ERP in de bouw: een evaluatie van recente implementaties

MANAGEMENT EXECUTIVE

JULI/AUGUSTUS 2004

ERP in de bouw: een evaluatie van recente implementaties Hans Voordijk, Arjen van Leuven en Albertus Laan

De dominante bedrijfsstrategie van laagste kosten blijkt binnen bouwbedrijven een ‘fit’ te bemoeilijken tussen bedrijfs- en IT-strategieën gericht op productdifferentiatie, zo blijkt uit een casestudy. Vanwege de nadruk op back-officeprocessen staan ERP-implementaties niet hoog op de agenda van het hoger management.

I

n de afgelopen jaren hebben veel bedrijven geïnvesteerd in enterprise resource planning (ERP)-systemen. ERP-systemen hebben tot doel verschillende bedrijfsprocessen en de daaraan gerelateerde informatiestromen binnen een onderneming te integreren. Fui-Hoon Nah et al. (2001) definiëren een ERP-systeem als ‘a packaged business software system that enables a company to manage the efficient and effective use of resources (materials, human resources, finance, enz.) by providing an integrated solution for the organisation’s information processing needs’. Een ERP-systeem integreert de informatiestromen van verschillende organisatieonderdelen van een bedrijf. Het kan als zodanig een instrument zijn om functioneelgeoriënteerde organisaties te transformeren in procesgeoriënteerde organisaties (Al-Mashari en Zairi, 2000).

Dr. H. Voordijk is als universitair hoofddocent Supply Chain Management aan de Universiteit Twente. [email protected] Ir. A. van Leuven is applicatie-manager bij het geanalyseerde bouwbedrijf. [email protected] Ir. A. Laan is assistent in opleiding aan de Universiteit Twente. [email protected]

HTTP://MEBASE.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL

Ook in de bouwsector hebben bijna alle grote Nederlandse bouwbedrijven (bedrijven met meer dan 1000 werknemers) de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in enterprise resource planning (ERP)-systemen (Economische Zaken, 2002; Dolmans en Lourens, 2001). In deze bedrijven blijkt de implementatie van ERP meestal geen onverdeeld succes te zijn. Dit onderzoek richt zich op de factoren die het succes of het falen van ERP-implementaties in deze bedrijven verklaren. Daartoe is een theoretisch kader ontwikkeld waarmee de mate van succes van ERP-implementaties in een onderneming kan worden geëvalueerd. In dit kader wordt ingegaan op de samenhang tussen bedrijfs- en IT-strategie, de ontwikkelingsfase waarin een bedrijf zich bevindt qua informatietechnologie (IT) en mogelijke implementatiemethodieken in relatie tot vereiste organisatorische veranderingen. Aan de hand van dit theoretisch kader zijn drie ERP-implementaties geëvalueerd. Dit empirisch onderzoek is uitgevoerd in drie business units van een van Nederlands grootste bouwondernemingen. Er is gekozen voor deze casestudymethodologie, omdat de wijze waarop deze onderneming met ERP-implemen-

1


JULI/AUGUSTUS 2004

taties is omgegaan representatief is voor de wijze waarop grote Nederlandse bouwbedrijven dat in de afgelopen jaren hebben gedaan. Dit artikel begint met het theoretisch kader. Vervolgens gaan we in op de gehanteerde methodologie waarna we de casestudies presenteren. We sluiten het artikel af met een discussie en conclusies.

Het theoretisch kader Henderson en Venkatraman (1999) stellen dat een succesvolle implementatie van een IT-systeem een effectieve afstemming of ‘fit’ vereist tussen de verschillende ‘domains’ van een onderneming: de bedrijfsstrategie, de IT-strategie, de interne organisatiestructuur en de IT-infrastructuur. Op basis van dit model is een driedimensionaal kader ontwikkeld waarmee het succes of falen van ERPimplementaties kan worden geëvalueerd. Deze evaluatie richt zich op de afstemming tussen de volgende elementen: • de samenhang tussen de gehanteerde IT-strategie bij een ERP-implementatie en de algemene bedrijfsstrategie; • de samenhang tussen de ontwikkelingsfase van de IT-infrastructuur waarin het bedrijf zich bevindt en de strategische rol van IT binnen de organisatie na de ERP-implementatie; • de gehanteerde implementatiemethodiek en de vereiste organisatorische veranderingen. Voor elk van de dimensies is vanuit de literatuur een (deel van een) theoretisch model gekozen, dat (1) de dimensie verklaart, (2) bruikbaar is voor het empirisch onderzoek en (3) in samenhang met de andere dimensies een volledig model vormt. Op de drie dimensies gaan we hieronder in. Bedrijfs- en IT-strategie De afstemming tussen IT en bedrijfsstrategie verschilt sterk tussen bedrijven (Betts, 1999; Earl, 1989; Grover et al., 1994; Gupta et al., 1997; Johnston en Carrico, 1988). Deze verschillen ziet men ook terug in de rol die ERP binnen bedrijven kan spelen. Een ‘traditionele’ rol betekent dat ERP bestaande processen automatiseert en ondersteunt. Er is geen integratie tussen ERP en bedrijfsstrategie. In een tweede rol is er sprake van eenrichtingsverkeer: ERP ondersteunt de bedrijfsstrategie maar heeft er verder geen invloed op. Een ‘integrale rol’ betekent een integratie tussen ERP en de bedrijfsstrategie gericht op de effectiviteit van de organisatie. Hier wordt de samenhang tussen bedrijfs- en IT-strategie met behulp van de strategietypologieën van Parson (1987) en Porter (1985) nader geanalyseerd.


