MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ
2007/8 Katedra managementu, inovací inovací a projektů projektů Ing. Jiř Jiří Vacek, Ph.D. Ph.D.
Rozhodnutí Rozhodnutí znamená znamená konec př přemí emítání a zač č á tek č innosti. za Komplexní Komplexní prostř prostředí edí, omezený čas a nedostateč nedostatečná mentá mentální lní „výpoč výpočetní etní schopnost“ schopnost“ vede k omezené omezené racionalitě racionalitě rozhodová rozhodování. Činnosti jsou zč zčásti urč určeny společ společenským kontextem. Rozhodová Rozhodování se často neř neřídí pouze ekonomickou racionalitou, dů důlež ležitou roli hrají hrají i emoce.
LS 2007/8
Rozhodování a skupiny
3
Pokud jsou poš poškozeny části mozku regulují regulující emoce, mají mají lidé lidé problé problémy s rozhodová rozhodováním – ztrá ztrácejí cejí schopnost př přizpů izpůsobit své své chová chování tomu, co se stalo.
KIP/MR-7
Př. Adolescenti dá dávají vají přednost okamž okamžité ité a překvapují ekvapující odmě odměně, i když když vědí, že cesta k ní není není ta pravá pravá.
Lidé Lidé se liší liší od zví zvířat mj. tí tím, že jsou schopni vidě vidět za horizont a tě těšit se v přítomnosti z mož možné budoucí budoucí odmě odměny (odlož (odložená ená spotř spotřeba). Silnou motivací motivací může ůže být i touha po pomstě pomstě; dokonce pouhé pouhé uvaž uvažová ování o pomstě pomstě přináší ináší uspokojení uspokojení Ö pozitivní pozitivní „pomsta“ pomsta“ – doká dokáži to také také, a líp
LS 2007/8
KIP/MR-7
2
Rozhodování a intuice
Členové lenové týmu s velice odliš odlišnými osobní osobními cí cíli spolupracují spolupracují při dosahová dosahování společ společných cí cílů. Nejdů Nejdůlež ležitě itější rozhodnutí rozhodnutí nemusí nemusí být ta, která která tým prová provádí, ale ta, která která prová provádí management, když když vybí vybírá členy týmu. Špatná patná skupinová skupinová rozhodnutí rozhodnutí jsou často výsledkem neschopností neschopností vzí vzít v úvahu veš veškeré keré souvislosti a pochybovat o př předpokladech. Konsensus je dobrý, pokud je ho vš však dosaž dosaženo příliš liš snadno, je to podezř podezřelé elé. Skupinové Skupinové myš myšlení lení (groupthink): groupthink): touha po jednomyslnosti - potlač potlačuje motivaci realisticky hodnotit alternativy
LS 2007/8
KIP/MR-7
5
Pragmatici se rozhodují rozhodují na zá základě kladě důvodů vodů. Hrdinové Hrdinové na zá základě kladě intuice. Intuitivní Intuitivní rozhodová rozhodování se použ používá v krizových situací situacích, kdy není není čas vá vážit argumenty a urč určovat pravdě pravděpodobnosti vš všech výsledků výsledků. Výzkum HBS: manaž manažeři př při rozhodová rozhodování použ používají vají stejně stejně často racioná racionální lních i intuitivní intuitivních schopností schopností, ale 80% svých úspě spěchů chů přičítají tají intuici. Čím lé lépe rozumí rozumíme tomu, jak se rozhodujeme, tím lé eme postupovat př lépe můž můžeme při rozhodová rozhodování.
LS 2007/8
KIP/MR-7
4
Emoč Emoční a racioná racionální lní obvody mozku př při rozhodová rozhodování neustá neustále interagují interagují a emoč emoční často - ať už ve prospě prospěch či v neprospě neprospěch vě věci – vítězí. Rozhodová Rozhodování a styl řízení zení jsou pravdě pravděpodobně podobně založ založeny na stejných motivač motivačních impulsech. To, zda je mozek manaž manažera nastaven na preferová preferování nebo potlač potlačová ování rizika nebo na vě větší motivaci cesty k cí cíli př před samotným dosaž dosažení ením cí cíle, významně významně ovlivň ovlivňuje způ způsob jeho rozhodová rozhodování a řízení zení. Manaž Manažeři by mě měli sledovat své své emoce a ná nálady a to, jak ovlivň ovlivňují ují jejich rozhodová rozhodování. Vě Vědomé domé monitorová monitorování pocitů pocitů a jejich vlivů m intuitivní vlivů na rozhodová rozhodování vede k lepší lepším intuitivním rozhodnutí rozhodnutím.
LS 2007/8
KIP/MR-7
6
1
Rozhodování a zodpovědnost
Pokud manaž manažeři nejsou schopni rychle a účelně elně rozhodovat a prová provádět rozhodnutí rozhodnutí, jejich organizace ztrá ztrácí. Rychlé Rychlé rozhodová rozhodování a rychlá rychlá realizace rozhodnutí rozhodnutí jsou vlastnosti úspě spěšných organizací organizací. Nejú Nejúspě spěšnější organizace jsou velmi dobré dobré při přijí ijímání strategických rozhodnutí rozhodnutí, ale skuteč skutečně skvě skvělé jsou př při rozhodová rozhodování v kritických provozní provozních situací situacích, které které vyž vyžadují adují rychlá rychlá a konsistentní konsistentní řešení ení.
LS 2007/8
KIP/MR-7
Pokud není není jasně jasně stanoveno, kdo za rozhodnutí rozhodnutí zodpoví zodpovídá, pak se rozhodovací rozhodovací proces můž e zaseknout z jednoho ze čtyř může tyř následují sledujících rozporů rozporů: globá globální lní – loká lokální lní centrum – poboč pobočka funkce – funkce interní interní – externí externí partneř partneři
7
LS 2007/8
RAPID
RECOMMEND - doporuč doporučuje AGREE - schvaluje PERFORM - realizuje INPUT - radí radí DECIDE - rozhoduje
KIP/MR-7
9
RECOMMEND – doporuč doporučuje: zodpoví zodpovídá za ná uje vstupy a návrh řešení ení, shromažď shromažďuje poskytuje data, prová provádí analýzy potř potřebné ebné pro vč včasné asné a rozumné rozumné řešení ení; musí musí mít analytické analytické schopnosti, zdravý rozum a organizač organizační schopnosti.
LS 2007/8
AGREE
KIP/MR-7
KIP/MR-7
10
PERFORM
AGREE – schvaluje: má prá právo vetovat doporuč doporučení ení a iniciovat diskusi s doporuč doporučovatelem, ovatelem, která která by mě měla vé vést k modifikované modifikovanému ná návrhu. Pokud dosaž dosažení ení souhlasu trvá trvá příliš liš dlouho nebo k němu nemůž e dojí nemůže dojít, je problé problém př předá edán rozhodovateli. rozhodovateli. Mohou to být např např. lidé lidé zodpoví zodpovídají dající za soulad s legislativou a př předpisy nebo vedoucí vedoucí jednotek, které které budou rozhodnutí rozhodnutím výrazně výrazně ovlivně ovlivněny.
LS 2007/8
8
RECOMMEND
5 kritických rolí rolí v rozhodová rozhodování
LS 2007/8
KIP/MR-7
11
PERFORM – realizá realizátor: tor: osoba nebo skupina, zodpově zodpovědná dná za realizaci rozhodnutí rozhodnutí. Lidé Lidé zodpově zodpovědní dní za realizaci jsou ně někdy tíž, kteř kteří ho doporuč doporučili. Dobré Dobré řešení ení, které které je provedeno rychle, je velice často lepší lepší než než vynikají vynikající řešení ení, které které je realizová realizováno pomalu nebo špatně patně.
