost potvrzuje podpisem mentor a pak se dá k podpisu managerovi a odevzdá se na oddělení lidských zdrojů. Protože je stáž bezplatná, nedochází k žádné evidenci času stráveného studentem stážovými aktivitami. Proto, aby měl Academic Initiative tým, management i mentor přehled, co stážisté dělají a kolik jim to vezme času, doporučuji, aby stážisté vyplňovali

elektronickou docházku ve stejné struktuře

jako trainees. Po ukončení stáže, popř. pracovně-právního vztahu vyplývajícího z dohody o pracovní činnosti si musí každý student zajistit vyplnění tzv. exit listu. Tím se prokazuje směrem k oddělení lidských zdrojů, že má student všechny závazky 18

směrem k IBM vypořádány (student vrátil přístupovou kartu do prostor firmy, notebook, klíče, odevzdal docházku za poslední měsíc atd.). Vzhledem k existenci informačního systému na podporu studentských programů doporučuji začlenit docházku a její procesování do existující databáze a tím daný proces zrychlit a pro všechny zapojené subjekty zjednodušit (podrobněji viz kapitola 2.6). V druhé části zákoníku práce je popsané, že se pracovní poměr zakládá pracovní smlouvou, popř. jmenováním. Dohoda o stáži a dohoda o pracovní činnosti tedy pracovní poměr nezakládají. V Prohlášení o důvěrných obchodních informacích IBM ČR a v Prohlášení o důvěrnosti informací a použití autorských děl a vynálezů je ale vázaná odpovědnost a práva na existenci pracovního poměru. Proto je možné zpochybnit platnost těchto dokumentů a z nich vyplývajících práv a povinností. Z tohoto důvodu by bylo třeba z hlediska právní jistoty změnit znění obou dokumentů – pracovní poměr nahradit v dokumentech pracovní činností pro IBM. Pro zjednodušení administrativy a snížení počtu archivovaných dokumentů navrhuji sloučit Prohlášení o důvěrných obchodních informacích IBM ČR, Prohlášení o důvěrnosti informací a použití autorských děl a vynálezů a Prohlášení o důvěrnosti personálních údajů do jednoho dokumentu. První dva zmíněné dokumenty se navíc v části o mlčenlivosti a důvěrných informací kryjí, tak by mohlo dojít mimo prostého sloučení dokumentů i k redukci jejich rozsahu díky odstranění duplicitního obsahu.

19

2.5 Obsah programů Studenti mají řadu povinností ve škole a mnoho svých dalších aktivit, musí proto být schopní si dobře plánovat svůj čas. Od každého studenta se očekává, že stráví prací pro IBM 10 – 20 hodin týdně. Protože studenti dostanou k dispozici pracovní notebook a možnost vzdáleného přístupu do sítě IBM, není třeba, aby trávili čas přímo ve firmě. Tento přístup umožňuje účast ve studentských programech i těm, kteří nestudují, nebydlí v Praze a okolí. Konkrétní obsah práce vykonávané studenty během programů je velmi individuální. Závisí primárně na: − obsazené pozici, − požadavcích mentora, − projektu, na němž se student podílí, − znalostech, dovednostech a zkušenostech studenta, − časových možnostech studenta. Zpravidla studenti pomáhají mentorovi při jeho projektech, při běžné práci tím, že řeší dílčí úkoly, připravují analýzy, dokumentaci apod. Někteří studenti pracují i přímo na svých menších projektech. Studenti mají možnost si v průběhu programu složit certifikace z oblastí, kterým se věnují (vhodnou certifikaci jim může pomoci vybrat mentor). Ceny certifikací se pohybují v řádu tisíců korun a to je pro studenty velmi vysoká částka. IBM proto studentům na certifikace přispívá. Aby ale byli studenti motivování, část ceny certifikace (cca ve výši 500 Kč) si platí sami. Certifikační dny probíhají dvakrát v roce přímo v IBM. Studenti se také mohou účastnit komerčních školení organizovaných pro zákazníky a Business Partnery IBM, pokud školení souvisí s jejich prací, specializací a je na školení volné místo. Další zajímavou součástí studentských programů je možnost stínování pracovníků IBM. Většina studentů stínuje svého mentora, ale mají možnost si domluvit stínování s pracovníky na pozicích, které jsou pro ně zajímavé. V rámci stínování stráví student jako pozorovatel určenou dobu s vybraným pracovníkem. Může tak vidět, jak pracovník na dané pozici funguje, jaké úkoly vykonává, může se účastnit pracovních jednání, porad, komunikace s kolegy. Studenti díky této zkušenosti 20

získají představu o tom, co daná pozice obnáší, a mohou si ujasnit směřování své vlastní pracovní kariéry. Dalším vedlejším, ale ne zanedbatelným efektem, je navazování kontaktů ve firmě. Stínování klade značné nároky na stínovaného – nejde jen o to nechat se doprovázet studentem, ale pomoci pochopit studentovi podstatu své práce a souvislosti, co a proč dělá. Stínovaný se studentem na závěr stínování jeho průběh vyhodnocuje – může tak získat ze strany studenta užitečnou zpětnou vazbu. Délka stínování závisí na domluvě studenta a stínovaného a na typu pozice, kterou zastává stínovaný. Zpravidla probíhá jeden pracovní den. Studenti mohou využít své práce v IBM pro napsání své bakalářské nebo diplomové práce. Mnoho informací, se kterými při své práci přicházejí do styku, je součást obchodního tajemství, tak je nezbytné konzultovat s mentorem, popř. s odpovědným oddělením, které údaje v práci mohou být použity a které ne. Lokální Academic Initiative tým zařadil do svých plánů i rozšíření studentských programů o International Internship. Studenti by díky tomuto programu mohli vyrazit do některé z poboček IBM v zahraničí a pracovat tam na jejích lokálních projektech. Příprava a organizace tohoto programu bude ale velmi časově náročná, protože je třeba součinnosti a spolupráce několika Academic Initiative týmů. Aby mohl projekt začít efektivně fungovat, doporučuji jasně definovat podmínky, za jakých budou tyto zahraniční stáže probíhat. Zejména jde o tyto: − jaké zahraniční pobočky IBM se do tohoto projektu zapojí (velmi pravděpodobně půjde o ty z regionu Central and Eastern Europe, zřejmě ale ne všechny budou mít zájem na projektu participovat), − jak dlouho bude trvat International Internship – nebude jednoduché vyladit délku programu tak, aby byl pobyt studenta v zahraničí dostatečně dlouhý, aby se mohl student opravdu aktivně zapojit do práce a byla stáž přínosná pro něj i pro IBM a zároveň aby byly náklady pro IBM na akceptovatelné úrovni, − pro koho bude International Intership určený – jestli pro absolventy lokálních stáží nebo už pro zkušenější trainees, jak a kým budou vhodní kandidáti vybíráni, − kdo bude hradit náklady spojené s prací a pobytem studentů v zahraničí (odměnu za práci, cestovné, pobyt v hotelu, diety) – jestli vše bude hradit

21

jen jedna z poboček a pokud ano která, popř. se o uhrazení těchto nákladů v dohodnutých poměrech rozdělí, − rámcové stanovení počtu studentů, které by chtěly jednotlivé pobočky vyslat do zahraničí během definovaného období (doporučuji plánovat po čtvrtletích vzhledem k interním procesům a finančnímu plánování), − přehled oblastí, v nichž jsou schopné zajistit jednotlivé pobočky kvalifikované vedení studentů zkušenými mentory. Stáž Hlavním cílem stáže je: − prvotní seznámení stážisty se specifickým prostředím IBM, − konfrontace očekávání studenta s reálným pracovním prostředím, − otestování stážisty a jeho znalostí, dovedností a přístupu k práci přímo při výkonu pracovních úkolů. Stáž je relativně krátká (čtyři měsíce) a stážista si tak ve spolupráci s mentorem musí udělat detailní časový plán stáže a sladit ho se svými školními i dalšími osobními aktivitami. V prvním týdnu stáže absolvují stážisté úvodní školení zaměřující se primárně na − představení IBM, jejích hodnot, − školení bezpečnosti, − základní IT informace – nastavení notebooku, wifi, VPN, zažádání o potřebná hesla, informace o způsobech zálohování, stručné představení Lotus Notes (mail, kalendář, sametime). Stážisté dostávají Průvodce stáží, jehož cílem je co nejvíce usnadnit stážistovi jeho fungování v IBM během stáže. Průvodce byl zpracovaný Academic Initiative týmem na základě zkušeností a podnětů absolventů stáží. Jde o velmi podrobnou příručku obsahující informace: − o tom, jak pracovat s mentorem, − jaké pracovní nástroje se v IBM používají, − o možnostech účasti na školeních a certifikacích, − o způsobu ukončení stáže, − seznam užitečných linků na intranet atd.