2


JULI/AUGUSTUS 2004

Parson (1987) identificeert verschillende strategieën gericht op de besturing en beheersing van IT-middelen. Deze strategieën kunnen ook worden gebruikt voor de evaluatie van ERP-implementaties. De volgende IT-strategieën worden onderscheiden: • free market: de afdelingen bepalen zelf welke IT-behoefte zij hebben en hoe zij daarin voorzien. Interne IT-afdelingen moeten wedijveren met IT-leveranciers van buiten de onderneming; • scarce resource: investeringen in IT zijn beperkt en moeten financieel worden verantwoord; • necessary evil: IT-investeringen vinden alleen dan plaats als externe factoren dit afdwingen en er geen alternatief voorhanden is; • centrally planned: de IT-strategie en de bedrijfsstrategie zijn gecentraliseerd. De mogelijkheden van IT worden optimaal ingezet en afgestemd op bestaande en nieuwe product-marktcombinaties; • leading edge: ‘state-of-the-art’ investeringen in IT dragen bij aan het creëren van nieuwe product-marktcombinaties; • monopoly: één interne afdeling is uitsluitend en alleen verantwoordelijk voor het realiseren van de gevraagde IT binnen de diverse afdelingen van het bedrijf. Tabel 1. De relatie tussen bedrijfs- en IT-strategieën

Competitieve strategieën Mogelijke IT-strategieën

Kostenleiderschap

Productdifferentiatie

Free market

Centrally planned

Scarce resource

Leading edge

Necessary evil

Monopoly

In termen van Porter (1985) kan ERP bijdragen aan kostenbeheersing of productdifferentiatie. De optimale afstemming tussen IT- en bedrijfsstrategie is als volgt (zie tabel 1): • kostenleiderschap: de nadruk ligt op de algemene kosteneffectiviteit van IT. Het verantwoorden van IT-investeringen leidt tot scarce-resource- en necessary-evilstrategieën. Ook een free-marketstrategie past bij kostleiderschap. Bij deze IT-strategie is het streven software tegen een zo laag mogelijke prijs extern in te kopen; • productdifferentiatie: monopoly-, leading-edge- en centrally-plannedstrategieën dragen bij aan een optimale afstemming tussen IT en bestaande of nieuwe product-marktcombinaties (er wordt gebruik gemaakt van een centrally-plannedstrategie als producten of markten een grote overlap hebben). In dit onderzoek is verondersteld dat er tussen IT- en bedrijfsstrategie een consistente afstemming moet bestaan, wil er sprake zijn van een succesvolle ERPimplementatie. HTTP://MEBASE.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL

3


JULI/AUGUSTUS 2004

IT-ontwikkelingsfase en strategische rol van IT Het implementeren van ERP kan uiteenlopende gevolgen hebben voor de organisatie. Afhankelijk van de toepassing die wordt geïmplementeerd en de ervaring die het bedrijf heeft met IT, kan een ERP-implementatie nauwelijks tot zeer vergaande gevolgen hebben voor een organisatie. In het laatste geval kan ERP leiden tot een fundamentele verandering in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze veranderingen kunnen met zogeheten ‘maturity’modellen worden geanalyseerd. Deze modellen worden gehanteerd om het ontwikkelingsniveau van de organisatie vanuit IT-perspectief te bepalen en de effectiviteit van de IT-infrastructuur in een organisatie te vergroten. Voorbeelden zijn het Capability Maturity Model (CMM) (Parzinger et al., 2001) en het SPICE framework (Software Process Improvement and Capability dEtermination) (Kuvaja, 1999). In dit artikel gebruiken we de Nolan-groeicurve om de evolutie van IT-gebruik binnen bouwbedrijven voor en na implementatie van ERP te evalueren (Nolan, 1979). In dit onderzoek is verondersteld dat er sprake is van een succesvolle ERP-implementatie als na deze implementatie het IT-gebruik verder geëvolueerd is binnen de organisatie. 1