LS 2007/8
KIP/MR-7
12
2
INPUT
DECIDE
INPUT – radič radič: lidé lidé, s nimiž nimiž se konzultuje rozhodnutí rozhodnutí. Protož Protože se obvykle účastní astní implementace, je tř třeba brá brát jejich ná názor vá vážně. Pokud se procesu rozhodová rozhodování neú neúčastní astní sprá správní vní lidé lidé a nejsou motivová motivováni, výrazně výrazně se zvyš zvyšuje pravdě pravděpodobnost neú neúspě spěchu implementace řešení ení. Pokud dojde ke sporu, je dů důlež ležité ité ho se vš všemi projednat. Konsensus je cenný, ale pokud je př při rozhodová rozhodování považ e být př považová ován za standard, můž může překá ekážkou akce nebo návodem k nalezení ho nalezení kompromisu jako nejmenší nejmenšího společ společného jmenovatele.
LS 2007/8
KIP/MR-7
13
Procesní stránka rozhodování
LS 2007/8
Pro sprá správné vné rozhodová rozhodování je nutný sprá správný proces. Pokud je pravidel př e se proces zhroutit příliš liš mnoho, můž může pod vlastní vlastní vahou. Pokud dojde ke zpomalení zpomalení procesu, lze často nají najít jednu z následují sledujících tř tří příčin:
LS 2007/8
Nejasné Nejasné stanovení stanovení rozhodovací rozhodovací pravomoci. Pokud si myslí myslí více lidí lidí, že zodpoví zodpovídají dají za urč určité ité řešení ení, dojde mezi nimi k přetahová etahování. Stejně Stejně škodlivý je opač opačný př případ, kdy za dů důlež ležitá itá rozhodnutí není nikdo zodpově zodpovědný. rozhodnutí není Pokud má má příliš liš mnoho lidí lidí schvalovací schvalovací pravomoc (prá (právo veta), pak to obvykle znamená znamená, že rozhodnutí rozhodnutí nemohou být prosazena do dostateč dostatečné hloubky. Pokud je „radičů radičů““ příliš liš mnoho, znamená znamená to obvykle, že příspě spěvek alespoň alespoň některých z nich není není důlež ležitý. KIP/MR-7
15
Rozhodová Rozhodování a výkonnost organizace - 2
LS 2007/8
Nejednoznač Nejednoznačnost je nepř nepřítelem. telem. Jasná Jasná zodpově zodpovědnost je zá zásadní sadní: kdo zajiš zajišťuje vstupy, kdo rozhoduje a kdo rozhodnutí rozhodnutí provede? Pokud není není zodpově zodpovědnost jasně jasně stanovena, je pravdě pravděpodobným výsledkem zaseknutí zaseknutí procesu nebo zpož zpoždění. Důlež ležitá itá je rychlost a adaptabilita. adaptabilita. Organizace, která e rychleji reagovat na která rozhoduje rychle, můž může přílež ležitosti a př překoná ekonávat př překá ekážky. Nejlepší Nejlepší rozhodovatelé rozhodovatelé vytvá vytvářejí ejí prostř prostředí edí, v němž lidé lidé společ společně přijí ijímají mají rychlá rychlá a účinná inná řešení ení. Rozhodovací Rozhodovací role jsou dů důlež ležitě itější než než organizač organizační sché schéma. ma. Žádná dná organizač organizační struktura není není dokonalá dokonalá pro vš všechna rozhodnutí rozhodnutí. Klí Klíčové ové je zapojit ve sprá správný čas sprá správné vné lidi na sprá správných mí místech v organizaci. KIP/MR-7
17
KIP/MR-7
14
Rozhodová Rozhodování a výkonnost organizace - 1
DECIDE – rozhodovatel: rozhodovatel: osoba, která která formá formálně lně rozhoduje, zodpoví zodpovídá za rozhodnutí rozhodnutí a má má pravomoc př přijmout řešení ení, pokud se proces dostane do slepé slepé ulič uličky, a př přimě imět organizaci k činnosti. Musí Musí mít schopnost dobř dobře posoudit podnikatelské podnikatelské přílež ležitosti, př přijí ijímat dů důlež ležité ité kompromisy, musí musí být akceschopná akceschopná a musí musí mít dobré dobré znalosti organizace, která která bude realizovat řešení ení.
Základní kladními charakteristikami výkonné výkonné organizace je její její schopnost př přijí ijímat sprá správná vná rozhodnutí rozhodnutí a rychle je realizovat. Takové Takové organizace se obvykle řídí následují sledujícími principy: Některá která rozhodnutí rozhodnutí jsou dů důlež ležitě itější než než jiná jiná: Nejdů Nejdůlež ležitě itější jsou ta rozhodnutí rozhodnutí, která která jsou zá zásadní sadní pro vytvá vytváření ení hodnot. Mohou to být dů důlež ležitá itá strategická strategická rozhodnutí rozhodnutí, ale také také kritická kritická provozní provozní rozhodnutí rozhodnutí důlež ležitá itá pro kaž každodenní dodenní efektivní efektivní chod organizace. Cílem je akce. akce. Dobré Dobré rozhodová rozhodování nekonč nekončí přijetí ijetím rozhodnutí rozhodnutí, ale jeho realizací realizací. Cí Cílem by nemě neměl být konsensus, který se často stá stává překá ekážkou akce, ale získá skání lidí lidí k akci.
LS 2007/8
KIP/MR-7
16
Rozhodová Rozhodování a výkonnost organizace - 3
LS 2007/8
Jasné Jasné stanovení stanovení rolí rolí je kritické kritické, ale není není postač postačují ující. Pokud organizace neprosazuje sprá správné vné přístupy k rozhodová rozhodování prostř prostřednictví ednictvím motivač motivačních systé systémů, informač informačních toků toků a kulturou, pak se sprá správné vné rozhodovací rozhodovací postupy nestanou normou. Zapojení Zapojení lidí lidí je dů důlež ležitě itější než než kázání. Zapojte ty, kteř kteří budou řešení ení realizovat, do jeho ná návrhu. Pokud se účastní astní vypracová vypracování řešení ení, budou motivová motivováni k jeho realizaci.
KIP/MR-7
18
3
Cvičení
Je tř třeba objektivně objektivně stanovit, kde se vytvá vytváří hodnota, a podle toho př přiřadit rozhodovací rozhodovací role. Pro eliminaci sporů sporů mezi funkcemi je dů důlež ležitě itější než než přesun zodpově zodpovědností dností mezi útvary zajiš zajištění toho, aby lidé lidé s důlež ležitými informacemi je mohli sdí sdílet. Rozhodovatel je samozř samozřejmě ejmě důlež ležitý, ale mnohem dů důlež ležitě itější je vybudová vybudování systé systému, který efektivní efektivní rozhodová rozhodování podporuje a dě dělá z něj pravidlo.
Vzpomeň Vzpomeňte si na poslední poslední tři dů důlež ležitá itá rozhodnutí rozhodnutí, jichž jichž jste se zú zúčastnili, a odpově odpovězte si na ná následují sledující otá otázky:
LS 2007/8
KIP/MR-7
Byla rozhodnutí rozhodnutí sprá správná vná? Byla př přijata dostateč dostatečně rychle? Byla sprá správně vně realizová realizována? Byli do rozhodová rozhodování zahrnuti sprá správní vní lidé lidé sprá správným způ způsobem? Bylo pro kaž každé rozhodnutí rozhodnutí jasné jasné:
19
LS 2007/8
kdo navrhne řešení ení? kdo zajistí zajistí vstupy? kdo provede koneč konečné rozhodnutí rozhodnutí? kdo bude zodpoví zodpovídat za realizaci?
Byly dodrž dodrženy role, procesy a časový rá rámec rozhodová rozhodování? Byla rozhodnutí rozhodnutí založ založena na odpoví odpovídají dajících faktech? Pokud se vyskytla rozporná rozporná fakta nebo ná názory, bylo jasné jasné, kdo bude rozhodovat? Byli rozhodovatelé rozhodovatelé na sprá správné vné hierarchické hierarchické úrovni organizace? Povzbuzují Povzbuzují metriky a motivač motivační systé systém organizace ke sprá správné vnému rozhodová rozhodování? KIP/MR-7
20
Pasti rozhodování
Pasti rozhodování
Způ Způsob myš myšlení lení má zásadní sadní vliv na rozhodová eme identifikovat rozhodování. Můž Můžeme následují sledující příčiny špatných rozhodnutí rozhodnutí: chyby myš myšlení lení (př (přehá ehánění, př přeceň eceňová ování urč určitých strá stránek problé problému) chyby vedení vedení (špatné patné řízení zení, špatná patná motivace a realizace rozhodnutí rozhodnutí chyby kultury (organizač (organizační prostř prostředí edí)
LS 2007/8
CHYBY MYŠLENÍ
Nejdů Nejdůlež ležitě itější – a zá zároveň roveň nejobtí nejobtížnější a neriskantně neriskantnější - činností inností kaž každého vedoucí vedoucího je rozhodová rozhodování. Špatné patné rozhodnutí rozhodnutí může ůže mí mít nenapravitelné e vé nenapravitelné důsledky, můž může vést až až k likvidaci firmy. Co můž e vé může vést ke špatné patnému rozhodnutí rozhodnutí?