22

Velmi důležitá je první schůzka s mentorem, která by měla proběhnout hned na úplném začátku stáže, aby mohl student začít pracovat co nejdříve na svých úkolech. Mentor a student si musí dohodnout pravidla své spolupráce – např.: − kolik času mohou stáži věnovat a ve kterých dnech, popř. časech může být student k dispozici, − jaké způsoby komunikace budou oběma stranám vyhovovat: •

jak často a kdy budou mít osobní schůzky, popř. je ihned naplánovat,

•

v případě potřeby, jakou cestu komunikace optimálně volit (mail, telefon, chat),

− specifikace pracovních úkolů, které mají být zpracovány během stáže, požadavky na jejich zpracování a způsob jejich předání, − jaké nástroje bude student v rámci stáže potřebovat a kde je získá (software, dokumentace, zdroje informací). Ještě před tím, než začne student systematicky pracovat na svých úkolech, je mu doporučeno, aby strávil alespoň jeden den stínováním mentora. Přímo pro stážisty se organizuje sada pěti jednodenních soft-skillových školení: − Time Management, − Týmová spolupráce, − Leadership, koučink, − Vyjadřování pomocí obrázků, − Prezentační dovednosti. Každý z workshopů probíhá v rámci jednoho stážového běhu dvakrát. Vede je zkušený interní lektor (Academic Initiative manager). Školení jsou nepovinná a záleží pouze na stážistech, zda si některé vyberou a zúčastní se ho. Studenti mají o tato školení velký zájem, protože jde o praktické workshopy zaměřené na oblasti, se kterými se studenti běžně v rámci svého studia nesetkávají. Studenti mají ve svých studijních programech na vysoké škole převážně předměty zaměřené na technické znalosti a dovednosti. Soft-skillová školení jsou tak pro ně příležitostí rozvíjet se i po jiné stránce, která jejich technické vzdělání vhodně doplňuje a vyvažuje. Pro zpestření stáže pořádá Academic Initiative tým ve spolupráci se stážisty teambuildingové akce. Na ty jsou zváni nejen stážisté, ale i jejich mentoři. Cílem těchto akcí je neformální setkávání stážistů a mentorů, sdílení zkušeností 23

a navázání užších a osobnějších vztahů. Teambuildingů probíhá v rámci stáže několik. Jde jak o společné společenské a sportovní akce (např. squash, paintball, volejbal), tak i vícedenní výlety spojené zpravidla se sportem i zábavou (např. výlet na hory, voda, vinný sklípek). Pro úspěšné zakončení stáže je nutné splnit všechny úkoly zadané mentorem, získat mentorovo dobré hodnocení a připravit závěrečnou prezentaci. Ti, co tyto požadavky splní, dostanou certifikát o úspěšném absolvování stáže. Prezentace má rozsah cca 15 minut a student v ní má za úkol shrnout informace o průběhu své stáže – její cíle, stupeň jejich naplnění, jaké úkoly v jejím rámci vykonával a jak vypadají jeho další plány, zejména ty pracovní. Prezentace všech stážistů probíhají v jeden den a účastní se jich mentoři, zástupci managementu, ostatní stážisté a Academic Initiative tým. Přínosné je, že ostatní mentoři i stážisté mohou vidět a srovnávat, jak probíhají stáže u ostatních mentorů, co stážisté v rámci stáže dělají. Academic Initiative manager má s každým stážistou na závěr stáže individuální schůzku, jejímž cílem je získat zpětnou vazbu na stáž jako celek i na působení mentora. Trainees Trainees pracují v IBM na junior pozicích na základě dohody o pracovní činnosti a jsou za svoji práci placení. Protože jde o placené pozice, jejich vytváření a schvalování je časově náročnější než u stáží a jejich vznik musí být směrem k managementu velmi dobře odůvodněn. Konkrétní úkoly, na nichž jednotliví trainees pracují, se velmi liší. Záleží zejména na mentorovi, aktuálních projektech, zkušenostech a dovednostech traineeho. Zpravidla

s

rostoucí

praxí

jsou

traineemu

svěřovány

stále

náročnější

a samostatnější úkoly. Plněné úkoly a dobu, kdy je vykonávali, vyplňují každý měsíc v docházce. Trainees se mohou účastnit i školení, která jsou pořádána primárně pro stážisty, ale daný trainee neměl prostor se jich během stáže zúčastnit. Academic Initiative tým chystá pro trainees novou možnost uplatnění. Trainee by měl možnost zastávat pozici tzv. Junior Leadera. Junior Leader by měl mít na starost tým studentů a pracovat s nimi na konkrétním projektu. Je nutné ale tento koncept nejdříve detailně definovat, zejména: 24

− pro jaké studenty bude pozice určena – stanovení základních kritérií pro pozici Junior Leadera (délka praxe, zkušenosti, motivace, osobnostní charakteristiky), − jaký bude způsob výběru Junior Leadera – do výběru kandidátů na pozici Junior Leadera by měli být zataženi mentoři a Academic Initiative manager, protože ti nejlépe znají jednotlivé studenty, jejich potenciál a předpoklady pro danou pozici a mohou ty vhodné vytipovat, − vytvoření dlouhodobého rozvojového plánu pro Junior Leadera – může zahrnovat např. práci s coachem, stínování managerů, účast na workshopech zaměřených primárně na vedení lidí, motivaci, komunikační dovednosti a další managerské dovednosti.

25

2.6 Informační systém na podporu programů Se vznikem studentských programů vznikla potřeba s nimi související data zaznamenávat, analyzovat, archivovat. Proto byla vytvořena řada dokumentů a tabulek. Informace o schůzkách, pohovorech byly v osobních kalendářích v Lotus Notes a mnoho informací bylo součástí mailových schránek jednotlivých pracovníků. Dokud byl rozsah Academic Initiative aktivit a počty studentů menší, byla tato evidence naprosto dostačující. V momentu, kdy Academic Initiative rostla a aktivity nebyly pokryty pouze Academic Initiative koordinátorem ale vznikl celý tým pro jejich realizaci, produkoval tento způsob práce s informacemi: − složitou koordinaci Academic Initiative aktivit, − časově náročnou administrativu, − zbytečnou komunikaci, − problematické sdílení informací, − komplikované vytváření reportů zejména pro management. Vznikla tedy jasná potřeba přehodnotit aktuální styl práce a bylo rozhodnuto s podporou managementu o implementaci informačního systému, který měl výše zmíněné problémy řešit. Vzhledem k tomu, že jde o interní aplikaci, byla z hlediska priority až za zákaznickými projekty. Proto na její vývoj nebyli nasazeni standardní zaměstnanci, protože ti byli plně vytíženi prací pro zákazníky, ale skupina trainees s podporou mentora a externího vývojáře. Jako nejoptimálnější a nejrychlejší řešení byla zvolena databáze Lotus Notes, jako vývojový nástroj byl použitý Domino Designer. Je několik důvodů, proč bylo vybráno právě toto technické řešení: − Lotus Notes a Domino Designer jsou nástroje IBM a z toho vyplývá jejich bezplatné používání, dostupná kompletní dokumentace a školící materiály, − Domino Designer je intuitivní a dá se s ním rychle naučit pracovat (základem je vytváření formulářů pro načtení a zobrazení dat a pohledů na uložená data), − mnoho databází je v IBM v Lotus Notes, a tak je možné je mezi sebou jednoduše propojit, − podpora workflow (např. schvalování dokumentů v databázi),

26

− mailové schránky zaměstnanců i jejich kalendáře jsou v Lotus Notes a je možné je s databází propojit. Základním cílem implementace informačního systému bylo zejména: − zajistit efektivní podporu interních a externích aktivit spojených se studentskými programy, − snížit administrativní náročnost aktivit s cílem umožnit Academic Initiative týmu využít ušetřený čas na rozvojové aktivity, − vytvořit a nastavit uživatelské role a s nimi spojená oprávnění v rámci formulářů a pohledů, − ukládat data a dokumenty na jednom místě, − evidence potřebných dat o: •

uchazečích,

•

stážistech,

•

trainees,

•

mentorech,

•

výběrovém řízení,

•

zapůjčeném vybavení studentům (zejména noteboocích a jejich příslušenství),

•

spolupráci s univerzitami (granty, kompetenční centra).

− okamžitá dostupnost aktuálních dat a dokumentů, − vytvořit pohledy na data ve struktuře požadované managementem a členy týmu. Databáze byla vyvíjena počátkem roku 2011 (úvodní obrazovka databáze je na Obrázku 3). Konkrétní požadavky formulovali členové Academic Initiative týmu, kteří mají detailní znalost práce a procesů spojených se studentskými programy. Následně také testovali hotové části databáze. Po dokončení databáze do ní byla naimportována data o již proběhlých bězích stáží.

27

Obrázek 3: Úvodní obrazovka databáze na podporu studentských programů

Pro ještě větší přidanou hodnotu databáze je třeba implementovat další funkcionality, např.: − docházka pro trainees – vytvoření: •

formuláře docházky,

•

workflow včetně posílání notifikačních mailů příslušným osobám (viz Obrázek 4)

•

odpovídajících pohledů (podle studentů, schvalovatelů, aktuální fáze procesování),

•

nastavení přístupu odpovědných osob (z oddělení HR),

− evidence času stážistů – je obdobou docházky pro trainees bez nutnosti průchodu dokumentů workflow a vazbou na oddělení HR, − propojení databáze s kalendářem v Lotus Notes při vytváření událostí v kalendáři (např. pozvánky na pohovory ve výběrovém řízení, školení, hodnotící pohovory), − hodnocení studentů, mentorů a programů – vytvoření: •

formulářů (navržené dotazníky jsou součástí příloh a jejich detailní popis je ve 3. části práce),

•

workflow včetně posílání notifikačních mailů příslušným osobám (způsob procesování dokumentů je popsaný ve 3. části práce), 28

•

odpovídajících pohledů (podle hodnocených, schvalovatelů, aktuální fáze procesování),

− zapracování dodatečných požadavků ze strany Academic Initiative týmu a managementů vyplývající z jejich zkušeností a běžného užívání databáze.

Obrázek 4: Návrh postupu procesování docházky traineeho v databázi

29

2.7 Studentské programy v číslech Zajímavý pohled na studentské programy IBM nabízí statistika. Základním zdrojem dat byly tabulky exportované z Lotus Notes databáze, které bylo nutné zpracovat a vzájemně kombinovat. Do zpracovaných statistik jsem započítala pouze ty trainees a následně zaměstnance, kteří prošli výběrovým řízením na stážové pozice. Nezapočítávala jsem ty, co: − pracují na dohodu o pracovní činnosti, ale nejsou to studenti, − působili jako trainees v IBM před vznikem studentských programů, − byli přijati rovnou na placené pozice a pracují na dohodu o pracovní činnosti. Tyto tři skupiny jsou v informačním systému mezi trainees zahrnuti, tak bylo nutné o ně seznamy očistit.