Nolan geeft een S-curve bestaande uit vier fasen (zie figuur 1). Elke fase kent specifieke kenmerken ten aanzien van organisatie, planning, beheer en de mate van managementbetrokkenheid bij de IT-functie. Met deze curve kan worden aangegeven hoe het gebruik van IT in een organisatie evolueert. In de eerste fase (initiation of aanvang) is het doel van de IT-investeringen kosten te besparen bij arbeidsintensieve werkzaamheden. In deze beginfase is er sprake van een klein aantal gebruikers en een minimum aan planning. In de tweede fase van uitbreiding (contagion) ontstaat er behoefte aan andere soorten systemen dan de veelal registratieve en financiële systemen die tot dan toe zijn geïmplementeerd. Dit leidt tot het experimenteren met IT en een groot aantal gebruikers. Systemen voor voorraadbeheer, orderafhandeling en facturering worden in deze fase ontwikkeld. Uitbreiding van de toepassingen gaat Figuur 1. De Nolan-groeicurve

IT-gebruik

Aanvang

Verspreiding

Beheer

Integratie

Tijd


4


JULI/AUGUSTUS 2004

gepaard met snel stijgende kosten. Door de verspreiding van IT in de organisatie ontstaat er behoefte aan maatregelen die zich richten zich op het waarborgen van gebruik en beheersing van de kosten, de derde fase (control). In de vierde fase ligt de nadruk op integratie van de diverse IT-toepassingen en het synchroniseren van deze toepassingen met de organisatie. Implementatie van ERP in bedrijven kan een veranderd IT-gebruik tot gevolg hebben. Applegate et al. (1999) hanteren een raamwerk waarmee de positie van IT binnen een bedrijf kan worden bepaald. Met dit raamwerk kan de huidige en toekomstige rol van IT in een bedrijf voor en na implementatie van ERP worden gecategoriseerd (zie tabel 2).

Tabel 2. Huidige en toekomstige rollen van IT (Applegate et al., 1999)

Toekomstige rol van IT Huidige rol van IT

Laag

Hoog

Laag

Support

Turnaround

Hoog

Factory

Strategic

In die sectoren waar informatiesystemen van weinig betekenis lijken voor het heden of de toekomst, kan IT worden beschouwd als een ondersteunende activiteit (support) die een gemiddelde of minder dan gemiddelde investering vraagt en slechts zo nu en dan aandacht van het hoger management vereist. Daar waar informatiesystemen van essentieel belang zijn voor de lopende activiteiten, maar niet de kern vormen van de strategische ontwikkeling van het bedrijf, kan IT worden gezien als een productieactiviteit (factory). De rol van IT als een ondersteunende (support) of productieactiviteit (factory) betekent dat de ontwikkeling van het IT-gebruik in termen van de Nolan-curve zich nog in de beginfasen bevindt. In deze fasen is de rol van IT voor de toekomstige strategische ontwikkeling van het bedrijf van ondergeschikte betekenis. Voor sommige bedrijven is IT van strategisch belang, omdat computersystemen bepalend zijn voor het voortbestaan en de groei van de onderneming. In bedrijven die een dergelijke turnaround meemaken, neemt het belang van IT in het bedrijf sterk toe. In sectoren waar informatiesystemen altijd al van essentieel belang zijn geweest voor de organisatie en bepalend zijn voor de toekomst, kan IT als werkelijk strategisch worden gezien. IT is een wezenlijk onderdeel van het bedrijf omdat markten IT-strategie de ontwikkeling van het bedrijf bepalen. De turnaround rol van IT valt samen met de overgang van fase drie naar vier op de Nolan-groeicurve. Als IT strategisch is voor de huidige en toekomstige ontwikkeling van het bedrijf kan men ervan uitgaan dat het


5


JULI/AUGUSTUS 2004

IT-gebruik binnen het bedrijf zich ook tot op een hoog niveau heeft ontwikkeld.

Implementatiemethodieken Belangrijke implementatiestrategieën voor ERP zijn business process redesign (BPR), AS-IS en ASAP (‘as soon as possible’). Verschillen tussen deze strategieën zijn terug te voeren op de mate waarin aanpassing van de bedrijfsprocessen plaats vindt en de benodigde implementatietijd (Soliman en Youssef, 1998). Karakteristieken van de verschillende implementatiemethodieken zijn in tabel 3 samengevat. Bij BPR worden bedrijfsprocessen opnieuw ontworpen en geïmplementeerd. Gevolg zijn relatief lange implementatietijden. Bij een zogeheten parallelle BPR-implementatie wordt ERP parallel aan de opnieuw te definiëren en in te richten bedrijfsprocessen geïmplementeerd. Het voordeel is dat dit sneller gaat; het risico is dat processen achteraf toch anders verlopen, waardoor een deel van de implementatie moet worden overgedaan. Bij een zogeheten chronologische BPR-implementatie worden eerst de bedrijfsprocessen opnieuw gedefinieerd en ingericht en pas dan met behulp van ERP geautomatiseerd. Het voordeel van deze strategie is grondigheid; nadeel is de relatief lange duur van het proces. Het implementatieproces is met name in de ontwerpfase iteratief. Hierbij vindt een herhaling van stappen plaats, tot de meest gewenste inrichting is gevonden. Met een AS-IS-implementatie worden de bestaande bedrijfsprocessen en functionaliteiten geautomatiseerd. Deze implementatie wordt ook wel IT-migratie genoemd. Pas in een later stadium worden de processen en functionaliteiten geoptimaliseerd. Het grote voordeel van deze strategie is snelheid. Een belangrijk verschil met BPR is dat bedrijfsprocessen niet worden aangepast. De betrokkenheid van het management en de gebruikersparticipatie zijn laag. Het verloop van het proces is voornamelijk lineair. Bij een ASAP-implementatie is snelheid de belangrijkste factor. Het verschil met een AS-IS-implementatie is dat men uitgaat van de standaardbedrijfsprocessen die in de applicatiesoftware beschikbaar zijn. Daar waar bedrijfsprocessen afwijken van de standaardsoftware worden de processen aangepast. In dit opzicht toont een ASAP-implementatie overeenkomsten met BPR. De rol van het management richt zich op het overtuigen van de medewerkers het nieuwe systeem te gebruiken. In het begin van het implementatieproces zijn enkele iteraties mogelijk, maar vervolgens verloopt het proces lineair. Hierbij worden de fasen en de stappen binnen een fase één voor één doorlopen, waarmee de vooraf gedefinieerde inrichting wordt bereikt.


