Emberi erıforrás tervezés, kiválasztás tantárgy

EMBERI ERİFORRÁS TANÁCSADÓ (MA) SZAK - I. évfolyam II. félév

„Emberi erıforrás tervezés, kiválasztás” tantárgy (tárgykód: PF90EET212L kollokvium, 3 kredit) Kérdéssor: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.

A humán erıforrás menedzsment fogalma, jellemzıi, céljai, feladatai A vállalati/szervezeti struktúra és a személyügyi szervezet kapcsolata Az EEM fontosabb tevékenységcsoportjai, fejlıdés az EEM területén Vállalati stratégia fogalma, típusai, a tervezés alapvetılépései Humán stratégia fogalma, céljai, 5P modell, a stratégiai terv EE fejezetének elemei Emberi erıforrás tervezés fogalma, jellemzıi, fázisai Munkaerı-tervezés jellemzıi, funkciói, folyamata A munkaerı-szükségletet befolyásoló tényezık (5 + ábra) A munkaerı-igény elırejelzése A munkaerı-kínálat elırejelzése (belsı, külsı) Személyzeti leltár és utódlási kártya A belsımunkaerı-kínálat elemzésének mutatószámai Akciótervek (létszámcsökkentés, természetes fogyás is) A leépítési terv típusai Tanácsok az elbocsátás megtervezéséhez, végrehajtásához Az emberi erıforrás áramlás modelljei (külön-külön is kérdezhetem) Outplacement A munkaerı-ellátás fogalma, toborzás jellemzıi A toborzás forrásai, elınyök, hátrányok e-recruitment A kiválasztás fogalma, a felvételi politika elemei A sikeres kiválasztás feltételei A kiválasztás folyamata, lépései Értékelı Központ Az önéletrajz jellemzıi; a hagyományos és az amerikai típusú önéletrajz A kronologikus önéletrajz A funkcionális önéletrajz A kombinált vagy hibrid önéletrajz Az Európai önéletrajz, illetve annak elıdje A kísérılevél jellemzıi, felépítése Tesztek típusai Az interjú jellemzıi, fırészei A kikérdezés formái Az interjúk lefolytatása során alkalmazható stratégiák (külön-külön is kérdezhetem) Interjúk a résztvevık száma szerint (külön-külön is kérdezhetem) Tanácsok interjúk levezetéséhez Gyakran alkalmazott / kerülendı interjúkérdések Munkáltatóktól várható egyéb kérdések Munkavállalóktól várható kérdések Általában mely kvalitások meglétét keresik a munkáltatók (csoportosítás + 5-5 példa)

Debrecen, 2009. október 2. Dr. Dajnoki Krisztina egyetemi adjunktus, tantárgyfelelıs

Felhasznált irodalom: egyetemi konzultáció diaanyaga és jegyzete (DE - 2009. szeptember) (Dr. Dajnoki Krisztina egyetemi adjunktus elıadása)

Emberi erıforrás tervezés, kiválasztás – I. évfolyam, 2. félév (2009)

1/33

1. A HUMÁN ERİFORRÁS MENEDZSMENT FOGALMA, JELLEMZİI, CÉLJAI, FELADATAI Fogalmi meghatározás: - HumánErıforrás Gazdálkodás - HEG (Labor Economics): a munkaerıpiac ökonómiája a környezet elemei, gazdaságtana. Emberi Erıforrás Gazdálkodásnak (EEG) is nevezik. - A HumánErıforrás Menedzsmentje - HEM (Human Resource Management - HRM), nevezik Emberi Erıforrás Menedzsmentnek is. HEG = HEM = HRM = EEG = EEM: - Tágabb értelemben = vezetés (funkciója) - Szőkebb értelemben = személyzeti munka Emberi Erıforrás Menedzsment (EEM) kontra Személyügyi Menedzsment: - Az EEM korszerő megközelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott az embert tartja a legfontosabb erıforrásnak - Az EEM más szemlélető aktívan kívánja befolyásolni a vállalat stratégiáját, saját stratégia és politika jellemzi, alakítja a szervezet strukturális és kulturális változásait. - Az emberi erıforrások biztosításával, fejlesztésével és a különbözı munkakapcsolatok mőködtetésével foglalkozik. - Az EEM a személyes és a szervezeti célok egyidejő maximalizálására tervezett programok, funkciók, tevékenységek összessége. A Humán Erıforrás Menedzsment céljai: - a szervezeti célok elérésének segítése - a megfelelı alkalmazottak biztosítása a szervezet részére - hatékonyan alkalmazni a munkaerıt (szaktudás és képesség) - biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását - közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását - segíteni a munkaerı vállalathoz történı ragaszkodásának, lojalitásának kialakulását - biztosítani a törvényeknek és jogszabályoknak megfelelı körülményeket A Humán Erıforrás Menedzsment feladatai: - támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében - olyan rendszerek létrehozása, mőködtetése, fejlesztése, melyek biztosítják az alkalmazás kereteit: • az alkalmazott belépése (toborzás, kiválasztás) • az alkalmazott és a szervezet kapcsolatai (jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelmi ügyek) • a szervezetbıl való kiválás (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás) - Fontos: • az alkalmazottakkal való megfelelı kommunikáció • bevonni ıket a folyamatban lévı dolgokba A humánerıforrás (az ember, a dolgozó) speciális tulajdonságai: - Nem fogy az alkalmazás során, sıt teljesítıképessége fokozható - Nem raktározható, az a kapacitás, amit adott idıpontban nem használunk fel, az elvész - Innovatív - Kreatív - Döntéseket hoz - Nem tulajdona a vállalatnak - Képes tanulni a hibákból - Képes jelentıs mértékben befolyásolni a saját és mások teljesítményét

Debreceni Egyetem – Emberi erıforrás tanácsadó (MA) szak – Készítette: Sándor Judit –


2/33

2. A VÁLLALATI/SZERVEZETI STRUKTÚRA ÉS A SZEMÉLYÜGYI SZERVEZET KAPCSOLATA Vállalati struktúra és személyügyi szervezet kapcsolata: KI MENEDZSELI A HUMÁN ERİFORRÁSOKAT? Személyzeti specialisták, HR- menedzserek, -tanácsadók

Operatív vezetık - Munkával kapcsolatos mindennapos tevékenység

- stratégia, irányelvek kialakítása - kommunikáció fejlesztése - tanácsadás - szolgáltatás

Vállalati / szervezeti struktúra: - Alacsony tagozódás: kisebb szervezeteknél jellemzı Személyzeti vezetı Személyzeti ügyek

Munkaügyi kapcsolatok

- Közepes tagozódás: Személyzeti vezetı

Munkaerı felvétel

Oktatás, továbbképzés

Személyzeti adminisztráció

Kompenzáció

Munkaügyi kapcsolatok

- Erıs tagozódás: Emberi erıforrás alelnök

Személyzeti igazgató

Kompenzációs menedzser

Munkabiztonsági igazgató

Toborzási menedzser

Biztonsági szakértı

Munkaügyi kapcsolatok igazgatója Munkaügyi kapcsolatok szakértıje

Vezetés és szervezetfejlesztési igazgató Vezetésfejlesz tési és oktatási menedzser



3/33

3. AZ EEM FONTOSABB TEVÉKENYSÉGCSOPORTJAI, FEJLİDÉS AZ EEM TERÜLETÉN Az EEM fontosabb tevékenységcsoportjai: (Humán erıforrás menedzsment területei) - Munkaerı tervezés - Munkakörelemzés, - tervezés, - értékelés - Munkaerı-ellátás - Teljesítményértékelés - Ösztönzés - Humán erıforrások fejlesztése: • Tudásmenedzsment • Karriermenedzsment - Munkaügyi kapcsolatok - Munkavédelem - HEM információs rendszer - Esélyegyenlıségi emberi erıforrás menedzsment Fejlıdés az EEM területén: Perspektívaváltozás jellemzı: elterjedni látszik a hagyományos, funkcionális logikát felváltó általánosabb jellegő rendszerszemlélet. - Munkavégzési rendszerek (Work Systems) - a munkakörök kialakításának és fejlesztésének hagyományos felfogását váltja fel - Emberi erıforrás-áramlás (Human Flow)- toborzás, kiválasztás, karriermenedzsment és az elbocsátás - Teljesítménymenedzsment (Performance Management) - a múlt értékelése helyett a jövıbeni teljesítménynövelés a cél; kompenzáció helyett pedig fejlesztési cél - Kompenzáció és javadalmazás (Compensation and Rewards) - az egyéni és a szervezeti célok viszonya, azok összekapcsolódásának módja - Emberi erıforrás fejlesztés (Training and Development) - szaktudás megszerzése + általánosabb jellegő tanulási képesség megtanítása a dolgozóknak



