Eindevaluatie Sociaal Contract 2004-EQD-001

Eindevaluatie Sociaal Contract 2004-EQD-001

Dorien Verhoeven en Hester van Zwet 12 december 2007

Eindevaluatie Sociaal Contract 2004-EQD-001

Amsterdam, 12 december 2007

Colofon © Radar Systeembeheer Veemarkt 83 1019 DB AMSTERDAM Telefoon 020-4635050 Faxnummer 020-4635051 [email protected] www.radaradvies.nl

Inhoudsopgave Voorwoord

3

1

De Onderzoeksopzet

5

1.1

Uitvoerder

5

1.2

Vragenlijsten

5

1.3

Response

5

1.4

Analyse

6

2

De Resultaten

7

2.1

Kwantitatieve doelstellingen

7

2.2

Kwalitatieve doelstellingen

9

2.3

Gender en empowerment

10

2.4

Positieve neveneffecten

11

3

Het Proces

12

3.1

Samenwerking tussen gemeenten

12

3.2

Het contact met werkgevers

14

3.3

Mainstreaming en disseminatie

15

3.4


16

4

Het perspectief van het projectmanagement

17

5

De lessen

18

5.1

Algemene lessen

18

5.2

Regionale lessen

18

5.3

Rol bestuur en management

18

5.4

Rol projectleiding

19

5.5

Rol accountmanagers

19

5.6

Contact met werkgevers

19

5.7

Met betrekking tot de werkzoekenden

19

071212 IS Eindevaluatie Sociaal Contract, 2004-EQD-001

1

6

De Conclusie

20

Bijlage 1: Vragenlijst accountmanagers

21

Bijlage 2: Vragenlijst OP-leden

24


2

Voorwoord Voor u ligt het evaluatierapport van het Equal project ‘Sociaal Contract’ (2004-EQD001). Op de volgende pagina zijn kort de hoofdlijnen van dit project uiteengezet. De focus van de evaluatie ligt enerzijds op de resultaten (output) en anderzijds op het proces. In hoofdstuk 1 ‘De onderzoeksopzet’ wordt kort beschreven hoe het onderzoek verricht is. In hoofdstuk 2 ‘De resultaten’ wordt besproken of de doelstellingen van het project behaald zijn. In hoofdstuk 3 ‘Het proces’ worden de factoren besproken die het behalen van de doelstellingen hebben gefaciliteerd of bemoeilijkt. In hoofdstuk 4 ‘Het perspectief van het projectmanagement’ wordt kort het perspectief van het projectmanagement belicht. In hoofdstuk 5 ‘De lessen’ worden de lessen opgesomd die van het proces te leren zijn. En tenslotte wordt in hoofdstuk 6 ‘De conclusie’ een eindoordeel geveld over het project.


3

Equal project ‘Sociaal Contract’ (2004-EQD-001) ‘De hoofdlijnen’ Inkadering van het project Het project ‘Sociaal Contract’ is een initiatief vanuit het Regionaal Platform Arbeidsmarkt Zuid en Midden Drenthe (RPA), dat mede gefinancierd wordt vanuit de Europese regeling ESF-EQUAL.1 De partners die betrokken zijn bij het project sociaal contract zijn: □ gemeente Emmen □ gemeente Coevorden □ gemeente De Wolden □ gemeente Hoogeveen □ gemeente Meppel □ gemeente Midden Drenthe □ gemeente Westerveld □ gemeente Borger Odoorn □ UWV Drenthe □ CWI Noord Nederland □ FNV Noord NB Sinds 1 oktober 2006 is de afdeling Sociale Zaken (SoZa) van de gemeente Westerveld samengevoegd met SoZa Steenwijkerland; vanaf dat moment vormen zij samen een Intergemeentelijke Sociale Dienst (IGSD). Doelstellingen Kwantitatief: twaalf sociale contracten in vier sectoren: zorg, toerisme, bouw en industrie; via welke minimaal 80 werkzoekenden werk vinden. Kwalitatief: het opzetten van innovatieve samenwerking tussen gemeenten onderling en tussen gemeenten, ketenpartners en werkgevers; het leren van ervaringen elders in de regio, in Nederland, in Europa en het verankeren van deze ervaringen in betere reguliere werkwijzen (en in beleid) en in een hogere effectiviteit; totstandkoming van structurele samenwerkingsverbanden van werkgevers en overheden op het gebied van sociale economie. Duur van het project Het project loopt van november 2005 tot januari 2008.

1

ESF = Europees Sociaal Fonds; EQUAL = Een transnationaal programma van de Europese Unie dat gericht is op het creëren van gelijke kansen en het bestrijden van discriminatie op de arbeidsmarkt.


4

1

De Onderzoeksopzet

1.1

Uitvoerder

RadarAdvies is door de opdrachtgever van het project, het RPA, gevraagd – na de nulmeting en de tussenevaluatie – ook de eindevaluatie van het project te doen. Dorien Verhoeven en Hester van Zwet hebben vervolgens, in overleg met het projectmanagement, deze eindevaluatie samen uitgevoerd.

