Entrepreneurship, Innovatie & Veranderen Over de essentiële rol van de Entrepreneur als verbindende match-maker tussen behoeften en nieuwe, innovatieve combinaties van mensen en middelen.
Leen de Waal MSc, MA
Entrepreneurship, Innovatie & Veranderen Over de essentiële rol van de Entrepreneur als verbindende match-maker tussen behoeften en nieuwe, innovatieve combinaties van mensen en middelen.
Leen de Waal MSc, MA
[email protected] 050 - 527 65 57 06 - 53 79 59 66
Meer lezen over onze diensten & programma’s/opleidingen: www.wagnergroup.nl/advisory-development/entrepreneurship Meer lezen over de auteur: www.linkedin.com/in/leendewaal
Inhoudsopgave 1.
Inleiding
4
2.
Innovatie
5
2.1
Innovatie; wat is het?
5
2.2
Nuttige Patronen als Belemmering
6
2.3
Paradigma als Aanknopingspunt…
7
2.4
Innovatie, moet dat…???
8
2.5
Verschillende Typen Innovaties.
9
2.6
Bevindingen
10
3.
Veranderen
11
3.1
Wat drijft mensen bij (organisatie-)verandering?
11
3.2
Verandering, hoe kun je het aanpakken?
12
3.3
Bevindingen.
14
4.
Entrepreneurship
16
4.1
Essenties van Entrepreneurship
16
4.2
Imaginatie & Inspiratie: de Innovatieve kant van de Entrepreneur
17
4.2.1
Imaginatie
18
4.2.2
Inspiratie
18
4.3
Perspectiveren & Activeren: de Entrepreneur als Veranderaar
19
4.3.1
Perspectiveren
19
4.3.2
Activeren
20
4.4
Integratie
21
4.5
Bevindingen
23
5.
Synthese en conclusies
24
Bibliografie
26
1. Inleiding
ʻʻ
ʻʻ
It isn’t the incompetent who destroy an organization. The incompetent never get in a position to destroy it. It is those who achieved something and want to rest upon their achievements, who are forever clogging things up. F.M Young, in: I. Mootee (2013)
Entrepreneurship, Innovatie en Verandervermogen zijn op zich, onafhankelijk van elkaar, onderwerpen die mensen die betrokken zijn bij organisaties al sinds jaar en dag bezig houden. Een blik op het bijna oneindige aantal publicaties over dit onderwerp rechtvaardigt op z’n minst het vermoeden dat er nogal wat over te zeggen valt. Waarom zou in dit brede scala van bestaande literatuur deze reader voor u interessant zijn? Al was het alleen al omdat het specifiek ingaat op de verbindingen tussen deze onderwerpen, en van daaruit tot overstijgende inzichten zal komen. De aanpak daavoor start met het onderzoeken van in hoeverre innovatie cruciaal is voor de overleving van organisaties, waarbij aangehaakt zal worden bij evolutionaire principes, onder meer in relatie tot een steeds bewegelijker (liquide) buitenwereld. Aansluitend op deze analyse is het van belang om te beseffen dat als organisaties succesvol innoveren, dat niet kan zonder dat de organisatie aan verandering(en) onderhevig zal zijn. Een innovatie impliceert immers dat er ofwel andere output ontstaat, met mogelijkerwijs andere klanten(-relaties) en/of dat het totstandkomingsproces van de organisatie-output verandert. Hoe dan ook, innoveren kan alleen als de organisatie verandert. Dat maakt dat het vrijwel onmogelijk is om over succesvol innoveren te spreken, zonder zicht te hebben op de essentiële principes van veranderen in organisaties, waarbij onderzocht zal worden in hoeverre verandermanagement een bijdrage kan leveren aan het succesvol realiseren van innovaties. Nu vastgesteld is dat Innovatie en Veranderen over en weer een versterkende invloed op elkaar hebben, en dat innoveren op enig moment onvermijdelijk wordt in het licht van het overleven van de organisatie, ontbreekt nog slechts de katalyserende factor die ofwel innovatie, danwel de benodigde verandering op gang kan brengen. In deze reader zal onderzocht worden in hoeverre hier een rol is weggelegd voor Entrepreneurship.
4
2. Innovatie De verkenning van innovatie in de volgende paragrafen is in de eerste plaats gericht op iedereen die in het dagelijks leven in en om organisaties iets met innovatie te maken heeft, of te maken zou willen hebben, dan wel zou moeten hebben. Het achterliggende doel van deze verkenning is om de lezer in staat te stellen met meer succes energie in innovatie te steken. Dat zal niet lukken door simpelweg een instrument te bespreken, daarvoor is een dieper be-
Aanvullend op deze definitie zijn er twee zaken die voor de onderhavige analyse specifieke aandacht behoeven. In de eerste plaats wordt opgemerkt dat de begrippen markt, vermarkten en ‘commercialization’ en de hiermee samenhangende begrippen als ‘verdienmodel’ hierna ‘ruim’ geïnterpreteerd zullen worden. Traditioneel is er het misverstand dat wanneer een product2 in het sociale domein, (zelfs zonder winstoogmerk) wordt uitgewisseld, er andere fundamentele economische wetmatigheden dan in het ‘enge’ markt-domein van toepas-
grip van innovatie noodzakelijk.
sing zouden zijn. Dat betekent dat naast de meer
Dit hoofdstuk begint met het vaststellen van wat
transacties rondom het voorzien in behoeften in
innovatie is. Vervolgens kan onderzocht worden onder welke voorwaarden innovatie noodzakelijk is voor (de overleving van) organisaties. Die voorwaarden zijn vervolgens weer het vertrekpunt om na te gaan hoe organisaties innovaties tot stand kunnen brengen. Deze bevindingen zullen dan in hoofdstuk 3 uitgewerkt worden in een aansluitende
traditionele, enge interpretatie van ‘de markt’, waar ruil voor geldelijk gewin de hoofdrol spelen, hier3 commercialisatie ook beschouwd zal worden als het uitwisselen bij het voorzien in behoeften in het kader van maatschappelijke waardecreatie. Dat er dan niet altijd sprake is van een vastgestelde (verkoop-)prijs en/of betaling in geld, wil niet zeggen dat dezelfde principes rondom waardecreatie als
uiteenzetting rondom verandervermogen.
bij het enge marktbegrip niet van toepassing zijn. Er
2.1 Innovatie; wat is het?
gelijke partij vertegenwoordigt4, die bereid is om in
Om vast te stellen wat onder innovatie verstaan zal worden, wordt in eerste instantie aangehaakt bij de
is een ‘behoeftige partij’, of een derde die een derruil voor het voorzien in die behoefte ‘iets’ op te offeren. Dat ‘iets’ is dan kennelijk voor de aanbieder
definitie die Westland (2008, p. 8) gebruikt: ‘Innovation = Invention plus Commercialization’. Deze definitie is interessant vanwege de combinatie van enerzijds het ontwikkelen van nieuwe technologie, en anderzijds die nieuwe technologie succesvol vermarkten, waarmee het verband met het hier cruciale begrip waardecreatie wordt gelegd. Onder technologie wordt hier verstaan reductie van causale onzekerheid. Dat betekent dat een proces een steeds voorspelbaarder, meer gegarandeerde verwachte output krijgt1. Vermarkten impliceert dat die nieuwe
1
Dat kan zowel door software (denk aan: programma’s, pro-
cedures) als door hardware (denk aan: machines, elektronica) of een (nieuwe) combinatie van die twee dingen. 2 Product wordt hier geïnterpreteerd als elke manifestatie van waarde, dus ook diensten vallen hier onder. 3 ‘hier’; als in; in deze analyse-context, die heel specifiek gericht is op het onderzoeken van innovatie, verandering en entrepreneurship in hun onderlinge samenhang.
(combinatie van) technologie ingezet wordt om in
4 Denk hierbij bijvoorbeeld aan een overheid die op grond van
een behoefte (van klanten) te voorzien, met daaraan
politieke, beleidsmatige keuzes er voor kiest om bepaalde voor-
gekoppeld een verdienmodel. Dat verdienmodel draagt er zorg voor dat de innovatie op een houdbare manier voortgebracht kan worden door de organisatie die haar op de markt brengt.
zieningen aan te (laten) bieden. In een democratie waar dergelijke keuzes geacht worden de wil van het volk te vertegenwoordigen, is dus het enige verschil met een transactie ter vervulling van behoeften, dat de beslissing om in behoefte te voorzien, op een collectief niveau wordt genomen, maar vanuit dezelfde principes.
5
van de oplossing voldoende om in de behoefte te
perspectief in staat heeft gesteld om te ‘overleven’.
willen voorzien, hetgeen impliceert dat de aanbie-
Dat kan niet anders betekenen dan dat ieder mens
der daarmee op z’n minst gecompenseerd wordt in
in essentie in staat is om te innoveren als de ‘nood
de middelen die opgeofferd zijn om in de behoefte te
echt aan de man komt’, maar dat we die vaardigheid
kunnen voorzien. Dat dit ‘iets’ niet louter en alleen
zijn verleerd, simpelweg omdat het rendement van
geld hoeft te zijn, laat onverlet dat de motieven die
innoveren in het alledaagse leven niet opweegt te-
ten grondslag liggen aan de transactie exact dezelfde
gen het naar de gebruikelijke, voor de hand liggende
zijn als die waarbij wel in het traditionele marktbe-
oplossingen te grijpen, en datgene te doen waar we
grip wordt gewerkt. Dat alles betekent dat binnen
aan gewend zijn, en waar we niet over hoeven na te
de hierna volgende analyse alles wat traditioneel tot
denken.