LS 2007/8
KIP/MR-7
23
22
Rozhodovací Rozhodovací situace často slož složité ité Ö použ používáme podvě podvědomých postupů postupů – heuristik. Ve vě většině ině situací situací tyto postupy vedou k dobrým výsledků výsledkům.
chybné chybné kroky rozhodovací rozhodovacího procesu: nebyly jasně jasně definová definovány alternativy, nebyly shromá shromážděny sprá správné vné informace, nebyly sprá správně vně vyhodnoceny ztrá ztráty a přínosy chyba v mysli člově lověka, který rozhoduje: způ způsob, jakým funguje lidský mozek, můž e ovlivnit naš může naše rozhodová rozhodování.
KIP/MR-7
Př.: Odhad vzdá vzdáleností leností – nahrazení nahrazení vzdá vzdálenosti zřetelností etelností: čím je př předmě edmět zř zřetelně etelněji vidě vidět, za tí tím bliž bližší ho považ považujeme. Ve vě většině ině situací situací to stač stačí, ale např např. v případě padě pilota by mohlo zkreslení zkreslení vést k havá havárii, musí musí se tedy nauč naučit použ používat objektivně objektivnější míry vzdá vzdálenosti.
Různé zné příčiny chyb: zkreslení zkreslení poč počitků itků, předpojatost, př předsudky nebo iracionality myš myšlení lení. Nebezpeč Nebezpečí – neviditelnost; hluboce vestavě vestavěny v naš našem myš myšlení lení, neuvě neuvědomujeme si je.
LS 2007/8
KIP/MR-7
24
4
Typy pastí
Hluboce vestavě vestavěných pastí pastí myš myšlení lení se nemůž eme zbavit, ale musí nemůžeme musíme se uč učit jim rozumě rozumět a eliminovat je. Nejlepší Nejlepší obranou proti chybným postupů postupům je to, že si je uvě uvědomujeme. Pokud si budeme vě vědomi rů různých forem, jakými se projevují projevují, budeme se moci vyhnout špatným rozhodnutí rozhodnutím a lé lépe posoudit doporuč doporučení ení svých spolupracovní spolupracovníků
LS 2007/8
KIP/MR-7
25
Past ukotvení ukotvení Past statustatu-quo Past utopených ná nákladů kladů Past potvrzují potvrzujících př předpokladů edpokladů Past zará zarámová mování Pasti odhadů odhadů a př předpově edpovědí
LS 2007/8
Past ukotvení
LS 2007/8
př.: jedná jednání o proná pronájmu – pronají pronajímatel navrhne vysokou cenu za jednotku plochy, roč roční nárůst podle inflace, veš veškeré keré úpravy na účet ná nájemce, mož možnost prodlouž prodloužení ení smlouvy za stejných podmí e považ podmínek; ná nájemce pak můž může považovat za úspě spěch pouze vyjedná vyjednání niž nižší ceny. KIP/MR-7
27
KIP/MR-7
KIP/MR-7
28
Obrana proti pasti statustatu-quo
Často upř upřednostň ednostňujeme status quo před radiká radikální lní změ změnou s tím, že pozdě později budeme uvaž uvažovat o změ změně pozdě později ale často znamená znamená nikdy. Dů Důvodem je ochrana naš našeho ega př před újmou: odchylka od statu quo znamená znamená akci; pokud se rozhodneme k akci, př přejí ejímáme zodpově zodpovědnost a vystavujeme se kritice. Proto často hledá hledáme dů důvody pro to nedě nedělat nic. Čím ví e se př více mož možností ností volby má máme, tí tím spíš spíše přikloní ikloníme k prodlouž prodloužení ení stá stávají vající situace. Pokud je kultura organizace taková taková, že neú neúspě spěch př při snaze ně něco změ změnit je trestá trestán př přísně sněji než než neč nečinnost, pak se snaha po zachová zachování statu quo stá stává zvláš zvlášttě přitaž itažlivou. V mnoha situací situacích je zachová zachování statu quo nejlepší nejlepší volbou, ale nemě neměli bychom se k němu uchylovat pouze proto, že je to pohodlné pohodlné.
LS 2007/8
Posuzujte problé problém z různých perspektiv – vychá vycházejte z různých poč počáteč tečních př předpokladů edpokladů, použ používejte rů různých př přístupů stupů. Neupí Neupínejte se na první první nápad. Problé Problém si sami dů důkladně kladně promyslete, než než ho zač začnete konzultovat s jinými, abyste nebyli ukotveni jejich úvahami. Buď Buďte otevř otevření ení: vyhledá vyhledávejte informace a ná názory z různých zdrojů zdrojů, abyste rozší rozšířřili svů svůj referenč referenční rámec a nasmě nasměrovali své své myš myšlení lení novými smě směry. Dávejte pozor na to, abyste neukotvili myš myšlení lení svých poradců poradců, konzultantů ch spolupracovní konzultantů a další dalších spolupracovníků. Pokud jim odhalí odhalíte př příliš liš mnoho svých myš myšlenek, mohou se vá vám vaš vaše vlastní vlastní předsudky vrá vrátit jejich ústy. Dávejte si pozor na ukotvení ukotvení při vyjedná vyjednáváních. Př Připravte si své své návrhy př před jedná jednáním, nenechte se ovlivnit výchozí výchozím ná návrhem protistrany. Na druhé druhé straně straně, využ využívejte ukotvení ukotvení ve svů svůj prospě prospěch – např např. navrhně navrhněte vysokou, ale obhajitelnou cenu.
LS 2007/8
Past statu-quo
26
Obrana proti pasti ukotvení ukotvení
Připisujeme neú neúměrnou vá váhu první první získané skané informaci. První První dojmy, odhady nebo data výrazně výrazně ovlivň ovlivňují ují následné sledné úvahy a soudy - např např. tak, že př připisujeme nadmě nadměrnou vá váhu tomu, co se stalo v nedá nedávné vné minulosti, a bereme malý ohled na jiné jiné faktory. Pokud dochá dochází k rychlým změ e zakotvení změnám na trhu, můž může zakotvení v historii vé vést k chybným rozhodnutí í m. rozhodnut Chytř Chytří vyjedná vyjednávač vači často využ využívají vají této vlastnosti myš myšlení lení k hození hození návnady: stanoví stanoví pro sebe př přehnaně ehnaně výhodné výhodné podmí í nky a druhá á strana pak považ ž uje mí í rný ú stup za podm druh pova m svů svůj úspě spěch, ač ačkoliv by bez tohoto ovlivně ovlivnění mohla dosá ch výsledků dosáhnout mnohem lepší lepších výsledků
KIP/MR-7
29
Myslete na své své cíle a zkoumejte, jak jejich dosaž dosažení ení ovlivní ete nají ovlivní zachová zachování statu quo. quo. Můž Můžete najít takové takové prvky souč současné asného stavu, které které brá brání dosaž dosažení ení vaš vašich cí cílů. Nikdy nepovaž nepovažujte status quo za jedinou alternativu. Hledejte jiné jiné mož možnosti a posuzujte jejich výhody a nevýhody ve srovná srovnání se stá stávají vající situací situací. Ptejte se, zda byste zvolili status quo, quo, pokud by tento stav ve skuteč skutečnosti nebyl nastolen. Nepř Nepřehá ehánějte úsilí silí nebo ná náklady, které které by byly nutné nutné k odchylce od statu quo. quo. Uvě Uvědomte si, že vhodnost statu quo se bude mě měnit s časem. Př Při porovná porovnávání alternativ vž vždy berte v úvahu nejen souč současnost, ale i budoucnost. Pokud existuje ně několik alternativ ke statu quo, quo, nevolte status quo jen proto, že je pro vá ké volit mezi vás těž těžk ostatní ostatními mož možnostmi. Dejte si prá práci s výbě výběrem.