1.2

Vragenlijsten

In de eerste week van oktober 2007 hebben de accountmanagers en de leden van het Ontwikkelingspartnerschap, in het vervolg aangeduid als ‘OP-leden’, van de acht gemeenten en andere partners per mail een vragenlijst toegestuurd gekregen. Deze twee vragenlijsten zijn toegevoegd als respectievelijk bijlage 1 en 2. De vragenlijst voor de accountmanagers behandelt de volgende tien thema’s: kwantitatieve informatie, kwalitatieve informatie, ontwikkeling en kwaliteit van de behaalde resultaten, informatie over de werkgevers, innovatie, gender, empowerment, mainstreaming, disseminatie, transnationale samenwerking, conclusies en suggesties voor verbetering. De vragenlijst voor de OP-leden behandelt de volgende drie thema’s: activiteiten van het OP, samenwerking tussen de partners binnen het OP en conclusies over het OP en voorgestelde verbeteringen.

1.3

Response

De response vanuit de accountmanagers was groot. Een gemeente heeft niet gereageerd en twee gemeenten stuurden twee vragenlijsten in. Midden-Drenthe reageerde niet, vermoedelijk omdat daar geen accountmanager meer werkzaam is. Van de elf OP-leden hebben vier leden de vragenlijst ingevuld teruggestuurd. Na een herhaalde oproep aan de zeven andere OP-leden volgde een bericht dat het betreffende OP-lid zich – in verband met een te korte periode op die functie - niet de juiste persoon voelde om de vragenlijst in te vullen. Van de vier ingevulde vragenlijsten was er een niet door het OP-lid zelf (wethouder) ingevuld.


5

Hieronder treft u per groep van respondenten de response aan: Partner gemeente Emmen gemeente Coevorden gemeente De Wolden gemeente Hoogeveen gemeente Meppel gemeente Midden Drenthe gemeente Westerveld gemeente Borger Odoorn UWV Drenthe CWI Noord Nederland FNV Noord

1.4

Accountmanagers 1 1 1 2 1 0 1 2 n.v.t. n.v.t. n.v.t.

OP-leden 1 1

1 1

Analyse

Begin november 2007 heeft RadarAdvies de geretourneerde vragenlijsten en de managementletters geanalyseerd; ook gesprekken met het projectmanagement zijn meegenomen. Het resultaat van deze analyse is dit rapport.


6

2 De Resultaten Zijn de doelstellingen behaald? Deze vraag wordt in dit hoofdstuk beantwoord. Eerst wordt gekeken naar de twee kwantitatieve doelstellingen en daarna naar de drie kwalitatieve doelstellingen. Vervolgens worden de resultaten beschreven in het kader van de twee thema’s gender en empowerment. Tenslotte worden een paar positieve neveneffecten van het project benoemd.

2.1

Kwantitatieve doelstellingen

Kwantitatieve doelstellingen: 1. twaalf sociale contracten in vier sectoren: zorg, toerisme, bouw en industrie; 2. via welke minimaal 80 werkzoekenden werk vinden.

Het onderstaande overzicht laat zien welke sociale contracten afgesloten zijn, door wie, binnen welke sector, hoeveel werkplekken het oplevert en hoeveel werkzoekenden werk hebben gevonden. Sociaal contract

Gemeente(s)

Sector

Werkplek voor aantal mensen

Parkmanagement

Coevorden

30

Aquano IPC project Project Horeca, Recreatie en Toerisme Rela print

Coevorden Coevorden Borger-Odoorn

Zakelijke dienstverlening Toerisme Industrie

Emmen

Techniek

7

Rollecate Bouw en exploitatie Arjo bv

Emmen IGSD De Wolden

Techniek Bouw Industrie

3 Onbekend Nog onbekend

Mulpro Productie- en Handelsmaatschappij Eurohill

De Wolden Onbekend

1

Mobiliteitspool recreatie en toerisme

Emmen, Coevorden, Hoogeveen en andere gemeentes

Zakelijke dienstverlening Toerisme

60

Nog onbekend.

Hoogeveen


Onbekend Onbekend Onbekend

Aantal mensen dat al geplaatst is Nog onbekend 17 10 Onbekend Nog onbekend 3 Onbekend

7

Sociaal contract

Gemeente(s)

Sector

Werkplek voor aantal mensen

AAF Megabioscoop Aanbesteding WMO Herconcentratie gemeentehuis SC Transport

Onbekend Onbekend Onbekend Emmen

Industrie Onbekend Zorg Bouw

Onbekend Onbekend Onbekend 4

Aantal mensen dat al geplaatst is Onbekend Onbekend Onbekend 3

Hoogeveen, De Wolden, Midden Drenthe ISGD

Transport

Onbekend

14

Bouw

60

Onbekend ISGD, Meppel

Industrie Industrie

Onbekend 8

Nog onbekend Onbekend 8

SC Scheeremeer Hoornstra SC Giethoorn Ten Brink

De volgende contracten zijn op dit moment2 in ontwikkeling: Sociaal contract Meesterwerk Zorgboerderij Echten Stichting Zorgboerderijen Drenthe Stichting Zorgboerderijen Drenthe Mulpro Dieversluis

Gemeente(s) De Wolden en Hoogeveen De Wolden en Hoogeveen De Wolden en Hoogeveen De Wolden en Hoogeveen De Wolden IGSD

Sector Zorg Zorg Zorg Zorg Industrie Toerisme / Bouw

Uit deze overzichten blijkt dat er negentien sociale contracten zijn afgesloten, en dat er in ieder geval 172 werkplekken zijn gerealiseerd, waarvan er 56 al zijn vervuld. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de eerste kwantitatieve doelstelling ruimschoots is behaald. Of de tweede kwantitatieve doelstelling wordt gehaald is nog niet bekend, omdat een aantal cijfers niet bekend zijn. De verwachting is echter dat deze doelstelling ook gerealiseerd zal worden.