5
het private/marktdomein wordt gerekend, onverkort van toepassing kan zijn in het publieke domein, waar het gaat om sociale waardecreatie. Bovendien is het goed om in te zien dat het geen verschil maakt of het voorzien in een klantbehoefte plaatsvindt middels een product, dan wel dienst, in termen van innovatie gaat het voornamelijk om een (nieuwe, nog niet bestaande) bundel attributen die in gezamenlijkheid voorzien in een behoefte, wat economen aanduiden als waardecreatie. Dit bete-
2.2 Nuttige Patronen als Belemmering Algemeen wordt aangenomen dat de mens een groot deel van zijn evolutionaire successen te danken heeft aan de mogelijkheid om snel patronen te herkennen6 (Deacon, 1997) (Dennett, 1995), en op grond daarvan efficiënt met de beschikbare breincapaciteit en energie om te gaan. Deze ‘efficiency’ realiseren wij mensen door alleen over die dingen
kent dat innovatie op twee manieren kan ontstaan. Ofwel vanuit de markt op basis van een behoefte bij beoogde klanten, ofwel vanuit de technologie, doordat nieuwe oplossingen mogelijk worden. Soms zal het onderscheid voor de aanleiding moeilijk te maken zijn, omdat we bij het ontbreken van (zicht op) technologie en daarmee een oplossing voor een (latente) behoefte niet (h)erkennen. Ongeacht de aanvliegroute, begint innovatie hoe dan ook altijd met het (menselijke) vermogen ‘dingen te kunnen zien die er nog niet zijn’. Juist dat vermogen om dingen te zien die er nog niet zijn, dus om te innoveren, is iets primordiaal menselijks, iets dat de mens vanuit evolutionair
6 De kern van dit verschijnsel is ook wel bekend onder de naam ‘Apophenia’; het menselijk vermogen om in van alles en nog wat (geluiden, vormen, gegevens, gebeurtenissen, etc.) patronen te kunnen herkennen en daar vervolgens betekenis aan toe te ken-
Als dat niet zo zou zijn zouden de middelen van de aanbieder
nen. De recente hype in organisatieland om ‘Big Data’ als belang-
uitgeput raken, waardoor het aanbod niet langer aangeboden kan
rijk te beschouwen, is hier bijvoorbeeld een uitvloeisel van. Een
worden, of te wel een niet houdbare situatie, waar ook de behoef-
bijzondere vorm van Apophenia is ‘Pareidolia’, waarbij de mens in
tigen niets aan hebben, omdat dan niet meer in hun behoeften
een set toevallige sensorische stimuli (zoals bijvoorbeeld inktvlek-
voorzien zal worden.
ken, wolken) meent reeds bekende afbeeldingen te herkennen.
5
6
bewust na te denken, waar we hetzij een originele,
hebben om ons te laten inspireren, bewust op zoek
nieuwe oplossing noodzakelijk achten omdat be-
te gaan naar nieuwe oplossingen. In de eerste plaats
staande patronen kennelijk tekort schieten, hetzij
omdat het nauwelijks nog nodig is, en daarnaast
een sterk vermoeden hebben dat we er door die
omdat het vanuit dat efficiency-perspectief een re-
nieuwe oplossing sterk op vooruit zullen gaan in
latief inefficiënte manier is om met de hersencapa-
termen van opbrengst ten opzichte van geleverde
citeit om te gaan. Het duurt immers langer, vanwege
inspanningen.
de verkenning van opties, en bovendien het resultaat, de uitkomst is onzeker…
Omgekeerd is de implicatie van deze manier van omgaan met uitdagingen er de oorzaak van dat de
Tegelijkertijd heeft elk mens nog steeds de mogelijk-
mens van nature geneigd is om eerst intuïtief, onbe-
heid om (bewust) vanuit het niets originele, nieuwe
wust te rade te gaan bij een bekend patroon, en ver-
oplossingen te genereren. Denk maar aan die situ-
volgens, alweer intuïtief, de daarbij behorende acties
aties waar de nood echt aan de man komt; of aan
uit te voeren (Klein, 2003). Simpelweg omdat die
kleine/jonge kinderen die nog relatief weinig aan-
manier van ‘werken’ op de snelste manier de groot-
geleerd gedrag hebben, en bereid zijn steeds naar
ste opbrengst geeft ten opzichte van de geleverde in-
originele oplossingen te zoeken. Tegelijkertijd zijn
spanning. Als wij een patroon herkennen, kunnen
we er dan als opvoeders bij om ze te helpen, waar-
we daar vervolgens intuïtief mee om gaan, zodat we
mee we onze kinderen enerzijds efficiënt maken en
kunnen volstaan met het inzetten van beperkte mid-
ze daarmee tegelijkertijd afleren om geïnspireerd
delen om snel en doeltreffend resultaat te bereiken
te raken (Robinson, 2006) (Smith, 1776). Iets afge-
(Klein, 2003) (Kahneman, 2012). Dat maakt het ook
leerd hebben betekent ook dat het simpelweg een
mogelijk dat we onze (relatief schaarse(!)) bewuste
kwestie is van onszelf weer opnieuw aan te leren hoe
denkcapaciteit slechts hoeven aan te wenden in die
het opnieuw toe te kunnen passen (Learn, Unlearn,
gevallen waar we verwachten dat we er het verschil
Relearn, A. Toffler in: (Mootee, 2013)). Hierbij lij-
mee kunnen maken, en dan zal het vaak gaan om
ken twee belangrijke zaken in combinatie een rol te
‘overlevingsvraagstukken’.
spelen. Enerzijds is dat nieuwsgierigheid (een brede belangstelling, toegang tot redundante informatie)
In onze hedendaagse wereld lijken er al zoveel ‘over-
en anderzijds het vermogen en de bereidheid tot kri-
levingsvraagstukken’ te zijn opgelost dat we voor het
tisch denken (Nonaka & Takeuchi, 1995).
overgrote deel zijn gaan vertrouwen op onze op patroonherkenning gebaseerde intuïtie7. Dat maakt tegelijkertijd dat we, zeker in veel van de organisaties waar we dagelijks mee te maken hebben, afgeleerd
2.3 Paradigma als Aanknopingspunt… De moeder van alle patronen die de mens heeft, zowel individueel als collectief, is wat aangeduid wordt
7
Bauman (Liquid Modernity, 2012) omschrijft deze wereld als
de ‘solid modernity’, waarin de mens zich ziet als beheerser van de wereld, alles begrijpt, en dat vervolgens ook zoveel mogelijk
met het begrip ‘paradigma’. Paradigma wordt dan gezien als de set, al dan niet expliciete, (spel-)regels
vastlegt in (bureacratische) structuren, instituties, protocollen en
die we ons wereldbeeld al dan niet bewust, expliciet
procedures, wat dan weer leidt tot schaalvergroting en daardoor
laten bepalen. Als we ons bewust worden dat ons pa-
maximalisering leereffecten, steeds betere ouput-/inputverhou-
radigma de manier bepaalt waarop we alles wat we
dingen en meer materiële welvaart. Tegelijkertijd impliceert soliditeit ook dat verandering en innovatie steeds moeilijker tot bijna onmogelijk wordt.
zintuiglijk waarnemen interpreteren, wordt het al snel duidelijk welk een bijna onvoorstelbare invloed
7
paradigma heeft (Kuhn, 2003). Als we dat inzien, en
‘We kunnen toch niet…’, ‘Niemand zit te wachten
accepteren, en vervolgens de kenmerken van ons
op…’. De op innovatie gerichte mens zal echter vra-
paradigma kunnen expliciteren, begint daarmee
gen stellen als: ‘En wat als we die aannames nu eens
ook de mogelijkheid om onze wereld er anders uit
honderdtachtig graden draaien?’ Dat soort vragen
te laten zien, door de kenmerken van dat paradigma
opent dan de deuren naar een wereld aan nieuwe
aan te passen. Dat maakt dat nieuwe mogelijke op-
mogelijkheden. Die aanpak wordt bijvoorbeeld on-
lossingen, dus kansen voor innovatie ontstaan.
der meer door Westland (2008) aangeduid als ‘reversing assumptions’.
Vanuit een individueel, danwel collectief paradigma zal de mens in een besluitvormingssituatie niet eerst alle beschikbare informatie ‘blanco’ verwerken, maar juist proberen zoveel mogelijk (onbewust) patronen te herkennen en daarnaar te handelen. Dat maakt de mens efficiënt, maar het is tegelijk een rem op vernieuwende mogelijkheden, waardoor ook op-
2.4 Innovatie, moet dat…??? In het licht van het overleven van organisaties in een nimmer aflatende concurrentiestrijd om zowel bronnen als klanten, blijkt dat ook hier de evolutionaire spelregels onverkort van toepassing zijn.
8
Dennett (1995) benoemt dat als ‘universeel zuur’.
onbenut blijven. In de (innovatie-)literatuur wordt
Evolutionair succesvol zijn betekent dat een orga-
ties op verhoogde efficiëntie, dan wel verbetering
dit patroonherkenningsgedrag (m.n. in een organisatorische context) wel aangeduid als ‘dominant de-
nisme door zich op grond van toevallige genetische mutaties aan te passen aan de omgeving, beter, i.e.
sign’ (Conway & Steward, 2009, pp. 146-154).
