Eindopdracht Mediation in zakelijke geschillen Wijzer in conflictmanagement

Eindopdracht ‘Mediation in zakelijke geschillen’ – Wijzer in conflictmanagement Esther van der Drift, Laura Franssen, Lisette Moerdijk & Silke Praagman Introductie van de redactie Enkele studenten van de Universiteit Utrecht hebben in het kader van het vak ‘Mediation in zakelijke geschillen’ een eindopdracht gemaakt. De opdracht was om een conflictwijzer op te stellen met behulp waarvan managers beter kunnen bepalen welke methode van conflictoplossing in een specifiek geschil het geschiktst is. In het artikel ‘Eindopdracht “Mediation in zakelijke geschillen” – Wijzer in conflictmanagement’ doen deze Utrechtse studenten verslag van hun verkennend onderzoek. Tot slot geeft Ad Kil, als mederedacteur van dit blad, in zijn nawoord bij dit artikel nog enkele tips waarmee rekening gehouden zou kunnen worden bij vervolgonderzoek. Inleiding Uit onderzoek blijkt dat veel bedrijven onbekend zijn met de toepassing van ‘Effective Dispute Resolution’ (EDR).1 Dit neemt niet weg dat onder managers behoefte lijkt te bestaan aan hulpmiddelen om (beter) om te kunnen gaan met interne conflicten.2 Om aan deze vraag tegemoet te komen, is een hulpmiddel ontwikkeld aan de hand waarvan managers op snelle en makkelijke wijze een weloverwogen keuze voor een afdoeningsmethode kunnen maken, te weten: ‘de oplossingswijzer’ (wijzer). Geen onnodige procedures, kosten, tijdsinvestering en energieverbruik meer, maar op een positieve en vooral effectieve manier aan de slag met een conflict. Een eerste aanzet tot het ontwerpen van de wijzer is gedaan op basis van literatuuronderzoek. Om met deze wijzer optimaal tegemoet te kunnen komen aan de behoeften en wensen die er vanuit het bedrijfsleven bestaan, is een eerste concept van de wijzer vervolgens door tien managers getest.3 Tot slot is de wijzer aan de hand van het door hen gegeven commentaar geoptimaliseerd. Dit artikel gaat in op de achtergrond van de wijzer en de ontwikkeling en optimalisering hiervan. 1

2 3

‘Effective Dispute Resolution (EDR) is de verzamelnaam voor geschiloplossingsmethoden waarbij de betrokkenen het traject om het geschil op te lossen, alsmede de uiteindelijke oplossing, vergaand in eigen hand houden.’ De kern van geschiloplossing is dat per geschil wordt bekeken wat de beste manier is om het geschil tussen betrokkenen aan te pakken. M. Schonewille, Toolkit Mediation Advocacy, Den Haag: Boom Juridische Uitgevers 2007, p. 43 en 428. Onder interne conflicten wordt verstaan: conflicten binnen het bedrijf, bijvoorbeeld tussen werknemers onderling of tussen managers en hun werknemers. In totaal zijn onder dertien managers vragenlijsten uitgezet.