2

Stand van begin December 2007.


8

2.2

Kwalitatieve doelstellingen

Kwalitatieve doelstellingen: 1. Het opzetten van innovatieve samenwerking tussen gemeenten onderling en tussen gemeenten, ketenpartners en werkgevers; 2. Het leren van ervaringen elders in de regio, in Nederland, in Europa en het verankeren van deze ervaringen in betere reguliere werkwijzen (en in beleid) en in een hogere effectiviteit; 3. Totstandkoming van structurele samenwerkingsverbanden van werkgevers en overheden op het gebied van sociale economie.

De accountmanagers geven met betrekking tot de eerste kwalitatieve doelstelling aan dat: het project illustratief is voor de meerwaarde van een ketensamenwerking; het project hen in staat heeft gesteld om vanuit werkgevers te redeneren en hen te betrekken; sociale contracten een meerwaarde hebben; het prettig is om geregeld contact te hebben met collega-accountmanagers uit andere gemeenten, omdat je van elkaar leert én omdat er samen opgetrokken kan worden in projecten; zij de volgende initiatieven innovatief vinden: o banen speed date, gekoppeld aan een evenement in de paardensport; o mobiliteitspool; o parkmanagement in samenwerking met PMC (Coevorden) het project een concrete invulling van een versterkte samenwerking tussen gemeenten vormt, zie kader ter illustratie. Een accountmanager schrijft over de versterking van de samenwerking tussen gemeenten, ketenpartners en werkgevers: “De inzet van de accountmanagers heeft ook de deur opengezet naar een aantal overlegorganen die, voor de afstemming. in een meer gestructureerde werkgeversbenadering van belang kunnen zijn, zoals het account managementoverleg, Beursvloeroverleg (BVG), werkgroep Landelijke Banenmarkt, vacatureteam CWI”. En een andere accountmanager schrijft hierover: “De gemeente benadert door dit project actief het bedrijfsleven en geeft hiermee aan welke koers gevaren wordt. Dit geeft de ondernemer ook de kans om zijn wensen en kritiek kenbaar te maken als feedback ter verbetering”.

De tweede doelstelling heeft alles te maken met disseminatie en mainstreaming. Met betrekking tot de disseminatie: de accountmanagers schrijven dat zij, met name van gemeenten, leren die geografisch of organisatorisch dichtbij liggen. De transnationale samenwerking met Italië en Finland heeft weinig opgeleverd, zo vinden de accountmanagers. De uitwisseling was zeer beperkt, omdat de Engelse taal van de deelnemers beperkt was en de projecten weinig raakvlakken hadden.


9

Op de bij het project behorende website3 wordt melding gemaakt van de afgesloten contracten. Per project is een uitgebreide beschrijving toegevoegd. Dit kan worden beschouwd als een verzameling ‘best practices’. Ook aan een boekvorm wordt momenteel gewerkt. Met betrekking tot mainstreaming4, zijn er weinig inspanningen gepleegd. In de notulen van het OP-overleg van 19 september 2007, wordt het voorstel gedaan om een sociale paragraaf op te nemen in de inkoop- en aanbestedingsprocedures. In een dergelijke paragraaf worden potentiële aanbieders van diensten en goederen gevraagd hoe zij van plan zijn een gedefinieerde groep werklozen als medewerker te betrekken bij het leveren van deze diensten of goederen aan de gemeente. De OPleden reageren positief op dit voorstel. Het projectmanagement werkt momenteel de inhoud van de sociale paragraaf procedure uit. In december 2007 wordt deze voorgelegd aan de gemeenten. De accountmanagers geven nu al aan dat het inkoop- en aanbestedingsbeleid nader tot elkaar zijn gekomen. Opname van sociale bestekken in aanbestedingen komt veel vaker voor. De accountmanagers geven met betrekking tot de derde kwalitatieve doelstelling aan dat: de verbreedde dienstverlening van de gemeente onder werkgevers veel bekender is geworden; en dat het project een stimulans heeft betekend om de werkgeversbenadering concreet op de kaart te zetten. De OP-leden onderschrijven het laatste ook. Door het ontbreken van voldoende response, vanuit de OP-leden, is het zeer lastig om vanuit hun perspectief vast te stellen of de drie kwalitatieve doelstellingen behaald zijn. Uit de antwoorden van de accountmanagers valt op te maken dat zij veel inspanningen gepleegd hebben. De contracten zijn dus van de grond gekomen; daarbij is de samenwerking met andere partners opgezocht. Maar de vraag blijft, of er sprake is van een structurele verankering van sociale contracten in de organisatie van de partners.

2.3


In het zoeken en afsluiten van sociale contracten is geen rekening gehouden met een representatieve verdeling van werkplekken naar sekse. Tevens is niet bewust gezocht naar mogelijkheden voor empowerment van de WWB-ers5, bijvoorbeeld door hen te betrekken bij het afsluiten van contracten.

3 4 5

www.sociaalcontract.nl met andere woorden: het verankeren van de ervaringen in de organisatie. WWB: Wet Werken en Bijstand.