30

A. Vývoj počtu studentů v jednotlivých stážových bězích 1. v absolutních číslech (viz Tabulka 2 a Graf 1) − u prvních čtyř běhů měl počet uchazečů o stáže, stážistů rostoucí tendence, − k poklesu uchazečů a stážistů došlo v běhu I/2011 z důvodu nižšího počtu vypisovaných pozic, − počty zaměstnanců nejsou zcela relevantní (zejména ty z posledních běhů stáže) – řada studentů zůstává nyní na pozici trainee, protože stále ještě studují a nemají tak zatím ambici získat pracovní poměr na plný úvazek. Dá se ale očekávat, že po tom, co dostudují, část těchto trainees pracovní poměr získá. Počty zaměstnanců vzešlých ze studentských programů bude možné analyzovat až s větším časovým odstupem.

Tabulka 2: Vývoj počtu uchazečů, stážistů, trainees a zaměstnanců

Graf 1: Vývoj počtu uchazečů, stážistů, trainees a zaměstnanců

31

2. výběrové poměry – relativní hodnoty (viz Tabulka 3 a Graf 2) − počet uchazečů na jedno místo stážisty – má tendenci růstu, − počet stážistů na jedno místo traineeho – pohybuje se v rozmezí 2 – 3,71, pokud by se braly v úvahu pouze stáže mimo I/2010, kdy byla hodnota výjimečně vysoká, osciluje poměr stážistů/trainees mezi 2 – 2,75, tzn. tento poměr je relativně stabilní, − počet trainees na jedno místo zaměstnance – zatím nejsou k dispozici relevantní data pro počty zaměstnanců, proto není možné tyto hodnoty a jejich vývoj hodnotit.

Tabulka 3: Výběrové poměry

Graf 2: Výběrové poměry

32

B. Studenti podle vysokých škol (viz Tabulka 4, 5, 6, 7 a Graf 3, 4, 5, 6) − převažují studenti pražských vysokých škol (čím užší je výběr, tím je jejich zastoupení vyšší) zejména proto, že IBM má svoji centrálu v Praze a je pro tyto studenty nejdostupnější. I když jsou programy koncipované tak, že se jich mohou účastnit i mimopražští studenti (možnost vzdálené práce s občasným dojížděním do Prahy na pracovní schůzky a konzultace), není zájem studentů mimo Prahy nijak vysoký – zřejmě jsou k tomuto módu práce studenti skeptičtí, nedokážou si představit, jak by mohl prakticky fungovat anebo si plánují budoucí pracovní působení ve svém regionu a nemají zájem dělat pracovní praxi v Praze s vyhlídkou na zaměstnání v Praze: •

uchazeči – 67,3%,

•

stážisté – 78,7%,

•

trainees – 81,8%,

•

zaměstnanci – 100%,

− klíčoví jsou studenti Českého vysokého učení technického, Vysoké školy ekonomické a Univerzity Karlovy (čím užší je výběr, tím je jejich zastoupení vyšší): •

uchazeči – 67,1%,

•

stážisté – 78,7%,

•

trainees – 81,8%,

•

zaměstnanci – 100%,

33

1. struktura uchazečů o stáže

Tabulka 4: Struktura uchazečů dle vysoké školy

Graf 3: Struktura

uchazečů dle vysoké školy

34

2. struktura stážistů

Tabulka 5: Struktura stážistů dle vysoké školy

Graf 4: Struktura stážistů dle vysoké školy

35

3. struktura trainees

Tabulka 6: Struktura trainees dle vysoké školy

Graf 5: Struktura trainees dle vysoké školy

36

4. struktura zaměstnanců

Tabulka 7: Struktura zaměstnanců dle vysoké školy

Graf 6: Struktura zaměstnanců dle vysoké školy

37

C. Průměrná délka práce traineeho v IBM – odráží, jak dlouho v průměru vybraní stážisté pracují na trainees pozicích a jaká je tak návratnost investice do stážistů − u trainees, kteří už v IBM nyní nepracují – 10,5 měsíce, − u trainees, kteří stále pracují v IBM (počítáno do 30. 11. 2011) – 9,5 měsíce. V budoucnu bych doporučila udělat podobný výpočet i pro zaměstnance, nyní nejsou dostatečné vstupy pro toto hodnocení.

38

3 Hodnocení studentských programů IBM 3.1 Popis aktuálního stavu hodnocení V IBM se obecně klade velký důraz na hodnocení pracovníků i na ekonomické hodnocení projektů. IBM je společností působící po celém světě, a proto je vytvořený jednotný propracovaný systém hodnocení. Hodnocení pracovníků V IBM působí 4 skupiny pracovníků: − zaměstnanci IBM – mají pracovní smlouvu přímo s IBM, − kontraktoři – zaměstnanci, kteří mají pracovní smlouvu na dobu určitou s partnerskými agenturami (např. Manpower) a jsou na základě písemného pokynu zaměstnavatele přiděleni pro práci v IBM (je to vždy na dobu trvání pracovního poměru), − pracovníci pracující na základě dohody o pracovní činnosti – dohoda je sepsaná mezi pracovníkem a IBM (např. studenti v trainee programu pracující na junior pozicích), − stážisté – pracují na základě dohody o stáži.

Obrázek 5: Kompetence IBM (The IBM Competencies Guide)

39

Zaměstnanci IBM jsou hodnoceni svým přímým nadřízeným jednou ročně zpravidla koncem roku, popř. počátkem následujícího roku. Hodnotící nástroj i hodnocení samotné se nazývá Personal Business Commitments (PBC), na které navazuje Individual Development Plan (IDP). Hodnocení v PBC probíhá na základě

stanovených

cílů,

které

jsou

odsouhlaseny

mezi

pracovníkem

a managerem počátkem hodnotícího období. Tyto cíle jsou uspořádány pyramidově – cíle firmy jsou rozpracovány na cíle jednotlivých organizačních jednotek a ty na cíle jednotlivců. Stanovené cíle je možné v průběhu roku revidovat vzhledem k měnícím se podmínkám. Jsou stanoveny nejen cíle pracovní, ale PBC obsahuje i cíle rozvojové vycházející z IBM kompetencí a jejich úrovně definované pro daný typ pozice (Obrázek 5). Součástí hodnocení je nejprve sebehodnocení pracovníka, které je v rámci hodnotícího pohovoru probráno s managerem. Na základě pohovoru pak vzniká finální hodnocení, od kterého se odvíjí nárůst mzdy, roční odměny. Hodnotící škála má 5 stupňů (1, 2+, 2, 3, 4) – Obrázek 6. Hodnocení vychází nejen z absolutního naplnění vytčených cílů za dané období, ale také z relativního hodnocení – manager srovnává své podřízené mezi sebou. IDP je už zaměřeno na detailnější rozpracování rozvojových plánů z pohledu: − krátkodobého – rozvojové aktivity vzhledem k aktuální pozici, − dlouhodobého – z pohledu kariérního růstu pracovníka. Kontraktoři jsou hodnoceni na základně podobné metodiky jako kmenoví zaměstnanci. Nástroj k hodnocení se nazývá Personal Appraisal (PA) a jeho obsah je podobný jako PBC a IDP – vytčené cíle a jejich naplnění, silné a slabé stránky pracovníka, rozvojové plány. Kontraktory hodnotí jejich IBM manager. Hodnotící škála je stejná jako u PBC. Po administrativní stránce zastřešuje hodnocení agentura, která kontraktory zaměstnává. Výše zmíněná hodnocení se ale nevztahují na poslední dvě skupiny pracovníků – ty, co pracují na základě dohod o pracovní činnosti a stážisty. Hodnocení studentů tak probíhá převážně neformální (ústní) formou ze strany mentorů a Academic Initiative managera. Jediné formálnější hodnocení probíhá u stážistů ze strany mentora koncem stáže – ti, co stáž absolvují úspěšně, obdrží oficiální certifikát. Studentům na pozicích trainees poskytuje průběžnou zpětnou vazbu jejich mentor na základě odvedené práce – forma, frekvence je závislá pouze na mentorovi.