Nederlands-Vlaams tijdschrift voor Mediation en conflictmanagement 2010 (14) 1

83

Esther van der Drift, Laura Franssen, Lisette Moerdijk & Silke Praagman

Theoretisch kader In de wijzer wordt de afdoeningsmethode van een conflict bepaald aan de hand van tien indicatoren. De keuze voor de indicatoren is tot stand gekomen op basis van literatuuronderzoek.4 Hierbij is gekozen voor indicatoren die in de literatuur veelvuldig worden genoemd, die te vertalen zijn naar vragen voor de wijzer, en waarvan verwacht wordt dat managers ze (her)kennen. Dit heeft geleid tot de volgende selectie van indicatoren: externe hulp, mate van empowerment, mate van escalatie, vrijwilligheid, vertrouwelijkheid, tijd, type relatie, interdependentie, type van conflict en kosten. Uiteraard bestaan er nog andere indicatoren die kunnen bijdragen aan de keuze voor een specifieke afdoeningsmethode. Deze zijn echter buiten beschouwing gelaten, omdat deze minder goed te formuleren zijn als vraag voor de managers. Bovendien was het streven om de wijzer overzichtelijk en toegankelijk te houden door niet te veel indicatoren op te nemen. Voorbeelden van dergelijke indicatoren zijn: afstand tussen de betrokkenen en de onderhandelingsruimte van partijen.5 De eerste drie indicatoren ‘type conflict’, ‘type relatie’ en ‘interdependentie’ zorgen voor een structurele analyse van het conflict. Deze indicatoren zijn belangrijk bij het bepalen van de beste afdoeningsmethode. Zo vragen verschillende conflictkwesties om een verschillende aanpak en is het bijvoorbeeld van belang te achterhalen of het een relationeel of een zakelijk conflict betreft. Wanneer er meer speelt dan enkel een juridische kwestie, is het van belang dat er eveneens aandacht is voor de achterliggende processen, zoals de communicatie. Ook is bij het zoeken van een oplossingsrichting de relatie en interdependentie tussen partijen van belang. Het is bijvoorbeeld belangrijk om na te gaan of partijen in de toekomst nog met elkaar moeten samenwerken.6 Wanneer dit het geval is, kan er beter gewerkt worden aan een duurzame oplossing om te proberen de onderlinge relatie tussen partijen te behouden. Ook de afhankelijkheid tussen partijen is van belang bij het zoeken naar een oplossing. Wanneer bijvoorbeeld sprake is van een onoverbrugbare machtsongelijkheid tussen partijen, ligt het niet voor de hand om gebruik te maken van onder andere onderhandelen en mediation. Bij onderhandelen en mediation is namelijk de veronderstelling dat er sprake is van een machtsbalans. Mediation werkt op basis van gelijkwaardigheid tussen de beide partijen. De deelnemers moeten intern betrokken zijn bij de keuzes en in vrijheid

4

5

6

84

A.F.M. Brenninkmeijer, Mediation op het werk, Den Haag: Sdu Uitgevers 2007; M. Pel & J.H. Emaus, Het belang van belangen: invalshoeken en visies, Den Haag: Sdu Uitgevers 2007; C.K.W. De Dreu & M. J. Gelfand, The psychology of conflict and conflict management in organizations, New York: Lawrence Erlbaum Associates 2008. E. Giebels & M. Euwema, Conflictmanagement: analyse, diagnostiek en interventie, Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff 2005; M. Schonewille, Toolkit Mediation Advocacy, Den Haag: Boom Juridische Uitgevers 2007. R. Jagtenberg & A. de Roo, Arbeid en ICMS: opbrengsten, weerstanden en intenties, TMD 2009, nr. 3. De onderhandelingsruimte van een partij wordt bepaald door de mogelijkheden die hij/zij heeft om in een mediation of een onderhandeling onder zijn voorwaarden tot overeenstemming te komen. A.F.M. Brenninkmeijer, Mediation op het werk, Den Haag: Sdu Uitgevers 2007.