LS 2007/8
KIP/MR-7
30
5
Past utopených nákladů
Mnohá Mnohá rozhodnutí rozhodnutí volí volíme proto, abychom oprá oprávnili svá svá minulá minulá rozhodnutí rozhodnutí. Racioná Racionálně lně víme, že utopené utopené náklady jsou pro souč současná asná rozhodnutí rozhodnutí irelevantní irelevantní, ale př přesto je naš naše mysl ovlivně ovlivněna minulými rozhodnutí rozhodnutími natolik, že v souč současnosti udě uděláme nevhodná nevhodná rozhodnutí rozhodnutí. Mož Možné důvody: Neochota př připustit minulou chybu.
Obrana proti pasti utopených ná nákladů kladů
Př.: pokud už už banka firmě firmě půjčila pení peníze, často pů půjčí opakovaně opakovaně v nadě naději, že se situace firmy zlepší zlepší a vš vše bude schopna splatit. Mož Možná obrana: změ změna banké bankéře, který bude rozhodovat o nové nové půjčce.
Organizač Organizační kultura př přísně sně penalizuje rozhodnutí rozhodnutí, která která vedla ke špatným výsledků výsledkům. Pak manaž manažeři často zbyteč zbytečně prodluž prodlužují ují neú neúspě spěšné projekty v marné marné nadě naději, že se stane zá zázrak a udě udělají lají z něj úspě spěch. Pokud uzná uznáme, že i dobré dobré nápady mohou mí mít špatné patné výsledky, motivujeme lidi k omezení omezení ztrá ztrát mí místo jejich akumulace. KIP/MR-7
LS 2007/8
31
Podvě Podvědomá domá tendence rozhodovat, co chceme udě udělat, před tí tím, proč proč to chceme udě udělat Sklon radě raději dě dělat to, co má máme rá rádi, než než to, co má máme neradi.
KIP/MR-7
LS 2007/8
Dávejte pozor, zda utopené utopené náklady neovlivň neovlivňují ují rozhodová rozhodování vaš vašich podř podřízených. V případě padě potř potřeby změň te zodpově změňte zodpovědnosti. Nepodporujte kulturu obavy z neú neúspě spěchu - vede lidi k prodluž prodlužová ování jejich neú neúspě spěchů chů. Př Při posuzová posuzování lidí lidí berte v úvahu nejen kvalitu výsledků výsledků, ale i kvalitu jejich rozhodová rozhodování (s uvá uvážení ením toho, co bylo zná známo v situaci, v níž bylo rozhodnutí rozhodnutí provedeno).
33
B.
A. B.
Pokud explicitně explicitně nezvolí nezvolíte jinak, vaš vaše spoluú spoluúčast se zvýší zvýší Pokud explicitně explicitně nezvolí nezvolíte jinak, vaš vaše spoluú spoluúčast zů zůstane ní nízká zká
Většina řidičů idičů volí volí status quo => v případě padě A zvolí zvolí zvýš zvýšení ení spoluú spoluúčasti 80% řidičů idičů,, v případě padě B jen 25%.
KIP/MR-7
35
Záchrana ná nákladu jednoho ze tř tří člunů lunů v hodnotě hodnotě $200.000 S pravdě pravděpodobností podobností 1/3 bude zachrá zachráněn ná náklad vš všech tř tří člunů lunů v hodnotě hodnotě $600.000, ale s pravdě pravděpodobností podobností 2/3 nebude zachrá zachráněno nic. 70% respondentů respondentů volí volí „méně riskantní“ riskantní“ plá plán A.
Druhý rá rámec:
Volba rá e vyvolat status quo nebo ukotvení rámce můž může ukotvení, zdů zdůraznit utopené utopené náklady nebo potvrzují potvrzující důkazy. Špatné patné zará zarámová mování může ůže nepř nepříznivě znivě ovlivnit i ta nejlé nejlépe míněná rozhodnutí rozhodnutí.
LS 2007/8
34
Př.: minimalizace ztrá ztráty ná nákladu tř tří vleč vlečných člunů lunů, které které se vč včera potopily. Kaž Každý vleč vlečný člun má má náklad v ceně ceně $200.000 a pokud nedojde k jeho zá záchraně chraně do 72 hodin, bude nená nenávratně vratně ztracen. Dvě Dvě nabí nabídky od zachrá zachránců nců:
Př.: pojiš pojištění aut: pokud klienti akceptují akceptují vyšší vyšší spoluú spoluúčast, sní sníží se pojistné pojistné Dvě Dvě mož možná zará zarámová mování: A.
KIP/MR-7
LS 2007/8
Rámec zisky - ztráty
První Prvním krokem rozhodová rozhodování je zasazení zasazení situace do nějaké jakého rá rámce. Je to souč současné asné nejnebezpeč nejnebezpečnější krok, protož e výrazně protože tento rá rámec můž může výrazně ovlivnit volbu rozhodnutí rozhodnutí.
32
Prověř ujte, zda jste vš Prověřujte, všem dů důvodů vodům vě věnovali stejnou pozornost. Vyhýbejte se bezpochybné bezpochybného př přijí ijímání potvrzují potvrzujících dů důkazů kazů. Vyhledejte ně někoho dů důvěryhodné ryhodného, kdo bude hrá hrát roli ďáblova advoká advokáta – bude hledat argumenty proti rozhodnutí rozhodnutím, o nichž nichž uvaž uvažujete. Anebo vyhledá vyhledávejte protiargumenty sami: Jaký je nejsilně nejsilnější důvod pro to udě udělat něco jiné ? Př jiného? Druhý a další další? Přistupujte k situaci s otevř otevřenou myslí myslí. Posuzujte své své motivy čestně estně. Skuteč Skutečně vyhledá vyhledáváte informace, které které by vá vám pomohly nají najít nejlepší nejlepší řešení ení? Nebo dáváte př přednost informací informacím, které které podporují podporují to, co byste rá rádi udě udělali? Pokud hledá hledáte radu jiných, neklaď neklaďte návodné vodné otá otázky, které které navá navádějí k potvrzují potvrzujícím odpově odpovědím. Pokud zjistí zjistíte, že váš váš poradce vž te ho. vždy podporuje vaš vaše stanovisko, vyměň vyměňte Neobklopujte se př oponentů. přitaká itakávač vači, važ važte si fé férových oponentů
Past zarámování
KIP/MR-7
LS 2007/8
Obrana proti pasti potvrzují potvrzujících př předpokladů edpokladů
Vyhledá Vyhledáváme informace, které které podporují podporují naš naše stá stávají vající stanovisko, a potlač potlačujeme ty, které které jsou s ním v rozporu. Tento př předsudek ovlivň ovlivňuje nejen sbě sběr informací informací, ale i jejich interpretaci: př přiklá ikládáme vě větší váhu potvrzují potvrzujícím než než konfliktní konfliktním informací informacím. „SelfSelf-fullfilling prophecy“ prophecy“ Psychologické Psychologické důvody:
W. Buffet: ete Buffet: „Pokud zjistí zjistíte, že jste v díře, pak nejlepší nejlepší,, co můž můžete udě udělat, je př přestat hrabat.“ hrabat.“
Past potvrzují potvrzujících př předpokladů edpokladů
Nezahrnujte do své svého rozhodová rozhodování utopené utopené náklady – psychologické psychologické nebo ekonomické ekonomické. Vyhledá Vyhledávejte ná názory lidí lidí, kteř kteří se neú neúčastnili minulých rozhodnutí rozhodnutí a necí necítí se jimi nijak vá vázáni. Zamyslete se nad tí tím, zda se nebojí nebojíte př přiznat svoji minulou chybu. Ani ti nejlepší nejlepší a nejzkuš nejzkušeně enější manaž manažeři se nevyhnou chybným rozhodnutí rozhodnutím.
