Effectieve en efficiënte sw-sector

HANDREIKING

Effectieve en efficiënte sw-sector Regionale ondersteuningsstructuur effectiviteit sociale diensten December 2012

www.divosa.nl

2

Inhoud Dankwoord 4 Voorwoord 5 Inleiding

6

Hoofdstuk 1 - Gemeentelijke rollen bij sociale werkgelegenheid 7 Hoofdstuk 2 - Versterken van de samenwerking in de sw-sector 14 Hoofdstuk 3 - De bedrijfsvoering van sw-bedrijven 22 Hoofdstuk 4 - Samen werkgevers en werknemers ondersteunen 36 Bijlage 1 Organisatievormen en juridische constructie van de cases uit hoofdstuk 2 45 Bijlage 2 Een scenarioworkshop organiseren 47 Literatuur

49

3

Dankwoord Divosa bedankt de volgende personen die een bijdrage hebben geleverd aan deze Handreiking door deel te nemen aan de regionale Divosa scenariosessies en mee te lezen: Jenny den Hertog (Cedris), Marleen Damen (Cedris), Jessica de Kam (ministerie SZW) en de regiocoördinatoren Sander Rispens (Friesland), Rob Ruhl (Zuid-Gelderland), Natasja van MeerDingenouts (West-Brabant), Joop Wikkerink (Twente), Gilles Gerth (Achterhoek), Martin Stempher (Noord-Kennemerland en West Friesland), Leo Bos (gemeente Alkmaar), Willem van Eijk (WNK Bedrijven), Daniëlle Gelinck (gemeente Hoorn), Tineke Koorn (WNK bedrijven), Peter van Linden (gemeente Castricum), Jack Rutten (gemeente Alkmaar), Sharon Smit (Regionaal Platform Arbeidsmarktbeleid Noord-Holland Noord), Monique Wong Chung (gemeente Langedijk), Lisette Bosch (Wedeo), Evelien Fokkink (Wedeo), Anton Arntz (Wedeo), Bart van den Berg (Wedeo), Jannie Hugen (Wedeo), Kees van Geffen(UWV), Antoinette Verveen (gemeente Doetinchem), Marita Toonen (gemeente Montferland), Klasien Timmermans (gemeente Oude IJsselstreek), Steven Kroon (gemeente Doetinchem), Ingrid Wolsing (gemeente Montferland), Jacqueline Sol (gemeente Montferland), Henk Walhof (Sociale Dienst Oost Achterhoek), Everdien Abbink (gemeente Winterswijk), Bas Bramer (Sagènn), Katja Hulman (Tempo Team), Wietse Wes (De Groenmakers), Roel Elting (Euronorm), Dick Brons (Fides), Rob Migchelbrink (Mabeon/Fair), Frans Wennekes (sw-medewerker Wedeo ), Henny van Wessel (sw-medewerker Wedeo), Roy Nijenhuis (sw-medewerker Wedeo), Yvette Kuiperij - De Bruijn (swmedewerker Wedeo), Marco Venderbosch (sw-medewerker Wedeo), Jan Jansen (gemeente Hellendoorn), Dieger ten Berge (gemeente Almelo), Gerard Lenferink (gemeente Almelo), Erwin Derksen (gemeente Almelo ), Johan Bijlstra (gemeente Hengelo), Erik Grobben (gemeente Dinkelland), Anette Nijhuis (gemeente Dinkelland), Ellen Grunefeld (gemeente Tubbergen), Betty Vetketel (gemeente Tubbergen), Werner Loode (gemeente Rijssen-Holten), Remon Workel (gemeente Haaksbergen), Hans Tadema (gemeente Hof van Twente), Petra Weideveld (Regio Twente), Theodor van der Velde (Saxion Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap), Monique Nijhuis (PostNL Pakketten), Ben Gerrits (Top-Craft), Henri Wullink (Hameland), Jeroen van der Geest (SWB Midden Twente), Jenny Holtrop (ROC van Twente/ Leerwerkloket ), Ilse Duursma (Carintreggeland), Reinier van Broekhoven (Soweco), Marion Liebregts (SSBB), Dennis Robben (SWB-medewerker), Peter Kamp (SWB-medewerker).

4

Voorwoord: open het dorp! Onvoltooid verleden tijd. Eind vorig jaar was Mies Bouwman opnieuw in Het Dorp. Vijftig jaar na de beroemde landelijke televisie-actie. De eerste marathon-uitzending voor het goede doel. Mensen konden luciferdoosjes met geld inleveren bij de buurtwinkel. En zo maakten miljoenen mensen mogelijk wat tot dan toe niet bestond: een dorp dat helemaal geschikt was voor gehandicapten. Een dorp waarin de omstandigheden zo bijzonder waren dat ze hun eigen leven konden leiden. Voor immer sceptische journalisten was het een abc’tje. Mies is oud, maar het dorp is hoogbejaard. De tijd is gelukkig veranderd. Je zou het nu niet meer in ons hoofd halen om een speciale wijk aan te leggen voor gehandicapten. Je zet geen mensen apart, want iedereen hoort erbij. Je investeert dus in een land zonder drempels. Een land waarin huisvaders met kinderwagens en gehandicapten uit de voeten kunnen. Een land waarin ouderen en kinderen veilig zijn. Een land vol gelijkvloerse huizen met standaard hoge toiletpotten en drempelloze deuren. Stoepen zonder obstakels. Ribbeltegels voor slechtzienden en trottoirs met verlaagde stoepranden. En natuurlijk treinen en bussen waar je zonder hulp met je rolstoel in kunt. Elk ontwerp dat grote groepen mensen buitensluit, deugt niet. Sluit het dorp, open het land! Wat voor het land geldt, geldt ook voor de arbeidsmarkt. We willen dat iedereen meedoet, maar voor veel mensen openen we nog niet eens een dorp. Nederlandse werkgevers betalen miljarden belastingen en premies om anderhalf miljoen mensen thuis te laten zitten. Honderdduizenden van hen mochten willen dat er speciaal voor hen een dorp zou worden geopend. Zo bezien heeft de arbeidsmarkt een achterstand van vijftig jaar op de rest van het land: open het dorp anno 2013. Tegen die achtergrond hebben wij mogen bijdragen aan deze ‘Handreiking Effectieve en Efficiënte SW-sector’. We deden dat met subsidie van het Ministerie van SZW en in de hoop dat we daarmee mogen bijdragen aan een betere samenhang tussen het werk van sociale diensten en SW-bedrijven. En daarmee aan één regeling voor de onderkant van de arbeidsmarkt. En daarmee weer aan een steeds inclusievere arbeidsmarkt. We merken dat dat streven energie losmaakte bij de auteurs. Aan hun betrokkenheid en aan de grote inzet van Luciënne Middelhof hebben we te danken dat het een lezenswaardig en praktisch boekje is geworden. ‘Zo gewoon mogelijk’ is een passend richtpunt bij de vorming van een inclusieve arbeidsmarkt. Deze handreiking wil daaraan bijdragen. Ze biedt materiaal om gemeenten te helpen om meer mensen uit de SW aan regulier werk te krijgen. Dat kan via detachering of begeleid werken. De handreiking beschrijft de gemeentelijke rollen bij sociale werkgelegenheid, inventariseert hoe we de samenwerking in de SW-sector kunnen versterken, belicht de bedrijfsvoering en werkt een gezamenlijke aanpak uit voor een betere ondersteuning van werkgevers en werknemers. Ik hoop van harte dat het helpt. Dat het gemeenten en SW-bedrijven helpt bij hun grote gezamenlijke opgave om met minder middelen zoveel mogelijk mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk helpen bij reguliere werkgevers. Dat het bestuurders, managers en professionals helpt om vertrouwen te winnen en begrip te krijgen voor elkaars eigenaardigheden. Dat het helpt om een werkelijk inclusieve arbeidsmarkt stapje voor stapje dichterbij te brengen. Mies Bouwman zal dit dorp niet openen. Maar verder is het net als vijftig jaar geleden: als iedereen meehelpt, is er een wereld te winnen. René Paas Voorzitter Divosa

5

Inleiding Gemeenten en sw-bedrijven staan de komende jaren voor de gezamenlijke opgave om met minder middelen zoveel mogelijk mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen bij reguliere werkgevers. Het succes zal afhangen van een vertrouwensrelatie tussen beide partijen, begrip voor elkaars werkwijze en de manier waarop bestuurders, managers en professionals invulling geven aan de samenwerking en energie weten te mobiliseren.