4/33

4. VÁLLALATI STRATÉGIA FOGALMA, TÍPUSAI, A TERVEZÉS ALAPVETİ LÉPÉSEI Vállalati stratégia: A jövıkép, a célok rendszere, döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését és hosszabbtávú céljait. Magába foglalja a célok megvalósításához rendelt szervezet-politikát és terveket, az eszközrendszert, valamint a mőködési kört. Vállalati stratégia típusai: 1. Stabilitásra törekvı: • az emberi erıforrások tekintetében fı cél a teljesítmény javítás • a bıvítés nélküli hatékony belsı allokáció, • a teljesítménymenedzselés • a személyzeti költségek következetes betartása 2. Növekedést célzó: • fı feladatok a munkaerı biztosítás, toborzás, betanítás, menedzserképzés stb. 3. Visszafejlesztést célzó: • fı feladata az átszervezés • a zökkenımentes leépítés elısegítése A stratégiai tervezés alapvetı lépései: - Cégfilozófia meghatározása és a vállalat küldetésének (missziójának) elkészítése - Célkitőzések kidolgozása: • Milyen gazdálkodási célokat kívánunk elérni az emberi erıforrás gazdálkodás terén? • Milyen tudás, személyiségjegyek, magatartás jellemzık szükségesek a vállalati stratégiai célok megvalósításához? • Mit kívánunk a dolgozóink számára nyújtani? - Helyzet értékelés: hol vagyunk most? • Külsı: környezeti feltételek felmérése, ami a vállalkozás terv szerinti mőködését befolyásoló technológiai, gazdasági, politikai és társadalmi erık szisztematikus elemzését jelenti • Belsı: a szervezett erısségeinek és gyenge pontjainak értékelése - A szervezet mennyire használja ki az emberi erıforrásokban rejlı adottságait? - Mennyire képes az ezeket érintı környezeti lehetıségekre és veszélyekre reagálni? SWOT analízis • Belsıadottságok alapján a személyzeti terület, a vállalat emberi erıforrásainak: ERİSSÉGEI GYENGESÉGEI • A külsıkörnyezet alapján a személyzeti terület, a vállalat emberi erıforrásainak, erıforrásfejlesztésének: LEHETİSÉGEI VESZÉLYEI - Feladat azonosítás: hová kívánunk eljutni? • Ki kell dolgozni a szervezet stratégiájához kapcsolódóan az emberi erıforrás menedzselés jövıképét, megfogalmazva, hogy az emberi erıforrás-menedzselés különbözıterületein hová kívánunk eljutni, milyen eredményeket akarunk elérni. - Stratégiák kidolgozása: • Milyen konkrét irányváltoztatásra van szüksége a vállalatnak? • Milyen új vagy módosított szervezeti struktúrát és eljárásmódokat, technológiai fejlesztést, pénzügyi intézkedéseket és humánerıforrás- politikát kell a vállalatnak elfogadni? - Megvalósítás - idınkénti, rendszeres felülvizsgálattal



5/33

5. HUMÁN STRATÉGIA FOGALMA, CÉLJAI, 5P MODELL, A STRATÉGIAI TERV EMBERI ERİFORRÁS FEJEZETÉNEK ELEMEI

Humán stratégia fogalma: Az emberi erıforrással kapcsolatos hosszú távú célok integrált rendszere, amely a vállalati stratégiában foglaltak megvalósítását szolgálja. Humán stratégia fıbb céljai: - az emberi erıforrás-gazdálkodás hozzájárulása a vállalati gazdálkodási célok eléréséhez - a szakmai színvonal, ismeretek, személyiség-jegyek, magatartás jellemzık változtatása - az alkalmazottak fokozott megbecsülése /anyagi-erkölcsi elismerés, juttatások/ - szociális és egészségügyi feltételek javítása, - elımeneteli lehetıségek biztosítása - tájékoztatási rendszer, a döntésekbe való bevonás, fórumok megteremtése 5P modell: Szervezeti stratégia

Belsı jellemzık és hatások

Külsı jellemzık és hatások

Az emberi erıforrás menedzsment stratégiai tevékenységei emberi erıforrás filozófia (Philosophy) emberi erıforrás politikák (Policies) emberi erıforrás programok (Programmes) emberi erıforrás gyakorlat (Practices) emberi erıforrás folyamat (Progress)

A szervezet hogyan bánik az emberekkel, hogyan értékeli ıket Az üzleti és emberi erıforrás programok céljait meghatározó politikák Az emberi erıforrás megváltoztatását célzó erıfeszítések, programok A különbözıszerepeket ellátó személyek motiválása A fenti tevékenységek végrehajtásának meghatározása

A stratégiai terv emberi erıforrás fejezetének elemei: - a vezetıi utódlás tervezése, figyelembe véve az átfogott idıtáv szervezeti struktúra változását is; - létszámtervezés, ezen belül a teljes állomány változása, valamint annak összetétel változása, a változás tendenciája; - képzési terv, tekintettel a tervezett tevékenység, profil, teljesítményszint, szervezeti és létszámváltozásokra; - teljesítménymutatók és kívánt változásuk; - a vállalati, üzleti célokat támogató ösztönzési formák fejlesztése; - a szociális-egészségügyi és munkabiztonsági rendszer fejlesztése; - költségtervezés.



6/33

6. EMBERI ERİFORRÁS TERVEZÉS FOGALMA, JELLEMZİI, FÁZISAI Emberi erıforrás tervezés fogalma, jellemzıi: egy folyamat, munkaerı-tervezés, a HEM tevékenység területek egyedi terveinek összessége. Összefoglalja a teljes emberi erıforrás rendszert. Emberi erıforrás tervezés célja: - a szervezet számára kompetens, elkötelezett emberi erıforrás biztosítása, - integrált emberi erıforrás - politika és program - együttes kifejlesztése. Emberi erıforrás tervezés fázisai: I. Emberi erıforrások elemzése: a., A jelenlegi emberi erıforrások megítélése: - jelenlegi személyzeti tevékenység felmérése, vizsgálata - alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzıinek elemzése: • egyéni jellemzık felmérése: a készségek, a gyakorlat, az érdekek, az igények elemzése • munkák elemzése: az elvégzendı feladatok, az igényelt szakképzettség, a feladatok, munkakörök javadalmazásának vizsgálat - az alkalmazottak és a teljesítendı feladatok, munka közötti megfelelés elemzése - a hiányok, eltérések feltárása. b., A jövıbeli emberi erıforrás-kondíciók megítélése: - külsı környezet vizsgálata: a törvények, rendeletek, a szakszervezetek, a munkaerıpiac, és a munkaerıpiacot befolyásoló tényezık elemzése - belsıkörnyezet vizsgálata - üzleti terv elemzése: a stratégiai és operatív üzleti tervek által igényelt emberi erıforrások, emberi erıforrás-fejlesztések, struktúraváltozások feltárása. II. Akció tervezés: Tartalma: - különbözı akcióterv-variánsok kidolgozása, - a variánsok értékelése, - az azok közül történı választás. Idıtáv: - stratégiai tervhez kapcsolódó - hosszú távú terv - éves üzleti tervhez kapcsolódó - személyzeti terv Az egyes akcióterv-variánsok összevetése – alapvetı szempontok: - valószínősíthetı elınyök, hasznok, - az elırelátott költségek, - a technikai megvalósíthatóság, - a lehetséges (pozitív, negatív) következmények értékelése.



7/33

7. MUNKAERİ-TERVEZÉS JELLEMZİI, FUNKCIÓI, FOLYAMATA Munkaerı vagy létszám terv: - középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételő alkalmazott biztosítása áll - minden szervezet készít formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé tudatosan - Célja: megfelelıszámú és összetételő munkaerı biztosítása a megfelelı munkakörbe, a kellı idıben - „megfelelı ember a megfelelı helyen”. Munkaerı-tervezés funkciói: - elemezni a jelen állapotot - meghatározni az igényeket - megszerezni és megtartani a vállalat számára szükséges mennyiségő és minıségő, összetételő munkaerıt - képzéssel, átcsoportosítással biztosítani a meglevı munkaerı-állomány lehetı leghatékonyabb foglalkoztatását - elıre jelezni azokat a problémákat, amelyek a jövıben potenciálisan fellépı munkaerı-többletbıl vagy a munkaerıhiányból adódnak - csökkenteni a külsı munkaerı felvételtıl való függıséget, kialakítva egy jól képzett, jól motivált és rugalmas munkaerıgárdát - olyan feltételek megteremtése, amely javítja a foglalkoztatott munkaerı megelégedettségét, kötıdését, motiváltságát, lojalitását és nem utolsó sorban biztonság és stabilitás érzetét. Munkaerı-tervezés folyamata MUNKAERİIGÉNY

MUNKAERİKÍNÁLAT Belsı kínálat Külsı kínálat

ELTÉRÉSEK ÖSSZHANG Nincs teendı

AKCIÓTERVEK Ha felesleg Ha hiány



8/33

8. A MUNKAERİSZÜKSÉGLETET BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK (5 + ÁBRA) 1. munkafeladat: • a feladat struktúrájának komplexitása • váltás a feladat felmerülésében • a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül • a szolgáltatás, illetve a termékfajtája • a felmerülı munkamennyiségek 2. munkafolyamat: • az egyes folyamat-rutinokból származó gyakorlat mértéke • a más munkarendszerekkel folytatott együttmőködés mértéke 3. munkaeszköz: • a gép fajtája • az anyagmozgató eszközök • a gépesítettség mértéke 4. ember • az emberre szabott munkakialakítás • a munkatársak teljesítményei • a munkatársak kvalifikációja • a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkezı többletkapacitás • a szabadságolásból, betegségekbıl, ill. más távollétbıl származó kapacitáscsökkenés 5. környezet: • a vállalati célkitőzések • betartandó jogi normák • az üzletbonyolítás fajtája • a kollektívszerzıdés szerinti munkaidı • a bérmunka és a külsı munkaerık igénybevétele A MUNKAERİIGÉNYT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK Stratégiai döntések - technológiai elırejelzések - gazdasági, pénzügyi elırejelzések - piaci elırejelzések - befektetési tervek - operatív üzleti terv

A munkaerıforrások felhasználásának elemzése

Szervezeti teljesítmény célok - árbevétel - termelési volumen

Termelékenységi célok - egy fıre jutó árbevétel - egy fıre jutó termelési volumen

Becsült igény (kereslet) az emberi erıforrások (száma, szakképzettsége, foglalkozási kategóriái) iránt

