červen 2012

HORIZONTY magazín pro top management / červen 2012

Petr Bučík: „Poradenství mění svůj status quo.” HR business partner v moderní organizaci Jak zkvalitnit reporty a usnadnit manažerům rozhodování Férová cena za IT

Obsah Petr Bučík: „Poradenství mění svůj status quo.” Zlatá éra poradenství 90. let 20. století je již dávno za námi,

přesto se dnes konzultantům otevírá zajímavý prostor pro nové příležitosti.

HR business partner v moderní organizaci

16

Zvýšené množství prověrek v oblasti dodržování licenčních podmínek by mělo společnosti přimět, aby lépe spravovaly svůj softwarový majetek.

Jaderné elektrárny: jejich vyřazování je stejná výzva jako výstavba nových

12

Co je férová cena za IT a jak zaručit, že férová také zůstane? Investujeme hodně, nebo málo? Kde vlastně leží největší potenciál pro úspory?

Správa softwarového majetku si zaslouží více pozornosti

08

dat a do jejich pořízení, správy a čištění vkládá nemalé investice. Proč se ale nedostavují očekávané přínosy?

Férová cena za IT

04

HR business partner se zaměřuje na budoucnost personálního oddělení, kterou dává do souladu s celofiremní strategií.

Jak zkvalitnit reporty a usnadnit manažerům rozhodování Většina společností dnes shromažduje obrovské množství

03

Debaty týkající se budoucnosti jádra málokdy zahrnují problematiku tzv. zadního palivového cyklu, který se mimo jiné zaměřuje na odstavení a postupné vyřazování jaderných elektráren.

2 / Horizonty / červen 2012

20

Úvodní slovo

Poradenství mění svůj

status quo Zlatá éra poradenství 90. let 20. století je již dávno za námi, přesto se dnes konzultantům otevírá zajímavý prostor pro nové příležitosti.

Poradenské služby v České republice čelí na počátku 21. století tlaku vysoce konkurenčního prostředí. Drobné zaváhání, které dříve zákazníci v tichosti přešli, dnes dokáže narušit i stabilní vztah mezi klientem a jeho poradcem. Za posledních dvacet let český trh hodně vyspěl a zákazníci dnes přesně vědí, co po svých partnerech žádat. V okamžiku, kdy se zadavatel rozhodne využít poradenských služeb, standardně poptává vysoce specializované služby a vyžaduje detailní expertízy. Zároveň ale klade důraz na jejich dlouhodobě udržitelnou kvalitu. Nejčastěji se setkáváme s poptávkou po silně vyprofilovaných expertech, kteří si dokážou poradit s nesmírně problematickými úkoly, případně s požadavkem na doplnění chybějících interních kapacit. Firmy musí snižovat své náklady a neustále zvyšovat svou efektivitu, což vyvolává dominový efekt i na poli poradenství. Na druhé straně se konzultanti potýkají s rychlou devalvací informací, kterou způsobuje současná globální provázanost trhů. Poradenství navíc musí rychle reagovat na změny, jež přináší mimo jiné regulace ze strany států nebo progresivní vývoj technologií. Vysoce konkurenční prostředí nás neustále nutí hledat nové obchodní výzvy. Původně dobře fungující model se pevně opíral o hodnotné informace, jež klienti neměli interně k dispozici. Obecné poradenství, které se rámcově spoléhalo na metodiku, vlastní zdroje a univerzální kostru, dnes převálcoval hlad po relevantních informacích. Ty musí mít klienti navíc velmi rychle k dispozici.

Výčet všech těchto zásadních podnětů nutí poradenské domy redefinovat podstatu svých služeb. Náš obor se tak neustále transformuje a komplexně mění svůj status quo. Proto dnes na trhu převládá zájem po službách butikového typu, které jsou klientovi ušity přesně na míru. Úspěšní poradci musí více než kdy jindy konzistentně dodávat projekty, které budou jejich zákazníky posouvat neustále kupředu a které se neztratí v regionálním kontextu jejich podnikání. V KPMG Česká republika pracuje přibližně 90 konzultantů. Naše know-how sdílíme s ostatními kancelářemi celosvětové sítě, zároveň se ale snažíme přizpůsobit lokálním požadavkům domácích klientů. Vysoká kvalita informací a dlouholeté zkušenosti našich expertů především v oblasti marketingu, lidských zdrojů, prodeje a distribuce, provozní efektivity a IT poradenství přinášejí zadavatelům inovativní a kreativní přístup. Jedině nepřetržité sledování a podchycení nastupujících trendů nám dodává jistotu, že dokážeme sdílet ambice našich klientů a na základě férového a otevřeného vztahu jim dodáme požadovanou přidanou hodnotu. Petr Bučík Partner Management Consulting

Horizonty / červen 2012 / 3

HR business partner v moderní organizaci Úspěšné moderní organizace musí v dnešní době pružně reagovat na proměnlivé a náročné podmínky podnikání. Učí se rychle a nebojí se přizpůsobit. K vytyčeným cílům jim pomáhají nejen jejich linioví manažeři, ale i funkční a výkonné oddělení lidských zdrojů, které svou prací přináší firmě významnou přidanou hodnotu. Kromě plnění administrativně provozních úkolů totiž personální útvar hraje aktivní roli při určování a naplňování strategických cílů.

Funkce personálního oddělení v moderní organizaci Zatímco v 70. letech 20. století plnilo personální oddělení spíše administrativní funkci a důraz byl kladen na vedení personální a mzdové dokumentace, nastavování struktury a pravidel (jeho úspěšnost se měřila množstvím vykazované pracovní činnosti), v 80. letech začali lidé personální oddělení vnímat jako oddělení, které řídí personální procesy a má za cíl zajistit funkčnost systémů. Moderní personální oddělení dnes organizaci přináší přidanou hodnotu tím, že dokáže zajistit všechny tři stěžejní role:

Role HR – historický vývoj

Strategická role

Provozní role

• roli transakční a technologické podpory (administrativní agendy), • provozní roli (vedení personálních procesů), • nově roli strategickou.