De betrokkenheid van sociale diensten bij de sw-sector is sterk toegenomen in de aanloop naar de Wet werken naar vermogen. Vanuit beleidsmatig perspectief is dit te verklaren doordat het onderscheid tussen Wsw- en WWB-doelgroep met die wet zou vervagen. Nu is de wet van de baan, maar ook in de door het kabinet Rutte II aangekondigde Participatiewet geldt één regime voor de onderkant van de arbeidsmarkt. Ook financiële overwegingen vragen om meer betrokkenheid. De re-integratiemiddelen zijn de laatste jaren al verminderd en de tekorten op de Wsw lopen op door de verlaging van de rijksbijdrage. In het Regeerakkoord worden verdere versoberingen aangekondigd. De middelen voor bemiddeling en re-integratie worden schaars en gemeenten zullen keuzes moeten maken voor wie ze het beschikbare geld nog in gaan zetten. De instroom in de sociale werkvoorziening in zijn huidige vorm stopt met ingang van 1 januari 2014. In het Regeerakkoord wordt een quotumregeling voor werkgevers aangekondigd. Gemeenten en sw-bedrijven zullen zich samen sterk moeten maken om vraag en aanbod op de arbeidsmarkt bij elkaar te laten komen. Vanwege deze ontwikkelingen willen gemeenten praktische handvatten en inzichten hoe ze de sw-sector effectiever en efficiënter kunnen maken en zoveel mogelijk mensen regulier aan het werk te krijgen. In veel gevallen besluiten sociale diensten intensiever te gaan samenwerken met het sw-bedrijf of het sw-bedrijf te herpositioneren. Ze verwachten doelmatiger en slagvaardiger te kunnen opereren door het ineenschuiven van werkprocessen, een gezamenlijke werkgeversbenadering, een heldere rol- en taakverdeling en bedrijfsvoering en goede governance en regie. Wat is er nodig om gemeenten en sw-bedrijven de gezamenlijke opgave optimaal te kunnen laten vervullen? Deze handreiking probeert deze vraag te beantwoorden. Daarvoor verkennen we eerst de verschillende rollen die de gemeente nu speelt ten opzichte van het sw-bedrijf (hoofdstuk 1). In hoofdstuk 2 bekijken we wat er op het niveau van bestuurders, managers en uitvoerders nodig is voor een zo goed mogelijke samenwerking. Vervolgens belicht hoofdstuk 3 de verschillen in bedrijfsvoering tussen sociale diensten en sw-bedrijven. Hiermee willen we het begrip van gemeenten voor sw-bedrijven en hun ondernemerschap vergroten. Want juist dat ondernemerschap kenmerkt de best presterende sw-bedrijven. Het is essentieel dat gemeenten sw-bedrijven daarvoor de ruimte geven. In het laatste hoofdstuk bekijken we hoe sociale diensten en sw-bedrijven werknemers en werkgevers in de toekomst het beste kunnen ondersteunen om zoveel mogelijk mensen regulier aan het werk te krijgen. Dat doen we op basis van het scenariotraject ‘Agenda van de Toekomst 2025’ van Cedris, brancheorganisatie voor sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie.

Karel (45), gedetacheerd als schoonmaker “Ik vind het een grote eer om schoon te maken bij dit bedrijf. Als mensen hier tevreden rondlopen, is dat ook aan mij te danken. Er is hier altijd wel wat te beleven en ik voel me bij het team horen, ook al ben ik zelf een sw’er. Het liefst kom ik bij dit bedrijf in dienst.“

6

Hoofdstuk 1 Gemeentelijke rollen bij sociale werkgelegenheid Hoe is op dit moment de relatie tussen gemeenten en sw-bedrijven? Soms is er gelijkwaardigheid en een sfeer van onderling vertrouwen, maar ook vaak een hiërarchische relatie waarin het draait om controle en verantwoording. Het sw-bedrijf komt de gemeente in verschillende rollen tegen, wat de verhoudingen ronduit ingewikkeld kan maken. Hoe zorg je dan voor onderling vertrouwen?

In elke rol kan een gemeente andere, soms tegengestelde belangen hebben. Zo probeert een gemeente als opdrachtgever zo laag mogelijke prijzen te bedingen bij het sw-bedrijf. Als eigenaar-aandeelhouder heeft de gemeente tegelijkertijd juist belang bij een zo klein mogelijk tekort en daarmee een zo hoog mogelijke prijs voor sw-diensten. En alsof de wereld van het sw-bedrijf nog niet complex genoeg is, zijn er ook nog verschillende rechtsvormen en uiteenlopende opvattingen over de functie en plaats van het sw-bedrijf in de markt. Hoe ziet dat er uit vanuit het perspectief van de sw-bedrijven? Een rondgang langs directeuren van sw-bedrijven en sociale diensten geeft een beeld van de diverse rollen die de gemeente speelt. Een verkenning in zeven bedrijven. Gert-Jan (24), groenmedewerker in een buurtteam “Het is fijn om buiten te werken. Alleen als het pijpenstelen regent of extreem koud is, blijven we in de keet. Soms kunnen we binnen nog wat onderhoudswerk doen of onze materialen schoonmaken. Ik kan ook een vrije dag opnemen, maar dat vind ik niets. Wat moet ik dan thuis doen?”

1. De gemeente als aandeelhouder-eigenaar Jarenlang kampte sw-bedrijf Wezo in Zwolle met slechte bedrijfsresultaten. De gemeenten Zwolle, Hattem, Dalfsen, Raalte en Zwartewaterland zagen zich als aandeelhouder-eigenaar gedwongen de tekorten bij te passen. Dalfsen besloot daarom om in 2015 uit de gemeenschappelijke regeling te stappen. De belangrijkste argumenten: de gemeente wil zijn eigen regie voeren en minder verplichtingen hebben aan de gemeenschappelijke regeling met Wezo. Wel is dat sw-bedrijf als preferred partner nog volop in beeld. Wezo ziet het nu als hoogste prioriteit om de verhoudingen met de opdrachtgevers en bestuurders te herstellen. “We doen er alles aan om de gemeenten weer te behandelen als klant”, zegt Ward Verkuylen, sinds een jaar directeur van het bedrijf. “Maar een reputatie komt te voet en gaat te paard. Gelukkig gaan de deuren langzaam weer meer open.”

‘We doen er alles aan om de gemeenten weer te behandelen als klant’ Ward Verkuylen, directeur van sw-bedrijf Wezo in Zwolle

7

Enkele decennia lang stonden sw-bedrijven behoorlijk autonoom in de wereld. Het management bepaalde grotendeels de eigen koers; de rijkssubsidie was een gegeven. De komst van het budgetrecht van de gemeenteraad bracht daar verandering in. Dat was wennen voor de sw-bedrijven: ze moesten ineens verantwoording afleggen aan gemeenten. Sw-bedrijven geven bij deze rondgang toe dat ze wellicht doorgeschoten waren in hun zelfstandigheid. “In het verleden verdienden sw-bedrijven iets te gemakkelijk hun geld”, stelt Verkuylen. Bescheidenheid is volgens hem op zijn plaats. Volgens directeur Bas van Drooge van DZB Leiden kon de bedrijfsvoering veel efficiënter. Door scherpe onderhandelingen met werkgevers, een betere planning en beheersing van de uitgaven waren in zijn bedrijf aanzienlijke resultaatverbeteringen te behalen.

‘Een olietanker moet op tijd bijsturen om ijsberg te ontwijken’ Bas van Drooge, directeur van sw-bedrijf DZB in Leiden

Vanwege de bezuinigingen wil de gemeentelijke politiek nog meer grip krijgen op het sw-bedrijf. Terecht volgens Van Drooge. “Financiële beheersing is hard nodig, want anders krijg je snel te maken met miljoenentekorten. Dat vergt ver vooruitkijken. Een olietanker moet je op tijd bijsturen om de ijsberg te ontwijken.” Om de kosten te beheersen doen swbedrijven beter hun best om diensten te leveren waar de gemeente en andere opdrachtgevers echt om vragen. Verkuylen: “We willen de beste aanbiedingen doen en de vraag goed begrijpen. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat onze toegevoegde waarde precies is.”

2. De gemeente als opdrachtgever Wezo zet vooral in op detachering van werknemers, omdat de eigen bedrijfsactiviteiten bijna allemaal verliesgevend zijn. Verreweg de meeste en grootste klanten van Wezo zijn gemeenten. Dat levert direct een kopzorg op. Want zij nemen wat Verkuylen betreft veel te weinig gedetacheerden op als bijvoorbeeld postbezorger, toezichthouder in parkeergarages of keukenmedewerker. “Onze 1000 medewerkers zijn allemaal inwoners van de aangesloten gemeenten. Zonder opdrachten van diezelfde gemeenten hebben wij onvoldoende werk voor deze mensen.” Gemiddeld halen sw-bedrijven veertig procent van hun omzet bij gemeenten. Bij Wezo is dat nauwelijks dertig procent. Verkuylen vindt dat onaanvaardbaar: “In onze regio met een relatief gunstige economische situatie is geen enkele aanleiding om zo sterk achter te lopen.” Hij benadrukt dat gemeenten niet alleen meer opdrachten moeten gunnen aan het sw-bedrijf, maar ook hun rol als opdrachtgever goed moeten vervullen. Dat houdt ook in dat sociale diensten hun cliënten klaar moeten hebben voor bemiddeling, zodat het sw-bedrijf direct met hen aan de slag kan. “Voor het leveren van beschikbare kandidaten is meer nodig dan namen in de kaartenbak. Het betekent geselecteerde mensen van vlees en bloed die klaar staan.”

‘Gebruik vaker mogelijkheid om onderhands aan te besteden’ Jos Rijk, algemeen directeur van sw-bedrijf De Zuidhoek in Zeeland 8

Ook Jos Rijk, sinds drie maanden directeur van sw-bedrijf De Zuidhoek in Zeeland, vindt dat gemeente de opdrachtgeversrol niet altijd even goed vervult. Bij zijn directeurschap bij een ander sw-bedrijf zag hij dat gemeenten activiteiten als schoonmaak uitbesteedden aan een commercieel bedrijf. Dat bedrijf was verplicht om een aantal mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in te schakelen. “Maar we zagen zo’n bedrijf daarna meestal niet bij ons aankloppen. Deden ze dat wel, dan knepen ze bij ons eerst de tarieven uit en eisten dat we onze beste mensen uitleenden.” Zoals het er nu naar uitziet gaat Schouwen-Duiveland het schoonmaakwerk wel onderhands aanbesteden aan De Zuidhoek. Het sw-bedrijf huurt zelf professionele krachten in om sw’ers het schoonmaakvak bij te brengen en een startkwalificatie te geven. Gemeenten hebben juridische mogelijkheden om dit soort opdrachten onderhands aan te besteden aan een swbedrijf. Rijk: “Ik roep gemeenten op dat ook te doen. Dat geeft ons bedrijf de mogelijkheid om professioneel op te treden tegenover werkgevers en afspraken te maken, bijvoorbeeld om werknemers uit te laten stromen naar regulier werk.”