6


JULI/AUGUSTUS 2004

BPR

ASAP

AS-IS

Betrokkenheid en rol management

Hoog (initiatiefnemer)

Middel (afdwingen)

Laag (opdrachtgever)

Gebruikersparticipatie

Hoog (ontwerp systeem)

Laag (beoordelen nieuw systeem)

Laag (goedkeuren software)

Training en instructie

Hoog (nieuwe processen en vaardigheden)

Laag (beperkte proceswijziging, nieuwe vaardigheden)

Laag (nieuwe vaardigheden)

Gebruik implementatietools

Hoog (veel simulatie, prototypes, modellen en benchmarks)

Laag (voorgedefinieerd model)

Laag (huidige organisatie is uitgangspunt)

Verloop traject

Iteratief (voornamelijk in ontwerpfase)

Iteratief/lineair (in begin enkele iteraties mogelijk, implementatie verloop lineair)

Lineair (voornamelijk technische inrichting)

Organisatieverandering

Hoog (veel organisatie- en functiewijzigingen)

Middel (enkele aanpassingen aan standaardsoftware)

Laag (nauwelijks aanpassingen)

Tabel 3. ERP-implementatiemethodieken

Afhankelijk van de gekozen strategie en de ontwikkelingsfase waarin het bedrijf zich bevindt, kan een ERP-implementatie in principe op twee manieren worden doorlopen: lineair of iteratief. Als het strategisch belang van een ERP-implementatie toeneemt, wordt de voorkeur gegeven aan een meer iteratieve methode. In deze methode worden alle mogelijkheden voor een ERP-systeem grondig gecontroleerd op hun bijdrage aan de bedrijfsstrategie.

Casestudies Voor dit onderzoek zijn evaluaties van ERP-implementaties uitgevoerd bij drie werkmaatschappijen van een van Nederlands grootste bouwondernemingen. Bij deze drie werkmaatschappijen, allen actief op verschillende markten, zijn in de afgelopen jaren diverse ERP-implementaties uitgevoerd. Kenmerken van deze werkmaatschappijen zijn de volgende: • de business-unitbouw: een projectmatig werkende organisatie gericht op nieuwbouw en grootschalige vervanging van infrastructuur. Bij deze unit werken 400 mensen en op het moment van onderzoek bedroeg de omzet € 90 miljoen; • de onderhouds- en storingsdienst: een procesgerichte organisatie gericht op onderhoud van infrastructuur en storingen. Bij deze unit werken 1200 mensen die een omzet realiseren van € 100 miljoen; • de interne materieeldienst: een capaciteitsaanbieder van specifiek materieel. Deze unit heeft 200 medewerkers in dienst en realiseert een omzet van € 23 miljoen.


