Amsterdam Center for Entrepreneurship
Entrepreneurship Update Slim netwerken in vier stappen Tom Elfring
Sponsored by
Amsterdam Center for Entrepreneurship
Entrepreneurship Update Slim netwerken in vier stappen Tom Elfring
Voorwoord 2010 was een moeilijk jaar voor veel ondernemers vanwege de economische crisis. Juist in moeilijke tijden zijn ondernemers zich vaak extra bewust van hun succes- en faalfactoren. Hoe kan het nog beter? Hoe kan je nog meer bijdragen aan de nu zo nodige duurzame waardecreatie? Uit onderzoek blijkt dat drie categorieën factoren van grote invloed zijn op het succes en falen van ondernemers: financieel kapitaal (vermogen), menselijk kapitaal (kennis, opleiding, ervaring) en sociaal kapitaal (zoals bijvoorbeeld sociale netwerken). De sociaal kapitaal benadering staat centraal in deze tiende Entrepreneurship Update. Het gaat over de rol van sociale netwerken voor succesvol ondernemerschap. Sociale netwerken zijn een belangrijke poort tot informatie en middelen. Maar hoe komt een ondernemer aan een goed netwerk en hoe moet dat netwerk worden opgebouwd en onderhouden? Wat is eigenlijk een goed netwerk? Tom Elfring, als hoogleraar verbonden aan de Vrije Universiteit en zelf een spin in het web in de groep van top-wetenschappers op het gebied van netwerken, beantwoordt deze vragen op toegankelijke wijze. Zijn adviezen voor slim en efficiënt netwerken zijn gebaseerd op recent wetenschappelijk onderzoek. Ik hoop dat u deze Update nuttig en interessant vindt. En dat u op basis van deze E-update nog vaker actief deelneemt aan de activiteiten van ACE binnen een divers netwerk met een vertrouwelijke sfeer gericht op een collectieve bijdrage van ondernemers aan Nederland. Hopelijk wordt 2011 een heel goed jaar voor u en voor alle ondernemers. ACE wenst het u toe. Prof. dr. Mirjam van Praag Amsterdam Center for Entrepreneurship
Uw reacties zijn welkom op
[email protected].
Inhoud
8
Stap 1 Omvang van het netwerk
9
Stap 2 Diversiteit van het netwerk
11
Stap 3 Structurele gaten in het netwerk
14
Stap 4 Profiteren van “small worlds” als vierde stap van slim netwerken
16
Literatuur
17
Over ACE en de auteur
7 Inleiding
6
Inleiding Het succes van ondernemers wordt vaak verklaard uit hetgeen ze weten en kunnen. Dit type verklaring wordt wel de menselijk kapitaal benadering genoemd. In toenemende mate wordt ook gekeken naar wie ze kennen als een belangrijke factor die hun succes kan verklaren. Deze complementaire benadering staat bekend als het sociaal kapitaal perspectief. Hierin staat de hoeveelheid informatie en middelen die ondernemers via hun sociale netwerken kunnen verkrijgen centraal. Omdat de menselijk kapitaal benadering slechts een deel van het succes van ondernemers kan verklaren wordt steeds meer onderzoek gedaan naar de sociale netwerken van ondernemers. Sociale netwerken van ondernemers geven toegang tot informatie over bijvoorbeeld kansen in de markt en tot financiële en andere middelen, twee belangrijke ingrediënten voor succes. Een goed netwerk is dus van groot belang en dat wordt ook algemeen erkend. De vraag is dan: wat is een goed netwerk? En kan een netwerk ook negatieve effecten hebben? Daarover verschillen de meningen nogal. De afgelopen jaren is veel onderzoek gedaan naar de vraag hoe dat beste netwerk eruit zou moeten zien, en wanneer en waarom een netwerk een negatief effect kan hebben op de bedrijfsprestaties. Vier kenmerken van netwerken springen eruit wat betreft hun potentieel positieve effect. Dat zijn omvang van het netwerk, de diversiteit van het netwerk, het aantal structurele gaten in het netwerk van de ondernemer en ‘small world’ kenmerken van netwerken. Deze vier kenmerken hebben echter niet altijd een positief effect, soms kunnen ze de ondernemer frustreren in zijn of haar ambities. Die negatieve effecten van bepaalde netwerken, zoals te eenzijdig en te tijdrovend, zullen we ook bespreken en verklaren. De verkregen inzichten geven een aantal richtlijnen voor ondernemers om slim te netwerken.
