České vysoké učení technické v Praze Fakulta elektrotechnická Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd
Diplomová práce Segmentace trhu a marketing
Vypracoval: Martin Lacina Vedoucí diplomové práce: Ing. Karel Vraný
Praha 2006
Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím jen níže uvedených podkladů (literatury).
V Praze dne 22.5.2006
Martin Lacina
3
Annotation This diploma thesis deals with the segmentation of the telecommunication market in the Czech Republic. The main focus is on fixed technologies. The thesis includes theory about market segmentation, suggests methods for market segmentation and shows the criteria suitable for segmentation of telecommunication markets. The main part is devoted to the design of a new segmentation in the business & corporate sector of the telecommunication market based on real data.
Anotace V této diplomové práci se zabýváme segmentací telekomunikačního trhu pevných technologií v České Republice. Práce obsahuje teoretický základ pro segmentaci trhu, navrhuje metody vhodné pro segmentaci a ukazuje kritéria vhodná pro segmentaci telekomunikačního trhu. Hlavní část práce je věnována praktickému návrhu nové segmentace telekomunikačního trhu pevných technologií v segmentu firem a organizací.
4
Obsah I. II.
Úvod ............................................................................................................................... 6 Teoretická východiska cíleného marketingu .................................................................. 8 II.1. Trh .......................................................................................................................... 8 II.2. Zákazník ................................................................................................................. 8 II.3. Segmentace............................................................................................................. 8 II.4. Cílený marketing .................................................................................................... 8 II.5. Segmentace zákazníků v rámci cíleného marketingu............................................. 9 II.6. Východiska pro segmentaci spotřebitelských trhů ............................................... 12 II.7. Východiska pro segmentaci trhů organizací a firem ............................................ 19 II.8. Požadavky na efektivní segmentaci ..................................................................... 21 II.9. Hodnocení tržních segmentů ................................................................................ 22 II.10. Výběr tržních segmentů pro vstup.................................................................... 23 II.11. Mezisegmentová spolupráce ............................................................................ 24 II.12. Postup obsazování tržních segmentů................................................................ 24 II.13. Normalizace dat................................................................................................ 24 II.14. Metody segmentace trhu .................................................................................. 26 III. Popis firmy ............................................................................................................... 31 III.1. Profil společnosti .............................................................................................. 31 III.2. Historie společnosti .......................................................................................... 32 IV. Zhodnocení současného a minulého stavu ............................................................... 34 IV.1. Segmentace používaná do roku 2002 ............................................................... 34 IV.2. Segmentace používaná od roku 2002 ............................................................... 35 IV.3. Segmentace telekomunikačního trhu používaná v současnosti........................ 38 V. Návrh strategie cíleného marketingu – návrh nové segmentace .................................. 41 V.1. Výběr kritérií ........................................................................................................ 41 V.2. Nově navržená segmentace telekomunikačního trhu ........................................... 44 V.3. Popis nově vzniklých segmentů ........................................................................... 62 V.4. Kontrola správnosti segmentů .............................................................................. 63 V.5. Finanční vyhodnocení nové segmentace .............................................................. 63 VI. Tvorba strategie pro jednotlivé segmenty ................................................................ 66 VI.1. Strategie pro geografické segmenty ................................................................. 66 VI.2. Strategie pro hodnotový segment A ................................................................. 66 VI.3. Strategie pro hodnotový segment B ................................................................. 66 VI.4. Strategie pro hodnotový segment C ................................................................. 66 VII. Zhodnocení, závěr .................................................................................................... 67 Použitá literatura: ............................................................................................................. 68
5
I.
Úvod
Telekomunikační trh v České republice patří k nejrozvinutějším v regionu střední a východní Evropy a představuje zhruba 4,3% hrubého národního produktu České republiky, z čehož 1,8% připadá na trh pevných technologií a 2,5% na mobilní technologie. V této diplomové práci se budeme výlučně zabývat trhem pevných technologií. Relativně pozdní modernizace a investice do pevných sítí a rychlé zavedení mobilních technologií, včetně některých nepříznivých regulatorních rozhodnutí, přispěly k razantnímu nahrazení pevných technologií technologiemi mobilními. Výsledkem těchto trendů je penetrace pevných linek kolem 34%, která zůstává na této úrovni již několik let a v posledních dvou letech začíná penetrace pevných linek pomalu klesat, což znamená pro Český Telecom vážný problém. Tento trend je celoevropským jevem, zahraniční operátoři vůči němu bojují prosazováním širokopásmových přípojek a nabízením služeb s vyšší přidanou hodnotou. Zde uvádím počet provozovaných pevných linek pro začátek každého roku: Tab.I.1. – Pevné linky 2006 3 126 015 2005 3 368 325 2004 3 587 411 2003 3 661 000 2002 3 842 000 2001 3 854 000 2000 3 839 000 1999 3 734 000 1998 3 274 000 1997 2 815 000
Počet pevných linek k 1.1. 4 500 000 4 000 000 3 500 000 3 000 000 2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000 0
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Obr. I.1 – Počet pevných linek Naopak penetrace mobilních SIM karet přesáhla již v roce 2004 sto procent a nadále roste. Vzrůstající konkurence vyvíjí velký tlak na pokles cen telekomunikačních služeb, zatímco ještě mezi lety 1998 a 1999 činil průměrný nárůst cen služeb dohodnutý s Českým telekomunikačním úřadem 3,9%, v posledních letech jsme svědky postupného zlevňování, například snížení cen vysokorychlostního internetu, služby Internet Expres. Finanční výsledky Českého Telecomu v roce 2004 potvrdily zvyšující se poptávku po datových a internetových službách. Výnosy pevných technologií poklesly v roce 2004 meziročně o 6%, zejména z důvodu poklesu výnosů z hovorného o 25%. Tento pokles nebyl zcela nahrazen růstem výnosů z nově uvedených produktů z oblasti internetu, datových služeb a služeb s přidanou hodnotou. Nepříznivě se na výnosech také podílejí některá regulatorní opatření (zejména nízké propojovací poplatky způsobují Českému Telecomu výraznou ztrátu z přístupové sítě). Do roku 2001 byl Český Telecom monopolním poskytovatelem telekomunikačních služeb na českém trhu. Od roku 2001, kdy byl český telekomunikační trh liberalizován, se musí Český Telecom bránit proti vzrůstající konkurenci ve všech segmentech trhu. Alternativní operátoři se v minulosti soustředili především na poskytování služeb pro podnikatelský segment.
6
V poslední době se jejich pozornost začíná soustředit i na hlasové služby pro domácnosti prostřednictvím služeb Volba a Předvolba operátora a přibývá i maloobchodních nabídek internetových služeb. Český Telecom odhadoval podíl výnosů alternativních operátorů v roce 2004 na 28%. Telekomunikační trh pevných technologií byl v ČR ovlivněn v roce 2004 několika faktory, jednalo se zejména o zvýšení sazby DPH z 5 na 22%, od 1. května 2004 se sazba následně snížila na 19%. Další významný vliv měla změna propojovacích poplatků do pevných sítí, ty klesly od 8. ledna 2004 v průměru o 20%. Společnost Český Telecom usiluje o udržení vedoucí pozice na českém telekomunikačním trhu. Jejím hlavním cílem je uspokojení telekomunikačních potřeb zákazníků. Společnost se chce zaměřit na růst výnosů z datových i tradičních hlasových služeb. Toho může být dosaženo pouze důkladnou analýzou českého telekomunikačního trhu, poznáním potřeb zákazníků a vytvořením nabídek těmto potřebám odpovídajícím. Cílem mé diplomové práce je proto vytvořit z dostupných dat vhodný segmentový plán telekomunikační společnosti na rok 2007. Definovat subsegmenty, tyto subsegmenty popsat a navrhnout pro ně vhodné typy nabízených služeb.
7
II.
Teoretická východiska cíleného marketingu II.1.
Trh
Trh je místem vzájemného působení poptávky a nabídky. Důsledkem působení trhu je v dokonale fungujícím tržním hospodářství efektivní alokace zdrojů. Základním faktorem, který ovlivňuje tuto alokaci, je cena zboží a služeb, které se na trhu realizují. Fungování trhu je v řadě oblastí např. v oboru telekomunikací nedokonalé a proto je korigováno, a bohužel tím i často deformováno, regulačními opatřeními orgánů státní správy.
II.2.
Zákazník
Zákazník je jakýkoliv subjekt, který uspokojuje své potřeby prostřednictvím nákupu zboží a služeb na trhu. Zákazník svým působením na trhu vytváří poptávku. Z hlediska této diplomové práce budeme dělit zákazníky na dvě hlavní skupiny: • •
Spotřebitelé (rezidenční zákazníci), tj. jednotlivci a domácnosti Firmy a instituce, které se mohou dále členit na: o podnikatele o korporátní klienty o státní správu
My se v této diplomové práci zaměříme především na firmy a instituce.
II.3.
Segmentace
Segmentace zákazníků má smysl. Na širokém trhu, jako je například telekomunikační trh, nemůže firma obsluhovat efektivně všechny zákazníky najednou. Je jich příliš mnoho, jsou různě rozptýlení a liší se ve svých kupních požadavcích. Proto firma potřebuje identifikovat tržní segmenty, které může obsluhovat mnohem efektivněji.
II.4.
Cílený marketing
Firmy využívají cílený marketing, který zahrnuje identifikaci rozeznatelných tržních segmentů, selekci těch nejzajímavějších a vývoj vhodných nabídek, produktů a marketingových programů. Spíše než na vypracování široce pojatého marketingového programu kladou firmy hlavní důraz na pečlivé přizpůsobení produktů a jejich marketingu požadavkům vybraných segmentů cílových zákazníků. Cílený marketing zahrnuje tyto čtyři hlavní kroky: 1) Tržní segmentace - identifikace a charakterizace skupin zákazníků, jejichž potřeby a přání jsou si podobné 2) Výběr tržních segmentů vhodných pro vstup, další působení či změnu strategie firmy 3) Tržní umísťování - specifikace klíčových vlastností produktu a jejich nabídka zákazníkům
8
4) Vyhodnocení účinnosti nabídek, jejich modifikace a opakování nabídky s lepší účinností Kolečko cíleného marketingu ukazuje postup na segmentovaném trhu: TRŽNÍ SEGMENTY
PRODEJ NABÍDKY
ANALÝZY vyhodnocení úpravy nabídek Obr. II.1 – Kolečko cíleného marketingu
II.5.
Segmentace zákazníků v rámci cíleného marketingu
II.5.1. Úrovně segmentace trhu Firma věnuje velké úsilí segmentaci trhu, protože chce dosáhnout dokonalého zacílení. Výchozím bodem je hromadný marketing. Při tomto druhu marketingu se prodejce zabývá hromadnou výrobou, hromadnou distribucí a hromadnou propagací jednoho výrobku pro všechny zákazníky. Nejlepším příkladem je známá strategie Henryho Forda, který nabízel svůj model T všem zákazníkům, kteří si mohli „přát automobil jakékoli barvy, pokud tato barva byla černá“. Tradičním argumentem pro hromadný marketing je, že vytváří největší potenciální trh, což vede k nejnižším nákladům, zde pak vzniká prostor pro nižší ceny nebo vyšší zisky. Bohužel pro výrobce, stále větší roztříštěnost trhů značně ztěžuje využívání hromadného marketingu. Prudce se množící propagační média a distribuční cesty prakticky znemožňují obchodovat stylem „jedna velikost pro všechny zákazníky“. Podle Kotlera proto není divu, že řada marketingových odborníků je přesvědčena, že hromadný (nediferencovaný) marketing umírá. Není překvapením ani to, že stále více společností jej opouští a přesouvá se k diferencovanému marketingu na jedné ze čtyř možných úrovní: segmentové, výklenkové, lokální nebo individuální.
9
II.5.1.1. Segmentový marketing Segment trhu zahrnuje větší skupinu s podobnými vlastnostmi v rámci celého trhu. Firma, která praktikuje segmentový marketing, vychází z přesvědčení, že se zákazníci liší ve svých potřebách a přáních, v kupní síle, geografickém umístění, kupních postojích a zvycích. Podle těchto vlastností se pak trh segmentuje. Například telekomunikační společnost může identifikovat tyto širší tržní segmenty: zákazníci, kteří potřebují hlasové služby, zákazníci, kteří potřebují datové služby, zákazníci, kteří vyhledávají levné volání do zahraničí, a konečně ty, kteří touží po velkých systémových řešeních. Segmentace představuje střední bod mezi hromadným marketingem a marketingem individuálním. Jak již bylo řečeno, zákazníci v jednom tržním segmentu mají obdobné požadavky. Neznamená to však, že jejich přání jsou naprosto identická. Proto je třeba vytvářet pružné tržní nabídky místo standardní nabídky pro všechny zákazníky jednoho tržního segmentu. Pružná tržní nabídka zahrnuje dvě části: základní nabídku, která je společná pro všechny další nabídkové modifikace, a odlišení. Například prodejny s elektrospotřebiči nabízejí špičkové značkové výrobky a za příplatek je zařízení navíc nainstalováno a otestováno. Segmentový marketing poskytuje oproti marketingu hromadnému několik výhod. Firma může lépe přizpůsobovat své produkty, služby a ceny potřebám a přáním cílových zákazníků. Také volba komunikačních a distribučních cest je mnohem snadnější. Navíc je pravděpodobné, že v tržním segmentu bude menší konkurence než na celkovém trhu.
II.5.1.2. Výklenkový marketing Výklenek je ještě mnohem úžeji definovaná skupina zákazníků než jsou tržní segmenty. Potřeby a přání zákazníků v tržních výklencích je možné dokonale uspokojovat. Prodejci vyhledávají tržní výklenky obvykle tak, že se snaží tržní segmenty rozdělovat na subsegmenty, nebo se snaží identifikovat specifické skupiny zákazníků s obdobnými rysy nebo vyžadující speciální kombinace užitků. Například v segmentu těžkých kuřáků existuje podskupina těch, kteří chtějí s kouřením přestat, a těch, kteří hodlají kouřit stále. Zatímco tržní segmenty bývají poměrně rozsáhlé a přitahují větší množství konkurentů, výklenky jsou natolik malé, že je obvykle obsluhuje jedna nebo několik málo firem. Přitahují nejčastěji malé firmy. Tak se stává, že velké společnosti (jako například Český Telecom) ztrácejí část svých trhů tím, že je obsazují „troškaři“. Tento proces se dá charakterizovat jako partyzánský boj malých firem proti obrům. Velké firmy se však začínají stále více bránit a rovněž praktikují výklenkový marketing, který vyžaduje značnou decentralizaci a změny v obchodních praktikách. Podle Kotlera společnost Johnson & Johnson provozuje 170 strategických obchodních jednotek – mnoho z nich je zaměřeno na specifické výklenky. Nejvíce se množí výklenky nebo dokonce „mikrovýklenky“ na mediálním trhu. Svědčí o tom nepřeberné množství různých časopisů a periodik, zaměřených na velmi specifické čtenářské skupinky. Dá se říci, že každá profese má svůj odborný časopis, každé větší zájmové sdružení má svůj věstník, nepočítaje v to obrovské množství titulů ve volném prodeji. Firmy praktikující výklenkový marketing jsou obvykle schopny dokonale obsluhovat své zákazníky. Ti jsou na oplátku ochotni zaplatit za poskytované produkty či služby vyšší ceny. Například zákazníci společnosti Porsche jsou ochotni za požitek z jízdy zaplatit mnohem více než za jakýkoli obdobný automobil jiné značky. Nejhodnotnější výklenky se vyznačují tím, že jejich zákazníci mají jednoznačné potřeby a přání a jsou ochotni za poskytnutý produkt platit cenovou prémii; „výklenkář“ má schopnost
10
přání zákazníků dokonale uspokojovat; výklenek je dostatečně velký, rostoucí, ziskový a neměl by přitahovat konkurenční firmy. V současné době by měly aplikovat výklenkový marketing všechny firmy. Někteří odborníci jsou přesvědčeni, že v tržních výklencích je ohromný ziskový potenciál. Někteří marketéři tvrdí, že velmi malé výklenky, které dnes nelze efektivně obsluhovat, mohou být v budoucnu výnosné, jestliže se zvýší efektivita marketingu. Významnou roli v tomto směru může hrát internet, s jehož pomocí lze zasáhnout i ty sebemenší tržní výklenky. V současné době je využívání tržních výklenků stále častější.
