Eindopdracht RijksProjectAcademie

Eindopdracht RijksProjectAcademie

“Het is toch te gek dat we een vloeiende wisseling van de (I)PM-rollen niet samen kunnen organiseren” Capaciteitsmanagement blijft balanceren tussen lijn- en projectsturing!

Opsteller: Frans Hendrikx (Rijkswaterstaat)

(Foto: Baarle Nassau)

Voor de begeleiding en kritische opmerkingen, veel dank aan Joop Bos. Jan Derks en Chris Naus dank voor jullie collegiale sparring.

1. Aanleiding Het is al een tijd geleden dat ik een projectteam had dat van begin tot einde bij elkaar bleef en dus ook het project startte en afrondde. Daarbij hoort wel de opmerking dat dit project “slechts” drie jaar duurde. Een tussentijdse wisseling van projectteamleden was niet aan de orde. Nu is het vasthouden van een projectteam een grote klus. Dit heeft onder andere te maken met de lange duur van de projecten en de specifieke deskundigheid die gevraagd wordt in een bepaalde fase. Daarnaast is een van de speerpunten van RWS (RWS) “de medewerker staat voorop” wat betekent dat er loopbaanafspraken worden gemaakt met iedere medewerker. En binnen deze loopbaanafspraken kan ook de wisseling naar een ander project een van de afspraken zijn. Ook komt het geregeld voor dat specifieke projecten of spoedklussen noodzaken tot het wegzuigen van medewerkers uit projecten en dat dit vaak snel of zelfs per direct moet plaatsvinden. Hier wringt in belangrijke mate de schoen voor een projectteam algemeen en voor de projectmanager in het bijzonder. Het project is onderdeel van een krachtenveld en de projectmanager is hierin een speler die zowel de projectbelangen (projectresultaat als belang van de Intern Opdrachtgever) als de lijnbelangen (medewerkers centraal van de teamleider) moet behartigen. Het is steeds laveren tussen het ene en andere belang. Je voelt je soms een projectmanager die midden in Baarle Nassau steeds van Nederland naar België springt om zowel de Nederlandse als de Belgische belangen te behartigen voordat hij de projectdeur weer kan openen. En het gebeurt niet alleen in mijn eigen projectteam. Ook collega projectmanagers die ik hierover gesproken heb, hebben hier last van. Binnen RWS hebben we met zijn allen een procedure afgesproken hoe om te gaan als wisselingen in een projectteam plaats vinden. De jaarlijkse capaciteitaanvraag verloopt prima via deze regels. Iedere keer echter blijkt in de praktijk dat we afwijken van deze regels als het specifiek over dit onderwerp gaat. Waarom doen we dat niet en is duidelijk wat daarvan de effecten kunnen zijn? Het is niet de eerste keer dat ik er mee te maken krijg. Datzelfde geldt voor collega projectmanagers. Het lijkt daarmee gewoon een onderdeel van ons systeem, ons krachtenveld te zijn waar de projectmanager onderdeel van is. Het zijn zoals Harrie Aardema aangaf “situaties waar organisaties zich aan ergeren”. Maar we krijgen het niet opgelost. Hoe krijgen we ze dan wel opgelost? Dat is de inhoud van deze eindopdracht. Hoe het ook bekeken wordt, als projectmanager en eindverantwoordelijke voor de projectopdracht, heb ik op de wijze zoals het nu gaat er in ieder geval last van. Om het onderwerp niet te groot te maken voor deze eindopdracht, heb ik gekozen voor een beperking tot de IPM-rollen binnen een team. Dit is namelijk het centrale sturingsorgaan van een project en als een team verantwoordelijk voor het slagen van het project. Dit laat echter onverlet dat dit kan worden doorgetrokken naar alle overige medewerkers binnen een project. Want elke verstoring op capaciteitsvlak heeft zijn gevolgen en werkt direct door op de voortgang van een project. Als basis voor dit paper is een rich-picture gebruikt dat bijlage 1 is opgenomen. In dit plaatje is de project- en lijnsturing in beeld gebracht en is getracht het spanningsveld van het onderwerp van dit paper aan te duiden. In dit paper zal in H2 nader worden ingegaan op de probleemstelling aan de hand van praktijkvoorbeelden, onze afgesproken procedures, de betrokken partijen, hun belangen en