7
Omvang van het netwerk
1
De omvang van het sociale netwerk van ondernemers heeft een positief effect op de prestaties van de onderneming. Meer netwerkrelaties betekent meer informatie en die informatie is van belang om kansen in de markt te ontdekken. Informatie gaat niet alleen over kansen, maar ook over middelen als werkruimte, kapitaal, werknemers en advies die een rol spelen bij het benutten van de kansen. Hoewel gemiddeld genomen meer netwerkrelaties beter is, blijkt dat dit niet altijd opgaat. Empirisch onderzoek wijst uit dat bijvoorbeeld voor high-tech starters meer netwerkrelaties niet beter is. Een verklaring hiervoor is de grote complexiteit en onzekerheid voor dit soort ondernemers. De behoefte aan informatie is enorm en het is ook belangrijk dat die informatie verschillende terreinen bestrijkt. Het gaat niet alleen om informatie over de betreffende high-tech sector, maar ook over markten en regelgeving. Uit het onderzoek van Scholten (2006) komt naar voren dat spin-offs regelmatig teveel terugvallen op de netwerkrelaties van de ‘parent’ organisatie. Die netwerkrelaties houden de start-up als het ware gevangen in het ‘oude’ netwerk en maakt het moeilijk om relaties met nieuwe klantengroepen te ontwikkelen (Elfring en Hulsink, 2003). In de high-tech sector hebben ondernemers regelmatig een erg eenzijdig netwerk, namelijk erg veel relaties in de technische sector. Ook in andere sectoren bestaat de neiging om zich erg op de eigen sector te richten. In dat geval hoeft meer niet beter te zijn. Naast het probleem van te eenzijdige informatie, die soms ook dubbel is in de zin dat meerdere relaties dezelfde informatie leveren, ontbreekt vaak cruciale informatie uit niet technische sectoren. Een ander probleem bij een groot netwerk aan contacten is dat het veel tijd kost om dat netwerk te onderhouden. Die tijd gaat ten koste van andere zaken, als het managen van de onderneming. Dit probleem wordt in de literatuur aangeduid als netwerk ‘overload’ (Elfring en Hulsink, 2007). Kortom, de eerste stap bij slim netwerken is het uitbreiden van het netwerk aan relaties. Echter, let wel op problemen met eenzijdigheid en de tijd die gemoeid is met het onderhouden van dat grote aantal relaties. De vraag is nu: hoe ziet een effectiever en efficiënter netwerk er dan uit?
8
Diversiteit van het netwerk Wat betreft de effectiviteit speelt het tweede kenmerk van netwerken een rol, namelijk de diversiteit van het netwerk. Diversiteit heeft betrekking op de toegang tot diverse typen kennis en informatie via netwerkrelaties. Klanten zijn bijvoorbeeld een belangrijke bron van informatie, daarbij kan naast bestaande klanten gedacht worden aan toekomstige klanten. Informatie over andere dan de bestaande klantengroepen kan verkregen zijn via netwerkrelaties. Naast diverse klantengroepen kunnen relaties met financiers, juristen, overheidsorganisaties en vele anderen een belangrijke rol spelen bij de ontwikkeling en verkoop van producten en diensten. Uit onderzoek komt naar voren dat grotere diversiteit van een netwerk gunstig is. De verklaring daarvoor is dat een divers netwerk een breed scala aan informatie oplevert dat allemaal van belang kan zijn bij het ontdekken van nieuwe markten en het verkrijgen van de noodzakelijke middelen als kapitaal, advies en betrouwbare werknemers. Vergroten van de diversiteit is dus een belangrijke keuze bij het effectiever maken van netwerken. Op het moment dat een ondernemer de keus heeft bij de uitbreiding van zijn netwerk tussen een relatie A, die uit een branche komt waarin de ondernemer al meerdere relaties heeft, en een relatie B uit een andere branche, dan krijgt het netwerk een positievere impuls van nadere kennismaking met relatie B. Dat vergroot de diversiteit van het netwerk. Daarentegen zal uitbreiding met relatie A de omvang vergroten, met mogelijk negatieve gevolgen, terwijl niet kan worden geprofiteerd van de positieve effecten van diversiteit. Tot nu toe hebben we over het netwerk van de ondernemer gesproken. Hoe zit het met een team van starters en hun netwerk aan relaties? Uit een onderzoek van Maurer en Ebers (2006) komt naar voren dat starters teams enorm kunnen profiteren van het omvang- en diversiteitvoordeel. In een team zitten meerdere mensen die elk hun eigen netwerkrelaties kunnen inbrengen. Uit hun onderzoek blijkt dat teams waarin de mensen zich specialiseren op bepaalde terreinen en hun netwerken op overeenkomstige wijze opbouwen beter presteren. De grotere diversiteit aan informatie is daarbij een belangrijke verklarende factor. Naast die specialisatie bleek het echter van groot belang te zijn dat die teams allerlei (in)formele integratie mechanismen hebben. Met andere woorden, regelmatig overleg
9
2
om die informatie met elkaar te delen, te vergelijken en te analyseren. Juist teams die zowel specialistische netwerken hadden opgebouwd als zorg hadden gedragen voor goed ontwikkelde integratiemechanismen presteerden het best. De conclusie wat betreft de tweede stap van slim netwerken is: vergroot de diversiteit van het netwerk. Echter, bij teams moet wel worden gelet op voldoende mogelijkheden voor het uitwisselen van informatie.