3. De gemeente als ketenpartner De klanten? Vanuit het perspectief van de sociale diensten zijn dat de uitkeringsgerechtigden. Bij de sw-bedrijven juist de werkgevers. Dit verschillende taalgebruik illustreert hoe de oriëntatie van een sw-bedrijf en een sociale dienst uiteenloopt. Dat levert ook een andere stijl van handelen op. Sw-bedrijven zijn soms gewend meer langs de randen te lopen. “Alles mag, totdat het verboden is”, zo kenschetst Talitha van den Elst, directeur van Sallcon in Deventer, de basishouding van dit sw-bedrijf. “We zoeken uitdagingen op. We doen het gewoon, als we het maar goed kunnen uitleggen. De gemeente opereert veel meer binnen de lijnen: past het wel binnen de regels?” Deventer is één van de gemeenten waar het arbeidsintegratie-onderdeel van het sw-bedrijf fuseert met een deel van de sociale dienst. Deze fusie ligt voor de hand vindt Van den Elst. Zo kan het nieuwe bedrijf efficiënter mensen begeleiden vanuit de Wsw, WWB en Wajong.

‘Alles mag, totdat het verboden is’ Talitha van den Elst, directeur van sw-bedrijf Sallcon in Deventer

Deze cultuurverschillen maken de integratie echter niet gemakkelijk. Zo wil de gemeente de zaak beleidsmatig op orde hebben, terwijl het sw-bedrijf naar een goed bedrijfsresultaat streeft. Van den Elst: “Terwijl wij als sw-bedrijf een zo efficiënt mogelijke organisatie willen inrichten, kijkt de gemeente bijvoorbeeld bij het opstellen van de functieprofielen vooral naar het bestaande personeel en de vaste contracten. Dat levert frictie op. We doen ons best om een gezamenlijk beleid te ontwikkelen dat uitvoerbaar blijft. Daarvoor moet je je inleven in elkaars wereld, omdat beide organisaties echt anders bestuurd worden. Ik vind het een moeilijk proces. We zijn gewend om veel vrijheid van handelen te hebben, maar in dit proces lijkt die vrijheid opeens erg ingeperkt.” Hoe je daar toch uitkomt? Dat heeft volgens Van den Elst allemaal met vertrouwen te maken. Ze adviseert om in kaart te brengen wat de verschillende belangen zijn. “Spreek het uit, anders ga je gissen op basis van je eigen beelden en constructies. Je moet nagaan wat er voor de ander inzit, anders kom je er sowieso niet uit.” Bas van Drooge van DZB Leiden ziet ook een verschuiving in de rollen. Van opdrachtgever ontwikkelt de gemeente zich tot een partner, die de volgende schakel in de keten uitvoert. DZB begeleidt voor de gemeente Leiden alle mensen met een bijstandsuitkering naar werk. “We moeten uit de hiërarchie komen van opdrachtgever en opdrachtnemer. Zij doen het inkomensdeel en wij het werkdeel. We slaan een brug tussen werkgevers en werkzoekenden.”

9

Die rol als matchmaker kan een sw-bedrijf erg goed vervullen vindt hij. “Voor werkgevers zijn onze consulenten een selectiebureau, waardoor ze dat werk zelf niet meer hoeven te doen. Werkgevers vinden het fijn om zaken met ons te doen en hebben het volste vertrouwen in onze kandidaten. We werken voor mensen die zichzelf niet goed verkopen, maar wel goed werk leveren. De smeerolie van onze consulenten is goud waard.”

‘We willen bezuinigen én onze processen verbeteren’ Leida Rasing, directeur sociale dienst ‘s-Hertogenbosch

4. De gemeente als collega-dienst De sociale dienst in Den Bosch vroeg tot voor kort offertes aan bij het op afstand geplaatste sw-bedrijf. Nu werken de gemeentelijke afdelingen intensief samen, want ze gaan alle regelingen voor de onderkant van de arbeidsmarkt samen uitvoeren. Vanwege de bezuinigingen staan ze ook samen voor de vraag hoe meer te doen met minder middelen. De fusie van sw-bedrijf en sociale dienst is een logische keuze, vindt Leida Rasing, directeur van de sociale dienst. “Het is doodzonde wanneer je geen gebruik maakt van de expertise van het sw-bedrijf. Zij zijn gespecialiseerd in laagopgeleiden en hebben een heleboel expertise opgebouwd met plaatsingen bij werkgevers. Als je die expertise weggooit, komen de mensen weer bij de gemeente aankloppen voor een uitkering.” Dat Den Bosch de enige eigenaar is van het sw-bedrijf maakt de verhoudingen volgens haar een stuk makkelijker. “We zijn allemaal ambtenaren. De belangenverschillen vallen me mee. Wel moet het ook tussen personen goed klikken. Je moet van elkaar weten of je het belang van de mensen voor ogen hebt en dezelfde doelen nastreeft.” Ze denkt dat het samengaan beide partijen voordeel op levert. “Het scherpt ons beiden, omdat we het met de weinige middelen toch moeten doen. We kunnen gebruik maken van elkaars kennis, netwerken en instrumenten. We pluizen nu uit wat kan er beter kan en wat minder nodig is. We willen bezuinigen én onze processen verbeteren.” Als geïntegreerde dienst kunnen ze werkgevers en uitkeringsgerechtigden voortaan met één boodschap via één kanaal benaderen. Daarbij is het wel zorgelijk dat de kandidaten te maken krijgen met steeds hogere eisen, terwijl de mogelijkheden tot plaatsing snel afnemen. “Door de crisis is er per saldo veel minder werk voor onze mensen. Maar het is zonde om ze thuis te laten zitten, want dan komen ze nog veel moeilijker aan de slag.” Hoe belangrijk werken is, zag Rasing onlangs bij een grote groep WWB’ers die aan de slag ging als groenploeg. Ze deden daarbij werkervaring op en stromen nu uit naar reguliere banen. Maar Rasing zag dat er nog veel meer gebeurde. “Ze kwamen weer hun huis uit en leerden omgaan met collega’s. Toen één van hen vader werd, hebben ze samen een cadeautje voor hem gekocht. Dat vond ik prachtig.”

10

‘We hebben enthousiaste wethouders nodig die deuren openen voor onze werkwijze’ Renzo Deurloo, directeur van Greenfox uit Den Haag

5. De gemeente als ambassadeur Gemeenten zijn belangrijke ambassadeurs voor bedrijven die doelbewust kiezen voor werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt. “We hebben enthousiaste wethouders nodig, want die openen graag deuren voor onze werkwijze”, zegt directeur Renzo Deurloo van GreenFox. Deze Haagse onderneming zocht een grote groep werknemers die elke dag exact hetzelfde wilden doen: tl-armaturen ombouwen om ze zuiniger in gebruik te maken. Dat levert een energiebesparing van gemiddeld veertig procent op. Door hun persoonlijke betrokkenheid kwamen de oprichters van Greenfox uit bij sw-medewerkers. Nu renoveren honderd mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt - gedetacheerden en eigen werknemers - onder begeleiding lichtbakken in kantoren. Ongeveer twintig minuten werk per lichtbak, helemaal foutloos. “Als de monteur het goed heeft gedaan, gaan de lampen branden”, zegt Deurloo. “Dat verveelt nooit. Na een paar weken zijn ze bij onze klanten ‘de jongens van het licht’. Dat levert hen veel eigenwaarde op.” GreenFox werkt zonder subsidies of gemeentelijke investeringen. Het bedrijf heeft wel opschaling en continuïteit nodig om alle medewerkers voor een langere periode hetzelfde werk te laten doen. Deurloo wil het bedrijf binnen een paar jaar laten uitgroeien naar duizend medewerkers; “een mooie voetbalvereniging”. Om dat te bereiken heeft GreenFox gemeenten hard nodig als opdrachtgever. Het bedrijf gebruikt de werkzaamheden in gemeentelijk vastgoed graag als buffer, zodat de medewerkers doorlopend aan het werk blijven. Daarnaast profiteert het bedrijf van aanbevelingen van enthousiaste wethouders om andere gemeenten te interesseren. GreenFox beproefde een nieuw financieringsmodel: de investering voor de ombouwwerkzaamheden wordt voorgeschoten door ABN AMRO. De bank krijgt betaald uit de energiebesparing van de nieuwe lampen. Precies waar de gemeente ook hard naar op zoek is, is de ervaring van Deurloo. “Ambtenaren staan enorm onder druk vanwege alle bezuinigingen. Er is weinig tijd voor weer een pilot; het moeten bewezen concepten zijn en dat zijn wij inmiddels met ruim 15 grote gemeenten door heel Nederland.” Het was in het begin moeilijk om vertrouwen te krijgen omdat dat binnen een gemeente veel partijen hun zegje moeten doen: de afdelingen vastgoed en financiën, maar ook de afdeling milieu voor het bereiken van klimaatdoelstellingen. De bekroning tot meest succesvolle werkgelegenheidstraject van de regio Utrecht bracht het bedrijf vorig jaar echter in een stroomversnelling. “We hebben inmiddels bewezen dat we veel werkgelegenheid creëren uit energiebesparing. Nu bellen de gemeenten ons.”