2

verantwoordelijkheden en het ontstane spanningsveld. In H3 wordt inzage gegeven in het schadebeeld dat ontstaat bij dit proces. H4 gaat in op de oplossingsrichting waarna het paper wordt afgesloten met een korte beschrijving van de aanpak (H5) en de evaluatie (H6). 2. Wat gebeurt er om mee heen (of hoe gaat het en wat hebben we afgesproken?) 2.1 Wat gebeurt er – een praktijkvoorbeeld De procedures en afspraken die we hebben met betrekking tot de plaatsing van medewerkers bij projecten, de overdrachtsafspraken en de rol van de projectmanager in de projectteamsamenstelling bieden nog onvoldoende houvast. Althans zo laten voorbeelden uit mijn eigen praktijk zien. Dit leidt tot onrust en irritatie bij de medewerkers, de lijnmanagers, de interne opdrachtgever maar vooral bij de projectmanager. Er zijn zelfs voorbeelden dat marktpartijen (de opdrachtnemers) zich ergeren aan de wijze hoe door RWS met de projectteams wordt omgegaan. Daarmee raak je aan een doelstelling van het Dagelijks Bestuur van RWS, namelijk een professioneel en betrouwbaar partner te zijn. Waar geen discussie over bestaat is dat projecten altijd onder druk staan en dat wisselingen in projectteams plaatsvinden om diverse redenen. Samenwerking en vertrouwen zijn een belangrijke basis voor het succes van projecten. Veel wisselingen werken dit niet in de hand. Overdrachten worden vaak als een vanzelfsprekend proces gezien. Daarmee moet ik nog verduidelijken dat als er gesproken wordt over overdracht dat dit altijd een factor 2 heeft. Je laat iets achter en je begint iets nieuws. Je hebt dus twee overdrachten die parallel lopen. Niet alleen de inhoud draag je over maar ook de mensen want niet elk projectteam is op het relationele vlak hetzelfde. De verklaring hiervoor vind ik in het feit dat elke project uniek is in zijn soort is en dat mensen (van nature al) verschillend zijn. Een praktijkvoorbeeld: 1. Een projectmanagerswissel bij project M. Projectmanager A, Projectmanager van project M was toe aan een nieuwe uitdaging. Dit werd in maart met de teamleider besproken en een veranderingspad werd uitgezet. Het overdrachtsmoment werd vastgesteld op 1 november (mede gebaseerd op vakantieplanning van Projectmanager A). Projectmanager B, Projectmanager van project T, wilde per augustus stoppen bij T en moest een nieuw project krijgen. Dit werd met zijn teamleider besproken in maart een afspraak over een vervolg werd vastgelegd. Beide Projectmanagers zijn werkzaam bij dezelfde afdeling en hebben dezelfde teamleider. Een eventuele match tussen beide projectmanagers werd op dat moment nog niet gezien. Deze match kwam pas op gang in juli door een eerste gesprek met Projectmanager (2 dagen voor de start van zijn zomervakantie). Na de vakantie (begin september) werd Projectmanager B geaccepteerd door de toekomstig intern opdrachtgever (OG) als opvolger van projectmanager A. De overdrachtstijd zou dan nog 2 maanden zijn. Echter door de afspraak tussen de HID van de projectorganisatie van project M en de toekomstig OG dat dit eerste gecommuniceerd moest worden met de projectorganisatie van project M en daarmee gevoeligheden moesten worden voorkomen, kon de overdracht pas daarna gaan plaatsvinden. Projectmanager A was vanaf dat moment in gedachten al bezig met zijn aanstaande lange vakantie en nieuwe project daarna en vooral niet met overdracht van project M naar projectmanager B. Uiteindelijk bleven slechts 2 weken overdrachtstijd over voor een project met een omvang van € 700 miljoen. In de beschreven periode was er geen enkele actie vanuit het lijnmanagement van de beide Projectmanagers. De overdracht bestond uiteindelijk slechts uit 3 summiere gesprekken tussen de Projectmanagers, geen overdrachtsdocument en 1 kennismakingsdag voor 1 november van Projectmanager B met het nieuwe team. Dat betekende dat