Transakční role a technologická podpora

• Řízení lidských zdrojů, rizik, kontrolních mechanismů • HR business partneři • Plánování pracovních sil • Talent Management • Plánování nástupnictví • Nastavování odměňovacích a motivačních systémů • • • • •

Vedení konkrétních projektů Řízení lidí Nábor Rozvoj a vzdělávání Řízení struktury a hierarchie organizace • Ochrana zdraví při práci • Komplexní otázky týkající se odměňování • Vedení a aktualizace záznamů • Administrace náboru • Administrace mzdové agendy • Administrace rozvoje a vzdělávání • Tvorba reportů


Historie vzniku pozice HR business partner Vůbec poprvé použil pojem HR business partner Dave Ulrich, známý autor publikací z oblasti personálního řízení. Ve své knize Mistrovské řízení lidských zdrojů, která byla odpovědí na rostoucí kritiku nulové strategické hodnoty personálního řízení, Ulrich přišel s myšlenkou transformovat personální oddělení tak, aby jeho aktivity a činnosti odpovídaly potřebám interních zákazníků a zároveň napomáhaly organizaci dosáhnout vyššího finančního výkonu prostřednictvím efektivnější realizace vlastní strategie.

Původní Ulrichův model… … chápe HR business partnera jako strategického partnera managementu, který má v prvé řadě promítnout podnikové strategie do priorit personálního útvaru a personální práce. Spolu s liniovými manažery vytváří tým, který usiluje o naplnění stanovených podnikových cílů. Ve své práci se HR business partner zaměřuje na budoucnost personálního oddělení a jeho strategii, kterou dává do souladu s celofiremní strategií, věnuje se spíše procesům a disponuje vynikajícími odbornými znalostmi. Podle Ulricha by měli personalisté v rámci organizace zastávat tři další role: • agent změny – hlavním posláním je vytvořit inovovanou organizaci pomocí řízení transformace a implementace změny, • administrativní expert – má za cíl vytvořit účinnou infrastrukturu, a tím dosáhnout úspory nákladů. Zároveň je odborníkem na interní procesy a dbá, aby byly v souladu s ostatními procesy v rámci organizace, • bojovník za pracovníky – zajišťuje loajalitu zaměstnanců a motivaci prostřednictvím zabezpečování zdrojů pro ně a komunikace jejich potřeb směrem k vedení.

Inovace modelu Na počátku 21. století doznal Ulrichův model určitých změn. Role strategického partnera se posunula blíže roli agenta změny a nejčastěji se označuje jako HR business partner, HR consultant, HR key account manager, HR representative apod.

Důvěryhodný HR business partner má dobré reference z minulosti, může se opřít o potřebné zkušenosti a dokáže si získat potřebný respekt a autoritu. 6 / Horizonty / červen 2012

V moderní společnosti musí HR business partner dobře znát chod organizace, být schopen plánovat HR strategii s ohledem na celofiremní cíle, být agentem změny, řídit proces sdílení znalostí (tzv. knowledge management) a zároveň působit jako poradce v problematice řízení lidských zdrojů. HR business partner by měl být lídrem, který je schopen obstát ve všech uvedených rolích. HR manager navíc musí řídit chod oddělení lidských zdrojů, ve spolupráci s dalšími odděleními nastavovat a zvyšovat standardy pro dosažení vytyčené strategie a podílet se na spoluřízení společnosti.

HR business partner v moderní organizaci

Na co si dát při zavádění konceptu pozor?

Prvním krokem k úspěšnému zavedení konceptu HR business partnera do organizace je vymezení činností a aktivit, které bude plnit. V mnoha společnostech totiž dochází k zaměňování rolí HR generalisty, který je spíše operativním pracovníkem a reaguje na úkoly, jež mu jsou přidělovány. Skutečný HR business partner plní roli strategického a proaktivního lídra, který buduje podmínky pro to, aby daná organizace dosahovala vysoké výkonnosti. HR business partner musí také znát podnikatelský kontext uvnitř i vně organizace, aby dokázal dobře odhadnout budoucí vývoj. Měl by se zaměřit na strategické aktivity spojené s lidmi, jako jsou např. organizační design, řízení změn, firemní kultura, nastavení efektivních procesů a postupů. Jeho interním klientem je organizace jako celek včetně jejího vedení. Ve své každodenní práci pomáhá HR business partner klientovi diagnostikovat problém. Pro dosažení určitého cíle (např. snížení fluktuace, zvýšení obratu apod.) společně hledají nejvhodnější řešení. V personálních procesech je pak role HR business partnera spíše strategická. Například v oblasti náboru se zaměřuje na výběr klíčových pozic, na způsob, jakým jsou obsazovány, pomáhá liniovému managementu rozvíjet dovednosti potřebné k výběru svých lidí a nábor méně klíčových rolí přenechává odborným pracovníkům v personálním útvaru a liniovému managementu.

Pokud se firma rozhodne zavést koncept HR business partnera, musí si nejprve ujasnit, co od nové pracovní pozice očekává: jaká by měla být náplň práce nového zaměstnance a do jaké míry bude moci ovlivňovat strategické dění ve společnosti. Mnoho firem, které podlehly modernímu trendu a tuto koncepci zavedly, aniž by předem zvážily svou strategii řízení lidských zdrojů a propojily personální procesy s vizí firmy, nakonec pouze pozměnily název pozice. Z HR generalisty či dokonce specialisty se tak přes noc stal business partner bez potřebných kompetencí, znalostí, zkušeností a rozhodovacích pravomocí. Výsledkem pak často bylo přetížení daného zaměstnance, který nedokázal, případně neměl dostatečnou sílu, splnit požadavky, jež na něj kladlo vedení společnosti, ale i svěření zaměstnanci. Pokud se HR business partner rozhodne soustředit výhradně na roli strategického poradce managementu, začne zanedbávat provozní roli HR a postupně ztratí kontakt s každodenní realitou organizace. Když se ale HR business partner příliš soustředí na řešení potřeb zaměstnanců, může mu chybět potřebný nadhled nad danou problematikou a jeho role coby strategického poradce se tím oslabuje.