effectiever & efficiënter in staat wordt om te over-
De kern van innovatie is gestoeld op het opnieuw
voor hun overleven noodzakelijke bronnen in de
aanleren van de vaardigheid om buiten die bestaande, i.e. reeds herkende, patronen te denken, en met originele oplossingen te komen, of sterker nog; problemen te kunnen zien die (door anderen (nog)) niet als probleem worden gezien, simpelweg omdat vanuit de dominant-design-gedachte onmogelijk plaats kan zijn voor een innovatieve doorbraakoplossing (Mootee, 2013, pp. 50-56) (Conway & Steward, 2009, pp. 126-192). Dit niet willen/kunnen zien van problemen wordt nog versterkt door cognitieve dissonantie. Dat maakt dat de mens als overlevingsmechanisme het probleem volledig ontkent; waardoor een (voor onmogelijk gehouden) oplossing ook niet meer aan de orde kan zijn. De vigerende gedachten in een organisatorische context worden concreet geuit in uitspraken als ‘Het is nu eenmaal zo dat…’, of ‘Wij zijn nu eenmaal…’,
leven dan andere organismen, die concurreren om zelfde omgeving. Het organisme dat zich het beste weet aan te passen aan de veranderende omgeving, gebruikt de minste energie om te overleven, en kan daardoor meer energie aanwenden om zich voort te planten, waardoor er steeds meer nakomelingen van dit organisme komen, met dezelfde superieure kenmerken, waardoor minder succesvol aangepaste organismen geleidelijk ophouden te bestaan (Dennett, 1995) (Dawkins, 2009). Als we organisaties beschouwen als organismen die de realisatie van hun waardepropositie moeten aanpassen om succesvol te kunnen overleven in de concurrentiestrijd om bronnen en klanten, is het belang van het doorzien van evolutionaire spelregels al snel evident. En daarmee is er tegelijk een eerste indicatie voor een bevestigend antwoord op de vraag in hoeverre er een noodzaak tot innovatie is voor organisaties. Immers, alleen als de omgeving niet verandert, zou een organisatie in een concurrentiestrijd kunnen overleven
8
lees: (incrementele) proces-, dan wel outputinnovaties
zonder zich aan te passen. Echter: die omgeving zal
8
bijna altijd wél veranderen, al was het maar omdat
het veranderen van het paradigma, waardoor de or-
een van de concurrenten vanuit een poging zijn po-
ganisatie in een andere wereld terecht komt. Tegelij-
sitie efficiënter of effectiever te maken, het speelveld
kertijd is dat heel moeilijk, zo niet onmogelijk, voor
verandert, of omdat er vanuit een onvoorziene hoek
organisaties die veronderstellen dat ze in een nauwe-
opeens een nieuwe concurrent bij komt, of behoef-
lijks veranderende wereld opereren. Voor dat soort
ten van klanten veranderen, of… Een schier onein-
organisaties ligt het voor de hand om binnen de be-
dig veld van opties in een veranderende omgeving
staande regels ervoor te zorgen door maximalisatie
opent zich.
van het leereffect, ‘de beste regeltoepasser’ (De Waal, 2011) te worden. Dat impliceert met dezelfde input
2.5 Verschillende Typen Innovaties.
het proces voortdurend verder verbeteren (kwa-
Om in dit veld van opties de voor de organisatie beste
kan veranderen en als dat zou gebeuren, ze daar zo
alternatieven te kiezen staan een aantal wegen open
snel mogelijk op in moet spelen. Dat impliceert dan
voor de organisatie, die weer afhangen van de ma-
dat de organisatie zich vanuit het bestaande para-
nier waarop de organisatie de omgeving ‘ziet’. Deze
digma richt op zo snel mogelijk in kunnen spelen,
visie wordt bepaald door het paradigma zoals hier-
reageren op veranderingen in de omgeving, of te wel
voor uiteen gezet. Hierbij is het goed om te beseffen
de ‘beste aanpasser’ worden (De Waal, 2011). Dat
dat het expliciteren van het paradigma kan leiden tot
zou er zelfs toe kunnen leiden dat de organisatie
drant linksonder in afb. 1). Een andere mogelijkheid is dat de organisatie veronderstelt dat de omgeving
Kenmerken Innovaties... OORSPRONG VAN DE INNOVATIE TOEPASSING BRONNEN / INPUT
MARKT / VRAAG KLANTBEHOEFTEN
DIVERSIFICATIE; NIEUWE BEHOEFTEN / MARKTEN
COMPETIE GEDREVEN VERHOOG AANDEELHOUDERS WAARDE
SECUNDAIRE WAARDE ATTRIBUTEN
NIEUW PARADIGMA, NIEUWE WERELDEN CONTEXT OF DISCOVERY
PROCES
INNOVATIE IS GERICHT OP
OUTPUT
VERBETEREN OUTPUT / INPUTVERHOUDING, OPBRENGSTEN
REDUCEER KOSTEN
BESTAAND PARADIGMA, GELIJKE DOEL-MIDDEL RATIONALITEIT CONTEXT OF JUSTIFICATION
Afbeelding 1
9
reactief haar paradigma verandert. Primair spelen innovaties zich dan af in de onderste regel van afbeelding 1, of in geval de onderneming reactief haar paradigma verandert in het kwadrant rechtsboven. Dat maakt dat dan feitelijk het kwadrant linksboven in afbeelding 1 nog niet ‘bezet’ is, en dat blijft inderdaad over voor die organisaties die daadwerkelijk een ‘nieuw spel met eigen regels en eigen publiek’ (De Waal, 2011) initiëren. Dit zijn organisaties die proactief vanuit een nieuw paradigma nieuwe, tot dan toe onbekende bronnen9 ontsluiten en daarmee in (nieuwe, latente) behoeften gaan voorzien. Zie o.a. bij (Whittington, 2000) de zogenaamde ‘technology push’, die dan staat tegenover de ‘market pull’, die hiervoor impliciet besproken is.
2.6 Bevindingen Resumerend kan op grond van het voorgaande gesteld worden dat er voor elke organisatie vanuit overlevingsperspectief een noodzaak tot innoveren is. Onder innoveren wordt verstaan het combineren van een nieuwe technologie(-combinatie) die succesvol in de markt gezet wordt omdat er mee in een behoefte wordt voorzien, waardoor ze waarde creeert. Die noodzaak kan haar oorsprong vinden in het beschikbaar komen van nieuwe technologie dan wel in het vaststellen van een nieuwe behoefte. Beiden worden in essentie mogelijk gemaakt doordat in de organisatie bewust met het paradigma wordt omgegaan. Dat ligt dan weer aan de basis van het doorbreken van patronen, anders naar de wereld kijken, en vandaar uit nieuwe mogelijkheden ontdekken.
9
Technologieën, zie hiervoor.
10
3. Veranderen Nu in de vorige paragraaf is vastgesteld wat innovatie is en waarom innovatie belangrijk is voor organisaties, op grond van welke bevindingen is vastgesteld hoe organisaties tot innovatie kunnen komen, zal in dit hoofdstuk worden ingegaan op een aantal cruciale relevante organisatorische veranderprincipes10. Veranderingen blijken cruciaal als het om het realiseren van innovaties gaat, al was het maar omdat er altijd veranderingen voor de organisatie uit zullen voort komen. Veranderen wordt in dit hoofdstuk vanuit twee verschillende perspectieven benaderd. Enerzijds zal nagegaan worden vanuit welke drijfveren mensen in een organisatorische context veranderen, wat maakt dat mensen wellicht zouden kunnen mee doen met een verandering. Inzicht in deze menselijke drijfveren is belangrijk simpelweg omdat als de mensen in organisaties niet veranderen, er uiteindelijk helemaal niets verandert. Anderzijds is het van belang om na te gaan op welke wijze veranderprocessen plaats vinden, c.q. aangestuurd worden. De synthese van deze twee perspectieven zal dan uiteindelijk naar verwachting handvaten kunnen bieden om aan te haken bij de in de vorige paragraaf verworven inzichten rondom innovatie.
de eerste benaderingen die hier zicht op gaf was Ajzen & Fishbein’s ‘Theory of Planned Behavior’ uit 1975 (2010). De onderstaande analyse is hierdoor geïnspireerd, en zal in combinatie met Williams’ perspectief op ‘Internal and External Reasons’ (2008) hier een nieuw licht op werpen, met name vanuit pragmatische relevantie ten opzichte van innovatie. Zoals in het vorige hoofdstuk al uiteengezet is ten aanzien van innovatie, zijn ook ten aanzien van verandering evolutionaire grondregels van toepassing. Net als dat in evolutionair perspectief in principe ieder mens in staat is om te innoveren, is ook ieder mens in staat om te veranderen. Zij die niet konden veranderen zijn door natuurlijke selectie in de evolutie eerder al ‘ten onder gegaan’. Zodra het over menselijke drijfveren ten aanzien van veranderingen gaat, is het moeilijk om niet stil te staan bij het door Kotter (1996) geïntroduceerde ‘urgentiebesef ’. Zolang een betrokkene niet om te beginnen een minimaal besef van urgentie ervaart ten aanzien van verandering, zal er niets gebeuren, de betrokkene is dan immers volledig tevreden met de huidige situatie, dus waarom energie steken in een verandering? Om in een dergelijke tevredenheid met de situatie een urgentiebesef te laten ontstaan zijn er grofweg twee mogelijkheden. Of wel de betrokkene krijgt op enig moment het idee dat ie met een nieuwe, veranderde situatie een nog hogere
3.1 Wat drijft mensen bij (organisatie-)verandering?
mate van tevredenheid bereikt, of wel de betrokkene
Uitgaande van de idee dat organisaties alleen suc-
aan te duiden met het ontstaan van een ‘wenkend
cesvol veranderen als de mensen binnen de orga-
perspectief ’, en de tweede met het ervaren van een
nisatie veranderen is het belangrijk om na te gaan
‘burning platform’.
wordt vanuit ervaren negatieve stimuli ontevreden met de huidige situatie. De eerste mogelijkheid valt
wanneer en waarom mensen veranderen. Een van In de praktijk van organisaties wordt aan het begrip urgentie vaak een negatieve connotatie meegegeven, 10
Zonder daarbij overigens volledigheid na te willen streven,
vanuit de idee dat het beter is om juist die 20% cruciale spelregels te beheersen die 80% van de potentiele problemen ondervangen/ voorkomen.
wat er dan weer aanleiding toe geeft dat veranderingen ook van uit dit perspectief worden onderbouwd. De idee is dan dat een verandering geaccepteerd zal worden vanuit het besef dat als we niet veranderen
11
er ernstig negatieve, c.q. ongewenste situatie zullen
dere water te landen, en tussen de kleurrijke vissen
ontstaan. Degene die deze boodschap brengt legt
te zwemmen? Met de juiste uitleg over de sprong en
dan ook nog vaak de oorzaak van het ontstaan van
een dosis enthousiasme over het zwemmen, hoeft
de negatieve situaties buiten zichzelf en/of buiten de
het platform waarschijnlijk niet eens meer te bran-
organisatie: ‘We moeten veranderen, want anders…
den om de mensen tot springen te bewegen, en al helemaal niet als u het eerst eens voordoet, weer
• …draait de bank de geldkraan dicht;
omhoog klimt en de mensen ‘coacht’ bij het maken
• …verliezen we klanten/marktaandeel;
van de sprong. Weg weerstand, weg angst, leve de
• …worden de aandeelhouders ontevreden;
verandering!