Költségvetés



9/33

9. A MUNKAERİ-IGÉNY ELİREJELZÉSE Közelítés-módok: - top-down - központ - bottom-up - szervezeti egységek - a kettı kombinációja Igény-szempontok: - létszám - iskolázottság - adottságok - készségek, stb. A munkaerıigény elırejelzés objektív módszerei: - Statisztikai elemzés: • arányszámok (pl. árbevétel / alkalmazott vagy árbevétel /ügynök) • trend (bázisévhez viszonyítás) • korrelációelemzés (két, vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározása, melynek segítségével a létszámalakulást befolyásoló tényezık hatását próbáljuk meg meghatározni) - Munkatanulmány: • kibocsátási egységhez szükséges munkaóra (alkalmazotti kategóriánként számítják a közvetlen termelılétszámot) A munkaerıigén elırejelzés szubjektív módszerei: - Szakértıi becslés - Delphi-módszer

10. A MUNKAERİKÍNÁLAT ELİREJELZÉSE (BELSİ, KÜLSİ) Belsı munkaerı kínálat: - szakértelemleltár és leltárelemzés - menedzsment-leltár és leltárelemzés - fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként: • nyugdíjazás • felmondás • elbocsátás • kilépés - belsımozgások elemzése: • elıléptetés • visszaminısítés • áthelyezés Külsı munkaerı kínálat: - aktív keresık száma, megoszlása - szakképzettség-jellemzık - helyi munkanélküliség - oktatási intézmények kibocsátási számai - a vonzáskörzetben történı felszámolások, üzem bezárások, vállalkozás-indítások - tömegközlekedési változások - múltbeli tapasztalatok a hiányszakmákról



10/33

11. SZEMÉLYZETI LELTÁR ÉS UTÓDLÁSI KÁRTYA Személyzeti leltár: olyan adatbázis, amely az alkalmazottak legfontosabb adatait tartja nyilván: - név, születési év, - elsı munkába állás idıpontja, - belépési év (az adott céghez), - jelenlegi alkalmazási hely, - gyakorlati tapasztalatok (korábbi munkahelyek), - cégen belüli munkatörténet, - szakképzettség(ek),szakértelem, - szervezeten belüli tanfolyamok, - idegen nyelv ismeret, - közvetlen felettestıl származó teljesítményértékelés, - bér/fizetés fokozat, - saját karriercélok, - földrajzi preferencia, - tervezett nyugdíjba vonulás, stb. Utódlási kártya: - a nyugat-európai vállalati gyakorlatban széleskörően alkalmazott módszer - a rendelkezésre álló menedzseri képességek elemzésére, és elırevetítésére használják - a szervezeti kulcspozíciókat és a jelenlegi foglalkoztatottakat tekintve megjeleníti az elırelépési, utódlási lehetıségeket - karriertervezési módszerként és a képzési, fejlesztési terv alapjául is használható módszer - fıként a közép- és felsıvezetık körében alkalmazott tervezési technika Példa az utódlási kártyára: Életkor

Munkakör megnevezése

Szervezeten belüli munkaviszony

Munkakört betöltı neve

Jelenlegi munkakörben töltött évek száma

Elıléptetési potencia kódok

Teljesítmény kódok

Szervezeti egység

Utánpótlás jelöltjei preferencia szerinti sorrendben: 1.

Elırelépési

2.

potenciál-

3.

kódok

Elıléptetési/elırelépési potenciálkódok pl.: a., azonnal elıléptethetı (esetleg benne F= felfelé, T= területi elıreléptetés) b., kettı, vagy kevesebb év múlva elıléptethetı c., potenciálisan elıléptethetı, az idı bizonytalan d., potenciálisan jó, de most a jelenlegi szinten e., a potenciál és a jövıkérdéses



11/33

12. A BELSİ MUNKAERİ-KÍNÁLAT ELEMZÉSÉNEK MUTATÓSZÁMAI Távozások: 1. Éves munkaerı-fogyási mutató (fluktuációs index): adott évben a cégtıl távoz ók száma éves átlagos létszám

* 100

2. Stabilitási index: legalább egy éve a szervezetben dolgozók száma éves átlagos létszám

* 100

3. Bowey-féle stabilitási index: két év alatt a cégnél alkalmazottak teljes létszámának hónapszámban megadott szolgálati ideje Ahány hónap szolgálati idıt jelentett volna az, ha a két év alatt alkalmazott összes munkavállaló végig a cégnél maradt volna

* 100

4. Cenzus módszer: Az adott, viszonylag rövid idıszak (év) során távozókra vonatkozó elemzés. Belsı mozgások: 1. Az életkor és a szolgálati idı megoszlása 2. A Markov-analízis (átmeneti valószínőség mátrix) • A mátrix celláiban megjelenítendı számok a történeti adatok alapján meghatározott valószínőségeket mutatják a helyben maradásra, illetve különbözıirányú elmozdulásra • A jelenlegi kínálat munkaköri kategóriánkénti tényszámaiból álló vektor és az átmeneti valószínőség mátrixának szorzata = a tervidıszakra elıre jelzett kínálat. 3. A fizetésemelkedési görbe



12/33

13. AKCIÓTERVEK, LÉTSZÁMCSÖKKENTÉS, TERMÉSZETES FOGYÁS Akciótervek: Ha felesleg van: - létszámstop - természetes fogyás - elınyugdíj ösztönzés - munkaidı csökkentés - átképzés - létszámleépítés

Ha hiány van: - felvétel - visszahívás - átképzés - elıléptetés - termelékenység fokozás - alvállalkozói szerzıdés - túlóra - részmunkaidı növelése

Létszámcsökkentés módjai: - elbocsátás: felmondás a munkaerı személyére visszavezethetı okok miatt, fegyelmi elbocsátás - létszámleépítés: felmondás gazdasági indokok alapján (egyedi vagy tömeges) - ideiglenes leépítés - önkéntes távozást ösztönzı programok: pl.: korengedményes nyugdíjazás Természetes fogyás: - Határozott idejő munkaszerzıdés lejárta - Öregségi nyugdíjazás - Felmondás a munkavállaló részérıl

14. A LEÉPÍTÉSI TERV TÍPUSAI A leépítési terv lehet: - A leépítés az általa érintett területek alapján: • fókuszált (csak egy egységre koncentrált) • terített - A leépítés idıbeli hossza alapján: • egy lépcsıs - több lépcsıs, • egy maghatározott idıpontban történı, • meghatározott idıintervallumban történı. - A leépítési terv kiterjed: • a leépítendık kiválasztásának elveire, • a leépítésben résztvevık kijelölésére és felkészítésére, • a leépítést végzık kiválasztására.



13/33

15. TANÁCSOK AZ ELBOCSÁTÁS MEGTERVEZÉSÉHEZ, VÉGREHAJTÁSÁHOZ 1. Az elbocsátás elıtt: • elemezd a leépítés és a szervezeti stratégia és kultúra közötti kapcsolatot • figyelmeztess elızetesen és idıben • azonosítsd a kulcsembereket, hogy az elbocsátás után az új szervezethez kötıdésük elérhetı legyen • készítsd fel a vezetıket az elbocsátásban való közremőködésre 2. A leépítés közben: • adj teljes körő információt • biztosíts minél több csatornán információt • nyújts segítséget • kezeld az „áldozatot” és a „túlélıket” tisztelettel • fokozd a vezetıi hozzáférhetıséget, megközelíthetıséget • használj szertartást az átalakulás támogatására 3. Az elbocsátás után: • tervezd át a munkaköröket (munkakör gazdagítás) • biztosítsd, hogy a „túlélık” észrevegyék a lehetıségeket • kérdd az alkalmazottak segítségét

16. AZ EMBERI ERİFORRÁS ÁRAMLÁS MODELLJEI (külön-külön is kérdezhetem) Az élethosszig tartó alkalmazás modellje: - lényege a munkaadó és a munkavállaló közötti „élethosszig tartó szerzıdés” - a munkavállalót a hierarchia aljára veszik fel, és a vállalat a magasabb pozíciókat belsı emberekkel tölti be - a japán vállalatokra tartják jellemzınek (ott kb. minden ötödik alkalmazott ilyen) - Európában sem ritka egyes országok államigazgatásában, vagy nagyvállalatinál „Fel vagy ki” (FVK) modell: - a munkavállaló szintén a hierarchia alján kezdi, és megfelelı teljesítmény, - és persze az adott munkaköri követelmények teljesítése esetén - bejárja a hierarchia lépcsıit - a belsı karrierhez általában nélkülözhetetlen a képzés, és ha a munkavállaló nem tud megfelelni a munkaköri és az elıírt képzési követelményeknek, el kell hagynia a céget „Be vagy ki” (BVK) modell: - az alkalmazási és elbocsátási döntéseknél kizárólag a teljesítmény a meghatározó tényezı - a munkaerımozgást bármelyik fél kezdeményezheti • munkaadó: külsı, vagy belsı gazdasági, és egyéb változások, tervek, elképzelések módosulása miatt • munkavállaló: elégedetlenség, egyéb problémája, vagy más, jobb munkaerı-piaci ajánlat miatt - a modell elsısorban az amerikai versenyszférát jellemzi - az Európai Unióban is célkitőzés az ilyen rugalmas munkaerı-piac felé történı elmozdulás Vegyes modell: - a korábbi három modellnek valamilyen kombinációja található meg szinte mindenhol - befolyásolja a vállalatok, szervezetek nagysága, szervezeti kultúrája, ágazati sajátossága, stb.



14/33

17. OUTPLACEMENT „Kitesz a fınök a cégtıl és ezután segítséget ad az álláskeresésben?” - Az elbocsátás humánus formája, több mint fél évszázados múltra tekint vissza. Segítség a menesztett alkalmazottak elhelyezkedési esélyeinek javításáért. - USA: segítség a frontról visszatérıknek (Az Egyesült Államokban alakult ki a II. Világháború után, a frontról visszaérkezett és leszerelt katonák integrálására. A háború alatt megváltozott gazdasági környezetbe a cégek segítsége nélkül ugyanis nehezen tudtak volna beilleszkedni a háborút viselt katonák.)