Kompetence správného HR business partnera Z vlastních zkušeností víme, že nejvýkonnější a nejrespektovanější personalisté, kteří navíc přinášejí významnou přidanou hodnotu organizaci, disponují sadou kompetencí. Souhrnně je označujeme pod pojmem 4C, přičemž vycházíme z anglických výrazů: • • • •

credibility (důvěryhodnost), capability (schopnost), character (charakter), career management (řízení kariéry).

Důvěryhodný HR business partner má dobré reference z minulosti, může se opřít o potřebné zkušenosti, aby byl schopen dostát své roli, a dokáže si získat potřebný respekt a autoritu. Navíc disponuje vhodnou sadou schopností a dovedností, díky nimž dokáže rychle a efektivně řešit problémy a potřeby interních klientů, má požadované technické i měkké dovednosti, umí využít svého přehledu o organizaci při vytváření strategie i přidané hodnoty HR. Svůj charakter prokazuje vlastnostmi a vnitřní motivací, které mu pomáhají dodržet účel a smysl práce v dlouhodobém horizontu. Zároveň má osobnostní předpoklady a odhodlání uspět. Kompetence k řízení kariéry prokazuje tím, že řídí sám sebe, svou kariéru, dokáže se rozvíjet spolu s firmou a umí odhadnout budoucí vývoj i potřeby vnitrního i vnějšího trhu

Analýza v mnohém napoví Ve chvíli, kdy organizace společně s personálním útvarem zvažuje, zda koncept HR business partnera zavede, ale není si jistá, jestli je dobře připravena, doporučujeme provést analýzu několika oblastí. Stejně tak je to i v případě, kdy firma koncept již zavedla, ale nepovažuje ho za dostatečně efektivní. A na co by se společnost tedy měla zaměřit? Nejprve musí zhodnotit svou současnou úroveň modelu služeb dodávaných personálním útvarem: zda služby poskytuje adekvátně a v požadované kvalitě, jak je nastaven HR reporting a nakolik funkční jsou veškeré personální procesy. Dále doporučujeme zhodnotit, do jaké míry je stávající personální oddělení pro zavedení konceptu HR business partnera připraveno a zda je dostatečně zralé. Pomocí metodiky 4C může například analyzovat úroveň kompetencí pracovníka, který byl, nebo má být vybrán na pozici HR business partnera. Dále by mělo dojít k definici či redefinici aktivit a činností HR business partnera a určení zodpovědností i rozhodovacích pravomocí, které mu budou svěřeny. Vzhledem k tomu, že vytvoření či změna konceptu HR business partnera je dlouhodobější záležitostí a zahrnuje soubor činností, které musí být vzájemně propojeny a sladěny do soudržného celku, doporučujeme zvolit projektový přístup.

Šárka Horňáková Manager Management Consulting +420 222 123 208 [email protected]


Jak zkvalitnit reporty a usnadnit manažerům rozhodování


Většina společností dnes shromažduje obrovské množství dat. Aby měly dostatek informací a mohly se rychle a kvalitně rozhodovat, vkládají nemalé investice do nástrojů k jejich pořízení, správě, čištění i prezentaci. Proč se tedy nedostavují očekávané přínosy?

Odpověď je nasnadě – shromažďovaná data totiž v dané podobě neposkytují informace, které management potřebuje, aby mohl rychle, a zároveň kvalitně rozhodovat. Data navíc bývají prezentována v podobě, které jen málokdo v zásadě rozumí!

Kámen úrazu? Špatně navržené reporty Způsobům, jak řídit firmu na základě čísel a faktů, se dnes věnuje mnoho ekonomických disciplín, jejichž zastánci se intenzivně snaží o jejich zasazení do reálného života firem. Naše zkušenosti z mnoha projektů ukazují na celkem nenápadného, avšak nesmírně nebezpečného záškodníka všech těchto aktivit. Tím záškodníkem jsou špatně navržené reporty, které prezentují výsledky koncovým uživatelům/manažerům.

Kdo a proč vlastně reporty využívá? Statistiky, jež monitorují, jak management využívá interně vytvářené reporty, se takřka ve všech společnostech, které jsme dosud poznali, až nápadně podobají: většina skutečných uživatelů manažerských reportů totiž patří do skupiny finančních analytiků a odborníků, kteří tyto reporty de facto vytvářejí. Uživatelé z řad vrcholového managementu, kteří jsou primární cílovou skupinou, naopak reporty používají velmi sporadicky, nebo prakticky vůbec.

Komunikace informací = základní cíl Navrhnout a následně vytvořit opravdu funkční manažerský report není vůbec jednoduché. Nástrojů i přístupů je mnoho, špatných návrhů však ještě více. Při navrhování každého reportu musí mít jeho tvůrci vždy na paměti základní cíl – komunikaci informací. A co že musí takový report sdělovat? Primárně by měl obsahovat důležité informace v takovém rozsahu a formě, aby mu koncový uživatel porozuměl co nejrychleji a dokázal jej co nejsrozumitelněji interpretovat, aniž by potřeboval dodatečné vysvětlení. Pokud je report navržen z jiných důvodů, než jsme právě uvedli (a to bez ohledu na jeho precizní grafické zpracování), po pár týdnech se stane takřka zbytečný.


