Eindrapport interim griffier Hilversum: 1 oktober april 2015

Eindrapport interim griffier Hilversum: 1 oktober 2014 – 1 april 2015 Lia Randsdorp, 24 maart 2015

1. Inleiding, opdracht, werkwijze en leeswijzer Inleiding Er ligt in Hilversum natuurlijk een heel verleden in politieke, bestuurlijke, en ambtelijke cultuur. Van politieke verhoudingen tussen komende en gaande, groeiende en krimpende politieke fracties in de gemeenteraad. Ondersteund door een van oudsher kleine griffie, vanuit de (meerderheids/coalitie) overtuiging dat de ambtelijke organisatie het gehele gemeentebestuur, college èn raad, moet kunnen bedienen. In den beginne, bij de start van het dualisme in 2002, bleef de griffie-ondersteuning beperkt tot de wettelijk verplichte griffier, in 2007 werd de griffie uitgebreid met 2 commissiegriffiers. Dit rapport schetst perspectieven voor de raadsperiode 2014-2018. Na de verkiezingen van maart 2014 maakt de PvdA niet langer deel uit van het college van B&W, en zijn SP en CDA, die in 2006-2010 al eerder aan het college deelnamen, de coalitiepartners van D66 en VVD geworden. De lokale partijen hebben samen 10 van de 37 raadszetels, verdeeld over 1 grote (8) en 2 kleine fracties. Voor circa de helft van de 37 raadsleden geldt dat zij als nieuw en beginnend raadslid gekozen werden. De griffie gaf aan overbelast te raken, en de griffier van Hilversum vertrok naar een nieuwe gemeente. De gemeenteraad vroeg zich af: hoe verder. Opdracht Per 1 oktober 2014 ben ik benoemd tot interim griffier van de gemeenteraad van Hilversum, met een tweeledige opdracht (raadsbesluit 10 september 2014)1: 1. Het uitoefenen van de wettelijke griffiersfunctie en het leidinggeven aan de griffie 2. Een analyse maken van de huidige ondersteuning van de gemeenteraad, de noodzakelijke en toekomstige behoefte, en op basis daarvan voorstellen doen voor de kenmerken, structuur en inrichting van de griffie De werkgeverscommissie van de gemeenteraad (WGC) gaf daarbij aan een aantal aspecten nader onderzocht te willen hebben: Kwaliteit besluitvorming (vergadermodel, raadsstukken) Heldere verhoudingen (positie raad en griffie) Sterkte raad (dualisme) Afstand burger raad (burgerparticipatie) Meer politieke profilering (zichtbaarheid) Naast het analyseren van de huidige situatie en de daaraan verbonden griffie capaciteit en ondersteuning door de ambtelijke organisatie, zou ook de ambitie uit het raadsakkoord meegenomen moeten worden in de toekomstige behoefte richting de griffie. “De analyse zal uiteindelijk inzicht moeten geven in hoe wij als raad van Hilversum onze ondersteuning willen organiseren in kwaliteit en kwantiteit”. Werkwijze Wat ik graag doe is het initiëren en begeleiden van ontwikkelings- en veranderprocessen, samen met de betrokkenen en in de dagelijkse praktijk. Waarnemen, losmaken en op het goede spoor zetten; voorbeeld geven, mee- en tegendenken, uitproberen; vastleggen, borgen en doorontwikkelen. Want er

11

Alle raads- en commissievoorstellen en besluiten waar in dit rapport naar wordt verwezen zijn te vinden op www.hilversumbis.nl

1

is zelden een goede reden om te stoppen met verbetering en vernieuwing, maar wel noodzaak om nieuwe ideeën en werkwijzen vast te leggen. In de afgelopen maanden heb ik vele gesprekken gevoerd, tegelijkertijd het griffierswerk in Hilversum ter hand genomen, om mij heen gekeken wat er speelt in Hilversum en de regio, en dit alles gerefereerd aan mijn eigen ervaring als griffier en aan mijn kennis van ontwikkelingen bij collega-griffie(r)s in den lande sinds 2002. Vanuit de situatie die ik in Hilversum aantrof konden verbeteringen en nieuwe ontwikkelingen meteen worden opgepakt en uitgeprobeerd. Zo is er wederzijdse beïnvloeding en interactie ontstaan, inzichten en praktische mogelijkheden, quick wins en tussenrapportages, voortschrijdend draagvlak en daarop voortbouwende nieuwe ideeën. Nuttig en inspirerend waren de gesprekken met de fracties in de maanden oktober en november, neergelegd in een inventarisatiedocument (bijlage II). Daarna de twee avonden met de werkgroep uitwerking raadsakkoord en de tussentijdse contacten met de voorzitter van deze werkgroep, de 4 besprekingen in de vergadering van fractievoorzitters over de (tussen) rapportages en de quick wins, de maandelijkse vergaderingen van de agendacommissie, en de bijeenkomsten van de voorbereidingsgroep van 3 raadsleden die in januari is ingesteld t.b.v. de kerntaken- en rollendiscussie. In de ambtelijke sfeer vanzelfsprekend het werkoverleg met de griffie, en de structurele of incidentele overleggen met bestuursadviseurs, programmamanagers, directie en afdelingshoofden, en vele ambtenaren die iets te behandelen hebben, van raadstuk tot facilitaire ondersteuning van de raad. En in de verbinding tussen bestuurlijke en ambtelijke werksfeer het wekelijkse overleg met de burgemeester en de gemeentesecretaris, en met de stuurgroep bestaande uit wethouder, gemeentesecretaris, concerncontroller, bestuursadviseur en griffier, die de ambities en vernieuwingen van de Sternota bij de begroting 2015 uitwerkt.

Nu leg ik, naast wat er in de afgelopen zes maanden in de praktijk op gang is gebracht, in een rapportage vast wat mijn bevindingen zijn, en wat er nodig is om gewenste ontwikkelingen op gang te houden. De besluiten die nodig zijn om die gewenste ontwikkeling te markeren en te faciliteren zijn apart geformuleerd in een raadsvoorstel en raadsbesluit “richting raad en inrichting griffie” ten behoeve van de raadsvergadering van 1 april 2015. Leeswijzer In paragraaf 2 “beschrijvingen en bevindingen” geef ik aan wat ik aantrof en waarnam in met name de eerste maanden van de interim periode. In paragraaf 3 analyseer ik dat eigenlijk nogmaals, maar nu vanuit de vijf invalshoeken die in de opdracht gegeven zijn. Ondertussen was ik met raad en griffie, college en ambtelijke organisatie wel aan het werk. In paragraaf 4 wordt, voortvloeiend uit analyse en aansluitend op wat al in gang is gezet, uitgewerkt wat de voornemens van de raad (kunnen) zijn. In paragraaf 5 trek ik de conclusie voor de griffie om deze raad in deze ambities te kunnen ondersteunen. Dit rapport eindigt met waar ik zelf zes maanden geleden begon: en hoe nu verder…

2. Beschrijvingen en bevindingen Coalitieakkoord en raadsakkoord In mei 2014 is een coalitieakkoord en een raadsakkoord tot stand gekomen, die beiden inzetten op versterking van het politieke primaat, het draagvlak en de daadkracht van de politiek. Het coalitieakkoord schetst een toekomstbeeld voor Hilversum op weg naar 2025. Het bevat afspraken tussen de coalitiepartijen onderling over onderwerpen waaraan zij zich binden, en over onderwerpen waaraan zij zich niet vooraf binden en op zoek gaan naar of ruimte laten voor wisselende raadsmeerderheden. Daar is de coalitie-afspraak dat hier niet de vertrouwensvraag aan verbonden wordt. Het raadsakkoord is de uitkomst van gesprekken met de fracties over manieren waarop de lokale democratie versterkt kan worden, om de relatie tussen politiek en samenleving te versterken. Daarin wordt beschreven hoe de fracties de betrokkenheid van Hilversummers bij de politiek willen vergroten, met “concrete acties, veranderingen en werkwijzen. De intentie wordt uitgesproken om meer ruimte te geven aan inbreng van alle fracties in de raad, aan “relevant debat”, een “opener besluitvormingsproces” in de raad, en aan wisselende meerderheden.

2

In de Hilversumse politiek wordt het belang gezien van bestuurlijke vernieuwing, van samenwerking met burgers en bedrijven, van openheid en transparantie, van participatie in overheidsbeleid, van nieuwe werkwijzen. Er wordt ook sterk gedacht en gehandeld vanuit de scheidslijn coalitie-oppositie. En minder vanuit het verschil in rollen, taken en bevoegdheden van college en raad als aparte en gescheiden bestuursorganen. Of soms juist weer heel principieel wèl. De wens tot politieke vernieuwing, de realiteit van de coalitiemeerderheid, en de leer van het dualisme maken het de Hilversumse raad niet altijd even gemakkelijk. De overheersende opvatting over en van de coalitiefracties in de raad lijkt te zijn dat zij meebesturen, en zo hun politieke resultaten behalen. De coalitiefracties vereenzelvigen zich met het college van B&W als bestuursorgaan, en sturen de wethouders (ook) aan langs andere wegen dan vanuit het debat in de raad. De vernieuwing (in het coalitieakkoord) om ook ruimte te laten aan de andere fracties pakt dienovereenkomstig uit in voorstellen waarin de oppositiefracties ook (mogen) meebesturen2. Verantwoordelijkheid nemen voor bestuur verhoudt zich slecht met of staat juist haaks op de opvatting over oppositie voeren, nl kritisch staan t.o.v. datgene wat de coalitie brengt. Daarbij wordt in de raad het debat over de politieke inhoud van de voorstellen wel eens verlaten voor een aanval op de positie van de fractie of op de personen die het standpunt innemen. Zo zoeken alle raadsfracties hun eigen weg in de dilemma’s van onderling concurreren of samenwerken, van zelf-profileren of mee-werken aan een resultaat. Intermezzo: kerntaken- en rollendiscussie Het bovenstaande werd goed zichtbaar in de begrotingsdiscussie van medio oktober tot medio november 2014. In de bijbehorende “Sternota” en ontwerp-raadsbesluit werd door het college aan de raad voorgesteld om in de komende raadsperiode vijf “Ster” thema’s centraal te stellen in het beleid, en een “houdbaarheidsopgave” vast te stellen van 8 miljoen. 6,5 miljoen is nodig om een sluitende meerjarenbegroting te realiseren en 1,5 miljoen voor nieuw beleid. De zoekrichtingen zouden moeten zijn: 6 miljoen te vinden onder verantwoordelijkheid van het college uit de gemeentelijke organisatie en faciliteiten, uit hervormingen in het sociale domein (zoals afgesproken in het coalitieakkoord: zorg, sociale zaken en welzijn, niet zijnde de “nieuwe zorgtaken”) en via het realiseren van in de begroting 2015 reeds opgenomen besparingen. En: 2 miljoen nader in te vullen door de raad vanuit een kerntaken-optiek: het afstoten of in omvang reduceren van primaire taken. In het raadsdebat dat over dit voorstel ontstond speelden vragen als: kan een coalitie in een akkoord een afspraak maken die de hele raad aangaat, kan het college de raad een klus geven, of is een coalitie-afspraak te verbreden naar een gedeelde ambitie en om te vormen tot een proces van de raad. Moet het college niet gewoon zijn werk doen en zelf alle bezuinigingsvoorstellen voorbereiden en voorleggen aan de raad, waarom zou een fundamentele kerntakendiscussie slechts de basis vormen voor een deel en niet voor alle bezuinigingen, en gaat het in zo’n kerntakenexercitie nu juist niet eerder om een fundamenteel andere aanpak van de overheidstaak dan om een financiële reductie van 2 miljoen? Bij amendement A14/24 heeft de raad in grote meerderheid in november 2014 uitgesproken dat het nodig is dat fundamenteler naar taken èn rollen van de gemeente wordt gekeken, en dat vanwege dat fundamentele karakter het initiatief en de regie bij de raad hoort te liggen om analyse, proces, èn uitkomst breed te delen. De analyse van het college over de bezuinigingsopgave is dan slechts een onderdeel van het