3

na 1 november de aandacht verdeeld moest worden op de projectsturing en het “integreren” in een nieuw team. Als bijkomstige moeilijkheid was het feit dat projectmanager vanaf 1 november op grote afstand van Nederland met vakantie was en dus niet bereikbaar voor eventuele vragen. Een beschikbare periode van 8 maanden werd gereduceerd tot 2 weken. 2. Een nieuwe contractmanager voor het IPM-team project M Contractmanager A werd gevraagd voor een andere klus. Dit past in zijn ontwikkelingstraject dat al een aantal jaren met hem was afgesproken. De vraag om over te stappen naar een nieuw project kwam echter niet vanuit zijn teamleider of het gangbare proces, maar vanuit zijn interne netwerk. Contractmanager A zegde toe bij zijn nieuwe project en startte al met voorbereidingen voor zijn nieuwe klus. Deze mededeling werd aan de projectmanager van project M gedaan in maart. Moment van vertrek werd door contractmanager A eenzijdig bepaald op 1 juli vanwege de druk die hij voelde bij zijn nieuwe projectmanager. De ontwikkelafspraken met contractmanager A waren gedurende de afgelopen jaren niet omgezet in acties waardoor contractmanager A zijn eigen weg ging. De melding van vertrek was geen aanleiding voor de teamleider/staf om actie te ondernemen. Vervanging werd door projectmanager aangekaart bij teamleider/staf. Actie bleef echter uit en de projectmanager gaf deze situatie een plaats in de risico’s van het project richting de OG. Contractmanger A nam steeds meer afstand van project, wat leidde tot onvrede, frustraties en achterblijven van resultaten. De OG blijkt na een eigen actie in gang te hebben gezet om een opvolger te zoeken (wat niet zijn rol is ikv capaciteitsmanagement RWS). Hij betrekt in zijn actie niet de teamleider en de projectmanager. Hij vindt een kandidaat en maakt afspraken met hem. De teamleider van contractmanager A ziet opeens de ernst van de situatie in en gaat op zoek. Daarbij speelt mee dat contractmanager A steeds verder weg staat van project M. Er worden door de teamleider eind mei twee kandidaten voorgesteld aan de projectmanager waarvan een direct beschikbaar is. De projectmanager heeft afweging met teamleider en heeft voorkeur voor een kandidaat waarmee een kennismakingsgesprek wordt gevoerd waaruit een match ontstaat. De race is wat mij betreft en de teamleider gelopen. Dan dringt de OG zich op met de eigen kandidaat. Deze is echter niet direct beschikbaar en daarom voor mij niet acceptabel vanwege de belangrijke rol binnen het project. Het dilemma ontstaat dat de OG verdergaande afspraken heeft gemaakt met zijn kandidaat en de projectmanager de betreffende persoon niet kent. De OG komt hiermee in een lastige positie. OG gaat uiteindelijk mee met de keuze van de projectmanager maar vindt dat de projectmanager een pro forma gesprek moet houden met zijn kandidaat en dan moet afwijzen.

2.2 Het capaciteitsproces (wat hebben we afgesproken?) Het reguleren van de vraagzijde en de aanbodzijde wordt capaciteitsmanagement genoemd. Binnen RWS was regulering hiervan nodig om meer aan te sluiten bij de filosofie van uniforme processen en de behoefte aan het gebruik van dezelfde terminologie en definities. De afspraken hieromtrent zijn opgenomen in het document “proces operationeel capaciteitsmanagement”. In het RWS-breed ingevoerd UPP (Uniformering Primaire Processen) is sprake van “bemensing van de projectorganisatie”. - Plan, aan de hand van het projectplan, de benodigde capaciteit (personeel en materieel) voor het uitvoeren van het project en vraag de benodigde capaciteit aan bij het afdelingshoofd. - Het afdelingshoofd kent in overleg met de projectmanager de benodigde capaciteit toe. Hierbij houdt hij rekening met afspraken uit het projectplan. In het procesdocument zijn twee stroomschema’s opgenomen die de procesgang van aanvraag capaciteit en wijzigingen in capaciteit aangeven (zie bijlage 2 en 3). Elementen uit de stroomschema’s komen verderop terug bij de betreffende onderwerpen.

4

In het kort ziet het proces er als volgt uit: • nieuw projectteam: Project is benoemd, projectmanager wordt gezocht en een projectplan opgesteld. Onderdeel projectplan is capaciteit. Functies worden benoemd (soms ook personen als PM specifiek iemand wil hebben) en benodigde uren. Projectplan wordt geaccordeerd door intern opdrachtgever. Aanvraag capaciteit via Capplan naar RPC (=regionaal projecten centrum). Het RPC analyseert, vergelijkt met normen projectbezetting (voornamelijk “normering kerntaken aanleg”). Afdeling worden benaderd voor gevraagde capaciteit. Terugmeldingen aan RPC en maken van match. PM krijgt opgave van toewijzing (Afdelingen bepalen en zijn verantwoordelijk voor kwaliteit mensen. Dit matched niet altijd met wensen/bedoelingen PM). Deze actie herhaalt zich ieder jaar want capaciteit moet ieder jaar opnieuw worden aangevraagd/herijkt. • Bij de vervanging van projectteamleden wordt hetzelfde pad gevolgd. Bijkomende factor is dan de overdracht van de werkzaamheden en de opname van de nieuwe medewerker in een “draaiend” team. Wat opvalt in deze stroomschema’s is dat de beschreven processen vooral bedoeld zijn om te komen tot een goede invulling van Capplan. Het is dus een technisch stappenplan waarbij er van wordt uitgegaan dat we altijd zonder spanning dit stappenplan kunnen volgen. Er zijn echter verstoringen mogelijk vanuit diverse belangen die geen plek hebben in dit schema. Zoals Ernst Ten Heuvelhof aangaf in een van de seminars: “we hebben alles goed gepland en hiervoor procedures en regels voor gemaakt, het proces hoe dit te organiseren vergeten we”. En hier kom ik dus tot de kern. Het capaciteitsmanagement in dit voorbeeld is dus niet een projectmanagementklus (door het volgen van een leidraad) maar een procesopdracht. En dit proces kun je pas begrijpen, aldus Harrie Aardema (in zijn bedrage “het gaat zoals het gaat”), als je afstand neemt van de inhoud en het totale plaatje kunt overzien, krijg je in de gaten dat er stille waarden zijn die er ook toe doen en die dus een plek moeten krijgen in het proces (of de oplossing) (Over)normering: alles wat moet en behoort, visie en missie, regels, plannen, instrumenten, lijstjes structuren, concepten programma’s veranderagenda’s competentieprofielen