- Nyugat-Európa: az 1970-es évekre jelent meg az outplacement és az 1980-as években terjedt el - Magyarország: az 1990-es évek közepén szivárgott be. (1996-ban a debreceni Biogál gyógyszergyárnál történt tömeges leépítés, mely során a cégvezetés szociálisan és részben képzésben gondoskodott az elbocsátottakról - az outplacement kezdeményei ekkor tőntek fel.)

Gondoskodás és hírnév: - Alkalmazása kiadással jár a munkaadónak - nem egyszerő kiadási tétel, sok, közvetlenül nem látható haszonnal jár. - A „humánus” elbocsátás üzenete a cégnél maradottaknak - a munkaadó gondoskodik az minden alkalmazottról. Az outplacement: - nyugodttá teszi a munkahelyi klímát - segít az értékes, de a tömeges elbocsátás láttán megriadó munkavállalói réteg megtartásában, megnyugtatásában, - az elbocsátott munkavállalókban nem okoz rossz szájízt a vezetı döntése - segít a rossz élmény feldolgozásában - nyitva hagyja a kaput, hogy valamikor visszatérjen az egyén a céghez



15/33

18. A MUNKAERİ-ELLÁTÁS FOGALMA, TOBORZÁS JELLEMZİI A munkaerı-ellátás fogalma: - A munkaerı-ellátás az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkezı munkaerıt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási idıpontját, helyét és költségét. - A munkaerı ellátás alapvetıen az emberi erıforrás menedzsmenttel foglalkozó egység és a felsıvezetık feladata. Legtöbbször a megüresedett pozíciók betöltését jelenti. A munkaerı-ellátás részei: - Toborzás: az a tevékenység, amelynek célja megfelelı számú szakképzett jelentkezı biztosítása, potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre. - Kiválasztás: az a folyamat, mely során a szervezet eldönti, hogy kit alkalmaz a jelentkezık közül. A toborzás jellemzıi: - nélkülözhetetlen ismerni a munkaerıpiacot (alapvetıen a szervezet földrajzi elhelyezkedése szerinti helyi munkaerıpiac jellemzıi a meghatározóak) - a piacok nem mindig a bérszintek és a munkaerı-kínálat gazdasági modellje szerint mőködnek - a munkát keresık legtöbbje tájékozatlan a helyi munkaerı-piaci lehetıségeket illetıen, általában csak szubjektív elképzeléseik vannak az aktuális bérekrıl - a munkát keresık még kevésbé ismerik a bérekhez tartozó kiegészítı juttatások értékét, nem látják át azok teljes rendszerét Fizikai dolgozók jellemzıi: - a munkalehetıségekkel kapcsolatos információkat újságokból, barátoktól, ismerısöktıl szerzik - munkájukat elıbb hagyják ott, minthogy újat találnának - már általában az elsı felajánlott állást elfogadják Speciális képességekkel, szakértelemmel rendelkezı munkaerı jellemzıi: - jobban ismerik általában a munkaerıpiacot és az aktuális béreket - jobban ismerik a kiegészítı juttatásokat is és ezeket is jobban beépítik kompenzációs csomagjukba - földrajzi mobilitásuk is nagyobb - munkahelyüket általában addig nem hagyják el amíg nem találtak új állást

19. A TOBORZÁS FORRÁSAI, ELİNYÖK, HÁTRÁNYOK Belsı forrásból: • átszervezés • elıléptetés Elınyök: - jelentkezık jobban minısíthetık, több róluk az információ - gyorsabb az üres munkakör betöltése velük - javítja a dolgozók közérzetét, ösztönzı hatású - idı- és költségtakarékos megoldás

Külsı forrásból: • „Kaputól” történı felvétel • Munkaerı-piaci szolgáltató cégek • Saját toborzás (sajtó) • Internet: on-line toborzás e-recruitment

átcsoportosítás vezetıi utánpótlás

Hátrányok (külsı forrás elınye) - „Peter-elv” - konfliktusok - miért éppen ı?? - szokások rabja - nincs ötlet, friss szellem - kevésbé kreatív - nincs új kapcsolata - „új seprő” - jól seper

Munkaügyi Központok Felsıfokú intézmények (állásbörze) Munkatársi ajánlások (pl. USA)



16/33

20. E-RECRUITMENT (ON-LINE TOBORZÁS) USA: - Az 1990-es évek elejétıl az USA-ban kezdett elterjedni az on-line toborzás (1998-ban 105 millió dollárt költöttek erre, 2003-ban pedig már 2 milliárdot). - Az újsághirdetésre költött keret 15%-kal csökkent, egyrészt a recesszió hatására, másrészt pedig, mert a hirdetık harmada átváltott az Internetre. - 2000-ben 52 millió USA-beli lakos használta az Internetet munkakeresésre, egy nap átlagosan 4 millióan, tipikusan 30 év alatti értelmiségiek és irodai munkások. - A közhiedelem szerint ez a csatorna inkább a képzettebb munkaerıé, tavaly óta viszont a kékgallérosok mutatója pezsgıbb keresletet jelez, mint a diplomásoké. Nagy-Britannia: - A vezetı cégek túlnyomó többsége így hirdeti meg az üres álláshelyeket. Magyarország: - A magyar világhálós toborzás történelme is egy évtizedes, de kevésbé olyan dinamikus. - A Magyar Tartalomszolgáltatók Szövetsége szerint tavaly havonta 300-400 ezren látogatták a toborzó portálokat. - A statisztikák szerint öt évvel ezelıtt a munkát keresıknek csak 5%-a próbálkozott az Interneten, ma már ez az arány az óvatosabb becslések szerint is jóval 50% fölött van. Az online toborzás hátrányai: - Fokozódó verseny a munkavállalók ezentúl kevésbé lesznek lojálisak jelenlegi munkahelyükhöz, hiszen gyakorlatilag nap mint nap szembesülnek újabb és újabb nyitott pozíciókkal, és a munkaerejük értékével is tisztában vannak. - Könnyebb toborzás az átlagos egy munkahelyen eltöltött idı rövidebb (pl. az USA-ban 1920 és 1990 között 20 évvel lett rövidebb - ma kb. 3 év).

21. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA, A FELVÉTELI POLITIKA ELEMEI A kiválasztás fogalma: - A toborzás célja megfelelı számú és megfelelı képzettségő jelentkezı összegyőjtése, ezek közül kell kiválasztani a legjobbat. - A kiválasztás az a szőrı, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók tulajdonságainak, illetve elvárásainak megfelelését vizsgálva képes megbízható valószínőséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket. - A kiválasztási eljárás döntés elıkészítési folyamat, felmérik, hogy az állásra jelentkezık közül melyik jelölt, milyen valószínőséggel lesz képes az elvárt teljesítmény elérésére. - A kiválasztási folyamat a munkakörelemzésre, a munkakörtervezésre és a teljesítményértékelésre épül. Alapvetı fontosságú a felvételi politika meghatározása. A felvételi politika elemei: - fizetési szint meghatározása: versenytársak + szervezeti stratégia • a lehetı legjobb ember (magas bér) • viszonylag kevés bért tudnak / akarnak fizetni - ez a meghatározó szempont - a betölteni kívánt munkakör feladatainak és kötelezettségeinek meghatározása - a munka-sikerességi kritériumok meghatározása - a munkakör betöltéséhez szükséges képzettség, tudás, képesség, személyiségjegyek meghatározása (munkakör-specifikáció) - a kiválasztási eljárás meghatározása (mi alapján és hogyan döntünk).



17/33

22. A SIKERES KIVÁLASZTÁS FELTÉTELEI 1. Diszkrimináció-mentesség: a jelentkezık azonos feltételek szerinti megítélése, fontos, hogy senkit ne különböztessenek meg hátrányosan. 2. Az indiszkréció-diszkréció kérdése: a kérdések feltevése közben kerülni kell a személyeskedést, azaz szakmai irányúak legyenek a kérdések (határa technikánként változó, pl.: a személyiségtesztnél elfogadottak a magánjellegő kérdések). 3. Objektivitás: ki kell zárni a szubjektív véleményeket. Az objektív módszer minimalizálja a szelekciós hibákat, ezáltal segít a sikeres kiválasztásban. 4. Az alkalmazott technika költsége: el kell dönteni a toborzásra szánt költséghatárt (ez fıként a pozíciótól függ). Pl.: vezetıi munkakör esetén a megfelelı szakember megtalálására megéri többet fordítani, ugyanis ez késıbb többszörösen megtérül a vállalat számára 5. Érvényesség: a módszer akkor tekinthetı érvényesnek, ha ténylegesen azt méri, amire létrehozták, azaz akkor jó, ha az általa becsült és a tényleges teljesítmény között minél szorosabb összefüggés van. 6. Megbízhatóság: a kiválasztás akkor tekinthetı megbízhatónak, ha az eljárást újra alkalmazva ugyanazt a jelöltet választanák ki. 7. Hatékonyság: ez csak késıbb állapítható meg, a felvett dolgozó teljesítménye alapján. 8. Azonos munkakörök betöltésére azonos módszer alkalmazása 9. Alkalmazkodási valószínőség elırejelzése: a képességek mellett a szervezetbe való beilleszthetıséget is figyelembe kell venni. Fontos, hogy képes lesz-e a jelölt együtt dolgozni a jövıbeli vezetıivel, munkatársaival, be tud-e majd illeszkedni a vállalati kultúrába. 10. A kiválasztási folyamattól függ a vállalat megítélése: az elutasított és a felvett jelentkezık egyaránt kialakítanak a vállalatról egy képet, amennyiben rossz tapasztalatokkal mennek el a fel nem vett álláskeresık a cégtıl, az a késıbbi jelentkezési kedvet csökkentheti a negatív hírverés által. Pl.: nem szabad elıre megbeszélt idıpont esetén megvárakoztatni a jelentkezıt és teret kell hagyni a kibontakozására. 11. Döntésrıl történı kiértesítés: az elutasított jelentkezıket is fontos a döntésrıl indoklással alátámasztva értesíteni - így tudnak ugyanis megbizonyosodni az eredményrıl. Szintén negatív visszhangot kelthet a cégrıl, ha elterjed, hogy ott még annyira sem törıdnek a jelentkezıvel, hogy elutasítás esetén értesítsék. (Ez utóbbi sajnos Magyarországon fıleg a kisebb cégeknél nagyon gyakori.) - Sajnos általában gyakori, nem csak a kis cégeknél…(személyes véleményem)