Eindopdracht ‘Mediation in zakelijke geschillen’ – Wijzer in conflictmanagement

kunnen beslissen. Wanneer de machtsbalans is verstoord, is de wederzijdse afhankelijkheid kleiner en is onderhandelen of mediation minder geschikt. De vierde en vijfde indicator zijn respectievelijk ‘tijd’ en ‘kosten’. Het verschilt per conflict hoeveel tijd en geld voorhanden is om het conflict op te lossen. Aangezien het ook per afdoeningsmethode verschilt hoeveel tijd en kosten hiermee gemoeid zijn, is het van belang hier rekening mee te houden bij de keuze voor een oplossingsrichting. Bovendien blijkt uit onderzoek dat ‘the primary interest of senior management and the board was that disputes were resolved as quickly and economically as possible with minimum disruption to the business’.7 Aangezien ‘tijd’ en ‘kosten’ voor bedrijven dus van belang zijn bij de afdoening van conflicten, is het van belang deze indicatoren op te nemen in de wijzer. De zesde en zevende indicator zijn respectievelijk ‘vertrouwelijkheid’ en ‘vrijwilligheid’. Vertrouwelijkheid speelt een belangrijke rol indien partijen behoefte hebben aan vertrouwelijke afhandeling van het conflict. De weg naar de rechter is dan uitgesloten, aangezien een gerechtelijke procedure in beginsel openbaar is. Vertrouwelijkheid wordt afgesproken tussen partijen en de eventuele onafhankelijke derde door middel van een beding in de overeenkomst. Ook de mate van vrijwilligheid is van belang bij het bepalen van de afdoeningsmethode. Bij mediation is essentieel dat partijen vrijwillig deelnemen. Alle betrokkenen hebben de vrijheid de mediation te allen tijde te beëindigen.8 Tot slot is gekozen voor de indicatoren ‘mate van escalatie’, ‘mate van empowerment’ en ‘externe hulp’. De impact van de mate van escalatie is inzichtelijk gemaakt in de conflictladder van Glasl. Deze ladder laat zien dat een conflictescalatie niet een geleidelijk proces is, maar stapsgewijs verloopt. Glasl heeft hiervoor drie hoofdfasen bedacht aan de hand waarvan de mate van escalatie kan worden vastgesteld.9 Voor het kiezen van de afdoeningsvorm is het van belang om een inschatting te maken van de escalatiegraad, aangezien niet iedere afdoeningsvorm geschikt is voor het beslechten van (ver) geëscaleerde conflicten. Zo is bijvoorbeeld bij onderhandelen en mediation van belang dat het conflict niet dusdanig is geëscaleerd dat de partijen er enkel nog op uit zijn de wederpartij schade te berokkenen. Ook wanneer er sprake is van wantrouwen en openlijke vijandigheid, is het niet aan te bevelen om deze afdoeningsmethoden toe te passen. De mate van empowerment is van belang wanneer de input om te komen tot een oplossing van het geschil bij partijen zelf ligt. De autonomie is in dit opzicht dus van groot belang en partijen kunnen dan zelf beslissingen nemen.10 Wanneer een conflict voor de rechter wordt uitgevochten, is de mate van empowerment minder dan bijvoorbeeld tijdens mediation. Tot slot is het van belang of partijen behoefte hebben aan externe hulp bij het oplossen van het conflict. De mate waarin externe hulp een aandeel levert, verschilt per afdoeningsvorm en is dus een belangrijk 7 8 9 10

H. Smith, The inside track-how blue-chips are using ADR, 2007, p. 25-26. M. Schonewille, Toolkit Mediation Advocacy, Den Haag: Boom Juridische uitgevers 2007. A.F.M. Brenninkmeijer e.a., Handboek mediation, Den Haag: Sdu Uitgevers 2005. M. Schonewille, Toolkit Mediation Advocacy, Den Haag: Boom Juridische uitgevers 2007.


85


aspect bij de keuze voor een afdoeningsmethode. Zo is een mediator bijvoorbeeld niet tot veel minder sturend dan een rechter. Het managersperspectief In totaal hebben tien managers een vragenlijst over de oplossingswijzer ingevuld.11 Door middel van de vragenlijst zijn vragen gesteld over de wijze waarop managers binnen hun bedrijf omgaan met conflicten, wat hun indruk is van de ‘oplossingswijzer’, en dan voornamelijk wat de bruikbaarheid en de wenselijkheid van een dergelijke wijzer betreft.12 Hierna wordt ingegaan op de resultaten van de vragenlijst. Conflictaanpak Allereerst is gevraagd aan managers hoe zij op dit moment omgaan met conflicten. Een klein deel van de managers blijkt conflicten soms te vermijden, maar zij zien ook in dat grote conflicten onmogelijk genegeerd kunnen worden vanwege het risico van verdere escalatie. Nagenoeg alle managers geven dan ook aan dat zij proberen om conflicten vroegtijdig aan te pakken door het probleem bespreekbaar te maken en te proberen een oplossing te zoeken. Zo zegt een manager: ‘Direct aanpakken en uitspreken. Liefst voordat het een conflict wordt.’ Hierbij valt op dat zij in eerste instantie zo veel mogelijk proberen de werknemers er onderling zelf uit te laten komen. In een dergelijk geval worden partijen apart genomen om over het conflict te praten. Daarbij is het belangrijk hiervoor begrip bij deze persoon te creëren en de motivatie om het conflict op te lossen terug te brengen. Problemen in de relationele sfeer zijn doorgaans gemakkelijk intern af te handelen. In totaal geven zeven managers aan dat als zij er intern niet uitkomen, er eventueel een derde, zoals een mediator, een vertrouwenspersoon, een andere manager of een jurist, bij het conflict kan worden betrokken. Dit wordt door een tweetal managers als ‘escalatie’ omschreven. Zo zeggen twee managers: ‘Conflicten worden onderling opgelost, indien nodig wordt/worden leidinggevende(n) betrokken. Er is ook de mogelijkheid om een mediator in te schakelen of een vertrouwenspersoon.’ Een deel van de managers is ook ingegaan op de omgang met externe conflicten.13 Ondanks dat ook voor het oplossen van deze conflicten geldt dat managers eerst proberen een conflict bespreekbaar te maken en gezamenlijk naar een oplossing te zoeken, blijken hierbij ook factoren zoals de bedrijfscultuur, de cultuur van een (ander) land en belangentegenstellingen mee te spelen. Hierbij wordt vaak geprobeerd het conflict op te lossen door te onderhandelen. Zo zegt een manager: ‘bij externe conflicten (…) is mijn eerste stap ook het aanhoren van de tegenpartij en los daarvan de van onze kant erbij betrokken medewerkers. Meestal leidt dat al