C. D.
LS 2007/8
Ztrá Ztráta dvou ze tř tří člunů lunů v hodnotě hodnotě $400.000 S pravdě pravděpodobností podobností 2/3 dojde ke ztrá ztrátě všech tř tří člunů lunů v hodnotě hodnotě $600.000, ale s pravdě pravděpodobností podobností 1/3 nedojde k žádné dné ztrá ztrátě. 80% respondentů respondentů volí volí plá plán D. KIP/MR-7
36
6
Rámec s různým referenč referenčním bodem
Oba pá páry alternativ jsou př přesně esně ekvivalentní ekvivalentní, liší liší se jen jejich rá rámec. Výrazně Výrazně odliš odlišné odpově odpovědi ukazují ukazují, že lidé lidé mají mají averzi k riziku, pokud je problé problém postaven v termí termínech zisku (zachrá (zachráněné čluny), ale mají mají sklon k riziku, pokud je problé problém postaven v termí termínech ztrá ztrát (ztracené (ztracené čluny). Naví Navíc mají mají tendenci př přijí ijímat rá rámec tak, jak jim byl př předlož edložen, nesnaž nesnaží se o jeho př přeformulová eformulování vlastní vlastním způ způsobem.
LS 2007/8
KIP/MR-7
37
A. B.
39
Past nadmě nadměrné rné důvěry: Máme tendenci př přeceň eceňovat př přesnost naš našich odhadů odhadů. Past nadmě nadměrné rné opatrnosti: Pokud stojí stojíme př před rozhodnutí rozhodnutím, v němž je mnoho v sázce, má máme tendenci upravit naš naše odhady a př předpově edpovědi tak, abychom zů zůstali na bezpeč bezpečné straně straně.
KIP/MR-7
Krajní ch př Krajní případ: metodologie analýzy nejhorší nejhorších případů padů (použ (používá se v případech ně některých inž inženýrských nebo legislativní legislativních řešení ení) – vše by mě mělo fungovat i v případě padě kombinace tě těch nejmé faktorů (konzervativní (konzervativní návrh). Dů Důsledkem nejméně příznivých faktorů jsou vysoké vysoké přidané idané náklady (č (často bez př přidané idané hodnoty). Příliš e být stejně lišná opatrnost můž může stejně škodlivá kodlivá jako nedostateč nedostatečná.
KIP/MR-7
38
KIP/MR-7
40
Obrana proti pasti odhadů odhadů a př předpově edpovědí
41
Pokud ně nějaké jaké odhady dě děláme často a dostá dostáváme rychlou zpě zpětnou vazbu o jejich přesnosti, zí získá skáme praxi a naš naše odhady se zlepš zlepšují ují. To je př případ např např. odhadů odhadů času, vzdá vzdálenosti, vá váhy, objemu. V ekonomice vš však je to pomě poměrně rně řídký př případ – málokdy má máme k dispozici dostateč dostatečně velké velké množ množství ství dat, abychom mohli testovat svoji schopnost odhadů odhadů, a proto naš naše myš myšlení lení není není kalibrová kalibrováno na odhadová odhadování v nejistých situací situacích.
LS 2007/8
Past silné silného dojmu: dojmu: Př Při rozhodová rozhodování o budoucnosti často bereme v úvahu vzpomí vzpomínky na minulost a jsme nadmě nadměrně rně ovlivně ovlivněni dramatickými udá událostmi, např např. hromadné hromadné katastrofy se zá závaž važnými ztrá ztrátami, ale malou pravdě pravděpodobností podobností (pá (pády letadel) jsou psychologicky posuzová posuzovány daleko kritič kritičtěji než než „rozptýlená“ rozptýlená“ rizika (kouř (kouření ení, autohavá autohavárie)
LS 2007/8
KIP/MR-7
Pasti odhadů a předpovědí
Nepř Nepřijí ijímejte automaticky výchozí výchozí rámec, zkuste ho přeformulovat a posoudit zkreslení zkreslení vyvolaná vyvolaná různým zará zarámová mováním. Pokuste se formulovat problé problém neutrá neutrálně lně, způ způsobem, který kombinuje zisky a ztrá ztráty nebo rů různé zné referenč referenční body, např např. „Přijmete sá sázku, že s pravdě pravděpodobností podobností 50:50 prohrajete 3000 a na vaš vašem účtu bude 17.000, nebo vyhrajete 5000 a na vaš vašem účtu bude 25.000?“ 25.000?“ Analyzujte váš váš rozhodovací rozhodovací proces s ohledem na zará zarámová mování problé problému. V prů průběhu rozhodovací rozhodovacího procesu, zvláš zvlášttě pak blí blízko jeho konce, si poklá pokládejte otá otázku, jak by se vaš vaše rozhodnutí rozhodnutí změ změnilo, pokud by se změ změnil rá rámce problé problému. Pokud rozhodnutí rozhodnutí navrhují navrhují jiní jiní, zkoumejte, jakým způ způsobem problé problém zará zarámovali. Př Předlož edložte jiné jiné mož možné rámce problé problému.
LS 2007/8
Přijmete sá sázku, že s pravdě pravděpodobností podobností 50:50 prohrajete 3000 nebo vyhrajete 5000? Přijmete sá sázku, že s pravdě pravděpodobností podobností 50:50 na vaš vašem účtu bude 17.000 nebo 25.000?
V případě padě A vě většina lidí lidí odmí odmítne, v př případě padě B př přijme. V případě padě A je referenč referenční bod 0, vůč vůčii ně němuž muž je ztrá ztráta i zisk relativně relativně vysoká vysoká a vě většina lidí lidí volí volí konzervativní konzervativní odpověď odpověď.. V případě padě B je referenč referenční bod 20.000, ve srovná srovnání s ní ním je ztrá ztráta či zisk relativně relativně malá malá.
LS 2007/8
Obrana proti pasti zará zarámová mování
Př.: Př Předpoklá edpokládejme, že má máte na účtu 20.000 Kč Kč a dostanete ná následují sledující mož možnost:
Abyste sní snížili dů důsledky nadmě nadměrné rné důvěry v odhady, které které děláte, zač začněte analýzou extré extrémů a tak se vyhně vyhněte nebezpeč nebezpečí zakotvení zakotvení poč počáteč tečního odhadu. Pak studujte dů důsledky vaš vašich odhadů mních hodnot. Př Představte si okolnosti, za jakých odhadů extré extrémní by mohla skuteč skutečná hodnota lež ležet mimo vá vámi vybraný rozsah, a př eně ě upravte své přiměř iměřen své odhady. Podobně Podobně posuzujte odhady svých spolupracovní spolupracovníků. Abyste se vyhnuli pasti nadmě ě rné é nadm rn opatrnosti, vysvě vysvětlete tě těm, kdo budou použ te používat vaš vaše odhady, jak byly stanoveny. Ověř Ověřte předpoklady v dostateč dostatečně široké irokém rozsahu a oceň oceňte jejich dopady. Dů te nejcitlivě Důkladně kladně prověř prověřte nejcitlivější odhady (analýza citlivosti). Abyste minimalizovali zkreslení zkreslení způ způsobená sobená silným dojmem z minulých udá událostí lostí, peč pečlivě livě analyzujte vš všechny př předpoklady a přesvě esvědčte se, že nedoš nedošlo k jejich zkreslení zkreslení. Pokud jsou k dispozici statistická statistická data, použ používejte je. Pokuste se nenechat se ovlivnit dojmy.
LS 2007/8
KIP/MR-7
42
7
CHYBY VEDENÍ
Rozhodová Rozhodování je stresovou zá zálež ležitostí itostí a lidé lidé se s ním mohou vypoř vypořádat ná následovně sledovně:
Lidé Lidé se často vyhýbají vyhýbají rozhodnutí rozhodnutí nebo je odklá odkládají dají. Tento př přístup je vš však riskantní riskantní – prodluž prodlužuje stá stávají vající nevhodný stav, posiluje nemotivují nemotivující postoje Nadmě ě rné Nadm rné spolé spoléhání na způ způsoby rozhodová á n í , které é byly v minulosti rozhodov kter úspě e být škodlivé spěšné, můž může kodlivé
LS 2007/8
KIP/MR-7
43
LS 2007/8
Pokud problé problém pochopí pochopíme nesprá nesprávně vně, sotva najdeme nejlepší nejlepší řešení ení, zvláš zvlášttě ve slož složitých nebo rychle se měnících situací situacích. Nemusí Nemusí existovat žádné dné uspokojivé uspokojivé řešení ení, pouze výbě výběr mezi alternativami, které které mají mají daleko od optimá optimální lní Informač Informační přetí etížení ení může ůže ztí ztížit rozliš rozlišení ení mezi př příčinou a následkem. Může ůže pomoci polož položit si ná následují sledující otá otázky:
Kdo/co je problé problémem ovlivně ovlivněn a kdo/co ne? Co bude ovlivně ovlivněno změ změnami?