7


JULI/AUGUSTUS 2004

De implementaties verschillen in omvang (aantal gebruikers) en bereik (aantal softwaremodules). Per afzonderlijke ERP-implementatie zijn interviews uitgevoerd met de belangrijkste betrokkenen: projectleider, opdrachtgever, kerngebruikers en leden van de projectorganisatie. De interviews werden voorbereid door middel van een documentenstudie van de betreffende ERP-implementatie. Hierbij werden projectplannen, voortgangs- en testverslagen nader geanalyseerd. De interviews zelf zijn uitgevoerd op basis van een gestructureerde vragenlijst. Van de interviews zijn gespreksverslagen opgesteld die zijn teruggekoppeld naar de geïnterviewden. Bij de analyse van de samenhang tussen de bedrijfs- en IT-strategie is gebruikgemaakt van de procesanalyse van Tallon et al. (2000). In deze benadering worden voor de diverse primaire en ondersteunende activiteiten zoals onderscheiden in de waardeketen van Porter, de toegevoegde waarde van IT-toepassingen geanalyseerd. In de interviews lag de nadruk dan ook op de bijdrage van ERP aan de afstemming met de toeleveranciers (inbound logistics), productie (operations), transport en distributie (outbound logistics) en de planning van projecten en personeel. Op basis van deze analyse is de centrale doelstelling van ERP bepaald. Deze doelstelling is vervolgens geconfronteerd met de bedrijfsdoelstellingen zoals vermeld in diverse strategiedocumenten. Het ontwikkelingsniveau van de IT-infrastructuur binnen het bedrijf is geanalyseerd met behulp van de diverse kenmerken zoals aangegeven in de gedetailleerde uitwerking van de verschillende fasen van de Nolan-curve. In de interviews is ingegaan op de integratie van de gebruikte applicaties, de verhouding tussen ontwikkeling en onderhoud, de automatiseringsplannen, de wijze waarop IT binnen het bedrijf wordt beheerd en de daarbijbehorende interne organisatie. Op basis van deze interviews is het ontwikkelingsniveau van de organisatie vanuit IT-perspectief in termen van een van de Nolan-fasen gecategoriseerd. Dit ontwikkelingsniveau beschrijft de evolutie van IT-gebruik (of de afwezigheid daarvan) voor en na de ERP-implementatie. Deze ontwikkeling is gerelateerd aan de eventuele veranderingen in de strategische rol van IT binnen de geanalyseerde werkmaatschappij. De implementatie van de verschillende ERP-systemen is geanalyseerd met behulp van de stappen zoals die zijn doorlopen in de diverse implementatiemethodieken in de verschillende business units. Hierbij zijn het plan van aanpak, de oplossingsvoorstellen, de inrichting van het ERP-pakket, de wijze van testen en de installatie geanalyseerd. Bij deze fasen is ingegaan op de betrokkenheid van het management en de gebruikers, de opzet van de training en opleiding en de gebruikte implementatie-instrumenten. Daarnaast is geanalyseerd in hoeverre de organisatiestructuur en bijhorende processen zijn veran-


8


JULI/AUGUSTUS 2004

derd. Beide elementen, de gehanteerde implementatiemethodieken en de organisatie na implementatie, zijn met elkaar geconfronteerd.

De business-unitbouw IT en bedrijfsstrategie De implementatie van het ERP-systeem binnen het bouwbedrijf is in feite niet meer geweest dan het invoeren van enkele nieuwe softwareapplicaties. De mogelijkheden van ERP zijn voor het bedrijf dan ook zeker niet de aanleiding geweest om met de implementatie te starten. De voornaamste motieven waren dat de ondersteuning van de leverancier stopte en dat de bestaande software niet afdoende millenniumproof was. De gehanteerde IT-strategie is dan ook een voorbeeld van een necessary-evilstrategie. Externe factoren dwingen het management op zoek te gaan naar alternatieve software. De rol die IT binnen de organisatie speelt is klein; IT wordt vooral gezien als een kostenpost. Daarom moet het nut van ERP ook vooraf worden aangetoond in termen van terugverdientijd en rendement. IT-rijpheid en strategische rol IT Vóór de implementatie van ERP bevindt de organisatie zich in fase 2 van de Nolan-groeicurve. De IT-applicaties zijn over diverse afdelingen verspreid en betreffen de personeelsadministratie, het relatiebeheer, het salaris-, archiefen planningsysteem. Nieuwe applicaties worden simpelweg toegevoegd aan de reeds bestaande. In feite verandert dit niet na implementatie van ERP. Alleen de afdelingen Calculatie en Administratie worden door middel van ERP aan elkaar gekoppeld. Inkoop (40% van de totale omzet van deze business unit) en Planning blijven vooralsnog buiten de ERP-systematiek. Omdat alleen Calculatie en Administratie via ERP aan elkaar zijn gekoppeld, kan deze implementatie worden geïnterpreteerd als het begin van de overgang van fase 2 naar fase 3. ERP wordt zeker niet gezien als van strategisch belang voor de organisatie en dit blijft zo na implementatie. In termen van strategische rollen blijft IT ook na implementatie van ERP een ondersteunende positie innemen. De implementatiemethodiek Er is sprake van een AS-IS-implementatie: software wordt aangepast aan bestaande processen. De implementatie heeft zich alleen gericht op het invoeren van een nieuw softwarepakket. De beperkte wijze van invoeren is vooral ingegeven door de angst voor verlies van vertrouwelijke informatie naar toeleveranciers en hoge advieskosten. De toeleveranciers zijn dan ook niet betrokken bij de implementatie. Er worden geen implementatie-instrumenten gebruikt en training en opleiding zijn beperkt. De uiteindelijk uitvoering van


9


JULI/AUGUSTUS 2004

de implementatie is lineair van aard. Het gestructureerd werken is in de loop van de tijd steeds meer verlaten. Men heeft op ad hoc basis de implementatie voortgezet.