II.5.1.3. Lokální marketing Podle Kotlera nabývá cílený marketing stále více regionálního charakteru, jeho programy jsou „šity na míru“ podle potřeb a přání lokálních zákaznických skupin. Firmy, které preferují lokální marketing, jsou přesvědčeny, že celonárodní propagační akce jsou zbytečným vyhazováním peněz, protože nejsou v souladu s postoji a životním stylem jednotlivců v odlišných demografických skupinách a v různých regionech a tím pádem jsou málo efektivní. Odpůrci lokálního marketingu argumentují tím, že vede ke zvyšování výrobních a marketingových nákladů, ke snižování efektivity podnikání a k oslabování image značky a že současně s tím, jak se firmy snaží uspokojovat odlišné lokální požadavky, narůstají logistické problémy.
II.5.1.4. Individuální marketing Individuální marketing představuje nejnižší úroveň segmentace, někdy se nazývá také zakázkový marketing. Představuje přizpůsobení služeb a produktů každému zákazníkovi na míru. V tomto pojetí se de facto individuální marketing používal odjakživa, například při zhotovování oděvů u krejčího a bot u ševce. Z důvodu efektivity výroby se v minulém století od individuální výroby upustilo. V současné době můžeme díky masivnímu nasazení moderní výpočetní techniky opět, ale tentokrát s vyšší efektivitou, přejít na hromadnou zakázkovou výrobu a tak prosadit individuální marketing do praxe. Nejedná se pak o zakázkový marketing, ale o tzv. hromadný zakázkový marketing. Příklad může být webová stránka firmy, kde si zákazník může nakonfigurovat parametry výrobku podle přání, zboží je pak automaticky sestaveno, zabaleno a odesláno na adresu příjemce. V blízké době budeme díky pokroku ve výpočetní technice svědky i doposud nevídané možnosti sestavování vlastního programu v televizním vysílání (tzv. televize na přání).
II.5.2. Postup segmentace trhu II.5.2.1. Průzkum Nejdříve provádíme neformální dotazování různých skupin potenciálních zákazníků tak, abychom porozuměli jejich potřebám, postojům a motivacím pro koupi.
11
Na základě tohoto předběžného dotazování potom sestrojíme formalizovaný dotazník a provádíme dotazování vhodně vybraných respondentů. Cílem dotazníku je poskytnout údaje o potřebách respondentů, jejich postoji k produktu a vnímání naší značky. Pomocí dotazníku také sbíráme demografické, psychografické a další údaje, které mohou být významné pro pozdější segmentaci.
II.5.2.2. Analýza Použijeme faktorovou analýzu pro odstranění korelovaných proměnných a poté shlukovou analýzu pro identifikování maximálně odlišných segmentů.
II.5.2.3. Profilování Při profilování se každý segment vymezí ve smyslu odlišných postojů, způsobu chování, psychografických, demografických, sociografických a dalších znaků. Tyto segmenty je pak vhodné pojmenovat podle dominantních odlišujících charakteristik, například důchodci, mladí, pracující apod.
II.6.
Východiska pro segmentaci spotřebitelských trhů
Při segmentaci spotřebitelských trhů můžeme postupovat dvěma směry: •
můžeme zkoumat segmenty podle jejich spotřebitelských charakteristik. Obvykle se používají demografické, geografické a psychografické charakteristiky
•
nebo můžeme vyhledat segmenty podle toho, jak spotřebitelé vnímají užitky z využívání našich produktů. V tomto případě nejdříve vymezíme segmenty a poté zkoumáme, které charakteristiky spotřebitelů se ke každému segmentu vztahují. Můžeme například zkoumat jak se liší demografické, geografické či psychografické charakteristiky zákazníků, pro které je při pořízení ADSL připojení k internetu prioritní vysoký objem stahovaných dat od těch, pro které je prioritní cena.
II.6.1. Geografická segmentace Území Při geografické segmentaci členíme zákazníky podle geografické příslušnosti k určitému území. Evidentní je nutnost tohoto členění zákazníků z hlediska státní příslušnosti, zejména z důvodu odlišného kulturního pozadí. Například jako poněkud nešťastné se z tohoto pohledu proto jeví dosazení občana USA na post ředitele programového oddělení televize Nova, což připomíná příměr o slonovi v porcelánu. Při geografické segmentaci využíváme ovšem nejen členění podle státní příslušnosti, ale i členění podle menších územních celků, jako jsou například kraje nebo dokonce i jednotlivá
12
města, či jejich části. Takové to členění je nutné například na nápojovém trhu, kde v Čechách lidé většinou holdují konzumaci piva, kdežto lidé na jižní Moravě používají pivo často pouze na vaření a pijí raději víno. Různé regiony tedy vyžadují rozdílnou marketingovou komunikaci a odlišné marketingové úsilí.
Velkoměsto
Stupeň urbanizace Zdroj: http://www.tetrad.com/pcensus/usa/claritas. html
Menší město
Společnost Claritas používá pro segmentaci podle stupně urbanizace kategorie uvedené na obrázku II.2.
II.6.2. Demografická segmentace Předměstí Demografická segmentace je jedna z nejdůležitějších segmentací trhů. Její hlavní výhodou je snadná měřitelnost demografických proměnných, které jsou tak důležité, že je potřebujeme znát i když je pro nás prioritní členění podle jiného druhu segmentace. Vždy musíme sáhnout zpět k demografickým charakteristikám, abychom například byli schopni vybrat odpovídající médium pro naší marketingovou komunikaci. Při demografické segmentaci uvažujeme zejména tyto proměnné: pohlaví, věk, generace, měsíční příjem, velikost rodiny, životní cyklus rodiny, povolání, vzdělání, národnost, náboženství, společenská vrstva
Pohlaví
Venkov
Obr.II.2 – Segmentace podle stupně urbanizace
Pohlaví je základní demografická charakteristika, která určuje sklon ke spotřebě zboží. Frekvence 1 se prohlašuje být nejposlouchanějším český rádiem v cílové skupině ženy, a proto vysílá převážně reklamní spoty na výhodné nákupy potravin a nábytek.
13
Věk Věk je jedna z nejzákladnějších charakteristik spotřebitelů. Požadavky spotřebitelů se výrazně mění podle jejich věku. Firmy se často specializují pouze na jednu věkovou skupinu. Na trhu existují firmy, které se specializují na výživu pro kojence, počítačové hry pro mládež, GTS International se specializuje na trh zákazníků ve věku 18 až 26 let, luxusní auta jsou určena pro bohaté padesátníky, domovy důchodců budou zřejmě oslovovat pouze občany v postproduktivním věku. Fyzický věk nás ovšem může mýlit. Často se stává, že produkt navržený pouze pro jednu věkovou skupinu, kupují zákazníci ze širokého věkového spektra. Například Student Agency si tento fakt uvědomila a nyní hlasitě rozhlašuje, že její produkty jsou určeny pro zákazníky „od jednoho do sta let“, ač by její název tomu nenaznačoval. Při koncipování produktu pro vymezenou věkovou skupinu si musíme uvědomit, že pojem „věk“ často pro zákazníky neznamená jejich fyzický věk, ale věk na který se cítí. Jistě jsme se už všichni setkali se spolužákem na základní škole, který se již cítil být jednou nohou v důchodu a podle toho se i choval, a na druhé straně jistě již někteří z nás potkali důchodce projíždějící se městským parkem na kolečkových bruslích (častý jev zejména v USA). Věk tedy může být poněkud nevyzpytatelná proměnná. V České republice si můžeme všimnout zajímavého jevu, kdy mobilní operátoři při svých reklamních kampaních využívají zejména mladých tváří. Kromě získání mladistvého image má tato strategie i výhodu takzvané kohorty. Kohorta je označení pro skupinu zákazníků stejného věku, kteří jsou našimi zákazníky i po zestárnutí této skupiny. Pro telekomunikační operátory má tedy vysoký význam se na mladé zákazníky obzvlášť soustředit, protože předpokládají, že tito zákazníci jim budou přinášet zisk během jejich celého života.
Generace Generace je v České republice pojem v marketingu zatím ne příliš používaný. Při segmentaci podle generací se využívá toho, že každá generace prožila svoji aktivní část života v určitém společensko-politicky velmi odlišném prostředí, které ji ovlivnilo rozdílným způsobem. Generace je tedy v tomto smyslu určitý homogenní celek zákazníků, který může mít až překvapivě podobné názory a přístupy k životu. U nás je největší rozdíl vidět mezi lidmi narozenými před a po pádu komunismu a takzvanou „starou školou“ (lidé z narození za první republiky). Nicméně tato segmentace zatím není příliš potřeba používat, protože generace narozených po roku 1989 není ještě dospělá a generace staré školy zaniká. O to významnější je generační segmentace ve Spojených státech, kde různé generace mají své již tradiční pojmenování, jako například generace „baby boom“, generace X, hippies, yuppies, atd… Členové těchto generací jsou poznamenáni často velmi dramatickými životními zážitky, které ovlivnily jejich životní postoje a chování.
Příjem Segmentace podle příjmů je opět poměrně oblíbeným nástrojem, nicméně stejně jako věk není příjem vždy úplně nejlepším indikátorem. Příkladem může být netradiční zvonění do mobilu, které si za padesát korun pořídí prodavačka s příjmem deseti tisíc, protože jí přijde „legrační“, zatímco managerovi se statisícovým příjmem připadají takové hlouposti jako zbytečné vyhazování peněz. Rovněž pořízení úsporného automobilu nemusí být ukazatelem nízkého příjmu, ale naopak uvědomělého přístupu k životnímu prostředí bohatší elity. O nákupu drahého zboží rovněž nerozhoduje výše příjmu, ale pocit „privilegovanosti“. 14
Povolání Druh povolání je sám o sobě již dobře uchopitelným tržním segmentem. Typicky tuto segmentaci používají různé odborné časopisy. Segmentace podle povolání je oblíbená pro vytváření různých nárazových nabídek - například pojišťovací společnost může oslovovat speciální nabídkou pojištění jeden měsíc majitele lékáren, druhý měsíc faráře atd. Eurotel svého času poskytoval speciální nabídky pro zaměstnance záchranných složek státu, členy spolku rybářů atp.
Společenská vrstva Společenská vrstva, ve které se jedinec pohybuje, silně utváří jeho preference k nákupu určitého druhu zboží či značky. Obecně se společenské vrstvy dělí na nižší, střední a vyšší a dále na jejich mezivrstvy. Postoje příslušníků různých společenských vrstev se mohou v průběhu času měnit. Existuje mnoho značek, které jsou určeny výhradně příslušníkům nejvyšších vrstev, jako například Breitling nebo Porsche. Do tohoto způsobu segmentace bych ale zařadil i jiné druhy společenských vrstev, vhodným příkladem mohou být děti ve škole, které jsou svými vrstevníky tlačeny k nákupu určitých druhů hraček. Pro příslušnost k určité společenské vrstvě či skupině si musí každý jedinec pořídit odpovídající výrobky těch správných značek.
II.6.3. Psychografická segmentace Psychografická segmentace člení lidi podle toho, co není na první pohled tak zřejmé, jako byly demografické znaky, jedná se o vše, co souvisí s duševními pochody člověka. Jsou to zejména tyto charakteristiky: životní styl, osobnost, hodnoty.
Životní styl Životní styl nemusí nutně souviset se společenskou vrstvou či jiným demografickým ukazatelem, nicméně zákazníci žijící určitým životním stylem vyžadují určité druhy zboží jejich životnímu stylu odpovídající. Například společnost specializující se na jízdenky a letenky pro studenty udělá nejlépe, když své marketingové úsilí soustředí na Erasmus studenty. Erasmus studenti, kteří jezdí na výměnné stáže po evropských univerzitách, se totiž vyznačují tím, že touží cestovat, jsou aktivní a nevydrží dlouho na jednom místě. Přibližně 40% zahraničních studentů na ČVUT má zájem během tohoto semestru navštívit naše sousední země a cca 20% by chtělo navštívit země v celé Evropě (vlastní marketingový výzkum, n = 45).
Osobnost Osobnost je jeden z důležitých znaků sledovaných marketingovými pracovníky. Osobnost může být více či méně mužná, veselá, dobrosrdečná, dobrodružná, sexy, moderní, šarmantní
15
atd. Je zajímavé, že vlastnosti osobnosti můžeme identifikovat i u značek našich produktů. Zákazník si pak koupí výrobek té značky, která odpovídá jeho osobnosti.
Hodnoty Každý zákazník má své hodnoty a přání. Zkoumání těchto hodnot nám umožňuje nabídnout zákazníkům zboží, které chtějí nebo je pro ně přitažlivější. Američtí výrobci potiskují obaly svých výrobků často vzorem s americkou vlajkou, protože láska k vlasti je jednou ze základních amerických hodnot. Někteří marketéři se snaží změnit vnitřní přesvědčení zákazníků tak, aby se potom následně změnilo i jejich kupní chování. Jako příklad lze uvést masivní propagaci svátku svatého Valentýna po roce 1989. Zde se nabízí myšlenka nepřímé modifikace chování řidičů tak, aby jezdili předepsanou rychlostí. Zde je vhodné použít změnu hodnot. Jejich dřívější hodnotu „ďábelská jízda je skvělá“ se můžeme pokusit změnit na hodnotu „chci chránit děti“ promyšlenou marketingovou akcí.
II.6.4. Segmentace podle chování Při segmentaci podle chování, neboli behaviorální, sledujeme postoj zákazníka k výrobku, jeho používání a jeho znalosti. Pro některé druhy zboží je behaviorální segmentace nejlepším východiskem.
Podle příležitosti Naše zákazníky můžeme segmentovat podle příležitosti, při které používají naše produkty, či pro kterou si je pořizují. Jsou to nejen klasické příležitosti typu svátek, narozeniny nebo Vánoce, ale i třeba dovolená nebo pracovní cesta jsou dvě různé příležitosti, při kterých potřebujeme využít služeb některé dopravní společnosti, ale pokaždé máme odlišné nároky.
Užitek Při segmentaci podle užitku rozlišujeme zákazníky podle toho, jaký očekávají od produktu užitek. Očekávaný užitek je různý pro různé skupiny zákazníků. Philip Kotler uvádí ve své knize na straně 267 příklad zajímavé studie, kde jsou zákazníci děleni podle jejich očekávání od zubní pasty. Užitkové segmenty jsou zde popsány jako ty, které preferují nízkou cenu, dále ochranu proti zubnímu kazu, bílé zuby a nakonec příjemnou chuť. Každý takový segment zákazníků má odlišné demografické, behavioristické a psychografické rysy a každý preferuje jinou značku zubní pasty.
Uživatelský status, cyklus životnosti zákazníka Podle uživatelského statusu segmentujeme zákazníky na neuživatele, potencionální uživatele, nové uživatele, pravidelné uživatele a bývalé uživatele. Pro firmu jsou samozřejmě nejcennější pravidelní uživatelé, nicméně z dlouhodobého hlediska musí firmy vynakládat velké úsilí na získání nových zákazníků z řad potencionálních uživatelů.
16
Stupeň používání Z tohoto hlediska dělíme zákazníky na silné a slabé uživatele. Silní uživatelé tvoří většinu zisku firmy a jsou proto pro firmu nejzajímavější. V praxi dělí firmy zákazníky z tohoto pohledu do skupin A, B, C podle objemu prodaného zboží a silným zákazníkům nabízejí různé výhody, slevy a bonusové programy.
Věrnost Zákazníky členíme podle věrnosti na kmenové příznivce, tito zákazníci si kupují pouze jednu značku, vícenásobní příznivci – zákazníci, kteří používají několik oblíbených značek, proměnliví příznivci – zákazníci, kteří značky často mění, nestálí zákazníci jsou takoví, kteří nejsou věrni ani jedné značce. Pro nové firmy je těžké proniknout se svými produkty na značkově věrný trh. V případě firmy Henkel & Henkel a jejího produktu Ferry Ultra, se nepodařilo proniknout na trh ani při velkoplošném nasazení agresivní reklamní kampaně. Elegantní řešení pak bylo koupit značku Jar (respektive celou Rakonu Rakovník) a teprve potom mohla firma na český trh proniknout. Někdy není dobré se úplně spoléhat na věrnost značce, protože za důvod pro věrnost nemusí být zrovna obliba produktu, ale třeba lenost, neochota měnit zvyky nebo nedostupnost konkurenčního produktu.
Stupeň připravenosti ke koupi Zákazníci procházejí různým stádiem povědomosti o našem produktu. Někteří o něm vůbec nevědí, někteří již o něm slyšeli, jiní o něm mají dostatek vědomostí, další po něm navíc touží a většinou je nejméně těch, kteří si ho chtějí koupit. Naší marketingovou komunikaci připravujeme podle počtu zákazníků v jednotlivých kategoriích. Jiné informace sdělujeme těm, kteří o produktu ještě nikdy neslyšeli a jiné těm, kteří jsou připraveni si náš produkt koupit.