2

Zo wordt in het raadsakkoord het idee gelanceerd van door de raad in te stellen “bestuurswerkgroepen”, bestaande uit leden van de raad en burger (expert) leden; met een concrete projectopdracht van de raad op een specifiek thema; die de beleidsvoorbereiding, de voorbereiding van de uitvoering, en het toezicht op de voortgang doen; en die functioneren onder verantwoordelijkheid van het college. Een interessante gedachte, maar wel een grote stap om als raadslid zo betrokken te worden bij de uitvoering van beleid en om onder verantwoordelijkheid van het college te staan.

3

vertrekpunt. Besloten werd dat de griffier de opdracht krijgt om een procesvoorstel op te stellen en af te stemmen, en dat er in commissie en raadsvergadering gesproken en beslist wordt3. Daarmee heeft de gemeenteraad van Hilversum zichzelf, èn de griffie, in de positie gebracht om zijn rol in de lokale samenleving te gaan exploreren en bepalen. Een proces dat voor de gehele gemeente Hilversum aan de orde is, en waarin ook daarom met college en ambtelijke organisatie opgetrokken moet worden. Een mooi traject voor deze raadsperiode, waarin ongetwijfeld met vallen en hopelijk ook weer opstaan resultaten behaald kunnen worden. Daarin staat Hilversum niet alleen. Er zijn experimenten in allerlei gemeenten, en er zijn nieuwe programma’s vanuit BZK, de VNG en de beroepsverenigingen van raadsleden, griffiers, wethouders en gemeentesecretarissen onder de koepel “samenspel lokale democratie”. Dat is een zoektocht naar de “gemeenteraad van de toekomst”, en naar een modernisering van het dualisme. Vergadermodel en interne werkwijze In Hilversum komen in een maandelijkse cyclus vier raadscommissies bijeen met daarna de raadsvergadering. Bij stukken voor de raad vermeldt het college in zijn besluiten voor welke commissievergadering op welk tijdstip dat geagendeerd zal worden, en of dat is voor advies aan het college of voor advies aan de raad. Maandelijks komen de vier commissievoorzitters als agendacommissie bijeen om de agenda’s van de commissievergaderingen vast te stellen, in het bijzonder de volgorde en tijdsduur van de afzonderlijke onderwerpen. Via de griffie worden verzoeken van raadsleden voor agendering van onderwerpen ingebracht en de vaste agendapunten zoals een vragenuurtje georganiseerd. Na de commissievergaderingen worden alle adviezen aan de raad in het betreffende raadsvoorstel van het college opgenomen4 en ontstaat een raadsagenda van onderwerpen met en zonder debat. Deze wordt, na consultatie (per mail) van de fractievoorzitters door de burgemeester vastgesteld in het overleg met griffier en gemeentesecretaris. De digitale verzending en publicatie van commissie- en raadsvergaderingen wordt door de “eigen dienst” van het college verzorgd. Daarnaast stuurt het college raadsinformatiebrieven, en de wethouders afzonderlijk wethoudersbrieven en uitnodigingen voor “benen-op-tafel” bijeenkomsten naar de raad, rechtstreeks per mail en via de “eigen dienst”. Deze zogenaamde BOT bijeenkomsten kunnen elke vorm en inhoud aannemen, van presentatie tot discussie, van een uurtje tot avondvullend. Ogenschijnlijk wordt de stroom die via de wethouders afzonderlijk loopt niet (altijd) gecoördineerd, in elk geval niet door de griffie die soms eerder in een vooraankondiging maar meestal gelijktijdig met de raadsleden alle mails en data voor BOT bijeenkomsten en andere uitnodigingen ontvangt. Via een digitale nieuwsbrief met linken naar de achterliggende informatie (de Griffel) geeft de griffie wekelijks een overzicht terug aan de raad (en aan college en management) van wat er door de raad zoal ontvangen is en op de activiteitenkalender is komen te staan. Raad en griffie zijn volgend, en worden vaak voor voldongen feiten geplaatst5. Inventarisatie uit de fracties Uit de gesprekken met de fracties6 in het najaar van 2014 blijkt dat in Hilversum de raadsleden en fractiemedewerkers betrokken, gedreven en actief zijn, gemotiveerd om tot maatschappelijk resultaat te

3

Na het vaststellen van een procesvoorstel bij raadsbesluit van 10 december 2014 vond er een kick-off bijeenkomst plaats op 12 februari en werden bij raadsbesluit van 4 maart 2015 drie onderwerpen aangewezen voor verdere verdieping. Dat vindt plaats in april en mei 2015 in de vorm van “het goede gesprek met de inwoners en betrokken partijen in de stad”. Inmiddels is het uitgangspunt dat het primair gaat om de vraag wat de rol van de gemeente is bij het te onderzoeken onderwerp, en in het verlengde daarvan: wat verwacht de gemeenteraad van de samenleving. De insteek is niet: kan op het onderwerp bezuinigd worden. 4 Meestal in de vorm welke fracties positief of negatief adviseren, of een voorbehoud maken 5 Zoals die keer dat het college besloot om een verbod voor een snack-kar binnen 250 meter van scholen zonder college-standpunt voor “maatschappelijk debat” in de commissie te agenderen en daarover een persbericht te laten uitgaan met datum en al. Voordat de agendacommissie er aan te pas kwam repten de media van een “patatje oorlog in Hilversum” en meldden 9 insprekers zich aan. Voorafgaand overleg met de agendacommissie had bijvoorbeeld tot een mooiere bijeenkomst met debat kunnen leiden dan deze lange hoorzitting in een commissievergadering, die niet meer binnen de tijd kon blijven.

4

komen, zich goed willen oriënteren op vraagstukken, en willen kennismaken met groepen, buurten en instellingen. Want zij vinden dat er in de lokale politiek verschil te maken is. Maar de planning van de raadsactiviteiten wordt ervaren als overvol en niet evenwichtig, en niet goed te doen voor een raadslid. Bovendien blijkt in de vergaderingen de inhoud en het bredere kader te verzanden in millimeterwerk en een onderling steekspel. Er lijkt geen gezamenlijk gevoel van richting, ambitie en daadkracht in de raad te zijn, in de vergaderingen staat de inhoud niet voorop, en ondanks dat de sfeer in de raad niet slecht is wordt erkenning en waardering gemist. Aldus de gevoelens in meerdere fracties. Zij willen niet zozeer een verandering in het vergadermodel, korter of minder vergaderen, maar wel een goede vergadering waarin zij tot hun recht kunnen komen èn waarin wat gebeurt, een vergadering die effectief is. Ook komt de wens naar voren dat er meer regie gevoerd wordt over de kwaliteit en timing van de vergadervoorbereiding, informatievoorziening en agendering. Over de tijdigheid en volledigheid van de publicatie van stukken zijn veel klachten, mede veroorzaakt doordat er begin 2014 wel is overgegaan op papierloos werken, maar er geen goed en integraal werkend digitaal informatiesysteem aanwezig is7. Vooral de BOT bijeenkomsten zijn een doorn in het oog: onduidelijk in status, doel en programma. De raad wordt eerder “meegezogen” in de zienswijze van het college en de werkwijze van de ambtelijke organisatie, dan dat er een brede blik op, laat staan een intensief contact met de omgeving en problematiek buiten de gemeente tot stand komt. De werkgroep uitwerking raadsakkoord Gelijk oplopend, en wederzijds beïnvloedend met mijn bevindingen als interim griffier, functioneert een werkgroep van vier raadsleden die de ambitie van het raadsakkoord uitwerkt. Vanuit het inzicht dat een sleutel ligt in de vergadercultuur en dat er quick wins zijn te behalen, heeft de werkgroep de geïnventariseerde wensen en kritieken in een aantal “mind maps” in beeld gebracht: 1) goed vergaderen (gezamenlijk streefbeeld van de raad), 2) effectief vergaderen (doelmatigheid van de beraadslagingen), en 3) een uitwerking van subthema’s uit goed en effectief vergaderen naar concrete te ondernemen acties. Hierop is een focus aangebracht naar een vijftal prioriteiten, die ook in deze rapportage naar voren komen8, en waarop al actie is ingezet en/of verder ontwikkeld zal worden. Vervolgens zal de werkgroep opnieuw de slag maken naar de oorsprong van het raadsakkoord: wat waren de intenties, hoe kan de raad middenin de samenleving gaan staan, van welke oude vormen en gedachten neemt de raad dan afscheid, en in welke concrete acties en experimenten kan de gemeenteraad van Hilversum een nieuwe rol en positie beproeven. Intermezzo: regionale samenwerkingsagenda De gemeente Hilversum is centrumgemeente, en de grootste gemeente in de Gooi en Vechtstreek, een regionaal samenwerkingsverband van 9 gemeenten. Van oudsher een “gewest” waar gemeenten nogal op zichzelf zijn en de samenwerking zich beperkt tot bedrijfsvoering, maar waartussen en waaromheen de laatste jaren bestuurlijke herindeling een fors issue is geworden. In dit klimaat probeert Hilversum zich als grote broer goed te gedragen, en tegelijkertijd de regio in de omgeving strategisch meer betekenis te geven in de Metropool Amsterdam, en in de lobby naar de rijksoverheid en Europa. Deze ambitie komt samen in de afspraak om voor deze raadsperiode met alle gemeenten in de Gooi en Vechtstreek een regionale, strategische samenwerkingsagenda op te stellen. In gemeenschappelijke regelingen staan de gemeenteraden