Sedm rad, jak zlepšit kvalitu reportů Stejně jako jakákoliv jiná činnost člověka má i kvalitní návrh reportů své zákony a pravidla. Mezi ty nejdůležitější, které zásadně zlepší kvalitu vašich interně vytvářených reportů, patří:

1 Již při samotné formulaci požadavku na report, ale i při jeho následném zpracování bychom měli znát základní pravidla navrhování reportu, abychom podstatné informace neztratili v narůstajícím informačním šumu.

2

Nepřekračujte hranici jedné obrazovky Jakékoliv rolování, případně přepínání mezi více obrazovkami snižuje uživateli možnost vzájemně srovnat jednotlivé ukazatele, které často přináší nejdůležitější informace (např. stav a vývoj všech důležitých ukazatelů, podle kterých jsem hodnocen a za které jsem odpovědný).

Dejte data do potřebného kontextu Příliš velké množství dat zřídka funguje samo o sobě. Abychom uživateli nabídli více než jen data, musíme je obohatit promyšleným kontextem. Například informace, že v červenci 2011 byl čistý úrokový výnos 593 bez bližšího kontextu, nám řekne jen velmi málo. Porovnáno proti čemu? Je to dobré, nebo špatné? Jsme na správné cestě k dosažení cílů? Obohacení ukazatelů o patřičný kontext vytváří rozdíl mezi čísly, která jen svítí na obrazovce, a těmi, která otevřou oči a inspirují k činům.

1 Tzv. headcount tvoří počet zaměstnanců firmy a počet volných míst k obsazení;

určuje finanční strategie při nárůstu počtu zaměstnanců.


3 4 5

Pozor na zbytečnou preciznost Manažerský report má primárně poskytovat rychlou odpověď na otázky typu: Máme někde problém, který musím řešit? Jak si firma stojí? Jde vše podle plánu? Ve chvíli, kdy manažer vznese takovéto otázky, jen zřídka požaduje vyčerpávající rozbor celého hospodaření společnosti. Příliš detailní informace nebo jejich zbytečná přesnost (např. 3 234 432,40 CZK či lépe 3,2 MCZK) jej pouze zpomaluje a vyčerpává, aniž by mu přinášela jakoukoliv přidanou informační hodnotu.

Zvýrazňujte jen ty nejdůležitější informace Když se uživatel podívá na report, měly by ho ihned zaujmout nejdůležitější informace (např. nečekaný pokles tržeb, překročený headcount 1). Přemíra upoutávacích prvků např. formou nadměrně zvýrazněného textu v reportu nebo jejich rozmanitost naopak snižuje požadovaný efekt.

Vyvarujte se „bezvýznamné rozmanitosti“ Pokud uživatel dostává důležité informace, které potřebuje pro svou práci, určitě se nebude zlobit, když se mu pokaždé zobrazí stejným způsobem. Konzistence zobrazovaných informací mu naopak pomáhá lépe se v reportu orientovat a následně použít stejnou logiku při interpretaci dat.

6

Zbytečně dekorací škodí S čím se poměrně často v reportech setkáváme, je nadměrné užití dekoračních prvků v reportu (např. přemíra ilustračních prostředků, 3D grafů). Eliminací zbytečných komponent, které nezobrazují data, zvýšíte celkovou čitelnost i přehlednost reportu.

7

Barvy používejte s jasným úmyslem Bezkoncepční používání barev v reportu zhoršuje jeho celkovou čitelnost. Přílišná rozmanitost barev, zejména v grafech, nepřináší uživateli žádnou přidanou hodnotu, naopak celkově zhoršuje snadnou orientaci v reportu.

Co dodat? Již při samotné formulaci požadavku na report i při jeho následném zpracování bychom měli znát základní pravidla, jak report navrhnout, jaké vizualizace dat použít, abychom podstatné informace sdělili jasně a neztratili je v narůstajícím informačním šumu. Podceněná prezentační vrstva (tj. poslední článek celého procesu zpracování dat aneb vizuální stránka vytvářených reportů) může způsobit, že velmi drahé řešení, do kterého velká část firem dnes mohutně investuje, nakonec nemusí přinést očekávané benefity.

David Slánský Senior Manager Management Consulting

Zdeněk Demeter Associate Manager Management Consulting

+420 222 124 249 [email protected]

+420 222 123 698 [email protected] Horizonty / červen 2012 / 11

Férová cena za Co je férová cena za IT a jak zaručit, že férová také zůstane? Investujeme hodně, nebo málo? Kde vlastně leží největší potenciál pro úspory? Máme na něco z IT využít outsourcing?


IT

Nastíněné otázky v úvodu článku dostává mnoho IT manažerů, kteří však na některé z nich mnohdy jen těžko hledají odpověď. Ještě složitější je to s prokazováním cen za IT. Diskuse mezi zástupci IT a byznysu pak často zabrousí do technických detailů, kterým protistrana nerozumí, a tudíž je ani příliš ochotně neakceptuje.

Trend snižování nákladů na IT V poslední dekádě jsme ve většině společností zaznamenali patrný posun ve vnímání přidané hodnoty IT. Vývoj nejprve začínal u téměř neregulovaného investování do různých IT technologií, pokračoval obdobím vystřízlivění a skončil u vysokého tlaku ze strany vedení na redukci IT nákladů. V dnešní době se tak mnoho podniků dostává do situace, kdy si klade zásadní otázku: Co je vlastně férová cena za IT a kolik by mělo IT stát? Odpověď není jednoduchá – vždy se totiž jedná o kombinaci několika faktorů jak na straně IT, tak na straně byznysu. Zjednodušeně řečeno, jedná se o požadavek na kvalitu a objem technologií při zachování stanovené hranice vynaložených finančních prostředků. Výsledkem pak je cena za jednotku, kterou lze srovnat s cenou dosahovanou na trhu. Jak ale tuto férovou cenu zjistit?