Postoj Postojem při segmentaci trhu rozumíme vztah trhu k našemu produktu. V zásadě může být nadšený, pozitivní, lhostejný, negativní až nepřátelský. Nejvíce času se většinou vyplácí věnovat zákazníkům, kteří mají lhostejný postoj a přesvědčit je pořídit si náš produkt. Je zbytečné přesvědčovat pozitivně naladěné zákazníky a plýtvat prostředky na přesvědčování nepřátelsky naladěných zákazníků je zase většinou příliš nákladné a neefektivní.
II.6.5. Vícenásobná segmentace Vícenásobná segmentace se snaží trh segmentovat podle více proměnných najednou pro identifikaci menších, ale lépe podchytitelných skupin zákazníků. Jedním z podtypů vícenásobné segmentace je tzv. geoshlukování, které vychází z příměru „vrána k vráně sedá“.
17
Geoshlukování nabízí ještě více podrobné charakteristiky skupin zákazníků, protože využívá charakteristiky osob žijících na určitém území. Filozofie geoshlukování vychází z toho, že lidé žijící na určitém místě s podobnými demografickými charakteristikami, jejich životním stylem a sociálně-ekonomickým postavením, se dají dobře shlukovat do segmentů, které lze snadněji popsat a opracovávat lépe než v případě jednoduché segmentace. V USA vyvinula metodologii pro geoshlukování firma Claritas Inc. a nazvala ji Potential Rating Index by Zip Markets neboli PRIZM. Při vytváření shluků použila celkem 39 kritérií a identifikované segmenty nazvala podle nejvýznamnějších charakteristik jejich obyvatel.
Obr.II.3 – Vícenásobná segmentace Vícenásobnou segmentací trhu se zabývá také německá firma Sinus Sociovision GmbH, která zkoumala spotřebitelské trhy v celé Evropě a nově také v Číně. Zde uvádím její způsob segmentace trhu domácností v České Republice na obrázku II.3. Zdroj: http://www.sinus-sociovision.de/ Firma Sinus Sociovision GmbH zde rozdělila trh podle sociálního statusu – nižší, střední a vyšší třída a základních hodnot – tradice, přizpůsobení, modernost. Výsledkem ovšem není přesně matice 3x3, jak by mohlo toto dělení implikovat, ale devět shluků, které vytvářejí obrazce podobné bramborám a vzájemně se překrývají.
18
II.7.
Východiska pro segmentaci trhů organizací a firem
Při segmentaci trhů organizací používáme v některých směrech podobná hlediska jako při segmentaci trhů spotřebitelských (např. geografická segmentace, segmentace podle stupně využívání) a v některých směrech jsou zde i nová kritéria, jako například obrat nebo počet zaměstnanců. Tato východiska lze tedy chápat jako doplnění východisek pro segmentaci trhu jednotlivce.
II.7.1. Demografická Odvětví Segmentace podle odvětví je pro naše potřeby velmi významná, protože má zásadní význam při poskytování telekomunikačních služeb. Předpokládáme totiž, že firma podnikající například v odvětví zemědělství má řádově menší telekomunikační potřeby než firma, která se zabývá poskytováním poradenských služeb. Pro stanovení odvětví využijeme odvětvovou klasifikaci ekonomických činností tzv. OKEČ, kterou používá Český statistický úřad a kterou máme také k dispozici. ČSÚ klasifikuje cca tisíc různých odvětví ekonomických činností. Tyto činnosti jsou rozděleny do těchto hlavních kategorií: Tab.II.1 – Odvětví dle ČSÚ A Zemědělství, myslivost, lesnictví B Rybolov a chov ryb C Těžba nerostných surovin D Zpracovatelský průmysl E Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody F Stavebnictví G Obchod; opravy motorových vozidel a výrobků pro osobní potřebu a domácnost H Ubytování a stravování I Doprava, skladování a spoje J Finanční zprostředkování L Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení M Vzdělávání N Zdravotní a sociální péče; veterinární činnosti O Ostatní veřejné, sociální a osobní služby Činnosti domácností P Q Exteritoriální organizace a instituce
Velikost Velikostí firmy rozumíme většinou počet zaměstnanců, velikost tržní kapitalizace nebo výši výnosů. Z hlediska velikosti jsou pro nás velmi důležití tzv. korporátní zákazníci, pro které připravujeme individuální nabídky. Pro naše potřeby budeme jako kritérium velikosti firmy uvažovat počet poboček, protože předpokládáme, že od počtu poboček se budou odvíjet telekomunikační potřeby našich zákazníků.
19
Druh vlastnictví Vlastnictví u firem rozlišujeme na státní, soukromé, družstevní. Instituce rozdílného vlastnictví mohou mít velmi rozdílné požadavky.
II.7.2. Provozní proměnné Technologie Jakou technologii používá nebo by mohl používat náš zákazník? Z hlediska technologie v telekomunikacích rozeznáváme hlasové, datové a internetové služby. Dále můžeme technologie dělit na pevné a mobilní. V této diplomové práci budeme uvažovat pouze pevné technologie a při segmentaci budeme jako jedno z kritérií uvažovat penetraci, tj. stupeň proniknutí těchto služeb k zákazníkovi.
Status uživatel/neuživatel Podle tohoto kritéria rozlišujeme silné uživatele, průměrné uživatele, slabé uživatele a neuživatele.
Schopnosti zákazníka Schopnostmi zákazníka rozumíme množství služeb, které požaduje. Například státní správa požaduje komplexní zabezpečení, banky navíc požadují nepřetržitý dohled a bezporuchový provoz za všech okolností.
II.7.3. Nákupní přístupy Organizace nákupu Organizaci nákupu rozlišujeme na centralizovanou a decentralizovanou.
Struktura vnitřního zaměření Tímto kritériem rozumíme dominující úsek ve struktuře našeho zákazníka.
Charakter stávajících obchodních vztahů Můžeme se zaměřit na firmy, se kterými máme dlouhodobě dobré vztahy nebo se spíše věnovat potencionálním zákazníkům, se kterými jsme zatím nenavázali obchodní vztahy.
Obecná pořizovací strategie Zde se můžeme zaměřit na firmy nakupující na leasing, na ty, které upřednostňují uzavírání smluvních vztahů nebo na ty, které požadují účast ve výběrovém řízení.
Kritéria prodeje Zde si můžeme vybrat, zda se zaměříme na firmy, které preferují kvalitu, služby nebo nízké ceny.
20
II.7.3.1. Situační hlediska Naléhavost Některé firmy nakupují zásoby s předstihem, jiné vyžadují rychlé a neočekávané dodávky.
Aplikační specifika Můžeme se zaměřit na firmy podle účelu, ke kterému naše produkty používají.
Velikost objednávek Můžeme se zaměřit pouze na velké nebo i na malé objednávky. Často má toto hledisko souvislost s velikostí firmy, proto nabízíme speciální výhody korporátním zákazníkům.
II.7.3.2. Osobní charakteristiky Vzájemná podobnost Můžeme se zaměřit pouze na firmy, jejichž zaměstnanci mají postoje a hodnoty podobné našim.
Postoj k riziku Zaměřit se můžeme na firmy, které se rizika nebojí nebo na ty, které se rizika snaží eliminovat, což jsou typicky finanční instituce. Firmy, které se vyhýbají riziku jsou často ochotny platit cenovou prémii za zabezpečení, a přitom se spokojí i se službami zastaralejšími, které jsou prověřené a dobře fungují.
Věrnost Můžeme se zaměřit na věrné zákazníky, kteří pro nás mají vyšší hodnotu než ostatní zákazníci. Mnoho firem proto nabízí tzv. věrnostní programy.
II.8.
Požadavky na efektivní segmentaci
Možností jak segmentovat trh je mnoho, ale ne každá je efektivní. Správně identifikované tržní segmenty by měly splňovat tyto kritéria: •
Měřitelnost – u identifikovaného tržního segmentu musíme být schopní měřit jeho charakteristiky, jako je například velikost a kupní síla.
•
Vydatnost – segmenty musejí mít dostatečnou velikost, aby se nám vyplatilo pro ně vytvářet zvláštní nabídky produktů. Pokud segmenty dostatečnou velikost nemají, je vhodné dva nebo více z nich sloučit dohromady.
•
Dostupnost – segmenty nám musí být dostatečně dostupné, aby se daly efektivně obsluhovat.
21
•
Odlišnost – tržní segmenty musí být dostatečně diferencovatelné, aby se pro ně vyplatilo vytvářet různé marketingové nabídky. Pokud například tlustí a hubení muži touží po vysokorychlostním internetu, nemá smysl nabízet zvláštní nabídku vysokorychlostního internetu pro tlusté a zvláštní nabídku pro hubené.
•
Akceschopnost – identifikované tržní segmenty musí být takové, abychom pro ně byli schopní vytvořit dostatečně atraktivní nabídky, které přitáhnou cílové zákazníky.
Při segmentaci trhu je nutné, aby byl trh dostatečně segmentovatelný. Pokud například všichni zákazníci budou mít stejné potřeby hlasových a datových služeb a budou ochotni za ně platit přibližně stejnou cenu, pak takový trh nabízí minimální možnosti segmentace. Pokud se naopak potřeby budou lišit ve všech směrech, jedná se o tzv. difúzní preference zákazníků a těžko na ně můžeme cílit s nějakou speciální nabídkou.
Obr.II.4 – Typy preferencí zákazníků Předpokladem pro efektivní segmentaci trhu jsou shlukové preference potřeb našich zákazníků. Do středu těchto shluků umisťujeme specifickou nabídku našich produktů. Různé typy preferencí zákazníků ilustruje obrázek.
II.9.
Hodnocení tržních segmentů
Po identifikování efektivních tržních segmentů je třeba tyto tržní segmenty ohodnotit. První kritérium pro hodnocení je celková přitažlivost segmentu, jeho velikost, tempo růstu, rizikovost, návratnost investic. Druhé kritérium, které musíme vzít do úvahy, jsou zdroje naší firmy. Musíme zhodnotit, jestli máme dostatečné prostředky ke vstupu do hodnoceného segmentu a zda jsme schopni ho dostatečně kvalitně obsluhovat. Pokud nemáme dostatečné zdroje k efektivní obsluze segmentu, pak je ho třeba zamítnout, či vstup odložit.
22
II.10. Výběr tržních segmentů pro vstup Po vyhodnocení jednotlivých segmentů se musíme rozhodnout, jakým způsobem do nich vstoupíme a jakým způsobem je budeme obsluhovat. Na schématu jsou znázorněny různé možnosti výběru tržních segmentů: Specializace na jeden segment
Specializace na více segmentů
Trh1 Trh2 Trh3
Trh1 Trh2 Trh3
Pr1
Pr1
Pr2
Pr2
Pr3
Pr3
Výrobková specializace
Tržní specializace
Pokrytí celého trhu
Trh1 Trh2 Trh3
Trh1 Trh2 Trh3
Trh1 Trh2 Trh3
Pr1
Pr1
Pr1
Pr2
Pr2
Pr2
Pr3
Pr3
Pr3
Obr.II.5 – Možnosti pokrytí trhu
Specializace na jeden segment je nejednodušším případem. Firma, která obsluhuje pouze jeden segment je obvykle specialistou v dané oblasti, zná dokonale přání a potřeby svých zákazníků a dokáže je výborně obsluhovat. Typickým příkladem je firma Porsche, která vyrábí luxusní sportovní vozy. Jejím cílovým zákazníkem je muž středního až vyššího věku, s dostatečným příjmem a potřebou rychlé jízdy. Specializace na více segmentů Pokud má firma k dispozici dostatečné zdroje, může se specializovat na více segmentů, které jsou pro ni dostatečně přitažlivé. Mezi segmenty nemusí být žádná souvislost. Tato strategie je vhodná zejména z důvodu rozptýlení rizika.
Výrobková specializace Při výrobkové neboli produktové specializaci vyrábí firma jednu řadu výrobků, kterou nabízí širokému trhu od domácností až po korporátní segment. Postupem času si může vybudovat velmi dobrou pověst v daném oboru. Potenciálním rizikem pro takovou firmu je objevení zcela nové technologie, která může ohrozit prodej dosavadních výrobků.
23
Tržní specializace Při tržní specializaci nabízí firma mnoho produktů a služeb pro specifický segment zákazníků, například státní správu. Firma si v tomto segmentu může vybudovat dobré jméno a silnou pozici. Riziko této specializace je spojené s rizikovostí celého segmentu.
Pokrytí celého trhu Působení na celém trhu je velmi náročné na zdroje, mohou si ho proto dovolit pouze velké a dostatečně silné firmy. V zásadě je možné celý trh obsluhovat dvěma způsoby: - nediferencovaný marketing – je způsobem marketingu, při kterém firma obsluhuje celý trh jedním druhem nabídky, tj. nevyužívá segmentaci. - diferencovaný marketing – odlišuje potřeby každého segmentu trhu a vytváří pro něj specifické nabídky produktů, tj. využívá segmentaci
Mezisegmentové vztahy a supersegmenty Při výběru segmentů je někdy vhodné také věnovat pozornost mezisegmentovým vztahům. Potřeby různých segmentů se mohou různě překrývat. Segmentům, které mají podobné potřeby, které můžeme uspokojit společně, říkáme supersegmenty. Této vlastnosti je vhodné využívat pro úsporu fixních nákladů (například na administrativu). V jedné prodejně můžeme například nabízet pevné i mobilní telekomunikační služby. Stejně jako úspor z hromadnosti můžeme tedy dosáhnout i úspor z rozmanitosti.
II.11. Mezisegmentová spolupráce V praxi je obvyklé, že za každý segment odpovídá příslušný manažer segmentu. Segmentoví manažeři však nesmí zapomenout na spolupráci s ostatními segmentovými managery tak, aby firma směrem k zákazníkovi vypadala jako jednotný celek, což vede ke prospěchu celé firmy.
II.12. Postup obsazování tržních segmentů Po výběru segmentů, na které hodlá firma vstoupit, je vhodné připravit příslušnou invazní strategii. Nevhodnější je začít segmenty, které nejsou obsazeny konkurencí a postupně pronikat na segmenty další. Invazní plán nesmí být konkurenci znám, aby nemohla vytvořit bariéry proti našemu vstupu. Někteří alternativní operátoři například začali napadat firemní segment hlasových služeb a postupně se připravují na invazi do segmentu domácností. Jiné firmy začínají poskytováním internetových služeb a postupně začnou nabízet služby hlasové.
II.13. Normalizace dat Východiskem pro použití metod pro segmentaci trhu je tabulka dat. V této tabulce jsou pod sebou zapsáni zákazníci a jejich charakteristiky (znaky). Máme celkem n zákazníků a p znaků.
24
Tab.II.2 – Tabulka dat Matice dat Znak 1 Zákazník 1 Zákazník 2 .. Zákazník n
Znak 2
..
Znak p
Základním problémem je, že tyto charakteristiky jsou měřeny v různých jednotkách (koruny, minuty, apod.) a nedají se tedy porovnávat a ani nemají dobrou vypovídací schopnost. Proto musí být každá z těchto charakteristik standardizována. Tj. každou j-tou charakteristiku i-tého zákazníka přepočteme podle vztahu xij =
z ij − z j sj
kde zj je aritmetický průměr j-tého znaku tj.: zj =
n
1 n
∑z i =1
ij
a sj je směrodatná odchylka j-tého znaku tj.:
sj =
(
1 n ∑ zij − z j n i =1
)
2
Tímto způsobem transformujeme původní veličiny na veličiny bezrozměrné, které mají střední hodnotu rovnu nule a směrodatnou odchylku rovnu jedné.
Tab.II.3 – Ukázka nestandardizovaných dat: průměr
3
176214
44780
15
5
směrodatná odchylka
2
490682
685974
85
2
x x 0 hlas data ANALOG_LL DIGITAL_LLzaměstnanci hlas data 0 0 0,5 19997 0 0 0,5 41444 0 0 0,9 12066 0 0 0,5 125035 0 0 0,5 50072 0 0 0,6 26366 0 0 0,5 262878
pobočky pobočky 0 0 0 0 0 0 0
OKEČ OKEČ 2 2 2 4 3 2 2
5 5 5 5 5 5 5
25
Tab.II.4 – Data po transformaci průměr
0,00
0,00
0,00
0,00
směrodatná odchylka
1,00
1,00
1,00
1,00
zaměstnanci zaměstnanci
hlas hlas -1,5085 -1,5085 -1,2723 -1,5085 -1,5085 -1,4494 -1,5085 -1,4494
data data -0,3184 -0,2747 -0,3345 -0,1043 -0,2571 -0,3054 0,1766 -0,2995
pobočky pobočky -0,0653 -0,0653 -0,0653 -0,0653 -0,0653 -0,0653 -0,0653 -0,0653
OKEČ OKEČ -0,1523 -0,1523 -0,1523 -0,1288 -0,1405 -0,1523 -0,1523 -0,1523
-0,0453 -0,0453 -0,0453 -0,0453 -0,0453 -0,0453 -0,0453 -0,0453
II.14. Metody segmentace trhu
II.14.1.
