ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ OBOR PODNIKÁNÍ A ADMINISTRATIVA
TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI
Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Bohumila Lhotská
Autorka:
Kateřina Oblůková
Každý vedoucí pracovník, ať už je na kterémkoli stupni organizační struktury v podniku, by měl umět co nejefektivněji využít lidské zdroje. Hledá tedy takový styl řízení, při kterém se snaží působit na lidi tak, aby bylo dosaženo jejich požadovaného chování. Vytváří prostředí, ve kterém se dosahuje společných cílů. Dosažení tohoto prostředí velmi těsně souvisí s motivací lidí a s atmosférou, která na jejich pracovišti působí. Správný způsob motivace přispívá k vyšší výkonnosti a ochotě lidí následovat svého vedoucího. Cílem mojí diplomové práce bylo prostudování a sestavení rešerše z odborné literatury na téma „Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky“ a na základě takto získaných poznatků se pokusit aplikovat tuto teorii na konkrétní státní úřad a předběžně zde určit řídící styly vedoucích pracovníků. Hlavním cílem poté bylo potvrdit či vyvrátit tyto předběžné výsledky dotazníkovým šetřením a určit, které styly vedení manažeři nejvíce používají a zda souvisejí s organizační kulturou podniku. Na základě takto zjištěných výsledků, jsem se nakonec pokusila nastínit návrhy na zlepšení, které by bylo možné uplatnit v praxi. První částí mé práce je rešerše o hledání správného stylu vedení, které prošlo ve svém vývoji několika etapami. Na počátku 20. století to bylo tzv. “vědecké řízení”, které přirovnávalo práci člověka ke stroji a nezajímalo se o jeho myšlenky ani názory. Zájem se také soustředil na “teorie rysů”, které předpokládaly, že vedoucí musí mít určité kvality, se kterými se již rodí. Většina studií se ale neshodovala na tom, které vlastnosti a v jaké míře, jsou z hlediska vůdcovství nejvýznamnějšími. Koncem 40. let přichází nový přístup k vedení tzv. “klasická teorie vedení“. Zdůrazňuje, že vedoucí se vyznačuje používáním stálého a správného stylu jednání. Později se ovšem ukázalo, že každý ze stylů má své výhody i nevýhody. V 60. letech proto nastupují “situační přístupy k vedení“. Teorie odvozené z uvedeného přístupu zdůrazňují, že neexistuje jeden univerzálně platný styl řízení a že lídři jsou produktem dané situace. Měli by se učit znalostem, jak v té nebo oné situaci jednat. Poprvé je zde nastíněn vliv organizačního a sociálního prostředí na manažerský styl. Podle těchto teorií by se však pouze mohlo určit, jak efektivně se vedoucí v dané situaci zachoval.
2
Začátkem 80. let přichází tzv. “nové vedení”, které zdůrazňuje emocionální stránku vedení, vztah mezi vůdcem a jeho následovateli. Hlavním momentem se stává síla osobnosti vůdce, pomocí níž dokáže strhnout ostatní pro svou vizi a změnit tak svět. Důležité je přesvědčení a motivace podřízených. Vedoucí pracuje uvnitř určité organizační kultury a buď přijímá nebo přetváří její rituály, zvyklosti a zavedené hodnoty. Rešerše se dále zmiňuje o kultuře podniku. Organizační kulturu představují určité zvyklosti, které se v organizaci upevnily a stávají se tak určitou normou. Je to atmosféra panující v určitém podniku, která působí i navenek. Je tedy poznatelná, setrvačná, je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování, působí na vědomí i podvědomí. Nelze ji kvantifikovat a je omezujícím faktorem budoucích činností. Druhá, praktická část mojí práce, je zaměřena na analýzu řídících stylů vedoucích pracovníků a organizační kultury ve vybraném státním úřadu. Vzhledem k tomu, že celý úřad je velice rozsáhlý (s celorepublikovou působností), musela jsem analýzu provést pouze v některých vybraných odborech a odděleních umístěných v Praze. Pro tuto analýzu jsem použila následující metody: Analýzu a syntézu stávajících poznatků, techniku řízeného interview, analýzu podnikových dokumentů a techniku nezúčastněného pozorování doplněnou dotazníkovým šetřením. Výsledky dotazníkového šetření jsem zakreslila nejprve do manažerské mřížky, podle teorie GRID. Na nejvyšší úrovni řízení jsem hodnotila dva manažery, přičemž každý z nich se chová naprosto odlišně. Jednoho můžeme označit jako „týmového“ vedoucího a druhý se nachází někde na rozhraní stylů „autoritativního“, „organizačního“ až „lhostejného“. Na střední úrovni řízení jednoznačně převládá „týmové“ jednání. Prvolinioví manažeři přistupují ke svým podřízeným nejčastěji „organizačně“, někteří z nich však rovněž inklinují ke stylu „týmovému“. Dále jsem se pokusila používané styly manažerů na jednotlivých úrovních porovnat s výsledky z mojí bakalářské práce z roku 2001. Oba úřady se dají vzájemně porovnávat, neboť oba jsou státními úřady. Úřad zkoumaný v diplomové práci jsem označila jako Ú1 a úřad, který jsem analyzovala v bakalářské práci jako Ú2. GRID mřížka ukazuje, že nejvíce z vybraných vedoucích pracovníků na rozdílných úrovních v organizační struktuře v Ú1 jedná „týmově“, což znamená, že jejich orientace jak 3