• …etc.’ In de eerste, op negatieve van buiten komende urHet behoeft niet al te veel verbeeldingskracht om te
gentie gevestigde, benadering is het een van buiten
beseffen dat deze negatieve manier van onderbou-
komend onheil dat ons als het ware de verandering
wen van verandering aanspraak maakt op de extern
in duwt, vandaar die benadering hier als heteronome
aangedreven angst voor de mogelijke consequenties
negatieve ‘push’-benadering11 benoemd zal worden.
bij betrokkenen. Die angst moet dan ook voortdu-
De betrokkenen vereenzelvigen zich nooit met de
rend onderbouwd en aangewakkerd worden om ef-
aanleiding tot verandering. Die oorzaak moet dus
fectief te blijven, en zal bij ’t minste of geringste om-
gedurende de verandering permanent benadrukt
slaan in weerstand en/of apathie. Stelt u zich maar
worden om mensen ‘in beweging’ te houden. De
voor dat u daadwerkelijk op een ‘burning platform’
kans dat betrokkenen gedurende het proces, juist
op 30 meter boven de zee staat… Wanneer springt
door het ontbreken van vereenzelviging apathisch
u van die enorme hoogte naar beneden? Zodra u de
worden of zich zelfs gaan verzetten is niet denk-
brand bemerkt, of pas als u voelt dat de huid op uw
beeldig. Men blijft slechts bewegen vanuit de plicht.
kuiten begint te verschroeien door de vlammen?
Cruciaal hierbij is of men bereid is de brenger van de boodschap (die ook iets van buiten zichzelf ver-
Zou het dan niet beter zijn mensen tot springen te
kondigt) te blijven geloven.
bewegen door ze, na een uitleg over de juiste springtechniek, en te vertellen hoe geweldig het is om
De tweede benadering komt vanuit de eigen over-
even te zweven, en dan in het heerlijk warme hel-
tuiging, waarbij de wil het geschetste positieve doel12 te bereiken de betrokkenen als het ware voorttrekt en kan dus omschreven worden als ‘autonome positieve ‘pull’-benadering’. Wanneer de overtuiging
11
Heteronoom komt van een samenvoeging van de Griekse
woorden ‘Hetero’ & ‘Nomos’. Nomos betekent Wet en Hetero: vreemd, van buitenaf. Heteronoom betekent dus dat iemand zich de wet laat voorschrijven door een vreemde autoriteit, door iets wat buiten hemzelf staat. De tegenhanger is dan autonoom, je schrijft jezelf, vanuit innerlijke drijfveren de wet voor, je bepaalt vanuit jezelf wat je wilt. 12
Dat hoeft niet per se een beoogd einddoel/situatie te zijn,
maar kan ook het veranderproces zelf zijn.
12
van het doel er is, kunnen betrokkenen niet meer
en de stappen die genomen moeten worden om de
wachten om te veranderen. Dat maakt dan ook dat
eindsituatie te bereiken, inclusief het tijdpad waar-
de kans op weerstand en/of apathie hier minimaal
binnen de verandering gerealiseerd zal worden.
is. Het verander-enthousiasme in deze situatie zou
Dat impliceert ook dat tijdens het veranderproces
er wel toe kunnen leiden dat andere/meer dingen
nauwkeurig bijgehouden zal moeten worden of de
bereikt worden dan dat oorspronkelijk beoogd was.
geplande mijlpalen, tijdig en op de geplande wijze
3.2 Verandering, hoe kun je het aanpakken? Na de voorgaande reflecties op de menselijke drijfveren bij verandering, is het tijd om na te gaan hoe vanuit een organisatorisch perspectief veranderingen kunnen worden aangepakt. In de literatuur komen ruwweg twee benaderingen voor13, waaruit vervolgens allerlei samengestelde aanpakken worden afgeleid14. Voor de analyse in deze paragraaf wordt volstaan met het onderzoeken van de twee ‘uiterste’ vormen van mogelijke aanpakken, hun kenmerken en criteria voor toepassing, omdat vanuit die inzichten de samengestelde vormen door de lezer vervolgens afgeleid kunnen worden. In veel gevallen lijkt het aantrekkelijk om bij organisatieverandering uit te gaan van een geplande- of ook wel ontwerpbenadering. Die aanpak veronderstelt dat de beoogde eindsituatie van de verandering helder, duidelijk en volledig gedefinieerd is. Deze eindsituatie is dan de oplossing voor het probleem dat men ervaart, vandaar dat deze aanpak gezien kan worden als oplossingsgericht, er moet een rationeel beredeneerde duidelijke oplossing zijn die door de verandering wordt gerealiseerd. Diezelfde duidelijkheid is ook vereist voor de uitgangssituatie
gerealiseerd zijn. Bij afwijkingen wordt dan onverwijld ingegrepen, c.q. bijgestuurd. Hierdoor ontstaat een welhaast totaal geobjectiveerde aanpak vanuit een volledig rationeel perspectief rondom de verandering. De vermeende aantrekkelijkheid van deze aanpak vindt haar oorsprong in de rationaliteit en objectiviteit die het vermoeden van gegarandeerde, voorspelbare uitkomsten doen ontstaan. Gegeven de aard van de aanpak zullen die gegarandeerde uitkomsten er ook zijn als inderdaad van begin tot eind aan de spelregels wordt vastgehouden. Dat betekent dat betrokkenen het eens moeten zijn over: 1. de helder gedefinieerde uitgangssituatie; 2. de duidelijke eindsituatie; 3. de rationeel afgeleide stappen; 4. en het bijbehorende tijdpad voor de realisatie. 5. Tijdens het proces dienen mijlpalen strak gemonitord te worden, en waar nodig bijgestuurd. En daar zit gelijk ook de grote valkuil van deze aanpak. Als één van deze vijf randvoorwaarden met voeten wordt getreden, ontspoort het proces en is het eindresultaat niet langer gegarandeerd. Het lijkt niet onwaarschijnlijk dat juist door het niet strikt hanteren van ‘de spelregels’ het beoogde resultaat niet gerealiseerd wordt, en dat daardoor de idee ontstaat dat veranderen moeilijk zou zijn.
13
Een volledige vermelding van alle relevante bronnen hier
zou talloze pagina’s beslaan, maar de lezer die zich verder wil ver-
De aanpak aan het andere uiterste van het spectrum
diepen in (een van) deze twee benaderingen, vindt goede vertrek-
kan aangeduid worden met ontwikkelbenadering.
punten in bijvoorbeeld deze publicatie: (Cozijnsen & Vrakking,
In deze situatie is slechts een ding duidelijk; de hui-
2013), van waar uit verdere bronnen makkelijk op te sporen zijn.
dige situatie, wat die ook mag zijn, wordt beschouwd
14 2010)
Zie bijvoorbeeld o.a.: ‘regiebenadering’ in: (Kloosterboer,
als niet langer houdbaar, als problematisch. Vandaar dat dit ook gezien kan worden als een probleemge-
13
richte benadering. Er is hier geen beoogde eindsi-
met alle potentieel betrokkenen een voor allen aan-
tuatie te benoemen, en daarmee geen rationeel af te
sprekende visie te ontwikkelen. Omdat daardoor
leiden stappen om een eindsituatie te bereiken. Dat
eigenaarschap ontstaat ten aanzien van de ont-
maakt dat er ook geen tijdspad kan zijn, en/of mijl-
wikkelde visie, zullen ook alle betrokkenen vanuit
palen. Bij deze aanpak is het van belang om tijdens
hun eigen persoonlijke, intrinsieke drijfveren hun
het proces voortdurend te reflecteren op het proces,
welwillende bijdrage leveren aan het realiseren van
om daarmee het leerproces te bevorderen. Juist om-
de verandering (Cooperrider, Whitney, & Stavros,
dat er geen voorspelbare einduitkomsten zijn, en
2007). Waarmee feitelijk de ‘positieve autonome
derhalve ook niet voorspeld kan worden wanneer
pull’-benadering uit § 3.1 met die hier beschreven
het proces afgerond is, of wat het gaat kosten, dan
ontwikkelbenadering gecombineerd wordt.
wel opleveren, kan deze aanpak zich in wat minder grote populariteit verheugen dan de hiervoor be-
Beide uiterste aanpakken zoals hiervoor beschreven
sproken ontwerpbenadering.
blijken heel specifieke spelregels te hebben, en geven alleen zicht op de beoogde verandering als die
Vreemd eigenlijk, want bij de conform de spelre-
spelregels heel strikt gehanteerd worden. Dat dit
gels toegepaste ontwerpbenadering bereikt men in
vaak niet gebeurt waardoor onbedoelde, onbewus-
het beste geval (slechts) de op voorhand beoogde
te mengvormen van veranderprocessen ontstaan is
doelen (de oplossing), terwijl bij de ontwikkelbe-
een van de allergrootste oorzaken voor het misluk-
nadering een schier oneindig scala van mogelijk te
ken van veranderprocessen15.
bereiken situaties zich opent, het enige dat immers van belang is wegbewegen van de oorspronkelijke probleemsituatie. Maar juist de onzekerheid van het schier oneindige scala maakt dat organisaties vaak huiverig lijken te zijn om hiervoor te kiezen. Vaak is er namelijk wel een impliciet beoogd einddoel, als het ware een verborgen agenda ten aanzien van de oplossing, en bestaat de hoop dat dit doel ‘vanzelf ’ bereikt wordt als we de betrokkenen daar al ontwikkelend naar laten zoeken… Statistisch gezien is de kans dat zulks inderdaad gerealiseerd wordt relatief klein. Dan moet halverwege het proces alsnog bijgestuurd worden, en dat roept vanzelfsprekend weerstanden en frustraties op, zodat het veranderproces volledig vastloopt. Een methode die deze aanpak goed zou kunnen ondersteunen is de in 1987 door Cooperrider ge-
3.3 Bevindingen. Samenvattend kan uit de summiere schets rondom veranderen in organisaties in de vorige paragrafen het volgende beeld afgeleid worden. Er zijn twee aanpakken mogelijk, en twee aanleidingen. Dat maakt dat er vier aanvliegroutes mogelijk zijn om te veranderen (zie: afbeelding 2). De ontwerpbenadering samen met de positieve autonome pull-benadering veronderstelt dat bekend is wat de eindsituatie is en dat we door die eindsituatie positief te schetsen voor betrokken ze vanuit zichzelf een totale bereidheid zullen tonen om mee te doen. Empowerment, competentieontwikkeling en facilitering van het realisatieproces kunnen dit alles ondersteunen.
introduceerde ‘Appreciative Inquiry’ (Wikipedia; Appreciative Inquiry). Kern van deze aanpak is om vanuit een positieve energie op zoek te gaan naar de sterke punten van de uitgangssituatie, die positief te waarderen, van daar uit middels een dialoogvorm
15
Voor bewust gekozen mengvormen van veranderaanpak-
kendie wel kunnen werken, vermits ook voor de mengvorm weer de relevante spelregels consequent worden toegepast wordt hier verwezen naar o.a.: (Kloosterboer, 2010).