Zie bijlage 1: inventarisatie gesprekken met de fracties, okt/nov 2014, gerubriceerd naar thema’s als invulling rol raadslid, vergadermodel, agendering, vergaderorde, rol griffie e.a. 7 Het project Digitaal Bestuurlijk Informatiesysteem is om diverse redenen, waaronder de leveranciers, medio 2014 gestrand en in de koelkast gezet. In 2015 is begonnen met het voorbereiden van een doorstart in een nieuw project Digitale Bestuurlijke Besluitvorming 8 Agendavorming in handen van de raad leggen, do’s en don’ts in vergadercultuur zichtbaar maken, BOB-model hard maken, raadsonderwerpen ingekaderd agenderen, coördineren en structureren vanuit de griffie. 6

5

veelal op de achterlijn of soms zelfs buitenspel, zoals nu ook landelijk geconstateerd wordt9. Ook in de regio Gooi en Vecht vormen de wethouders, in het portefeuilleoverleg, het centrale orgaan. Daarbij trekken fracties in Hilversum de raad juist naar de voorkant in de totstandkoming van de samenwerkingsagenda, niet alleen in eigen huis maar ook, samen met een werkgroep van raadsleden uit de andere gemeenten, op het regionale niveau zelf. Dat leidt tot een proces met inspirerende bijeenkomsten, inbreng van fracties en raden, uitwisseling en gedeelde beelden, voordat de raden als uitkomst van dit proces ieder afzonderlijk een raadsbesluit zullen nemen over de regionale samenwerkingsagenda. Een mooi traject, dat navolging verdient in andere relevante intergemeentelijke samenwerkingen. De griffie en de ambtelijke ondersteuning In vergelijking met andere gemeenten functioneert in Hilversum een griffie die klein van omvang is (1 griffier en 2 commissiegriffiers) en waarvan meteen opvalt dat er geen administratieve, logistieke, organisatorische, uitvoerende functies in zijn opgenomen. Dit als gevolg van de opvatting dat veel ondersteuning voor de raad ook heel goed door de ambtelijke organisatie voor college èn raad geleverd kan worden. De raadsondersteuning die specifiek door griffier en commissiegriffiers geleverd wordt ligt primair in de besluitvormingscyclus van de raad: in het faciliteren van vergaderingen van commissies, rekeningencommissie, raad, presidium en agendacommissie. Van agenda’s, besluitenlijsten, toezeggingen en rondzenden van moties en amendementen tot aan het bedienen van het zaalscherm en de spreektijd in de raadsvergadering10. De griffiemedewerkers zijn gemotiveerd en enthousiast om voor de raad te werken, en de commissievoorzitters voelen zich goed gesteund door de commissiegriffiers. De verzorging van allerlei praktische raadsfaciliteiten, de stukkenstroom en informatievoorziening, de input vanuit het college naar de raad, en de raadscommunicatie worden verricht vanuit verschillende teams van de afdelingen interne advisering, interne dienstverlening, publiekszaken (webbureau), in het verlengde van de werkzaamheden die zij doen voor het college. Er is geen directe sturing vanuit de griffie op de uitvoering van deze taken, maar de griffie heeft er wel de zorg voor, en wordt er als eerste aanspreekpunt voor de raad op aangesproken. Deze dagelijkse zorg voor de uitvoering komt bovendien, bij ontbreken van een management-assistent of andere uitvoerende functie in de griffie, neer op de commissiegriffiers en de griffier, die daardoor voor hun functie te veel belast worden met praktische en operationele klussen, en te veel van hun tijd bezig zijn met elders navragen, bewaken en repareren. Dit heeft wel geleid tot spanningen en frustraties, onwerkbare situaties en overbelasting. En tot negatieve beeldvorming over de raad, griffie en organisatie waar het gaat om de positie, de rolneming en de kwaliteit van de taakuitvoering. Niet alleen bij de griffiemedewerkers maar ook bij de ambtelijke organisatie die evengoed bereid is om naar beste vermogen werkzaamheden ter ondersteuning van de raad te verrichten. Met de tijdelijke uitbreiding van de griffie met een extra commissiegriffier en de inzet van een interim griffier met een opdracht, is in de afgelopen periode de overbelasting verminderd, zijn dichtgeslibde kanalen weer geopend en nieuwe, open en werkbare relaties tot stand gekomen. Er is bereidheid om opnieuw en anders te kijken naar elkaar. Dat zijn de goede ingrediënten om op voort te bouwen. Waarbij het wel nodig is om veranderingen door te zetten en vast te leggen. Uit de inventarisatie van de gesprekken met de fracties komt de wens naar voren dat de griffie zich sterker bezig houdt met het bevorderen en ondersteunen van de kwaliteit van de raadsprocessen. Maar in de huidige constellatie heeft de griffie die positie niet, en is de griffie vooral bezig met een operationele begeleiding van alle vergaderingen. De griffie heeft nu niet de tijd en de mogelijkheden om met verdieping in de stand van zaken de gewenste proces-inhoudelijke ondersteuning te leveren en om daarin een inspirerend ambtelijk partner te zijn voor raadsleden en raadsorganen, voor de (regionale en ambtelijke) 9

Zie bv de berichtgeving in Binnenlands Bestuur http://www.binnenlandsbestuur.nl/bestuur-enorganisatie/nieuws/paal-en-perk-aan-gemeenschappelijke-regelingen.9466817.lynkx 10 Het laatst beschikbare werkplan dateert uit 2013. In 2014 kwam daar bij de gemeenteraadsverkiezingen, en de invoering van papierloos werken met het (deels falende en met noodgrepen nu functionerende) digitale bestuursinformatiesysteem.

6

organisatie en voor het college. Daar is in de afgelopen maanden wel een nieuw begin mee gemaakt, maar voor kwaliteitsverbetering in combinatie met ondersteuning van de genoemde raadsambities is een structurele oplossing noodzakelijk.

3. De onderzoeksopdracht 3.1. De sterkte van de raad (dualisme) Politieke vernieuwing, meerderheidscoalitie en de leer van het dualisme 1.0 zitten elkaar in Hilversum in de weg. Rolvastheid in de interne gemeentelijke systeemwereld en rolvernieuwing in de leefwereld zijn twee kanten van dezelfde medaille. Het is niet meer voldoende om volksvertegenwoordiger te zijn en de belangen van buiten naar binnen te vertalen in politieke strijd en raadsbesluiten. De raad moet mee naar buiten om participatie, publieksinitiatieven en voorzieningen te faciliteren. Niet alleen als geprofileerde politieke fractie in verkiezingstijd maar nu ook in de rol van bestuursorgaan, als gekozen raadslid. Niet alleen halen, maar ook iets brengen, niet alleen kiezen en besluiten maar ook tweezijdig communiceren, van volksvertegenwoordiger naar volksverbinder. Het maatschappelijk effect, waar gedreven raadsleden in Hilversum voor gaan, is niet in de raadzaal te behalen. Logischerwijs, maar ogenschijnlijk ook paradoxaal, richt dit inzicht de blik juist weer naar binnen, op het raadsfunctioneren in het eigen systeem van vergadermodel, vergadercultuur, raadsinstrumenten, en op de verhoudingen met college en ambtelijke organisatie. In Hilversum is aandacht voor de noodzaak tot versterking van de lokale democratie in de samenleving zelf, het meebewegen met de veranderende verhoudingen in het publieke domein, het komen aan de “voorkant” van de processen, op de plek te zijn waar het begint. En voor de noodzaak om dan ook het eigen raadsfunctioneren onder de loep te nemen. De fracties en raadsleden voelen dit aan en de intenties zijn overwegend positief. Zoals bijvoorbeeld blijkt uit het raadsakkoord en uit het starten van de kerntakenen rollendiscussie. Maar de raad is zoekend in een ook zoekende gemeentelijke omgeving van college en ambtelijke organisatie. Sommigen lopen harder dan anderen, en de horloges staan niet gelijk. Het is wel duidelijk dàt, maar niet hóe de intenties opgepakt moeten worden, en in processen, programma’s, bijeenkomsten en voorstellen moeten worden omgezet. Dat geeft verwarring, ontevredenheid en irritatie, in de raad en tussen fracties en college, maar ook bij de griffie en in de ambtelijke organisatie. Dat kan voeding geven aan een afwerende houding en negatieve wederzijdse beeldvorming, en dreigt ook wel eens op te lopen tot politieke conflicten. Buiten de bestaande kaders en procedures denken en doen is niet alleen ongewis, maar in de politieke omgeving van Hilversum ook riskant. Evenwel: het inzicht, de wil en een positieve instelling is aanwezig en komt verder tot ontwikkeling. In deze nieuwe raadsperiode is gestart met enkele concrete uitwerkingsplannen, zoals van de werkgroep uitwerking raadsakkoord en de start van een kerntaken- en rollendiscussie, en vinden er activiteiten plaats11. Dat is de aanwezige voedingsbodem om een sprong voorwaarts te maken naar leerzame experimenten in Hilversum richting vernieuwend gemeentebestuur.