KIP/MR-7
45
44
Organizač e být př Organizační kultura můž může překá ekážkou strategické strategického rozhodová rozhodování ze dvou opač opačných příčin:
Racionalistické Racionalistické plá plánová nování: př předpoklá edpokládáme, že existuje pouze jedno sprá správné vné řešení ení a kaž každý, kdo myslí myslí racioná racionálně lně, se k němu musí musí propracovat. Ale tak tomu často není není.
LS 2007/8
KIP/MR-7
CHYBY KULTURY
Nedostateč Nedostatečné pochopení pochopení problé problému
stupň stupňová ování angaž angažovanosti: ovanosti: pokud se ukazuje, že rozhodnutí rozhodnutí není není sprá správné vné, ti, kteř kteří za ně ně zodpoví zodpovídají dají, přidě idělují lují další další zdroje v nadě naději, že se vš vše zlepší zlepší a uká ukáže se, že mají mají pravdu (př (přistup podobný pasti utopených ná nákladů kladů) nekritický dů důraz na jednu alternativu: často tehdy, když když neexistuje žádné dné „dobré“ dobré“ řešení ení a vybí vybíráme „nejmé e vé nejméně špatné“ patné“.. Můž Může vést k pocitu nezranitelnosti externí externími udá událostmi a/nebo špatné patnému rizikové rizikovému plá plánová nování, pokud se uká ukáže, že zvolená zvolená alternativa není není sprá správná vná přesun zodpově zodpovědnosti za obtí obtížné rozhodnutí rozhodnutí na někoho jiné jiného – je př příznakem slabé slabého vedení vedení
LS 2007/8
fragmentace – lidé lidé spolu nesouhlasí nesouhlasí, ale nesouhlas je potlač potlačová ován. Mí Místo toho, aby se rozpory řešily otevř otevřeně eně, probí probíhá skrytá skrytá šeptanda, skupinky pak vyhodnocují vyhodnocují informace podle toho, zda podporují podporují jejich výchozí výchozí stanovisko. skupinové skupinové myš myšlení lení: vzniká vzniká dojem harmonické harmonického souhlasu. Myš Myšlenky, které které nepodporují nepodporují stanovisko skupiny, jsou potlač potlačová ovány. Neprová Neprovádí se dů důkladná kladná analýza, budí budí se zdá zdání neomylnosti. Dů Důsledkem je neú neúplné plné vyhodnocení vyhodnocení dostupných řešení ení a špatné patné hodnocení hodnocení rizik. KIP/MR-7
46
Nejč Nejčastě astější důvody úpadku firmy
mož možné příčiny neschopnosti reagovat na změ změnu: nu: neexistují neexistují účinné inné strategie v takových oblastech jako sprá správa podniku nebo monitorová monitorování prostř prostředí edí, firma si neuvě neuvědomuje, jak se změ změnila rizika.
LS 2007/8
KIP/MR-7
47
nepř nepříznivý vývoj trhů trhů – změ změna poptá poptávky, zvýš zvýšená ená konkurence vysoké vysoké náklady ve srovná srovnání s konkurencí konkurencí špatné patné finanč finanční řízení zení, často doprová doprovázené zené nejistotou kde, kdy a jak sní snížit ná náklady, kde a o kolik je naopak zvýš zvýšit; souvisí souvisí s pastí pastí utopených nákladů kladů a špatným řízení zením rizik neú neúspě spěch velkých projektů projektů, které které nepř nepřinesou takové takové výsledky, jaké jaké firma oč očeká ekávala sluč slučová ování a akvizice firem
LS 2007/8
KIP/MR-7
48
8
Organizační setrvačnost - 1
Organizační setrvačnost - 2
Firma musí musí reagovat, pokud:
LS 2007/8
na trh vstoupí vstoupí konkurenč konkurenční nebo substituč substituční produkty technologické technologické změ změny zvýhodň zvýhodňují ují konkurenci nebo mění preference zá zákazní kazníků substituč substituční produkty stlač stlačují ují ceny a hrozí hrozí převzí evzít stá stávají vající a potenciá potenciální lní zákazní kazníky produkty dosahují dosahují dospě dospělosti (maturity), což což má za následek sní snížení ení cen a nasycení nasycení trhu dochá dochází k demografickým změ změnám nebo změ změnám ve struktuř struktuře př příjmů jmů dochá dochází ke společ společenským změ změnám, např např. změ změna módy
KIP/MR-7
49
LS 2007/8
klesá klesá poptá poptávka v důsledku cyklických změ změn; změ změna může e firmu poš ůže být doč dočasná asná, ale i tak můž může poškodit dochá dochází ke změ změnám legislativy, v jejichž jejichž důsledku se např např. sniž snižují ují barié bariéry vstupu na trh objevuje se nový významný konkurent zvýš zvýšené ené náklady na opuš opuštění trhu vedou k zesí zesílení lení konkurence v obavě obavě před sní snížení ením prodeje chybí chybí diferenciace nebo silná silná cenová cenová výhoda produktu.
KIP/MR-7
50
Jak př překoná ekonávat chyby př při rozhodová rozhodování
Překonávání chyb při rozhodování
Často není není těžk ěžké identifikovat chyby př při rozhodová rozhodování (zvláš (zvlášttě jiných), obtí obtížnější je se s nimi vypoř vypořádat. Berte v úvahu následují sledující dva faktory: osobnost (osobní (osobní styl) rozhodovatele a jeho schopnost osvojit si v pravý čas sprá správné vné přístupy ová ání a zdokonalová důlež ležitost prověř prověřov zdokonalování rozhodovací rozhodovacích postupů postupů
LS 2007/8
KIP/MR-7
52
Překoná ekonávání barié bariér efektivní efektivního rozhodová rozhodování
Uvě Uvědomte si podstatu problé problému (a veď veďte k její jejímu pochopení pochopení ostatní ostatní) Buď Buďte čestní estní, otevř otevření ení a zř zřetelní etelní. Vyhýbejte se subjektivní subjektivní nebo iracioná iracionální lní analýze Nedostateč e vychá Nedostatečná objektivita můž může vycházet z předsudků edsudků, ovlivně e být spojena ovlivnění minulými úspě spěchy. Můž Může s faleš e být falešnými oč očeká ekáváními nebo př předpoklady. Můž Může ovlivně ovlivněna samolibostí samolibostí, arogancí arogancí, leností leností, únavou, přepracová epracováním. Mějte cit pro situaci Lidé Lidé si často nevš nevšimnou dů důlež ležitých nuancí nuancí z různých důvodů vodů – např např. pracovní pracovního vytí vytížení ení, nedostatku času, nedostatku nebo př přebytku informací informací. Př Při kaž každém rozhodnutí rozhodnutí myslete na jeho mož možné důsledky.
LS 2007/8
KIP/MR-7
Stanovte jasné jasné priority a cí cíle: Lidé Lidé potř potřebují ebují vědět, co a jak mají mají dělat a musí musí k tomu mí mít potř potřebné ebné dovednosti a zdroje. Nedostatek zací zacílení lení podporuje uniká unikání před zodpově zodpovědností dností, poš poškozuje efektivitu apod.
53
gen. Patton: Patton: Neř Neříkejte lidem, jak to mají mají udě udělat. Řekně ekněte jim, co mají mají udě udělat a budete př překvapeni jejich vynalé vynalézavostí zavostí.