14
De ontwerpbenadering in combinatie met de ne-
trokkenen te doordringen van een acuut probleem,
gatieve heteronome push benadering kan het beste
ze ontevreden te maken met de perspectieven van
toegepast worden als zo snel mogelijk een nood-
de huidige situatie. Dat betekent dat de mensen
zakelijke eindsituatie bereikt moet worden. De be-
weggeduwd moeten worden uit hun comfort zone,
trokkenen moeten dan gestuurd worden om incre-
ze ontleren dit alles ‘onder dreiging van een groot
menteel de beoogde mijlpalen tijdig te bereiken. Dit
onheil…’; het probleem.
zal zich vaak voordoen in volwassen bedrijfstakken, sectoren waar veel dingen voorspelbaar zijn gewor-
Als laatste mogelijkheid is er dan de ontwikkelbe-
den, en incrementele veranderingen verbeteringen
nadering vanuit de autonome positieve pull bena-
de voornaamste bewegingen zijn.
dering. Hier gaat het er om de betrokken het vertrouwen en de competenties te geven om op een
Als men in een soortgelijke omgeving, de volwassen
ontdekkingstocht te gaan vanuit hun eigen drijfve-
bedrijfstak waar de spelregels bekend zijn, middels
ren. Aansluiten bij wat de mensen drijft, en ons laten
de ontwikkelbenadering mensen tot verandering
verrassen door al het wonderlijks dat we dan gaan
wil aanzetten, is de beste aanvliegroute om de be-
ontdekken.
ONTWERPEN
ONTWIKKELEN
WENKEND PERSPECTIEF (Positieve, Autonome Pull)
EMPOWER, FACILITEER, VOORAL IN HET REALISATIE PROCES
INSPIREER, SCHEP CONTEXT & VOORWAARDEN, GERICHT OP UITVINDEN/ONTDEKKEN; VERTROUWEN GEVEN & COMPETENTIES ONTWIKKELEN
BURNING PLATFORM (Negatieve, Heteronome Push)
GESTUURD LEREN, GERICHT OP BENUTTEN LEEREFFECT IN MEER VOLWASSEN BEDRIJFSTAKKEN
DUWEN NAAR NIEUWE GEBIEDEN; M.N. ONTLEREN (TOFFLER) & CONFRONTEREN. PROBLEEM, ONVREDE CREËREN
Afbeelding 2
15
4. Entrepreneurship In de voorafgaande hoofdstukken is vastgesteld dat Innovatie op enig moment in het bestaan van een organisatie noodzakelijk zal zijn voor het overleven van die organisatie. Vervolgens blijkt dat Innovatie onmogelijk wordt zonder dat Veranderen aan de orde komt. Essentieel blijkt dan te zijn om een passende mix van de verschillende vormen van Innovatie en Veranderen te vinden. En daar ligt gelijk de opmaat om op zoek te gaan naar de katalysator die één van beiden op gang kan brengen. Het vermoeden is dat Entrepreneurship hier een goede kandidaat voor is. Of dat zo is, en waaruit dat ondernemerschap kan/moet bestaan, zal in de volgende paragrafen onderzocht gaan worden… Daartoe zal eerst onderzocht worden wat generiek onder Entrepreneurship verstaan kan worden, en waarom het op grond daarvan een katalyserende rol kan spelen tussen Innovatie en Verandering. De volgende stappen zijn dan om in paragraaf 4.2 te onderzoeken welke specifiek innovatieve kenmerken onderdeel van entrepreneurship zijn, waarna in paragraaf 4.3 veranderkundige aspecten belicht zullen worden.
ondernemer vanuit maatschappelijk perspectief de essentiële ‘matchmaker’ tussen behoeften en middelen. Waarbij de mens schier oneindige behoeften heeft, die steeds opnieuw uitgebreid kunnen worden. Of altijd latent aanwezig zijn, maar vanuit cognitieve dissonantie onderdrukt worden, tot er een oplossing komt. Of wellicht niet eens latent zijn, maar slechts vanuit spiegeling, gekoppeld aan jaloezie/afgunst ontstaan doordat we iets zien wat iemand anders heeft of doet17. De aard van de ondernemer kenmerkt zich doordat hij steeds in staat blijkt nieuwe, nog niet (h)erkende behoeften te ‘bespeuren’, en vervolgens (combinaties van) middelen te vinden om daar in te voorzien. Treffend hierbij is dat de ondernemer daarbij impliciet niet uitgaat van het aloude ‘schaarsteparadigma’18 dat ons perspectief op de economie al eeuwenlang domineert. Immers, als de mens oneindig behoeften kan creëren, kan ze die zelfde creërende energie (creativiteit) ook inzetten om te komen tot nieuwe (combinaties van) middelen om in die behoeften te voorzien. De entrepreneurs onderscheiden zich hiermee van de niet-entrepreneurs in die zin dat ze de sowieso beschikbare creativiteit niet alleen ‘inzetten’ voor nieuwe behoeften, maar ook voor het realiseren van de middelen om in die behoeften te voorzien. Het
4.1 Essenties van Entrepreneurship
heeft er alle schijn van de archetypische entrepre-
In het kader van dit artikel zal onder de essentie
staan vroegtijdig te herkennen, te voorspellen zelfs
neur bovendien goed in staat is om een behoefte die anderen (doelgroepen, klanten) hebben laten ont-
van ondernemerschap verstaan worden: kunnen zien van ‘dingen die er nog niet zijn’, in relatie tot een doelgroep waarvoor daarmee een oplossing gerealiseerd wordt die in een behoefte voorziet. Deze oplossing wordt gerealiseerd door voor rekening en risico van de ondernemer middelen aan te wenden,
16
Het zij retrospectief, het zij prospectief
17 Zie o.a.: (Mandeville, 2008, p. 90 e.v.)
waarbij de waarde die vervolgens gecreëerd wordt
18 Traditioneel wordt in de economische wetenschap uitgegaan
door in de behoefte van de doelgroep te voorzien
van oneindige behoeften, waar beperkte middelen tegenover
enerzijds als vergoeding voor de aanwending en
staan. Subjecten moeten dan keuzes maken rondom de behoef-
16
instandhouding van de middelen wordt benut, en anderzijds als beloning voor het lopen van het risico door het inzetten van die middelen. Daarmee is de
ten waar ze in willen voorzien. De spanning tussen oneindige behoeften en eindige middelen wordt dan aangeduid met schaarste. Waarde is dan de in geld uitgedrukte mate van schaarste, waarbij schaarste en waarde dus subjectieve begrippen zijn.
16
eerder dan de subjecten zelf de behoeften ervaren19.
het beeldend denken tot welhaast de kern van ons
Om vandaar uit tegelijk ook de middelen te zien om
‘mens’-zijn, door aan te tonen dat ons brein in de
in die behoefte te voorzien. Kort gezegd de entre-
loop der evolutie zich specifiek ontwikkeld heeft om
preneur is prima in staat om ‘dingen te zien die er
in beelden (symbolen) te kunnen denken, en dat
nog niet zijn’.
we ons daar door van de vele andere levensvormen op onze planeet onderscheiden. Baudrillard (1983)
Daarnaast is de ondernemer in staat om dit alles
stelt zelfs dat onze realiteit een hyperrealiteit is, die
om te zetten in concrete creaties; het blijft niet bij
opgebouwd is uit beelden, c.q. ‘simulaties’, waarbij
ideeën en plannen, maar de ondernemer vindt zijn
we niet meer beseffen dat het beelden; simulaties
weg in het bij elkaar brengen van de middelen, het
zijn, en die ‘realiteit’ daardoor als reëel ervaren.
realiseren van de oplossing en het ter beschikking
Dat betekent dat de realiteit die we ervaren hyper-
stellen van die oplossing aan de doelgroep. In ruil
reëel, reëler dan reëel is. Honneth (2008) laat ver-
daarvoor ontvangt de ondernemer een beloning die
volgens zien dat we ons ‘de ander’ pas voor kunnen
hem niet alleen compenseert voor het risico dat hij
stellen (2e-persoons-perspectief; recognitie) als we
nam, maar ook in staat stelt de ingezette middelen
in symbolische representaties kunnen denken. Op
in stand te houden en/of te hernieuwen.
zijn beurt laat Sennett (2008) dan weer zien dat we een taak bijvoorbeeld slechts kunnen mechaniseren
In de paragrafen hierna zal eerst gezocht worden
als we ons voor kunnen stellen hoe dat er uit ziet,
naar de drijvende krachten achter dit alles, te weten:
de taak letterlijk kunnen ‘verbeelden’. En Bauman
Imaginatie & Inspiratie. Zodra die twee afdoende
(2012) laat zien dat de (economische) ‘machtheb-
geanalyseerd zijn, komen de activiteiten die daarbij
bers’ van de toekomst de ‘symbol manipulators’ zijn.
horen in het licht van Entrepreneurship aan de orde,
Een klasse mensen die in een ‘nomadisch labyrint’
te weten: Perspectiveren & Activeren.