10

2.4

Positieve neveneffecten

Naast de beoogde doelstellingen hebben er andere, positieve neveneffecten opgetreden, die zeer van belang zijn. De accountmanagers geven namelijk aan dat: het project van invloed is geweest op de vorming van een bedrijfsverzamelgebouw (BVG) in Hoogeveen; sociale bestekken vaker worden meegenomen in aanbestedingstrajecten; er intensiever contact is ontstaan tussen afdelingen van de gemeente, met name sociale en economische zaken, zie kader voor illustratie. Een accountmanager schrijft, naar aanleiding van de vraag wat naar zijn mening de beste resultaten van het project zijn: ”Het inzicht in andere delen van onze gemeente, dat het algemeen belang van ons vraagt, dat we verder moeten kijken dan ons eigen bureau. Tijdelijke interne vacatures worden nu ook onderhands bij SoZa aangeboden, met de vraag of wij er toevallig mensen voor hebben”.


11

3 Het Proces In dit hoofdstuk wordt de achtergrond geschetst van de mate waarin de doelstellingen zijn behaald. Het behalen van de doelstellingen is door bepaalde factoren bemoeilijkt (risicofactoren) en door weer andere gefaciliteerd (succesfactoren). De factoren die een rol spelen zijn onder te brengen in één van de volgende thema’s: samenwerking tussen gemeenten; het contact met werkgevers; mainstreaming en disseminatie; gender en empowerment.

3.1

Samenwerking tussen gemeenten

Het succes van een samenwerking tussen gemeenten, zit in factoren die op regionaal en lokaal niveau spelen. Zij kunnen een risico vormen, of juist tot succes leiden. De volgende opsommingen worden door de accountmanagers gegeven.

3.1.1 Regionale risicofactoren -

Regio’s verschillen onderling teveel met betrekking tot werkgelegenheid en de arbeidsmarkt; Iedere gemeente heeft een eigen werkwijze en een andere invulling van de functie van accountmanager; De verre ligging van gemeenten, ten opzichte van elkaar, zie het kader ter illustratie. Een accountmanager schrijft over de samenwerking met andere gemeenten: “De ervaring leert dat je toch sneller een beroep doet op, of samenwerkt met, die gemeenten die in een straal van 20 kilometer om je heen liggen”.

3.1.2 Regionale succesfactoren -

Eén functionaris voor twee gemeenten: kruisbestuiving, afstemming verloopt soepel, ervaringen en informatie worden automatisch uitgewisseld; Gemeenten met dezelfde regionale inbedding, zie kader ter illustratie. De gemeenten Hoogeveen, De Wolden en Midden-Drenthe horen alle drie bij het arbeidsmarktgebied van het CWI. Een puur praktisch neveneffect van het Bedrijfsverzamelgebouw is, dat het een makkelijk verzamelpunt voor overleg vormt. De drie gemeenten stemmen nu af met betrekking tot werkgeverscontacten, klanttrajecten, projecten en sectorgerelateerde onderwerpen.


12

3.1.3 Locale risicofactoren -

Niet alle gemeenten hadden vanaf het begin van het project een accountmanager; De doelstelling van het project wordt niet door elke gemeente c.q. accountmanager op dezelfde manier opgevat. Er zijn verschillen tussen gemeenten met betrekking tot de inbedding van het project in de gemeentelijke organisatie, in geval van de volgende drie dimensies: o Bestuurlijk draagvlak: is essentieel en is onvoldoende in de meeste gemeenten. Dit blijkt uit de managementletters en uit de lage response op de vragenlijst ten behoeve van deze eindevaluatie. De accountmanagers geven aan dat zij hun taak effectiever en efficiënter hadden kunnen uitvoeren wanneer het bestuur dit project had uitgedragen binnen de gemeentelijke organisatie (zie kader ter illustratie). Een accountmanager verwoordt dit als volgt: “Afdelingen zien niet altijd het nut in van het project voor hun reguliere, dagelijkse werkzaamheden. Bovendien is de cultuur dat een ieder het druk heeft met zijn eigen werk. Ook moeten teveel lagen gepasseerd worden voordat commitment verkregen kan worden voor bv. meningsvorming of een activiteit. Draagvlak bij bestuur en management is een must en zou meer naar de uitvoering uitgedragen kunnen worden.”

o De invulling van de functie van accountmanager: in sommige gemeenten is de accountmanager een beleidsmedewerker, in anderen een uitvoerder. Dit functieverschil bemoeilijkt het maken van samenwerkingsafspraken. Bovendien moest vaak met het management kortgesloten worden, omdat betrokkenen geen beslissingsbevoegdheden hadden; Om te illustreren hoe verschillend accountmanagers hun functie oppakken, is gekeken naar de verschillende werkwijzen van accountmanagers. Opvallend is dat de ene accountmanager één dimensionaal te werk gaat (bedrijfsbezoeken) en de volgende, alles uit de kast trekt en zich op verschillende niveaus en terreinen begeeft: ”Project intern en extern uitdragen. Werkgeversbezoeken, symposia bezoeken en leren kennen van het WWB bestand via klantmanagers. Terugkoppeling van voortgang naar betrokkenen”. Een accountmanager schrijft hierover: “Bij gemeenten, waar de accountmanager een uitvoerder is, gaat de aandacht uit naar bemiddeling van individuele uitkeringsgerechtigden naar de werkgever. Investeren in sociale contracten komt daardoor nauwelijks aan de orde”.