Podporujte kreativitu a inovace: Minulé Minulé úspě spěchy nejsou zárukou budoucí budoucích. Je dů důlež ležité ité vytvoř vytvořit kulturu, která která podporuje kreativní kreativní a inovativní inovativní myš myšlení lení a chová chování. Pochybujte o vš všem, př přehodnocujte př předpoklady. Rozhodně Rozhodněte se, zda jsou pro vá vás výhodně výhodnější převratné evratné změ změny, velké velké skoky, nebo postupná postupná, př přírůstková stková zdokonalení zdokonalení. Uvě Uvědomujte si, co je dů důlež ležité ité
LS 2007/8
KIP/MR-7
54
9
Organizační učení
Neplýtvejte časem na nepodstatné nepodstatné problé problémy, zabývejte se tí tím, co je opravdu dů důlež ležité ité. Uvě Uvědomte si, co se dě děje a proč proč, jaké jaké budou důsledky a jak lze situaci řešit. Soustř Soustřeďte se na potenciá potenciál podnikatelské podnikatelského nápadu Mnoha upadají upadajícím organizací organizacím chybí chybí zaostř zaostření ení na trh a zá zákazní kazníka. Lze tomu př předejí edejít pravidelným hodnocení hodnocením strategie a proaktivní proaktivním myš myšlení lením.
LS 2007/8
KIP/MR-7
55
Organizač Organizační učení ení: nepř nepřetrž etržitá itá adaptace chová chování tak, aby bylo lé lépe př přizpů izpůsobeno mě měnícímu se prostř prostředí edí a vedlo ke zvyš zvyšová ování výkonnosti. Čím vyšší vyšší je nejistota prostř uje prostředí edí, tí tím rychlejší rychlejší musí musí být uč učení ení, které které umožň umožňuje rychlou a účinnou odpověď odpověď.. Schopnost uč učení ení se je klí klíčovou konkurenč konkurenční výhodou. Některé které aspekty uč učení ení se:
LS 2007/8
Umožň ujíí analyzovat široký rozsah př Umožňuj předpokladů edpokladů, pochopit, jak ovlivň ovlivňují ují přítomnost i budoucnost a ověř it, jak změ ověřit, změny př předpokladů edpokladů ovlivní ovlivní budoucí budoucí vývoj. Výsledkem je hlubší hlubší pochopení pochopení alternativní alternativních pohledů pohledů a vypracová vypracování nové nového jazyka a metod podporují podporujících flexibilitu organizace.
LS 2007/8
KIP/MR-7
57
Strategické Strategické rozhodová rozhodování ve skupiná skupinách je často nepř nepříznivě znivě ovlivň ovlivňová ováno fragmentací fragmentací a skupinovým myš myšlení lením. Ptejte se, v jaké jakém rozsahu tyto př přístupy ovlivň ovlivňují ují rozhodová rozhodování. Jak je vaš vaše organizace př připravena reagovat na změ změny? Vzpomenete si na př případy, kdy jste byli v čele změ změn, kdy jste na ně ně reagovali a kdy jste nestač nestačili reagovat? Jaké Jaké byly dů důvody nereagová nereagování? Jaké m a nejjednodušší m Jaké jsou mož možností ností řešení ení? (nejlepší (nejlepším nejjednodušším přístupem je pochopit já jádro problé problému a vypoř vypořádat se s ním; často můž e jíjít o slož může složitou a citlivou až až explozivní explozivní situaci.)
LS 2007/8
KIP/MR-7
KIP/MR-7
56
Klíčové otázky
Scénáře
experimentová experimentování v malé malém měř měříítku (pilotová (pilotování) využ využití ití času k pochopení pochopení podstaty vývoje využ využívání zkuš zkušenosti vypracová vypracovávání akč akčních př přístupů stupů, teorií teorií, metodik prová provádění činností inností podle př přijatých zá závěrů
Jak se chovají chovají lidé lidé v organizaci? Kladou velký dů důraz na informace, které které získali jako první první? Snaž Snaží se udrž udržet status quo? quo? Setrvá Setrvávají vají u špatných rozhodnutí rozhodnutí v úsilí silí oprá oprávnit vynalož vynaložené ené náklady a svoji dů důvěryhodnost? Hledají Hledají podpů podpůrné rné důkazy, které které by oprá oprávnily rozhodnutí rozhodnutí? Jsou nadmě nadměrně rně sebedů sebedůvěřiv ěřivíí? Jsou nadmě nadměrně rně opatrní opatrní? Zasazují Zasazují situaci nebo problé problém do špatné patného rá rámce (což (což často vede k chybné chybnému rozhodnutí rozhodnutí)? Připisují ipisují nadmě nadměrnou vá váhu nedá nedávným nebo dramatickým udá událostem? Otá Otálejí lejí a oddalují oddalují důlež ležitá itá rozhodnutí rozhodnutí?
LS 2007/8
KIP/MR-7
58
Racionální a intuitivní rozhodování
59
10
RACIONÁLNÍ PŘÍSTUP
Hodnocení situace
Hodnocení Hodnocení situace Identifikace kritických problé problémů Specifikace řešení ení Rozhodnutí Rozhodnutí Implementace rozhodnutí rozhodnutí Monitorová Monitorování, zpě zpětné tné vazby
KIP/MR-7
LS 2007/8
61
jde o permanentní permanentní, strukturá strukturální lní problé problém nebo isolovanou, výjimeč výjimečnou udá událost? generická generická rozhodnutí rozhodnutí: pravidlo, princip pro výjimeč výjimečné udá události se vě většinou nehodí nehodí standardizované standardizované přístupy výjimeč e být př výjimečná udá událost můž může příznakem generické generického problé problému (specifická (specifická chyba může ůže mí mít pů původ ve špatné patném procesu apod.)
LS 2007/8
kdo/co bude ovlivně ovlivněno, pravdě pravděpodobný vývoj, časový prů průběh, dř dřívější srovnatelné srovnatelné situace neú neúplná plná analýza je stejně stejně špatná patná jako žádná dná, naví navíc může ůže dá dávat faleš falešný pocit sebedů sebedůvěry a legitimity rozhodnutí rozhodnutí mož možná technika: „trychtýř trychtýř“ – sbě sběr co nejvě největšího šího objemu informací informací a jejich postupná postupná redukce na kritické kritické problé problémy s použ použití itím prioritizace a eliminace obecné obecné chyby:
LS 2007/8
reakce na situaci, jako by šlo o řadu isolovaných udá událostí lostí, zatí zatímco jde o generický problé problém, pro ně nějž je vhodné vhodné použ použít konsistentní konsistentních pravidel – důsledek neschopnosti vidě m měř vidět udá události v širší irším měříítku pokus řešit novou situaci starými prostř prostředky – nový typ situace vyž vyžaduje nová nová řešení ení
KIP/MR-7
63
KIP/MR-7
KIP/MR-7
64
Implementace rozhodnutí
často nutné nutné kompromisy, ale vž vždy je nutné nutné mít na zř zřeteli žádoucí doucí ideá ideální lní stav kreativní kreativní a inovativní inovativní přístupy pomá pomáhají hají nají najít optimá optimální lní řešení ení a zajistit jeho následnou úspě spěšnou implementaci
LS 2007/8
stanovení stanovení cílů řešení ení: pravidla, kterým musí musí vyhově vyhovět, časový horizont, metoda provedení provedení podporuje hladkou implementaci, př předchá edchází změ změnám, která která by podminovala řešení ení při změ změně okolností okolností podpoř podpoří adaptaci rozhodnutí rozhodnutí je tř třeba si uvě uvědomovat potenciá potenciální lní konflikty a rizika, monitorovat je a v případě padě potř potřeby zasá zasáhnout (rizikové (rizikové plá plánová nování)
LS 2007/8
Rozhodnutí
62
Specifikace řešení
Identifikace kritických problé problémů
KIP/MR-7
65
obvykle kritická kritická, časově asově nejná nejnároč ročnější fáze plá plánová nování delegace pravomocí pravomocí, stanovení stanovení zodpově zodpovědností dností za specifické specifické úkoly komunikace: zajistit, aby lidé lidé znali rozhodnutí rozhodnutí, rozumě rozuměli mu a podporovali ho ová ání motivace, mobilizace a odměň odměňov zúčastně astněných řízení zení zdrojů zdrojů
LS 2007/8
KIP/MR-7
66
11
Monitorování, zpětné vazby
INTUITIVNÍ PŘÍSTUP
lidé lidé jsou chybují chybující a prostř prostředí edí se mě mění do procesu je nutné nutné zabudovat monitorová monitorování a reportová reportování důlež ležitý osobní osobní styk – MBWA (Management By Walking Around); Around); přílež ležitost k motivová motivování
LS 2007/8
KIP/MR-7
67
Udá Události nejsou vž vždy uspoř uspořádané dané a jasné jasné, informace nemusí nemusí být dostupné dostupné; lidé lidé nemyslí nemyslí vždy př přísně sně racioná racionálně lně – viz „Pasti rozhodová rozhodování“ Racioná Racionální lní přístup musí musí být často kombinová kombinován s intuitivní intuitivním. Racioná Racionální lní přístup stanoví stanoví rámec činností inností – zajistí zajistí, že na nic nezapomeneme, vyhneme se pastem a použ používáme nejvhodně nejvhodnější techniky. Intuitivní Intuitivní přístup př přináší ináší inspiraci, vhled a instinkt potř potřebné ebné k identifikaci optimá optimální lních řešení ení.