40

Obrázek 6: Slovní popis hodnotící škály v PBC (The Personal Business Commitments Guide)

Mentoři jsou standardně hodnoceni ze strany svého přímo nadřízeného managera v rámci PBC a IDP. Hodnotí se jak jejich základní práce, tak jejich působení jako mentorů. Manageři ale nemají vždy ucelené, úplné a relevantní informace, aby jejich mentorskou práci mohli adekvátně posoudit. Hodnocení projektů V IBM se velice detailně sledují u zákaznických projektů všechny finanční ukazatele – největší pozornost je věnovaná přesné evidenci: 1. výnosů (revenue) a jejich časovému toku, 2. nákladů (costs) − externí – náklady na služby, produkty dodané dodavateli, popř. Business Partnery, 41

− interní – pracovníci IBM jsou zařazeni podle své pozice, odbornosti a zkušeností do tzv. bandů. Pro každý band je přesně stanovena hodinová cena práce daného pracovníka. Pracovníci následně evidují svůj čas odpracovaný na jednotlivých projektech (v IBM terminologii se nazývá claimování) a na základě této evidence jsou k projektu přidělovány interní pracovní náklady. 3. hrubý zisk (gross profit - GP) – (výnosy – náklady)/výnosy. GP by neměl klesnout pod interně stanovenou úroveň. Pokud by pro určitý projekt, obchodní případ klesnul GP pod danou úroveň, musí odschvalovat danou nabídku regionální manager v rozsahu své autorizace (pro Českou republiku je to CEE – Central and Eastern Europe), popř. pokud klesne pod úroveň autorizace regionálního managementu, dochází ke schvalování managementem v USA. Výnosy a GP jsou klíčové parametry pro hodnocení zejména managerů a obchodníků. Pro hodnocení projektů ze strany zákazníka se využívá systém CRM (Customer Relationship Management). Spokojenost zákazníka se věnuje značná pozornost, je hodnocena velká řada kritérií, jednotlivé fáze projektu. U interních projektů, jako jsou studentské programy, je situace výrazně komplikovanější. Metodika hodnocení projektů (jak z věcné stránky, tak i z finanční) není jednotná vzhledem k tomu, že projekty jsou velmi různorodé a mnoho z nich je pouze jednorázových. To, jak je interní projekt hodnocený, záleží na managerovi odpovědném za řízení projektu. Stážisté jsou umístěni na oddělení, na kterém jsou i další zaměstnanci. S tímto oddělením je spojený i nákladový účet. Díky tomu jsou na tomto účtu mzdové náklady těchto zaměstnanců, stážistů, některých trainees a mnoho dalších nákladů, proto separace nákladů právě jen na stážisty není jednoduše možná. Jediným pokusem o vyčíslení nákladů na stážisty byl výpočet nákladů na jednoho stážistu na dobu stáže související s jeho IT vybavením. IT náklady jsou alokovány na jednotlivá nákladová oddělení na základně definovaných alokačních klíčů. Tato částka je cca 1 000 Kč na jednoho stážistu na celou dobu stáže (4 měsíce) a zahrnuje amortizaci notebooku, podporu interního IT oddělení (přípravu notebooku, řešení případných technických problémů), vytvoření a správa nezbytných ID (např. Lotus Notes ID, ID do AT&T klienta pro vzdálený přístup do

42

IBM sítě, zajištění dalších přístupů do specifických systémů – závisí na konkrétní obsahové náplni stáže). Pro trainees je situace komplikovaná tím, že existuje několik typů pozic, které mohou zastávat: − trainees v services, − trainees na pozici presale, − trainees v administrativě. Náklady na trainees dopadají na nákladový účet spojený s oddělením, pro něž trainees reálně pracují. Oddělení nákladů na trainees od těch ostatních je stejně problematické, jak bylo zmíněno výše v případě stážistů. Specifická je pozice trainees pracujících na junior pozici v services. Tito stážisté claimují svůj čas – tzn. že každý měsíc elektronicky vykazují, na kterých projektech strávili svůj čas. Díky claimování jsou přiřazovány náklady na traineeho k danému projektu a dají se tak detailně vysledovat. Nepřesouvají se čistě jen mzdové náklady, ale vychází se z určených hodinových sazeb odrážejících celkové náklady na pracovníka (liší se podle bandu, do kterého je zařazený). Hodnocení stáže jako celku provádí studenti po závěrečných prezentacích – vyplní dotazník připravený Academic Initiative týmem (viz Příloha č. 2). Dotazník obsahuje 6 otázek zaměřených na naplnění očekávání stážisty, posouzení přínosu stáže a zhodnocení jejího obsahu. Dotazníky se nearchivují a ani se výstupy z nich nikde neevidují, jen si je členové Academic Initiative týmu projdou a v případě, že obsahují zásadnější připomínky, popř. zajímavé podněty, tak je následně řeší. Po ukončení stáže se každý stážista setká s Academic Initiative managerem a má příležitost poskytnout mu zpětnou vazbu jak na program jako celek, tak na působení mentora. Výstupy z tohoto pohovoru nejsou nikde zaznamenávány a systematicky vyhodnocovány. Opatření v případě významnějších připomínek jsou přijímány okamžitě na základě rozhodnutí Academic Initiative managera.

43

3.2 Návrh hodnotícího systému Současný stav hodnocení studentských programů v IBM není dostačující. Hodnocení není standardizováno, nepokrývá všechny aspekty programů. Mnou navržené hodnocení programů by mělo splňovat následující kritéria: − komplexní pohled na programy, − systematičnost, − poskytovat všechny potřebné informace všem zainteresovaným subjektům, − respektovat firemní kulturu, hodnoty a existující procesy IBM, − srozumitelnost a jednoduchost, − poskytnout dostatečné informace pro rozhodování a plánování dalších programů, − efektivnost – s minimálním množstvím času a zdrojů získat co nejvíce objektivních informací, − poskytnout

dostatečné

podklady

pro

zpracování

kariérních

plánů

jednotlivých účastníků programů. Hodnocení navrhuji provést ve 3 oblastech: 1. hodnocení účastníků programů, 2. hodnocení mentorů, 3. hodnocení programů jako takových: − z věcné stránky, − z ekonomické stránky. Subjekty, kterým by měly výstupy z hodnocení sloužit, jsou následující: 1. Management – zajímají ho primárně tyto údaje: − souhrnné informace o nákladech a přínosech programů, tzn. jak efektivně jsou finanční prostředky vynakládány, − věcné hodnocení programů a jeho vývoj v čase (jestli byly problematické oblasti vylepšovány) – je zpětnou vazbou na činnost Academic Initiative týmu a tyto informace jsou podstatné např. pro hodnocení jednotlivých členů týmu, − úroveň působení mentorů – jak kvalitně plní svou roli, což je následně možné zohlednit při jejich ročním hodnocení,

44

− hodnocení jednotlivých studentů – důležité pro rozhodování o přijetí traineeho do pracovního poměru, stážisty na dohodu o pracovním poměru, o výši jeho mzdy/hodinové sazby apod. 2. Academic Initiative tým − zjistí, zda je koncept programů správný a vyhovuje mentorům i studentům, − dostane zpětnou vazbu ohledně své podpory směrem ke studentům a mentorům, − získá podněty pro případná zkvalitnění programů. 3. Mentoři − dostanou zpětnou vazbu na své působení v mentorské roli a dozví se, ve kterých oblastech mají prostor pro zlepšení. 4. Studenti − sebereflexe – příležitost zhodnotit sebe i své působení, − dostanou zpětnou vazbu na své působení ve studentských programech a mají možnost v návaznosti na něj sestavit svůj rozvojový a kariérní plán. Pro hodnocení studentů, mentorů a věcné stránky programů navrhnu postup hodnocení včetně hodnotících dotazníků. Dotazníky sestavím v anglickém jazyce – IBM je celosvětově působící firma a jejím základním komunikačním jazykem je právě angličtina. Stejně tak existující informační systém je v anglickém jazyce a někteří uživatelé mohou být i cizinci. Aby bylo vyplňování, procesování a uchovávání dotazníků co nejjednodušší, měly by být začleněny do existujícího informačního systému stručně popsaného v kapitole 2.6. Díky tomu je možné hodnocení propojit s již existujícími informacemi. Navíc v databázi lze relativně jednoduše podle požadavků managementu připravovat pohledy na hodnocení a potřebná data v požadované struktuře jsou tak rychle dostupná. Hodnotící dotazníky navrhnu tak, aby byly maximálně věcné, hodnotitelům naprosto srozumitelné a jejich vyplnění trvalo maximálně v rozsahu 10 – 45 minut a příliš hodnotitele nezatěžovalo (delší dotazník by mohl hodnotitele odradit – nevyplnili by ho vůbec, popř. by ho vyplnili pouze pro forma).

45

Než dojde k finalizaci obsahu dotazníků, doporučuji mnou navržené dotazníky konzultované s Academic Initiative týmem vyzkoušet na testovací skupině budoucích uživatelů a relevantní připomínky zapracovat. Před zavedením hodnotícího systému do ostrého používání je nezbytné proškolit budoucí uživatele. Nejde pouze o to uživatelům vysvětlit proces hodnocení, obsah hodnotících formulářů, ale podstatné je objasnit jim, proč je hodnocení důležité, jak bude s výstupy hodnocení nakládáno a co jim hodnocení přinese. Příručky pro stážisty a mentory by měly být rozšířeny o informace o hodnocení – přínos hodnocení, vysvětlení obsahu dotazníků, procesování hodnocení, využití výstupů z hodnocení. Hodnocení by nemělo být děláno jen pro proces samotný. Proto je na výstupy hodnocení nutné navázat další aktivity, sestavit plány změn a sledovat důsledky změn při dalších hodnoceních. Tak uvidí zúčastněné subjekty, že má hodnocení opravdu přidanou hodnotu a budou motivováni hodnocení věnovat dostatek času. Riziko zavádění hodnotícího systému vidím na straně mentorů, v jejich ochotě spolupracovat a věnovat čas kvalitnímu zpracování hodnocení a účasti na hodnotících pohovorech. Může se tak stát, že budou vyplňovat hodnocení pouze formálně a hodnota takto získaných informací bude nulová. Proto je třeba mentory aktivně zapojit do závěrečných aktivit při zavádění hodnotícího systému, vysvětlovat a motivovat je.

3.2.1 Hodnocení studentů Hlavními přínosy zavedení hodnocení studentů jsou: − jednotný přístup k hodnocení studentů od všech mentorů, − studenti předem vědí, co se od nich očekává a podle jakých kritérií budou hodnoceni, − motivační aspekt – student dostane jasnou zpětnou vazbu na své působení a na základě hodnocení dochází k rozhodnutím o dalším postupu studenta (zda stážista bude pokračovat na placené trainee pozici, zda bude traineemu prodloužena dohoda o pracovní činnosti na další rok, popř. zda se změní jeho hodinová sazba), − jednoduchá příprava rozvojových a kariérních plánů studenta.