nieuwe beelden weten op te roepen, die maken dat ontwikkelen, waarin bedrijven dan weer kunnen/ moeten voorzien. Voor de (innovatieve) entrepreneur betekent dit dat hij zal in staat moeten zijn om
Zoals in de vorige paragraaf al is aangegeven is de ondernemer in staat om ‘dingen te zien die er (nog) niet zijn’. In de volgende paragrafen wordt dit vermogen onderzocht aan de hand van een tweetal begrippen, achtereenvolgens Imaginatie (verbeelding)
ʻʻ
To boldly go where no man has gone before. Captain James T. Kirk
ʻʻ
4.2 Imaginatie & Inspiratie: de Innovatieve kant van de Entrepreneur
consumenten van daar uit steeds nieuwe behoeften
en inspiratie. Deze aanpak wordt gevolgd vanuit de idee dat de mens in het algemeen eerst een beeld zal hebben, om pas daarna talig te denken. Een ‘tour d’horizon’ langs een aantal relevante auteurs leidt tot verrassende inzichten. Deacon (1997) maakt
19
Hier zal in: ‘§ 4.4 Integratie’ verder op in worden gegaan
17
zich een beeld te kunnen vormen van een ‘dag in
De cruciale rol die de entrepreneur hierbij speelt
het leven van de klant’ nadat door de ondernemer in
is dat hij het inherente beeldende vermogen van
zijn behoefte voorzien is. In de eerste plaats door te
de mensen om hem heen activeert. Dat beeldend
zien hoe de behoefte beperkend ‘werkt’, vervolgens
vermogen, oftewel ‘imaginatie’ maakt het mogelijk
door een oplossing te zien die de beperking opheft,
beelden op te roepen die horen bij dingen die (nog)
waarna de entrepreneur de verbeterde wereld ziet
niet bestaan. De entrepreneur stelt mensen in staat
(zie verder in § 4.2.2).
die inherente vermogen te activeren doordat hij
4.2.1 Imaginatie Mensen denken in beelden. Zeker als het gaat over innovatie, dat wil zeggen denken over dingen die er nog niet zijn, begint het denken vrijwel altijd met beelden. Daarbij is het, zoals hiervoor in §2.2 al be-
enerzijds (expliciet) het vertrouwen schenkt, en anderzijds door het aanzetten, dan wel in staat stellen, tot het ontwikkelen van nieuwe competenties door de mensen.
4.2.2 Inspiratie
toogd is, van belang dat we loskomen van bestaan-
Nauw verwant met het in de vorige paragraaf be-
de patronen, om zo tot nieuwe beelden te kunnen
handelde imaginatie is het begrip inspiratie. Letter-
komen. Essentieel daarbij is het in §2.3 behandelde
lijk betekent dat ‘de geest krijgen’, met van oorsprong
paradigmabewustzijn, dat voorafgaat aan het kun-
een religieuze betekenis. Alhoewel de term vaak ge-
nen veranderen van een paradigma. De rol van de
bruikt wordt, blijkt het lastig aan te geven hoe in-
entrepreneur hierbij is het realiseren van een con-
spiratie nu echt tot stand komt. In ieder geval is er
text waarin ruimte is voor het ter discussie stellen
bij inspiratie sprake van een externe prikkel20 die er
van het paradigma, dan wel het doorbreken van pa-
bij de mens voor zorgt dat de van nature aanwezige
tronen. Niet zelden zal de entrepreneur de patroon-
creërende energie21 wordt gericht op het realiseren
doorbraken en paradigma-verschuivingen niet
van iets wat tot dan toe niet gerealiseerd werd. Dit
alleen mogelijk maken, en of ondersteunen, maar
wordt dan vaak verbonden met kunstenaars22 die
zelfs proactief oproepen. Hierbij komen aan de
iets scheppen, of meer in het algemeen met mensen
ene kant zaken als vertrouwen, empowerment aan
die zich dan geroepen voelen iets nieuws te realise-
de orde, maar aan de andere kant ook confrontatie
ren, bevlogen door die ‘van buiten’ komende drijf-
en inspiratie. Confrontatie in een veilige omgeving
veer… In termen van entrepreneurship zal het bij
door de bereidheid over en weer vragen te stellen
de inspiratiebron heel vaak gaan om het geïnterna-
die anderen niet stellen. Vooronderstellingen bloot
liseerde beeld van de behoefte van de archetypische
leggen, onderzoeken en ter discussie stellen. Geen
‘Ander’. Een behoefte waar die bewuste Ander zelf
enkele aanname, van wie dan ook, ligt nog vast.
daadwerkelijk (nog) geen beeld van heeft, bijvoorbeeld omdat hij geen idee heeft van de technologie
Dat alles in combinatie met competentie-ontwik-
waarmee in die behoefte voorzien kan worden. Dat
keling. Doordat mensen nieuwe dingen leren, c.q. competenties ontwikkelen gaan ze de wereld anders zien, waardoor ze als vanzelf weer nog meer nieuwe competenties aanleren, steeds meer vertrouwen krijgen in hun eigen ontwikkeling, steeds meer durven. Als ontstaat een nieuw beeld van de wereld om hen heen.
20
In medische termen betekent ‘inspiratie’ bijvoorbeeld letter-
lijk ‘inademen’ (Wikipedia, Ademhaling (mens), 2015) 21
Zie §2.2 i.c.m. §2.4
22
Beeldend, muziek, dichters, etc. …
18
maakt dan ook vaak dat een dergelijke behoefte niet eens als latent ervaren wordt, simpelweg omdat het er in voorzien door die Ander voor onmogelijk wordt gehouden. Deze ‘inspiratie’ die door, of dankzij de entrepreneur ervaren wordt, zou eigenlijk nog het beste vergeleken kunnen worden met een wereld die zich via de geïnspireerde aan ons opent, zoals Heidegger (Heidegger, 2009) dat omschreef. De wereld was er op zich als optie altijd al. Niemand kon die wereld echter ‘zien’ totdat iemand deze wereld voor ons opende, door zich er voor open te stellen, te laten inspireren, en van daar uit tot een nieuwe oplossing te komen die voorziet in een behoefte, op een manier zoals tot dan toe niet werd gedaan23. De essentiële rol die de entrepreneur hier kan spelen is ofwel die van de degene die zelf geïnspireerd wordt, ofwel degene die er voor zorgt dat de mensen in zijn omgeving zich open(er) stellen voor inspiratie, desnoods los van bestaande patronen, en zich volledig bewust van hun paradigma’s.
daadwerkelijk realiserende veranderkundige aanpak: Activeren.
4.3.1 Perspectiveren Bij Perspectiveren gaat het er om nieuwe, andere perspectieven durven/lerenkunnen zien. Dat kan enerzijds nodig zijn om ‘nieuwe werelden’ te openen zoals in §4.2.1 bij de bespreking van Imaginatie aan de orde is geweest, maar ook om vanuit een nieuw/ ander paradigma naar de wereld te kunnen kijken zoals als dat al in §2.2 tot en met §2.4 aan de orde
4.3 Perspectiveren & Activeren: de Entrepreneur als Veranderaar
is geweest. Wat hier belangrijk is, is de vaardigheid
Imaginatie & Inspiratie zijn de drijvende krachten,
ten, en zelfs zodanig aantrekkelijk wordt dat ze be-
ze vormen de inherente menselijke motor die maakt
reid worden om aan de realisatie er van een actieve
dat innovatie überhaupt mogelijk is. Deze door de
bijdrage te leveren. Cruciaal hierbij is de vaardig-
entrepreneur aangedreven krachten zijn op zich nog
heid om je in de ander te kunnen verplaatsen. Dit
niet voldoende om te komen tot de realisatie van in-
zogenaamde ‘tweede-persoons-perspectief ’ is iets
novatie. Die realisatie wordt in de eerste plaats mo-
dat voor het eerst ter sprake komt bij Smith (1776),
gelijk gemaakt door het Perspectiveren; het kunnen
maar ook Honneth (2008) acht wat hij omschrijft
zien van ‘de wereld’ waarin de innovatie daadwerke-
als de ‘antecedente recognitie’ een belangrijke zaak.
lijk gerealiseerd is. Als dat beeld, dat scenario er is,
Hierbij gaat het er om dat er voorafgaand aan alles,
kan de laatste stap gezet worden in termen van de
opnieuw (h)erkenning ontstaat voor de ander als
om het perspectief van de nieuwe wereld zodanig te kunnen schetsen dat het voor anderen te bevat-
mens, als gelijke, iets wat vaak in organisatiecontexten verloren is gegaan. In een organisatorische 23 Waarbij opgemerkt dient te worden dat Heidegger, als hij het over de oorsprong van het kunstwerk heeft, zaken met een ‘doel’ specifiek niet als kunstwerk, maar als ‘Zeug’ betitelt; gebruiksvoorwerpen gericht op het gebruik, de oplossing die ze bieden.
context gaat het om de rol, de functionaris, en niet om het menselijk wezen dat daar achter zit. Dankzij Baudrillard’s perspectief op simulacra (Simulations, 1983) weten we inmiddels dat we dat nog steeds 19
als 100% (hyper-)reëel ervaren, terwijl we feitelijk
neurs, kortom de entrepreneur moet de beelden
voorbij gaan aan datgene waardoor we onwillekeur-
ook kunnen activeren, een gezonde drive ervaren
ig emotioneel aangedaan raken (Honneth, 2008).
om daadwerkelijk iets tot stand te brengen… Fei-
Een goed geschetst perspectief is iets wat ons in ons
telijk sluit deze paragraaf heel nauw aan bij hetgene
diepste wezen raakt, we zijn daadwerkelijk onwille-
reeds in hoofdstuk 3 over veranderen is gezegd. Met
keurig emotioneel aangedaan en dat is een ongelo-
dien verstande dat het hier voornamelijk zal gaan
felijk krachtige drijfveer , die maakt dat we ons on-
over veranderingen vanuit de ‘autonome positieve
verdroten in willen gaan zetten om dat perspectief
pull’ benadering. Door het schetsen van perspec-
mee te helpen realiseren. Dit is precies de autonome
tieven (de spreekwoordelijke stip op de horizon)
positieve pull waar in §3.1 in het kader van verande-
maakt de entrepreneur de drive los bij mensen die
ringen ook al over is gesproken.