3.2. Afstand burger en raad (burgerparticipatie) Niet alleen bij de raad, maar ook bij de burger lijken door alle beschreven en beleden intenties de verwachtingen steeds hoger te worden. Maar wat verwachten de “burgers” nu eigenlijk echt van hun gemeente, hebben zij de gemeente nodig en waarvoor dan, en wie zijn er in Hilversum op welk moment betrokken bij het gemeentebestuur? De raad heeft er vanwege de democratische legitimiteit van het 11 Zo had de raad op 12 februari de kick-off bijeenkomst van de kerntaken- en rollendiscussie, met schriftelijke informatie over de gemeentelijke taken en (in een marktopstelling) mondelinge toelichtingen van betrokken ambtenaren enerzijds, en een inspiratiesessie met sprekers en discussie over de veranderingen in de samenleving anderzijds.

7

raadswerk behoefte aan de “kloof” te verkleinen, maar er is weinig zicht op de aard en omvang van de behoefte van de burger. Ook in Hilversum is het uitgangspunt dat die behoefte er is of er zou moeten zijn, en dat de overheid zijn doelstelling daarbij moet formuleren. De ambitie van de raad is op dit punt groot en omvattend: relatie politiek en samenleving versterken, mensen, organisaties, buurten en bedrijven optimaal betrekken. Het middel dat de Hilversumse raad inzet is evenwel traditioneel en er op gericht de (formele) mogelijkheid tot inspraak te bieden: het recht op burgerinspraak bij commissievergaderingen. Incidenteel wordt er gericht uitgenodigd. De gemeente Hilversum heeft uiteraard ervaring met inspraak en participatie, bv in gebiedsontwikkeling en bij de nieuwe zorgtaken, en de raad heeft (in 2012) een “aangescherpt” participatiebeleid vastgesteld. Dat is bedoeld om aan te sluiten bij de ontwikkeling in het denken over burgerparticipatie in gemeenten en op landelijk niveau (VNG, Nationale Ombudsman) en bij de organisatieontwikkeling in Hilversum “slank en hoogwaardig” richting samenlevingsgericht werken. Het raadsbesluit bevat de bestuurlijke intenties en de participatieladder. De gemeenteraad heeft in de uitvoering daarvan evenwel geen structurele rol en is niet systematisch betrokken12. Door de wethouder worden bij gelegenheid raadsleden uitgenodigd om bijeenkomsten in dit verband bij te wonen. Evenmin is de raad zelf actief in het strak toezien op het gebruik van de participatieladder in de dagelijkse praktijk, en wordt er niet tot nauwelijks over gesproken in commissies en raad. Kortom: de raad is in de regel volgend, niet zichtbaar aan de voorkant van participatieprocessen als deze door de gemeente worden ingezet, en heeft alleen in zijn besluitvormingsproces een eigen burgerinspraak-gelegenheid. De betrokkenheid van de raad zou groter kunnen zijn in het toezien op en meedenken over de gemeentelijke processen en projecten. De participatieladder kan daarin een hulpmiddel zijn, maar eerst zal de raad dit type vraagstukken aan de voorkant (bij de start) op de agenda moeten krijgen. En zichzelf in elk proces een rol toekennen, van afwachtend en volgend tot initiërend, afhankelijk van wat er bij dat proces of project past.

3.3. Meer politieke profilering (zichtbaarheid) De middelen die de raad zelf ter beschikking staan zijn een plaatsje op de website van Hilversum, een hoekje in het Stadsblad, en de uitzending (live-streaming) van de raadsvergaderingen. Daarnaast is er de “free publicity” in de plaatselijke pers (Gooi en Eemlander, Dichtbij.nl), en de Stichting Politiek Debat Hilversum die zich ten doel stelt om de bevolking voor te lichten over de lokale politiek en burgers te bewegen actief aan het politieke debat mee te doen. Zij zetten daarvoor een website in waarop het nieuws, informatie, artikelen, raadsvergaderingen, commentaren van politici en betrokkenen e.d. worden verzameld, en organiseren bijeenkomsten (politiek café, politiek aan huis), die live radio of live TV worden uitgezonden. De gemeenteraad maakt geen gebruik van social media, enkele raadsleden en fracties afzonderlijk wel. Deze zijn weer goed te volgen op de website van politiekdebathilversum.nl Eind 2012 heeft de gemeenteraad een communicatieplan voor de gemeenteraad vastgesteld met als doel om zichzelf meer zichtbaar te maken en actiever te profileren richting de inwoners van Hilversum. De voorstellen uit dit plan zijn deels uitgevoerd, maar worden op dit moment slecht onderhouden. Dit raadscommunicatieplan is toe aan herijking en update voor de huidige raadsperiode, mede in het licht van de onder 3.1. en 3.2. genoemde ontwikkelingen, en rekening houdend met de gevoelens van de fracties wanneer raadsprofilering moet ophouden en fractieprofilering begint. De raadscommunicatie zal minder statisch en zendend, en meer omgevingsgericht moeten zijn in interactie op wat er speelt. Dat impliceert ook beter aansluiten op de (nieuwe) communicatiemiddelen die in de omgeving gebruikt worden. 12

Fracties uit de raad proberen wel om eigen initiatieven te ontplooien, zoals bij de (aangenomen) motie 15/06 om voor de zomer een avond te organiseren waarin “de raad luistert” naar en “in gesprek gaat” met inwoners over de beste manier om inwonersinitiatieven en buurten te versterken. Zo’n initiatief dreigt dan te stranden op doorkruising van college-initiatieven richting buurten en inwoners.

8

3.4. Kwaliteit besluitvorming (vergadermodel, raadstukken) Over de gehele linie van het besluitvormingsproces , van ambtelijke voorbereiding tot en met de afwerking en (digitale!) terugvindbaarheid van al dan niet geamendeerde raadsbesluiten, is verbetering mogelijk en zijn quick wins in gang gezet. In de raad wordt het inzicht breed gedeeld dat goed en effectief vergaderen een kwaliteitsslag vergt in de raadstukken, in de beschikbaarheid en toegankelijkheid van ambtelijke ondersteuning en van brede informatievoorziening, in de vergadercultuur en het gebruik van de raadsinstrumenten, en in het stroomlijnen en efficiënter gebruik maken van het vergadermodel. Dat is nog al wat, maar wel goed uit te werken en te prioriteren in een structuur met concrete handvatten voor de raad, en in een werkplan voor de griffie om met de ambtelijke organisatie aan de verbetering van de randvoorwaarden te werken. Zo is een structuur gevonden in het harder maken van het BOB-model13, waarbij vooral een veelzijdiger en beter gecoördineerde informatiefase het raadswerk vooruit kan helpen. Een voorbeeld van een concreet handvat is het format wat nu sinds kort in gebruik is voor de beeldvormende bijeenkomsten. Daarmee worden de raadsleden vooraf nauwkeuriger geïnformeerd over het karakter van de bijeenkomst, en kan de griffie namens de raad beter (mee)sturen op de kwaliteit van de bijeenkomst. De beeldvormende fase leent zich er ook voor om als raad in een vroeg stadium van de besluitvorming zichtbaar te worden voor burgers, door georganiseerd in gesprek te gaan met betrokkenen en belanghebbenden buiten de gemeentelijke organisatie. Een goed en uitgebalanceerd programma van beeldvormende bijeenkomsten kan bovendien doorwerken naar meer focus en effectiviteit in de commissie- en raadsvergaderingen.

3.5. Heldere verhoudingen (positie raad en griffie) De raad van Hilversum is in het raadswerk afhankelijk van de inbreng vanuit het college. Dat is weliswaar de wettelijke taakverdeling tussen raad en college (het college bereidt de voorstellen voor de raad voor en voert deze uit), maar past niet in de ambitie van de raad om kaderstellend, betrokken en actief aan de voorkant van de processen te staan. Dit “ongeduld” kan leiden tot veel vragen van de raad aan het college en een politiek steekspel over details of incidenten. Andersom legt het college de raad voorstellen voor die ongelukkig getimed zijn14, of ongelukkig de raad adresseren15, of zoals in het coalitieakkoord de raadsfracties meetrekken in meebesturen en uitvoeren. Rolvastheid tussen raad en college in het besluitvormingsproces binnen het gemeentehuis, en rolvernieuwing in het samenspel met de hilversumse gemeenschap in de leefwereld buiten het gemeentehuis is nodig, maar lastig. Zeker wanneer de raad daarin geen eigen regie heeft of neemt, en volgend is aan het college. De griffie ondersteunt en faciliteert de gemeenteraad, maar speelt geen rol van betekenis, en wordt vaak zelfs volledig gepasseerd, in de totstandkoming van agenda’s en bijeenkomsten. De griffie is daardoor niet in de positie om de raad te faciliteren met tijdige, toegankelijke en volledige informatie van voldoende kwaliteit. De ambtelijke organisatie is, vanzelfsprekend, primair gericht op en werkzaam voor het college. Als de griffie niet in positie is, is de griffie ook niet goed in staat om de aard van de ondersteuningsbehoefte van de raad te vertalen en over te brengen aan de ambtelijke organisatie. Voor individuele ondersteuning zoeken raadsleden veelal rechtstreeks naar de behandelend ambtenaar in de organisatie. Ambtenaren willen graag de raad informeren, maar daarvoor ontbreekt hen vaak de 13

BOB staat voor: Beeldvorming = informele bijeenkomsten die van karakter en vorm kunnen verschillen, afhankelijk van doel en onderwerp, bv informatie, brainstorm, uitwisseling, werkbezoeken Oordeelsvorming = in de regel commissievergaderingen: uitwisseling en discussie tussen fracties onderling en met de portefeuillehouder t.b.v. politieke oordeelsvorming Besluitvorming = in de raadsvergadering: afrondend politiek debat en politieke besluitvorming 14 Zoals bv in de 2e helft van 2014 in de volgorde van beleidsplannen, verordeningen, beleidsregels en uitvoeringsplannen voor -de verschillende onderdelen van- het sociaal domein 15 Zoals in het raadsbesluit over de Sternota en de taak van de raad in het vinden van een deel van de bezuinigingsopgave.

9

middelen en mogelijkheden in de huidige inrichting van het besluitvormingsproces16. Er is behoefte aan vormen waarin een levendiger, directer en interactiever contact tussen ambtenaren en raad mogelijk is, waarbij de raadsleden zelf gerichter kunnen sturen op hun informatievraag, en de ambtenaren gerichter kunnen doorvragen op de achtergrond van de vraag en ter plaatse kunnen toetsen of hun informatievoorziening voldoet. Het voorgaande maakt duidelijk dat de eigen rol en positie van de raad, zowel binnen als buiten de gemeente versterkt kan worden. Rolvastheid, rolvernieuwing en cultuurverandering zijn daarin speerpunten voor de raad zelf; een stevige ambtelijke ondersteuning is een voorwaarde .