6. De gemeente als aanbesteder Het Twentse bedrijf Visschedijk Facilitair koos ook bewust voor medewerkers met een achterstand op de arbeidsmarkt. Mensen met een voorliefde voor grotendeels repeterend werk in de catering, schoonmaak en groenonderhoud. Veertig procent van de 1400 werknemers is afkomstig van sw-bedrijven. Onlangs kreeg het bedrijf de hoogste erkenning op de Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO). Hiermee is het bedrijf de eerste PSO-erkende organisatie met een

11

‘Je moet gemotiveerd zijn om aan ontwikkeling van mensen te werken’ Gerwin Ordelmans, directeur Visschedijk Facilitair bv uit Enschede

compleet aanbod aan facilitaire diensten. Een bedrijf moet zich hierop willen inrichten, is de overtuiging van directeur Gerwin Ordelmans. Dat betekent in zijn geval een aangepaste overlegstructuur, een andere communicatiestijl en leidinggevenden die goed om kunnen gaan met de doelgroep. In een verplicht quotum arbeidsgehandicapten voor werkgevers gelooft hij dan ook niet. “Iedereen kan vertellen dat hij deze mensen aanneemt, maar achteraf komen de verhalen waarom het toch niet gelukt is. Je moet als bedrijf gemotiveerd zijn om mee te werken aan de ontwikkeling van deze mensen. Als je dat als ondernemer niet wilt, is het niet goed voor de medewerkers.” Visschedijk Facilitair denkt groei alleen maar te kunnen realiseren met gemotiveerde medewerkers. “De sw’ers zien het echt als een volwaardige baan en vinden hetzelfde werk over tien jaar nog steeds enorm leuk.” Daarmee is het bedrijf interessant voor partijen met maatschappelijke doelstellingen, zoals woningcorporaties, gemeenten en waterschappen. Toch is de aanbesteding bij gemeenten een lastig vraagstuk. “Aan de ene kant wil de gemeente de mensen bij ons plaatsen, maar bij een aanbesteding gaat de opdracht ook regelmatig naar de concurrent. Via onderhandse aanbesteding zijn er best mogelijkheden om de opdracht aan sociaal maatschappelijke ondernemers te gunnen.” Ordelmans benadrukt dat een goede relatie tussen de gemeente en het sw-bedrijf daarbij van doorslaggevend belang is. “Als die relatie niet goed is, besluit een gemeente veel eerder om de opdracht op de markt weg te zetten. Maar de gemeente heeft zelf ook alle belang bij continuïteit in de werkgelegenheid van deze bijzondere doelgroep. Dat is goed voor de medewerkers, want die zijn gebaat bij vastheid en veiligheid.” Daarom ziet hij graag dat gemeenten en sw-bedrijven voortaan kiezen voor met PSO-erkende bedrijven. “Omdat we kwaliteit leveren, maar ook omdat we onze processen hebben ingericht op het werken met gedetacheerden. De gemeente is daarbij zelf aan zet.”

7. De gemeente als vertrouwenspartner De sw-bedrijven zitten volop in het veranderproces, blijkt uit deze rondgang. Het is dan ook de hoogste tijd om af te stappen van het idee dat sw-bedrijven alleen maar bedrijfje willen spelen, vindt Jos Rijk. De directeur van sw-bedrijf De Zuidhoek in Schouwen-Duiveland ziet zichzelf liever als arbeidsmakelaar. “We helpen mensen productief te zijn, een inkomen te verwerven en een arbeidsritme te houden. Het is beter als wij als sw-bedrijf daarover de afspraken maken met bedrijven, want dat maakt het minder vrijblijvend dan een sociale paragraaf in de aanbesteding.” De Zuidhoek werkt samen met de gemeente Schouwen-Duiveland aan een strategische koers. Rijk ervaart de gemeente als een vertrouwenspartner. “Ga niet wachten totdat je door gemeente of rijksoverheid gedwongen wordt, maar neem zelf het initiatief. Zo win je het vertrouwen van je aandeelhouder. Ga samen met de gemeente aan tafel zitten; aan dezelfde kant in plaats van tegenover elkaar. Wij houden de werkgeversrol en zijn op die manier in staat de mensen de daarbij passende begeleiding te bieden. Dat kan alleen als er vertrouwen is in de onderlinge relatie.”

12

Door alle decentralisaties hebben gemeenten veel beleidsvrijheid. Het is logisch dat er allerlei nieuwe verbindingen gezocht worden tussen sw-bedrijven, zorgbedrijven, corporaties en andere instanties die een rol spelen bij de Wet maatschappelijke ondersteuning. “We kunnen nog meer verbindingen leggen dan er al waren”, zegt Jos Rijk. “We zijn samen verantwoordelijk voor de maatschappelijke leefbaarheid in het gebied. Daar kunnen we veel meer mee doen.” Het aantal gemeenten bepaalt daarbij het speelveld. Zeker als het sw-bedrijf deel uitmaakt van een gemeenschappelijke regeling met diverse gemeenten wordt dat complexer. “Als gemeenten het onderling niet met elkaar eens zijn, wordt het ook moeilijker om slagvaardig te zijn in de samenwerking met het sw-bedrijf. Dat leidt vaak tot machtspelletjes, waar niemand iets mee opschiet.” Bouwen aan vertrouwen en netwerkrelaties dus. Wel zal er altijd een vorm van controle nodig zijn, ook al trekken swbedrijf en sociale dienst als partners nauw samen op. De beste vorm is volgens Bas van Drooge (DZB Leiden) een landelijke vergelijking tussen gemeenten. “Zet de sw-bedrijven in ieder geval niet te strak op targets over de uitstroom. Dan bouw je perverse prikkels in, waardoor ze alleen de sterkere medewerkers toelaten tot de instroom. Het gevaar is dan levensgroot dat je met de makkelijke gevallen gaat scoren. ” De zoektocht naar nieuwe verhoudingen vraagt tijd. Gemeenten en sw-bedrijven moeten zich daarom niet onder druk laten zetten, vindt Van Drooge. “Neem enkele jaren de gelegenheid om de toegevoegde waarde op te bouwen met het sw-bedrijf. We willen heel graag bewijzen dat we dat goed kunnen. Bedrijfsactiviteiten als catering zijn voor onze kandidaten erg belangrijk om werkervaring op te doen en door te stromen naar een werkgever in de horeca. We zoeken voor die activiteiten partners uit het bedrijfsleven. Door vooruit te kijken en goed te sturen kunnen we deze parels behouden.”

13

Hoofdstuk 2 Versterken van de samenwerking in de sw-sector Gemeenten en sw-bedrijven hebben een gezamenlijk belang bij meer samenwerking. Er is niet één samenwerkingsvorm die leidt tot een gegarandeerd succesvolle samenwerking tussen sw-bedrijf en gemeente. Het succes hangt af van de manier waarop bestuurders, managers en professionals invulling geven aan de samenwerking en energie weten te mobiliseren.

De gekozen samenwerkingsvorm biedt de kaders en schept randvoorwaarden voor de aanpak in de sw-sector. Daarbinnen moeten de verschillende spelers hun rol spelen. Dit hoofdstuk belicht succesfactoren voor de samenwerking en de verschillende rollen binnen de samenwerking, en illustreert die aan de hand van praktijkvoorbeelden.

Erik (28), gedetacheerd als magazijnmedewerker “Mijn taak is om de materialen te sorteren, de rolcontainers bij elkaar te zetten en te vegen. Dan hoeven mijn collega’s dat niet meer te doen. In mijn vorige baan lapte ik de ramen. Het zou mooi zijn als ik dat hier ook kan doen.”

1. Samenwerkingsvorm De ambitie om samen te werken wordt vaak vertaald in een structuurvraag: hoe richten we de organisatie(s) daarvoor in? In bijvoorbeeld Breda, Rotterdam en Walcheren worden sociale dienst en sw-bedrijf ineen geschoven tot één organisatie voor werk en inkomen. Maar bijvoorbeeld in Westland, Beveland en Utrecht kiest de gemeente weloverwogen voor behoud van sociale dienst en sw-bedrijf als twee organisaties. Het sw-bedrijf wordt werkbedrijf voor de doelgroep van de Participatiewet. Als enige partner, preferred supplier of als één van de suppliers van de sociale dienst. De sociale dienst blijft dan verantwoordelijk voor de inkomensverstrekking en de regie. Op niveau van de individuele kandidaat (uitvoeringsregie) of van de doelgroep (beleidsregie). Veel gemeenten zijn nog op zoek naar de precieze taakafbakening van sociale dienst en sw-bedrijf. Er zijn praktische én beleidsmatige overwegingen om voor de ene of de andere samenwerkingsvorm te kiezen: Redenen om te kiezen voor één organisatie >  Een gecombineerde organisatie voor werk en inkomen is effectiever (één benadering van de arbeidsmarkt) en efficiënter (door het in elkaar schuiven van werkprocessen). Redenen om te kiezen voor afzonderlijke organisaties >  De reikwijdte van het verzorgingsgebied van het sw-bedrijf en de sociale dienst(en) valt niet samen. >  De gemeente wil bij re-integratie en werk de regierol scheiden van de uitvoerdersrol. >  De gemeente wil kunnen kiezen uit meerdere dienstverleners op het gebied van werk. >  De gemeente wil de nadruk leggen op de verbinding van sociale zaken met de rest van het sociaal domein.

14

Tot slot zien we in de praktijk ook dat bij de gekozen samenwerkingsvorm niet inhoudelijke overwegingen, maar organisatiebelangen een grote rol spelen. Die kunnen legitiem zijn, maar het is wel zaak om ze expliciet te benoemen. Dan kunnen ze afgewogen worden tegen de vraag wat de meest effectieve en efficiënte manier is om de maatschappelijke opgave te realiseren.