18/33

23. A KIVÁLASZTÁS FOLYAMATA, LÉPÉSEI 1. Jelentkezések átnézése: az önéletrajzok áttekintése (durva szőrés) 2. Kezdeti szőrés: a munkaköri specifikáció minimum szintjének vizsgálata (az ezzel nem rendelkezık elutasítása) 3. Jelentkezési lap: önéletrajzot és/vagy jelentkezési lap szőrése - a múltbéli munkakörök, tapasztalatok felsorolása, a jelentkezık háttere, jelenlegi beosztása szerint 4. Tesztek, kérdıívek: a tesztek és kérdıívek segítségével a felvételizı testi és pszichés állapota, valamint intelligenciája, képességei és személyiségjegyei mérhetıek fel. Az interjú kiegészítéseként szokták használni a jelöltek közötti további szőrés elısegítésére. Munkakörspecifikusak, éppen ezért sokféle létezik. 5. Interjúk: általában a személyzeti vezetı, illetve szakértı végzi. Az interjú célja annak megállapítása, hogy: • a jelentkezı valóban érdeklıdik-e az állás iránt • a jelölt rendelkezik-e a munkakör betöltéséhez szükséges képességekkel • megfelelı hosszú ideig lesz-e motivált • beillik-e a vállalati képbe, illetve a munkacsoportba 6. Háttérvizsgálat: korábbi alkalmazók, munkatársak, felettesek megkérdezése 7. Vezetıi interjúk: a leendı közvetlen felettes által - már szők körő jelölttel - végzett interjú 8. Orvosi vizsgálat: a jelölt egészségügyi alkalmasságának kiderítése 9. Állásajánlat: ajánlattétel a kiválasztott jelöltnek 10. Elhelyezés - Beillesztés: nem könnyő feladat. Ha irányítatlanul zajlik, akkor több veszéllyel lehet számolni. Pl. a beilleszkedés nehézkes, a perem emberekkel alakul ki az elsı kapcsolat, az új munkatárs sokára képes eligazodni mind a munkában, mind a szokásokban, mind a munkahelyen stb. A kiválasztás folyamata:

Elıszőrı a személyzetissel A jelöltek szőkített köre (long-list) Beszélgetés a szakmai vezetıvel

Esetleges

A jelöltek elsı köre

Szők lista (short list) Bizottsági meghallgatás

További kiválasztási módszerek

Referencia ellenırzés

Ajánlat a jelöltnek!!!



19/33

24. ÉRTÉKELİ KÖZPONT (AC) Értékelı Központok jellemzıi: - A munkaerı kiválasztás egyik speciális formája. - A képesség- és személyiségvizsgáló eszközök integrált módszere, amely több képesség- és személyiségvizsgáló eszközt egyesít, és amelynek keretében kiképzett értékelık értékelik a jelöltek képességeit, személyiségét. - „A munkaerı-kiválasztási eszközök királynıje” - több szempontból, több oldalról, több módszerrel vizsgálja a személyt. A vizsgálati módszerek több, jobb és átfogóbb képet adhatnak a jelöltrıl. Értékelı központok alkalmazása: - Az 1930-as években a német hadseregben kezdték alkalmazni: pszichológusok segítették a kiválasztást, tréningek bevezetését. Fıleg a légierınél és a hadiflottánál szolgáló tisztek kiválogatására alkalmazták. A számukra legfontosabb személyiség jellemzık vizsgálatára különbözı értékelı technikákat fejlesztettek ki: teljesítménytesztek, reakcióvizsgáló módszerek, mélyinterjú, kézírás, arckifejezés (2-3 napos vizsgálatok voltak).

- 1956-tól az ATT Amerikai Távközlési Vállalat alkalmazta az értékelı központot: fıleg vezetı kiválasztás és tehetségkutatás területén használták, leginkább fiatal diplomások körében. 4 évig tartott a vizsgálat és több mint 400 fı vett részt rajta. Az adatok és tapasztalatok alapján számos vizsgálati módszert kidolgoztak (2 óra). İk alkalmazták elıször az úgynevezett irattárca gyakorlatokat, ami a vezetıi munkakör adminisztrációs vonatkozásait vizsgálta. Kiegészítésként: személyiség- és képességfelmérı teszteket is csináltak. Az értékelık: a vállalat vezetıi és speciális tudással rendelkezı pszichológusok voltak. Értékelı Központok elınyei: - objektív értékelés - a döntésekhez több információ áll rendelkezésre, mint egy általános interjú alkalmával - könnyő a jelöltek összehasonlítása, mert mindenkinek hasonló feladatokat kell teljesíteni - a szakmai ismereteken túl elsısorban a csoportos együttmőködés (team-munka) olyan összetevıit kísérlik meg azonosítani, amivel elıre tudják jelezni a késıbbi beválást: • empátiás képességet • konfliktusmegoldó képességet • stressz-tőrıképességet • vezetık számára szükséges irányítókészséget - olyan feladatokat alkalmaznak, amelyek speciális szaktudás hiányában, stratégiai gondolkodás segítségével jól megoldhatóak - a közös feladatmegoldás, döntés és eredmények prezentációja mind olyan feladatot jelentenek, ahol a humán beállítódás, kommunikációs készség és széles látókör nagyon fontos - a jelöltek oldaláról nézve elıny, hogy egy nap alatt túl lehetnek a felvételin, és az esetleges hibáikat is megismerhetik Értékelı Központok hátránya: - Költségigényes: szakmai vezetık + külsı szakértı díja



20/33

25. AZ ÖNÉLETRAJZ JELLEMZİI; A HAGYOMÁNYOS ÉS AZ AMERIKAI TÍPUSÚ ÖNÉLETRAJZ Az önéletrajz jellemzıi: - nem az a célja, hogy minden adat, feladat szerepeljen benne, amit valaha az írója végrehajtott - az önéletrajz egy marketingeszköz, melynek figyelemfelkeltés a célja - el kell dönteni, mi az, aminek feltétlenül szerepelnie kell benne, hibák: • kerülni kell az ömlengıs bemutatkozást • nem biztos, hogy a nagyon sok információ jó (optimálisra kell törekedni) • a kísérılevél és az önéletrajz is túl hosszú Az önéletrajz típusai: - hagyományos önéletrajz - amerikai típusú önéletrajz - kronologikus önéletrajz - funkcionális önéletrajz - kombinált vagy hibrid önéletrajz - Európai önéletrajz A hagyományos önéletrajz: - fogalmazás formájában készül - az átláthatóság érdekében bekezdésekre tagolódik (a szülık adatait is tartalmazza) - napjainkban szinte már alig használatos - lehet kézzel írt is Amerikai típusú önéletrajz: - a karriercélra utaló frappánsan megfogalmazott mondattal indít - egymástól jól elkülönített fejezetekre tagolódik - az olvasó azonnal információt kap az elvégzett tanulmányokról, a betöltött pozíciókról és a hozzá kapcsolódó feladatokról - a készségek, képességek illetve a személyes érdeklıdési kör külön fejezetben jelennek meg



21/33

26. A KRONOLOGIKUS ÖNÉLETRAJZ A kronologikus önéletrajz jellemzıi: - A jelenbıl kiindulva visszafelé halad az idıben, fordított idırendi sorrend jellemzı. - Leírja az életút fontos állomásait, tanulmányokat, szakmai tapasztalatot, a munkaviszonyokat. - Informálja a leendı munkaadót, hogy hol, mikor, kinél dolgozott eddig az egyén, de nem hangsúlyozza ki, milyen tevékenységeket végzett. (Állásrovatok alatt feladatok, állás neve, rövid leírás) - A személyes információk külön fejezetben vannak. Mikor használjuk a kronologikus önéletrajzot? - Nem javasolt, ha a pályázó pályát változtat, ha az utóbbi idıben nem dolgozott, ha korábban különféle és bizonytalan állásokat töltött be. - Eredményes, ha az egyén hosszú ideig és folyamatosan állt munkaviszonyban, ha olyan képzésben részesült, amely következetesen egy megcélzott állásra irányult, illetve, ha a szakmai pályafutás története stabil és az elıremenetel folyamatos. A kronologikus önéletrajz elınyei és hátrányai: Elınyök - Könnyő elkészíteni - Széles körben elterjedt - A legtöbb munkaadó ismeri ezt a stílust - Hangsúlyozza a kiegyensúlyozott munkaviszonyt.

Hátrányok - Felfedi a megszakításokat a munkaviszonyban - Kiemeli a tapasztalatlanságokat - Nehezen érzékelhetık a szakismereti területek - Olyan munkaterületeket emel ki, amelyek nem kapcsolódnak az adott álláshoz

Kronologikus önéletrajz minta:

Kronologikus önéletrajz Név: ........................................................................ Cím: ........................................................................ Telefonszámok: ...................................................... Kitőzött állás: .......................................................... Tapasztalatok és szakismeret: jelenlegi állás neve: .......................................... feladatok rövid leírása: ..................................... alkalmazó: ........................................................ korábbi alkalmazók: feladat: .............................................................. alkalmazó: ........................................................ feladat: .............................................................. alkalmazó: ........................................................ Iskolai végzettség: ................................................. .............................................................................. jelentısebb tanfolyamok: .................................... .............................................................................. Személyes információk: ........................................ ................................................................................. Ajánlók: .................................................................