4. Een uitwerking met suggesties voor de raad Rolvernieuwing in de samenleving De raad gaat op zoek naar zijn betekenis en rol in de leefwereld van de burgers, buurten, bedrijven en instellingen. De richting is: zichtbaar zijn voor, contact en debat met, faciliteren van burgers, buurten, bedrijven en instellingen om aan de slag te gaan met hun kansen en problemen, buiten het gemeentehuis en buiten de (formele) vergadercyclus. Het gaat om de relatie van de gemeenteraad met de hilversumse gemeenschap, en ook om het samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie onderling als gemeente in de leefwereld van de lokale samenleving. Traject van de kerntaken- en rollendiscussie benutten en voortzetten. De verdiepingsslag naar de eerste drie gekozen onderwerpen in maart/april levert een eerste opbrengst op. Op basis van die ervaring kan zo nodig worden bijgestuurd in aanpak, en nieuwe ronden worden georganiseerd. Uit de kerntaken- en rollendiscussie, dan wel anderszins geïnspireerd, kan de raad een eigen “experiment” gaan uitvoeren. Daartoe is het handig om kennis te nemen van en aansluiting te zoeken bij de experimenten in andere gemeenten17, en gebruik te maken van het programma

“lokale democratie in beweging” 18

19

Hulpmiddel participatieladder als gemeenteraad toepassen bij gemeentelijke projecten en processen Rolvastheid in de onderlinge samenwerking raad-college In de interactie met het college in het besluitvormingsproces (intern) gaat de raad meer sturen op de eigen rol als kaderstellend en controlerend bestuursorgaan. In de regel bereidt het college de besluiten van de raad voor en voert deze uit, en informeert de raad daarover (aktieve informatieplicht). Het college kan daarbij aangeven of een raadstuk bedoeld is ter besluitvorming door de raad, ter zienswijze of consultatie van de raad (advies aan het college), of ter informatie aan de raad. Hiermee geeft het college een duidelijke en (zelf)bewuste voorzet wat zij als bestuursorgaan tot hun formele bevoegdheid en politieke verantwoordelijkheid rekenen. Duidelijke knip: uit het college, dan naar de raad. Maar is het betreffende stuk door het college (via de griffie) aan de raad gezonden, dan is het ook van de raad en gaan de eigen raadsprocedures in werking. Zoals: een agendacommissie die bepaalt of en op welk

16

Bij de begrotingsbehandeling is geëxperimenteerd met een bijeenkomst waarin ambtelijk in de vorm van presentaties in 1 x de (mondelinge) antwoorden werden gegeven op de verzamelde technische vragen van de fracties. De fracties vonden dit geen succes, omdat zij hun eigen vragen te weinig terugzagen om met de verstrekte informatie verder te kunnen. In de kick-off bijeenkomst voor de kerntaken- en rollendiscussie beviel in dit opzicht de “markt van ambtenaren” beter, omdat fracties nu in een direct gesprek konden doorvragen, en naar eigen keuze konden aansluiten bij de gesprekken van anderen. 17 Zie bv het magazine 100x100 over lokale netwerkdemocratie en de website http://100x100.nl/ 18 http://www.vng.nl/lokale-democratie-in-beweging 19 Overigens kan ook –deels- aangesloten worden bij de Ben Pauw lezing van de burgemeester van Hilversum

10

moment een raadstuk in de commissie wordt geagendeerd of dat er meer (informatie vooraf) nodig is, de commissie die bepaalt of het onderwerp voldoende is voorbereid om met/zonder debat ter besluitvorming naar de raad te gaan, of een signaal uit de raad zelf dat een ander behandelvoorstel gewenst wordt. Bijvoorbeeld: een ter kennisname stuk agenderen in de commissie, een adviesverzoek van het college (behandeling alleen in commissie) opschalen naar een raadsdebat met raadsbesluit, e.a. Maar ook: terugsturen naar het college voor aanvulling of uitwerking. Zo neemt de raad zelf ook verantwoordelijkheid voor zijn formele en politieke rol. Aanscherpen raadsprocedures en raadsinstrumenten m.b.t agenderen en informatieverstrekking Regie nemen “aan de voorkant” De raad gaat het raadsproces en het raadswerk in eigen hand te nemen, en laat dat niet (uitsluitend) afhangen van de output van het college. Omdat de raad dat niet als plenair orgaan van 37 raadsleden kan doen, wordt deze verantwoordelijkheid neergelegd bij organen van de raad: het presidium en/of een agendacommissie20. Zij nemen beslissingen over de gewenste behandelprocessen van dossiers, werken dat uit in programma van de raad en agenda’s van vergaderingen, inclusief een redelijke tijdsplanning en de op het doel toegespitste kwaliteit van de stukken. Waar nodig leggen deze organen voorstellen ter besluitvorming voor aan de raad. Verantwoordelijkheid presidium (fractievoorzitters en burgemeester) voor de goede organisatie en werkwijze van de raad, en voor de raadsagenda op strategisch niveau. Het presidium volgt, coördineert en initieert zo nodig welke onderwerpen wanneer en met welk behandelproces in het (jaar)programma van de raad aan bod komen21. Verantwoordelijkheid bij de commissievoorzitters/agendacommissie voor passend voorzitterschap/ gespreksleiding van de bijeenkomsten, en voor de operationele planning: welk onderwerp in hoeveel tijd in welke vergadering op welk moment. BOB-model De raad gaat het onderscheid in beeldvorming – oordeelsvorming – besluitvorming strenger toepassen, om enerzijds voor zichzelf meer mogelijkheden te creëren en te benutten voor betrokkenheid “aan de voorkant” en rolvernieuwing, en anderzijds meer efficiency, effectiviteit en rolvastheid te genereren “aan de achterkant” in de besluitvormingsfase. Daarbij is meer flexibiliteit in het vergadermodel handig: zo kunnen “vergaderavonden” beter benut worden met parallelle bijeenkomsten en/of commissiebespreking per onderwerp. Structurering kwaliteit en planning informatiefase: Invoeren van een format met datumvoorstel, waarmee door de griffie met agendacommissie of presidium t.b.v. de raad beoordeeld kan worden wat het doel en programma van de bijeenkomst is, en of het past in het activiteitenprogramma van de raad (geen rechtstreekse uitnodigingen van/namens het college aan de raad) Invoeren van vaste “raadsinformatie-avonden” waar ook parallel diverse bijeenkomsten in een handig avondvullend programma gezet kunnen worden Verbreding informatiefase Initiëren en (laten) organiseren van beeldvormende bijeenkomsten met belanghebbenden, gericht uitnodigen Gericht programma van werkbezoeken “buiten de deur” Aanscherpen en efficiënter/effectiever maken formele vergadercyclus

20

Er kan in speciale gevallen ook voor worden gekozen een aparte werkgroep in te stellen, zoals de voorbereidingsgroep van 3 raadsleden in de kerntaken- en rollendiscussie, die een proces- en kwaliteitsbewakende procesrol heeft. 21 Dit laat uiteraard onverlet dat raadsfracties/raadsleden gebruik maken van hun recht om zelf initiatiefvoorstellen en agenda-initiatieven in te dienen wanneer zij dat om politiek-inhoudelijke redenen wenselijk, die op de agenda van de commissie/raad geplaatst moeten worden.

11

Voorstellen/agendapunten naar commissievergadering (“oordeelsvorming”) wanneer de stukken op tijd, volledig en toegankelijk zijn en alle gewenste informatie beschikbaar is Voorstellen/agendapunten naar raadsvergadering (besluitvorming) wanneer de commissie oordeelt dat de besprekingen tussen fracties en college in de commissie er in voldoende mate toe leiden dat de fracties kunnen besluiten. In de raad geen herhaling van de commissie, maar zo nodig een afsluitend debat op uit de commissie nog overgebleven debatpunten, bijvoorbeeld aan de hand van een motie of amendement (al dan niet achter de hand). Opschudden gebruik raadsinstrumenten De raad verkent, bij voorkeur naar aanleiding van concrete ervaringen met een bepaald raadsinstrument in de dagelijkse praktijk van het raadswerk, wat het wettelijk kader is van dat raadsinstrument, hoe het gebruik er van in Hilversum is uitgewerkt in reglementen, en of de interpretatie en het feitelijk gebruik nog past in de wensen en behoeften van de raadsleden. Dat kan leiden tot hernieuwde en gedeelde: Cultuur- of gedragsafspraken, bijvoorbeeld vast te leggen in een voortschrijdend document “zo zijn onze manieren in Hilversum” en/of Handhavingsafspraken, toe te passen door de voorzitters en/of vast te leggen in een reglement. Vernieuwing en toegankelijk maken van het “handboek voor raadsleden in Hilversum” Bijeenkomsten/workshop voor (nieuwe) raadsleden over het optimaal gebruik maken van je mogelijkheden (raadsinstrumenten) in het raadswerk. Raadscommunicatie De raad gaat zich meer profileren in relatie tot en interactie met de omgeving die de raad voor zijn rol(vernieuwing) van belang acht, en waarmee de raad zich explicieter wil verbinden. De raadscommunicatie zal minder statisch en zendend, en meer omgevingsgericht moeten zijn in interactie op wat er speelt. Daarin wordt meegenomen waar raadsprofilering ophoudt en waar fractieprofilering begint, en hoe beide vormen van communicatie zich ook kunnen versterken. Herijking en update van het raadscommunicatieplan, en nader vormgeven aan de uitvoering Cultuurverandering naar goed en effectief vergaderen De raad maakt werk van het gemeenschappelijke inzicht dat een cultuurverandering nodig is om daadwerkelijk resultaten te kunnen bereiken in rolvernieuwing (en rolvastheid). Gedragsverandering is echter een moeilijk te sturen of af te dwingen doelstelling. Cultuurverandering is eerder een dynamisch proces van wederzijdse beïnvloeding door voorbeeldgedrag, elkaar aanspreken, de visie levend houden. Dat geldt niet alleen voor raadsleden. Ook van het college en de ambtelijke organisatie moet gevraagd worden om houding en vaste gedragsgewoonten aan te passen. Daarbij zijn er wel hulpmiddelen in te zetten, waaronder de speerpunten en activiteiten die hierboven genoemd zijn, zoals het harder maken en helder stroomlijnen van het BOB model, opschudden raadsinstrumenten, de do’s en dont’s in onze manieren, het legitimeren van de voorzitter, en het aanpassen van reglementen. Het ontwikkelen en bewaken van de voortgang van de speerpunten en activiteiten van de raad is aan de raad zelf. In het bijzonder de werkgroep uitwerking raadsakkoord, het presidium en de agendacommissie kunnen de rol van aanjager en reflector op zich nemen. Maar zonder initiatieven en medewerking van raadsfracties en raadsleden, college en ambtenaren werkt het niet. Wat ook helpt is een griffie die kan uitvoeren en vorm geven, die initiatieven en voorstellen ter bespreking voorbereidt, die raadsleden van omgevingsgerichte informatie kan voorzien en hen wellicht ook op ideeën kan brengen.