Stille waarden: waarom het gaat zoals het gaat maar wat vaak onzichtbaar, onuitgesproken, soms zelfs onbewust blijft: macht, motieven, drijfveren, behoeftes, leerervaringen, principes, overtuigingen, gevoelens, ambities, intuïties, ideeën, verlangens, overlevingsmechanismen, mentale programmering, defensieve routines, comfortabele zone, fixaties, petrischaaltjes, ingesleten patronen, informele deals, ongeschreven regels van het spel, weerstand, verborgen agenda’s, strategisch gedrag, non-interventiecultuur, groupthink, zelfordenende krachten, operationele zelfsturing

Scientific maagement NPM / planned change Politicsadministration dichotomy Sociaalconstructionisme Netwerkbenaderingen Chaostheorie Appreciative inquiry Beyond budgeting

5

2.3 Relatie project-lijnsturing (wat is het speelveld en krachtenveld?) Het onderdeel capaciteitsmanagement is slechts en onderdeel van de grote kluwen aan partijen, taken en verantwoordelijkheden binnen RWS en de projectomgeving. Het speelveld is groot. Daar komt nog bij dat ik als projectmanager niet overal invloed op kan uitoefenen. Ik zal mij dus ook moeten beperken tot dat deel van het speelveld dat ik kan beïnvloeden. Hoewel medewerkers, personeel en capaciteit tot in de hoogste regionen van RWS onderwerp van gesprek is, zijn er maar een beperkt aantal plaatsen waar daadwerkelijk echt over medewerkers, personeel en capaciteit besloten wordt. Dit is gerelateerd aan de projecten en lijntaken die medewerkers vervullen. In de richpicture in bijlage 1 is dit gevisualiseerd. Vanuit dit plaatje is het speelveld te beperken tot de driehoek teamleider – projectmanager(s) – intern OG. De projectmanager is hier in meervoud aangegeven omdat ook mijn collega projectmanagers invloed hierop uitoefenen vanuit hetzelfde belang als ik.

Projectmanager

IPMrolhouder

Intern Opdrachtgever

Teamleider

Deze drie opereren ook op het snijvlak van de lijn- en projectsturing. De projectmanager wordt beïnvloed door beide kanten. De scheidingslijn loopt der halve ook dwars door zijn naam. Datzelfde geldt ook voor de opdrachtgever maar daar ligt de nadruk op de projectsturing. De teamleider vertegenwoordigt eigenlijk alleen het belang van de medewerkers maar heeft hiermee wel invloed op het projectsucces. Voor de helderheid echter beperk ik me tot de lijntaak van de teamleider. 2.3.1 Rol/Taak RWS Peter van den Boom geeft in zijn publicatie “wat de mens tot mens maakt” aan dat ons handelen vergelijkbaar is met het handelen in de wereldeconomie. Ons eigen belang is daarin belangrijker dan de maatschappelijke zorg (geldstromen). De dominante waarde oriëntatie is versmald tot korte termijn handelen dat winst moet voortbrengen. Reflectie ontbreekt in deze processen waarbij ingespeeld wordt op