2. Rolbewustzijn van bestuurders, managers en professionals Binnen alle organisatievormen is succesvol samenwerken mogelijk. Het succes zit voor een groot deel in de manier van samenwerken, de energie op het niveau van de bestuurder, manager en professional1. Het is belangrijk dat de spelers op deze drie niveaus zich bewust zijn van hun rol: >  Bestuurders dragen de intentie voor de samenwerking uit en maken de opgave concreet. >  Managers van de samenwerkende organisaties zijn de linking pin tussen het bestuur en de uitvoering. En ze zorgen voor de verbinding tussen de samenwerkende organisaties. >  Professionals leveren een bijdrage door in de uitvoering samen praktische vraagstukken op te lossen. De gekozen organisatievorm schept de kaders voor ieders rol. Maar daarbinnen kan iedere speler zijn rol zo vormgeven dat de wil en het enthousiasme om samen te werken behouden blijven, ondanks de druk op de sector. Bestuurder: zet de opgave centraal Ongeacht de formele positie ten opzichte van het sw-bedrijf kan een wethouder door visie uit te dragen anderen inspireren. Wethouders moeten de opgave benoemen en doelstellingen formuleren. Het advies voor bestuurders luidt: voer het gesprek met gemeenteraad en andere bestuurders over de ambities en niet over governance en het inrichten van de organisatie. De gezamenlijke opgave om met de beschikbare middelen zoveel mogelijk mensen aan het werk te helpen verbindt iedereen, ongeacht de politieke kleur. Als er meer gemeenten in het spel zijn, is samenwerken ingewikkelder omdat partijen dan bang zijn grip te verliezen. Er zijn immers vaak grote verschillen tussen kleinere en grotere gemeenten in de omvang van doelgroepen, beschikbare budgetten en politieke samenstelling. Gemeenten zijn dan geneigd de nadruk te leggen op het formaliseren en het aan de ‘voorkant dichtregelen’ van alle risico’s. Hierdoor verdwijnt de daadkracht die nodig is voor succesvolle samenwerking. Het is daarom belangrijk om elkaar te vinden op de gezamenlijke intentie en die te vertalen in concrete doelstellingen . Managers: focus op de manier om de opgave te realiseren Ook binnen organisaties gaat vaak teveel energie zitten in discussies over structuur en inrichting. De manager van de (intergemeentelijke) sociale dienst en de directeur van het sw-bedrijf spelen een cruciale rol om de stip op de horizon concreet te maken en te vertalen naar acties. Het is vervolgens belangrijk om het gesprek te voeren over de weg daarheen: organiseren in plaats van organisatie als thema. Managers hebben de sleutel in handen om de samenwerking te realiseren door structuurdiscussies te beperken tot hoofdlijnen. Het is hun rol om te investeren in een hands-on mentaliteit: pragmatisch aan de slag. Het is belangrijk dat er wederzijds begrip ontstaat voor onderlinge verschillen. Als het lukt om die verschillen te zien als complementaire eigenschappen versterkt dat de samenwerking. Faciliteer de samenwerking op de vloer Voor het verbinden van het sw-bedrijf en de sociale dienst op uitvoerend niveau is het belangrijk dat managers de gezamenlijke opgave en visie vertalen naar de werkvloer. Voor samenwerking is ook het verkleinen van de afstand tussen professionals belangrijk. Gedeelde huisvesting helpt daarbij, zo leert de praktijk. Maar het is niet zaligmakend. Managers moeten ook belemmeringen voor samenwerking wegnemen (bijvoorbeeld door toegang te verlenen tot elkaars systemen). Vergeet niet tijd te steken in kennismaking op de werkvloer: wie zijn je nieuwe samenwerkingspartners of - bij volledige integratie - je nieuwe collega’s?

1 P. van Delden, Snoeien in samenwerkingsverbanden geeft nieuwe energie, Holland/Belgium Management Review, nr. 136 – 2011.

15

Professionals: maak het in de praktijk waar Trajectbegeleiders en klantmanagers dragen zelf bij aan het succes van de samenwerking door samen op zoek te gaan naar praktische manieren om met de beschikbare middelen zoveel mogelijk mensen regulier aan het werk te helpen. Voorwaarde is dat het beoogde resultaat duidelijk is en dat er ruimte is om te doen wat nodig is om de opgave te realiseren. Als professionals elkaar als niet als concurrent, maar als partner beschouwen kunnen ze cultuurverschillen overwinnen en kan er kruisbestuiving ontstaan. Korte lijnen tussen beide typen professionals zijn daarbij een voordeel. Dat is vooral in het belang van de werkzoekenden: zij worden op efficiënte wijze geholpen als begeleiders goed op de hoogte zijn van hun situatie.

3. Inspiratie uit de praktijk De manier waarop gemeenten de eigen rol op de drie handelingsniveaus invullen verschilt. Dat komt enerzijds door de kaders die de samenwerkingsvorm met zich meebrengt en anderzijds door de lokale samenwerkingscultuur. Er is niet één goede manier om de rollen in te vullen, maar er zijn wel ervaringen en overwegingen over kansen en risico’s van bepaalde keuzes. Aan de hand van drie casussen Breda, Westland en Woerden gaan we dieper in op de rol van de bestuurder, manager en professional: >  Breda: in deze gemeente is in 2012 de ATEA-groep ontstaan door de samenvoeging van het sw-bedrijf met het werkplein en activeringsplein van de gemeente Breda. >  Westland: in deze gemeente voert de Stichting Patijnenburg de Wsw uit. De sociale dienst en het sw-bedrijf opereren onafhankelijk van elkaar en vormen twee juridische entiteiten. >  Woerden: taken op het gebied van werk, inkomen en de sociale werkvoorziening van Woerden en de omliggende gemeenten Bodegraven-Reeuwijk, Oudewater en Montfoort worden vanaf januari 2013 samengebracht in het Nieuwe Werkbedrijf (HNW). Deze voorbeelden zijn niet bedoeld als blauwdruk, maar als inspiratiebron. Voor meer informatie over achtergrond, organisatievorm en juridische constructie van deze cases, zie bijlage 1.

Inspiratie voor bestuurders De rol van de bestuurder in een succesvolle samenwerking kenmerkt zich door sterk rolbewustzijn. Zijn taak is om duidelijk te maken wat de maatschappelijke opgave is, energie en snelheid te behouden, ruimte te bieden aan het management en actief te sturen op het realiseren van de opgave. Behoud tempo en slagkracht De intrinsieke motivatie bij bestuurders om de effectiviteit te vergroten en het geloof dat iedereen verantwoordelijk is om een steentje bij te dragen aan de maatschappij, maakt dat er in Breda in de hele organisatie energie vrijkomt om nieuwe wegen in te slaan. De kunst is die energie vast te houden. De gemeenteraad kan door de controlerende verantwoordelijkheid de neiging hebben om alles zeker te willen weten. Dit is begrijpelijk en lastig tegelijkertijd. Zeker in een ontwikkeltraject dat gaandeweg wordt ingevuld. Dat vraagt om andere interventies van de portefeuillehouder of het college. Voor bestuurders is het daarbij soms zoeken naar een evenwicht tussen slagkracht en zorgvuldigheid: “Het fundament van de samenwerking moet echt stevig zijn, anders heb je de kans dat er onomkeerbare fouten worden gemaakt die zorgen voor een valse start. En dan ben je verder van huis.” Om tempo en slagkracht te behouden, helpt het om je te verplaatsen in het perspectief van de werkgever: dat vereist geen lange processen, maar slagvaardigheid. Zet de juiste mensen op de juiste plekken Om effectief samen te werken moeten persoonlijke relaties goed zijn. Je hoeft elkaar niet aardig te vinden; als je elkaar maar kunt vinden in de gezamenlijke drive kom je een heel eind. Dat vraagt om de juiste mensen op de juiste positie. Westland heeft bijvoorbeeld bij het aanstellen van de directeur van het sw-bedrijf goed gekeken of het profiel van kandidaten aansloot bij de mentaliteit van de ondernemers in de regio.

16

De kracht van Breda >  Vanuit wasstraatprincipe aan de slag De belangrijkste aanleiding voor samenwerking is de opgave ‘meer met minder’. De bezuinigingsopgave in het sociaal domein maakt dat effectieve sturing op beschikbare middelen noodzakelijk is. Breda wil de functies van het sw-bedrijf beter benutten door meerdere doelgroepen te bedienen, “want aan de buitenkant is niet duidelijk wie tot welke doelgroep behoort”. Het koppelen van participatie en zorg leidt tot een passend aanbod voor alle doelgroepen. Breda werkt met het wasstraatprincipe: alle doelgroepen (zorg en participatie) kunnen door dezelfde ingang en er zijn diverse uitgangen, afhankelijk van de benodigde interventie. “ATEA is daarmee een allesomvattende fabriek voor participatie en zorg”. >  Voorkom onnodige discussie door heldere visie Het doel is om mensen maatschappelijk te laten meedoen én om mensen zonder werk weer een plek op de arbeidsmarkt te geven. Het coalitieakkoord is daarbij richtinggevend: iets terugdoen voor de hulp van de overheid staat centraal. Iedereen draagt verantwoordelijkheid om een steentje bij te dragen aan de maatschappij, dat is het motto op alle niveaus. Daarmee worden onnodige discussies in de uitvoering voorkomen. >  Ondernemersmentaliteit zorgt voor duidelijkheid op alle niveaus Wethouder Meeuwis kiest een praktische invalshoek. Hij wil kunnen snappen waar het over gaat, de opgave kunnen verbeelden en concreet maken: wat gaan we doen en waarom? Deze no-nonsensestijl dankt hij mede aan zijn verleden als ondernemer. Meeuwis zet zijn ondernemerskwaliteiten in bij het vervullen van zijn rol als bestuurder. Dit maakt dat Breda hands-on werkt en resultaten boekt. >  Stap voor stap ontwikkelen Breda heeft geen energie gestoken in het schrijven van nota’s. De bestuurder heeft zijn visie met college en raad gedeeld door een heldere stip op de horizon neer te zetten. Breda is begonnen vanuit de inhoud: er lag geen format klaar bij de start. Hoewel de raad graag duidelijkheid wilde over toekomstperspectief, heeft Breda dat bewust niet voorop gezet in de aanpak. Nu de inhoudelijke keuzes zijn gemaakt, is een volgende stap goede financiële verantwoording. Efficiënte sturing is mogelijk door relevante sturingsinformatie te benoemen en alle outputgegevens te presenteren op een dashboard (bij voorkeur op één pagina). Tegelijkertijd is de verandering ook de enige constante: “Terwijl je nog bezig bent met de huidige verandering dient het volgende vergezicht zich al aan. In je onderbewuste sorteer je daar al op voor. De ontwikkelingen stoppen niet, het gaat gewoon door.”