Zde doporučujeme sáhnout po standardním katalogu služeb – svému klientovi katalog poskytne komplexní informace a zároveň mu umožní porovnat jeho služby s ostatními společnostmi na trhu. Tím se také zjednoduší analýza, zda případně zvolit outsourcing, či nikoliv. Pokud již disponujeme katalogem služeb, pak druhým nejdůležitějším bodem je definovat jasnou strukturu IT nákladů, tj. ukázat, z čeho se cena výsledné služby skládá a jak budeme pracovat s jednotlivými druhy nákladů (které budou fixní, které variabilní, přímé, nepřímé, atp.).

Celkový model IT nákladů… … se většinou skládá ze dvou částí: 1. vnitřní služby IT (např. uskladnění dat, databáze, webový server, serverovna, počítačová síť, internetové připojení atd.) 2. byznys služby (služby, které „vidí“ zákazník IT, např. aplikace, počítač, e-mailová schránka atd.).

Standardní katalog služeb Nejprve je potřeba porozumět skutečným IT nákladům a pochopit, co za ně IT poskytuje. To v praxi znamená spojit dohromady účetní a technické znalosti IT a vytvořit katalog IT služeb s jasně definovaným způsobem výpočtu ceny za poskytované služby.


Přehledový model alokace nákladů

Přeúčtování služeb

Zákazník 1

Zákazník 2

Zákazník 3

Cenový model 2 (podle pevné ceny)

Cenový model 1 (podle času a materiálu)

Cenový model 3 (podle počtu spotřebovaných jednotek)

SLA 1

SLA 2

SLA 3

Služba 1

Služba 2

Služba 3

Celkové náklady služby



Externí vrstva

Interní vrstva

1

Hosting Primární náklady • Mzdy • Odpisy • Údržba • Služby

Sítě Primární náklady • Mzdy • Odpisy • Údržba • Služby

Pozn.: SC = servisní komponent SLA (Service Level Agreement) = dohoda o kvalitě služby


Přímé nákupy

SC2

SC 1

Timesheetové systémy

SC3

1 Model alokace nákladů

(přes Hospodářskou správu)

SC

Přímé nákupy

SC4

SC

SC

4

SC

4

(přes Hospodářskou správu)

Měřicí systémy Service Desk Primární náklady • Mzdy • Odpisy • Údržba • Služby

Aplikační podpora Primární náklady • Mzdy • Odpisy • Údržba • Služby

Jan Krob Manager Management Consulting +420 222 123 965 [email protected]

Jiří Babický Associate Manager Management Consulting

Pro ověření cen jednotlivých IT služeb doporučujeme srovnat tyto služby a jejich ceny s trhem, abychom dokázali dobře zaměřit naše optimalizační iniciativy.

+420 222 123 751 [email protected]

Mezi těmito dvěma vrstvami pak musí být definovány alokační klíče či měrné jednotky, které určí, jakou část vnitřních nákladů IT pohlcují jednotlivé byznys služby (bývají často reprezentovány samotnými aplikacemi, což je pro začátek přijatelný a lépe uchopitelný způsob jejich definice).

Ověření regulérnosti cen

Při definování byznys služeb je bezpodmínečně nutná dobrá komunikace mezi odpovědnými osobami IT a samotného byznysu. Pokud není jasné, co je výsledný produkt, který IT dodává, a jak se počítá výsledná cena, pravděpodobně skončíme s velkým množstvím dat. V důsledku jejich odlišné interpretace každé strany pak ale nebudeme schopni dosáhnout konsensu, co je a co není správně v rámci celé firmy.

Při procesu porovnávání a měření IT služeb bychom se měli držet základního pravidla – porovnávat jablka s jablky, nikoliv jablka s hruškami. Jinak řečeno, nejprve musíme definovat IT služby v souladu s běžnou praxí, tedy tak, jak jsou standardně definovány na trhu. Teprve pak musíme určit, co vlastně od srovnání očekáváme a na co chceme jeho výsledky použít.

Je ale takto stanovená cena férová? Abychom dokázali dobře zaměřit naše optimalizační iniciativy, doporučujeme ověření cen jednotlivých IT služeb porovnat s trhem (tj. provést tzv. benchmarking).

Přeúčtování nákladů Nyní jsme se dostali do fáze, kdy víme, co nás IT vnitřně stojí. Musíme si ale ještě vyjasnit, kdo nám kolik zaplatí. Jednoduše řečeno, jak budeme náklady na jednotlivé IT služby přeúčtovávat zákazníkům, ať už externím, nebo interním. Také zde můžeme uplatnit několik cenových modelů. Mezi neznámější patří tzv. cost plus 1, pevná cena, účtování na základě skutečně spotřebovaných jednotek, účtování na základě počtu uživatelů, spotřebovaného času a materiálu atp. Použití jednotlivých modelů závisí na konkrétní situaci a na typu poskytované služby. Např. pro provozní služby se častěji využívají metody založené na spotřebě konkrétních jednotek, případně počtu uživatelů, pro vývoj zase modely pevné ceny či spotřebovaného času a materiálu. Zde musíme zdůraznit, že klíčovým bodem úspěšné aplikace cenového modelu je správná komunikace a shoda obou stran.

Zaujalo vás téma férové ceny za IT? Zveme vás na stejnojmenný workshop, který se bude konat 18. června 2012 v prostorách pražské kanceláře KPMG Česká republika. V rámci pracovní snídaně se zaměříme na následující témata: • finanční řízení IT, • alokace a přeúčtování IT nákladů, • infrastruktura IT a jeho benchmarking, • outsourcing a cloud computing, • servisní katalog a Service Lifecycle Management. V případě zájmu se obraťte na autory článku.