6

belangen van verschillende stakeholders omdat de mens te gemotiveerd is zich in te zetten op basis van zijn eigen aannames en waarden. Een van de belangrijkste activiteiten van RWS, de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Infrastructuur en Milieu (I&M), is het realiseren van infrastructuur projecten. RWS legt deze niet zelf aan maar besteed deze werken al tientallen jaren uit aan ervaren en deskundige marktpartijen. De verantwoordelijkheid van RWS ligt in de regie van de projecten. Dit betekent dat de medewerkers van RWS de marktpartijen toetsen op werkzaamheden en verantwoordelijkheden zoals is overeengekomen in het contract. Deze regie wordt uitgevoerd door een projectteam bestaande uit medewerkers van diverse RWS-diensten aangevuld met inhuur vanuit advies- of andere gespecialiseerde bureaus. In de verdere uitwerking betrek ik alleen de eigen RWS-medewerkers. 2.3.2 Lijnsturing: de teamleider De projectteams zijn samengesteld uit medewerkers van diverse RWS-diensten. Via het hiervoor beschreven proces worden de medewerkers toebedeeld. Voor de kwaliteit van de medewerkers staan de afdelingen in. De teamleiders van de afdelingen garanderen dit via de RKW-cyclus (functionerings- en ontwikkelingsgesprekken) en de informatie van de intern opdrachtgever/projectmanager. De bemensing van de projecten wordt vanuit twee invalshoeken ingevuld: - vanuit een concrete capaciteitsvraag door de projecten; - vanuit de ontwikkelafspraken met de medewerker. De teamleiders/afdelingen hebben er dus belang bij dat de medewerkers op het juiste project terechtkomt vanuit hun persoonlijke ontwikkelafspraken dan wel vanuit de beschikbare tijd. Naast projectactiviteiten dienen RWS-medewerkers ook bij te dragen aan afdelingsbrede activiteiten zoals kennisoverdracht of productontwikkeling. 2.3.3 Projectsturing: de Portfolio Directeur (de interne opdrachtgever) De projectsturing binnen RWS, voor wat betreft de uitvoeringsprojecten, is geconcentreerd bij de Directie Projecten van de Dienst Infrastructuur in Utrecht. De Portfoliodirecteuren fungeren als intern opdrachtgever voor de projectmanagers. Dit levert een korte lijn op tussen de interne opdrachtgever en projectmanager (verantwoordingslijn). De interne opdrachtgever doet ditzelfde, in meer abstractere vorm naar het Dagelijks Bestuur in Den Haag (sDG). Op dit niveau wordt niet gesproken over capaciteitsproblemen op enkele uitzonderingen na als het gaat om politiek gevoelige projecten. Dit is de opgave van de interne opdrachtgever, de Portfolio Directeur, die hierin een verantwoording heeft en dus ook moet prioriteren. Dreigt er iets fout te gaan, dan zal de Portfolio Directeur, vanuit zijn belang, hierop anticiperen en ingrijpen. Hiermee wordt duidelijk dat de interne opdrachtgever een groot belang heeft bij de kwantiteit (voldoende) en kwaliteit (deskundigheid/kennis) van het projectteam. De intern opdrachtgever wordt afgerekend op de voortgang van zijn projecten. De interne opdrachtgever heeft dus een groot belang in het succes van het projectteam die zijn verantwoording naar Den Haag positief moet ondersteunen.

7

Dit laat meteen een leemte in het capaciteitsmanagement procedure zien. De rol en verantwoordelijkheid van de Portfolio Directeur is hierin niet opgenomen en ook niet geregeld. De regels kunnen dus op dit niveau niet worden nageleefd omdat ze er gewoonweg niet zijn. 2.3.4 Projectverantwoordelijkheid: de projectmanager (en zijn collega projectmanagers) De projectmanager is aangesteld om een projectopdracht, verkregen van de interne OG, uit te voeren conform het opgestelde contract (Projectplan). Elke projectmanager wil voor deze opdracht het beste team met de beste medewerkers die RWS beschikbaar heeft. Ook hier is een leemte te zien in de procedure. De priotering tussen projecten is niet expliciet benoemd en daarmee ook niet belegd. Daarnaast speelt het project waaraan hij leiding geeft een grote rol in het functioneren en ontwikkelen van de medewerkers. Dit laatste betekent dat het werken in een project ook als opleidingsplek gezien wordt voor de medewerker. We zijn en blijven uiteindelijk een lerende organisatie en we willen onze medewerkers interessant en uitdagend werk blijven bieden. 2.5 De keyspelers in het proces De keyspelers in het beschreven proces zijn: de Portfolio Directeur, de projectmanager en de teamleider. Waarom zijn dit de keyspelers? Ze zijn primair verantwoordelijk voor mensen in een project, ieder vanuit zijn eigen taak en rol. o De teamleider vanuit zijn verantwoordelijkheid enerzijds voor de ontwikkeling van zijn teamleden en anderzijds voor de kwantiteit en kwaliteit van de medewerker ingezet in projecten; o De Portfolio Directeur vanuit zijn verantwoordelijkheid voor de afgesproken opdracht met de projectmanager (waaronder de zorg voor voldoende kwantiteit en kwaliteit van de projectteamleden) en dus prioritering tussen projecten; o De projectmanager (en zijn collega projectmanagers) vanwege zijn verantwoordelijkheid voor een goed projectresultaat. Een kort rondje langs de andere twee (keyspeler)velden Intern Opdrachtgever: De interne OG geeft aan geen “gedoe” te willen hebben in het project. De projectmanager moet hiervoor de eerste filter zijn. Door het contract tussen project en interne OG heeft hij wel een verantwoordelijkheid in zake de topbezetting van de projecten, de IPM-rolhouders. De kwantitatieve garantie van projectbezetting is zijn verantwoordelijkheid en neemt hieromtrent ook de actie die nodig is. Dit vraagt soms onorthodoxe methoden maar is nodig om gedoe te voorkomen. De interne OG heeft hetzelfde belang als ieder ander binnen de RWS namelijk als uitvoeringsorganisatie onze taak uitvoeren en waarmaken. In deze flow wordt de communicatie nog wel eens vergeten wat leidt tot frustratie en beschermen eigen taak. Gelukkig hebben de projecten er wel voordeel van want de juiste mensen komen op de juiste plek. Teamleider: In de relatie naar de intern opdrachtgever luistert de teamleider naar de intern opdrachtgever van een project en faciliteert hij deze als het gaat om de competenties die nodig zijn voor het uitvoeren van een project. De projectmanager is primair verantwoordelijk voor de bemensing van het projectteam.