12 13

Het verschilt per manager die de vragenlijst heeft ingevuld aan hoeveel werknemers hij leiding geeft. Zo heeft een manager 7 werknemers onder zich, een andere manager heeft 120 werknemers onder zich en gemiddeld geven zij aan 34,5 werknemers leiding. In bijlage 2 is de vragenlijst opgenomen die onder managers is uitgezet. Onder een extern conflict wordt verstaan: een conflict met iemand buiten het bedrijf.

86


11


min of meer ‘vanzelf’ tot een oplossing. (…) Wel is er van tijd tot tijd sprake van (zakelijke) belangentegenstellingen, bijvoorbeeld met externe partijen. Dan wordt er meestal onderhandeld.’ Algemene indruk Vrijwel alle managers omschrijven de oplossingswijzer als ‘helder’, ‘compact’, ‘overzichtelijk en theoretisch’ en geven met name aan dat zij het zien als een handig hulpmiddel bij het (grof) bepalen van de oplossingsrichting. Een manager zegt bijvoorbeeld: ‘Kan een handig hulpmiddel zijn dat je wijst op andere conflicthanteringsmethoden waar je zelf niet onmiddellijk op zou komen.’ Dit betekent niet dat er door de managers geen kanttekeningen bij de oplossingswijzer worden geplaatst. Zo geeft een van de managers aan dat de wijzer enige voorkennis van de materie veronderstelt. Ook geven drie managers aan dat zij de vraag naar de behoefte aan een neutrale derde niet juist geformuleerd vinden en daardoor moeilijk te beantwoorden. Daarnaast wordt door een van de managers ‘gelaagdheid’ gemist, waarmee hij bedoelt dat als een eerste oplossingsmethode niet heeft gewerkt, er richtlijnen voor een andere methode aanwezig behoren te zijn. Een van de managers ziet een probleem in het gebruik van de oplossingswijzer door beide conflicterende partijen: ‘Organisatie A kiest op basis van haar voordelen voor methode X, terwijl organisatie B methode Y gunstiger vindt.’ Tot slot wordt betwijfeld of op basis van het schema wel altijd de beste afdoeningswijze volgt, omdat er volgens de managers een overlap bestaat tussen de verschillende wijzen. Inhoudelijk commentaar Bij de toepassing van de oplossingswijzer wordt de afdoeningsvorm van een conflict bepaald aan de hand van de mate waarin bepaalde indicatoren een rol spelen.14 Aan de managers is gevraagd in hoeverre de gekozen indicatoren volgens hen ook daadwerkelijk een rol spelen bij het bepalen van de afdoeningsvorm.15 Uit grafiek 1 in bijlage 3 blijkt dat de meeste van deze indicatoren volgens de managers hierbij van belang zijn. Zo vindt (ruim) 75% dat de indicatoren ‘vertrouwelijkheid’ en de ‘vrijwilligheid’ vaak tot altijd een rol spelen bij het bepalen van de afdoeningsvorm. Ook de indicatoren ‘mate van empowerment’ en ‘mate van escalatie’ is volgens 67% van de managers vaak tot altijd van belang. De indicatoren ‘tijd’, ‘type relatie’ en ‘interdependentie’ worden respectievelijk door 78%, 67% en 89% van de managers neutraal tot vaak belangrijk gevonden. De ‘betrokkenheid van externe hulp’ speelt volgens de ondervraagde managers minder een rol, 78% geeft aan deze indicator niet tot soms van belang te vinden. Tot slot vindt 44% van de managers de indicator ‘kosten’ vaak tot altijd van belang en 44% staat neutraal tegenover het belang van deze indicator. Daarnaast is gevraagd of er volgens de managers afdoeningsvormen in de wijzer ontbreken of overbodig zijn. Op basis van een vergelijking van de antwoorden blijkt dat slechts twee managers een afdoeningsvorm missen, namelijk het eenzij14 15