De onderhouds- en storingsdienst IT en bedrijfsstrategie Motieven van de onderhouds- en storingsdienst om ERP te implementeren zijn meer transparantie, een hogere reactiesnelheid en een grotere beheersing van de interne bedrijfsprocessen. ERP is deels het antwoord op de toegenomen concurrentie voor deze werkmaatschappij op de Nederlandse markt door toetreding van Duitse en Franse ondernemingen. De IT-strategie van de onderhouds- en storingsdienst kan als free market worden gekarakteriseerd. Het management probeert diverse applicaties te integreren in één ERP-systeem, maar geeft daarbij veel vrijheid aan de gebruikers. Deze kunnen hierdoor verdergaan met applicaties die niet door ERP worden ondersteund. IT-rijpheid en strategische rol IT Vóór de implementatie van ERP bevindt deze organisatie zich in fase 2 van de Nolan-curve. Er is sprake van een grote diversiteit van IT-applicaties. ERP leidt tot een zekere integratie hiervan. Daarnaast leidt ERP tot een verdere stroomlijning van werkprocessen. Het blijkt echter dat door ongewone werktijden en strikte CAO-regels de planning nog niet volledig door ERP kan worden ondersteund. Additionele software blijft nodig. In termen van de Nolan-groeicurve is er een start gemaakt met de overgang van fase 2 naar 3. Door de ERP-implementatie is de rol van IT wel van veel groter belang geworden voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Deze verandert van support naar factory. De implementatiemethodiek Het doel van deze ERP-implementatie is het opnieuw definiëren en inrichten van bedrijfsprocessen volgens de BPR-methodiek. Om volgens deze methodiek te werken moeten diverse applicaties worden gestandaardiseerd. Strikte arbeidsregelgeving en onregelmatige werktijden zijn een obstakel voor deze standaardisatie. Daarnaast biedt een free-marketstrategie de kerngebruikers veel vrijheid om hun eigen applicaties te koppelen aan ERP. Gevolg is dat de gehanteerde implementatiemethodiek grote gelijkenis is gaan vertonen met AS-IS. Software is aangepast aan de bestaande bedrijfsprocessen. Het management delegeerde zijn verantwoordelijkheid naar een externe projectleider. Gebruikersparticipatie en intensiteit van training en opleiding zijn laag. De implementatie verloopt volgens een lineair proces.


10


JULI/AUGUSTUS 2004

De materieeldienst IT en bedrijfsstrategie Voor de ERP-implementatie bestonden er drie systemen die onderling geen gegevens konden uitwisselen. Hierdoor kwam het regelmatig voor dat gegevens dubbel moesten worden ingevoerd. Dit is na de implementatie niet meer nodig. Het management heeft het importeren van data vanuit applicaties van voor de ERP-implementatie geblokkeerd. De rol van IT verandert van support naar factory. De materieeldienst benadert ERP als een instrument op operationeel niveau om het proces te beheersen. De focus ligt vooral op het efficiënter maken van de planning. De IT-strategie kan gekarakteriseerd worden als scarce resources. IT-rijpheid en strategische rol IT De verschillende applicaties zijn vervangen door één ERP-systeem. Voornaamste doelen zijn verbetering van de planning, de financiële administratie en de koppeling daartussen. Het nieuw ingevoerde systeem verbindt de afdeling Verhuur, Personeelsplanning, Materieelplanning en Tijdsplanning met elkaar. Data uit deze planningen vormen de input voor de Financiële Administratie en de Project Planning. In Nolan-termen is hier sprake van de overgang van fase 2 naar fase 3. ERP heeft geleid tot vergaande integratie en standaardisatie van diverse applicaties. Het management ziet geen relatie tussen ERP en de bedrijfsstrategie en verwacht dan ook dat ERP weinig invloed zal hebben op de toekomstige bedrijfsstrategie. In termen van strategische rollen is er sprake van een overgang van support naar factory. De implementatiemethodiek Bij de start van de ERP-implementatie is er gekozen voor een toeleverancier die software kan leveren die is toegesneden op de specifieke processen van de materieeldienst. Kerngebruikers hebben samen met de leverancier een ruwe schets gemaakt van het gewenste systeem. De taak van de kerngebruikers is hun eigen afdeling te begeleiden. Het personeel is geen voorstander van de implementatie, zij vinden dat het oude systeem voldoet. Om deze weerstand te ondervangen is er gestreefd naar een hoge gebruikersparticipatie tijdens de implementatie, een BPR-element. De beperkte training en opleiding en het beperkte gebruik van implementatie-instrumenten zijn typisch voor AS-IS. De gehanteerde implementatiemethodiek is dan ook een voorbeeld van AS-IS met elementen van BPR.