13

o Een integrale gemeentelijke aanpak, met name tussen sociale en economische zaken: in sommige gemeenten bestaat het wel en in anderen niet. Het ontbreken van integraliteit in enkele gemeenten bemoeilijkt het maken van samenwerkingsafspraken.

3.1.4 Locale succesfactor Enkele gemeenten hebben een interne werkgroep ter bevordering van het integrale gedachtegoed geïnitieerd. De accountmanagers van deze gemeenten zien de meerwaarde van een dergelijk structureel overleg met de verschillende betrokken afdelingen (zoals Sociale Zaken en Economische Zaken) binnen de gemeente. Het samen komen tot ideeën over sociale contracten werkte in hun ogen bevorderend voor de concrete uitvoering en resultaten van een sociaal contract.

3.2

Het contact met werkgevers

Werkgevers zijn op verschillende manieren benaderd en betrokken bij het project: brainstormsessies, voor iedere branche één; actieve acquisitie én relatiebeheer; via contacten van andere afdelingen van de gemeente; via bestaande platforms voor ondernemers. De accountmanagers kwalificeren de betrokkenheid van werkgevers overwegend als afwachtend en sceptisch, maar ook wel als meedenkend en creatief. Factoren die het contact tussen de gemeenten en de werkgevers belemmeren, of vergemakkelijken, zijn volgens de accountmanagers de volgende.

3.2.1 Belemmerende factoren Belemmerende factoren voor het afsluiten van sociale contracten kunnen in de gemeentelijk organisatie zitten, maar ook in de partij waarmee samengewerkt wordt; de werkgevers. Omdat in dit onderzoek de opvattingen van werkgevers niet zijn meegenomen kan er alleen iets gezegd worden over de wijze waarop accountmanagers aankijken tegen werkgevers. Het is belangrijk hier te benadrukken dat dit de opvattingen van de accountmanagers zijn, en niet de objectieve waarheid. Het is de indruk die overheerst onder accountmanagers, en deze indruk speelt wel degelijk mee in het succes van het project. De volgende twee factoren liggen in de gemeentelijk organisatie: Het gebrek aan kennis van de gemeente van haar bestand van de sociale dienst; De mensen in het bestand van de sociale dienst heeft veel belemmeringen, minder goed bemiddelbaar naar werk;


14

De volgende factoren zijn de indrukken die onder accountmanagers heersen over werkgevers: Als gevolg van de veranderde arbeidsmarkt - meer vraag naar arbeidskrachten dan aanbod - hebben werkgevers behoefte aan concrete toezeggingen. Accountmanagers zouden in dit licht beslissingsbevoegdheden moeten hebben; Scepsis vanuit de werkgevers ten aanzien van de gemeente, als gevolg van een negatief beeld van de gemeente: bureaucratie, luie ambtenaren, afspraken worden niet nagekomen; Klanten van de sociale dienst worden gestigmatiseerd door werkgevers; Werkgevers willen zich niet vastleggen en maken liever intentieafspraken, dan dat zij een contract tekenen; Het belang van werkgevers om vacatures te vullen en financieel voordeel te behalen, is groter dan hun maatschappelijke betrokkenheid.; ‘sociaal contract´ als woord lijkt al af te schrikken.

3.2.2 Bevorderende factoren -

Inzet op bedrijven die al ervaring hebben met een gestructureerde werkgeversbenadering en de meerwaarde daarvan; Een gedegen visie en gezamenlijke voorbereiding, alvorens de werkgever te benaderen, zie kader ter illustratie; Een accountmanager vertelt over de voorbereiding: “In een vroegtijdig stadium werd gezamenlijk nagedacht hoe wij onze eis richting de ontwikkelaars gingen brengen, zodat we als eenheid ons presenteerden. Hiermee werkten we pro actief en bestond vooraf een heldere onderhandelingspositie”.

-

De loonkostensubsidie is interessant voor werkgevers; Persoonlijke ervaring als zelfstandig ondernemer, of commerciële ervaring, helpt je als accountmanager, omdat je door werkgevers ervaren wordt als een betere gesprekspartner dan als ambtenaar; Structureel terugkoppelen over de voortgang van contracten; De economie trekt aan en bedrijven hebben meer belang bij c.q. aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, zie kader ter illustratie. Een accountmanager schrijft over het effect van de aantrekkende economie: “Ook zijn bedrijven tegenwoordig meer geïnteresseerd in het WWB bestand, omdat zij het personeel moeilijker via reguliere kanalen kunnen rekruteren”.

3.3

Mainstreaming en disseminatie

Alle accountmanagers vinden het belangrijk dat de werkwijzen een structureel karakter krijgen. Het is onduidelijk of de werkwijzen zijn verankerd in de gemeentelijke organisatie. Er kan worden aangenomen dat dit nauwelijks gebeurd is, omdat het bestuurlijke draagvlak voor het project gering is.


15

Disseminatie van de ervaringen wordt zeer belangrijk gevonden door de accountmanagers, om onderstaande redenen: het creëert een spin off effect; het verschaft helderheid en eenduidigheid over het doel, de methode en het proces van het project richting alle betrokken partijen; het stimuleert een positieve beeldvorming over de gemeente en specifieker, over sociale zaken richting alle betrokken partijen, zie kader ter illustratie. Een accountmanager: “Er vindt een interne bewustwording plaats dat sociale zaken méér is dan een uitkeringsfabriek”.