LS 2007/8
KIP/MR-7
68
Rozhodování a emoce
Na stř střední edních úrovní rovních řízení zení jsou častá astá kvantitativní kvantitativní rozhodnutí rozhodnutí, pro něž něž jsou vhodné vhodné racioná racionální lní metody. Vrcholové Vrcholové vedení vedení často řeší komplexní komplexní, špatně patně strukturované strukturované problé problémy, často není není dostatek času na prozkoumá prozkoumání všech alternativ, je tř třeba spolé spoléhat na podnikatelský instinkt. Instinktivní Instinktivní řešení ení jsou častě astější v „měkkých“ kkých“ oblastech podniká podnikání – marketing, PR a komunikace, řízení zení a vedení vedení lidí lidí, výzkum. V oblastech jako plá plánová nování, řízení zení procesů procesů a finanč finanční řízení zení jsou vhodné vhodné racioná racionální lní, analytické analytické přístupy. Intuice je tacitní tacitní formou znalostí znalostí.
LS 2007/8
KIP/MR-7
69
Rozhodová Rozhodování je vž vždy ovlivň ovlivňová ováno emocemi, které které fungují fungují jako filtry, př přiřazují azují priority informací informacím. Je dů důlež ležité ité vědět, jak efektivně efektivně řídit své své emoce a instinkty Rozhodová Rozhodování má daleko od chladné chladného, analytické analytického procesu. Naš Naše emoce a pocity hrají hrají zásadní sadní roli tí tím, že nám pomá pomáhají hají rychle odfiltrovat rů různé zné mož možnosti, i když když si naš naše vě vědomí domí toto filtrová filtrování neuvě neuvědomuje. Naš Naše intuitivní intuitivní pocity tedy vedou naš naše rozhodová rozhodování až do bodu, v němž je naš naše vě vědomá domá mysl schopna prové provést dobrou volbu. Takž ei Takže stejně stejně jako nadbytek emocí emocí (např (např. hně hněv) můž může jejich nedostatek vé vést k chybným rozhodnutí rozhodnutím. A. Hayashi, Hayashi, HBR
LS 2007/8
KIP/MR-7
70
Vzory (patterns)
Efektivní Efektivní analýza zá závisí visí na postiž postižení ení vazeb mezi rů různými údaji a interpretaci vzorů vzorů. Toho nelze dosá dosáhnout čistě istě racioná racionální lními př přístupy. Uklá Ukládání, vyvolá vyvolávání a aplikace informací informací vychá vychází ze zkuš zkušeností eností. Schopnost nalé nalézání vzorů vzorů odliš odlišuje skvě skvělé rozhodovatele od dobrých. Instinkt umožň uje vidě umožňuje vidět vě věci laterá laterálně lně, z různých úhlů hlů pohledu, kombinovat ná nápady, vhledy a zkuš uje: zkušenosti z různých zdrojů zdrojů. Tak umožň umožňuje:
LS 2007/8
Cíle a monitorování
rychle rozezná rozeznávat a chá chápat situace a problé problémy použ používat zkuš zkušenosti, ná nápady a techniky z jedné jedné oblasti v jiných efektivně efektivně přiřazovat priority činnostem uvě uvědomovat si vznikají vznikající potí potíže
KIP/MR-7
71
12
Oblast finance
Cíl • zvýšení zisku • růst hodnoty akcií • zvýšení návratnosti aktiv
KIP/MR-7
LS 2007/8
Oblast
Cíl
73
Metrika
vnitřní • zlepšení procesy jádrových kompetencí • zlepšení klíčových technologií • racionalizace procesů • zlepšená morálka zaměstnanců
LS 2007/8
Metrika • tok hotovosti • snížení nákladů • marže • návratnost kapitálu /investic/ prodejů • růst zisku • podmínky splatnosti
• zlepšení efektivity • zkrácení průběžných dob • snížení jednotkových nákladů • snížení odpadů • zlepšení dodávek • lepší morálka a spokojenost zaměstnanců a menší fluktuace • standardy vnitřního auditu • prodej na zaměstnance
KIP/MR-7
75
Oblast
Cíl
Metrika
zákazníci
• získání nových zákazníků • udržení zákazníků • spokojenost zákazníků • objem prodeje
• podíl na trhu • služby zákazníkům, spokojenost zákazníků • počet stížností • dodací lhůty • počet prodaných kusů • počet zákazníků
Oblast
Cíl
LS 2007/8
74
Metrika
inovace a • vývoj nových učení se produktů • neustálé zlepšování • výcvik a dovednosti zaměstnanců
Být varován znamená být vyzbrojen
KIP/MR-7
LS 2007/8
• počet nových produktů • prodej nových produktů • počet zaměstnanců, kteří procházejí výcvikem • výsledky výcviku zaměstnanců • počet hodin tréninku na zaměstnance • rozsah získaných dovedností
KIP/MR-7
76
Ta nejslož nejsložitě itější a nejdů nejdůlež ležitě itější rozhodnutí rozhodnutí jsou nejná nejnáchylně chylnější ke zkreslení zkreslením, protož protože do nich vstupuje velké velké množ množství ství odhadů odhadů, vstupů vstupů a př předpokladů edpokladů od velké velkého množ množství ství lidí lidí. Čím ví více je v sázce, tí tím vyšší vyšší je riziko padnutí padnutí do ně některé které z psychologických pastí pastí. Popsané Popsané pasti mohou fungovat izolovaně izolovaně. Ale, což což je ješ ještě nebezpeč nebezpečnější, ší, mohou se vzá vzájemně jemně posilovat. Dramatický první e ukotvit naš první dojem můž může naše myš myšlení lení a pak můž eme selektivně můžeme selektivně vyhledá vyhledávat potvrzují potvrzující informace, které které by utvrdily naš naše pů původní vodní sklony. Udě Uděláme uspě uspěchané chané rozhodnutí rozhodnutí, které které vytvoř vytvoří nový status quo. quo. Jak rostou naš naše utopené utopené náklady, dostá dostáváme se do pasti a nejsme schopni hledat lepší lepší řešení ení.
LS 2007/8
KIP/MR-7
78
13
Použitá literatura
Nejlepší Nejlepší obranou proti upadnutí upadnutí do psychologických pastí pastí je to, že si je uvě uvědomujeme. I když eme eliminovat to, jak naš když nemůž nemůžeme naše mysl pracuje, můž eme do svých rozhodovací můžeme rozhodovacích procesů procesů zabudovat testy a postupy, který pomohou odhalit chyby v uvaž uvažová ování dříve, než než se stanou chybami v hodnocení hodnocení. Pokud se pokouší me chá pokoušíme chápat a vyhýbat se psychologickým pastem, zvyš zvyšuje se i naš naše důvěra v rozhodnutí rozhodnutí, která která prová provádíme.
LS 2007/8
KIP/MR-7
79
Harvard Business Review, Review, January 2006
LS 2007/8
KIP/MR-7
80
14