Neem raadsleden mee Zeker in een gemeenschappelijke regeling is het lastig voor de betrokken raden om te vertrouwen op alleen een toekomstvisie en stip op de horizon. Er is vaak behoefte aan duidelijke structuren en afspraken over governance. Het ontwikkelpad naar betere samenwerking is voor raden vaak niet tastbaar genoeg. Het is daarom belangrijk om de raad intensief te betrekken bij de start van het proces. Waar maken ze zich zorgen over? Wat willen ze bereiken? De kunst is om vertrouwen te creëren op basis van andere zaken dan structuur. Besef dat wantrouwen veel geld kost. Bij vertrouwen ziet de raad het sw-bedrijf als ‘ons’ sw-bedrijf, bij wantrouwen als een monopolist voor re-integratie. Dat laatste leidt er al snel toe dat de raad vraagt om gedetailleerde informatie over de uitvoering. Die indicatoren hebben vaak betrekking op de output, terwijl de bestuurder vooral waarde hecht aan de outcome: “Als mensen aan het werk zijn, is dat dan ook duurzaam en biedt dat werk ze ook perspectief?” De kunst is om deze doelstellingen te vertalen in een beperkt aantal indicatoren. Wat vaak ook helpt is niet alleen te praten over samenwerking en resultaten, maar om die ook te laten zien bij een praktijkbezoek. Op deze manier krijgen raadsleden ook een beter beeld van wat het inhoudt om mensen naar regulier werk te begeleiden. 17

Benut het momentum In Breda is het momentum benut: een nieuwe directeur, wijziging van het gemeentelijk organisatiemodel (minder diensten) en de financiële noodzaak maakten dat energie ontstond om veranderingen door te voeren. In Woerden heeft de combinatie van de komst van de WWNV (inmiddels Participatiewet), de ontwikkeling van de gemeente naar regiegemeente en het uittreden van een van de partijen uit de ISD geleid tot het juiste moment voor verandering. Momentum kan ook gecreëerd worden. Met de huidige landelijke ontwikkelingen hebben vrijwel alle betrokkenen een sterke sense of urgency om op een andere manier samen te werken.

Inspiratie voor managers Managers zorgen voor de verbinding tussen de organisatielagen en de samenwerkingspartners en zijn verantwoordelijk voor het realiseren van besparingen én vernieuwingen. Ze faciliteren medewerkers om hun werk goed te doen, maar stellen ook de grenzen: het gaat uiteindelijk om het resultaat. Wees een linking pin tussen bestuur en organisatie Managers verbinden het bestuur en de uitvoering. Ze zorgen voor de vertaalslag van de strategische keuze naar de eigen organisatie(s) en andersom. Het is daarom belangrijk dat ze nauw betrokken zijn bij de uitwerking van de strategische visie en toch professionals ruimte bieden. De opgave is om in de uitvoering met zo min mogelijk middelen het beste resultaat te boeken. Bedwing de reflex om een kerstboom aan werkgroepen op te tuigen. Veel zaken kunnen in de lijn georganiseerd en opgelost worden. Dat sluit beter aan bij de praktijkvraagstukken en leidt sneller tot resultaat. De verandering vindt in de organisatie plaats. Dat betekent dus als manager loslaten en bijsturen wanneer onbedoelde effecten optreden, maar niet bij de start zekerheid organiseren. Zorg in ieder geval dat de werkgroepen die je instelt aan de hand van een duidelijke opdracht en concreet te behalen resultaten aan de slag kunnen. Sluit aan bij de energie in de organisatie en kijk kritisch naar de kwaliteiten die je nodig hebt om de samenwerking vorm te geven. De uitdaging is om beweging te creëren met mensen in plaats van te blijven praten over hoe het er eventueel uit zou moeten zien. Zorg daarom dat je op de goede momenten er de juiste mensen bij betrekt, wees hierin selectief en zorg dat het geen ‘Poolse landdag’ wordt. Maak onderscheid tussen vernieuwing en reorganisatie Er moet meer met minder. Efficiency-winst is een must. Vernieuwen en reorganiseren loopt daarbij vaak door elkaar. Verminder onzekerheid door te benoemen wat je al wel weet. Op het moment dat verandering gekoppeld wordt aan reorganisatie gaat het vroeg of laat ook over plaatsingsplannen en het sociaal beleidskader. Het risico is groot dat dan onzekerheid over de eigen baan de boventoon gaat voeren. Daarom moeten managers een scheiding aanbrengen tussen reorganisatie en vernieuwing. Verwacht niet van medewerkers dat ze enthousiast meedenken over de vernieuwing als ze nog in onzekerheid verkeren of er nog plek voor hen is in de nieuwe organisatie. “Onze mensen ervaren onzekerheid, dat belemmert hen deels in het nadenken over de toekomst en de toekomstige organisatie.” Ken elkaars perspectief Ondanks de gedeelde opgave verschilt het perspectief van de sw-directeur van dat van het hoofd van de sociale dienst. Als je hebt besloten samen die opgave te realiseren, moet je soms ook water bij de wijn doen. “Je bent feitelijk tot elkaar veroordeeld, dat vraagt om geven en nemen. Dat botst soms ook, maar het langetermijnperspectief staat voorop: we moeten samen de klus klaren.” Bevorder leren in het werk “Managers hebben een sleutelrol bij het creëren van een organisatie, werkwijze en cultuur waarin medewerkers uitgedaagd worden om te blijven leren en te vernieuwen”, “Giet niet alles in beton.” Er is een neiging om veel vast te leggen voordat er gestart wordt: “blijf niet te lang over de structuur praten en ga vooral aan de slag!” Straal uit dat fouten maken mag en dat het belangrijk is te leren van keuzes die in de praktijk niet de gewenste uitwerking hadden. Welke lessen kunnen we hieruit trekken? Het is aan te raden om periodiek reflectiemomenten in te plannen met professionals. Anders ligt het risico op de loer dat iedereen doorholt en vergeet de leermomenten te benutten. 18

De kracht van Woerden >  Heldere rolverdeling vormt basis van samenwerking Wethouder Koster is op hoofdlijnen betrokken bij de oprichting van Het Nieuwe Werkbedrijf (HNW). Ze is zich bewust van de rolverdeling tussen bestuur, management en uitvoering. Ze kijkt met een zakelijke blik naar de organisatie (“het instrument moet deugen: het moet een goede nijptang zijn, met goede grip en goede tanden”), stuurt op outcome en vervult haar rol als opdrachtgever en toezichthouder. De toekomstige directeur van HNW is verantwoordelijk voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering om de afspraken in de dienstverleningsovereenkomsten te realiseren. De rol van de wethouder is om met collega-bestuurders en raad te bediscussiëren of beoogde doelstellingen worden bereikt. > De samenwerkingsvorm sluit aan bij de lokale context De keuze van de samenwerkingsvorm werd ingegeven door de reikwijdte van de arbeidsmarktregio, de juiste schaalgrootte om efficiënt en effectief te kunnen werken en de bestaande samenwerkingsverbanden. Daarnaast bestond er vanwege de politieke verschillen tussen de gemeenten behoefte om grip te houden op de uitvoering en keuzevrijheid bij de af te nemen producten en diensten. Daarom is gekozen voor een overheids-nv die dienstverleningsovereenkomsten afsluit met de afzonderlijke gemeenten. De oprichting van HNW past goed in de gemeentebrede ontwikkeling in Woerden om de uitvoering meer op afstand te organiseren. > Weet waarom je het wilt Het begint met de intentie: waarom gaan we het op een andere manier organiseren? Als je die intentie scherp hebt en de andere samenwerkingspartners het ‘waarom’ ook delen, heb je een stevige basis om te bouwen aan consensus over het ‘wat’ en ‘hoe’. Blijf met elkaar in gesprek over de intentie.

Verbind organisaties in de praktijk Om samen resultaten te bereiken, helpt het om dichter bij elkaar te zitten. Dat kan op één locatie, ook al blijven er twee organisaties (sociale dienst en sw-bedrijf). De ervaring leert dat organisaties beter integreren door een werkplek te delen dan door allerlei (cultuur)werkgroepen te organiseren. Managers hebben een rol in het begeleiden van de samenwerking. Het gaat niet altijd vanzelf: een kennismakingslunch wordt een succes als ook aandacht is voor de kennismaking zelf. Van de managers wordt hierin een sturende rol verwacht: “een kennismakingslunch met nieuwe collega’s is leuk, maar iedereen ging weer naar het bekende groepje toe. We misten een aftrap en een programma.” Spreek dezelfde taal De sw-cultuur kenmerkt zich door een hands-onwerkwijze en de SZW-cultuur heeft een meer procesmatige en analytische invalshoek. Beide invalshoeken zijn nodig, maar niet in iedere situatie. Voor de verbinding helpt het om dezelfde taal te spreken. Over het verschil in taalgebruik, zei een directeur van een sw-bedrijf: “We spreken hier van cliënten, want klanten zijn er niet: een klant zie je graag in je winkel naar binnen komen, het liefst zoveel mogelijk, en deze mensen zie je liever snel naar buiten gaan.” Stuur op resultaten Stuur op resultaat en voorkom dat je in afzonderlijke verantwoordingscycli terechtkomt als er meer gemeenten bij betrokken zijn. Een managementdashboard biedt ingrediënten voor effectieve sturing. Het laat zien in hoeverre de uitkeringslast wordt verminderd door mensen uit te laten stromen of maximaal naar vermogen te laten presteren. In Westland ligt het accent van sturing nu op een effectief en efficiënt werkproces. In tijden van beweging werkt dat beter dan het sturen op resultaatscijfers. Er zijn immers nog weinig ervaringscijfers op basis waarvan gestuurd kan worden. Het helpt hierbij dat er een veel onderling vertrouwen is bij gemeente en sw-bedrijf. De toekomstige sturingsafspraken

19

zullen ook op hoofdlijnen zijn: denk aan een gemiddeld bedrag per klant gekoppeld aan afspraken over mobiliteit, verbeteringen op participatieladders en beperking van de schadelast. Veel gemeenten vragen zich bij de inrichting van hun sturingsmodel af: sturen we op cliëntniveau of op het niveau van de groep? Het kan allebei, zolang de afspraken maar duidelijk zijn.