1 Cost plus – cenový model, který vychází při tvorbě ceny ze známých nákladů

a přidává navíc dohodnutou marži.


Správa softwarového majetku si zaslouží více pozornosti


Zvýšené množství prověrek v oblasti dodržování licenčních podmínek (tzv. software compliance) by mělo společnosti přimět, aby lépe spravovaly svůj softwarový majetek. Klesající cena hardwaru spolu s rostoucími náklady na software v posledním desetiletí způsobily nárůst podílu, který nyní ve firemních rozpočtech na informační technologie připadá na software. Nedostatečná kontrola nad pořizováním a využíváním softwaru nicméně často způsobuje, že společnosti s tímto majetkem špatně nakládají, a vystavují se tak neplánovaným vysokým výdajům. Ty vznikají v důsledku neplnění licenčních podmínek vydavatelů. Navzdory tomuto faktu, ale i skutečnosti, že kvalitní politika správy softwarového majetku (Software Asset Management, SAM) může firmám přinést významné přínosy, SAM stále není prioritou IT ředitelů. Většina velkých výrobců softwaru zavedla dlouhodobé programy prověrek licencí, a ročně tak díky vymáhání svých práv na audit získává stovky milionů dolarů zpět.

Prověrky dodržování licenčních podmínek Vydavatelé softwaru zvyšují svou aktivitu v oblasti prověrek dodržování licenčních podmínek a většina z nich nyní své programy rozšířila i do oblasti střední a východní Evropy, Ruska a na další nově vznikající trhy. Tento nárůst aktivity lze přičítat celé řadě faktorů: většina zemí přijala přísnější zákony ochrany duševního vlastnictví, načasování provádění prověrek zákazníků je tudíž logické. Nedávné skandály v bankovním sektoru způsobily větší důraz na správu a řízení společnosti stejně jako rizik. V neposlední řadě jde o to, že náročné ekonomické podmínky v posledních třech letech vyvolaly pokles prodeje softwaru a mnoho producentů si hledá jiné zdroje příjmů, které by tyto ztráty nahradily. V minulosti se prověrky dodržování licenčních podmínek prováděly spíše nárazově, v současné době však mnoho velkých výrobců vypracovalo strukturované prověrkové kampaně, případně je aktuálně sestavuje. Nejmenovaný výrobce svůj program prověrek ve střední a východní Evropě rozvíjí již pět let a plánuje prověřovat všechny své zákazníky v tříletých cyklech. Navzdory tomu naše zkušenost ukazuje, že většina koncových uživatelů není na takové prověrky připravena. Často reagují obranně ve snaze celý proces pozdržet a v konečné fázi musí přistoupit na vysoké a finančně nevýhodné dohody, než jaké by obdrželi za normálních okolností. Tyto dohody pak mnohdy mohou dosáhnout sum v řádu desítek milionů eur ve splátkách za licence a podporu.


Význam řízení softwaru

Poměr výdajů na IT

Náklady IT služeb a řízení rostou

Náklady řiditelné pomocí SAM

Náklady na hardware prudce klesají Náklady softwarových licencí rostou (na úroveň hardwaru) 1990

2011

Většina velkých výrobců softwaru zavedla dlouhodobé programy prověrek licencí, a ročně tak díky vymáhání svých práv na audit získává stovky milionů dolarů zpět.

Proč je SAM na okraji pozornosti? Proč tedy věnují společnosti řízení svých licencí tak malou pozornost a utrácejí vysoké částky ze svých IT rozpočtů za licence? Důvodů je hned několik: 1. Vzhledem k narůstající složitosti oblasti IT technologie v posledních několika letech dnes společnosti často musí řídit velký počet decentralizovaných IT pracovišť a disponují majetkem, který tvoří tisíce virtuálních serverů. 2. U některých větších firem situaci komplikují fúze a akvizice, poněvadž v příslušných smlouvách často neexistuje žádná jasně definovaná strategie pro převod licenčních práv. Jiné firmy zadaly část nebo celou svou IT agendu externím společnostem, nicméně odpovědnost za softwarové licence si uchovávají i přesto, že jim schází přehled a kontrola nad příslušnými pracovišti. 3. Situaci také ztěžuje skutečnost, že výrobci softwaru mají svá vlastní, odlišná a často i složitá licenční pravidla, kterým plátci licenčních poplatků jen stěží dokážou rozumět. Společnosti tak ve skutečnosti často nejsou schopny řídit své smluvní vztahy a získávat z těchto vztahů maximální hodnotu. Mnohé se domnívají, že z krátkodobého hlediska je lepší přijmout riziko prověrky než mu předcházet – nemusí pak investovat do nástrojů, procesů a lidských zdrojů, které by umožnily řádně spravovat softwarový majetek. Problém tohoto přístupu tkví v tom, že producenti softwaru nyní zákazníky navštěvují v tříletých cyklech a u některých zákazníků při druhé nebo třetí následné prověrce zjistí závažnější nedostatky v oblasti dodržování licenčních podmínek. Tento přístup také nevyužívá celé řady výhod, které s sebou může přinést spolehlivá politika SAM. Patří mezi ně: • jednání s dodavateli z pozice znalosti věci – konsolidace smluv a snížení nákladů na údržbu mohou přinést významné příležitosti k úspoře finančních prostředků, • odůvodnění IT nákladů vedení společnosti, které vyžaduje vyšší transparentnost IT výdajů na pořízení softwaru a prokazatelnou návratnost investic (tzv. Return on Investment, ROI) ze splátek, 18 / Horizonty / červen 2012

• možnost optimalizovat a přesouvat softwarový majetek, • lepší kontroly zabraňující podvodnému jednání, • zamezení právním a finančním důsledkům auditních prověrek dodržování licenčních podmínek plynoucích z nadbytečného softwarového vybavení, • lepší finanční účtování dlouhodobého majetku.