46

Hodnocení stážistů Pro hodnocení stážistů jsem připravila dotazník viz Příloha č. 3. Dotazník je rozdělený do několika tematických částí: − základní údaje o hodnoceném, − pozice hodnoceného (jeho práce a úkoly), − cíle stanovené pro hodnocené období, míra pro jejich hodnocení a procentuální naplnění cíle, − hodnocení jednotlivých vlastností a přístupu k práci na pětiškálové stupnici – do formuláře pro stážisty jsem nezahrnula IBM kompetence používané pro hodnocení IBM zaměstnanců, protože jde o velmi specifické hodnocení a stážistům jako úplným nováčkům v IBM by nemuselo být příliš srozumitelné, − definování silných a slabých stránek a v návaznosti na ně rozvojový plán pro další období, − celkové hodnocení (vychází z pětistupňové škály používané pro hodnocení zaměstnanců IBM a kontraktorů), − vyčíslení počtu hodin věnovaných mentorem stážistovi a také počtu hodin ušetřené práce mentora díky stážistovi, − doporučení, zda chce mentor se stážistou dále v práci pokračovat a pokud ano, tak musí doplnit zdůvodnění, proč chce se studentem dál pracovat, na jakých úkolech a projektech chce studenta využívat apod. Tento bod je velmi důležitý pro procesování požadavku na vytvoření placené pozice pro studenta, tj. přechod stážisty na trainee pozici). V návaznosti na dotazník je třeba charakterizovat hodnocené vlastnosti a zároveň pětiškálovou stupnici (co znamenají její jednotlivé úrovně), aby hodnotitelé přesně rozuměli, co hodnotit a jak hodnotit. Postup zpracování jednotlivých částí hodnocení doporučuji následující: 1. Stanovení cílů a popisu pozice Na první schůzce si mentor se stážistou odsouhlasí cíle stáže a úkoly, které bude stážista vykonávat. Stážista pak v databázi v kartě stážisty vygeneruje

hodnotící

formulář a vyplní v něm odsouhlasené cíle a popis pozice. Mentor dostane po uložení draftu dokumentu mailem automatickou notifikaci o vyplnění dokumentu společně s odkazem na tento dokument. Dokument může v případě potřeby 47

editovat (o případném updatu je informovaný stážista mailem). V průběhu stáže může jak mentor, tak stážista dokument aktualizovat podle potřeby (vždy je o změně dokumentu ten druhý informován notifikací). 2. Vyplnění sebehodnocení Cca dva až tři týdny před koncem stáže je student upozorněný automatickým mailem z databáze, aby do draftu hodnotícího formuláře doplnil další informace (procentuální naplnění cílů, ohodnocení svých vlastností a přístupu k práci, silné a slabé stránky, rozvojový plán a celkové hodnocení svého působení během stáže). Po vyplnění sebehodnocení dostane mentor a Academic Initiative manager zprávu mailem s odkazem na daný dokument. 3. Hodnotící pohovor Po vyplnění sebehodnocení stážista naplánuje pohovor s mentorem a Academic Initiative managerem. Před pohovorem by se měli všichni zúčastnění opravdu dobře připravit, aby jeho průběh byl efektivní a bylo dosaženo očekávaného přínosu. V počátku pohovoru by měl dostat prostor student, aby prošel své sebehodnocení a vysvětlil, proč se právě takto hodnotí. Poté mentor provede hodnocení ze své strany – vyjádří se k sebehodnocení studenta a případně ho koriguje. Academic Initiative manager má mít při pohovoru úlohu mediátora – pomáhá např. usměrňovat pohovor, překonávat konfliktní situace. 4. Finalizace hodnocení Stážista na základě pohovoru s mentorem aktualizuje v databázi hodnotící dotazník a ten odešle ke schválení mentorovi. Mentor dostane o této akci mailem zprávu. V případě potřeby hodnocení ještě aktualizuje a doplní v závěrečné části dotazníku počty hodin strávené prací se studentem, kolik času mu stážista svou prací ušetřil a pokud chce se studentem pokračovat na placené trainee pozici, vyplní zdůvodnění svého rozhodnutí. Po finalizaci hodnocení ze strany mentora, dostanou tuto informaci mailem jak stážista, tak Academic Initiative manager, aby mohl případně zahájit nezbytné kroky pro přípravu dohody o pracovní činnosti pro studenta. Protože je postup procesování pro účely implementace v databázi složitější, je pro přehlednost zobrazen ve vývojovém diagramu na Obrázku 7.

48

Obrázek 7: Postup procesování hodnocení stážisty v databázi Hodnocení trainees Hodnotící formulář (viz Příloha č. 4) je v základu stejný jako u stážistů, jen doporučuji trainees hodnotit podle IBM kompetencí. Mentorům se ale musí

49

poskytnout ke kompetencím kompletní dokumentace, popř. odkaz na ni na intranetu, kde jsou kompetence a úrovně jejich hodnocení detailně popsány. Téměř stejný jako u stážistů je i postup hodnocení. Liší se pouze v těchto bodech: − úvodní část dotazníku (stanovení cílů, popisu pozice a navíc u kompetencí jejich požadovaná úroveň), se vyplní na začátku hodnoceného období a to je při nástupu po podpisu dohody o pracovní činnosti, popř. začátkem roku, − vyhodnocení (sebehodnocení, hodnotící pohovor, finalizace hodnocení) proběhne na konci kalendářního roku.

3.2.2 Hodnocení mentorů Hodnocení mentorů je součástí 1. části dotazníku vyplňovaného studenty (viz Příloha č. 5). Hlavními přínosy hodnocení mentorů je: − motivační aspekt pro mentora – mentorské působení je takto více formalizováno

a

bude

mít

dopady

na

hodnocení

mentora

jako

zaměstnance, případné odměny, zvýšení mzdy a sestavování rozvojových plánů, − informace pro Academic Initiative tým, zda mentoři plní svoji roli tak, jak mají a pokud ne, mají možnost s mentory pracovat na jejich rozvoji, − zpětná vazba pro managera mentora – manager pak může do pravidelného ročního hodnocení zahrnout i posouzení jeho mentorského působení na základě těchto výstupů. Hodnocení mentorů se skládá z těchto částí: − identifikace studenta (hodnotitele) a mentora (hodnoceného), − hodnocení jednotlivých vlastností a aspektů spolupráce s mentorem, − vyčíslení počtu hodin strávených studentem prací pro IBM, − kolik hodin strávil mentor se studentem, frekvence vzájemných schůzek, − informace, zda chce student dál pokračovat v práci s mentorem, − celkové hodnocení mentora, − možnost podrobnějšího komentáře k mentorovi. V návaznosti na dotazník je třeba charakterizovat hodnocené vlastnosti a zároveň pětiškálovou stupnici (co znamenají její jednotlivé úrovně), aby hodnotitelé přesně rozuměli, co hodnotit a jak hodnotit. 50

Postup hodnocení: 1. Vyplnění hodnocení Stážisté vyplní hodnocení cca 2 – 3 týdny před koncem stáže, trainees koncem hodnoceného období (tj. koncem kalendářního roku) – dostanou mailem automatickou připomínku, aby hodnocení vyplnili. Při potvrzení hodnocení se odešle Academic Initiative managerovi mail o vyplnění hodnocení. 2. Individuální pohovor Academic Initiative manager se se studentem sejdou a společně projdou vyplněné hodnocení. Academic Initiative manager tak získá více informací o mentorovi, o pozadí spolupráce mezi studentem a mentorem. V případě, že je třeba hodnocení upravit, může dokument student updatovat (upozornění ohledně každé změny v dokumentu je zasláno Academic Initiative managerovi mailem). 3. Poskytnutí zpětné vazby mentorovi Je nutné směrem k mentorům zajistit zpětnou vazbu na jejich působení. Ten tak může na sobě následně pracovat a zlepšovat se ve své mentorské roli. Protože hodnocení mentora ze strany studenta nemusí být vždy jen pozitivní a pozice studenta je směrem k mentorovi závislá (mentor přiděluje studentovi práci, hodnotí studenta, má zásadní slovo při rozhodování o tom, zda bude podepsaná se studentem dohoda o pracovní činnosti, popř. o jejím prodloužení), doporučuji pro zajištění otevřeného a upřímného hodnocení mentora, aby bylo toto hodnocení anonymní. Tak by se vyloučily případné dopady negativního hodnocení na studenta a vztah mezi jím a mentorem. Technicky musí být zajištěno i v databázi, aby se mentor k příslušným dokumentům nedostal, a členové Academic Initiative týmu nesmí tato data mentorům zpřístupnit. Vzhledem k tomu, že mentor vede pouze několik studentů (zpravidla 1 – 3), je zachování naprosté anonymity hodnotitele problematické. Mentor je zaměstnanec IBM, který má mimo své standardní pracovní úkoly a povinnosti na starost alespoň jednoho studenta. Proto by se mělo v mentorově PBC a IDP odrazit i toto jeho působení (např. při stanovení cílů a rozvojových plánů). Vzhledem k výše zmíněným okolnostem je nejlepším řešením, aby se Academic Initiative manager účastnil ročního hodnocení mentora, které provádí jeho

51

manager. Před tímto pohovorem si projde hodnocení daného mentora od jednotlivých studentů a poskytne tento výstup i managerovi mentora. Pokud by se ale v hodnocení mentora vyskytl opravdu zásadní problém, Academic Initiative manager by se měl s mentorem co nejdříve sejít, probrat s ním vzniklou situaci a dohodnout se na dalších krocích pro její vyřešení.