Disseminatie kan volgens de accountmanagers het beste op de volgende manieren plaatsvinden: de huidige folder van sociaal contract, aanvullen met een kort stukje over de lokale situatie; de behaalde resultaten (sociale contracten) benoemen in bestaande overleggen en werkgeversplatforms, en in andere communicatie-uitingen; meer publiciteit genereren voor ondernemers die aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doen, ook zij die dat buiten het sociale contract om doen; brainstormsessies met werkgevers.

3.4


In het afsluiten van sociale contracten is geen rekening gehouden met gender en empowerment van de werkzoekenden. De accountmanagers geven als verklaring hiervoor, dat het geen expliciete doelstellingen van het project zijn. Overigens geven enkele gemeenten aan dat, per toeval, de groep uitgeplaatsten representatief naar sekse is. Met name de contracten in de zorg hebben veel vrouwen (alleenstaande moeders) aan werk geholpen, een substantieel deel van de WWB-populatie. In de bouw en de industrie, zijn meer mannen aan het werk gegaan.


16

4 Het perspectief van het projectmanagement In dit hoofdstuk wordt kort stil gestaan bij de ervaringen van het projectmanagement, met betrekking tot de realisatie van de projectdoelstellingen. In de aansturing van het project, zag het projectmanagement zich vanaf het begin geconfronteerd met een gering bestuurlijk draagvlak. Dit was voor een deel rechtstreeks terug te voeren op de gemeenteraadsverkiezingen van 2004. Het project is ontwikkeld en aangevraagd vóór de laatste verkiezingen, terwijl de uitvoering vervolgens plaatsvond ná de verkiezingen. Onder andere door de tussentijds gewijzigde samenstelling van het Regionaal Platform Arbeidsmarkt (RPA), ontbrak vanaf het begin het draagvlak voor het project. Het project werd bestuurlijk onvoldoende onder de aandacht gebracht en kreeg niet de benodigde importantie binnen de meeste van de deelnemende gemeenten. Vanuit het projectmanagement en door de secretaris van het RPA, zijn diverse inspanningen gepleegd om de betrokkenheid en verantwoordelijkheid binnen het RPA te vergroten, maar dat had niet het gewenste resultaat. Dit uit zich onder andere in de achterblijvende respons van de OP-leden met betrekking tot het invullen van het evaluatieformulier, maar ook uit de beperkte en zeer onregelmatige aanwezigheid op de OP bijeenkomsten, en de beperkte tijd die in de RPA vergaderingen vrijgemaakt werd voor de presentatie van het project. Hierdoor kwam er een zware druk te liggen op de accountmanagers om het project ‘bottum-up’ in de gemeenten onder de aandacht te brengen. Aangezien de groep van accountmanagers bestond uit zowel uitvoerders, als beleidsfunctionarissen, was deze onvoorziene extra taak niet bij alle functionarissen even goed belegd. Ook de omstandigheid dat er in deze groep veel wisselingen plaatsvonden en er vanuit de organisatie niet in alle gevallen voldoende gewicht aan het project werd toegekend, maakte dat de uitvoering van de projectactiviteiten vaak een lage prioriteit had. Desondanks zijn de projectdoelstellingen, zowel kwalitatief als kwantitatief, behaald. Vanuit het RPA zijn richting de gemeenten verschillende aanbevelingen gedaan om een aantal resultaten van het project te verankeren in het gemeentelijk beleid: Benoem een functionaris ‘Sociaal Contract’ die tot taak heeft sociale contracten te ontwikkelen; Zorg voor een gedegen organisatorische inbedding en draagvlak voor sociale contracten binnen de gemeentelijke organisatie; Integreer een systeem van werken in alle inkoop- en aanbestedingsprocedures die garandeert dat er vooraf gekeken wordt of het mogelijk is een sociale paragraaf in het bestek op te nemen. Of één en ander ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt, zal de komende periode moeten blijken.


17

5 De lessen Tijdens het proces zijn er bij betrokkenen een hoop inzichten opgekomen. Voor voortzetting van sociale contracten in deze regio, maar ook voor geïnteresseerde andere gemeenten, kunnen deze lessen als aanbevelingen dienen.

5.1 -

5.2 -

5.3 -

Algemene lessen Samenwerking met bedrijven op basis van sociale contracten is een effectieve manier om bijstandsgerechtigden naar werk te laten doorstromen; Durf samen te werken en ervaar de meerwaarde ervan; Na verloop van tijd leert men elkaar kennen en verloopt de uitwisseling van informatie en ervaringen bijna automatisch; De personele inzet moet overeenkomen met de doelstellingen en het aantal declarabele uren moet gepland worden.

Regionale lessen Veranker regionale samenwerking op bestuurlijk en management niveau, want pas dan kan het de meerwaarde van efficiëntie hebben, met andere woorden: zorg dat op besluitvormingsniveau wordt samengewerkt; Werk in kleine samenwerkingsverbanden, want dan zijn de lijnen kort en de kans groter op eenzelfde inbedding van het project; Werk samen met gemeenten die eenzelfde problematiek kennen; Haak aan bij bestaande overlegstructuren en platformen; Begin als gemeenten allemaal op hetzelfde moment.