10
Structurele gaten in het netwerk De efficiëntie van een netwerk heeft te maken met het derde kenmerk van netwerken, namelijk het aantal structurele gaten. Stel een ondernemer heeft drie goede relaties, die we kort kunnen weergeven als de actoren I, II en III. De vraag is nu of die actoren elkaar kennen. Indien alle actoren elkaar kennen, heeft de ondernemer geen structurele gaten in zijn netwerk. En als iedereen elkaar kent behalve actor II en III dan heeft de ondernemer één structureel gat. Ronald Burt (1992) is de grondlegger van de theorie over structurele gaten en uit zijn onderzoek komt naar voren dat hoe meer structurele gaten iemand in zijn/haar netwerk heeft, hoe efficiënter dat netwerk is en hoe groter het positieve effect op de prestaties van de ondernemer. Er is een belangrijk verschil tussen een divers netwerk en een netwerk met structurele gaten. Een ondernemer die bijvoorbeeld lid is van een service organisatie als de Lions heeft via dat lidmaatschap een divers netwerk, want de leden komen uit verschillende beroepsgroepen. Omdat die leden elkaar allemaal kennen heeft de ondernemer via die netwerk relaties geen structurele gaten. Met andere woorden, een dergelijk netwerk voldoet wel aan de eerste en tweede stap van slim netwerken, maar niet aan de derde. Het gunstige effect van een netwerk met veel structurele gaten is een van de belangrijkste resultaten van netwerk onderzoek in de afgelopen 30 jaar. Het blijkt voor veel situaties op te gaan. Zo maken managers met veel structurele gaten in hun netwerk sneller carrière en hebben mensen die een baan zoeken eerder werk als zij meer structurele gaten hebben dan werkzoekenden bij wie dat in mindere mate het geval is. Bij Ronald Burt staat de efficiëntie van het netwerk centraal en het gaat dan ook om het verkrijgen van zoveel mogelijk nieuwe informatie via zo min mogelijk netwerk relaties. Zijn redenering is dat indien twee contacten elkaar kennen, er dan eentje overbodig is. Ze hebben deels dezelfde informatie, omdat ze elkaar kennen. Het is dus efficiënter om één van die ‘dubbele’ contacten te laten vallen en een relatie aan te gaan met iemand die nieuw is in het netwerk, iemand die nog geen relaties heeft met de contacten van de betreffende ondernemer. Daarmee krijgt de ondernemer toegang tot nieuwe informatie die nog niet bereikbaar was via zijn bestaande netwerk.