11


JULI/AUGUSTUS 2004

Discussie Bedrijfs- en IT-strategie Uit de casestudies komt naar voren dat alleen de IT-strategie van necessary evil van de business-unitbouw overeenstemt met de bedrijfsstrategie van deze business unit, namelijk de nadruk op kostenbeheersing. Er lijkt een mismatch te bestaan tussen de IT-strategieën free market van de storings- en onderhoudsdienst en de centrally-plannedstrategie van de materieeldienst en hun respectievelijke bedrijfsstrategieën. De storings- en onderhoudsdienst wil met ERP komen tot een grotere transparantie, een hogere reactiesnelheid en een grotere beheersing van de interne bedrijfsprocessen. De IT-strategie is niet met deze doelen in overeenstemming. Hierdoor is een integrale beheersing van bedrijfsprocessen door middel van ERP bij dit bedrijf in eerste instantie niet van de grond gekomen. De materieeldienst heeft een bedrijfsstrategie die juist op kostenbeheersing is gericht. De gehanteerde IT-strategie is hier echter niet op gericht. De ‘misfit’ tussen IT en bedrijfsstrategie is voor een belangrijk deel terug te voeren op de dominantie van kostenstrategieën in de bouw. Van de geanalyseerde cases heeft alleen de onderhoudsdienst de mogelijkheid om een ‘nietkosten’-strategie te volgen omdat deze business unit het minst afhankelijk is van openbare aanbestedingen. Deze business unit heeft contracten voor de langere termijn. De dominante strategie van de meeste bouwbedrijven is echter die van de laagste kosten. Deze strategie bemoeilijkt een ‘fit’ tussen bedrijfs- en IT-strategieën gericht op productdifferentiatie. IT-rijpheid en strategische rol IT Vanuit het perspectief van Nolan zijn de implementaties te interpreteren als de overgang van fase 2 naar fase 3. Deze beweging doet zich het duidelijkst voor bij de materieeldienst. In geen enkele business unit speelt ERP een strategische rol. Bij het bouwbedrijf is IT voor implementatie van ERP niet van strategisch belang voor de organisatie. Dit blijft zo na implementatie: IT blijft een ondersteunende rol vervullen. Voor de onderhouds- en storingsdienst en de materieeldienst is IT belangrijker geworden na implementatie van ERP. De rol van IT verandert van support naar factory. Men verwacht dat voor de materieeldienst IT in de toekomst nauwelijks van invloed zal zijn op de bedrijfsstrategie. Bij de onderhouds- en storingsdienst is het mogelijk dat IT in de toekomst een strategische rol gaat spelen. In de drie implementatietrajecten richt ERP zich op het standaardiseren van de backoffice-activiteiten van de werkmaatschappijen. ERP integreert functies als kostenbewaking, materieelplanning en calculatie. Deze processen herha-


12


JULI/AUGUSTUS 2004

len zich voortdurend en lenen zich daarom bij uitstek voor standaardisatie door middel van ERP. Voordelen zijn dat deze processen niet worden gehinderd door de tijdelijkheid van productieprocessen op de bouwplaats en geen afstemming vereisen met andere bedrijven. Belangrijk nadeel is echter dat deze backofficeprocessen niet behoren tot de primaire activiteiten van de werkmaatschappijen en daarom niet in de centrale belangstelling van het management staan. De implementatiemethodiek De implementatiemethodieken kunnen voor alle implementatietrajecten worden gekarakteriseerd als AS-IS. Software is aangepast aan de bestaande bedrijfsprocessen. De business-unitbouw volgde deze methode het duidelijkst. De materieeldienst volgde een AS-IS-methode met elementen van BPR. De onderhoudsdienst startte met een BPR-methodiek maar gaandeweg werd het een voorbeeld van AS-IS. BPR blijkt een moeilijk te hanteren implementatiemethodiek te zijn omdat het een integrale verandering vereist van de strategie, de structuur en de cultuur van een organisatie. De nadruk op technische aspecten ten koste van managementaspecten is een belangrijke oorzaak van suboptimale implementatieprocessen. Daarnaast kan ERP leiden tot transparantie van processen en kan het functionele grenzen doorbreken. Dit soort veranderingen kunnen leiden tot een grote weerstand van betrokken werknemers.