veroorzaakt dat ze vanuit zichzelf bereid zijn om de
24
acties te (onder!)nemen die bijdragen aan de realiVanuit economisch perspectief bezien, zou je kunnen stellen dat de entrepreneur zicht heeft op behoeften van anderen, zelfs als anderen die behoeften zelf (nog) niet ervaren, al was het maar omdat ze geen zicht hebben op de (technologische) mogelijkheden om die behoeften te vervullen (zie ook hoofdstuk 2). Door de mogelijkheden om in die behoeften te voorzien als perspectief te realiseren, opent de entrepreneur nieuwe mogelijkheden voor waardecreatie. Hierbij is waarde gedefinieerd als de geld uitgedrukte mate van schaarste, schaarste als de gepercipieerde spanning tussen behoeften en de mogelijkheden om daar in te voorzien. Zowel de mogelijkheden om in behoeften te voorzien zijn oneindig, middels de menselijke creativiteit om (nieuwe combinaties van) middelen te vinden om in behoeften te voorzien, als de menselijke behoeften zijn oneindig, op grond van diezelfde creativiteit. Die combinatie opent dan weer oneindige mogelijkheden voor entrepreneurship, vermits er een entre-
satie van nieuwe waardeproposities. Feitelijk ontstaat op die manier een co-creatief proces op basis van een multi-loog tussen alle betrokkenen. Een uitwisseling die vanuit antecedente recognitie, zoals in de vorige paragraaf besproken, gevoerd wordt. Dit proces heeft veel weg van de co-creatie zoals Prahalad & Ramaswamy (2004) die benoemen, met dien verstande dat zij ook expliciet de klant in het totstandkomingsproces van nieuwe waardeproposities betrekken. Op zich is dat een logische volgende stap, immers vanaf het moment dat we de mens, de ander, als mens erkennen, komen we in de menselijk leefwereld terecht, en zijn juridische, of organisatorische systeemgrenzen veel minder relevant. Sterker nog, die grenzen zouden in de startfase van de activatie waarschijnlijk het waarde-realiserend potentieel van een innovatie, c.q. nieuwe waardepropositie enorm beperken. De entrepreneur laat zich daardoor echter niet beperken, dat zijn zaken die later, als de innovatie gerealiseerd is, geregeld
preneur is die (nieuwe) perspectieven kan zien…
kunnen worden op een passende manier. In de beg-
4.3.2 Activeren
de opties echter groter dan hun positieve bijdrage.
Als de in de vorige paragrafen geschetste perspec-
Concrete vragen die in deze fase wel aan de orde
tieven niet tot concrete realisaties leiden, zijn het louter ‘hallucinaties’, en dat is niet des entrepre-
infase is hun verstorend potentieel ten opzichte van
zijn om tot realisatie, activatie te kunnen komen, zijn vragen als: • Waarom realiseer je Voor Wie;
24 Vergelijk maar bijvoorbeeld met de energie, de drijfkracht die een oprechte, diepe verliefdheid ons geeft…
• Waarom op Welke Manier; • Waarom Welke Waarde? 20
Het antwoord op deze vragen zal expliciet verwerkt
elke organisatie-output, altijd een bundel waarde-at-
moeten zijn in het verhaal, het perspectief over de
tributen betreft, die juist door de aard van die bun-
wereld die ontstaat nadat de waarde gerealiseerd is.
del in specifieke behoeften kunnen voorzien. Vanuit
4.4 Integratie Sinds Adam Smith’s Inquiry (1981 (oorspr. 17231790) zijn economen er van overtuigd (net als evolutionair biologen, in navolging van Charles Darwin) dat er altijd schaarste zal zijn, op grond van een spanning tussen het menselijk vermogen om schier oneindige behoeften te hebben25 en beperkte middelen om in die behoeften te voorzien, vanuit de idee dat als een bron door een wezen benut is, dat betekent dat een ander diezelfde bron (of gedeelte er van) niet meer kan benutten. Deze schaarste speelt een cruciale rol in de evolutieleer waarbij natuurlijke selectie er voor zorgt dat die organismen die op grond van toevallige (als in: doelloos, geestloos, (Dennett, 1995)) genetische mutaties beter in staat zijn om te gaan met die beperkte middelen, i.e. zich er van te voorzien een grotere kans op overleven hebben dan andere organismen. Dit gegeven maakt dat de meest geschikte organismen minder energie in overleven hoeven te steken, en zich derhalve beter voort kunnen planten, waardoor de genetische mutatie die ten grondslag lag aan het succes, zich steeds verder door de populatie zal verspreiden. Zoals al in hoofdstuk 2 op grond van deze uitgangspunten betoogd is, leidt dit tot een noodzaak tot innoveren voor organisaties. Zicht op veranderen (hoofdstuk 3) in combinatie met de entrepreneurial kwaliteiten die veranderen en innovatie bij elkaar brengen: Inspiratie & Imaginatie samen met Perspectiveren & Activeren (hoofdstuk 4) maken het plaatje rond. Dit plaatje kan nog verder geconcretiseerd worden, door het inzicht dat elk product of dienst, feitelijk
dat inzicht wordt het interessant om te achterhalen hoe de entrepreneur tot zo’n (nieuwe) bundel waarde-attributen kan komen. Daarbij is het noodzakelijk dat de entrepreneur vanuit antecendente recognitie een tweede-persoonsperspectief kan in nemen, zoals hiervoor in §4.3 beschreven is. Vanuit dit tweede-persoonsperspectief is de entrepreneur in feite in staat zichzelf, in gedachten, te verplaatsen in ‘De Ander’, om er zo achter te komen wat de ander Wil op behoefteniveau. Wat wil De Ander, Waarom, en Hoe? Tegelijkertijd weet de entrepreneur vanuit het eerste-persoonsperspectief precies wat hij zelf Doet. Dit kan op basis van inzicht in ter beschikking staande bronnen, concreet: Ik Weet, Kan en/of Heb iets waarmee ik iets voor de ander kan betekenen. Binnen de wereld van de antecedente recognitie is daarmee de verbinding gelegd op wezenlijk persoonsniveau door een unieke set waarde-attributen te destilleren vanuit de antwoorden op de ‘Ik-&-De Ander’-vragen… Om de Imaginatie en/of Perspectivering te vervolledigen, kan in combinatie met de ‘waarom’-vragen uit §4.3.2, aanvullend gezocht worden naar de verbinding op zingevingsniveau. De mens als symbolisch wezen (Deacon, 1997) zal naast recognitie ook verbinding zoeken op symbolisch, zingevingsniveau. Die verbinding wordt gelegd door de aard van de oplossing, in termen van hetzij het verminderen van ongemak, dan wel het vergroten van gemak, te verbinden met de explicitering van de zingeving, waarbij aangehaakt wordt bij de missie van de entrepreneur en/of de organisatie. Feitelijk moet die missie gaan over de diepste beweegredenen die de totstandkoming van de waardepropositie mogelijk maken, de fundamenten waaraan alle invullingen worden getoetst. De wezenlijke ‘raison d’etre’ van de
25
Lees: bedenken, verzinnen, waarmee behoeften per defini-
tie een subjectief gegeven zijn geworden
entrepreneur. Die raison d’etre moet dan verbonden worden met de concrete aard van de oplossing
21
Afbeelding 3
(dit alles is een relatief vrije interpretatie naar analo-
Dit type oplossing wordt ten onrechte nog wel eens
gie van het artikel van (Treacy & Wiersema, 1993)).
verward met de laagste prijs, maar daar gaat het niet
Die aard van de oplossing is altijd een combinatie
alleen om. Eigenlijk gaat het om de totale verkrij-
van meerdere perspectieven, waarbij tegelijkertijd
gingskosten, inclusief die aanschafprijs, de kosten
de nadruk gelegd wordt op een van de drie, die
van het vinden en aanschaffen van het product, en
maakt dat de aard van de oplossing het beste past
kosten van de ingebruikname (inclusief training,
bij een specifieke klantbehoefte. Die focus op een
gewenning) er van.
van de drie oplossingsmanieren is op zich al een van de attributen van de waardepropositie, in combina-
De tweede mogelijkheid gaat over het in de ogen
tie met de concrete keuze voor en invulling van de
van de klant zijn van het beste product, de ‘best in
manier zelf. Juist die focus zal ook kunnen zorgen
class’ in deze categorie, de standaard, de referentie
voor een aansluiting met het zingevingsniveau, zo-
in de markt. Niet zelden zal de merknaam dan uit-
als hiervoor uiteengezet.
eindelijk in de volksmond samenvallen met de productnaam. Om dit te kunnen blijven realiseren is
Die manieren zijn achtereenvolgens het realiseren
het van belang veel (aantoonbare) energie te steken
van de ‘beste totale verkrijging’, de ‘beste totaaloplos-
in R&D, om zodoende de klant en de competitie te
sing’, en het ‘beste product’. De beste totale verkrij-
blijven verrassen.
ging gaat over het totaal aankoopproces, tot aan de
Als derde is er de mogelijkheid om in de ogen van
in gebruik name, gezien door de ogen van de klant.
de klant te zorgen voor de beste totaaloplossing. Dit
22
gebeurt vaak in joint-venture achtige structuren, dus voor gezamenlijke rekening en risico, waarbij de lange termijn klant relatie belangrijker is dan korte termijn winsten. In dit soort oplossingen is een zekere mate van maatwerk welhaast onvermijdelijk, maar niet per se noodzakelijk. Door nu vanuit de voorgaande vier dimensies (Ik, De Ander, De Oplossing en Zingeving) op zoek te gaan naar de attributen die in gezamenlijkheid de oplossing voor, c.q. invulling van de klantbehoefte vormen, kan de innovatie opgestart, en geconcretiseerd worden.
4.5 Bevindingen In dit hoofdstuk is onderscheid gemaakt tussen de drijvende krachten van entrepreneurship enerzijds, en de realiserende processen anderzijds. De drijvende kracht bestaat uit Imaginatie & Inspiratie, die een nauwe band blijken te hebben met het paradigma zoals dat al in hoofdstuk 2 aan de orde is geweest bij het onderzoek naar innovatie. Het gaat hierbij om het in staat zijn nieuwe werelden te kunnen zien, te verbeelden, dan wel anderen er toe aan te zetten dit te kunnen doen. Om die nieuwe werelden te realiseren is een tweetal processen nodig, het Perspectiveren in combinatie met Activeren, die dan weer samenhangen met de veranderprocessen zoals die in hoofdstuk 3 aan de orde zijn geweest. Concreet gaat het om het kunnen oproepen van concrete beelden, die anderen er toe aanzetten om vanuit eigen beweging mee te werken aan het realiseren van die beelden. Dit alles kan alleen dan gerealiseerd worden als de entrepreneur in staat is om in een 2e persoonsperspectief na te denken over klantbehoeften in relatie tot beschikbare middelen, en daaruit nieuwe combinaties van waarde-attributen te realiseren.