22/33

27. A FUNKCIONÁLIS ÖNÉLETRAJZ A funkcionális önéletrajz jellemzıi: - Teljesítmény önéletrajz: a képességekre, készségekre, valamint az eddigi felelısségi körökre helyezi a hangsúlyt. - Nem sorolja fel az összes korábbi munkaadót és munkaviszonyt. Összefoglalja milyen állásokat töltött be anélkül, hogy kiemelné hol, mikor és kinél. Mikor használjuk a funkcionális önéletrajzot? - Akkor ajánlott, ha olyan állásra pályáz az egyén, mely nem kapcsolódik szorosan eddigi karrierjéhez, jelenleg betöltött pozíciójához, iskolai végzettségéhez, vagy ha hosszabb ideje munkanélküli, illetve még nem állt alkalmazásban (pályakezdı). A funkcionális önéletrajz elınyei és hátrányai: Hátrányok Elınyök - Az eddigi állásairól szóló információk - Számos munkaadó konkrétabb információkat funkcionális késségek szerint fejleszthetı. akar a pályázó eddigi tapasztalatairól. - A hangsúly a teljesítményekre és a kiválasztott - Azt a látszatot kelti, hogy az egyén eltitkol területre esik. valamit. - Segít elfedni a hézagos munkaviszonyt. - Hagyományos munkaadók normáinak nem - Jelentéktelennek tüntethetık fel azok a terülefelel meg. tek, amelyeket nem akarunk hangsúlyozni. Funkcionális önéletrajz minta:

Funkcionális önéletrajz Név: ........................................................................ Cím: ........................................................................ Telefonszámok: ...................................................... A kitőzött cél: (A megpályázott állással kapcsolatos elképzelések, tervek, feladatok rövid felvázolása.)

................................................................................. ................................................................................. Eddigi teljesítmények: (Az álláshoz kapcsolódó képességek és teljesítmények rövid összegzése.)

................................................................................. ................................................................................. Személyi adatok: ................................................................................. ................................................................................. Érdeklıdési kör: ................................................................................. ................................................................................. Beszélt nyelvek: ..................................................... Személyes jellemzık: ................................................................................. ................................................................................. Ajánlók: .................................................................



23/33

28. A KOMBINÁLT VAGY HIBRID ÖNÉLETRAJZ A kombinált vagy hibrid önéletrajz jellemzıi: - Célja, hogy kiküszöbölje a kronologikus és a funkcionális önéletrajzok hátrányait. - Olyan, mint egy funkcionális önéletrajz, amelyben az álláskeresı sorba rendezi a megcélzott álláshoz kapcsolódó munkatapasztalatai idıtartamát. - Tetszés szerint bevehetık az iskolai végzettségek, a munkaviszony idıpontjai és személyes információk is (pl. a foglalkozáshoz kapcsolódó érdeklıdési körök). - A képességeket emeli ki. - Akkor szerepelnek benne az iskolai végzettségek, korábbi állások, és az érdeklıdési kör speciális oldalai, ha a célokat alátámasztják. Mikor használjuk a kombinált önéletrajzot? - Akkor célszerő, ha az egyén szakmai életútja folyamatos, nincsenek benne törések vagy kiugrások és nem is akar benne semmit hangsúlyozni, minden pontot egyformán lényegesnek tart. - Akkor is javasolt ez a forma, ha az egyén széleskörő tapasztalatokkal rendelkezik, de új irányba tekint, vagy ha különféle állásai voltak, illetve, ha a munkaviszonya többször megszakadt és képességeit most egy adott cél szerint kell elrendeznie. A kombinált önéletrajz elınyei és hátrányai: Elınyök Hátrányok - Kiemeli a kiegyensúlyozott munkaviszonyt. - Elıfordulhat, hogy hosszabb önéletrajzra van - Elegendı munkaviszonyt sorol fel ahhoz, hogy szükség. kielégítse a hagyományos munkaadókat is. - Akadnak olyan munkaadók, akinek ez - Az álláskeresınek azokat a képességeit összeférhetetlen az ízlésével. hangsúlyozza, melyek a megpályázott álláshoz kapcsolódnak. - Könnyen igazítható a különféle állásokhoz. Kombinált önéletrajz minta: Kombinált (hibrid) önéletrajz Név: ........................................................................ Cím: ........................................................................ Telefonszámok: ...................................................... A kitőzött cél: ................................................................................. ................................................................................. Iskolai végzettség: ................................................................................. Képességek: ................................................................................. Eddigi állások (fordított kronológiai sorrend): ................................................................................. ................................................................................. Egyéb tapasztalatok: ................................................................................. ................................................................................. Személyi adatok: ................................................................................. Beszélt nyelvek: ..................................................... Ajánlók: ................................................................. Debreceni Egyetem – Emberi erıforrás tanácsadó (MA) szak – Készítette: Sándor Judit –


24/33

29. AZ EURÓPAI ÖNÉLETRAJZ, ILLETVE ANNAK ELİDJE (Ehhez a kérdéshez nem volt szöveges anyag a dián, így a netrıl szedtem össze pár infót!) Az Europass a végzettségek és kompetenciák összehasonlíthatóságát támogató egységes rendszer, amelynek alapja az Europass portfolió, ami egy személyi dokumentumcsomag, melyet az állampolgárok önkéntes alapon használhatnak végzettségeik, oktatásban és képzésben szerzett kompetenciáik elismertetésére, munkavállalás esetén a munkaadók tájékoztatására. (Az Európai Parlament 2005. január 1-tıl vezette be az Europass keretrendszert.) Az Europass dokumentumcsalád öt dokumentumból áll, ebbıl kettıt - az önéletrajzot és a nyelvi útlevelet - az egyén tölti ki, készíti el, a további hármat - oklevélmelléklet, bizonyítvány-kiegészítı, mobilitási igazolvány - pedig különbözı intézmények bocsátanak az egyén rendelkezésére. Ezek segítségével átláthatóvá válik, hogy az egyén mit tanult, milyen eredménnyel, milyen készségeket sajátított el és milyen munkatapasztalattal rendelkezik. A képzı intézmények és a munkaadók így könnyebben értelmezhetik a különbözı országokból érkezı pályázók anyagát. Az Europass önéletrajzzal lehetıség van arra, hogy az egyén láthatóvá tegye képességeit és végzettségeit. Az Europass önéletrajz felváltja az Európai önéletrajzot. Célja, hogy megkönnyítse a pályázók önéletrajz írását, az Interneten elérhetı egy kitöltı sablon, melynek segítségével mindenki könnyedén elkészítheti a saját Europass önéletrajzát. (www.europass.hu) Az Europass önéletrajz egy rugalmas formanyomtatvány, amely a megszokott önéletrajzi formátumot követi, kiegészítve azt további információk lehetıségével. Nyolc pontból áll, amely pontok - vagy azok részei - szükség szerint törölhetıek, vagy bıvíthetık: - Személyes adatok - Betölteni kívánt munkakör, foglalkozási terület - Szakmai tapasztalat - Tanulmányok - Nyelvtudás - Egyéni készségek és kompetenciák - További információk (pl.: referenciák) - Mellékletek Europass önéletrajz minta:

Europass Fénykép helye (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Önéletrajz Személyi adatok Vezetéknév / Utónév(ek) Cím(ek) Telefonszám(ok)

Utónév Vezetéknév (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) Házszám, utca, irányítószám, város (község), ország (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Mobil:

Fax(ok)

(Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

E-mail(ek)


Állampolgárság


Születési dátum


Neme



Betölteni kívánt munkakör / (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.) foglalkozási terület Debreceni Egyetem – Emberi erıforrás tanácsadó (MA) szak – Készítette: Sándor Judit –


25/33

Szakmai tapasztalat Idıtartam Foglalkozás / beosztás

Külön tüntessen fel minden – a pályázat szempontjából fontos – betöltött állást, a legutóbbitól kezdve és visszafelé haladva. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Fıbb tevékenységek és feladatkörök A munkáltató neve és címe Tevékenység típusa, ágazat

Tanulmányok Idıtartam Végzettség / képesítés

Külön tüntesse fel – a pályázat szempontjából fontos – tanulmányait, a legutóbbitól kezdve és visszafelé haladva. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Fıbb tárgyak / gyakorlati képzés Oktatást / képzést nyújtó intézmény neve és típusa Országos / nemzetközi besorolás


Egyéni készségek és kompetenciák Anyanyelv(ek)

Nevezze meg anyanyelvét (ha több van, mindet sorolja fel, ld.: kitöltési útmutató.)