Tabel 4. De ERP-implementaties samengevat

Cases

Bedrijfs- en IT-strategie

IT-ontwikkeling en strategische rol IT

Implementatie methodiek en bedrijfsproces

Business-unitbouw

Onderhoudsdienst

Match

Match

Match

• Kostenbeheersing

• Fase 2 naar 3

• AS-IS

• Necessary evil

• IT ondersteunende rol: support

• Geen procesverandering

Mismatch

Match

Mismatch

• Productdifferentiatie

• Fase 2 naar 3

• BPR

• Free market

• Belang IT neemt toe: van support naar

• Geen procesverandering

factory Materieeldienst

Mismatch

Match

Match

• Kostenbeheersing

• Fase 2 naar 3

• AS-IS + BPR

• Central planning

• Belang IT neemt sterk toe: van support

• Planning proces verandert

naar factory


13


JULI/AUGUSTUS 2004

Conclusies In deze studie zijn factoren geanalyseerd die het succes of falen van ERP in de bouw bepalen. Er is hierbij ingegaan op de relaties tussen bedrijfs- en IT-strategie, het ontwikkelingsniveau van IT binnen de organisatie en de strategische rol van IT, en de implementatiemethodiek en de vereiste organisatorische verandering. De dominante bedrijfsstrategie van laagste kosten blijkt binnen bouwbedrijven een ‘fit’ tussen bedrijfs- en IT-strategieën gericht op productdifferentiatie te bemoeilijken. De implementatie van ERP vanuit het perspectief van Nolan betekent op bedrijfsniveau dat geïsoleerde applicaties min of meer worden geïntegreerd in één systeem. ERP wordt echter uitsluitend gebruikt voor het standaardiseren van bestaande secundaire processen binnen het bouwbedrijf terwijl de primaire processen in een projectgerichte industrie als de bouw zich juist tussen deze bedrijven afspelen. Vanwege die nadruk op backofficeprocessen staan ERP-implementaties niet hoog op de agenda van het hoger management van het bouwbedrijf. Dit verklaart waarom er geen expliciete relatie is tussen ERP en bedrijfsstrategie, en waarom ASIS-implementaties domineren. Gebruiken we de Nolan-curve om de mate van IT-gebruik tussen bouwbedrijven te meten dan bevindt de bouw zich nog in de eerste fase van deze curve. Er is nog geen sprake van een gestandaardiseerde integratie van informatiesystemen van verschillende bedrijven die betrokken zijn bij een bouwproject. Toekomstige ER-systemen die deze zogeheten interorganisationele integratie mogelijk maken, zullen ertoe leiden dat IT in het algemeen en ERP in het bijzonder van strategisch belang wordt voor bouwbedrijven.

Literatuur • Al-Mashari, M. en M. Zairi, ‘Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case’, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 30 (3/4), p. 296-313, 2000. • Applegate, L.M., F.W. McFarlan en J.L. McKenney, Corporate Information Systems Management: the Challenges Managing in an Information Age, 5th ed., Irwin McGraw-Hill, Boston, 1999. • Betts, M. (ed.), Strategic Management of IT in Construction, Blackwell Science, Oxford, 1999. • Dolmans, G., en E. Lourens, ICT in de bouw, Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid, Amsterdam, 2001. • Earl, M.J., Management Strategies for Information Technology, Hemel Hempstead, Prentice Hall, 1989. • Economische Zaken, Next Generation Scenario - ICT in de bouw, Den Haag, 2002. • Fui-Hoon Nah, F., J. Lee-Shang Lau en J. Kuang, ‘Critical factors for successful implementation of enterprise systems’, Business Process Management Journal, 7 (3), p. 285-296, 2001. • Grover, V., M. Cheon en J.T.C. Teng, ‘An evaluation of the impact of corporate strategy and the role of information technology on IS functional outsourcing’, European Journal of Information Systems, 3 (3), p. 179-190, 1994. • Gupta, Y.P., J. Karimi en T.M. Somers, ‘Alignment of a Firm’s Competitive Strategy and Information Technology Management Sophistication: The Missing Link’, IEEE Transactions on Engineering Management, 44 (4), p. 399-413, 1997. • Henderson, J.C. en N. Venkatraman, ‘Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations’, IBM Systems Journal, 38 (2&3), p. 472-484, 1999. • Johnston, H.R. en S.R. Carrico, ‘Developing capabilities to use information strategically’, MIS Quarterly, 12 (1), p. 37-48, 1988. • Kuvaja, P., ‘BOOTSTRAP 3.0 - A SPICE Conformant Software Process Assessment Methodology’, Software Quality Journal, 8 (1), p. 7-19, 1999.


14


JULI/AUGUSTUS 2004

• Nolan, R.L., ‘Managing the crises in data processing’, Harvard Business Review, 57 (2), p. 115-126, 1979. • Parson, G.L., Fitting information systems technology to the corporate needs: the linking strategy. Teaching Note 9-183-176, Harvard Business School, 1987. • Parzinger, M.J., R. Nath en M.A. Lemons, ‘Examining the Effect of the Transformational Leader on Software Quality’, Software Quality Journal, 9 (4), p. 253-267, 2001. • Porter, M.E., Competitive Advantage, Free Press/Collier Macmillan, New York/Londen, 1985. • Soliman, F. en M. Youssef, ‘The role of SAP software in business process re-engineering’, International Journal of Operations & Production Management, 18 (9/10), p. 886-985, 1998. • Yin, R.K., Case Study Research: Design and Methods, SAGE-Publications, Newbury Perk/Londen, 1994. Noot 1. De groeicurve is in de loop der tijd aangepast aan actuele technologische ontwikkelingen. In het kader van dit onderzoek zijn deze aanpassingen minder relevant.


15

ERP in de bouw: een evaluatie van recente implementaties

Recommend Documents