12

5. Conclusies en uitwerking voor de griffie De vraag of het noodzakelijk en wenselijk is om in de huidige situatie van de Hilversumse griffie een verandering aan te brengen kan bevestigend beantwoord worden. De griffie kan niet op deze wijze doorgaan. De griffie Hilversum wordt in de huidige bezetting overvraagd, heeft niet de functies en de formatie om de dagelijkse basisondersteuning in voldoende mate zelf te organiseren en uit te voeren, en is als gevolg van de indirecte aansturing van de basis-ondersteuning elders niet efficiënt en effectief bezig. De richting van de toekomstige griffiewerkzaamheden en de daarbij behorende sterkte van de griffie in kwantiteit en kwaliteit, wordt bepaald door de rol die de raad voor zichzelf ziet in de komende periode. Deze rol is hierboven beschreven. Een raad die het eigen raadsproces meer in eigen hand wil nemen zal bereid moeten zijn zich daarin ambtelijk te laten ondersteunen: door de griffie primair op het proces en door de ambtelijke organisatie op expertise. Een duidelijker rolneming van de raad naar de hilversumse gemeenschap en in de samenwerking met het college, heeft als voorwaarde dat de bestaande werkprocessen tussen griffie en ambtelijke organisatie óók omgelegd worden. Van college-gestuurd via de ambtelijke organisatie, naar raad-gestuurd via en door de griffie. Een raad “aan de voorkant” heeft een griffie nodig die aan de voorkant van de werkprocessen staat, en die de ondersteuning aan de raad kan sturen en stroomlijnen. Dat vergt een sterke proces-ontwikkelende en ondersteunende griffie die qua competenties en tijdsbesteding in de positie is om de ambtelijke ondersteuning de goede richting en kwaliteit mee te geven. Naast een kwaliteitsslag met bijbehorende inzet en tijdsbesteding in het huidige functioneren is er ook sprake van uitbreiding met werkzaamheden en activiteiten die nu niet of niet snel genoeg door de griffie gedaan (kunnen) worden, in de coördinatie van de agenda, rechtstreekse informatievoorziening naar de raad, uitvoeren raadscommunicatie. Ter ondersteuning van de wensen en voornemens van de raad zullen er diverse “projecten” door de griffie uitgewerkt en uitgevoerd moeten worden22. En zal de griffie in toenemende mate ook anders gaan werken: proces-ontwikkeling, advisering en agenda-voorbereiding in een vroeg stadium. Dan is het een vereiste dat de griffie de wensen en behoeften van de raad goed kent en kan vertalen. En in staat is om met de ambtelijke organisatie effectieve en efficiënte werkprocessen te organiseren De opgave is derhalve: - De geconstateerde overbelasting van de huidige griffie weg te werken - Taken die nu belegd zijn in de organisatie in de griffie uit te voeren - De gevraagde kwaliteitsverbetering voor de raad te bewerkstelligen - De raad te ondersteunen in zijn ambities - Daartoe in de griffie zelf en in de samenwerking met de ambtelijke organisatie anders te gaan werken. Een “gemiddelde” griffie-formatie voor een gemeente met de omvang van Hilversum ligt al gauw rond de 5 fte. Een griffie “in balans” verenigt ontwikkelende, adviserende en uitvoerende kracht, onder leiding van de griffier als eerste adviseur van de raad. Hoe dat vorm kan krijgen in de inrichting van functies binnen de griffie is uitgewerkt in bijlage I

22

Zoals bijvoorbeeld: bijdragen aan project Digitale Bestuurlijke besluitvorming; organiseren en coördineren beeldvormende bijeenkomsten en werkbezoeken; organiseren kerntaken- en rollendiscussie; afspreken serviceboek interne dienstverlening; ontwikkelen en inzetten raadscommunicatiemiddelen

13

En hoe nu verder Bij dit eindrapport hoort een raadsvoorstel waarin de besluiten die nodig zijn om de gewenste ontwikkelingen te markeren en te faciliteren, zijn beschreven en gemotiveerd. De raad zal, zoals het hoort, op hoofdlijnen besluiten over de “richting van de raad en de inrichting van de griffie”. Op hoofdlijnen betekent geenszins dat het vaag is, want de richting is duidelijk, de uitwerking is begonnen en kan met dit besluit over raad en griffie een impuls krijgen. Daarvoor zijn in dit eindrapport voorstellen, suggesties en aanbevelingen gedaan. Met het raadsbesluit krijgt het presidium van de raad de verantwoordelijkheid om als gemeenteraad meer regie te nemen, en de werkgeverscommissie en de griffier de taak om de nieuwe griffie spoedig in te richten en tot het gewenste functioneren te brengen. De werkgroep uitwerking raadsakkoord, de agendacommissie en de voorbereidingsgroep van de kerntaken- en rollendiscussie zijn aan de slag, en ook de griffie is in de interim-periode bepaald niet afwachtend aan de kant gaan zitten. Er rijden al heel wat treinen, en de tussenstations per 1 april worden in een praktisch overdrachtsdossier in kaart gebracht. Voor een groot deel betreft dit het betere raadswerk en raadsondersteuning, met de opgave om dat effectief, met kwaliteit en vanuit visie en inspiratie te doen. Dan is het zaak om dit “gewone werk” wel in het perspectief van rolvernieuwing te plaatsen. Dat geeft de drive om door strakker en gestructureerder te werken geen onnodige tijd te verliezen, of om het soms dan ook maar heel anders te doen en te breken met oude structuren en gewoonten. Want er staat deze zomer nog wel meer te gebeuren: coalitieakkoord, raadsakkoord, de Sternota, en alle intenties om als gemeente een open samenwerkingsrelatie met de gemeenschap van Hilversum aan te gaan, zullen toch eens moeten worden samengebracht in een radicaal andere rol van de gemeente, en in een andere rol van de lokale politiek. Dat gaat tot uitdrukking komen in de vernieuwing van de begroting – en daaraan voorafgaand van de kadernota- om daadwerkelijk in beleid èn geld met inwoners, instellingen en bedrijven samen te werken aan de agenda van de stad. Essentieel daarin is, anders zou ik geen griffier zijn, dat alle raadsleden zich in die nieuwe rol op hun plaats voelen; dat zij daarom gekozen zijn. Dat zij binnen de gemeente en daarbuiten in de hilversumse samenleving besluitvaardig, luisterend en faciliterend zijn, zonder de werkbelasting en de rol van de wethouders op zich te nemen. En dat alle fracties van de raad zich daarin thuis voelen, met hun eigen stijl en met hun eigen politieke opvattingen. Van de burgemeester mogen we verwachten dat hij een boegbeeld is, en van het college dat het collegiaal een programma uitvoert. Maar van de gemeenteraad, alle fracties en raadsleden, is de verwachting dat zij de diversiteit laten zien. De gemeenteraad hoort een zichtbare afspiegeling te zijn van de lokale samenleving. Anders is er geen lokale democratie.

14

Bijlage I bij eindrapport interim griffier Hilversum 1 oktober 2014 – 1 april 2015

Inrichting functies binnen de griffie Griffier (1 fte) Speerpunten: leidinggeven aan ontwikkeling nieuwe griffie; ontwikkeling en advisering m.b.t. de speerpunten voor de raad Het functieprofiel van de nieuwe griffier is door de gemeenteraad vastgesteld op 7 januari 2015

Commissiegriffiers/raadsadviseurs (doorontwikkeling) ca 2 fte Speerpunten: Van operationele vergaderbegeleiding naar ontwikkeling en advisering. Van doorgeefluik van collegewensen naar vertaling van de behoeften en wensen van de raad Samenwerking in vroeg stadium met en op het niveau van de sleutelpersonen (in raad, college, Hilversumse samenleving, ambtelijke organisatie) Bestanddelen functie: 1. Behandelprocessen • Complexe langlopende dossiers, zoals de sterprogramma’s • Onderwerpen van portefeuillehouders Met het oog op: - Doorlopend beleidsproces met beslismomenten voor de raad: startnotitie, kader/beleidsstuk, uitvoeringsprogramma en/of uitvoeringsregels. Input voor de middellange, strategische planning en agendering - BOB model: Beeldvorming in informatie en werkbijeenkomsten, Oordeelsvorming in commissies, Besluitvorming in de raadsvergadering. Input voor de concrete planning en agendering op de korte termijn - Kwaliteit van de stukken voor de raad: geschreven op de rol en informatiebehoefte van de raad, leesbaar, toegankelijk, volledig 2. Raadsinstrumenten, raadsprocedures, raadsfaciliteiten • Verheldering, verbetering, ontwikkeling waar nodig. In de vorm van projecten, memo’s, opleiding/workshop/training • Advisering aan individuele raadsleden, commissievoorzitters, presidium 3. Secretaris: operationele (vergader) werkzaamheden commissiegriffiers • Agendavoorstellen, besluitenlijsten, toezeggingen, afwerking besluitvorming raad, communicatie berichten (als input voor en/of in afstemming met officemanagement)

Officemanagement (nieuw) ca 2 fte Speerpunten: Focus op goede uitvoering van de organisatie van de raad voor de raad Uitvoering van taken die nu in de ambtelijke organisatie worden gedaan, en beter werken als deze in de griffie worden belegd Op de “knip” tussen taken binnen de griffie, en taken buiten de griffie door de ambtelijke organisatie: o Heldere afspraken neergelegd in werkprocessen