Metoda váženého součtu
Tato metoda vychází z klasického multikriteriálního hodnocení alternativ, které známe ze systémové analýzy. V našem případě to budou zákazníci, které budeme hodnotit. Předpokládejme, že máme tabulku standardizovaných dat. Z těchto dat určíme znaky, které budeme hodnotit. Ke každému takovému znaku přiřadíme jeho váhu. Jednotlivé údaje pro každého zákazníka potom vynásobíme příslušnou váhou a sečteme. Pro každého zákazníka nám pak vyjde určitá hodnota, podle které můžeme tohoto zákazníka rozdělit do skupin.
II.14.2.
Shluková analýza
Shluková analýza je obecný logický postup, jehož pomocí seskupujeme objekty do skupin na základě jejich podobnosti a rozdílnosti. Množinu objektů rozložíme pomocí shlukové analýzy na skupiny tak, že ve skupině jsou prvky velmi podobné a jsou co nejvíce rozdílné od prvků ostatních skupin. Pro určování podobnosti objektů používáme koeficienty asociace a korelace a dále metriky. Nejvíce se používá Euklidovská metrika: p
Vzdálenost ( A, B) = ∑ ( x Ai − x Bi ) 2 i =1
nebo bloková (Manhattanská) metrika: p
Vzdálenost ( A, B) = ∑ | x Ai − x Bi | i =1
26
Metody shlukové analýzy v zásadě dělíme na hierarchické a nehierarchické. U hierarchických metod shlukování je n objektů rozděleno do n shluků, resp. n objektů tvoří jeden shluk, a my postupně tyto objekty shlukujeme do větších shluků, resp. rozdělujeme do menších shluků. U nehierarchických metod jsou již objekty do shluků rozděleny a my se snažíme toto rozdělení optimalizovat podle zvoleného kritéria optimality.
Hierarchické aglomerativní metody shlukování objektů Aglomerativní metody vytvářejí hierarchický systém rozkladů množiny objektů postupným sjednocováním (od n shluků k jednomu shluku). Nejznámější jsou tyto metody: • metoda nejbližšího souseda • metoda nejvzdálenějšího souseda • centroidní metoda • metoda úplné průměrné vzdálenosti • mediánová metoda Princip: • Na počátku máme n jednoprvkových shluků (nultý rozklad množiny objektů). • Podle zvolené metody vybereme 2 nejbližší prvky. Ty utvoří shluk, který spojíme s ostatními jednoprvkovými shluky (1. rozklad s n-1 shluky). • Postupně připojujeme další shluky, až na konci vznikne jeden shluk s n prvky.
Hierarchické divizní metody shlukování Divizní metody vytvářejí hierarchický systém rozkladů množiny objektů postupným rozdělováním existujících shluků (od jednoho shluku k n shlukům).
Metody nehierarchického shlukování objektů Stanoví se počáteční rozklad množiny objektů na k shluků. Ten se postupně zlepšuje podle některého kriteria optimality. Nejznámější algoritmus pro nehierarchické shlukování je K-means algoritmus. Kritérium optimality (kritérium kvality rozkladu) by mělo vyjadřovat: • podobnost objektů uvnitř shluků • homogenitu rozložení objektů uvnitř shluků • míru separace shluků • rovnoměrnost rozložení objektů do různých shluků Hledání optimálního rozkladu spočívá v hledání takového rozkladu, pro nějž je zvolené kritérium maximální. Metody pro nalezení optimálního rozkladu: • metody zachovávající daný (počáteční) počet shluků (K-means) 27
•
metody, u kterých se mění počet shluků
Stanovení počátečního rozkladu je problém - zvláště pro metody zachovávající daný počet shluků. Počet shluků k je třeba stanovit již s ohledem na zvolené kritérium optimality nebo na základě znalosti systému, který má být rozkládán. Dále je třeba stanovit tzv. typické body, které mohou být jakýmsi středem očekávaného shluku. Pro toto rozdělení zatím nebylo definováno žádné jednoznačné pravidlo. Jako pomocné vodítko pro určování počtu shluků se používá tzv. pravidlo zlomu, jehož význam je ilustrován následujícím obrázkem II.6: kvadrát chyby
zlom
1
2
3
počet shluků
Obr.II.6 – Pravidlo zlomu V marketingové praxi se zatím nejvíce osvědčila kombinace různých metod, tzn. nejdříve použijeme některou z hierarchických metod pro stanovení vhodného počtu shluků a tyto shluky pak můžeme optimalizovat například K-means algoritmem.
II.14.3.
Ruční způsob segmentace trhu
V praxi zjišťujeme, že mezi zákazníky je poměrně nesnadné, ne-li nemožné, identifikovat nějaké snadno rozlišitelné shluky, jako byla naše teoretická představa na obrázku:
Obr.II.7 – Shlukové preference Skutečné preference zákazníků přitom vypadají jako na obrázku II.8.
28
Obr.II.8 – Skutečné preference Pro segmentaci takového trhu se v praxi s oblibou používá „nástřel“ ve formě kříže, pomocí kterého rozdělíme trh na čtvrtiny případně šestiny, čí více segmentů. Toto rozdělení můžeme udělat odhadem tak, aby se nám výsledné segmenty snadno obsluhovaly nebo můžeme použít některého ekonomického kritéria, jako je například počet klientů, které může obsloužit jeden obchodní zástupce.
Obr.II.9 – Ruční rozdělení trhu
II.14.4.
Použití neuronových sítí pro segmentaci trhu
Neuronové sítě jsou nástrojem tzv. soft computingu. Byly vyvinuty jako technický prostředek, který napodobuje funkci mozku. Podle principu fungování rozeznáváme neuronové sítě, které se učí s učitelem, a neuronové sítě, které se učí bez učitele. Pro segmentaci trhu, tj. identifikování shluků, jsou vhodné neuronové sítě, které se učí bez učitele, protože principem jejich fungování je odhalování struktury dat. Zde je uvedeno několik druhů neuronových sítí, které lze použít: •
Kohenenova síť – též nazývaná SOM (self-organizing map), učí se bez učitele, samoorganizuje se, provádí shlukovou analýzu.
29
Obr.II.10 – Kohenenova síť zdroj: http://www.neuroinformatik.ruhr-uni-bochum.de/VDM/research/gsn/DemoGNG/GNG.html •
RBF síť – může sloužit jako univerzální aproximátor i jako klasifikátor, má v sobě implementován K-means algoritmus.
Obr.II.11 – RBF síť
30
III.
Popis firmy
III.1. Profil společnosti
Český Telecom Český Telecom, a. s. patří společně s Eurotelem Praha, spol. s r. o. a několika dalšími společnostmi podnikajícími převážně v oblasti poskytování telekomunikačních nebo souvisejících služeb do skupiny ČESKÝ TELECOM. Tato silná telekomunikační skupina jako jediná v České republice poskytuje komplexní nabídku hlasových a datových služeb v pevných a mobilních technologiích včetně nabídky na využívání síťové infrastruktury pro provozovatele a poskytovatele veřejných i neveřejných sítí a služeb. K 31. prosinci 2004 dosáhl celkový počet pevných linek provozovaných Českým Telecomem 3 368 325 a počet zákazníků Eurotelu 4 591 471, což potvrzuje vedoucí postavení obou společností na trhu pevných a mobilních technologií. Převážná část služeb skupiny je poskytována na území České republiky. K 30. červnu 2005 činil počet pevných linek provozovaných Českým Telecomem 3 248 738. Počet pevných linek tedy klesá. Prodej služeb je orientován na čtyři základní segmenty zákazníků: spotřebitelský segment, podnikatelský segment, korporátní klientelu a státní správu. Český Telecom poskytuje také velkoobchodní služby ostatním provozovatelům veřejných telekomunikačních sítí a poskytovatelům veřejných telekomunikačních služeb v České republice i v zahraničí. Skupina vnímá potřebu trvale udržitelného rozvoje jako celosvětový globální strategický cíl, který spočívá v nalezení takové cesty ekonomického rozvoje a růstu, jež podporuje slušnou a spravedlivou společnost a zároveň zachovává přírodní prostředí a celosvětově vzácné, neobnovitelné zdroje pro budoucí generace. V roce 2004 přistoupil Český Telecom k „Chartě trvale udržitelného rozvoje“ evropských operátorů telekomunikačních sítí.
Telefonica Telefónica je většinovým akcionářem Českého Telecomu s vlastnictvím 51,1% akcií společnosti a zárověn předním světovým hráčem v sektoru telekomunikací, s aktivitami v Evropě, Africe a Latinské Americe. K 31. březnu 2005 měla skupina Telefónica celkem 131 milionů přípojek (v oblasti pevných telekomunikací, internetu, přenosu dat, placené TV a mobilních telekomunikací), což je o 28,6 % více než v březnu 2004. Pokud do tohoto počtu zahrneme i Český Telecom, celkový počet přípojek dosahuje 140 milionů. Společnost Telefónica je integrovaným operátorem, s největším podílem obchodních aktivit mimo svůj domácí trh, a zároveň je referenčním bodem na španělsky a portugalsky mluvícím trhu V samotném Španělsku má skupina již osmdesátiletou historii a více než 19 milionů zákazníků služeb pevné sítě a 19 milionů zákazníků služeb mobilní sítě. Telefónica má již 15 let aktivity i v Latinské Americe – její celkové investice do infrastruktury a akvizic činí více než 70 miliard euro. Společnost Telefónica byla v roce 2004 největším operátorem v Brazílii, Argentině, Chile a Peru, a zároveň buduje své pozice v Kolumbii, Ekvádoru, Salvadoru,
31
Guatemale, Mexiku, Maroku, Nikaragui, Panamě, Portoriku, Uruguayi a ve Venezuele. V daném regionu je se svými 23 miliony zákazníků služeb pevné sítě a více než 58 miliony zákazníků služeb mobilní sítě operátorem číslo jedna, zároveň nabízí integrovaná řešení zákazníkům z řad podniků. Celkem 68 % zákaznické základny společnosti Telefónica pochází z nedomácích teritorií. K prosinci 2004 měla konsolidovaná skupina více než 173 tisíc zaměstnanců, z nichž 34 % pracovalo ve Španělsku a 62 % v Latinské Americe. Největší počet zaměstnanců dle jednotlivých zemí je ve Španělsku (téměř 60 tisíc) a v Brazílii (přes 51 tisíc), následuje Argentina (přes 15 tisíc), Peru a Chile (každá ze zemí přes 10 tisíc). Skupina se řadí v globálním měřítku na třetí místo ve svém sektoru podle tržní kapitalizace a na páté místo na žebříčku EuroStoxx50 (údaj z 28. února 2005). Skupina má více než 1,5 milionu přímých akcionářů a její akcie se obchodují na předních národních a mezinárodních burzách. Vybrané ukazatele za rok 2004: (zdroj: Profil společnosti Telefónica, 2005, www.telecom.cz) Výnosy: 30 321 900 000 € Čistý zisk: 2 877 300 000 € Počet zaměstnanců: více než 173 000 Třetí místo v žebříčku dle tržní kapitalizace v rámci odvětví (stav k 25.2.2005)
Obr.III.1 – Tržní kapitalizace telekomunikačních společností
III.2. Historie společnosti Červen 2005 Skupina Českého Telecomu oznámila více než 200 000 zákazníků vysokorychlostního připojení k internetu. Dne 16. června 2005 došlo k dokončení privatizace 51,1% podílu v držení Fondu národního majetku České republiky na společnost Telefónica, S.A.. Na základě výsledku tendru, ve kterém Telefónica nabídla nejvyšší kupní cenu (82,6 mld. Kč, tj. 502 Kč za akcii), podepsaly FNM a Telefónica dne 12. dubna 2005 smlouvu o převodu majoritního podílu akcií. Telefónica následně složila 10 % z kupní ceny, zbývajících 90 % doplatila dne 16. června 2005, kdy na ni FNM převedl akcie společnosti. Telefónica se tak stala většinovým akcionářem ČESKÉHO TELECOMU. Duben 2005 V dubnu roku 2005 rozhodla vláda České Republiky o prodeji 51,1% akcií Českého Telecomu společnosti Telefónica.
32
Leden 2005 Na přelomu roku dosáhl počet aktivních přípojek vysokorychlostního internetu Českého Telecomu výše 101 208 a více než 130 000 za celou skupinu Českého Telecomu. Prosinec 2004 Vláda České republiky rozhodla o prodeji 51,1% podílu Fondu národního majetku v ČESKÉM TELECOMU tzv. duální metodou, tj. přímým prodejem strategickému investorovi nebo prodejem akcií na kapitálových trzích. Srpen 2004 Český Telecom zahájil v Praze pilotní digitální vysílání. Leden 2004 Český Telecom zřídil již 15 000 přípojek k vysokorychlostnímu internetu. Červen 2003 Akcionáři Českého Telecomu na řádné valné hromadě schválili uzavření smlouvy o úplatném převodu 49% obchodního podílu společnosti ATLANTIC West B.V. (AWBV) ve společnosti Eurotel na společnost Český Telecom. Červen 2002 Český Telecom dokončil digitalizaci telefonní sítě (začátek od roku 1992). Leden 2001 Liberalizace českého telekomunikačního trhu. Leden 2000 SPT Telecom a.s. změnil obchodní jméno na Český Telecom, a.s. Leden 1994 SPT Telecom, s.p. byl transformován na SPT Telecom, a.s. Leden 1993 Správa pošt a telekomunikací Praha, s.p. je přejmenována na SPT Telecom, s.p. 1991 Správa pošt a telekomunikací Praha, s.p. je vlastníkem 51% akcií Eurotelu. 1989 V tomto roce byl založen státní podnik Správa pošt a telekomunikací Praha, s.p.
33
IV.
Zhodnocení současného a minulého stavu
Jelikož je segmentů na telekomunikačním trhu velké množství, zaměříme se v této diplomové práci na trh firem a organizací. Pro pochopení našich dalších kroků při návrhu nové segmentace je potřeba porozumět nejen současnému stavu segmentace v Českém Telecomu, ale i jejímu historickému vývoji. Proto začneme tuto kapitolu popisem dříve používaných způsobů segmentace, abychom z nich mohli vyvodit ponaučení a navrhnout lepší segmentaci trhu v budoucnosti.
IV.1. Segmentace používaná do roku 2002 Segment velkých firem, zvaný LAG (Large Account Group), byl rozdělen dle výnosů a dle regionálního působení klientů na dva subsegmenty LAB a MAG. Dále byla v tomto segmentu skupina telekomunikačních operátorů. Kritéria pro zařazení do MAG : - zákazník, jehož organizační struktura přesahuje teritorium jednoho regionu - zákazník, který alespoň v jednom regionu splňuje výnosová kriteria nad 3 mil. Kč/měsíc - zákazník, jehož obrat ho řadí mezi TOP 100 firmy České republiky - zákazník, který má v celostátním rozsahu klíčové postavení v daném oboru Charakteristika MAG : Počet klientů ( IČO ): 150 Podíl na počtu klientů v segmentu LAG ( MAG/LAG ) : 2,87 % Podíl na celkových výnosech segmentu LAG ( MAG/LAG ) : 28 % Podíl na výnosech z hlasových služeb LAG ( MAG/LAG ) : 19,5 % Podíl na výnosech z datových služeb LAG ( MAG/LAG ) : 69 % Pro potřeby distribuce prodejního kanálu LAG byl subsegment MAG dále členěn dle skupin oborů činností: Průmysl 20 % Státní správa 24 % Obchod 13 % Služby 17 % Finance 26 % Kritéria pro zařazení do LAB: Segment LAG tvořili v roce 2001 velcí zákazníci s průměrnými měsíčními výnosy z telekomunikačních služeb ČESKÉHO TELECOMU, a.s. většími než 50 tisíc Kč (výnosy jsou tvořeny součtem plateb za všechny služby poskytované ČESKÝM TELECOMEM, a.s.). Dále zabezpečuje péči o důležité zákazníky, kteří nemusí nutně splňovat výnosové kriterium jako např. státní správa, zdravotnictví, strategické regionální podniky apod. Subsegment LAB byl v roce 2001 rozdělen na subsegmenty A - D podle míry adaptability na tržní prostředí, tato subsegmentace byla používána pro potřeby marketingu, oslovení cílových skupin a vývoj produktů. Charakteristika LAB : Počet klientů ( IČO ) : 5508 Podíl na počtu klientů v segmentu LAG ( LAB/LAG ) : 97,13 % Podíl na celkových výnosech segmentu LAG ( LAB/LAG ) : 72 % 34
Podíl na výnosech z hlasových služeb LAG ( LAB/LAG ) : 80,5 % Podíl na výnosech z datových služeb LAG ( LAB/LAG ) : 31 % Subsegmentace LAB: Innovators and early adapters - 808 klientů - subsegment, který nové produkty vyžaduje a hledá, osvojí si je nejdříve, cena produktu přitom není rozhodující. Early majority - 1608 klientů - subsegment, který nové produkty přijímá velmi rychle po uvedení na trh. Late majority - 767 klientů - subsegment, který čeká, až si nové produkty osvojí většina trhu. Last adapters - 2325 klientů - subsegment, který nové produkty nepožaduje, přejímá standardy nebo produkty za „výhodnou" cenu. Tento způsob segmentace se ukázal jako neefektivní a poněkud těžkopádný z hlediska nabídky produktů a služeb, proto Český Telecom nechal v roce 2002 vytvořit plán nové segmentace trhu.