3.2.3 Hodnocení programu jako celku 3.2.3.1 Věcné hodnocení ze strany mentorů Hlavní přínosy hodnocení ze strany mentora jsou zejména tyto: − Academic Initiative tým a jeho manager získají zpětnou vazbu na programy a na své působení směrem k mentorům, − zjištění názorů a potřeb mentorů – působení mentorů významně ovlivňuje kvalitu programů, spokojenost studentů a v návaznosti na to i přínos pro IBM, proto by měli dostat maximální podporu, aby se mohli primárně soustředit na práci se studenty, − motivační aspekt – aktivní zapojení mentora do změn a rozvoje programů. Struktura navrženého dotazníku je následující: − spokojenost s podporou Academic Initiative týmu (zhodnocení kladných stránek podpory a toho, co mu chybí), − spokojenost s délkou stáže a případný návrh na změnu délky, − zda chce mentor pokračovat v mentorské roli a pokud ano, kolik studentů by chtěl vést, − náměty pro zlepšení programů. Procesování hodnocení: 1. Vyplnění hodnocení Mentoři by měli mít možnost hodnotit programy alespoň jednou ročně. Optimální by bylo spojit toto hodnocení s pravidelným ročním hodnocením mentora. Manager mentora a Academic Initiative manager by tak mohli s mentorem hodnocení probrat v rámci standardního hodnotícího pohovoru (nebylo by tak nutné pro tento účel organizovat speciální schůzku). Mentor, který měl v daném období (kalendářním roce) na starost alespoň jednoho studenta, dostane automatickou připomínku mailem s linkem přímo do databáze, kde může hodnocení vyplnit. Mentor v databázi hodnotící dotazník vyplní a v momentu jeho 52

finálního potvrzení se odešle automaticky mail s notifikací a linkem na hodnocení Academic Initiative managerovi. 2. Pohovor Pohovoru s mentorem by se měl zúčastnit Academic Initiative manager, popř. i manager mentora. V rámci pohovoru zúčastnění proberou vyplněné hodnocení a případně si odsouhlasí nápravná opatření. 3.2.3.2 Věcné hodnocení ze strany studentů Hlavními přínosy hodnocení ze strany studentů jsou: − zpětná vazba ze strany studentů na programy jako takové s cílem získat zajímavé podněty pro rozšiřování a rozvoj programů. − zpětná vazba na úroveň podpory Academic Initiative týmu, − motivační aspekt – studenti mohou sami aktivně ovlivňovat obsah a strukturu programů. Struktura navrženého dotazníku pro stážisty: − stínování – zda stážista během stáže absolvoval stínování a pokud ano, tak koho stínoval a jak dlouho, − školení – kterých školení se stážista zúčastnil, které by doporučil ostatním a případně, jaké další téma by uvítal, − průvodce stáží – možnost vyjmenování přínosných informací a toho, co mu v průvodci chybělo, − spokojenost s podporou Academic Initiative týmu – zhodnocení kladných stránek podpory a toho, co mu chybí, − spokojenost s délkou stáže a v případě, že ne, tak navržení vyhovující délky stáže, − zda chce student v IBM dál pokračovat a pokud ano, na jaké pozici, − shrnutí základních přínosů stáže pro studenta, − náměty pro zlepšení stáže.

53

Struktura navrženého dotazníku pro trainees: − zda potřebuje podporu Academic Initiative týmu a pokud ano, tak jakou pomoc potřebuje a co mu ze strany Academic Initiative týmu chybí, − zda chce v IBM dál pokračovat a pokud ano, na jaké pozici a jestli jako trainee, nebo má zájem o pozici na plný úvazek, − náměty pro zlepšení stáže. Procesování hodnocení ze strany studentů probíhá takto:: 1. Vyplnění hodnocení Stážisté cca 2 – 3 týdny před koncem stáže a trainees koncem hodnoceného období (tj. koncem kalendářního roku) vyplní v databázi hodnocení. Aby nezapomněli hodnocení vyplnit, dostanou mailem automatickou připomínku, která obsahuje link na příslušný dokument. Při potvrzení hodnocení se odešle Academic Initiative managerovi mailem upozornění, že bylo hodnocení vyplněno. 2. Individuální pohovor Academic Initiative manager se se studentem sejde, aby mohl získat podrobnější informace a upřesnění týkající se postojů a názorů studenta (na této schůzce probírají i hodnocení mentora, které je součástí první části stejného dotazníku). 3.2.3.3 Ekonomické hodnocení Základní

přínosy

systematického

hodnocení

studentských

programů

z ekonomického pohledu jsou tyto: 1. Management získá přehled o: − nákladech, − aktuálních přínosech práce studentů, − dlouhodobých přínosech studentských programů, 2. Náklady a přínosy jsou významným podkladem pro strategické rozhodování o programech. Jde o rozhodnutí např.: − o Academic Initiative týmu z hlediska jeho: •

velikosti – růstu, nebo poklesu počtu členů týmu a rozsahu jejich úvazku,

•

struktuře – vychází z pracovně-právního poměru jednotlivých členů týmu (jestli budou pracovat jako trainees na základě dohody o pracovní

54

činnosti, popř. jestli na základě pracovního poměru k Manpoweru, nebo IBM), − o studentských programech jako takových: •

zejména pokud jde o aktivity, které jsou součástí programů a jejich obsahu,

•

počet stážistů a trainees, kteří mají být do programů vybráni,

•

délka stáže apod.

− jsou významným argumentem pro obhájení existence programů (popř. jejich rozšíření) směrem k vrcholovému managementu jak na lokální úrovni, tak na úrovni regionu Central and Eastern Europe. A. Stáž 1. Náklady stáže Vyčíslení nákladů na jednotlivé stážové běhy a zhodnocení jejich úrovně vzhledem k vyčleněnému rozpočtu (respektive zda jsou dané náklady pro IBM akceptovatelné) je naprosto klíčové. Reálné náklady není možné stanovit přesně vzhledem k tomu, že některé informace nejsou dostupné, případně tyto informace není možné použit, protože jsou důvěrné (např. skutečná úroveň mezd, hodinové sazby). Proto připravím výpočet nákladů na základě těchto předpokladů: −

počet stážistů na jedné stáži – 19 (průměrný počet stážistů na již realizovaných stážích),

−

délka stáže je 16 týdnů,

−

ročně probíhají 2 stážové běhy – do nákladů na jeden běh budou započítány příslušné náklady za 6 měsíců,

−

Academic Initiative manager – 50% svého pracovního času věnuje studentským programům,

−

2 trainees – pracující na Academic Initiative na základě dohody o pracovní činnosti: •

maximální možný rozsah jejich činnosti je 20 hodin týdně, tj. průměrně 4 hodiny na den a při počtu 22 pracovních dní v měsíci je to maximálně v průměru 88 hodin,

•

skutečný rozsah odpracovaných hodin je vyplněný v docházce, odhad průměrného počtu hodin nahlášených jedním traineem měsíčně je 74,

55

−

manager a trainees věnují odhadem 90% svého času stážím, 10% trainee programům,

−

průměrná hrubá mzda zaměstnanců v IBM – 104 000 Kč měsíčně, tj. 591 Kč za hodinu (při 22 pracovních dnech v měsíci a 8mi hodinové pracovní době),

−

odhad hodinové sazby pro trainees – 150 Kč,

−

povinné pojistné odváděné zaměstnavatelem – 34% z hrubé mzdy,

−

náklady na telefon (mobilní a pevnou linku) – odhad nákladů na jednoho uživatele měsíčně 1 800 Kč (všichni členové týmu mají k dispozici mobilní telefon a pevnou linku),

−

čas mentora věnovaný výběrovému řízení na stážisty a práci se stážistou: •

prostudování materiálů (CV a motivačního dopisu) jednoho uchazeče – cca 15 minut času,

•

odhad počtu uchazečů – 5,

•

pohovor s jedním uchazečem – cca 1 hodina,

•

odhad počtu pohovorů – 3,

•

frekvence pravidelných schůzek se stážistou – 1x týdně 1 hodina,

•

další podpora ze strany mentora – 3 hodiny týdně,

•

účast na závěrečných prezentacích – 5 hodin.

Přehled celkových nákladů na jeden běh stáže: 1. Mzdové náklady na Academic Initiative tým − kalkulace na Academic Initiative managera je uvedena v Tabulce 8 a na jednoho traineeho v Tabulce 9, − celkové mzdové náklady na Academic Initiative tým jsou 536 911 Kč (376 272 Kč + 2x 80 320 Kč).

Tabulka 8: Mzdové náklady – Academic Initiative manager

56

Tabulka 9: Mzdové náklady – trainee

2. Mzdové náklady mentora − kalkulace času stráveného mentorem se stážistou je v Tabulce 10, − celkové mzdové náklady na mentora jsou 58 010 Kč (73,25x 591 Kč + 34% povinných odvodů zaměstnavatele), celkové náklady na všechny mentory jsou 1 102 190 Kč (19x 58 010 Kč).

Tabulka 10: Kalkulace času mentora stráveného se stážistou

3. IT náklady Úroveň IT nákladů byla vyčíslena finančním oddělením. Na příslušné nákladové oddělení je alokována částka cca 1 000 Kč na jednoho stážistu na celou stáž. Tyto náklady zahrnují odpisy na notebook a jeho příslušenství, podporu ze strany IT oddělení (instalace notebooku, řešení technických problémů), vytvoření a správa potřebných ID (např. Lotus Notes ID, pro přístup do VPN). Náklady na jeden stážový běh jsou tedy 19 000 Kč (19x 1 000 Kč). 4. Marketingové materiály Náklady na vytvoření a tisk reklamních materiálů jsou na jeden stážový běh zhruba 26 000 Kč. 5. Náklady na mobilní telefon a pevnou linku Celkové odhadované náklady na účty pro Academic Initiative tým jsou 24 300 Kč.