8

Zo is dat ook opgenomen in de procedure aangaande de capaciteits aanvraag. Echter bij de invulling van de IPM-rollen in een projectteam (PM, TM, CM, MPb en OM) heeft een teamleider een beslissende stem in de toewijzing van een medewerker. De projectmanager levert het overzicht en de aanvraag van de bezetting van zijn team aan de teamleider en de intern opdrachtgever en adviseert hen ook hierin. De intern opdrachtgever treedt buiten de afgesproken kaders/procedure omdat er een wantrouwen is naar de leveranciers van medewerkers voor de projectteams (de juiste kwaliteit wordt niet geleverd). Daarnaast is er een autonomiegevoel (“ik kan en mag dat”). Effect van deze afwijking van de procedure is verstoring van RWS-brede afspraken en onnodig tijd- en kwaliteitsverlies bij en van het capaciteitsproces.

3. Het schadebeeld Nu is natuurlijk de vraag of we ons hierover druk moeten maken. Wat gebeurt er als we laten gaan zoals het gaat? Moeten we er iets mee of moet ik als projectmanager hier iets mee? Hoe het ook zij, er gebeurt iets in dit proces dat de projectmanager kan missen. Met andere woorden, komt hier een urgentie uit? Er is sprake van urgentie als er schade ontstaat. En dat is in dit geval moeilijk te bepalen. Er is wel een beeld maar nauwelijks te kwantificeren. En toch gebeurt er van alles. Reden om toch een poging te wagen te kwantificeren want alleen hiermee komt de beweging op gang en er echt iets gaat gebeuren. Andre Doree gaf al aan: “het komt pas in beweging als het een organisatorische kwestie wordt en niet een persoonlijk”. Ik wil te veel diepgang vermijden en het vooral beperken tot korte opsommingen van effecten waar de organisatie in mijn ogen last van heeft of krijgt en direct raakt in haar kernwaarden van betrouwbare partner en de medewerkers staat voorop. Tijdverspilling intern: Als projectmanager ben je in dit soort situaties eigenlijk meer bezig met interne en organisatorische problemen dan met het runnen van een project. De taak is dus groter dan de opdracht. De druk op projecten is steeds hoog (zoals eerder reeds genoemd) waardoor dit soort tijdsinvesteringen een druppel zijn in de rek van de projectmanager maar ook de betreffende medewerker. De projectmanager moet onevenredig veel tijd investeren in de capaciteitsdiscussie. Deze is eigenlijk ergens anders belegd, bij de teamleider(s). Op het scheidingsvlak van lijn- en projectsturing is de projectmanager misschien wel de hoofdrolspeler in dit proces. Het belang van de projectmanager hierin is groot. Niet investeren betekent er zelf last van krijgen. Dus wordt de noodzaak niet overgebracht. Fysieke effecten worden dan zichtbaar bij projectmanager en betreffende medewerker en dat betekent uitval en daarmee stagnatie van de projectvoorgang. De Portfolio Directeur heeft daardoor een probleem; Een stuurloos team en sprong in gat door Projectmanager: Een andere in deze is in geval van een IPM-rolhouder, de aansturing van een team. Indien een overdrachtsperiode ook stuurloosheid betekent is een team minder efficiënt aan het werk. Vaak springt de projectmanager in dit gat waarmee we weer het moet hiervoor genoemde punt geconfronteerd worden. Betreft het de contractmanager, dan verdwijnt ook het eerste aanspreekpunt voor de marktpartij. Verslapt de aandacht hier, dan komt de samenwerkingsgedachte van projecten steeds meer onder druk te staan, de prestatieverklaringen en daarmee de betalingen en zal misschien de opdrachtnemer/marktpartij gelopen discussies weer oppakken (gebruikt de verwarring) en daarmee de projectcontrol onder druk zetten. De Portfolio Directeur 9