11
3
In het netwerkplaatje (zie pagina 14) heeft het aanknopen van een relatie met IV ook de voorkeur boven een relatie met V. Bij het aangaan van een relatie met V worden geen structurele gaten gecreëerd, gezien de relaties die V al heeft met I (en daarmee indirect met III) en II. Terwijl door een relatie met IV drie structurele gaten ontstaan. Hoewel gemiddeld genomen voor ondernemers het hebben van structurele gaten in hun netwerk positief uitpakt, is dat toch niet altijd het geval. Zo blijkt dat ondernemers in China geen baat hebben bij structurele gaten (Xiao en Tsui, 2007). In een cultuur die meer op collectiviteit is gebaseerd dan individualisme, worden de individuele voordelen die voortkomen uit het hebben van structurele gaten niet altijd gewaardeerd. Naast het efficiency voordeel speelt het controle voordeel een centrale rol in de argumentatie van Ronald Burt. Degene die in een positie zit met structurele gaten heeft controle over de informatie, omdat hij de schakel is tussen de bron van de informatie en anderen in het netwerk die daar mogelijk iets aan hebben. Hij kan het doorgeven aan anderen, het juist voor zichzelf houden, gedeeltelijk doorgeven of zelfs mensen tegen elkaar uitspelen. Die ‘broker’ positie geeft voordelen, maar is tevens kwetsbaar omdat die positie wantrouwen en conflict kan oproepen. Ook dichter bij huis zien we dat structurele gaten niet altijd de genoemde voordelen opleveren. Het blijkt namelijk dat jonge starters, bedrijven die korter dan vijf jaar bestaan, geen baat hebben bij structurele gaten. Zodra het bedrijf iets langer bestaat is dat wel weer het geval. Waarom hebben jonge starters geen voordeel van structurele gaten in hun netwerk? De belangrijkste reden is gerelateerd aan de ‘eenzame’ en kwetsbare positie van broker, in een netwerk met veel structurele gaten is een beperkt onderling vertrouwen. Een jonge starter heeft meer voordeel van een hecht netwerk waarin men elkaar kent en vertrouwt. Dat onderlinge vertrouwen wordt gevoed door de vele onderlinge relaties, men zal elkaar niet snel afzetten omdat anderen dat snel weten via de vele onderlinge relaties. Sterke netwerkrelaties zijn juist voor jonge starters van belang, omdat ze dan eerder een beroep kunnen doen op vriendendiensten. Ze kunnen daarmee aan middelen komen beneden de marktprijs, hetgeen in de startfase van belang is (Hite en Hesterly, 2001). Zodra die eerste fase voorbij is en de starter verder wil groeien komt het belang van structurele gaten weer naar voren. Die bieden dan de mogelijkheid om op efficiënte wijze informatie te vinden over nieuwe markten.
12
Vaak blijkt echter dat een combinatie van beide uitersten goed werkt. Een hecht netwerk binnen de branche of sector biedt voordelen, zeker als een ondernemer een centrale positie in dat netwerk inneemt. Dan weet men precies wat er gebeurt. Toch loopt men dan het risico van eenzijdige informatie en daarmee een gevangene te worden van het netwerk. Het hebben van een aantal ‘bridging’ relaties met clusters van kennis buiten de eigen sector maakt dat risico een stuk kleiner. Uit het onderzoek van Stam en Elfring (2008) komt naar voren dat juist die combinatie tot de beste bedrijfsresultaten leidt. Beide vervullen een belangrijke rol. Een goede positie in een hecht netwerk geeft toegang tot middelen en geeft betrouwbare informatie over wat wel en niet werkt. Terwijl bridging relaties de informatie genereren voor het ontdekken van nieuwe kansen in de markt. Beide type relaties zijn nodig. Dus de derde stap bij slim netwerken is het vergroten van het aantal structurele gaten. Echter, met de kanttekening dat jonge starters er eerst op moeten toezien dat ze een hecht netwerk met een aantal relaties opbouwen die gebaseerd zijn op onderling vertrouwen.
13
Profiteren van ‘small worlds’ als vierde stap van slim netwerken
4
We hebben gezien dat een omvangrijk netwerk goed is, maar dat eenzijdigheid voorkomen moet worden. Dat leidt tot de tweede stap bij slim netwerken, namelijk kiezen voor diversiteit. Een divers netwerk betekent toegang tot verschillende typen informatie en dat is cruciaal voor ondernemers. De derde stap is om dat diverse netwerk efficiënter te maken door te kiezen voor het vergroten van structurele gaten. Daarmee kan met hetzelfde aantal netwerkrelaties meer informatie verkregen worden. De vierde stap van slim netwerken is om bij de keuze voor netwerkrelaties ook rekening te houden met het netwerk dat achter die relatie ligt. Het gaat dan niet alleen om het feit dat die relatie geen contacten heeft met andere relaties van de betreffende ondernemer, maar dat die relatie een centrale positie inneemt in een nieuw cluster van kennis. Die relatie moet als het ware als een broker kunnen optreden binnen dat cluster, zodat de ondernemer via die broker toegang heeft tot alle informatie in dat cluster. V
I
II
IV
relaties tussen ondernemer A en contacten potentiële nieuwe relaties van A
14
VI
A
III
Op deze wijze profiteert de ondernemer maximaal van het bestaan van ‘small worlds’. In het netwerkplaatje geeft de potentiële relatie VI toegang tot een uitgebreider cluster aan relaties dan IV en daarom is relatie VI te prefereren. Dus van de drie potentiële nieuwe relaties heeft VI de voorkeur boven IV, vanwege het small world effect, terwijl ze gelijkwaardig zijn wat betreft extra structurele gaten. En relatie IV heeft de voorkeur boven V, vanwege het structurele effect. Small worlds of ‘de wereld is klein’ komt voort uit het gegeven dat de wereld, in netwerktermen, bestaat uit clusters van hechte relaties rond bepaalde gebieden als sectoren, beroepsgroepen, activiteiten, et cetera. Die hechte clusters waarin veel mensen elkaar kennen worden verbonden door brokers die clusters met elkaar verbinden. Het vinden van die brokers kan de moeite waard zijn, omdat daarmee toegang wordt verkregen tot nieuwe informatiebronnen op een slimme manier.