Inspiratie voor professionals In de uitvoering blijkt de meerwaarde van samenwerken doordat professionals vanuit verschillende perspectieven werken, elkaar versterken en samen problemen oplossen. Het blijft belangrijk om tijdig te escaleren naar het management als de oplossing niet direct binnen de eigen invloedssfeer ligt. Leren escaleren is voor veel professionals ook een vak. Doe wat nodig is Succes in de uitvoering wordt verklaard door het ‘doorleven’ van de opgave om mensen naar regulier werk te begeleiden. Alle interventies van de consulenten en trajectbegeleiders zijn gericht op het realiseren van deze opgave, vanuit het perspectief van wat werkt. Als professional wil je vooral aan de slag en zit je niet te wachten op bureaucratie. Trajectbegeleiders en consulenten hebben wel een zorg: “We hopen dat in de toekomstige organisatie niet verschillende dienstverleningsconcepten gelden. Als dat zo is, moet ik bij elke cliënt bekijken hoe ik hem of haar moet behandelen, omdat de aanpak per gemeente verschillend is. Ik kijk liever wat nodig is voor een goed resultaat.” Door de ruimte te gebruiken om processen en procedures te verbeteren ontstaan ook allerlei creatieve ideeën. In Westland is bijvoorbeeld het re-integratietraject opgeknipt in modules, waardoor Westland re-integratie veel meer op maat kan aanbieden. De voorlichting is daar ook aan aangepast: kandidaten verwachten niet meer een vast aantal maanden in traject te zijn. Dat maakt re-integratie effectiever. Wees je bewust van je veranderende rol In verschillende gemeenten ontstaat meer gelijkwaardigheid tussen professionals van de gemeente en het sw-bedrijf door de intensievere samenwerking aan de gedeelde opgave. De relatie van opdrachtgever en opdrachtnemer verandert in die van sparringspartners met meer interactie. Dat kost minder tijd, want er hoeft minder afgestemd te worden. En het levert ook veel energie op: de klantmanager voelt zich meer dan voorheen verantwoordelijk voor wat er gebeurt met de cliënt. De toenadering is groter: “We sparren nu regelmatig met elkaar over wat we met een cliënt doen, waar we vroeger een keer in de drie maanden even contact hadden over het voortgangsrapport.” Maak gebruik van elkaars kracht Door intensievere samenwerking tussen klantmanagers en trajectbegeleiders leren professionals de ander beter kennen: werken op één locatie zorgt voor wederzijds begrip en kennisuitwisseling: “Doordat we nu elkaar direct ontmoeten, spreken we elkaar veel sneller aan over bepaalde klanten. We zien het meteen als er heel veel tijd in iemand geïnvesteerd wordt zonder resultaat. Vroeger kregen we dat wel te zien in overzichten en uitdraaien, maar dan is het al veel te laat.” Een kleinere fysieke afstand maakt het mogelijk om de krachten van de verschillende collega’s te benutten: “Ik hoop dat we slim omgaan met de verschillende disciplines die we hebben. De een is beter in het begeleiden van de cliënt en de ander heeft weer een hele sterke werkgeversbenadering. Ik hoop dat we daar in de nieuwe organisatie rekening mee houden en van elkaars kracht gebruik maken.” Door de intensievere samenwerking wordt er sneller geschakeld. Dat kost minder afstemming. Een klantmanager: “In plaats van alleen de regie te voeren, zit ik nu veel meer in een direct uitvoerende rol.” Mensen uit het sw-bedrijf verbazen zich over de hoeveelheid administratieve verplichtingen in de sociale dienst. Vaak nodig in verband met de rechtmatigheid, maar het helpt niet altijd om snel resultaat te boeken. En waar in een sw-bedrijf ondernemersgeest en doorpakken gebruikelijker is, kost het wijzigen van een voorgeschreven werkproces binnen de sociale dienst vaak aanzienlijk meer tijd.

20

Trek samen op naar werkgever en werkzoekende Samenwerken zorgt voor een duidelijk gezicht naar de werkgevers: “In de toekomstige organisatie zijn consulenten en trajectbegeleiders werkzaam in één organisatie. Daardoor kun je als één partij optreden richting werkzoekenden en werkgevers. Dat is duidelijker (geen verschillen tussen afspraken met gemeente of sw-bedrijf) en gaat sneller (één afspraak in plaats van twee).” Een goede samenwerking helpt bovendien de werkwijze professionaliseren en daarmee efficiënter werken. “We trekken nu eerder aan de bel als we merken dat we met meerdere collega’s aan een dossier werken. Dit deden we vroeger niet: toen hadden we nauwelijks contact en zagen we elkaar meer als concurrent.” Westland gaat nu een stap verder: klantmanagers en trajectbegeleiders zijn samengevoegd op het werkplein met de opdracht om één team te vormen: één doel, één werkwijze. De functies zijn nu uniform, iedereen heeft dezelfde rol. De klant wordt van intake tot plaatsing door dezelfde persoon begeleid.

De kracht van het Westland > Sterke basis maakt het verschil Patijnenburg heeft van oudsher al een goede reputatie in het Westland. De inwoners zijn trots op hun swbedrijf. Dit legt samen met de gemeenschapszin en ondernemersgeest van Patijnenburg een sterke basis voor het begeleiden naar werk van de onderkant van de arbeidsmarkt: “ga uit van wat je hebt en bouw daarop verder.” Daarnaast heeft het sw-bedrijf altijd goede financiële resultaten geboekt en veel vertrouwen genoten van de raad en ondernemers in de regio. > Organisatievorm niet doorslaggevend “Discussies over samenwerking gaan niet over het model, maar over grip en vertrouwen”. Ongeacht de vraag of sociale dienst en sw-bedrijf in één organisatie opgaan: samenwerken is geboden om met minder middelen meer resultaat te boeken voor kandidaten en werkgevers. Zowel gemeente als sw-bedrijf zoeken naar de juiste oplossing. Doe dat zoveel mogelijk samen. Een formele fusie is bovendien niet altijd nodig: “Dat gaat niet veel toevoegen. Ik maak wel eens de vergelijking met samenwonen. Je hoeft niet per se te trouwen om de zaken toch goed te kunnen regelen.” > De gemeente is één van de partners De gemeente koppelt de opgave voor activering aan het brede sociale domein en ziet zichzelf als één van de partners in de keten, met een speciale regierol. Voor leren en werk is Patijnenburg een belangrijke partner, en voor zorg en jeugd zijn weer andere partners. In de aanloop naar de decentralisaties kijken de partners samen wie welke rol vervult. Voor het ene domein is dat lastiger dan voor het andere, vanwege het ontbreken van ervaring. Concreet betekent dat bijvoorbeeld dat burgers soms helemaal niet meer bij de gemeente aan zullen kloppen, maar direct bij de juiste partner terechtkomen. > Buddy’s helpen elkaar de klus te klaren Bij het samenvoegen van de professionals van de gemeente en het reïntegratiebedrijf van Patijnenburg, zijn duo’s gevormd. De opdracht was om elkaar als buddy wegwijs te maken in elkaars werk en wereld en gedurende het eerste jaar als één team het maximale uit het bestand te halen. Er is bewust niet geïnvesteerd in een cultuurtraject. Om elkaar te leren kennen is (met behulp van de MBTI) een profielschets van iedere medewerker gemaakt. Het bleek dat de verschillende profielen gelijkmatig verdeeld waren over beide voormalige teams.

21

Hoofdstuk 3 De bedrijfsvoering van sw-bedrijven Sw-bedrijven en sociale dienst delen de opgave om zoveel mogelijk mensen regulier aan het werk te krijgen, zodat ze maximaal naar vermogen kunnen participeren. Samenwerking ligt dus voor de hand. Toch komt deze samenwerking in veel gevallen moeizaam tot stand. Het lijkt alsof de sociale dienst het sw-bedrijf niet goed begrijpt, vooral op het vlak van bedrijfsvoering en ondernemerschap. In dit hoofdstuk gaan we daarom in op de bedrijfsvoering van sw-bedrijven en de mogelijkheden die ze hebben om bij te dragen aan de gezamenlijke opgave. Nu en onder de Participatiewet. Ter vergelijking geven we eerst kort een vergelijkbare schets van de sociale dienst.

Meer dan 80% van alle sw-bedrijven maakt verlies. Gemeenten - die uiteindelijk opdraaien voor dit verlies - willen dan ook verbetering van het financieel resultaat. Daarom zijn ze voortdurend in gesprek met het sw-bedrijf. Omdat ze niet altijd echt snappen hoe de bedrijfsvoering in elkaar zit, leiden deze gesprekken tot veel spraakverwarring en onnodig gedoe. Een complicerende factor is dat dé bedrijfsvoering van het sw-bedrijf niet bestaat. Het ene sw-bedrijf zorgt voor regulier werk binnen de eigen organisatie. Het andere plaatst mensen bij reguliere bedrijven. Met beide strategieën worden goede bedrijfsresultaten geboekt, als mensen maximaal naar vermogen presteren. Beter weten aan welke knoppen je collega van het sw-bedrijf kan draaien helpt om te begrijpen wat ieders bijdrage kan zijn aan de opgave die er ligt: meer mensen zo regulier mogelijk aan het werk tegen zo laag mogelijke kosten. Het is daarbij essentieel dat gemeenten sw-bedrijven de ruimte geven voor ondernemerschap. Jolanda (51), gedetacheerd als inpakster “Ik pak cadeauartikelen in en plak er stickers op. Als er iets niet klopt, valt me dat meteen op. De regelmaat hier vind ik fijn. Helemaal niet erg om weer een dag te stickeren.”