15

o Collegiale samenwerking t.b.v. het faciliteren van de raad Bestanddelen functie: 1. Coördinatie en uitvoering • Coördinatie en planning van alle vergaderingen en bijeenkomsten (van belang) voor de raad • Planning en organisatie van werkbezoeken • Ontvangst en uitsorteren van alle (formele) stukken en uitnodigingen aan de raad (van college, derden) • Publicatie en verzending van alle (formele) stukken naar de raad: digitale informatievoorziening via iBabs en HilversumBis • Coördinatie en uitvoering informatievoorziening aan de raad (Griffel, attentiemails) • Communicatie over en namens de raad intern en extern (website, krant, brochure) • Administratieve afwerking vergaderingen, archivering raadsstukken en publicatie getekende besluiten op internet • Logistieke organisatie van de vergaderingen en bijeenkomsten: zaalreservering, catering, inrichting raadzaal, • Coördinatie en uitvoering facilitaire en geldelijke voorzieningen fracties, raadsleden, fractiemedewerkers • overig 2. (Door)ontwikkeling instrumenten & werkprocessen • Dynamische kalender • Digitaal bestuurlijk Informatiesysteem (vernieuwing van Hilversumbis) • iBabs als vergadertool • website “raadspagina” • formats • overig 3. Secretariaat / klantcontacten • Beheer griffiemailbox • Telefoon en agenda’s • overig

16

Bijlage II bij eindrapport interim griffier Hilversum 1 oktober 2014 – 1 april 2015:

Inventarisatie gesprekken met de fracties okt/nov 2014 In deze bijlage zijn gesprekken met 9 van de 10 fracties verwerkt. Van elk gesprek is een samenvatting gemaakt, geordend in subthema’s, passend bij hoe het gesprek in die fractie verliep. Dat is per fractie teruggekoppeld naar de fractievoorzitter met de vraag of de samenvatting overeenkomt met het beeld dat de fractie had van het gesprek. In deze inventarisatie zijn de verschillende subthema’s uit de verslagen geplukt en bijeen gezet.

Invullen rol raadslid/raadswerk - Noodzaak van klankborden, in de fractie, met de wethouder - Nuttig om als raadslid samen met de wethouder op stap te gaan ter oriëntatie op vraagstukken en kennismaking met groepen, buurten, instellingen - De planning van de raadsactiviteiten is niet evenwichtig/overvol: het is allemaal niet te doen voor een raadsfractie/lid Invullen rol raadslid/raadswerk - Je hebt je in de raad laten kiezen om dingen voor de samenleving te regelen. Uitgangspunt is dat je als fractie/raadslid tot je recht moet (kunnen) komen en dat er goed wordt samengewerkt: de inhoud moet voorop staan - Maar de ervaring/het gevoelen is dat een open, op inhoudelijke samenwerking gerichte houding onvoldoende of geen politieke erkenning oplevert, dat is teleurstellend. Invulling rol raadslid/raadswerk - er is geen gezamenlijk gevoel, dat we als raad iets willen, maar wel veel dingen waar je je aan kunt storen - er is wel veel betrokkenheid, en raadsleden die zich actief inzetten - maar in de vergaderingen lijkt het grotere geheel wat te verdwijnen en de vierkante millimeter het strijdpunt te worden Invulling rol raadslid/raadswerk - Het raadswerk is leuk en een ontdekkingstocht hoe effectief een rol van betekenis te spelen en tot resultaat te komen. Als coalitiefractie kunnen meer meters gemaakt worden dan als oppositiefractie - Er is in de raad wel degelijk invloed uit te oefenen (als oppositiefractie), maar als coalitiefractie met een wethouder in het college zijn er ook andere, snellere invloedslijnen om resultaat te boeken. - De fractie werkt vanuit een visie en een breder kader en dan blijkt dat er in de lokale politiek verschil te maken is (meer dan in de landelijke politiek). - De raad moet zelf bepalen wat hij wil doen, bijvoorbeeld in een soort jaarplan? Het jaarplan van de griffie is daarvoor geen geschikt, inspirerend document. Het raadsakkoord biedt meer aanknopingspunten. Invullen rol van de griffie - De griffie kan/mag helpen om de raad scherp bij zijn rol en taak te houden, en daarover klankborden en sparren - Griffie moet Reglement van Orde uitdragen en (helpen) handhaven - De griffie moet/mag meer anticiperen op (zich vooraf bemoeien met) de vorm en opzet van BOT bijeenkomsten, eventueel via het presidium - Welke rol speelt/kan of wil de griffie spelen in het bewaken van de toezeggingen?

17

-

De fractie is benieuwd naar de ervaringen m.b.t. de ondersteuning van de griffie aan de raad in andere gemeenten (Deventer, Amersfoort, Apeldoorn, Alkmaar, Almere). Of met andere gemeenten met veel lokale partijen

Invullen rol van de griffie - De griffie mag scherp zijn op de vergaderorde, de rol van de voorzitter ondersteunen en de structuur bewaken - De griffie mag een grotere rol spelen in de agendering: wijzen op kwaliteit van de stukken, deadlines motiveren e.d. Invulling rol griffie - Er is een kentering nodig in de kwaliteit van besluitvorming en de kwaliteit van vergaderen: inperken ruimte voor show en betere informatie. De griffie mag dat bevorderen en ondersteunen - Het komt voor dat de griffie dingen toezegt te doen, en dat dit niet snel gebeurt of vergeten wordt. Invulling rol griffie - De griffie heeft op dit moment geen positie in de organisatie en bij de raad. Het is goed om daar nu een discussie over te voeren met de raad (in WGC, presidium, fracties) vanuit de vraag wat we willen (bereiken) met het raadswerk Rol van de griffie - Er is een betere samenwerking nodig tussen wat de organisatie en wat de griffie communiceert, het lijkt niet altijd goed samen op te lopen - De wekelijkse Griffel is een handig instrument, kan dat in iBabs gezet worden? - De rol die de griffie wil spelen in het bevorderen van samenwerking tussen de fracties, bv bij een motie over hetzelfde onderwerp, is in het verleden niet goed gegaan. Invulling rol griffie - raadsondersteuning van de griffie mag verder gaan dan faciliteren op de randvoorwaarden - zoals het stimuleren van een verdieping in de raadsbehandeling, het klankborden met raadsleden om “op het goede spoor te komen”, het filteren van de hoofdpunten en de focus Rol van de griffie - In verkiezingstijd wordt er van alles georganiseerd waardoor “de raad” even zichtbaar is, maar dat zou ook in de andere jaren moeten gebeuren. Zoals bezoeken aan wijken en buurten, fietstocht (staat in raadsakkoord), werkbezoeken. Dat is voor de raadsleden zelf veel georganiseer, en zou door de griffie uit handen genomen kunnen worden - De griffie kan ondersteunen in de instrumenten die de raad kan inzetten: hoe vorm te geven aan datgene wat een raadslid/fractie wil bereiken. Het hele palet van raadsinstrumenten mag nog wel eens voorbij komen, dat kan een fractie zelf doen, maar een gezamenlijke sessie kan een gezamenlijk beeld scheppen van de mogelijkheden en het (juiste, effectieve) gebruik van raadsinstrumenten en dat is beter voor een gezamenlijke cultuur - De griffie moet in de ambtelijke organisatie het belang van de raad adresseren, en overtuigen dat een goed gefaciliteerde en goed functionerende raad een gemeenschappelijk belang is. Als een “oliemannetje” met ruggesteun vanuit de raad. Raadsleden moeten dit niet zelf (hoeven te) doen. - Er is waardering voor het werk van de griffie, de ondersteuning van de commissievoorzitters is goed. Invullen rol van de griffie en ambtelijke ondersteuning - positieve ervaring met de griffie in de vorige raadsperiode, je kon er terecht. Denkt dat er door individuele raadsleden te weinig gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden je door de griffie te laten ondersteunen.

18

-

De griffie mag niet politiek beïnvloeden. Geen informatie doorgeven dat een fractie ergens mee bezig is.

Vergadermodel - Geen behoefte om het vergadersysteem opnieuw te wijzigen. De verbetering ligt in het professioneel uitvoeren van je taak als raadslid of als wethouder, in verhelderen van bevoegdheden en taken, en in rolvastheid - En bij de vergadervoorzitter die de spelregels moet kennen en handhaven Vergadermodel/raadsakkoord - Geen behoefte aan een ander vergadermodel, dat is in het verleden voldoende uitgeprobeerd - Wel is uitwerking van het raadsakkoord nodig, vooral richting vormgeven aan verdere burgerparticipatie - En het wachten is op een uitwerking van het idee “bestuurswerkgroep” Politieke debat in de vergaderorde/vergadermodel - In een democratie en divers samengestelde gemeenteraad moeten de fracties elkaars stijl en cultuur accepteren, en ruimte geven voor debat - In de commissie moet er ruimte zijn voor het aftasten van de opvattingen en overwegingen van de fracties t.b.v. meningsvorming; het uiteindelijk oordeel (het resultaat van de afweging) geef je in de raad - Nu loopt in de commissies alles door elkaar: technische en politieke informatievoorziening en politiek debat - Het politieke debat hoort thuis in de raadsvergadering. Daar wordt het spel slecht gespeeld, bij het geven van ruimte ontspoort het debat - Het vergaderen in 1e en 2e termijn loopt niet goed: de discussie verloopt via interrupties op elkaars bijdragen Vergadervoorbereiding en informatievoorziening - Zoals het dit jaar georganiseerd is kan de behandeling van de begroting niet optimaal worden voorbereid door de fractie - Er is te weinig stroomlijning in alle overleggen die georganiseerd worden - En er is weinig stroomlijning in de bijbehorende informatie. Er zou daar meer structuur en eenheid in moeten zijn, nu is het zoeken in je eigen mailbox - Een activiteitenoverzicht (zoals voorheen op de website) is gewenst, juist ook voor de eerstvolgende weken, om te bepalen waar de fractie energie in gaat zetten. Zo wil de fractie meelopen met een buurtschouw en/of bewonersavonden bijwonen Kwaliteit van de voorbereiding - De kwaliteit van de stukken is ook een belangrijke factor voor verbetering van vergaderen. Nodig is: een goede duiding van het vraagstuk waar het over gaat; feiten en meningen; alternatieven; en de voorgelegde besluitpunten moeten kloppen. En dat alles in helder hilversums - De ambtelijke organisatie heeft niet altijd een antenne voor de behoeften en verwachtingen die de politiek heeft m.b.t. het proces van besluitvorming - De agendacommissie mag stukken weigeren als deze onvoldoende kwaliteit hebben Kwaliteit informatieverstrekking door/namens het college - De vragen van de raad (bv over belangrijke projecten, de begroting) worden vaak niet goed of serieus beantwoord. Dat is frustrerend omdat de fractie er veel tijd aan besteedt. Het kan politieke onwil zijn, politiek onvermogen (het college weet het nog niet), of dat het ambtelijk niet goed georganiseerd is dat de info beschikbaar komt