Egyéb nyelv(ek) Önértékelés Európai szint (*)

Szövegértés Hallás utáni értés

Olvasás

Beszéd Társalgás

Írás

Folyamatos beszéd

Nyelv Nyelv (*) Közös Európai Referenciakeret (KER) szintjei

Társas készségek és kompetenciák

Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Szervezési készségek és kompetenciák


Mőszaki készségek és kompetenciák


Számítógép-felhasználói készségek és kompetenciák


Mővészi készségek és kompetenciák


Egyéb készségek és kompetenciák


Jármővezetıi engedély(ek)

Itt tüntesse fel, rendelkezik-e jármővezetıi engedéllyel, és ha igen, nevezze meg a kategóriáját. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Kiegészítı információk Itt tüntesse fel az egyéb fontos információkat, pl. kontaktszemélyek, referenciák, stb. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Mellékletek Sorolja fel a csatolt mellékleteket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)



30. A KÍSÉRİLEVÉL JELLEMZİI, FELÉPÍTÉSE A kísérılevél jellemzıi: - Feladata a címzett figyelmének felkeltése, arra hivatott, hogy a címzett alaposan elolvassa a mellékelt önéletrajzot. - A címzettet illik a nevén szólítani, mert az sokkal személyesebbnek hat. - Ügyelni kell rá, hogy ne tartalmazzon elírást vagy helyesírási hibákat! - Mindig emeljük ki azokat az adatokat, amelyek miatt úgy érezzük, hogy mi lehetünk a legalkalmasabbak az adott pozíció betöltésére. - A kísérılevél mindenképpen tartalmazza a személy és a betöltendı pozíció összeillésének bizonyítékait. - Figyeljünk arra, hogy levelünket mindig hassa át a pozitív kisugárzás! A kísérılevél felépítése - kísérılevél minta:

Név Hölgy/Úr Titulus (pl. Igazgató, osztályvezetı) Munkáltató neve Munkáltató teljes címe Tisztelt Asszonyom/Uram! A ............................ újság .................................. számában Önök által meghirdetett ......................................... állásra szeretnék jelentkezni. Kérem, hogy a melléklet önéletrajzomat tekintsék át és értékeljék. ..................................... iskolai végzettségem és .................. gyakorlati tapasztalatom felkészítenek az adott területen való munkára. Környezetemben .................................... egyénnek tartanak. Úgy vélem, ezek a tulajdonságok hasznosak lehetnek az Ön Vállalata számára. Remélem, hogy hamarosan egy találkozón vehetek részt Önöknél. A .......................................... telefonszámon vagyok elérhetı. Tisztelettel:

Aláírás (kézzel) Név (géppel) Cím Dátum


26/33


27/33

31. TESZTEK TÍPUSAI Személyiségtesztek vagy pszichológiai tesztek: - Oka: alapvetıen a jelölt személyisége határozza meg, hogy beillik majd a vállalati kultúrába vagy sem, illetve hogy milyen teljesítményt fog nyújtani. - A személyiség- vagy pszichológiai tesztek a pályázó általános és a munkakör szempontjából szükséges személyiségjegyeit vizsgálják. - Felmérik a jelölt alkalmasságát a munkakörre, de hogy valóban a teszt alapján elvárhatóan fog-e a céghez viszonyulni és teljesíteni, arról nem adnak képet. - Sok esetben a hibalehetıséget az adja, hogy a felvételizık a válaszok közül azt jelölik meg, amelyik szerintük a munkakör vagy a társadalom elvárása, ezáltal félrevezetik az értékelıt. Motivációs teszt: - Felméri, hogy mely tényezık csökkentik ill. növelik a jelentkezı motivációját a munkavégzésben. - Ez alapján elıre jelezhetı a leendı alkalmazott teljesítménye. Csapattag-típus vizsgálati teszt: - A jelölt leírja, hogy melyek azok a feladatok, amelyeket szívesen elvégez és melyek azok, amelyeket nem. - Azért jelentıs ezt felmérni, mert egy csapat hatékony mőködéséhez különbözıtípusú emberekre van szükség. Munka alapú teszt (Munkaminta-vételezési teszt): - A jelölt képességeit méri fel (pl. kézügyességét) a munkakörhöz tartozó feladatokon keresztül, amelyekre meghatározott idı áll rendelkezésre. Intelligenciatesztek: - A mentális képességeket vizsgálják. - A logikai képességek, emlékezı- és megfigyelıkészség, kulturális ismeretek, gyakorlati képességek, általános mőveltség, szellemi teljesítıképesség, térbeli tájékozódási képesség, beszédkészség és megértési képesség mérésére szolgálnak. - Kitöltésükre meghatározott idı áll rendelkezésre. Egyéb tesztek, vizsgálatok: - egyéb alkalmassági tesztek, feladatlapok - szituációs tesztek - pszichomotoros tesztek - a jelöltek bizonyos tulajdonágait mérik - teljesítménytesztek - az egyén tudását, ismereteit mérik és ez alapján jövıbeli teljesítményét próbálják meg elıre jelezni - grafológiai vizsgálat - mentális képességekrıl, a munkavégzési jellemzıkrıl, a közösséghez való viszonyról és az önértékelésrıl ad képet (az íráselemzéshez a pályázók belegyezése is szükséges) - hazugságvizsgálati teszt



28/33

32. AZ INTERJÚ JELLEMZİI, Fİ RÉSZEI A felvételi elbeszélgetés (interjú) jellemzıi: - Az elbeszélgetés során egyedi kétirányú információcsere válik lehetıvé, amely alapján eldönthetı, hogy a jelentkezı megfelelı kapcsolatot tud-e majd kialakítani kollégáival, valamint, hogy illik-e a szervezet kultúrájába. A felvételi elbeszélgetés elıkészítése: - helyszín kiválasztása: • igyekezni kell minden zavaró tényezıt kizárni (telefon, nagy forgalmú helyiség, zaj stb.) - helyszín kialakítása: • ülıalkalmasságok egy szinten legyenek, szembefordulva, azonos magasságban • ügyelni kell rá, hogy a térköz ne legyen nagy (az a jó, ha a jelentkezıt „karnyújtásnyira” ültetik) • ízlésesen berendezett fogadószoba vagy társalgó kedvezı benyomást kelt a jelentkezıkben (ennek ellenkezıje is igaz, a siralmas állapotot tükrözı helyiség riasztó lehet) - beszélgetés megtervezése: • a beszélgetés 3 fı részbıl áll, ennek menetét is pontosan meg kell tervezni A felvételi elbeszélgetés fı részei: - Bevezetı rész: • idıtartama célszerően a beszélgetésre szánt idı 20%-a • általános szöveggel kezdıdjön a beszélgetés, lehet a felvételtıl eltérı dolgokról is beszélni (ez fıleg a feszültség levezetését szolgálja) • általános tájékoztatás a szervezetrıl, mőködésérıl, eredményeirıl, stb. és a leendı munkakörrel kapcsolatos tudnivalókról - Kikérdezés (következı kérdésben részletesen) • idıtartama a teljes beszélgetés 70%-a • beszélgetés a konkrét állásra vonatkozóan az interjúalannyal • a kérdezınek kell irányítania a beszélgetést • kikérdezés lehet: irányított-, kötetlen-, vagy vegyes formájú - Összefoglalás • idıtartama a beszélgetés 10%-a • pontosítani kell az egyes megállapításokat • el kell mondani a pályázóval kapcsolatos benyomásokat, a pályázó esélyeit a többiekkel szemben, de kötelezettséget még nem kell vállalni 33. A KIKÉRDEZÉS FORMÁI Az irányított forma (strukturált): - A kérdések jól irányzottak és a feleleteknek zárt medret biztosítanak. - Elınye, hogy rövid, idıtakarékos megoldás, illetve a kapott válaszok összehasonlíthatók, hiszen azonos kérdésekre válaszol valamennyi pályázó (a kérdéseket is azonos sorban teszik fel). - Hátránya, hogy nagyon merev és feszültséggel telített. A kötetlen forma: - Egy lazának tőnı beszélgetés egy kiadós társalgássá válik. - Elınye, hogy a feszültséggel terhes várakozás elmúlik, sok információhoz lehet jutni, mert a jelentkezı nem érzi merevnek, kivallatásnak a beszélgetést és feloldódik a szorongásból. - Hátránya, hogy elég sok szubjektív elemet tartalmaz, és a szerepjátékoknak is tág teret enged. A vegyes forma: - Az elızı két módszer elınyeit ötvözi. - Elınye, hogy rugalmas, mivel az állandó változtatás lehetıségét biztosítja, az adott pillanatban egy-egy jó kérdéssel a társalgást helyes mederbe lehet visszatéríteni, vagy ezzel a szükséges információ megszerezhetı. Debreceni Egyetem – Emberi erıforrás tanácsadó (MA) szak – Készítette: Sándor Judit –


29/33

34. AZ INTERJÚK LEFOLYTATÁSA SORÁN ALKALMAZHATÓ STRATÉGIÁK (külön-külön is lehet) 1. İszinte, nyílt beszélgetés: - Általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, a nyugodt légkör által, és a feltett kérdésekre ıszintébb, nyílt válaszokat kapjanak. - Általában megbízható képet ad a jelölt képességeirıl, mivel spontán megnyilatkozásokra ad módot. - A jelölt önbizalmában megerısödve távozik, és kedvezı benyomást szerez a vállalatról is. 2. Problémamegoldó stratégia: - Az ıszinte, barátságos stratégia egyik változata. A jelöltnek egy feltételezett problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. • viselkedési interjú: problémát, feladatot vázolnak meghatározza a jövıbeli viselkedést • kompetencia interjú: képességre, teljesítményre kíváncsi pl. mi a legjelentısebb eredménye • szituációs interjú: munkakörrel kapcsolatos szituációk, szituációs tréning feladat 3. Stressz-stratégia: - Az interjú vezetıje támadólag lép fel a jelentkezıvel szemben, védekezésre kényszerítve ıt. - Alapja, hogy bizonyos munkakörök (fıleg a vezetıi munkakörök) jelentıs stresszterheléssel járnak. Egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni vagy megoldani. 4. Édes-keserő interjú: - Rendırségtıl, titkosszolgálattól átvett módszer. (jó rendır - rossz rendır) - A jelölt két személlyel beszélget, ahol az egyik kérdezı agresszív, a másik barátságos, bocsánatot kér az elızı viselkedése miatt, együtt érzınek mutatkozik, ami arra szolgál, hogy bátorítsa az interjúalanyt szókimondásra. Az alkalmazott interjústratégia függ: - a munkakör jellegétıl, - a kérdezı személyiségétıl - a szervezeti kultúrától A gyakorlatban sokszor az egyes stratégiák kombinációja jelenik meg egy interjú során. 40. ÁLTALÁBAN MELY KVALITÁSOK MEGLÉTÉT KERESIK A MUNKÁLTATÓK (csoportosítás + min. 5 példa mindegyikhez) Személyiségjegyek