23
5. Synthese en conclusies De laatste stap in de verkenningstocht is nu om de inzichten ten aanzien van innovatie te koppelen aan die over verandervermogen; omdat zoals hiervoor vastgesteld is, innoveren onmogelijk is zonder te veranderen. Tenslotte kan de katalyserende werking
zocht zouden gaan worden, omdat de betrokkenen simpelweg geen noodzaak zien om te veranderen.. Indien er sprake is van het realiseren van de marktgeoriënteerde innovaties (de rechterkolom van figuur 1) zal met name daar waar het gaat om nieuwe output die in nieuwe behoeften/nieuwe markten
van entrepreneurship ingebracht worden.
voorziet, de autonome positieve pull-benadering
De meest voor de hand liggende manier om de kop-
taten opleveren. Juist omdat hier geen enkele optie
peling tussen innovatie en veranderen tot stand te brengen is om de kwadranten uit figuur 1 (p. 9) te koppelen aan die uit figuur 2 (p. 15). Voor elke aanpak geldt steeds dat deze alleen het beoogde resultaat op kan leveren als de in de vorige paragrafen uiteengezette ‘spelregels’ strikt gehanteerd worden. Als innovaties voortkomen uit de combinatie van het toepassen van nieuwe technologie en procesverbeteringen, lijkt de ontwerpbenadering samen met de negatieve heteronome push-benadering de meest voor de hand liggende aanpak. De technologie is er, en als wij er niets mee doen om onze processen te
samen met de ontwikkelbenadering de beste resulop vernieuwing uitgesloten mag worden, is het goed de betrokkenen maximaal te inspireren en vol energie, zonder belemmeringen, op basis van een open context, maximaal gefaciliteerd vanuit een eigen wil te laten innoveren. Die aanpak kan ook goede resultaten opleveren in geval van marktgedreven procesverbeteringen, zij het dat in het geval dat de beoogde resultaten vast staan, ook de ontwerpbenadering in combinatie met de autonome positieve pull de betrokkenen aan kan zetten die verbeteringen te realiseren. Maximale empowerment, in combinatie met gestuurde ont-
verbeteren, zal de concurrent het wel doen, en dan
wikkeling van betrokkenen leidt dan doelgericht tot
komen wij uiteindelijk in de problemen. Deze over-
de beoogde innovaties, waarbij de organisatorische
tuiging is gebaseerd op het reactief overleven van de
en individuele innovatiedoelen een sterke mate van
organisatie en de sturing gericht op de implementa-
overlap vertonen.
tie van de technologie. Tot zover de instrumentele invulling van veranAls innovaties gebaseerd zijn op het toepassen van
dering en innovatie. Entrepreneurship lift als het
nieuwe technologie om nieuwe output te realiseren,
ware mee op de golven van deze twee fenomenen,
bestaat feitelijk de mogelijkheid om dat op de zelfde
wanneer het proces opgestart is. Tegelijkertijd is en-
manier als in de vorige alinea te doen, in de veron-
trepreneurship ook de katalyserende integrator van
derstelling dat er reeds een enigszins concreet beeld
innovatie en verandering die maakt dat het proces
is van die nieuwe output. Als dat laatste er niet is,
van innovatie met de bijbehorende veranderingen
en er slechts een vermoeden is dat met die nieuwe
op gang komt, en blijft doorgaan, en zo tot echte
technologie nieuwe output mogelijk zou zijn, ligt het
(nieuwe) waardeproposities in de vorm van produc-
toepassen van de negatieve heteronome push-be-
ten en/of diensten leidt. De katalyserende werking
nadering samen met de ontwikkelbenadering voor
van Entrepreneurship komt voort uit enerzijds de
de hand, vanwege het oneindig aantal opties dat de
combinatie van Inspiratie & Imaginatie die er voor
ontwikkelbenadering mogelijk maakt. Opties die
zorgt dat men zicht krijgt op mogelijkheden voor
zonder de negatieve heteronome push niet opge-
nieuwe waardeproposities. Samen met de essentiële
24
combinatie van Perspectiveren & Activeren die de waardeproposities vervolgens concretiseren, zorgt Entrepreneurship aldus voor een voortdurende stroom aan relevante nieuwe waardeproposities. Op deze manier beschouwd, kan gesteld worden dat de combinatie van Entrepreneurship, Innovatie en Veranderen er in gezamelijkheid voor zorgt dat er als het ware een ‘perpetuum mobile’ ontstaat, dat in om het even welke schakel kan beginnen. Ofwel door te innoveren, danwel te veranderen, danwel entrepreneurship te ontwikkelen. Welk van de drie op enig moment de katalysator vormt, of welk type organisatie (markt, overheid, not for profit) het om gaat is niet relevant, zolang ze maar in samenhang met elkaar in beweging blijven, heeft elke organisatie zicht op het realiseren van nieuwe waardeproposities, en daarmee haar bestaan langdurig veiliggesteld.
25
Bibliografie Ajzen, I., & Fishbein, M. (2010). Predicting and Changing Behavior. New York, USA: Psychology Press (Taylor & Francis). Anderson, R. (2008). The Long Tail. Waarom we in de toekomst minder verkopen van meer. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Nieuw Amsterdam. Baudrillard, J. (1983). Simulations. USA: Semiotext[e]. Bauman, Z. (2012). Liquid Modernity. Cambridge, United Kingdom: Polity Press. Conway, S., & Steward, F. (2009). Managing and Shaping Innovation. Oxford, England: Oxford University Press. Cooperrider, D. L., Whitney, D., & Stavros, J. M. (2007). Essentials of Appreciative Inquiry. Bunswick, Ohio, VS: Crown Custom Publishing. Cozijnsen, A., & Vrakking, W. (2013). Basisboek Veranderkunde. Alphen a/d RIjn, Nederland: Vakmedianet. Dawkins, R. (2009). Het Grootste Spektakel ter Wereld. Amsterdam, Nederland: Nieuw Amsterdam. De Waal, L. (2011, juni 28). Ondernemen en Evolutie. Retrieved juni 4, 2015, from ManagementPractice.nl: http://managementpractice.nl/ column/ondernemen-en-evolutie/ Deacon, R. (1997). The Symbolic Species, the Co-Evolution of Language and the Brain. In R. Deacon, The Symbolic Species, the Co-Evolution of Language and the Brain. New York, New York, USA: W.W. Norton & Company.
Dennett, D. (1995). Darwin’s Gevaarlijke Idee. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Contact. Heidegger, M. (2009). De Oorsprong van het Kunstwerk. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Boom. Honneth, A. (2008). Reification and Recognition, A New Look at an Old Idea. In M. Jay (Ed.). New York, New York, USA: Oxford University Press, Inc. Kahneman, D. (2012). Ons Feilbare Denken. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Business Contact. Klein, G. (2003). Intuitie in het Werk. Utrecht, Nederland: Uitgeverij Het Spectrum. Kloosterboer, P. (2010). Voor de Verandering. Den Haag, Nederland: Academic Service. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard, USA: Harvard Business School Publishing. Kuhn, T. (2003). De Structuur van Wetenschappelijke Revoluties. Amsterdam, Nederland: Uitgeverij Boom. Mandeville, B. (2008). Fabel van de Bijen. Rotterdam, Nederland: Lemniscaat. Mootee, I. (2013). Design Thinking for Strategic Innovation. Hoboken, New Jersey, USA: Wiley & Sons Inc. Nonaka, H., & Takeuchi, I. (1995). The Knowledge-Creating Company. New York, New York, USA: Oxford University Press. Prahalad, C., & Ramaswamy, V. (2004). The Future of Competition, Co-Creating Unique Value with
26
Customers. Boston, Massachusets, USA: Harvard
Wikipedia. (n.d.). Pareidolia. Retrieved 4 9, 2015,
Business Review Press.
from Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/ Pareidolia
Robinson, K. (2006, juni). WWW.TED.COM. Retrieved februari 10, 2015, from TED: http://www.
Wikipedia; Appreciative inquiry. (n.d.). Retrieved
ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_
juli 20, 2015, from Wikipedia: https://en.wikipedia.
creativity/transcript
org/wiki/Appreciative_inquiry
Sennett, P. (2008). The Craftsman. London, USA:
Williams, B. (2008). Internal and External Reasons.
Yale University Press.
In J. Adler, & L. Rips (Eds.), Reasoning: Studies of Human Inference and its Foundations (pp. 60-66).
Smith, A. (1776). An Inquiry into the Nature and
New York, New York, USA: Cambridge University
Causes of the Wealth of Nations. Oxford, United
Press.
Kingdom: Oxford University Press. Young, F. M. (2013). Design Thinking for StrateSmith, A. (1981 (oorspr. 1723-1790)). An Inquiry
gic Innovation. In I. Mootee, Design Thinking for
into the Nature and Causes of the Wealth of
Strategic Innovation (p. 54). Hoboken, New Jersey,
Nations. Oxford, United Kingdom: Oxford Univer-
USA: John Wiley & Sons, Inc.
sity Press. Stewart, M. (2009). De Managementmythe. Amsterdam, Nederland: Meulenhoff. Treacy, M., & Wiersema, F. (1993, Jan-Feb). Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review Press . Westland, J. (2008). Global Innovation Management. Houndmills, Basingstoke, Hampshire, United Kingdom: Palgrave Macmillan. Whittington, R. (2000). What is Strategy, and does it Matter. London, UK: Cengage Learning EMEA. Wikipedia. (n.d.). Ademhaling (mens). Retrieved juni 29, 2015, from Wikipedia.org: https://nl.wikipedia.org/wiki/Ademhaling_(mens) Wikipedia. (n.d.). Apophenia. Retrieved 4 9, 2015, from Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/ Apophenia
27