Tabulka 11: Telefonní náklady

57

6. Alokované náklady – jak za Academic Initiative tým, tak za stážisty. Část nákladů např. − na oddělení podpory jako je HR, oddělení nákupu apod., − náklady na prostory (jejich pronájem a spojené služby jako např. security, energie), je rozdělována automaticky na jednotlivé nákladové účty na základě složitých alokačních vzorců – některé náklady jsou rozdělovány měsíčně, jiné čtvrtletně. Zpravidla tyto vzorce vychází z klouzavých průměrů počtu pracovníků na daných personálních odděleních – u některých nákladů se vychází pouze z počtu IBM zaměstnanců, u některých z počtu zaměstnanců IBM a kontraktorů, jiné z celkového počtu pracovníků včetně těch pracujících na dohodu o pracovní činnosti a dohody o stáži. Proto tyto náklady není reálné bez detailní znalosti alokačních klíčů a celkových nákladů k rozpočítání vypočítat a ani odhadnout. Z výše provedených odhadů nákladů tedy plyne, že celková částka odhadnutýh nákladů je 1 766 411 Kč + náklady uvedené v bodě 6, které není možné odhadem stanovit. 2. Přínosy stáže Během stáže jsou přínosy práce stážistů spíše dílčí. Hlavní přínos stážového programu je spíše z dlouhodobější perspektivy – spočívá zejména v tom, že část stážistů bude pracovat v budoucnu na komerčních projektech jako trainees a zaměstnanci. Pro určení přínosu práce stážistů přímo během stáže lze odhadem vyčíslit rozsah hodin, které

stážista stráví prací pro IBM, a úsporu mzdových

nákladů, k nimž dojde v důsledku toho, že stážisté pracují pro IBM bezplatně. Stážisté nijak neevidují svůj čas, a proto musím připravit výpočet za předem stanovených podmínek: − počet stážistů na jedné stáži – 19 (průměrný počet stážistů na již realizovaných stážích), − délka stáže je 16 týdnů, − předpokládaný čas strávený ze strany stážisty je 10 – 20 hodin týdně – v průměru budu počítat 15 hodin týdně, − účast na školeních •

úvodní školení – 2 hodiny,

•

účast na 5ti školeních po 6 hodinách (9:00 – 16:00)

58

− stínování – 1 pracovní den (tj. 8 hodin), − závěrečná prezentace: •

příprava prezentace – 2 hodiny,

•

účast na prezentaci – 5 hodin,

− alternativní náklady práce – 150 Kč na hodinu (vychází z odhadu sazby traineeho, co jsem použila už výše při výpočtu nákladů), − povinné pojistné odváděné zaměstnavatelem – 34% z hrubé mzdy. Shrnutí: − předpokládaná celková doba strávená aktivitami v IBM - 240 hodin (16x 15 hodin), − jinými aktivitami než prací stráví 47 hodin (2 hodiny + 5x 6 hodin + 8 hodin + 2 hodiny + 5 hodin), − bezplatná práce pro IBM – 193 hodin čistého času (240 – 47), − pokud by na danou práci využila IBM traineeho, byly by náklady na něj 38 793 Kč (193x 150 Kč + 34% povinných odvodů zaměstnavatele), − celková úspora na celou stáž je 737 067 Kč (19x 38 793 Kč). Pokud by byl čas stážistů evidovaný docházkou v databázi, tak je výpočet výrazně jednodušší a šlo by daný údaj získat z příslušného pohledu na docházku stážistů. Takto výčíslený přínos je ale třeba brát s určitou rezervou. Pokud by danou práci vykonával zkušenější trainee, jím strávený čas na této práci by mohl být výrazně kratší. Dále je třeba brát v úvahu, že pokud by mělo IBM za danou práci platit, zřejmě by část práce vykonávaná stážisty nebyla vzhledem k nákladům realizována. B. Trainee program 1. Náklady trainee programu Náklady na trainee program vyčíslím pouze ty fixní (tedy ty, co jsou spojené s programem jako takovým a nezávisí na počtu trainees). Variabilní náklady (ty, co se odvíjejí od počtu trainees) je velmi složité byť jen odhadnout, protože každý trainee a jeho působení je velmi individuální – může odpracovat v rámci daného měsíce maximální možný rozsah hodin, nebo může být naopak v rámci určitého měsíce naprosto nevyužitý. Variabilní náklady vyjmenuji a popíšu postup, jak je možné je získat, pokud budou k dispozici pro jednotlivé trainees příslušné vstupy.

59

Předpoklady pro výpočet nákladů jsou rámcově stejné jako u stáží: −

Academic Initiative manager – 50% svého pracovního času věnuje studentským programům,

−

2 trainees – pracující na Academic Initiative na základě dohody o pracovní činnosti: •

maximální možný rozsah jejich činnosti je 20 hodin týdně, tj. průměrně 4 hodiny na den a při počtu 22 pracovních dní v měsíci je to maximálně v průměru 88 hodin,

•

skutečný rozsah odpracovaných hodin je vyplněný v docházce, odhad průměrného počtu hodin nahlášených jedním traineem měsíčně je 74,

− manager a trainees věnují odhadem 90% svého času stážím, 10% trainee programům, − průměrná hrubá mzda zaměstnanců v IBM – 104 000 Kč měsíčně, 591 Kč za hodinu (při 22 pracovních dnech v měsíci a 8mi hodinové pracovní době), − odhad hodinové sazby pro trainees – 150 Kč, − povinné pojistné odváděné zaměstnavatelem – 34% z hrubé mzdy, − náklady na telefon (mobilní a pevnou linku) – odhad nákladů na jednoho uživatele měsíčně 1 800 Kč (všichni členové týmu mají k dispozici mobilní telefon a pevnou linku). a) fixní náklady 1. Mzdové náklady na Academic Initiative tým − kalkulace na Academic Initiative managera je uvedena v Tabulce 12 a na jednoho traineeho v Tabulce 13, − měsíční mzdové náklady na Academic Initiative tým jsou 9 942 Kč (6 968 Kč + 2x 1 487 Kč).

Tabulka 12: Mzdové náklady – Academic Initiative manager

60

Tabulka 13: Mzdové náklady – trainee

2. Náklady na mobilní telefon a pevnou linku Měsíční odhadované náklady na telefonní účty pro Academic Initiative tým jsou 450 Kč.

Tabulka 14: Telefonní náklady

b) variabilní náklady 1. Mzdové náklady na traineeho – dají se jednoduše zjistit z docházky každého traineeho a následně se navýší o 34% povinných odvodů zaměstnavatele. Pokud bude docházka vyplňovaná trainees v databázi, bude zjištění této částky velice jednoduché. 2. Mzdové náklady mentora – mentoři v rámci hodnocení traineeho by měli vyplňovat odhad počtu hodin věnovaného traineemu za týden, z této hodnoty se dá pak vyjít – náklady na mentora lze vypočíst jako počet hodin věnovaných mentorem studentovi x 591 Kč + 34% povinných odvodů zaměstnavatele. Mimo fixní a variabilní náklady stojí náklady alokované na základě specifických klíčů – jak za Academic Initiative tým, tak za trainees. Jak už bylo popsáno u stáží výše, jde o náklady, které není možné odhadnout. 2. Přínosy trainee programu Z dlouhodobého hlediska je hlavním přínosem trainee programu, že trainees poznávají IBM a její procesy a získávají cenné pracovní zkušenosti, které mohou v budoucnu zúročit při dalších projektech v IBM. Na aktuální přínosy trainee programu se lze dívat ze dvou pohledů: a) ušetřený čas mentora (popř. jiného pracovníka IBM) – tím, že danou práci vykonává student, nemusí jí dělat jiný zaměstnanec IBM a ušetří se tak náklady na jeho práci (resp. může tento čas věnovat jiným produktivním aktivitám přinášejícím dodatečný užitek pro IBM). Mentoři v hodnocení traineeho vyplňují rozsah

61

ušetřeného času tím, že na části úkolů pracuje i trainee. Kvantifikovat se tento přínos dá jako počet ušetřených hodin x

591 Kč + 34% povinných odvodů

zaměstnavatele. b) specifické vyčíslení přínosů vycházející z pozice traineeho − u trainees v services se dá tento přínos vyčíslit jako hodnota náhrady nákladů (tzv. cost recovery) na oddělení traineeho v důsledku toho, že trainee svůj odpracovaný čas claimuje na příslušné projekty, na kterých pracoval, − u trainees pracujících jako presales může mentor určit traineeho procentuální podíl práce na jednotlivých obchodních případech a nabídkách – výše přínosu traineeho může být určena jako hodnota zákazníky akceptovaných zakázek x procentuální podíl práce studenta na daném případu. Pokud by se zřídilo speciální oddělení, na něž by byli zařazeni všichni členové Academic Initiative týmu, a zároveň by se k němu vytvořil i odpovídající nákladový účet, odpadla by složitá kalkulace nákladů výše. Alokace nákladů, které probíhají na základě složitých alokačních vzorců, by tak probíhaly naprosto automaticky. Na druhé straně nevýhodou tohoto řešení je, že by na daný nákladový účet padly veškeré náklady spojené s Academic Initiative managerem, i když v rámci jeho úvazku tvoří činnosti spojené se studentskými programy cca 50% jeho pracovního času. Úprava by byla v rámci vnitropodnikového účetnictví velmi složitá, muselo by jít o manuální korekce, které ale systémově nejsou správné a zřejmě by nebyly tyto požadavky na opravy ze strany účetního oddělení akceptovány. Systémové řešení bohužel neexistuje, každý zaměstnanec může být vázán pouze k jednomu oddělení a k tomuto oddělení pak jsou vázány i veškeré náklady s ním spojené. Pokud jde o náklady na mentory, tak by se mohl vytvořit pro stáž a trainee program nový projektový kód spojený s výše zmíněným oddělením a nákladovým účtem. Na tento kód by mohl mentor claimovat svůj čas strávený aktivitami spojenými se studentskými programy a odpovídající náklady by díky tomu byly přesunuty na nákladový účet programů (šlo by o celkové náklady na mentora nejen o náklady mzdové, které jsou součástí výpočtů výše).