Zie ‘theoretisch kader’. In totaal hebben negen managers deze vraag beantwoord.


87


dig opleggen van beslissingen en het splitsen van mediation in interne en externe mediation. Zo zeggen zij: ‘Eenzijdig opleggen van de beslissing. Misschien niet altijd even charmant, maar kan wel heel effectief zijn’ en ‘mediation splitsen in intern of extern’. Daarnaast vindt een tweetal managers dat de afdoeningsvorm ‘Med/Arb’ wat hen betreft weggelaten kan worden. Bruikbaarheid In totaal geven acht van de tien managers aan dat zij de wijzer in de praktijk kunnen en zullen gebruiken. Zij vinden dat de wijzer een beknopt overzicht biedt van de mogelijke oplossingsmethoden en kan dienen als hulpmiddel bij het grof bepalen van de oplossingsrichting en mogelijk kan bijdragen aan nieuwe ideeën hierover. De wijzer wordt echter niet gezien als een overzicht dat de absolute doorslag moet geven bij het kiezen van een afdoeningsmethode, aangezien de omstandigheden van het geval de doorslag dienen te geven. Tevens merken zij op dat een manager bovendien getraind dient te zijn om een type conflict te kunnen herkennen. Een tweetal managers geeft aan de oplossingswijzer niet te zullen gaan gebruiken. Een van hen wijst hierbij op de onduidelijkheid van bepaalde indicatoren en de andere manager vindt dat de wijzer onvoldoende informatie geeft op basis waarvan de keuze voor een oplossingsrichting tot stand komt. Tot slot worden er nog enkele suggesties gedaan. Zo zegt één manager dat de oplossingswijzer omgezet kan worden naar een ‘werkwijzer’, waarbij meer uitleg ten aanzien van de verschillende afdoeningsmethoden wordt gegeven. Een andere manager benadrukt dat er een duidelijk onderscheid gemaakt dient te worden tussen interne en externe conflicten. Wijzigingen Om tegemoet te komen aan de wensen van de managers en zo de bruikbaarheid en effectiviteit van de oplossingswijzer te vergroten, zijn op basis van de resultaten van de vragenlijsten een aantal wijzigingen in de oplossingswijzer doorgevoerd.16 Bij het ontwikkelen van de wijzer was deze in eerste instantie zowel gericht op het oplossen van interne als externe conflicten. Uiteindelijk is besloten de wijzer enkel te richten op de afdoening van interne conflicten. Tevens is hiermee het commentaar ondervangen dat een dergelijke wijzer minder geschikt is voor de afdoening van externe conflicten, aangezien hier vaak meer en externe partijen bij betrokken zijn, waardoor niet één manager de aanpak van het conflict kan bepalen. Ten tweede is besloten om bepaalde aspecten in de wijzer te accenturen en hiermee aan te geven dat deze indicatoren een grotere rol dienen te spelen bij het bepalen van de afdoeningswijze dan de overige indicatoren. Deze keuze is gemaakt omdat managers van mening zijn dat bepaalde indicatoren meer doorslaggevend dienen te zijn bij de keuze voor een oplossingsrichting dan andere 16

88

De vernieuwde oplossingswijzer is hierna opgenomen.