Vier stappen van slim netwerken Stap 1 > vergroot uw netwerk; maar pas op eenzijdigheid en ‘overload’. Stap 2 > vergroot diversiteit van uw netwerk; teams let op onderlinge uitwisseling van kennis. Stap 3 > vergroot aantal structurele gaten in uw netwerk; jonge starters moeten echter eerst investeren in een hecht netwerk met vertrouwen. Stap 4 > kies voor relaties, vaak brokers, die toegang verschaffen tot nieuwe clusters van kennis.
15
Literatuur onald Burt (1992), Structural holes; The social structure of competition, R Harvard University Press, Cambridge. Tom Elfring & Wim Hulsink (2003), Networks in entrepreneurship: The case of high-technology firms, Small Business Economics, 21, 409-422. Tom Elfring & Wim Hulsink (2007), Networking by entrepreneurs: patterns of tie-formation in emerging organizations, Organization Studies, 28/12, 1849-1872. Julie Hite & William Hesterly (2001), The evolution of firm networks: from emergence to early growth, Strategic Management Journal, 22/3, 275-286. Indre Maurer & Mark Ebers (2006), Dynamics of social capital and their performance implications, Administrative Science Quarterly, 51/2, 262-292. Victor Scholten (2006), The early growth of Academic spin-offs, Dissertation Wageningen University. Wouter Stam & Tom Elfring (2008), Entrepreneurial orientation and new venture performance: The moderating role of intra-and extraindustry social capital, Academy of Management Journal, 51/1, 97-112. Zhixing Xiao & Anne Tsui (2007), When brokers may not work: the cultural contingency of social capital in Chinese high-tech firms, Administrative Science Quarterly, 52, 1-31.
16
Over ACE en de auteur Tom Elfring is hoogleraar strategie en ondernemerschap aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij is eerder werkzaam geweest als hoogleraar innovatief ondernemerschap aan Wageningen Universiteit en als visiting professor aan Universiteiten in Denemarken en de Verenigde Staten. Hij is auteur van zeven boeken en zijn onderzoek naar succesvolle strategieën van bedrijven en startende ondernemers is gepubliceerd in vooraanstaande internationale tijdschriften. Als spreker op congressen, docent bij ‘executive courses’ en adviseur van bedrijven toetst hij in de praktijk de bruikbaarheid van de resultaten van zijn onderzoek.
CE is het samenwerkingsverband van de Universiteit van Amsterdam, de Vrije Universiteit A en de Hogeschool van Amsterdam voor onderzoek, onderwijs en outreach in Entrepreneurship. De missie van ACE is om het ondernemersklimaat in de regio Amsterdam te bevorderen door het stimuleren van ondernemerschap en ondernemend gedrag onder alle Amsterdamse studenten, en het verrichten van onderzoek dat bijdraagt aan succesvol ondernemerschap in Nederland.
17
Uitgegeven door Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) Roetersstraat 11 1018 WB Amsterdam www.ace-amsterdam.org 020 525 4110 of
[email protected] Januari 2011 ISBN/EAN: 978-90-78621-09-6 Vormgeving Crasborn Grafisch Ontwerpers bno Niets uit deze uitgave mag op enigerlei wijze worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder uitdrukkelijke toestemming van het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE).
Een samenwerkingsverband van Universiteit van Amsterdam, Vrije Universiteit Amsterdam en Hogeschool van Amsterdam
Amsterdam Center for Entrepreneurship Roetersstraat 11, kamer E2.28 (secretariaat) 1018 WB Amsterdam T 020 5254110 E
[email protected] I www.ace-amsterdam.org