Rol bestuur en management Begin niet zonder draagvlak en ‘commitment’ van het management en de politiek; Neem in het contract op, dat het de taak van de bestuurders is om het project goed uit te dragen, zowel intern als extern; Veranker het project in de gemeentelijke organisatie en garandeer zo een duurzame en integrale aanpak; Investeer in een cultuur van integraal denken in de gemeentelijke organisatie en haal zonodig ‘muren’ tussen afdelingen weg; Neem een sociale paragraaf op in de inkoop- en aanbestedingsprocedures en waarborg zo een pro-actieve en integrale aanpak van sociale contracten.


18

5.4 -

5.5 -

5.6 -

5.7 -

Rol projectleiding Beschrijf helder de functie van de accountmanager (taken en verantwoordelijkheden) en de voorwaarden waaraan de gemeentelijke organisatie moet voldoen; Zie erop toe dat de functie van accountmanager in elke gemeente op dezelfde manier ingebed wordt; Zorg voor een regelmatig overleg tussen de accountmanagers; Zorg ervoor dat op beslissingsniveau alle gemeenten samenwerken; Houdt continu in de gaten of de voorwaarden voor samenwerking aanwezig zijn; Bevorder bij accountmanagers het denken vanuit de werkgever; Bevorder de interactie tussen partners met betrekking tot uitwisseling, activiteiten en resultaten.

Rol accountmanagers Werk samen aan concrete projecten en leer elkaar zo kennen; Zorg voor een gemeentelijke werkgroep, waarin beleid en uitvoering zijn vertegenwoordigd, en een integrale aanpak is gewaarborgd.

Contact met werkgevers Stel een ‘toolkit’ voor werkgevers samen, met daarin: loonkostensubsidie, stageperiodes, werken met behoud van uitkering, dat door alle gemeenten gehanteerd wordt ten behoeve van éénduidigheid; Zet vooral in op bedrijven, waarmee al ervaring is opgedaan, met maatschappelijk verantwoord ondernemen; Haak aan bij bestaande overlegstructuren en platformen; Wees helder over de competenties en het gedrag van WWB-gerechtigden; Communiceer helder over de rol die de gemeente kan betekenen op het gebied van vraag naar personeel; Zet in op het verbeteren van de beeldvorming over gemeente, en specifieker op sociale zaken; Draag de win-win-gedachte uit in het contact met werkgevers; Doe aan relatiebeheer, zeker als er nog geen werkzoekende op een beschikbare vacature is geplaatst.

Met betrekking tot de werkzoekenden Zoek vacatures voor laagdrempelig werk; Neem belemmeringen bij klanten van de sociale dienst weg; Zet een registratiesysteem van vraag en aanbod op, zodat er een snellere en betere match kan worden gemaakt; Draag zorg voor een makkelijk toegankelijk registratiesysteem.


19

6 De Conclusie De doelstellingen zijn behaald. Er zijn 19 sociale contracten afgesloten waarmee 172 werkplekken gerealiseerd zijn. Daarvan zijn 56 werkplekken vervuld en de verwachting is dat aan het eind van de projectperiode tenminste 80 werkplekken vervuld zullen zijn. De kwalitatieve doelstellingen zijn grotendeels behaald: innovatieve samenwerkingsverbanden tussen gemeenten onderling, werkgevers en ketenpartners zijn van de grond gekomen en de website voorziet in de behoefte om als gemeenten van elkaar te leren. Het sociale contract wordt door de betrokken accountmanagers beschouwd als een doel op zich, maar ook als een instrument om de werkgeversbenadering bekend te maken en inhoud te geven. Het verankeren van de aanpak is in de projectperiode mondjesmaat van de grond gekomen. Dit valt voor een groot deel toe te schrijven aan het gebrek aan bestuurlijk draagvlak voor het project. Maar de weg is wel degelijk bereid om verder te bouwen aan sociale contracten en een structurele verankering van deze sociale contracten. In dat geval zullen gemeenten met name de volgende lessen uit de voorafgaande periode serieus moeten nemen: Zorg voor draagvlak en commitment van het bestuur en de politiek; Stel als gemeente een plan van aanpak (prioriteitenlijst) op met betrekking tot de werkgeversbenadering en benoem de accountmanager als trekker van de realisatie van dit plan; Veranker regionale samenwerking op bestuurlijk en management niveau en garandeer op dat niveau de beslissende voorwaarden voor een effectief gezamenlijk optrekken; Veranker het project in de gemeentelijke organisatie en garandeer zo een duurzame en integrale aanpak; Neem een sociale paragraaf op in de inkoop- en aanbestedingsprocedures en waarborg zo een pro-actieve en integrale aanpak van sociale contracten; Zet een registratiesysteem van vraag (werkplekken) en aanbod (werknemers) op, zodat er een snellere en betere match gemaakt kan worden.


20

Bijlage 1: Vragenlijst accountmanagers Vragen ten behoeve van de eindevaluatie Equal Project ‘Sociaal Contract’ (2004-EQD-001) Vragenlijst Accountmanagers Naam: Plaats: Datum:

1. Kwantitatieve informatie Welke doelstellingen zijn, c.q. output is, geformuleerd voor het accountmanagement van uw gemeente ten aanzien van het project ‘Sociaal Contract’? Bent u voldoende gefaciliteerd in tijd voor uitvoering en overleg? Komt u uren tekort of houdt u uren over voor uw specifieke werkzaamheden? Wat is de oorzaak hiervan en hoe kan dat anders? Heeft u de hele looptijd van het project in het project geparticipeerd?