na úkoly tak na lidi je poměrně vysoká. Naproti tomu v Ú2 je znázorněno, že většina vedoucích pracovníků, nejvíce inklinuje k používání tzv. „organizačního“ stylu řízení, při kterém je jejich míra orientace na lidi i na úkoly pouze na průměrné úrovni. Na středním stupni řízení se ovšem vyskytují i manažeři, kteří upřednostňují direktivní „autokratický“ styl řízení, který se u Ú1 téměř nevyskytl. Při řízení státního úřadu však oba tyto převažující styly (týmový i organizační) fungují dobře a jsou všemi přijímány. Přesto bych si dovolila jako efektivnější označit Ú1, kde většina manažerů používá týmového stylu řízení, který klade mnohem větší zájem vedoucího jak na potřeby lidí, tak na plnění úkolů. Používané styly se rovněž odráží na organizačních kulturách. V Ú2 (kde převažuje organizační styl řízení) není bohužel podniková kultura příliš silná (což se, mimo jiné projevuje v časté fluktuaci zaměstnanců). Naproti tomu v Ú1 (s převládajícím týmovým jednáním) je kultura mnohem silnější. Můžeme tedy usuzovat, že čím více se blíží styly používané manažery k „týmovému“, tím se podniková kultura stává silnější (přičemž příčina a následek mohou mít i obrácené pořadí). Tentýž závěr vyplývá z analýzy síly kultury na dílčích pracovištích v Ú1 v porovnání s řídícími styly příslušných manažerů. Vraťme se nyní k Ú1 (nebo-li úřadu zkoumanému v diplomové práci). Zde jsem se na základě „klasické teorie vedení“, která dělí řídící styly na „autoritativní“, „demokratický“ a „participativní“, pokusila zjistit, z kolika procent je vedoucím obvykle ten který styl preferován. Výsledky ukazují, že je to styl „demokratický“, který manažeři používají nejčastěji. Dále jsem podle dotazníkových otázek zaměřujících se na „rozhodovací model“ zjistila, že většina vedoucích pracovníků se rozhoduje formou konzultace problému s podřízenými. Podle „nového vedení“ je u lídra také velmi důležité charisma. Touto silou osobnosti nejvíce disponují manažeři na střední úrovni řízení.
Závěry analýz ukazují tedy v souhrnu na následující skutečnosti: Předběžné diagnózy řídících stylů vedoucích pracovníků NKÚ byly dotazníkovým šetřením potvrzeny.
4
Zkoumání rovněž prokázalo, že u každého manažera lze najít více typů stylů vedení a to, který z nich bude v konkrétním případě použit, závisí na situaci (tj. např. na schopnostech a kvalitách podřízených i manažerů a na struktuře zadaného úkolu). Můžeme také usuzovat, že podniková kultura do značné míry odráží řídící styl vedení, ale také naopak, typ řídícího stylu manažera ovlivňuje a utváří kulturu organizace. Na závěr bych se zmínila o některých možných způsobech zlepšení a zefektivnění řídících stylů vedoucích pracovníků i organizační kultury v úřadě, který jsem analyzovala v mojí diplomové práci. Manažeři na všech úrovních by se především neměli obávat delegovat více svých pravomocí na své podřízené. Tím je aktivněji zapojí do řízení a rozhodování a budou tak více motivováni k další, samostatnější a lépe vykonané práci, kterou budou schopni chápat v širším kontextu a přinést tak k řešení problémů nové tvůrčí nápady. Pro vedoucí pracovníky, kteří podle teorie GRID nebyli umístěni v tzv. „týmovém stylu vedení“, by Úřad mohl zajistit absolvování školení ve vybraných oblastech managementu (např. v oblastech vedení lidí, systémech motivace a odměňování pracovníků apod.). Organizace by dále mohla pravidelně zkoumat mínění zaměstnanců o stylu řízení jejich nadřízeného (např. formou anonymního dotazníkového šetření). Podobnou formu dotazování by organizace mohla použít na to, aby zjistila, jak organizační kultura působí nejen na pracovníky uvnitř úřadu, ale i na lidi z vnějšího okolí. Pro posílení organizační kultury může úřad pro své zaměstnance naplánovat například i některé častější neformální akce, jejichž cílem by mělo být posilování přátelských vztahů pracovníků různých oddělení, zvýšení informovanosti a loajality.
5