IV.2. Segmentace používaná od roku 2002 Hlavním cílem subsegmentace bylo z hlediska vývoje nových produktů a prodeje služeb identifikace atraktivních zákaznických skupin, definování nového způsobu obsluhy těchto skupin, splnění cílů business plánu 2002 a zefektivnění prodejních kanálů segmentů LAG. Smyslem subsegmentace bylo identifikovat cílové tržní segmenty, které mají podobné rysy tak, aby si zákazníci v rámci daného segmentu byli co možná nejvíce podobní z pohledu telekomunikačních potřeb a rozdíly mezi jednotlivými subsegmenty ve škále hodnotících kritérií byly naopak co největší: Hodnotící kritéria: 1. stávající penetrace telekomunikačních produktů (tvrdá data) 2. počet poboček firmy (tvrdá data) 3. hodnota OKEČ pro hlas i data (tvrdá data) 4. druh vlastnictví (tvrdá data) 5. Perspektiva klienta - úmysl investovat do telekomunikačního vybavení (měkká data) 6. Růst firmy dle srovnání tržeb firmy v letech 1999, 2000 a odhad roku 2001 (měkká data) 7. Loajalita klienta dle kategorie TRIM indexu (měkká data) Výchozí segmentace založená na hodnotě zákazníka byla aplikací shlukové analýzy a technikou Data Matching s aplikací segmentace dle měkkých informací pomocí speciálně optimalizované neuronové sítě, upravena do finální podoby čtyř homogenních subsegmentů dle potřeb A – D, oborů U, Z, S a TOP skupiny nejvýznamnějších zákazníků. Segment velkých firem byl dle výše popsaných hodnotících kritérií rozdělen do následujících sedmi subsegmentů , které jsou charakteristické svými telekomunikačními potřebami a nákupním chováním. Oborové členění (kromě oborů utilities a zdravotnictví a TOP firem ČR) nevykazuje žádnou korelaci s telekomunikačními potřebami, penetrací služeb, strukturováním firem a nákupním chováním. Z tohoto důvodu byly firmy dále rozděleny do čtyř hlavních subsegmentů A až D. Subsegmenty S - Systémoví integrátoři, Z - Zdravotnictví a U - Utilities byly z důvodu velmi odlišných potřeb a způsobu financování telekomunikační infrastruktury s příležitostí
35
vytvoření speciálního balíku hlasových a datových služeb "holdingového typu" vyčleněny jako speciální subsegmenty. Základní kvantitativní charakteristiky subsegmentů A, B, C, D a U, S, Z popisuje tabulka IV.1. Tab.IV.1 – Kvalitativní charakteristiky subsegmentů Subsegment
Počet IČO podíl subsegmentu na počtu klientů segmentu
TOP A B C D Z U S Celkem
85 455 728 1084 1148 161 87 62 3810
2,23% 11,94% 19,11% 28,45% 30,13% 4,23% 2,28% 1,63% 100,00%
podíl subsegmentu na celkových výnosech segmentu
18,73% 23,35% 23,52% 17,87% 8,10% 5,33% 2,90% 0,20% 100,00%
podíl podíl subsegmentu subsegmentu na výnosech z na výnosech z hlasových datových služeb služeb segmentu segmentu 13,60% 21,70% 23,88% 20,90% 10,57% 5,66% 2,90% 0,80% 100,00%
43,60% 30,30% 8,90% 4,50% 6,24% 1,56% 2,70% 2,20% 100,00%
Popis identifikovaných subsegmentů: Subsegment TOP: Tento subsegment tvoří nejdůležitější klíčové firmy ČR ve všech aspektech. Vyznačuje se naprosto ojedinělou síťovou strukturou s životní nutností spolehlivě komunikovat hlasem i daty. TOP firmy českého trhu jsou rozděleny do pěti skupin dle oboru podnikání. Jednu ze skupin tvoří státní správa. Subsegment A: Subsegment se vyznačuje nejvyšší penetrací všech služeb a nejvyšší potřebou datové komunikace. Podílí se na výnosech ČTc z datových služeb. Odpovídá tomu rovněž struktura firem z hlediska pobočkování. Firmy v subsegmentu se svým oborem podnikání řadí mezi nejatraktivnější. Zákazníci v subsegmentu A jsou citliví na péči ze strany ČTc a jejich loajalita je nejnižší. Jsou si vědomi, že jejich odchod ke konkurenci by byl pro ČTc velmi citelný a využívají toho při obchodních jednáních. Subsegment B: Subsegment je charakteristický svou strukturou z hlediska pobočkování. 99 % klientů má více jak 5 poboček, ale penetrace datových služeb je v porovnání s „A“ nízká. Je to tedy subsegment s nejvyšším potenciálem pro prodej nových služeb a intenzivní obchodní aktivity. Úspěšnost obchodu může pozitivně ovlivnit loajalita zákazníků k ČTc, jež je v tomto subsegmentu nejvyšší.
36
Subsegment C: Subsegment s nejnižší penetrací produktů v rámci segmentu velkých firem. Zákazníci přitom podnikají v nehodnotnějších oborech činnosti. Subsegment z hlediska struktury má největší podíl ve skupině 2–4 poboček. Subsegment se odlišuje nízkou loajalitou k ČTc a úspěšnost obchodu je podmíněna „výhodnou“ nabídkou z pohledu poměru výkon/cena Zákazníci v subsegmentu C představují vysoký potenciál pro prodej nových služeb. Prodejní aktivity v tomto subsegmentu se budou vyznačovat tlakem konkurence a samotných zákazníků. Cílem prodeje bude zvýšení penetrace jednotlivých produktů. Subsegment je z hlediska portfólia nejvhodnější pro nabídku služeb pronajatých okruhů. Subsegment D: Subsegment je charakteristický nejvyšší loajalitou k firmě, což ovlivní strukturu distribuce. Prioritu v tomto subsegmentu tvoří využívání hlasových služeb. Datové služby jsou na nejnižší úrovni. Potenciál rozvoje zákazníků v subsegmentu D je vysoký, což se promítá do výnosů zákazníků. Subsegment Z: Subsegment zdravotnictví je zcela atypický v rámci segmentu velkých firem. Zcela homogenní je z hlediska vlastnictví i komunikačních potřeb. Vyznačuje se převažující komunikací v místním styku a minimálním využíváním datových služeb. Mezinárodní komunikace je zanedbatelná. Právní samostatnost, existence dlouhodobě plánovaných investičních rozpočtů vyhrazené pro rozvoj telekomunikací, nutnost minimalizace provozních nákladů na telekomunikační spojení, velká síť dodavatelů a propojení se státní správou vztahy se zdravotními pojišťovnami a subsegmentem lékáren, praktických a odborných lékařů určuje telekomunikační potřeby tohoto odvětví. Zákazníci v subsegmentu Z představují potenciál pro prodej zákaznických řešení. Tato řešení se budou vyznačovat bundlováním produktů a aplikováním produktových a množstevních slev či cenových balíčků. Příležitostí pro Čtc bude oslovení celého subsegmentu v rámci nabídky produktů "holdingového" typu. Subsegment U: Je dalším atypickým subsegmentem. Zcela homogenní je z hlediska komunikačních potřeb. Vyznačuje se vysokou mírou využívání jak hlasových, tak i datových telekomunikačních produktů. Podniky segmentu U byly v roce 2002 vystaveny částečné liberalizaci, jejímž důsledkem bylo: a) vysoká míra koncentrace na uživatele jejich produktů, budování prodejních kanálů, call center b) značná poptávka po telekomunikačních produktech umožňujících dálkové měření odběru elektřiny, plynu, tepla, vody. Zpracování dat v informačním systému a jejich vyhodnocení. Poptávka po telekomunikačních řešení je značná stejně jako boj o udržení těchto společností. Z hlediska vlastnictví se dojde k odprodeji státních podílů ve většině těchto společností zahraničním investorům. Předpokládá se vysoký dominantní vliv jednoho investora v energetice a plynárenství, dále pak rozdrobené vlastnictví v teplárenství a vodárenství.
37
Subsegment S: Subsegment S, systémoví integrátoři, je rovněž výjimečný. Zcela homogenní je z hlediska komunikačních potřeb a především se vyznačuje obrovským potenciálem v nejbližší budoucnosti. Podle dostupných informací a prognóz analytiků bude telekomunikační trh příznivě reagovat na nabídky systémové integrace a tato část trhu bude vykazovat značný potenciál růstu. Být jediným dodavatelem komunikačních prostředků pro svého klienta a následné nakupování těchto prostředků u různých operátorů dle jejich výhodnosti určuje telekomunikační potřeby tohoto odvětví. V této souvislosti lze předpokládat značný tlak na marketingový mix našich zejména datových produktů. Dle Porterovy teorie konkurenčních sil se jedná o konkurenční tlak odběratelů. Zákazníci v subsegmentu S představují potenciál pro prodej většího množství datových služeb a pronajatých okruhů. Subsegment VIP: Subsegment VIP tvoří rezidenční klienti – top management velkých firem. Jedná se jak o služební telefonní stanice TOP managementu velkých firem, které jsou hrazeny zaměstnavatelem, tak i o privátní HTS, jejichž účastníkem je manažer LE firmy. Zákazníci subsegmentu VIP představují prodejní potenciál především pro produkty a služby, které jsou primárně určeny pro masový trh. Potenciál tedy leží především v oblasti základních hlasových služeb a služeb s přidanou hodnotou. Subsegment OLO: Tento subsegment tvoří ostatní telekomunikační operátoři, OLO = Other Line Operators. Prodej tomuto subsegmentu je zajišťován samostatnou divizí zvanou Wholesale na základě velkoobchodních cen.
Tato segmentace telekomunikačního trhu ovšem nesplnila očekávání, či je splnila pouze částečně. Může to způsobeno i tím, že velká část této segmentace je založená na takzvaných měkkých datech, tj. datech, které jsou tvořeny expertními odhady či predikcí budoucích stavů. Český Telecom od této segmentace opustil a v současnosti používá segmentaci jinou.
IV.3. Segmentace telekomunikačního trhu používaná v současnosti Hlavní způsob segmentace zákazníků v současné době je znázorňován jako matice, která má na osách dvě základní kritéria: • •
výnosy (celková suma peněz, které zákazník utratí za telekomunikační služby) podíl Českého Telecomu na těchto výnosech vůči konkurenčním operátorům.
Zákazníci jsou podle těchto dvou kritérií rozdělení do matice 4x4, tj. tvoří 16 subsegmentů, které obhospodařují čtyři typy obchodních zástupců. Tato matice je znázorněná na obrázku IV.1.
38
Podíl na výnosech vůči konkurenci
70% - 100% RETENTION
Account manager
Developer
Key account manager
Developer
30% - 70% DEVELOPMENT
0% - 30% ACQUISITION
Account manager
Hunter
Key account manager
Hunter
0% POTENTIAL
do 99 000 Kč
100 000 - 499 000 Kč
500 000 - 999 000 Kč
nad 1000 000 Kč Výnosy
Obr.IV.1 – Současná segmentace Obchodní zástupci nazývaní jako Developer mají za úkol rozvíjení dobrých vztahů se zákazníky a jejich udržení pro Český Telecom. Obchodní zástupci zvaní Hunter mají za úkol prosazovat nabídku Českého Telecomu ve firmách, kde mají největší podíl na výnosech konkurenční operátoři. Přístup segmentace trhu podle podílu na výnosech bývá označována jako „Share of Wallet approach (SOW)“. Jedním z úskalí segmentace SOW je najít vhodný způsob odlákání zákazníka od konkurence. Jelikož je telekomunikační trh poměrně homogenní a produkty standardizované, nezbývá nám nic jiného než „uplatit“ zákazníka lepší cenovou nabídkou, tj. jít pod cenu konkurence. Není zde tedy velký manévrovací prostor, a proto není vhodné podle mého názoru považovat toto hledisko za hlavní kritérium pro segmentaci trhu. Další slabinou této segmentace je, že obchodní zástupci tráví nejvíce času s významnými klienty a zanedbávají menší klienty, protože větší klienti přinášejí obchodním zástupcům vyšší prémiovou složku platu. Výsledkem je, že menší zákazníci jsou zanedbáváni a tím se otevírají dveře pro konkurenci. Navíc segment „Kam Hunter“ je velmi malý pro efektivní obsluhu – obsahuje pouze cca 0,5% zákazníků. Druhé kritérium pro segmentaci je rozdělení podle regionu, jsou rozlišovány tyto regiony: Čechy, Morava a Praha + střední Čechy. Uvnitř těchto regionů jsou zákazníci segmentováni podle jejich oboru činnosti, jsou rozlišovány tyto hlavní obory: Státní správa (GOV) Finance (Fin) Média a Doprava (MeDo) Služby a obchod (SaO) Průmysl + Utility (Pr+Ut) Ze zkušeností vyplývá, že toto dělení podle oborů je nejefektivnější. Toto dělení se využívá pro nabídku specifických produktů a služeb.
39
V regionu Praha + střední Čechy jsou všichni zákazníci segmentováni podle oborů. V regionech Morava a Čechy již segmentace těchto zákazníků není jednoznačná. Někteří zákazníci jsou obsluhováni podle jejich příslušnosti k oboru, zbytek zákazníků je obsluhován příslušnými oblastními útvary (severní Čechy, jihozápadní Čechy, východní Čechy, severní Morava, jižní Morava) podle jejich geografické polohy. Chybí zde tedy jednoznačný systém pro rozdělení příslušnosti obchodních zástupců a zákazníků. Pro lepší odhady nákladů na obsluhu zákazníků v regionech Čechy a Morava budeme uvažovat ve výpočtech v následujících kapitolách, že přibližně 20 procent zákazníků v těchto regionech je segmentováno podle oborů a 80 procent není. Současná segmentace je tedy z několika důvodů ne úplně optimální a je zde prostor pro její modifikaci a zlepšení. Náš návrh nové segmentace je uveden v další kapitole.
40
V.
Návrh strategie cíleného marketingu – návrh nové segmentace
Při segmentaci, která bude následovat, je třeba mít na paměti, že tato segmentace je určena pro strategické rozdělení trhu. Nebudeme se zde tedy zabývat detailní analýzou chování zákazníků, a naše bádaní zaměříme na trh institucí a firem.
V.1. Výběr kritérií Na začátku vlastní segmentace je třeba vybrat hlediska, podle kterých budeme trh segmentovat, tj. vybrat kritéria vhodná pro segmentaci. V našem případě nemusíme provádět žádný výzkum trhu, protože již máme zkušenosti, která hlediska jsou z pohledu telekomunikačního trhu důležitá. Také jsme omezeni množstvím dat, která jsou k dispozici. V následujícím přehledu popisuji, která kritéria je vhodné používat a proč:
Stupeň urbanizace Stupeň urbanizace je pro nás jedno ze základních hledisek. V zásadě rozlišujeme Prahu a zbytek České republiky, tj. velkoměsto a ostatní méně urbanizované území. Důvod tohoto dělení je především ekonomický. V Praze, kde je velká hustota obyvatel a institucí, může jeden obchodní zástupce, který je specialistou na určitý segment, obsloužit efektivně mnoho zákazníků v krátké době.
Území Území souvisí se stupněm urbanizace. Podle stupně urbanizace rozlišujeme Prahu a ostatní oblasti. Zde však geografickou segmentací nekončíme a dále dělíme trh podle území tak, abychom byli schopni efektivně obsloužit co nejvíce zákazníků s co nejmenšími náklady.