2. Kwalitatieve informatie Beschrijf kort de bijdrage die uw gemeente geleverd heeft in het realiseren van de doelstellingen van het project (deliverables). Beschrijf kort uw werkwijze. Had u meer kunnen realiseren? Wat was daarvoor nodig geweest? Beschrijf in het kort de samenwerking tussen de verschillende betrokken gemeenten en uw specifieke bijdrage daarin. Beschrijf welke zaken de samenwerking tussen de gemeenten bemoeilijkten; beschrijf de oorzaak en mogelijke oplossingen. Beschrijf welke zaken goed liepen in de samenwerking en wat de reden daarvan is. Beschrijf hoe die werkwijze(n) meer structureel benut kan/kunnen worden.

3. Ontwikkeling en kwaliteit van de behaalde resultaten Beschrijf kort de ontwikkelde deliverables die specifiek door uw gemeente/in samenwerking met uw gemeente ontwikkeld zijn.


21

Bent u tevreden over uw bijdrage hierin? Bent u tevreden over de samenwerking met de bij het project betrokken afdelingen binnen uw gemeente? Zo ja, welke aanpak c.q. werkwijze in het betrekken van de betrokken afdelingen werkte bevorderend? Zo nee, welke belemmeringen ondervond u en hoe kunnen die opgelost worden?

4. Informatie over de werkgevers Geef een korte beschrijving van de aard van de contacten met de werkgevers in het kader van dit project. Beschrijf op welke wijze u de werkgevers heeft benaderd en bij het project heeft betrokken? Hoeveel werkgevers heeft u bereikt? Hoe beoordeelt u de kwaliteit van de relaties met de werkgevers in dit project? Beschrijf hoe vaak en op welke wijze (telefonisch, werkbezoek etc) u contact heeft gehad met (individuele) werkgevers. Beschrijf de bevorderende en de belemmerende factoren in de contacten met de werkgevers. Wat kunnen we daar uit leren? Wat is de mening van de werkgevers in het algemeen ten aanzien van dit project?

5. Innovatie Hebben de activiteiten van ‘Sociaal Contract’ tot nieuwe innovatieve methodes geleid? Wat zijn naar uw mening de beste resultaten of effecten van dit project? Wat moet structureel voortgezet worden na afloop van het project?

6. Gender Is Sociaal Contract erin geslaagd een representatief aantal begunstigden aan te trekken (m/v). Wat zijn de redenen daarvoor?

7. Empowerment Zijn de begunstigden betrokken bij de invulling van de Sociale Contracten?


22

Wat zijn de redenen daarvoor?

8. Mainstreaming Is het belangrijk om de werkwijze/samenwerking tussen afdelingen en gemeenten een meer structureel karakter te geven?

9. Disseminatie Welke informatie met betrekking tot de werkwijze en realisatie doelstellingen van het project is belangrijk om te verspreiden? Waarom?

10. Transnationale samenwerking Wat zijn uw ervaringen met betrekking tot de transnationale samenwerking? Wat zijn de redenen daarvoor? Wat kunnen we daar uit leren voor de toekomst?

11. Conclusies en suggesties voor verbetering Wat zijn voor u belangrijke conclusies met betrekking tot de uitvoering en resultaten van dit specifieke project? Welke mogelijkheden voor verbetering ziet u?


23

Bijlage 2: Vragenlijst OP-leden Vragen ten behoeve van de eindevaluatie Equal Project Sociaal Contract (2004-EQD-001) Vragenlijst OP leden Organisatie: Naam: Functie: Plaats: Datum:

1. Activiteiten van het OntwikkelingsPartnerschap (OP) Beschrijf in het kort de rol van het OP in het project ‘Sociaal Contract’. Beschrijf in het kort het functioneren van het OP in het project ‘Sociaal Contract’. Beschrijf kort de specifieke bijdrage van uw organisatie aan het OP. Beschrijf kort de bijdrage van de andere partners aan het OP.

2. Samenwerking tussen de partners binnen het OP Beschrijf de onderlinge samenwerking tussen de verschillende OP partners. Bent u tevreden over de samenwerking binnen het OP? Zo ja, welke elementen van deze samenwerking werkten bevorderend? Zo nee, welke belemmeringen ondervond u en hoe kunnen die opgelost worden? Bent u tevreden over de specifieke bijdrage van uw organisatie in het OP? Zo ja, beschrijf de specifieke bijgedragen van uw organisatie in de realisatie van (één van de) doelstellingen van het project ‘Sociaal Contract’ Zo nee, welke specifieke belemmeringen ondervond u en hoe kunnen die opgelost worden?

3. Conclusies over het OP en voorgestelde verbeteringen Wat zijn voor u belangrijke conclusies met betrekking tot de uitvoering en resultaten van dit specifieke project? Welke elementen zijn bevorderend/succesvol en structureel en wat kunnen we daaruit leren voor de toekomst? Welke mogelijkheden voor verbetering ziet u?


24

Eindevaluatie Sociaal Contract 2004-EQD-001

Recommend Documents