indicatoren. Zo blijkt dat de indicatoren ‘vertrouwelijkheid’, ‘vrijwilligheid’, ‘mate van empowerment’ en ‘mate van escalatie’ voor managers meer van belang zijn bij het bepalen van een afdoeningsmethode. Uiteraard kunnen managers ook zelf bepalen welke indicatoren binnen hun bedrijf of organisatie meer van belang zijn bij de keuze voor een afdoeningsmethode, op die manier kan ook meer worden ingespeeld op de specifieke omstandigheden van het geval. Een andere wijziging die hiermee samenhangt, is de volgorde van de tien indicatoren. Hierbij hebben we meer rekening gehouden met de waarde die managers aan de individuele indicatoren toekennen. Als derde wijziging is de vraagstelling in het kader van de indicator ‘externe hulp’ gewijzigd. Voor enkele managers was de vraag ‘Heeft u behoefte aan een neutrale derde’ niet duidelijk. Naar aanleiding hiervan is besloten deze te veranderen in: ‘Zijn partijen gebaat bij de inzet van een neutrale derde?’ Hiermee wordt meer benadrukt dat het gaat om de vraag of partijen gebaat zijn bij het betrekken van een neutrale derde en niet of de manager hier wel of niet behoefte aan heeft. Een vierde wijziging betreft het veranderen van de oplossingsmethode ‘Arb-med’ in ‘Combi-traject’ en het plaatsen van deze methode tussen ‘mediation’ en ‘bindend advies’. Tot slot is de naam van de wijzer veranderd in oplossingswijzer om zo meer de nadruk te leggen op de oplossing dan op het conflict. De gedachte is om managers te stimuleren om in een zo vroeg mogelijk stadium in te grijpen in een conflict. Conclusie en aanbevelingen Managers hebben aangegeven de wijzer te zien als een geschikt instrument om de verschillende mogelijke afdoeningsmethoden te verkennen en de wijzer als richtlijn te hanteren bij het omgaan met conflicten. Door het verwerken van verschillende opmerkingen van de ondervraagde managers is getracht een instrument te creëren dat ondersteuning biedt bij het effectief managen van conflicten. Daarnaast biedt de wijzer aanknopingspunten voor verdere informatie over de verschillende oplossingsrichtingen. Gezien de positieve geluiden vanuit managers kan de ontwikkeling van de wijzer gezien worden als een verkennend onderzoek naar de ontwikkeling van betere handvatten voor managers bij het omgaan met conflicten. In de toekomst is het wenselijk om een grootschaliger onderzoek te verrichten naar de effectiviteit van een dergelijke wijzer en zo uiteindelijk te komen tot een wijzer die geheel aansluit bij de wensen vanuit het bedrijfsleven. Gezien de behoefte van managers aan een wijzer voor zowel interne als externe conflicten, zou gedacht kunnen worden aan het nader ontwikkelen van een wijzer die zich zowel op de afdoening van interne als externe conflicten richt.


89


Wijzer in conflictmanagement! Gebruiksaanwijzing voor effectieve conflictoplossing met het oog op een betere toekomst Geachte manager, Voor u ligt dé oplossingswijzer. Deze wijzer biedt u een unieke manier om voortaan op een hele snelle en makkelijke manier een passende methode te zoeken voor het oplossen van conflicten binnen uw bedrijf of organisatie! Geen onnodige procedures, kosten, tijdsinvestering en energieverbruik meer, maar op een positieve en vooral effectieve manier aan de slag met een conflict! Het gebruik is simpel: beantwoord voor uzelf de vragen in kolom 2 en omcirkel het bijpassende antwoord of de bijpassende antwoorden in de kolommen 3 tot en met 8. Na het beantwoorden van de 10 vragen, telt u de omcirkelde antwoorden per kolom bij elkaar op en vult in de laatste rij 11 het totaal aantal omcirkelde antwoorden in. Omcirkelde antwoorden in de gekleurde rijen tellen dubbel, deze factoren tellen dus zwaarder. De methode met de hoogste score in rij 11 is de best passende methode voor het oplossen van uw conflict. Wanneer duidelijk is wat voor u de meest Effective Dispute Resolution is, vindt u onderaan uitleg met betrekking tot de methode(n) en een verwijzing naar websites.

90



Zakelijk en/of rela- Relationeel tioneel

Incidenteel contact

Machtsongelijkheid

Hoog

Nee

Laag

Nee

Zakelijk en/of relationeel

Zakelijk

Snelle oplossing Niet van gewenst belang

Waar gaat het conflict over?