Odvětví Kritérium odvětví má zásadní význam zejména při určování atraktivity firmy. Dále je možno toto kritérium použít při formování konkrétních nabídek pro zákazníky. My jsme použili základních 59 odvětví, které popisuje Český statistický úřad a ty jsme ohodnotili metodou expertního odhadu, jak je popsáno v následující tabulce: Tab.V.1 – Ohodnocení jednotlivých OKEČ Popis OKEČ Rybolov, chov ryb a související činnosti Lesnictví a související činnosti Činění a úprava usní, výroba brašnářských a sedlářských výrobků a obuvi Recyklace druhotných surovin Těžba a úprava ostatních nerostných surovin Těžba a úprava ostatních rud Těžba a úprava uranových a thoriových rud Těžba uhlí, lignitu a rašeliny Vodní doprava
body 1 1 2 2 2 2 2 2 2
41
Výroba kovových konstrukcí a kovodělných výrobků (kromě strojů a zařízení) Zemědělství, myslivost a související činnosti Zpracování dřeva, výroba dřevařských, korkových, proutěných a slaměných výrobků kromě nábytku Ostatní činnosti Pronájem strojů a přístrojů bez obsluhy, pronájem výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost Výroba nábytku; zpracovatelský průmysl j. n. Výroba oděvů, zpracování a barvení kožešin Výroba ostatních nekovových minerálních výrobků Výroba potravinářských výrobků a nápojů Výroba tabákových výrobků Výroba textilií a textilních výrobků Výroba základních kovů a hutních výrobků Shromažďování, úprava a rozvod vody Těžba ropy, zemního plynu a související činnosti kromě průzkumných vrtů Stavebnictví Rekreační, kulturní a sportovní činnosti Pozemní a potrubní doprava Výroba pryžových a plastových výrobků Výroba vlákniny, papíru a výrobků z papíru Výroba chemických látek, přípravků, léčiv a chemických vláken Výroba koksu, jaderných paliv, rafinérské zpracování ropy Výroba rádiových, televizních a spojových zařízení a přístrojů Výroba zdravotnických, přesných, optických a časoměrných přístrojů Ubytování a stravování Výroba motorových vozidel (kromě motocyklů), výroba přívěsů a návěsů Odstraňování odpadních vod a odpadů, čištění města, sanační a podobné činnosti Zdravotní a sociální péče; veterinární činnosti Výroba ostatních dopravních prostředků a zařízení Výroba a opravy strojů a zařízení j. n. Výroba elektrických strojů a zařízení j. n. Ostatní podnikatelské činnosti Vedlejší a pomocné činnosti v dopravě; činnosti cestovních kanceláří a agentur Výroba kancelářských strojů a počítačů Letecká a kosmická doprava Činnosti odborových, profesních a podobných organizací j. n. Činnosti v oblasti nemovitostí Pomocné činnosti související s finančním zprostředkováním Výroba a rozvod elektřiny, plynu a tepelné energie Výzkum a vývoj Vydavatelství, tisk a rozmnožování nahraných nosičů Maloobchod kromě motorových vozidel; opravy výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost Obchod, opravy a údržba motorových vozidel; maloobchodní prodej pohonných hmot Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení Velkoobchod a zprostředkování velkoobchodu (kromě motorových vozidel) Vzdělávání Činnosti v oblasti výpočetní techniky Pojišťovnictví a penzijní financování kromě povinného sociálního zabezpečení Exteritoriální organizace a instituce Finanční zprostředkování kromě pojišťovnictví a penzijního financování Spoje
2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 8 8 9 9 9
42
Velikost Velikost je jedním z nejdůležitějších kritérií pro segmentaci trhu. Rozlišujeme velikost firmy a velikost výnosů. V našem případě rozumíme velikostí firmy počet jejích poboček, protože ty jsou směrodatné pro množství spotřebovaných telekomunikačních služeb a máme k dispozici potřebná data. Dále budeme hodnotit velikost výnosů. V zásadě máme k dispozici dva druhy dat o velikosti výnosů – výnosy z datových služeb a výnosy z hlasových služeb. Velikost výnosů z datových služeb se stanovuje podle počtu datových přípojek. Velikost výnosů z hlasových služeb je smíšená cena za počet provolaných minut + paušální poplatky. Pro toto kritérium nepoužíváme počet provolaných minut, protože: - nemáme k dispozici data vzhledem ke konkurenčním firmám - provolané minuty se používají pro detailní analýzu, kterou prozatím neuvažujeme - údaje o provolaných minutách jsou předmětem obchodního tajemství a nemáme je k dispozici Dalším měřítkem velikosti firmy je počet jejích zaměstnanců. To je také důležité kritérium. Z hlediska telekomunikačních potřeb je nejdůležitější počet zaměstnanců pracujících na nemanuálních pozicích, protože např. manuálně pracující dělník zpravidla nebude často potřebovat telefonní linku. Poměr tzv. modrých a bílých límečků bohužel nejsme schopni z našich dat zjistit. V tabulce V.2 uvádím, jak jsme bodovali velikost firmy podle počtu zaměstnanců: Tab.V.2 – Ohodnocení počtu zaměstnanců Počet body zam. do: 25 50 250 500 1000 2000 3000 5000 10000 nad 10000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pokud se velikost firmy pohybovala mezi těmito hodnotami, přiřadili jsme jí body pomocí lineární interpolace.
Druh vlastnictví Vlastnictví u firem rozlišujeme na státní, soukromé, družstevní. V zásadě je hlavní rozdíl mezi požadavky státních organizací a soukromých firem. Toto kritérium je v zásadě již obsaženo v kritériu odvětví činnosti. Druh vlastnictví bude rozhodující při vypracovávání konkrétních nabídek.
43
V.2. Nově navržená segmentace telekomunikačního trhu Jako základní metoda pro segmentaci telekomunikačního trhu firem a organizací nás napadla metoda shlukové analýzy. Tato metoda má za úkol vyhledat v datech prvky (zákazníky), kteří jsou si podobni ve svých vlastnostech. Vycházeli jsme v zásadě z tzv. „tvrdých dat“ tj. dat, které jsme měli k dispozici v přesném číselném vyjádření. Jednalo se o tato data: • • • • •
Výnosy z hlasových služeb Výnosy z datových služeb OKEČ Počet poboček Počet zaměstnanců
Shluková analýza je jedna z nejvhodnějších metod pro segmentaci trhu, nicméně při jejím použití jsme se setkali s významnými problémy. Největším úskalím této metody je zejména její složitost a fakt, že pod pojmem shluková analýza chápeme jako soubor několik různých metod, z nichž lze poměrně těžko určit tu „správnou“. Dalším problémem bylo, že metoda shlukové analýzy není implementována v běžně dostupném softwarovém vybavení, jako je například Microsoft Excel. Tato úskalí značně limitují používání této metody v praxi. Naším dalším problémem ještě bylo to, že jsme zřejmě neměli dostatek vhodných dat, protože již běžný pohled na data dává tušit, že metoda shlukové analýzy nemá v našem případě opodstatnění. Například takto vypadají ideální data pro shlukovou analýzu:
Obr.V.1 – Ideální data pro shlukovou analýzu Ovšem naše skutečná data znázorněná graficky vypadají tak, jak jsou znázorněna na obrázcích V.2 a V.3 (data byla vydělena jejich směrodatnou odchylkou pro přehlednost).
44
4 data
3
2
1
hlas 0 0
1
2
3
4
Obr.V.2 – Graf výnosů z hlasových služeb vůči výnosům z datových služeb Na grafu výnosy z hlasových služeb vůči výnosům z datových služeb prakticky neexistují shluky.
4
pobočky
3
2
1
hlas 0 0
1
2
3
4
Obr.V.3 – Graf výnosů z hlasových služeb vůči množství poboček Rovněž na grafu výnosů z hlasových služeb vůči počtu poboček nelze žádné výrazné shluky identifikovat.
45
8 OKEČ
7
6
5
4
3
2
1
hlas 0 0
1
1
2
2
3
3
4
4
Obr.V.4 – Graf výnosů z hlasových služeb vůči hodnotám OKEČ Data na grafu hlasových výnosů vůči OKEČ jsou rozdělena do devíti skupin podle toho, jak jsme jednotlivé obory ohodnotili, ale shluky nevytváří. To samé platí pro graf hlasových výnosů vůči počtu zaměstnanců.
7
zamestnanci
6
5
4
3
2
1
hlas 0 0
1
1
2
2
3
3
4
4
Obr.V.5 – Graf výnosů z hlasových služeb vůči počtu zaměstnanců Poslední dva grafy mají nesouvislý charakter dat, nicméně to je dané jejich povahou, nelze zde hovořit o shlucích, spíše by nás tato data mohla zmást. Z dvourozměrných grafů nelze na žádné shluky usuzovat. Data mají homogenní charakter, obecně lze říct, že každý firemní zákazník má preferenci co nejvíce ušetřit za telekomunikační služby, tj. maximální počet zákazníků má minimální výdaje za telekomunikační služby a čím více tyto výdaje stoupají, tím se počet zákazníků zmenšuje. Jelikož jsem chtěl vyzkoušet možnosti vícedimenzionální shlukové analýzy, rozhodl jsem se použít pro shlukovou analýzu systém SPSS, jehož tři licence jsou nainstalovány v počítačové učebně na Katedře managementu, manažerství a humanitních věd.
46
SPSS je světově nejrozšířenější statistický systém na PC pro aplikace ve vědě, marketingu, personalistice a výzkumu, pro zpracování laboratorních měření a pro sumarizace dat z velkých i menších databází různého typu. Používá se pro finanční analýzy, tvorbu rozhodovacích modelů a analýzu i predikci časových řad. SPSS poskytuje také uživatelsky příjemné softwarové prostředí pro data mining, manažerské analýzy a tvorbu business intelligence. Při používání systému SPSS jsem se setkal s problémem nedostatku paměti. Systém SPSS nebyl schopen provést shlukovou analýzu s daty o všech cca 3600 zákaznících, které jsem měl k dispozici. Na obrázku V.6 vidíte výpis z obrazovky.
Obr.V.6 – Obrazovka systému SPSS Systém SPSS byl schopný provést shlukovou analýzu hierarchickými metodami shlukování pouze pro malý vzorek cca 300 řádků dat, což jej diskvalifikovalo pro použití k tomuto účelu. Ani metoda K-means algoritmu nevedla k použitelným výsledkům pro segmentaci trhu. Po objevení všech úskalí shlukové analýzy jsme shledali tuto metodu jako nevhodnou pro náš účel a rozhodli jsme se od ní odstoupit a zaměřit se na jiné metody pro segmentaci trhu. Rozhodli jsme se pro jiný postup – jako východisko pro segmentaci telekomunikačního trhu jsme se rozhodli použít stávající způsob segmentace a tento modifikovat tak, aby byl pro Český Telecom výhodnější z hlediska obsluhy trhu a vedl k minimalizaci nákladů.
47
Velcí
Střední zákazníci
Malí zákazníci
Obr.V.7 – Segmentace podle hodnotového přístupu
V naší situaci můžeme de-facto rozlišovat tři hlavní přístupy k segmentaci firemních zákazníků: 1) Segmentace podle hodnotového přístupu (Value segmentation approach) – tato segmentace poskytuje nejjednodušší způsob segmentace trhu. V našem případě jsou 48
zdrojem hodnoty výnosy z hlasových a datových služeb, případně celkové výnosy. Takto můžeme dělit zákazníky do několika skupin a každou obsluhovat jiným způsobem. Problémem určování hodnoty podle výnosů je jejich krátkodobá povaha, není zde tedy započítána potencionální hodnota zákazníka, která je důležitá ze strategického hlediska. Při segmentaci tímto způsobem je tedy třeba vzít do úvahy kritéria, která vytvářejí potenciální hodnotu. Myšlenka tohoto přístupu k segmentaci je znázorněna na obrázku V.7. 2) Segmentace podle odvětví vůči segmentaci geografické – segmentace podle odvětví poskytuje výhodu specializace, geografická segmentace naproti tomu pomáhá snižovat cestovní náklady a přináší s sebou lokální specializaci. V zásadě jde ovšem o dva rozdílné přístupy, které jsou spolu v přímém konfliktu. Při volbě jednoho z těchto hledisek je třeba vyhodnotit náklady na zdroje pro každý přístup. Na obrázku jsou schématicky znázorněni obchodníci a k nim příslušní zákazníci (barevné tečky představují čtyři různá odvětví).
Obr.V.8 – Segmentace podle odvětví 3) Segmentace podle podílu vůči konkurenci (Share of Wallet approach) – tuto segmentaci Český Telecom v současné době využívá, je však třeba vyhodnotit, jestli tento přístup má smysl z hlediska efektivnější obsluhy trhu. Má odpověď zní „ne“. Tento přístup má smysl v momentě, kdy máme jasně definovanou strategii pro zákazníky s nižším podílem a zákazníky s vyšším podílem. Současná strategie dává prostor pouze pro snížení ceny proti konkurenční nabídce a ani zde nelze očekávat v budoucnosti posun vzhledem k povaze nabízených služeb, protože telekomunikační produkty jsou poměrně těžko odlišitelné od produktů nabízených konkurencí a cena je tedy nejvýznamnější nástroj marketingového mixu, který Český Telecom může odlišit od ostatních nabídek. Zároveň je naivní se domnívat, že o vysoce penetrované
49
zákazníky bychom se měli méně starat, protože telekomunikační trh v ČR je již poměrně nasycen a tlak konkurence je zde silný. Tyto přístupy k segmentaci vycházejí z celosvětových zkušeností (tzv. best practices) a jsou v současné praxi považovány za nejvhodnější pro firmy v situaci Českého Telecomu. Při rozhodování o novém způsobu segmentace trhu nám připadalo nejdůležitější rozhodnout se, zda segmentovat podle odvětví nebo použít geografický přístup. V současnosti používá Český Telecom segmentaci podle odvětví v Praze a u cca 20 procent zákazníků v ostatních oblastech ČR. Segmentaci podle odvětví si můžeme znázornit obrázkem V.8. Obchodní zástupci jsou znázorněni většími body a čáry z nich vycházející představují jejich služební návštěvy jednotlivých zákazníků. Při geografickém přístupu k segmentaci by se zanedbaly obory činnosti zákazníků a území České republiky by se rozdělilo do malých oblastí podobných buňkám tak, jak je naznačeno na obrázku V.9.
Obr.V.9 – Rozdělení ČR do malých oblastí Jak by nyní vypadal způsob přiřazení zákazníků a obchodních zástupců? Stručnou představu si můžeme udělat podle obrázku V.10. Jedná se o stejné obchodní zástupce i zákazníky, ale již na první pohled je vidět, že cesty k zákazníkům se zkrátily, protože nerespektujeme barvy teček (odlišná odvětví). Vidíme, že obsluhovaná plocha jedním obchodníkem je nyní čtvrtinová. Ze známých údajů můžeme přibližně odhadnout úsporu nákladů, která vzniká tímto přístupem. Uvažujme nejprve prostor jednoho průměrného obchodního zástupce, takovýto zástupce obsluhuje zákazníky zpravidla ve svém nejbližším okolí. Tento tzv. akční rádius obchodního zástupce je soustředěn kolem kanceláře obchodního zástupce nebo jeho bydliště. V současnosti obchodní zástupci již většinou nevyužívají kanceláře, protože moderní mobilní
50
technologie jim umožňují pracovat v místě svého bydliště. Jako výchozí místo pro počátek pracovní cesty průměrného obchodního zástupce budeme tedy uvažovat místo jeho bydliště.