wordt hierop aangesproken door de marktpartij en merkt een teruggang in de projectbeheersing. Betalingsachterstand is in de huidige tijd zeer problematisch omdat dit de opdracht raakt die de Portfolio Directeur expliciet heeft meegekregen van het Dagelijks Bestuur van RWS. Overdracht is factor 2: je laat iets achter en begint ergens nieuw: Veel parallelle tijd van projectmanager, projectteam en nieuwkomer om aan elkaar te wennen indien er geen overdrachtsperiode is of een zeer korte. De gewenning moet dan naast het reguliere proces van beheersing en sturing van het in sneltrein lopend project. Dat is bij het nieuwe project. Parallel wordt een project verlaten en is een goede overdracht nodig. Er wordt bij de nieuwkomer/afscheidnemer aan twee kanten getrokken en vanuit beide teams wordt alleen geroepen. De Portfolio Directeur krijgt dit op zijn bordje en heeft er last van.

Frustraties en onbegrip: Misschien wel de belangrijkste maar ook de minst kwantificeerbare. De omgang tussen mensen, het vertrouwen in de gehele organisatie en de besluitvormers bij dit onderwerp in het bijzonder, productie gaat voor mensen etc. Komen we nog gemotiveerd naar ons werk? Als dit niet zo is, dan uit zich dat meteen in efficiencyverlies, verzuim, negatieve pr, extra vragen van de OR, vervelende RKWgesprekken en verstoorde verhoudingen binnen projectteams en tussen projectmanager en Portfolio Directeur. En daarmee dus weer veel tijdverspilling. Bij deze opsomming valt op dat het vooral op de relatie tussen projectmanager en Portfolio Directeur de spanning stijgt. De teamleider(s) blijven grotendeels buiten schot, met uitzondering van de vervelende RKW-gesprekken. 4. Wat is de gewenste verandering en hoe wordt deze bewerkstelligd Als we nu weten dat het zo werkt, dat ik en mijn collega projectmanagers er last van hebben, wat is dan de verandering die nodig is? De gemakkelijkste oplossing is dat we ons gewoon houden aan de afgesproken regels van het spel. Maar hoe goed we ook alles vastleggen, de dynamiek vraagt geen regels maar een proces dat helpt. Hiermee geef ik aan dat het herinneren aan de afgesproken regels gehandhaafd moet blijven, maar extra regels toevoegen niet zal helpen. Het beschreven proces heeft een functie en dit moet een plek krijgen. De belangen van de spelers zijn groot en ook divers maar leidt m.i. wel naar een gezamenlijk doel, namelijk een inperking van niet gewenste verstoringen. De Intern Opdrachtgever wil zien dat de kwaliteit van het projectteam geborgd is en daarmee het in control zijn van het project. De teamleider

10

wil de ontwikkeling van medewerkers optimaal faciliteren en dat kan vooral in projecten. De projectmanager wil in control zijn met zijn project en weinig verstoringen hebben. Wil dit proces succesvol zijn, dan is er een verandering nodig bij de keyspelers. Hiermee klinkt niet door dat de procedure daarmee maar losgelaten moet worden. Want in het merendeel van de gevallen zal deze gewoon gevolgd kunnen worden. Juist bij die rollen die essentieel zijn voor het projectresultaat en daarmee het belang van de projectmanager en de Intern Opdrachtgever, is een aanvullende procesafspraak nodig om de wisseling van de IPM-rolhouders te koppelen aan de belangen van de Intern Opdrachtgever en de projectmanager. Heb je het over het bewerkstelligen van verandering dan kun je denken aan de 5 kleuren van verandering van De Caluwé. De Caluwé benadrukt met deze 5 kleuren dat er verschillende betekenissen zijn van het woord veranderen en dat dit ook bepalend is voor het te ontwikkelen of te gebruiken veranderconcept. Als er keuze is wordt het al moeilijk om de juiste kleur te kiezen. Daarom is een eerste hulp de veronderstellingen achter de vijf kleuren/manieren van denken een handige schiftingsmethode:

Afgaand op de beknopte analyse van De Caluwé wat de belangrijkste kenmerken zijn van de kleuren, is het veranderingsproces dat mijn thema kan helpen gebaseerd op een