62

Závěr Studentské programy představují zajímavý nástroj pro formování pracovní síly. Programy umožňují IBM vychovávat si pracovníky už od počátku jejich profesní kariéry a zajistit si pokrytí části budoucích personálních potřeb z interních zdrojů. Tyto programy nemají přínos pouze pro IBM. Současná situace na trhu práce, která je spojená s vyšší mírou nezaměstnanosti, není pro absolventy bez praxe příznivá. Programy dávají studentům možnost tuto praxi získat už při studiu, mohou zjistit, v jaké oblasti by chtěli pracovat a dále se rozvíjet. Ti nejlepší pak mají šanci získat práci na plný úvazek v jedné z nejlepších IT firem. Ve své práci jsem naplnila cíle, které jsem si v jejím úvodu vytyčila: − představila jsem společnost IBM a koncept Smarter University, − popsala jsem studentské programy, které IBM připravuje pro studenty vysokých škol, − shrnula jsem základní postupy hodnocení obecně v IBM a aktuální způsoby hodnocení používané pro hodnocení studentských programů, − připravila jsem pro IBM návrh systému, který pomůže komplexně hodnotit studentské programy. Shrnutí hodnocení studentských programů a návazných doporučení a návrhů na jejich zlepšení: 1. Propagace studentských programů Vzhledem k vynaloženým nákladům jsou marketingové aktivity směřující k

propagaci

programů

velmi

efektivní.

Míří

přímo

na

cílovou

skupinu

(vysokoškolské studenty), pokud jde o komunikační kanály i formu prezentace. Počty uchazečů vzhledem k obsazeným stážovým pozicím rostou. 2. Výběrové řízení •

Aktuálně používaný webový Google formulář by měl být nahrazený formulářem vytvořeným přímo na webu IBM. Do Google formuláře totiž není možné vkládat soubory, proto uchazeči nyní posílají životopis a motivační dopis zvlášť mailem a to zbytečně zatěžuje jak uchazeče, tak členy Academic Initiative týmu,

63

•

Mělo by dojít ke snížení časové náročnosti výběrového řízení prostřednictvím redukce počtu uchazečů už na základě zaslaných životopisů a motivačních dopisů. Nyní jsou k pohovorům zváni všichni uchazeči a pokud počet uchazečů do budoucna poroste, nebude možné pohovory se všemi uchazeči personálně zvládnout.

•

Dotazník připravený pro realizaci částečně strukturovaného pohovoru je velmi stručný (obsahuje pouze 3 otázky) a měl by být rozšířený o další otázky pro zjednodušení práce tazatelů.

•

Vždy by mělo být realizováno druhé kolo výběrového řízení, mentor by se vždy měl s uchazečem setkat, aby si mohli vzájemně vyjasnit svá očekávání, požadavky a potřeby. Eliminuje se tak případná nespokojenost ze strany mentora i studenta.

3. Administrativa •

V Prohlášení o důvěrných obchodních informacích IBM ČR a v Prohlášení o důvěrnosti informací a použití autorských děl a vynálezů jsou vazaná práva a povinnosti na pracovní poměr – studenti ale nejsou směrem k IBM v pracovním poměru (pracují v IBM na základě dohody o stáži a o pracovní činnosti), proto pro platnost prohlášení pro studenty je nutné změnit jejich znění (např. pracovní poměr v prohlášeních zaměnit za pracovní činnost pro IBM).

•

Studenti podepisují řadu dokumentů a to zvyšuje administrativu jejich přijímání. Některé dokumenty se navíc v některých částech obsahově kryjí. Pro snížení administrativní náročnosti by bylo vhodné některé související dokumenty sloučit do jednoho a duplicitní obsahy vypustit.

4. Obsah programů •

Po obsahové stránce jsou programy vyprojektované naprosto správně vzhledem ke svým cílům.

•

Pro obohacení obsahu by měla být doladěna koncepce International Internship a Junior Leader a podniknout kroky, aby se mohlo přistoupit k realizaci těchto projektů.

64

5. Informační systém V databázi by se měly implementovat dodatečné funkcionality pro snížení zejména administrativní náročnosti práce členů Academic Initiative týmu, aby databáze

pokryla

všechny

aktivity

spojené

se

studentskými

programy

(implementace docházky pro studenty, hodnotících formulářů, propojení databáze s kalendářem, apod.). 6. Systém hodnocení studentských programů V současné době de facto neexistuje komplexní, formalizovaný systém hodnocení. Provádějí se pouze neformálně dílčí hodnotící aktivity (např. individuální pohovor Academic managera se stážisty na konci stáže). Ve třetí kapitole jsem navrhla, jak by mohl hodnotící systém vypadat, přičemž jsem vycházela z podnikové kultury IBM, existujících hodnotících mechanizmů, které jsou uplatňovány v IBM obecně, a charakteristik existující Lotus Notes databáze, jejíž součástí by se mělo hodnocení a jeho výstupy stát. Hodnocení by se mělo sestávat z těchto částí: 1. hodnocení účastníků programů, 2. hodnocení mentorů, 3. hodnocení programů: − věcné hodnocení, − ekonomické hodnocení. Pro každou oblast hodnocení jsem shrnula základní přínosy daného hodnocení, navrhla jsem hodnotící dotazník a zároveň i postup procesování daného hodnocení s vazbou na databázi. Studentské programy probíhají v IBM dva roky, jsou tedy relativně mladé a ne vše je optimální. Pozitivní je, že se programy neustále vyvíjí. Na straně Academic Initiative týmu i managementu je patrný aktivní přístup, je vyvíjeno značné úsilí k jejich neustálému zlepšování. Na druhé straně i když existuje řada podnětů a nápadů jako např. International Internship, Junior Leader, není dostatečná kapacita pro jejich dotažení do konce. Možným řešením této situace by bylo nahrazení jedné trainee pozice pozicí na plný úvazek. Došlo by tak nejen k rozšíření času týmu o poloviční úvazek, ale daný člen týmu by se mohl primárně koncentrovat na práci pro IBM.

65

Seznam použitých zdrojů Monografická práce: Tříska, M. Informační systém pro správu stážových programů. Bakalářská práce. Praha, ČVUT Fakulta elektrotechnická. 2011. 60 s. Interní dokumenty IBM: 1. ISO 14001 - Environmental protection, IBM Česká republika, spol. s r.o. – document of understanding 2. Prohlášení o důvěrnosti informací a použití autorských děl a vynálezů 3. Prohlášení o důvěrných obchodních informacích IBM ČR 4. Prohlášení o důvěrnosti personálních údajů 5. Průvodce stážisty 6. The IBM Competencies Guide 7. The Individual Development Plan Guide 8. The Personal Business Commitments Guide Online zdroje: 1. 100 let inovací pro chytřejší planetu. THINK!. Klientský magazín IBM Česká republika [online]. Praha: IBM Česká republika, spol. s r.o., 2011, č. 2, s. 8 15. [cit. 15. 11. 2011]. ISSN 1803-4527. Dostupné z: http://www-05.ibm.com/cz/think/download/think0211.pdf 2. IBM Smart University CZ [online]. [cit. 15. 11. 2011]. Dostupné z: http://www.facebook.com/IBMSmartUniversityCZ 3. Naše historie a organizace [online]. [cit. 15. 11. 2011]. Dostupné z: http://www05.ibm.com/employment/cz/cs/ibm_czech_republic/our_history_and_organis ation.html 4. Nový student - Studentská stáž [online]. [cit. 15. 11. 2011]. Dostupné z: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?

66

hl=en_US&formkey=dEhDTGxZMHZUSEVWX08tdGFjNEEtc3c6MA#gid=0 5. O IBM [online]. [cit. 15. 11. 2011]. Dostupné z: http://www.ibm.com/ibm/cz/cs/?lnk=ftai 6. Předměty pro Tebe. Smarter University [online]. [cit. 15. 11. 2011]. Dostupné z: http://www-05.ibm.com/cz/university/predmety.html 7. Přihláška na stáž [online]. [cit. 15. 11. 2011]. Dostupné z: http: https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform? formkey=dG5Ba0JHeHZoV2FOUDB0U0Zaem81X3c6MA&fb_sig_profile=10 9961969015461&fb_sig_is_admin=0&fb_sig_type=PAGE&fb_sig_is_fan=0&f b_sig_locale=en_US&fb_sig_in_new_facebook=1&fb_sig_time=1320264355. 9257&fb_sig_logged_out_facebook=1&fb_sig_added=0&fb_sig_country=de& fb_sig_page_id=109961969015461&fb_sig_page_added=1&fb_sig_api_key= fdfd01c9df7d644a68a4e989ae861e44&fb_sig_app_id=4949752878&fb_sig= 77b9096fbfca8b5857013f3feaac4406#gid=0&hl=en_US&pli=1 8. Smarter Planet [online]. [cit. 15. 11. 2011]. Dostupné z: http://www.ibm.com/smarterplanet 9. Smarter Planet Comes to You [online]. [cit. 15. 11. 2011]. Dostupné z: http://www.techlib.cz/cs/1341-smarter-planet-comes-to-you/ 10. Smarter University [online]. [cit. 15. 11. 2011]. Dostupné z: http://www-05.ibm.com/cz/university/index.html Právní normy 1. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ve znění pozdějších předpisů

67