Obr.V.10 – Geografický přístup Ideálně obchodní zástupce obsluhuje jemu nejbližší zákazníky. Oblast působení obchodního zástupce si můžeme představit jako buňku, která se dotýká buněk působnosti ostatních obchodních zástupců. Pro lepší představu uvádím stručné schéma:
Obr.V.11 – Oblasti působení obchodních zástupců Ze známého počtu zákazníků a počtu zákazníků připadajících na jednoho obchodního zástupce si můžeme odvodit průměrnou plochu, která připadá na průměrného obchodního
51
zástupce v určitém segmentu. Označme si tuto plochu této buňky jako a2. Pro zjednodušení našich výpočtů budeme aproximovat tvar buňky čtvercem o stejné ploše a velikostí hrany a.
a2
a2
a
Obr.V.12 – Aproximace území obchodního zástupce Obchodní zástupce má na starosti n zákazníků. Vypočtěme nejdříve průměrnou délku jedné pracovní cesty obchodního zástupce k zákazníkovi. Předpokládáme, že zákazníci jsou náhodně rozmístěni na území obchodního zástupce jako náhodná veličina s rovnoměrným rozdělením. Průměrnou délku jedné pracovní cesty tedy vypočítáme jako „součet všech délek pracovních cest ke všem možným polohám zákazníků ve čtverci“ děleno „počet všech možných poloh zákazníků ve čtverci“. Výchozí pozici obchodního zástupce uvažujeme uprostřed čtverce. Znázorněme si situaci: Vzhledem k podobnosti trojúhelníků nebudeme muset provádět výpočty pro celý čtverec, postačí jeden výpočet pro vyšrafovaný trojúhelník a tento výpočet budeme moci zobecnit pro celý čtverec.
r
T ϕ
a/2
0
Bude tedy: cos ϕ =
ϕ ∈ 0; -a/2
1/ 2 , kde r
π 4
; r ∈ 0;
1 2 cos ϕ
Obr.V.13 – Výpočet
∫∫ průměrná vzdálenost =
x 2 + y 2 dxdy
T
∫∫ dxdy
a
T
výpočet čitatele zlomku:
52
π
1 4 2 cos ϕ
π
1
π
r 3 cos ϕ 1 4 dϕ čitatel = ∫∫ x 2 + y 2 dxdy = ∫ ∫ r.rdrd ϕ = ∫ dϕ = = 3 ∫ 3 24 cos ϕ 0 0 0 0 T 1 π π 1 1 1 sin ϕ 1 1 3π 1 0 3π π ϕ 4 2 = + ln tg + = + ln tg − + ln tg = 2 + ln tg 2 2 24 2 cos ϕ 2 8 48 1 4 48 8 4 2 0 48 1 2 4
výpočet jmenovatele zlomku: 11 1 jmenovatel = ∫∫ dxdy = 2 2 = 2 8 T
1 3π 2 + ln tg čitatel 48 8 průměrná vzdálenost = a= 1 jmenovatel 8
a = 1 2 + ln tg 3π a = 0,3826a 6 8
Průměrná vzdálenost obchodního zástupce a zákazníka na území ve tvaru čtverce o hraně a bude tedy a*0,3826. Kontrola tohoto výpočtu simulací numerickou metodou Monte Carlo potvrdila jeho správnost. Nyní, když známe vzdálenost zákazníka a obchodníka, můžeme určit dobu obchodního zástupce strávenou na cestě za zákazníkem a tímto zhodnotit výhodnost různých typů segmentací zákazníků. Rozhodujeme-li se zda použít segmentaci podle oboru nebo geografický přístup, je pro nás stěžejní plocha území, kterou musí jeden obchodní zástupce obsloužit. Pokud zákazníky rozdělíme do pěti oborů (GOV, Fin, MeDo, SaO, Pr+Ut), musí být obsluhovaná plocha celkem pětkrát větší, pokud by měl obsluhovat obchodní zástupce stejný počet zákazníků jako při geografickém přístupu. Tento rozdíl je zřejmý z následujícího schématu: Geografický přístup
a2
Segmentace podle pěti odvětví
5.a2
a.√5
Obr.V.14 – Porovnání obsluhovaných ploch Při segmentaci podle odvětví musí tedy obchodní zástupce dojíždět do vzdálenosti,
53
která je
0,3826.a 5 ≅ 2,24 krát delší než při geografickém přístupu. 0,3826.a
Uveďme nyní rozdíly, které vznikají v nákladech na jednoho obchodního zástupce. Do úvahy vezmeme následující předpoklady, které použijeme pro výpočet: •
•
• • •
Měsíční náklady na jednoho obchodního zástupce odhadujeme na 200 000 Kč, což představuje náklady 19 Kč na pracovní minutu. Tento odhad je stanoven na základě dlouhodobé zkušenosti Českého Telecomu a zahrnuje mzdové náklady, daňové náklady, náklady na technické vybavení obchodníka, náklady na automobil, náklady na školení a ostatní náklady připadající na průměrného obchodního zástupce. Obchodní zástupce vykoná za měsíc cca 25 pracovních cest za jednotlivými zákazníky, se kterými vede obchodní jednání, které trvá od jedné do několika hodin, zbytek času je věnován školení, výkaznictví, sestavování smluv, kancelářské práci a péči o zákazníky. V Praze je průměrná hustota zákazníků 4 zákazníci/km2, v oblastech mimo Prahu průměrná hustota zákazníků 0,04 zákazníků/km2. Obchodní zástupce v Praze tedy obsluhuje průměrně plochu a2 = 6 km2, mimo Prahu a2 = 645 km2. Průměrnou cestovní rychlost uvažujeme v Praze 30 km/h, v ostatních oblastech 70 km/h. Palivové náklady odhadujeme na 2,8 Kč/km. Pro každou návštěvu zákazníka uvažujeme i cestu zpět, tj. vypočtené hodnoty násobíme dvěma.
Výpočty nákladů pro geografický přístup: Praha: Počet najetých km/měsíc = 2 * 25 cest * 0,3826 * a = 2 * 23,4 = 46,8 km Doba strávená na cestě = 46,8 / rychlost = 94 minut Náklady osobní = 19 Kč/min * 94 minut = 1786 Kč Náklady palivové = 2,8 Kč/Km * 46,8 Km = 131 Kč Cestovní náklady celkem = Nosobní + Npalivové = 1786 + 131 = 1917 Kč Zbytek ČR: Počet najetých km/měsíc = 2 * 25 * 0,3826 * a = 486 km Doba strávená na cestě = 416 minut Cestovní náklady celkem = Nosobní + Npalivové = 7915 + 1361 = 9276 Kč
Výpočty nákladů při použité segmentace podle pěti oborů: Praha: Počet najetých km/měsíc = 2 * 25 * 0,3826 * a√5 = 105 km Doba strávená na cestě = 210 minut Cestovní náklady celkem = Nosobní + Npalivové = 3990 + 294 = 4284 Kč Zbytek ČR: Počet najetých km/měsíc = 2 * 25 * 0,3826 * a√5 = 1086 km Doba strávená na cestě = 931 minut Cestovní náklady celkem = Nosobní + Npalivové = 17689 + 3041 = 20730 Kč
54
Pokud přistoupíme k oborové segmentaci v Praze, náklady na jednoho obchodního zástupce se zvednou o 2367 Kč tj. 123%. Pokud budeme segmentovat podle oborů v oblastech mimo Prahu, zvednou se měsíční náklady na jednoho obchodního zástupce o 11454 Kč, tj. 123%. Segmentace podle oborů je tedy mnohem dražší než prostý geografický přístup, nicméně má i svoje výhody. Základní výhodou segmentace podle oborů je specializace obchodních zástupců a jejich hlubší porozumění zákazníkům v daném oboru. Tento vliv bohužel neumíme vyčíslit. Nicméně telekomunikační produkty jsou tak univerzální, že mezi jednotlivými obory není příliš významný rozdíl a můžeme je nabízet napříč celým oborovým spektrem. Pokud však není rozdíl mezi náklady významný, je vhodnější segmentovat trh i podle oborů. Na této myšlence jsme postavili i naše rozhodnutí o budoucí segmentaci telekomunikačního trhu v České republice. Navrhujeme, aby v Praze, kde jsou vzdálenosti mezi zákazníky krátké, byl telekomunikační trh segmentován podle oborů a obsluhován specializovanými obchodníky. Pro tento způsob segmentace trhu v Praze hovoří i postavení Prahy jako hlavního města, kde mají sídla ředitelství většiny velkých korporací působících v ČR. V ostatních částech ČR navrhujeme způsob obsluhy zákazníků geografickým přístupem, tj. každý obchodník bude obsluhovat zákazníky ve svém nejbližším okolí a tito obchodníci budou podřízeni regionálním organizačním útvarům. Námi navržená segmentace je tedy geografická, rozděluje telekomunikační trh firem v české republice na dva základní segmenty, z nichž každý bude obsluhován jiným způsobem. Takto vypadá nová segmentace:
Segment firem a organizací
Praha
zbytek ČR
Obr.V.15 – Návrh nové segmentace Samozřejmě použití geografické segmentace není dostatečné pro segmentaci tak velkého trhu, jako je telekomunikační trh. V podstatě máme zatím dva geografické segmenty trhu, které je potřeba ještě dále segmentovat pro jejich lepší obsluhu. Toho lze nejlépe dosáhnout tím, že zákazníky rozdělíme do segmentů podle jejich potřeb. Stojíme nyní před problémem jak zkonstruovat takové kritérium, které by bylo schopno rozdělit jednotlivé zákazníky do segmentů podle jejich potřeb. Při pronikání na nový trh bychom nejspíše v tomto okamžiku zadali marketingový výzkum, který by nám poskytl informace pro efektivní segmentaci trhu podle jeho potřeb. V situaci Českého Telecomu můžeme využít dlouhodobé znalosti potřeb zákazníků, které má Český Telecom z důvodu dlouhodobé přítomnosti na trhu v České republice. Tyto zkušenosti říkají, že potřeby zákazníků se liší podle jeho velikosti. Velikost zákazníka je komplexní veličina složená z několika složek. Může se jednat o velikost obratu, počet zaměstnanců či velikost aktiv. Z hlediska Českého Telecomu je nejdůležitější velikost jeho
55
současné a potencionální hodnoty. Současná hodnota vyjadřuje velikost výnosů ze zákazníka a potenciální hodnota vyjadřuje potenciální možnost výnosů dosáhnout. V zásadě se jedná o takzvaný hodnotový přístup k segmentaci, který jsem už dříve zmiňoval v této kapitole. Ze zkušeností vyplývá, že zákazníci s vyšší hodnotou spotřebovávají nejen více služeb, ale navíc i jiné druhy služeb než zákazníci s hodnotou nižší. Zde se tedy objevuje potenciál pro detailnější segmentaci trhu podle potřeb a nabízených produktů. V dalších krocích se tedy budeme snažit najít postup, jak ohodnotit hodnotu zákazníka. Jak základní kritérium pro určení hodnoty zákazníka se používá většinou výše výnosů. My jsme se rozhodli zavést širší kritérium, které by posloužilo jako jednoznačné vodítko pro ohodnocení zákazníků. Výše výnosů je současná hodnota zákazníka. Nemusí ale nutně vyjadřovat hodnotu celkovou, protože část výnosů ze zákazníka může plynout ke konkurenční firmě. Kdybychom uvažovali pouze současnou hodnotu výnosů, připravujeme se tak o část potencionálního zisku. Při hodnocení hodnoty zákazníka budeme tedy usilovat i o to, abychom dokázali do našeho hodnocení započítat i potencionální hodnotu zákazníka. Tímto způsobem budeme schopni podchytit zákazníky, kteří mohou Českému Telecomu přinášet výnosy v budoucnosti a jsou tedy z dlouhodobého hlediska stejně tak důležití jako zákazníci současní. Při konstrukci kritéria celkové hodnoty zákazníka jsme se zřetelem k předchozím úvahám vybrali těchto pět dílčích kritérií, které budeme používat k dalším výpočtům: -
výnosy z hlasových služeb výnosy z datových služeb počet poboček OKEČ počet zaměstnanců
Výnosy z hlasových a datových služeb jsou základním kritériem pro stanovení současné hodnoty zákazníka. Počet poboček, OKEČ a počet zaměstnanců jsou kritéria, která mají souvislost s potenciální hodnotou zákazníka. Po výběru kritérií jsme sestavili korelační matici z normalizovaných hodnot jednotlivých ukazatelů. Ukázalo se, že největší hodnota korelačního koeficientu je mezi výnosy z hlasových služeb a počtem poboček. Jelikož jsou výnosy z hlasových služeb stěžejním ukazatelem a počet poboček zase vyjadřuje potenciál zákazníka pro telekomunikační služby, nevyřazovali jsme ani jedno z těchto dvou kritérií i přes poměrně vysoký koeficient korelace. Tab.V.3 – Korelační matice jednotlivých kritérií korelační matice zaměstn. hlas data pobočky OKEČ
zaměstn. 1 0,34 0,12 0,20 -0,27
hlas
data 0,34 1 0,62 0,73 0,09
0,12 0,62 1 0,39 0,07
pobočky OKEČ 0,20 -0,27 0,73 0,09 0,39 0,07 1 0,06 0,06 1
56
Protože jsme pro konstrukci kritéria atraktivity zákazníka používali metodu váženého součtu, dalším krokem bylo stanovení vah jednotlivých ukazatelů. Úloha určit důležitost kritérií je poměrně nesnadná a je zde nebezpečí subjektivního zkreslení, použili jsme proto metodu rozhodovacího stromu. Rozhodovací strom je znázorněn na následujícím schématu:
Obr.V.16 – Kritéria pro stanovení hodnoty zákazníka Nejprve jsme přiřazovali váhy nadřazeným kritériím, což jsou současná hodnota a potenciální hodnota. Jelikož vnímáme hodnotu současných zákazníků jako vyšší, protože je snadnější si udržet současného zákazníka než získat nového, rozhodli jsme se mírně zvýhodnit kritérium současné hodnoty. Současné hodnotě zákazníka jsme tedy přiřadili váhu 0,6 a potenciální hodnotě zákazníka váhu 0,4. Dílčí kritéria současné hodnoty jsme ohodnotili váhami 0,4 výnosy z hlasových služeb a 0,6 výnosy z datových služeb, protože datové služby hodnotíme jako služby s vysokou přidanou hodnotou. Dílčí kritéria potenciální hodnoty vnímáme jako poměrně rovnocenná, u počtu poboček (váha 0,5) je vyšší, protože pobočky samy svojí povahou vynucují potřebu telekomunikačních služeb. Kritériím OKEČ a počet zaměstnanců jsme přiřadili váhy shodně 0,25, protože je vnímáme jako spíše pomocná kritéria. Hodnotu OKEČ jsme totiž stanovili subjektivně metodou expertního odhadu. Počet zaměstnanců nemusí ve skutečnosti odpovídat telekomunikačním potřebám zákazníka, neboť pro používání telekomunikačních služeb je určující počet zaměstnanců typu „bílý límeček.“ Manuálně pracující zaměstnanci tyto služby využívají minimálně. Tyto detailní údaje o zákaznících ovšem nemáme k dispozici. Rozhodovací strom se stanovenými váhami pro jednotlivá kritéria vypadal poté následovně:
57
Obr.V.17 – Váhy přiřazené kritériím pro stanovení hodnoty zákazníka Váhy přiřazené jednotlivým dílčím kritériím jsou v následující tabulce: Tab.V.4 – Váhy jednotlivých kritérií hlas 0,24
data 0,36
pobočky zaměstnanci 0,20 0,1
OKEČ 0,1
Normalizované hodnoty kritérií jsme vynásobili váhami a sečetli. Výsledné hodnoty jsme rozdělili do intervalů podle četností a na výsledném grafu jsme zobrazili hodnotu na ose x a počet firem této hodnotě odpovídající na ose y.
počet firem
Hodnota zákazníků - histogram 160
140
120
100
80
60
40
20
0 0
0,5
1
1,5
2
2,5
hodnota
3
Obr.V.18 – Histogram hodnoty zákazníků
58
Rozdělení počtu firem podle velikosti hodnoty se podobá levostranně zešikmenému normálnímu rozdělení. Nyní jsme schopni přiřadit ke každé firmě číslo, které má jednoznačnou vypovídací hodnotu o vlastnostech tohoto zákazníka. U každé firmy a instituce jsme schopni ohodnotit její hodnotu. Pro zjednodušení jsme firmy zařadili do třech segmentů – A, B a C, kde A představuje segment těch nejatraktivnějších firem a C jsou firmy pro nás nejméně zajímavé. Tyto segmenty zákazníků rozdělené podle hodnoty budeme také označovat jako hodnotové segmenty. V tabulce V.5 jsou zapsány hranice, které určují zařazení firem do subsegmentů a také množství firem z celkového počtu, které jsou v jednotlivých segmentech. Tab.V.5 – Hranice pro rozdělení do segmentů Segment název A B C
Množství firem 6% 43% 51%
Hranice hodnoty zákazníka 0,80 0,41 0,00
Hranice intervalů hodnoty pro rozdělení do segmentů jsme určili tak, aby přibližně odpovídaly hranicím výnosů odpovídajících 500 000 Kč/ měsíc a 100 000 Kč/měsíc. Segment A je tvořen pouze šesti procenty nejatraktivnějších zákazníků, jedná se o velké korporace a podniky s celostátním působením. Naše segmenty lze znázornit strukturou ve tvaru pyramidy: Počet firem Hodnota zákazníka A
6%
B
43%
C
51%
Obr.V.19 – Segmenty podle hodnoty Takto jsme rozdělili všechny naše zákazníky ze skupiny firem a institucí. Například zákazníci ze segmentu A spotřebovávají 79% datových služeb, ale pouze 37% hlasových služeb. Podíl výnosů v jednotlivých segmentech je schématicky naznačen na následujících obrázcích:
59
Podíl na celkových výnosech:
A
46%
34%
B
C
20%
Obr.V.20 – Celkové výnosy jednotlivých segmentů Nejzajímavější porovnání segmentů vychází ze zobrazení výnosů z datových služeb oproti výnosům z hlasových služeb: Podíl na datových výnosech:
A
79%
B
16%
C
5%
Obr.V.21 – Datové výnosy jednotlivých segmentů Většinu datových služeb spotřebuje segment A – tj. šest procent nejatraktivnějších zákazníků. Segment A spotřebovává i velký podíl hlasových služeb, zde již není patrný tak velký rozdíl oproti dalším segmentům.