11

combinatie van de blauw- en rooddrukdenken. Bij blauwdrukdenken wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je van te voren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel het resultaat als de weg er naar toe goed beheerst. Bij rooddrukdenken wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de juiste HRMinstrumenten inzet en deze op een goede manier gebruikt. Uit deze korte omschrijving zou je anders kunnen oordelen maar het gaat om de procesinstrumenten van beide kleuren die mij verder helpen in het oplossen van mijn probleem. 5. Aanpak Volg de stappen van Harrie Aardema. Als projectmanager heb je het beeld “hoe het werkt”. Doe dus als projectmanager iets aan je eigen bijdrage en schakel anders denken in. Stop met alles te willen regelen en controleren en voed de onderstroom. Organiseer als projectmanager de dialoog met de Intern Opdrachtgever en de teamleider. Help hen in hun werk- en denkwijze. Naast het managen van het project ontplooi je het andere leiderschap en help je jezelf. Concreet ga ik twee acties doen met de inhoud van deze eindopdracht. 1. Met de betreffende teamleider (vanuit de voorbeelden) en de Intern Opdrachtgever zal ik een evaluatiegesprek voeren over het proces dat heeft plaatsgevonden in het verleden. Daarnaast zal ik hen meenemen in de aanpak bij een “volgende geval”; 2. Bij een volgende wijziging in het IPM-team zal ik als projectmanager het initiatief nemen tot de genoemde procesgang zoals hiervoor genoemd. 6. Evaluatie aanpak De evaluatie van deze aanpak zal permanent tijdens de uitvoering van het genoemde proces zijn. Zo kan er bijgestuurd worden en gestreefd worden naar een succesvolle en voor alle keyspelers en andere partijen acceptabel resultaat. Uiteindelijk zouden we dan kunnen constateren:

Als het werkt zoals het werkt, kun je het maar beter laten werken voor je werk!

12

13

Bijlage 1: rich-picture probleem analyse

15

Bijlage 2: Behandeling nieuwe capaciteitsaanvraag door Clustermanager Nieuwe aanvraag op afdeling

Selecteer een aanvraag

Analyseer de aanvraag en de mogelijke toekenning

Ja

Capplan menu "Aanvragen op mijn afdeling"; Geeft een overzicht van alle aanvragen waarvoor nog niet voldoende capaciteit is toegekend (verschil vraag-aanbod > 0 en geen "akkoord afwijking".

Het menu "Mijn personeel: bezetting" kan hierbij helpen. Dit geeft een overzicht van de bezetting/ beschikbaarheid van de medewerkers, en de projecten waarop zij reeds zijn ingezet.

Kan de toekenning direct worden gedaan? Nee, er bestaat een verschil tussen vraag en aanbod Overleg met Project Manager

Check of vraag goed is begrepen

Nee, het benodigde aanbod is toch gevonden

Bestaat er nog een verschil tussen vraag en aanbod? Ja

Ja, maar PM gaat akkoord met het mindere aanbod

Voer de toekenning die wél kan worden gedaan in, en markeer de aanvraag als "Knelpunt"; Status naar 4.Definitief (AM)

De status kan alleen naar 4. Definitief (AM) worden gezet als er een gedeeltelijke toekenningen kan worden gedaan

Bespreek de aanvraag in het stafoverleg, in aanwezigheid van de Plannings Unit

Nee, het benodigde aanbod is toch gevonden

Voer de toekenning in; Status naar 4.Definitief (AM); Evt. "Knelpunt" verwijderen

Bestaat er nog een verschil tussen vraag en aanbod? Ja

Voer de gedeeltelijke toekenning in, en markeer de aanvraag als "akkoord afwijking"; Status naar 4.Definitief (AM); Evt. "Knelpunt" verwijderen

Informeer de toegekende medewerker

Informeer de toegekende medewerker

Einde proces clustermanager

Ja, maar PM gaat akkoord met het mindere aanbod

Escalatie naar VToverleg en daarna naar RPC-overleg

Einde proces clustermanager

Versie 2 10-10-2008

Bijlage 3: Project met vastgestelde capaciteit

PM overlegt met opdrachtgever over wijzging

ja

Wijziging groter dan 0,5 fte?

Opdrachtgever akkoord

nee

Wijziging wordt niet ingevoerd. Einde proces

nee

Aanmerken als knelpunt en melden aan projectmanager

nee

Vraag wordt conform accountproces afgewikkeld

ja Projectmanager stuurt email met de wijziging aan PU

PU verzamelt de e-mails en zorgt voor behandeling in voorberedingsgroep/ CooT RPC

Capplan wordt gewijzigd door projectmanager Capplan status 1

Is wijziging volgens RPC maakbaar? ja Afwikkeling conform accountproces

17