Co mohou společnosti učinit, aby dokázaly čelit okamžitým hrozbám? Zavedení komplexního SAM může nepochybně přinést významné dlouhodobé přínosy, vyžaduje ovšem také značné investice, správnou míru zkušeného interního vedení a také určitý čas. Společnosti mohou nicméně podniknout celou řadu kroků, s jejichž pomocí dokážou čelit okamžité hrozbě prověrek dodržování licenčních podmínek: • Prověřte existující smlouvy s hlavními výrobci softwaru a pravidelně (alespoň dvakrát ročně) se s nimi setkávejte. Zajistíte si tím maximalizaci hodnoty z investic. • Nečekejte, až vás výrobci softwaru přijdou zkontrolovat. Provádějte pravidelné odsouhlasení vašich práv a aktuálního využití, ať už interně, nebo raději s pomocí nezávislého a uznávaného poskytovatele této služby, a to minimálně jednou ročně. To vám umožní pochopit vaši výchozí pozici. • Prověřte své stávající procesy SAM a označte oblasti pro rychlá a efektivní řešení (tzv. quick wins) a zlepšení (například se pokuste optimalizovat komunikační proces mezi vaším nákupním oddělením a IT oddělením). • Zvažte zavedení monitorovacích nástrojů, které vám usnadní sledování vašeho hardwaru a softwaru a jejich reportování. Ignorování hrozby prověrek dodržování licenčních podmínek nebo čistě obranný přístup k nim vám v konečném důsledku nepomohou zlepšit řízení softwarového majetku, ani se vám z něj nepodaří vytěžit maximální hodnotu. A pokud u vás ještě vydavatel softwaru prověrku neprovedl, je to jen otázka času.

Správa softwarového majetku (SAM) má za cíl snížit IT náklady, snížit rizika související s vlastnictvím a užíváním softwaru a zvýšit efektivitu IT sekce i celé firmy.

Olivier Nava Senior Manager Management Consulting +420 222 123 947 [email protected] Horizonty / červen 2012 / 19

Jaderné elektrárny: jejich vyřazování je stejná výzva jako výstavba nových


Debaty týkající se budoucnosti jádra málokdy zahrnují problematiku tzv. zadního palivového cyklu, který se zaměřuje na odstavení a postupné vyřazování jaderných elektráren, manipulaci a ukládání vyhořelého jaderného paliva, respektive zpracování radioaktivního odpadu.

Zadní palivový cyklus, a především vyřazování jaderné elektrárny není jen tématem technickým a logistickým, ale i finančním. Dnešní technické poznatky ukazují, že vyřadit jadernou elektrárnu z provozu a převést ji do podoby tzv. brownfield 1 trvá i déle než 20 let. Zabezpečit adekvátní finanční prostředky na vyřazení jaderného zdroje, ukládání jaderného odpadu a zacházení s vyhořelým jaderným palivem ve správnou chvíli je proto výzvou, kterou by měl každý zodpovědný provozovatel, resp. akcionář řešit už ve chvíli, kdy zvažuje, že jaderný program spustí. Průběžná aktualizace finančních plánů k vyřazení elektrárny a budoucího čerpání nemalých částek by proto měla být samozřejmostí.

Z čeho vyřazování financovat? Česká i Slovenská republika dříve věnovaly zadnímu palivovému cyklu dostatečnou pozornost, proto dnes mají stabilní technické i legislativní zázemí, které jim pomůže budoucí proces vyřazování jaderných elektráren zvládnout. Co však budou muset ještě vyřešit, je problém trvalého úložiště jaderného odpadu. Se stejným problémem se ovšem potýkají i země s dobře rozvinutým jaderným programem. Prostředky určené k financování vyřazování jaderné elektrárny by se v zásadě měly začít odkládat, jakmile dojde k jejímu uvedení do provozu. Jaderná elektrárna by si tak v průběhu své životnosti měla vydělat i na vlastní likvidaci.

1 Brownfield – urbanistický termín označující opuštěná území s rozpadajícími se

budovami, nevyužívané dopravní stavby a nefunkční průmyslové zóny. Vyznačují se často velkými rozměry, negativními sociálními jevy a ekologickou zátěží.


Zabezpečení adekvátních prostředků na vyřazení jaderného zdroje, skladování odpadu a vyhořelého paliva by měl každý zodpovědný provozovatel, resp. akcionář řešit už ve chvíli, kdy uvažuje o spuštění jaderného programu.

Odstavování jádra: téma současnosti, nebo budoucnosti? Výše uvedený princip včasného odkládání finančních prostředků se ovšem ne vždy dodržoval a dodržuje. Především státní vlastníci mají sklony ignorovat otázky spojené s odstavováním jaderných elektráren, protože se podle nich týkají budoucích generací. Zároveň ale ignorují požadavek na vytvoření již zmiňovaného technického a technologického zázemí (tj. zařízení na zpracování a ukládku odpadu apod.). V zemích s flotilami jaderných elektráren najdeme celou řadu příkladů, kdy došlo k odstavení elektrárny z důvodu konce životnosti, politického rozhodnutí, případně vinou nečekané nehody, ale ne vždy byly v tom samém okamžiku vyřešeny výše uvedené technické a finanční otázky.

Vybrané reaktory odstavené z politických důvodů

Každé takové rozhodnutí, které vedlo k odstavení elektrárny (ať už z přirozených, nebo vynucených důvodů), mělo kromě výrazného dopadu na energetický systém státu, potažmo regionu – pokaždé totiž dochází k odstavení významných kapacit, které mají v dané elektrické soustavě prakticky nezastupitelné místo – také významný dopad na hospodaření konkrétního provozovatele/akcionáře (např. státu) stejně jako na obyvatele země.