Szakmai kvalitások

- dinamizmus - energikusság - felelısségvállalás - határozottság - kiegyensúlyozottság - komm.-s készség - megbízhatóság - motiváltság (motiválhatóság) - önfegyelem - ıszinteség - szorgalom

- alkalmas csapatmunkára - elemzıkészség - elkötelezettség (céghőség) - kezdeményezıkészség - meghallgatás képessége - önállóság - precizitás - szakmai elhivatottság - szakmai jártasság - tárgyalókészség

Eredmény elérésének képessége - bevételnövelés - eredményes emberi erıforrás gazdálkodás - idımegtakarítás - pénzmegtakarítás - piac meghódítása - termelési eredmények növelése - törekvés a fejlesztésre

Üzleti kvalitások - céltudatosság - feszültségtőrés (stressztőrés) - hatékonyság - irányítókészség - profitorientáltság - sikerorientáltság - szabálykövetés - takarékosság



30/33

35. INTERJÚK A RÉSZTVEVİK SZÁMA SZERINT (külön-külön is lehet kérdés) A hagyományok és a választott stratégia határozza meg, hogy hányan vesznek részt az interjúban. Ha a kiválasztási eljárás csak személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerő több kérdezıt bevonni a folyamatba. Egyéni interjú: - Igen népszerő a fizikai dolgozók felvételénél (kevésbé a szellemi foglalkozásúaknál és a vezetı beosztásúaknál) - Elınyös: • az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy • amikor a nyílt, barátságos interjústratégiát választjuk (alapfeltétel a kölcsönös bizalom, a beszélgetés négyszemközt egyszerőbb, mint amikor több ember részvétele mellett történik) • a jelöltnek is ez a legmegfelelıbb, mert csak egy emberre kell ráhangolódnia, nem kell váltogatnia a viselkedésmódját a különbözı személyiségő beszélgetıpartnerek között - Hátránya: • a szervezet egyetlen képviselıjének ítéletétıl függ a döntés (ez kiküszöbölhetı több egymás utáni egyéni interjúval) Folytatólagos interjú: - Egyéni interjúk sorozata. A leggyakoribb kombinációban egy beszélgetés történik a közvetlen felettessel és egy a személyzeti osztály képviselıjével. - Elınye: • a munkáltatók árnyalt képet nyújtanak a jelöltrıl • a pályázónak is megengedik, hogy nagyszámú fınökkel és kollégával léphessen kapcsolatba Páros interjú: - Leggyakrabban a részlegvezetı és a személyzeti osztály egyik képviselıje bonyolítja le. - Elınye: • egyszeri szervezéssel két kérdezı alkothat véleményt • kevésbé félelmetes a jelölt számára mint a panelinterjúk, ahol több mint két kérdezı van jelen - Hátránya: • itt nehezebb a kellemes légkör kialakítása, szemben az egyszemélyes beszélgetéssel Panel interjú: - Elınye: • az ítélkezés felelısségének megosztása • segítségével idıt lehet nyerni, mivel minden kérdezı egyszerre van jelen • kevésbé befolyásolják a döntést a személyes érzések - Hátránya: • ijesztı lehet a „bíróság jelleg” • nem beszélgetés folyik a jelölttel, hanem ítélkeznek felette és értékelik, hogy a bemutatott tények mennyire támasztják alá a kérést - A panelinterjú elınyeit is élvezhetjük és hátrányait minimalizálhatjuk, ha a kérdezık jól képzettek, illetve az interjú jól szervezett és alaposan megtervezett. Csoportos interjú: - Igen ritka, nem is használható általánosan, de bizonyos munkakörök esetén jó (pl. kereskedelem) - A jelentkezık egy csoportját egyszerre hallgatja meg egy vagy több interjúvezetı. - A kérdezı(k) megfigyeli(k) az alanyokat valamilyen versenyhelyzetben, így képet kaphat önbizalmukról, támadóképességükrıl és alkalmazkodóképességükrıl. - A jelölt szempontjából az eljárás bizonyos mértékig megfélemlítı, különösen annak aki, elsı alkalommal vesz részt ilyenben.



31/33

36. TANÁCSOK INTERJÚK LEVEZETÉSÉHEZ Amit érdemes tenni: - Hagyni kell, hogy minél többet beszéljen a jelölt. - Ha valami tisztázatlan vagy részletes információkra van szüksége, akkor további kérdéseket kell feltenni. - Gyakorlati példákat kell kérni, azok jobban bemutatják az interjúalanyt. Amit nem érdemes tenni: - Ne gondolja vagy remélje, hogy az interjúban segítı munkatársa megértette, amit Ön nem, azzal kapcsolatban, amit az interjú alanya mondott! Bizonytalanság esetén kérdezzen rá újból! - Ne mondja meg a jelöltnek! hogy rossz választ adott. Inkább tegyen fel további kérdéseket! - Ne tegyen fel a családra vonatkozó kérdéseket, kivéve akkor, ha valahogyan kapcsolódik az álláshoz! (pl.: Ha áthelyezzük más városba, akkor könnyen Önnel tud menni a családja is?) - Ne tegyen fel rávezetıkérdéseket, mert ezek jellemzıen feltételezések és arra késztetik a jelöltet, hogy olyan választ adjon, ami egyébként nem lett volna szándékában. (pl.: Ugye nem kedvelte a régi vezetıjét?) - Ne tegyen fel egyidejőleg több kérdést, mert ez összezavarja a válaszadót. (pl.: Miért döntött úgy, hogy otthagyja a másik állását és miért jelentkezett ide?)

37. GYAKRAN ALKALMAZOTT – KERÜLENDİ INTERJÚKÉRDÉSEK Gyakran alkalmazott kérdések - Melyek az erısségei, gyengeségei? - Miért hagyta ott a legutóbbi munkahelyét? - Miért vegyük fel Önt? - Mi volt a legkreatívabb, munkával kapcsolatos ötlete? - Mondjon el egy nehéz problémát, amit sikeresen megoldott! - Mit nevez Ön sikernek? - Milyen projektek lelkesítik fel? - Milyen típusú emberekkel szeret dolgozni? - Milyen a vezetési stílusa? - Meséljen el egy szituációt, amikor nem volt ıszinte!

Kerülendı kérdések - Zárt kérdések (pl. Jól érezte magát az elız ı munkahelyén?) - Magától értetıdı kérdések, amelyekre már megvan az interjú-készítınek a válasza. - Vezetett kérdések (pl. szeret másokkal együtt dolgozni?, Milyen volt a kapcsolata a fınökével?) - Diszkriminatív kérdések: nemzetiség, kor, nem, származás, vallás, családi állapot, gyermekek száma, gyermekvállalási tervek. (pl. Ki fog vigyázni a gyerekekre, amíg dolgozik?) - Nem munkavállalással kapcsolatos kérdések (pl. Mi a hobbija? Mi a férje foglalkozása? Van törlesztendı lakáshitele?)



32/33

38. MUNKÁLTATÓKTÓL VÁRHATÓ EGYÉB KÉRDÉSEK 1. Miért szeretne a mi cégünknél dolgozni? Vizsgáld meg: Mi az, amit tudsz a cégrıl! Alaposan érdeklıdj a cég felıl! 2. Milyen tapasztalatokkal rendelkezik? Milyen állásokat töltöttél be? Milyen tényleges feladatokat láttál el eddig? 3. Milyen képességekkel és készségekkel rendelkezik? Mondj konkrét példákat olyan feladatokra, ahol sikerrel kamatoztattad készségeidet! 4. Miért akar állást változtatni? Készülj fel egyszerő és világos válasszal erre a kérdésre! 5. Melyek az erısségei, miben érzi magát kiemelkedıen tehetségesnek? Sorolj fel pár tulajdonságod és ha lehet, szolgálj bizonyítékokkal! 6. Melyek a gyengeségei? A kérdés csapdát rejt! Erre az alapvetıen negatívkérdésre is próbálj pozitív módon válaszolni! 7. Milyen szakképzettségei vannak? Készülj fel, hogy röviden és pontosan felsorold, milyen tanfolyamokat végeztél a hivatalos képzéseken kívül!) 8. További lehetséges kérdések: Mondana magáról valamit? Mi a legerısebb és a leggyengébb oldala? Milyen hosszú távú célokat lát maga elıtt; mit tesz ennek elérése érdekében? Milyen jó szokásai vannak? Milyen fizetésre számít? Sok szakképzett jelentkezı van, miért éppen Önt válasszuk erre az állásra? Mi az, ami leginkább érdekli a szóban forgó állásban? Várakozása szerint Ön hol lesz két év múlva? Milyen a kapcsolata másokkal? Mit hallott rólunk? Miért ezt a területet választotta életpályájául? Milyen eredményei tették elégedetté és miért? Mi a véleménye arról, hogy vizsgáztatjuk ezért az állásért? Mivel tölti szabadidejét? Tud túlórában dolgozni? Hogyan viselkedik stresszhelyzetben? (Mondjon egy példát!) 39. MUNKAVÁLLALÓKTÓL VÁRHATÓ KÉRDÉSEK - Tipikusan milyen feladatokkal kellene megbirkóznom? - Milyen adottságú jelentkezıket keresnek? - Milyen és mekkora lenne a felelısségi köröm? - Kinek tartoznék közvetlenül felelısséggel? - Hány ember dolgozik az osztályon? - Melyek a továbbképzési lehetıségek? - Van-e elırelépési lehetıség ebbıl a pozícióból? És milyen? - Milyen tevékenységi területen szeretnének javulást látni az új munkaerı alkalmazásával? - Milyen elınyöket élvez az, aki elfogadja az állást? 40. ÁLTALÁBAN MELY KVALITÁSOK MEGLÉTÉT KERESIK A MUNKÁLTATÓK

34-es után!


Emberi erıforrás tervezés, kiválasztás tantárgy

Recommend Documents