Snelle oplossing gewenst

8 Type conflict

Snelle oplossing gewenst

Heeft u behoefte aan een snelle oplossing van het conflict?

Relatieve machtsgelijkheid

Matig

7 Tijd

Relatieve machtsgelijkheid

Laag en/of matig

Ja

Incidenteel Belang bij toe- Belang bij toecontact en/of komstige rela- komstige relabelang bij tie tie toekomstige relatie

Laag

Ja

Hoog

Ja

Is de relatie tussen partijen van groot belang voor de toekomst?

In welke mate is het conflict geëscaleerd?

4 Mate escalatie

Ja

Hoog

6

Combitraject Bindend advies

5

6 Type relatie

Wilt u de controle over de oplossing in eigen hand houden?

3 Mate empowerment

Hoog

Ja

Mediation

4

Beperkte machtsongelijkheid

In welke mate zijn partijen bereid om mee te werken aan een oplossing?

2 Vrijwilligheid

Ja en/of nee

Onderhandelen

3

5 Interdependentie Is de machtsverhouding in balans?

Is het van belang om het conflict vertrouwelijk te behandelen?

Vragen

Onderwerp

1 Vertrouwelijkheid

2

1

Oplossingswijzer – Eerste hulp bij interne conflicten

Zakelijk

Partij heeft baat bij vertraging

Incidenteel contact

Machtsongelijkheid

Hoog

Nee

Hoog

Ja

Arbitrage

7

Juridisch

Partij heeft baat bij vertraging

Incidenteel contact

Machtsongelijkheid

Hoog

Nee

Laag

Nee

Rechtbank

8


91

92

Zijn de kosten van belang bij de oplossing van het conflict?

10 Kosten

11 Totaal aantal omcirkelde antwoorden per kolom

Zijn partijen gebaat bij de inzet van een neutrale derde?

Vragen

Onderwerp

9 Externe hulp

2

1

(Vervolg)

Wel van belang

Ja en/of nee

Onderhandelen

3

6

Ja

Ja

Combitraject Bindend advies

5

Wel van belang Wel van belang Niet van belang

Ja

Mediation

4

Niet van belang

Ja

Arbitrage

7

Niet van belang

Ja

Rechtbank

8




Afdoeningsvormen Begrip

Uitleg

Verwijzingen

Voor een overzicht van technieken en vaardigheden die u als manager in kan zetten bij het oplossen van conflicten: Schonewille, M. (2007), Toolkit Mediation: Resultaat bereiken als manager mediator en onderhandelaar, Boom Juridische uitgevers, Den Haag. OnderInteractie met anderen met als doel gezamenlijke en perhandelen soonlijke doelstellingen te verwezenlijken, waarde te creëren en zaken te verdelen.

www.gerichtonderhandelen.nl www.msdtrainers.com Boek: Getting to yes: negotiating agreement without giving in, Fisher, Uty en Patton.

Mediation Een methode van conflictbemiddeling waarbij een onafhankelijke neutrale derde, de mediator, conflictdeelnemers begeleidt om vanuit hun wederzijdse belangen in een kort tijdsbestek tot een gezamenlijk gedragen en voor ieder van hen optimale dan wel acceptabele oplossing te komen van hun conflict.

www.acbgroup.comhttp:// mediation.pagina.nl

Combitraject

Een combinatietraject tussen mediation en arbitration in. Dezelfde bemiddelaar treedt in twee hoedanigheden op, namelijk als arbiter/bindend adviseur en mediator, of het traject wordt door twee verschillende personen verzorgd.

www.strategic-resolution.com

Bindend advies

Een uitspraak van een derde of een commissie van derden, bedoeld om een geschil tussen twee of meer partijen te beslechten.

www.sgoa.org

Arbitrage Deze procedure kan vergeleken worden met een gerechte- www.ciarb.org lijke procedure en wordt ingezet bij conflicten waarbij zeer specialistische kennis vereist is. Arbitrage wordt geleid door een arbiter en zijn uitspraak is bindend. Rechtbank

Partijen besluiten het conflict met hulp van hun raadsman voor te leggen aan een rechter met als doel een uitspraak te krijgen in de vorm van een vonnis welke afdwingbaar is.

www.rechtspraak.nl

Criteria Begrip

Uitleg

Vertrouwelijkheid

De vertrouwelijkheid van de uitgewisselde informatie en beslissing.