Vyřazení představuje logistický problém Jakmile jednou dojde k rozhodnutí odstavit jadernou elektrárnu, musí se okamžitě začít řešit řada technických problémů. Vyřazování jaderné elektrárny z provozu totiž představuje logistický problém – kde bezpečně umístit, resp. kde bezpečně manipulovat s kontaminovaným materiálem, případně kde jej recyklovat. Kromě likvidace „železa“ se samozřejmě jedná o uložení a zpracování množství nízko, resp. středně a vysoce kontaminovaného odpadu. Na takovouto operaci a zátěž přitom příslušná země/město, ve kterém se elektrárna nachází, nemusí být okamžitě dostatečně připravena.

Země

Počet reaktorů

Rok

Bulharsko

4

2002, 2006

Francie

1

1999

Itálie

3

1986, 1987

• dočasného úložiště radioaktivního odpadu,

Litva

3

2005, 2009

• úložiště nízko a středně radioaktivního odpadu,

Německo

6

1988, 1990

• dočasného úložiště vyhořelého jaderného paliva.

Slovenská republika

3

2006, 2008

Ukrajina

6

1991, 1997, 2000

Je více než pravděpodobné, že daná země mnohdy nemá otázku trvalého úložiště vyhořelého jaderného paliva vůbec vyřešenou, a to ani ve formě koncepce.


Následující otázky se musí ihned začít řešit, jestliže takováto zařízení nejsou k dispozici. Jmenovitě se týkají: • zpracování odpadu,

Dvacetiletý finanční plán? Skutečná výzva Kromě technických a logistických otázek však před zainteresovanými stranami vyvstává i otázka finanční. Vyřazování jaderných elektráren trvá roky v závislosti na zvolené metodě (viz čtyřbodový výčet napravo). V zásadě se bavíme minimálně o období 20 let. Odhad nákladů a naplánování finančních toků na tak dlouho je výzvou, kterou musí provozovatel/akcionář jaderné elektrárny řešit. Jakýkoliv finanční plán, který pracuje s tak vzdáleným horizontem, musí brát v potaz řadu časově proměnných předpokladů, proto se plán musí, stejně jako alokace zdrojů, pravidelně aktualizovat. Níže uvedený graf ilustruje, jak objem nákladů, které se musí finančně pokrýt, kolísá v závislosti na konkrétní fázi vyřazování elektrárny. Přesnost plánování objemu potřebných zdrojů v čase se pak stává naprosto klíčovou. Přerušení likvidace pro nedostatek financí by mohlo zvýšit riziko možných negativních dopadů na životní prostředí. V pokročilejších stádiích likvidace elektrárny by totiž bylo riziko vyšší, pokud by muselo dojít k přerušení procesu. (Proces totiž začíná s nejméně kontaminovanými částmi elektrárny a pokračuje k částem, které jsou kontaminované nejvíce.) I když také tehdy by šlo přijmout potřebná, ovšem velmi nákladná opatření.

Rozhodnutí o metodě likvidace jaderné elektrárny významně ovlivňuje finanční stránku celého projektu vyřazování. V úvahu přichází hned několik možností. Každá z nich má svoje plusy i mínusy, liší se i v plánu nákladů, resp. plánu čerpání finančních prostředků. V úvahu tak přichází: • okamžité vyřazení elektrárny z provozu, • bezpečné uzavření elektrárny pod dohledem po dobu 30 let, • bezpečné uzavření reaktoru po dobu 30 let, • nulová aktivita. Nejpravděpodobnější alternativou, pro kterou by se zřejmě přiklonila většina, je varianta okamžitého vyřazování.

Ilustrace typické výšky nákladů v jednotlivých letech likvidace jaderné elektrárny 120 000 000 € 100 000 000 € 80 000 000 € 60 000 000 € 40 000 000 € 20 000 000 €

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Závěr Peter Mitka Director Management Consulting +420 222 123 903 [email protected]

Z výše uvedeného je zřejmé, že naplánování a organizace celého procesu likvidace jaderné elektrárny je složitý problém, a to jak z hlediska technického, logistického a organizačního, tak i z hlediska finančního. Provozovatelé či akcionáři jaderné elektrárny mohou, ale nemusí mít dost zkušeností a kapacit, aby úlohu sami zvládli. Mnohdy proto angažují zkušené poradce, aby zvýšili pravděpodobnost úspěšného průběhu celého projektu vyřazování.


Chcete zvýšit efektivitu řízení vašeho podnikání? Strategické a operativní plánování vám ukáže směr. Poradíme vám, jak: • řídit strategické cíle na operativní úrovni, • definovat vaše dlouhodobé směrování, • lépe sladit jednotlivé marketingové cíle, • založit vaše plánování prodeje na vhodné analýze trhu, • definovat role a kompetence odpovědných osob, • sestavit vhodné strategické a operativní marketingové plány včetně produktových plánů a plánů komunikace. kpmg.cz

© 2012 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Předchozí vydání:

Archiv Horizontů naleznete na naší webové stránce www.kpmg.cz Informace zde obsažené jsou obecného charakteru a nejsou určeny k řešení situace konkrétní osoby či subjektu. Ačkoliv se snažíme zajistit, aby byly poskytované informace přesné a aktuální, nelze zaručit, že budou odpovídat skutečnosti k datu, ke kterému jsou doručeny, nebo že budou platné i v budoucnosti. Bez důkladného prošetření konkrétní situace a řádné odborné konzultace by neměla být na základě těchto informací činěna žádná opatření. © 2012 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity“ are registered trademarks or trademarks of KPMG International. Označení KPMG Česká republika zahrnuje všechny právní entity spojené s činností KPMG v České republice. Design a produkce KPMG Česká republika, s.r.o. Vytištěno v České republice červen 2012

červen 2012

Recommend Documents