19

-

De vergaderstukken in de commissies zijn vaak niet voldoende besluitrijp. Dan moeten fracties wel een voorbehoud maken, en wordt de bespreking van het onderwerp overgedaan in de raadsvergadering

Digitale vindplaatsen van (vergader)stukken - Op www.hilversumbis.nl moeten alle openbare raadstukken gemakkelijk te vinden zijn, voor raadsleden èn voor derden. Dit is vaak niet het geval, of het is niet duidelijk dat er een wijziging heeft plaatsgevonden, of de informatie is niet helemaal hetzelfde als de informatie in iBabs. - Er is geen iBabs voor iPhone - De informatie over BOT overleggen is niet beschikbaar op hilversumbis Agendering - De jaarplanning (per commissie) is erg administratief, moet veel duidelijker op gestuurd worden. Nu is de commissie alleen reactief - De fractie probeert wel de eigen onderwerpen (uit het verkiezingsprogramma) in beeld te houden en er op te sturen, door te zoeken naar het geëigende raadsinstrument, waaronder informeren naar de stand van zaken het college/in de organisatie. - De/een agendacommissie mag meer lef tonen op de agenda en de kwaliteit van de stukken: terugsturen als de kwaliteit onvoldoende is en niet-agenderen bij afwezigheid van goede stukken Agendering - De verdeling van de agendapunten over het vergaderjaar is niet in balans, dit moet beter gepland worden - Ook kan er beter gecommuniceerd worden over de agenda, en over de langere termijn agenda Agendavorming - Er is via de agendering winst te behalen voor de raad in effectief werken en beïnvloeden. Goede stroomlijning, tijdige en toegankelijke stukken, heldere debat- en besluitpunten, vermijding van de piekbelasting tegen de kerst en de zomer. BOT bijeenkomsten - Met de BOT bijeenkomsten is het college nu vooral aan het zenden, dat moet tweerichtingsverkeer zijn - Raadsfracties/leden worden met verwijzing naar de BOT bijeenkomsten “meegezogen” in de zienswijze van het college, en daar later op aangesproken en “vastgepind”. Duidelijk moet zijn wat het doel van de BOT bijeenkomst is, en wat er van de (raads) deelnemers wordt verwacht BOT bijeenkomsten - Onduidelijke doelstellingen en verwachtingen van deze bijeenkomsten leiden tot een onduidelijke besluitvormingsproces. Zoals: • de impliciete verplichting aanwezig te zijn (wie afwezig was wordt dat later verweten en mag dan geen andere inbreng meer hebben); • een door de wethouder als vanzelfsprekend (maar soms onterecht) aangenomen commitment van de fracties met wat er voorgelegd is; • het overnemen van ideeën van fracties die vervolgens als eigen college standpunt/voorstel worden gepresenteerd. Daarom heeft de fractie (oppositiefracties) geen behoefte meer aan een BOT overleg, het is een college instrument. - BOT overleg over incidentenprotocol is een goed voorbeeld hoe het wel moet/kan

20

BOT bijeenkomsten - De status en het doel van BOT bijeenkomsten is te onduidelijk. Veelal te weinig kaderstellend en te veel een kant en klaar verhaal onder het motto “slikken of stikken”. - Het BOT overleg over incidentenprotocol sociaal domein was een goed voorbeeld hoe het wel moet/kan. De BOT bijeenkomst over centrumvisie was inhoudelijk interessant Duur/orde vergaderingen van commissie en raad - De vergaderduur beperkt houden is op zichzelf geen doel. Criterium is dat de discussie tot zijn recht moet komen - Er wordt te veel uitgeweid, randzaken er bij gehaald - In een raadsvergadering moeten die zaken besproken worden die besluitvormend zijn: woordvoerders moeten (kunnen) voortbouwen op commissievergadering (= goed van op de hoogte zijn Duur/orde vergaderingen van commissie en raad - Vergadermodel nu wijzigen is niet zo zinvol. Voorkeur voor optimaliseren, verbeteringen zoeken in het gedrag van de raad - Een commissievergadering met één agenda is prettiger dan opknippen in tijdsblokjes, en beter voor de continuïteit van onderwerpen en de behandeling daarvan. Duur/orde vergaderingen van commissie en raad - Het is niet handig dat de agendacommissie/ commissievoorzitters alleen uit de coalitiefracties komen. De terugkoppeling van de agendacommissie (mails: “nieuws uit de agendacommissie”) is soms (te) belerend. - In de commissies zijn de wethouders te veel het middelpunt. - De commissie samenleving verloopt chaotisch - De vergaderruimte is van invloed op de wijze van vergaderen. De raadzaal schept afstand en een formeler vergadergedrag. Dat kan “intimiderend” werken (voor sommigen) en past niet bij elke bijeenkomst. Commissievergaderingen in Omroepkamer of raadzaal zijn heel verschillend in sfeer. Vergaderorde - Er moet meer rust en orde zijn in de raadzaal en in het onderlinge debat tijdens de vergadering. De burgemeester moet meer doen om de formele structuur te verhelderen, aan te kondigen (zoals bij de moties zie hierboven) en te handhaven. Vergaderorde - Het belang is niet zozeer om korter te vergaderen, maar om een inhoudelijk goede vergadering neer te zetten: niet afraffelen - De voorzitter dient dat te bevorderen: die moet de materie beheersen en gezaghebbend zijn - College en fracties moeten dan in het debat goed ingaan op de argumenten, in plaats van te herhalen wat het voorstel is, of een “one man show” op te voeren Vergaderorde/faciliteiten - Behoefte aan een snelle printmogelijkheid bij de raadzaal (bv om je motie te printen) - Spreektijd moet omlaag/anders, want nu kom je er nooit mee weg in 1 avond - Er is meer structuur en overzicht nodig in de vergadering: structurerende voorzittersrol, overzichten digitaal en/of op papier, Vergadercultuur/vergaderorde - De aandacht voor elkaar kan met name in de raadsvergadering beter: elke fractie dient serieus genomen te worden, en de voorzitter (burgemeester) heeft daar een rol in

21

-

De hervorming van het vergaderproces verloopt nu gefragmentariseert, in presidium, agendacommissie, werkgroep raadsakkoord/vergadermodel. De griffier mag de rol pakken om deze lijntjes aan elkaar te verbinden en synchroon te laten verlopen.

Vergadercultuur - Fracties/raadsleden staan nogal in de strijdhouding - er mag best emotie zijn, maar nu gaat het alle kanten op - er mogen ook getuigenissen/beschouwingen zijn, maar nu dwaalt dat vaak te ver af van het agendapunt - het zou goed zijn om in structuur èn cultuur toe te werken naar meer focus. Hoe meer focus aan te brengen: - bv: van commissie naar raad: bij onderwerpen die met debat naar de raad gaan de nog te bespreken subthema’s/debatpunten aangeven - bv: moties en amendementen tussen commissie en raad (i.e.g. voorafgaand aan de raad) voorbereiden, delen, verbeteren, verspreiden, kan ook leiden tot een meer toegespitst raadsdebat Vergadercultuur - Fracties en college kunnen beter met elkaar omgaan: er wordt niet altijd aandachtig geluisterd, de woordkeuze is soms kwetsend, het wordt ervaren als een gebrek aan respect. Besluitvorming - Kwaliteit van de stukken: hoe beter de stukken, hoe gemakkelijker om te bespreken en te besluiten - De beslispunten (raadsvoorstel/raadsbesluit) zijn in de regel helder - Stemverklaringen prima, maar ook hier wel bij het onderwerp van de discussie blijven - Op laat tijdstip of ter vergadering ingediende moties/amendementen kunnen niet goed meer voorbereid worden en dat leidt tot slechte besluitvorming. Wens: structuur in aanbrengen t.b.v. zorgvuldige besluitvorming Besluitvorming - Onjuiste manier van omgaan met moties: college geeft preadviezen, neemt moties over, dan verdwijnt besluitvorming in de raad. De raad behoort er gewoon over te stemmen, ook om de opvattingen van de fracties in beeld te brengen en de omvang van het draagvlak voor de motie in de raad. Stemmen tijdens raadsvergaderingen - Als moties en amendementen niet voorafgaand aan de raadsvergadering bekend zijn gemaakt, zijn deze niet meegenomen in de fractievoorbereiding. Het is moeilijk om nog tijdens de raadsvergadering te overleggen in/met de fractie over moties en amendementen die tijdens de raadsvergadering worden ingediend, en dan uitsluitend digitaal via de mail beschikbaar zijn. Er is dan schorsing nodig voor onderling overleg. - De motie/amendement/raadsbesluit waarover gestemd wordt moet (langer) op het zaalscherm staan, zodat er geen onduidelijkheid is. - Er zou meer rust en aandacht moeten zijn in de raadzaal tijdens het stemmen. De status van moties - Tijdens de vergaderingen duidelijker aangeven dat a) de motie onderdeel uitmaakt van de beraadslagingen, b) na de reactie van het college aan de indienende fracties gevraagd wordt of zij de motie intrekken of in stemming willen brengen. - Het hoeft geen automatisme te zijn dat bij een toezegging van het college de motie van tafel is. Want: 1) de fracties kunnen het belangrijk vinden dat er gestemd wordt, omdat het daarmee een zichtbaar besluit van de raad is geworden, of juist een verwerping. En 2) de reactie van het college

22

-

kan ook beschouwd worden als een advies aan de raad en een vooruitzicht op wat zij, bij aanname van de motie, zullen doen om de motie uit te voeren De stand van zaken in de afhandeling van moties is niet bekend. Het zou goed zijn om net zoals bij de toezeggingen een voortgangslijst over moties bij te houden.

23