Vrijwilligheid

Partijen kunnen vrijwillig meewerken om een oplossing te vinden voor het conflict. Als één der partijen niet meewerkt, kan de situatie escaleren of kan er besloten worden door de andere partij het conflict voor een rechter voort te zetten; wat wellicht niet ten goede komt voor relaties in de toekomst.

Mate empowerment

De autonomie en beslissingsmogelijkheden van de betrokkenen.

Mate escalatie

Mate waarin een conflict is gevorderd.

Interdependentie De mate waarin er sprake is van een machtsongelijkheid en afhankelijkheid tussen de beide partijen die een rol speelt in het conflict.


93


(Vervolg) Begrip

Uitleg

Type relatie

Het belang dat partijen hebben bij voortzetting en instandhouding van de relatie.

Tijd

De benodigde tijd om tot een oplossing te komen.

Type conflict

Het conflict kan ingedeeld worden in de types zakelijk, relationeel en juridisch.

Externe hulp

Een onafhankelijke derde wordt al dan niet ingeschakeld bij het oplossen van het conflict.

Kosten

De mate waarin het kostenaspect bepalend is in de wijze waarop het conflict opgelost wordt.

Nawoord van Ad Kil Dit onderzoek beoogt een groot aantal aspecten met elkaar in verband brengen om te zien of dat kan leiden tot een soort road-map naar conflictoplossing. Het is eigenlijk een verkennend onderzoek om het door de studenten opgestelde prototype te valideren. We zien ook de worsteling van de studenten om dit instrument te construeren. Het is daarom ook correct dat de auteurs de opmerking van de respondenten hebben verwerkt in de bijstelling. Er zijn al veel pogingen ondernomen en een algemeen geaccepteerd model is er nog steeds niet. En misschien is dat ook wel niet mogelijk… Tips bij het artikel 1. Case-selectie Dit is een verkennend onderzoek. Bij een vervolg hierop is het wellicht aan te bevelen meer van dezelfde soort managers te nemen voor wat betreft de grootte van de teams die ze aansturen. Het kan ook interessant zijn om dan twee groepen te nemen. Bijvoorbeeld een groep managers uit de industrie en een andere groep uit de gezondheidszorg. Denken zij er hetzelfde over? Zo zou het instrument misschien naar sector verschillend opgebouwd kunnen worden. 2. Diagnoserecept-model In dit onderzoek zijn indicatoren voor de conflictdiagnose en voor de recepten (oplossingen) vooral uit de mediationliteratuur gekozen. Er worden in het onderzoek al opmerkingen over gemaakt, maar het kan ook interessant zijn om managers te vragen welke indicatoren en oplossingen zij zelf kunnen noemen. Zo kan ook ‘boekenwijsheid’ vergeleken worden met ‘praktijkwijsheid’. 3. Perspectief en theoretisch kader Bij een dergelijk onderzoek ligt het misschien voor de hand om te vertrekken vanuit de mediationliteratuur. Vanuit dat perspectief kom je op bepaalde observaties en antwoorden. Je zoekt eigenlijk vanuit het specifieke naar het algemene. Het is

94



ook heel goed mogelijk vanuit organisatietheorieën te gaan zoeken, managers te bevragen en te zien of je dat kan inpassen in de mediationliteratuur. 4. Verbind, verdeel en heers Over verbinden, verdelen en heersen, kun je moreel verontwaardigd zijn, maar het zijn vitale (soort informele) competenties voor de manager om zijn doelstelling te halen. Managers hebben regelmatig belang bij het creëren en oplossen van conflicten in organisaties. Een interessante vraag die na dit artikel naar boven komt, is of we de conflictoplossingen die we kennen vanuit de literatuur alleen zien als ‘verbind, verdeel en heers’ niet meer werkt. Bij een vervolgonderzoek kunnen vragen als: wanneer ontslaat u iemand, wanneer krijgt iemand van u geen opslag, geen promotie, wanneer is voor u de maat vol, wanneer zet u iemand koud, hoe vaak maakt u ernstige conflicten mee? misschien leiden tot een persoonlijke escalatieladder.


95

Eindopdracht Mediation in zakelijke geschillen Wijzer in conflictmanagement

Recommend Documents