60
Podíl na hlasových výnosech:
A
37%
B
39%
24% C
Obr.V.22 – Hlasové výnosy jednotlivých segmentů
Popis segmentů podle hodnoty: Trh firem a institucí jsme rozdělili do těchto třech hodnotových segmentů:
Segment A Segment A tvoří jádro našeho prodeje. Ztráta těchto zákazníků je pro nás strategicky významná. Segment A může být obsluhován pouze nejlepšími obchodními zástupci. Je zde velký potenciál pro nabídku speciálních datových služeb. Těmto zákazníkům musíme nabídnout individuální řešení jejich potřeb.
Segment B Tento segment tvoří střední část našich zákazníků z hlediska jejich atraktivity. Musí být obsluhován pouze zkušenými obchodními zástupci, kteří jsou také dostatečně kvalifikovaní, aby zákazníkům nabídli datové služby. Potenciál pro výnosy v tomto segmentu je již poměrně velký a začíná stoupat potenciál pro používání datových služeb.
Segment C Tento segment představuje zákazníky, kteří pro nás mají nejmenší hodnotu. Ze strategického hlediska pro nás není ztráta těchto zákazníků významná. Segment může být obsluhován call centrem. Tento segment má minimální potřebu datových služeb. Nyní musíme segmentaci podle hodnoty skloubit dohromady se segmentací geografickou a vytvořit tak výsledné segmenty. Schéma nově navržené segmentace můžete vidět na obrázku V.23.
61
Segment firem a organizací
zbytek ČR
Praha MeDo
Fin GOV
A
SaO Pr+Ut
A
B
B
C
C
Obr.V.23 – Schéma nově navržené segmentace
Na schématu je naznačená i segmentace podle oborů v některých segmentech, tyto obory jsou: Státní správa (GOV), Finance (Fin), Média a Doprava (MeDo), Služby a obchod (SaO), Průmysl + Utility (Pr+Ut).
V.3. Popis nově vzniklých segmentů Praha – geografický segment Praha dělíme do následujících segmentů: •
•
•
Segment Praha A – Tento segment tvoří nejdůležitější zákazníci Českého Telecomu. Jedná se o korporace, pro které připravujeme individuální projekty. Pro lepší způsob obsluhy jsou tito zákazníci rozděleni do subsegmentů podle pěti odvětví a obsluhováni obchodními zástupci-specialisty (Key account manager). Maximální počet zákazníků, které obsluhuje jeden obchodní zástupce stanovujeme dle předchozích zkušeností na 6. V tomto segmentu se nachází cca 189 zákazníků. Segment Praha B – Tento segment tvoří střední část našich zákazníků, se kterými je vhodné udržovat osobní kontakt pro jejich vysokou hodnotu. Pro snížení nákladů již tyto zákazníky nesegmentujeme podle oboru, protože jim nabízíme méně složité produkty, které jsou pro většinu oborů podobné. Výjimkou je subsegment „státní správa“, který odlišujeme pro jeho specifické vlastnosti a požadavky. Jeden obchodní zástupce v tomto segmentu obsluhuje 25 zákazníků, což znamená přibližně jednu návštěvu zákazníka měsíčně. V tomto segmentu se nachází cca 878 zákazníků. Segment Praha C – Tento segment tvoří zákazníci s malou hodnotou a tím pádem i malou výší výnosů. Je finančně náročné obsluhovat tento segment osobní návštěvou obchodních zástupců, ale protože i u těchto zákazníkům chceme maximalizovat výnosy, budou obsluhováni call centrem. Těmto zákazníkům budou nabízeny především triviální produkty. Počet zákazníků v tomto segmentu je cca 879.
Zbytek ČR – tento geografický segment dělíme do následujících segmentů:
62
•
•
•
ČR A – Tento segment tvoří strategicky důležití zákazníci mimo Prahu. Zde již nepoužíváme dělení do subsegmentů podle odvětví pro úsporu nákladů. Tento segment bude obsluhován nejlepšími obchodními zástupci z regionů (Key account manager). Každý takový obchodník bude obsluhovat 6 zákazníků, což je počet osvědčený předchozí praxí. V tomto segmentu se nachází cca 111 zákazníků. ČR B – Tento segment tvoří zákazníci v regionech se střední hodnotou. Jejich hodnota je dostatečně vysoká pro obsluhu osobním kontaktem. Obchodníci obsluhující tento segment budou mít na starost cca 25 těchto zákazníků. V tomto segmentu se nachází 1272 zákazníků. ČR C – Tento segment tvoří zákazníci s nejmenší hodnotou. Jelikož používají většinou pouze triviální produkty, není pro jejich obsluhu nutný osobní kontakt. Tyto zákazníci budou obsluhováni call centrem stejně jako zákazníci ze segmentu Praha C. V tomto segmentu se vyskytuje cca 1671 zákazníků.
V.4. Kontrola správnosti segmentů Jednotlivé segmenty se podstatně liší ve svých vlastnostech, ve svých požadavcích a jsou dostatečně velké (z hlediska výnosů či počtu zákazníků). Český Telecom je schopen tyto segmenty efektivně obsluhovat a vytvořit pro ně odpovídající obchodní nabídky. Považujeme proto jejich volbu za správnou.
V.5. Finanční vyhodnocení nové segmentace Při odhadech, které bude provádět v této kapitole, přijmeme následující předpoklady: Plocha České Republiky: 78 864 km2 Rozloha hlavního města Prahy: 496 km2 Počet firemních zákazníků Českého Telecomu: přibližně 5000 (přesný počet je předmětem obchodního tajemství) Předpokládáme, že jeden obchodní zástupce vykoná za měsíc přibližně 30 pracovních cest. Ostatní předpoklady zůstávají stejné jako v kapitole V.2. Proto, abychom vyhodnotili finanční výhodnost nové segmentace, vypočítáme nejdříve náklady na původní segmentaci:
Odhad potřebného počtu obchodních zástupců při současné segmentaci: Tab.V.6 – Počet zákazníků v původních segmentech Developer Hunter
0-499 72% 22%
500+ 5% 0,5%
Tab.V.7 – Počet obchodních zástupců v původních segmentech: Developer Hunter
0-499 120 28
500+ 44 4
Celkem cca 196 obchodních zástupců pro celý segment firem a organizací.
63
Výpočet odhadu nákladů na dojíždění obchodních zástupců. Čím více segmentů rozeznáváme, tím větší plocha připadá na obsluhu jednomu obchodnímu zástupci. To, že jsou zákazníci kromě odvětví rozdělení navíc do segmentů Developer a Hunter, jsme zohlednili koeficientem 1,3, kterým jsme vynásobili plochu příslušející jednomu obchodnímu zástupci v segmentech uvedených níže. Tab.V.8 – Počty zákazníků v původních segmentech podle dojíždění 0-499 35,1% 47,1% 11,8%
500+ 3,8% 1,8% 0,4%
Praha - segmentováno podle odvětví zbytek CR 80% - nesegmentováno podle odvětví zbytek CR 20% - segmentováno podle odvětví
Tab.V.9 – Průměrná délka jedné cesty obchodního zástupce km 0-499
500+ 3 14 64
4Praha - segmentováno podle odvětví 32zbytek CR 80% - nesegmentováno podle odvětví 142zbytek CR 20% - segmentováno podle odvětví
Tab.V.10 – Součet vzdušných vzdáleností najetých všemi obchodními zástupci v jednotlivých segmentech km: 0-499
500+
9658 63050 70492
7313Praha - segmentováno podle odvětví 28291zbytek CR 80% - nesegmentováno podle odvětví 31631zbytek CR 20% - segmentováno podle odvětví
Tab.V.11 – Náklady na dojíždění všech obchodních zástupců za zákazníky: 0-499 394 046 Kč 1 203 349 Kč 1 345 385 Kč
500+ 298 388 Kč 539 963 Kč 603 697 Kč
Praha - segmentováno podle odvětví zbytek CR 80% - nesegmentováno podle odvětví zbytek CR 20% - segmentováno podle odvětví
Celkové náklady na dojíždění obchodních zástupců při současné segmentaci trhu odhadujeme na přibližně 4 385 000 Kč měsíčně.
Výpočet odhadovaného počtu potřebných obchodních zástupců při nové segmentaci. Tab.V.12 – Množství zákazníků v jednotlivých segmentech: C
B 18% 33%
A 18% 25%
4%Praha 2%zbytek ČR
Tab.V.13 – Počty zákazníků, kteří jsou obsluhování jedním obchodníkem: C call centrum call centrum
B
A 25 25
6Praha 6zbytek ČR
Tab.V.14 – Počet obchodních zástupců, kteří jsou potřeba pro obsluhu jednotlivých segmentů: C
B 0 0
A 35 51
31Praha 19zbytek ČR
Celkem bude tedy potřeba přibližně 136 obchodních zástupců.
64
Náklady na Call centrum: Celkem je v obou segmentech C přibližně 2550 zákazníků, tj. 51%. Uvažujeme-li, že každého zákazníka bychom kontaktovali cca 1 hodinu/měsíc, budeme potřebovat zajistit personál na 2550 hodin měsíčně, tj. přibližně 15 nových pracovníků v call centru. Fixní náklady na vybavení nových pracovišť odhadujeme na 1500 000 Kč, případně mohou být nulové, pokud existují nevyužité kapacity v dosavadním call centru. Jelikož budeme při nové segmentaci potřebovat o 60 obchodních zástupců méně, můžeme 15 z nich přesunout do call centra a 45 propustit. Ušetříme tímto přibližně 45 x 200 000 = 9 miliónů Kč na personálních nákladech měsíčně.
Výpočet odhadovaných nákladů na dojíždění při nové segmentaci. Tab.V.15 – Průměrná délka jedné pracovní cesty km: C
B 0 0
A 2 15
3Praha 25zbytek ČR
Tab.V.16 – Najeté kilometry všech obchodníků v každém segmentu: C
B 0 0
3 319 45 986
A 6 414Praha 27 742zbytek ČR
Tab.V.17 – Náklady na dojíždění obchodníků v Kč: C 0 Kč 0 Kč
B 135 408 Kč 877 671 Kč
A 261 704 Kč 529 477 Kč
Praha zbytek ČR
Náklady na dojíždění obchodníků celkem: přibližně 1 804 000 Kč.
Shrnutí finanční efektivnosti nové segmentace: V dlouhodobém horizontu odhadujeme, že ušetříme na personálních nákladech až 9 milionů Kč měsíčně v důsledku zefektivnění sítě obchodních zástupců. Jednání s méně hodnotnými zákazníky přesuneme na call centrum. Fixní náklady na call centrum jsou minimální, protože Český Telecom call centrum již má, případně budou potřeba prostředky na vybavení cca patnácti nových pracovišť. Na jeho provoz můžeme využít nepotřebné obchodní zástupce. Na cestovních nákladech a prostojích vzniklých cestováním můžeme ušetřit přibližně 2 581 000 Kč měsíčně. Celkovou úsporu nákladů při zavedení nové segmentace telekomunikačního trhu firem a organizací odhadujeme přibližně na cca 11,58 milionů korun měsíčně, tj. až 139 milionů korun ročně. Tyto odhady jsou založeny na výpočtech, které předpokládají rovnoměrné rozložení zákazníků po ČR. Skutečnost se může od těchto odhadů lišit.
65
VI.
Tvorba strategie pro jednotlivé segmenty
VI.1. Strategie pro geografické segmenty Strategie pro segmenty Praha a zbytek ČR se nebude výrazně lišit co do typů nabízených služeb. Strategie v těchto segmentech se liší především způsobem obsluhy těchto segmentů, kdy v Praze dělíme nejhodnotnější zákazníky do subsegmentů podle odvětví, zatímco ve zbytku ČR nikoliv. Segmenty se liší také konkurenčním prostředím, kterému musíme přizpůsobit naši nabídku. Strategii z hlediska nabízených služeb je nejdůležitější diferencovat podle hodnotových segmentů, jak je uvedeno v následujících kapitolách.
VI.2. Strategie pro hodnotový segment A Segment A zahrnuje největší a nejhodnotnější zákazníky s největší potřebou datových a hlasových služeb. Zákazníkům v tomto segmentu nabízíme projekty připravené na míru a komplexní služby. V Praze navíc tento segment obsluhují pouze specialisté na jedno z pěti odvětví činnosti. Kromě projektů na míru nabízíme zákazníkům v tomto segmentu produkty vhodné pro jejich odvětví činnosti, v tabulce VI.1 jsou příklady služeb, které nabízíme. Tab.VI.1 – Příklady vhodných služeb pro jednotlivá odvětví Finance Služby a Státní správa Průmysl a obchod utility - terminály - EDI - hosting - CentralPort - AS 400 - CenTrade - datové služby - Tiskové - Fraud protect středisko
Média a doprava - Dohled 24 - ATM
VI.3. Strategie pro hodnotový segment B Tento segment zahrnuje zákazníky, kteří mají velkou potřebu telekomunikačních služeb. Nabízíme jim už i složitější komodity, jako jsou například pobočkové ústředny a datové sítě. Zvláštní subsegment tvoří v Praze státní správa, pro kterou připravujeme specifické produkty a obsluhujeme mimo ostatní zákazníky.
VI.4. Strategie pro hodnotový segment C Tito zákazníci mají nejmenší potřebu telekomunikačních služeb a nabízíme jim proto jednodušší produkty pomocí telefonního prodeje. Vhodné produkty pro tento segment jsou například HTS, ISDN a Internet Express.
66
VII.
Zhodnocení, závěr
Cílem mé práce bylo vytvořit z dostupných dat vhodný segmentový plán telekomunikační společnosti na rok 2007. Definovat segmenty, tyto segmenty popsat a navrhnout pro ně vhodné typy nabízených služeb. Konkrétně jsme se zaměřili na segment firem a organizací. Pro definování segmentů jsme použili geografickou segmentaci, území ČR jsme rozdělili do dvou segmentů – Praha a zbytek ČR. Uvnitř těchto dvou základních segmentů jsme rozdělili zákazníky podle jejich hodnoty do tzv. hodnotových segmentů – A, B, C. Zákazníci v segmentu A mají nejvyšší hodnotu, zákazníci v segmentu C nejnižší. Celkem jsme tedy segment firem a organizací rozdělili do šesti subsegmentů, jejichž potřeby či způsob obsluhy se liší. Vzniklé segmenty jsme popsali a navrhli pro ně vhodné typy služeb, které by jim měly být nabízeny. Nová segmentace telekomunikačního trhu firem a organizací, kterou jsme navrhli v této diplomové práci, přináší tato zlepšení oproti dosavadnímu stavu: • • •
Jednoznačný a průhledný systém rozdělení zákazníků do tržních segmentů Zlepšená obsluha malých a méně hodnotných zákazníků, kteří byli doposud obchodními zástupci zanedbáváni Odhadovaná finanční úspora dosahuje až 139 milionů korun ročně
Při realizaci nově navržené segmentace navrhuji sledovat vhodnost námi stanovených hranic pro rozdělení zákazníků do hodnotových segmentů a tyto hranice upravit podle zkušeností z praxe. Největší změnou je nahrazení osobního kontaktu u zákazníků v hodnotovém segmentu C kontaktem telefonickým. Proto navrhuji tuto změnu dělat postupně, tj. nejprve zařadit do segmentu C zákazníky s hodnotou pod 0.10, poté pod 0.20, pak pod 0.30 a nakonec dojít k plánované hranici segmentu C, kde hodnota zákazníka činí 0.41. Po každém posunutí této hranice je třeba vyhodnotit efektivnost nahrazení osobního kontaktu telefonickou obsluhou. V praxi bude také důležité ověřit správnost stanovených vah pro jednotlivá námi použitá kritéria při segmentaci podle hodnoty. Zdrojová data, která byla podkladem pro tuto diplomovou práci, byla zatížena chybou z důvodu ochrany obchodního tajemství.
67
Použitá literatura:
BT Group plc: Annual report and Form 20-F 2005. London: BT Group, 2005 Český Telecom: Výroční zpráva 2005. Praha: Český Telecom, 2006 Český Telecom: Výroční zpráva 2004. Praha: Český Telecom, 2005 Deutsche Telekom: The 2005 finantial year. Bonn: Deutsche Telekom Group, 2005 Dudorkin J.: Systémové inženýrství a rozhodování. Praha: ČVUT, 2003 Homburg Ch., Krohmer H.: Marketingmanagement. Wiesbaden: Gabler, 2003 Kotler P.: Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 2001 Lukasová A., Šarmanová J.: Metody shlukové analýzy. Praha: SNTL, 1985 Tomek G., Vávrová V.: Marketing Management. Praha: ČVUT, 1999
68