22

3.1 De basics van de sociale dienst Het verdienmodel van een sociale dienst is als volgt: minder mensen in de uitkering dan waarvoor de gemeente budget krijgt van het Rijk (I-deel). Of een lagere (aanvullende) uitkering per persoon als mensen een deel van hun inkomen zelf verdienen met werken.

Inkomsten en uitgaven sociale dienst 2011 macrobudget: op basis van het verwachtte aantal WWB-uitkeringen. Verdeling over gemeenten: vaste verdeelmaatstaf. Tekort- en overschotgemeenten

inkomsten uit terugvordering en verhaal

tekort 2011: gevolg van bestuursakkoord tussen gemeenten en rijk. Vanaf 2012: in beginsel is het macrobudget toereikend

macrobudget neemt af; verdeling op basis van aantal uitkeringen en situatie op de regionale arbeidsmarkt; gemiddeld E 4.021 per uitkering

gemeentefonds: cluster werk en inkomen o.a. op basis van aantal WWB-uitkeringen

IN

UIT

inkomensdeel 4,3 mld

inkomsten gemeenten 152 mln

uitkeringen 4,86 mld

minder uitkeringen: > instroom beperken > uitstroom bevorderen > deeltijd-uitkering beperken instroom: > 31% aanvragen afgewezen bevorderen uitstroom: > re-integratie > handhaving

-675 mln

werkdeel 1,3 mld

2011: 315.680 uitkeringen; gemiddeld E 14.436 per uitkering

uitgaven reintegratie 1,2 mld

deeltijd-uitkering: > 11% heeft baan naast uitkering

+ 0,1 mld

aandeel in meentefonds

uitvoeringskosten 825 mln

uitgaven aan re-integratie: > gesubisdieerde arbeid > loonkostensubsidie > begeleidingstrajecten > ondersteunende activiteiten > scholing > sociale activering > persoonsgebonden re-integratie budget > gem. in 2011: E 3.788 per uitkering gem. E 2.609 per uitkering per jaar

De inkomsten en uitgaven van een sociale dienst zien er als volgt uit:2 1. De inkomsten bestaan uit middelen die een gemeente van het Rijk krijgt voor het verstrekken van uitkeringen (het inkomensdeel of I-deel) en voor re-integratie van mensen met een uitkering (het werkdeel of W-deel).3 2 B  ron: Divosa Monitor 2012 – deel 1integratiemiddelen vormen driekwart van het participatiebudget. 3 Sinds 2009 is het werkdeel onderdeel van het participatiebudget. Hierin zijn middelen voor inburgering, educatie en re-integratie gebundeld. Re-integratiemiddelen vormen driekwart van het participatiebudget. 23

2. Het inkomensdeel wordt vastgesteld op basis van een prognose van het aantal bijstandsuitkeringen. Voor heel Nederland was het inkomensdeel in 2011 ruim 4 miljard euro.4 Het budget wordt volgens een vaste verdeelsleutel toegekend aan gemeenten. Er zijn tekort- en overschotgemeenten. Gemeenten moeten tekorten zelf dekken en mogen overschotten vrij besteden. 3. De grootste uitgavenpost voor sociale diensten bestaat uit uitkeringen. In 2011 waren dat er 315.680. Per uitkering gaat het om een bedrag van gemiddeld 14.436 euro per jaar. Gemeenten gaven in totaal zo’n 4,8 miljard euro uit aan uitkeringen. 4. Het werkdeel bedroeg in 2011 1,3 miljard euro. Ook dit werkdeel wordt volgens een vaste maatstaf verdeeld over de gemeenten. In 2011 gaven de gemeenten naar schatting 1,2 miljard euro uit aan re-integratie. Door iets te reserveren bereidden ze zich voor op de aangekondigde verlaging van de budgetten vanaf 2012.5 Gemeenten mogen de middelen uit het werkdeel alleen besteden aan re-integratieactiviteiten. 5. Tot slot hebben sociale diensten ook uitvoeringskosten. Deze bedroegen in 2011 gemiddeld € 2.609 per klant per jaar.6 Omgerekend naar het totaal aantal uitkeringen is dat 825 miljoen euro.

De opgave realiseren: minder uitkeringen De opgave voor sociale diensten is om meer mensen regulier aan het werk te krijgen, zodat de uitgaven voor bijstandsuitkeringen verminderen. Maar in- en uitstroom in de bijstand zijn ook sterk afhankelijk van externe omstandigheden. In 2011 stroomden 89.450 mensen in en 80.400 uit. De instroom nam toe door de oplopende werkloosheid; 30% van de instroom bestond uit werklozen. Sociale diensten sturen op vermindering van de uitgaven aan uitkeringen: >  Sociale diensten proberen de instroom te beperken door strenger te zijn aan de poort, handhaving aan de poort, het toepassen van een wachttijd en door direct te bemiddelen naar werk. In 2011 werd daardoor bij 31% van de aanvragen geen uitkering toegekend. >  Sociale diensten proberen de uitstroom te versnellen, bij voorkeur naar duurzaam betaald werk (30% van uitstroom is uitstroom naar werk). Maar in toenemende mate krijgen ze te maken met de flex-WWB’ers, mensen die flexibel werk afwisselen of aanvullen met een bijstandsuitkering. In 2011 stroomde 40% van de WWB’ers uit naar uitzendwerk en was 38% van de instroom in de bijstand zonder WW afkomstig van uitzendwerk. >  Minder mensen in de uitkering betekent ook minder uitvoeringskosten. Die kosten bedrogen in 2011 gemiddeld € 2.609 per uitkering per jaar. Gemeenten kunnen de uitgaven aan uitkeringen ook beperken met lagere kosten per uitkering: >  Mensen die een kleine baan naast hun uitkering hebben, hoeven geen volledige uitkering te krijgen. Sociale diensten zien dit in toenemende mate als een kans om de uitgaven aan uitkeringen te beperken In 2011 had 11% van de mensen met een bijstandsuitkering daarnaast een kleine baan. Sociale diensten zetten het W-deel in om uitstroom te bevorderen en mensen met een uitkering te activeren, maar het hiervoor beschikbare bedrag neemt snel af. In 2008 was het nog € 5.829 per uitkering, in 2011 € 4.011 en in 2012 naar schatting € 2.171.6 Veel gemeenten hebben daarom besloten om deze middelen vooral in te zetten om mensen te begeleiden naar betaald werk (38% van de ingezette middelen). Omdat kansrijke klanten ook zonder re-integratietraject uit kunnen stromen naar betaald werk, moeten sociale diensten kritisch naar de toegevoegde waarde van hun reintegratie-inspanningen kijken. Versnellen ze de uitstroom echt? Gemeenten voeren re-integratie steeds vaker zelf uit. In 2011 ging het om 22% van de bestedingen. Daarnaast zijn sw-bedrijven goed voor 30% van de bestedingen.

24

4 G  emeenten kwamen daaraan 675 miljoen euro tekort. Dit is mede het gevolg van het bestuursakkoord tussen het Rijk en gemeenten. In 2012 wordt het inkomensdeel weer vastgesteld op grond van het werkelijk te verwachten aantal uitkeringen. 5 Bron: Divosa Monitor 2012 – deel 1, p. 84. 6 Bron: Jaarpublicatie Benchmark Wwb 2011. De uitvoeringskosten moeten gedekt worden uit de algemene middelen van de gemeente. Het aantal WWB-uitkeringen is één van de verdeelmaatstaven voor het gemeentefonds. 7 In 2012 bedroeg het W-deel 722 miljoen euro; het verwachte WWB-volume is 322.500.

3.2 De basics van een sw-bedrijf Het verdienmodel van een sociale dienst is als volgt: het bedrijf moet de kosten van salarissen van de sw-medewerkers en de bedrijfskosten zien te dekken met inkomsten uit de Wsw-subsidie van het Rijk, een vast bedrag per standaardeenheid of SE,8 en de omzet die gegenereerd wordt uit productie, dienstverlening of detacheringsvergoedingen en de gemeentelijke bijdrage

Gemiddeld sw-bedrijf (met 1000 sw-medewerkers) Wsw-subsidie: vast bedrag van € 25.759 per SE in 2011; zakt naar verwachting naar € 22.000 in komende zes jaar (regeerakkoord)

(ook wel “subsidieresultaat”); loopt uiteen door verschil in loonkosten van - € 4 mln tot - € 0,2 mln

IN

Wswsubsidie rijk 25,3 mln

nettoomzet sw: 9,8 mln

resultaat uit bedrijfsvoering sw: gemiddeld net niet kostendekkend; loopt uiteen van – € 2 mln tot + € 2 mln

-0,1 mln

diverse posten: incidenteel en samenhangend met financiering (leningen, opbrengsten deelnemingen en rente-inkomsten)

de vaste gemeentelijke bijdrage wordt ook wel meegenomen in bedrijfsresultaat

loonkosten sw’ers 27,5 mln

de lonen van sw’ers zijn vastgelegd in landelijke Wsw-cao, maar gemiddeld betaalde lonen lopen uiteen tussen bedrijven

-2,2 mln

omzet uit producten, diensten en detachering

omzet van doelgroep (nietsw) + vergoeding reintegratie

UIT

bedrijfskosten sw: 9,9 mln

nettoomzet overige doelgroepen: 2,3 mln

kosten overige doelgroepen: 2,1 mln + 0,2 mln

kosten van niet-sw-personeel: begeleiding en overhead (€ 6,1 mln) + materiële kosten: huisvesting, afschrijvingen, productiemiddelen (€ 3,7 mln)

salariskosten doelgroep + begeleidingskosten (niet-SW)

resultaat op activiteiten doelgroep niet-SW

saldo overige opbrengsten en saldo financiële en incidentele baten en lasten : + 0,5 mln -1,5 mln vaste gemeentelijke bijdrage + 0,75 mln dekking resterend tekort + 0,75 mln

bedrijfsresultaat: saldo van reguliere bedrijfsvoering en incidentele posten

het resterend tekort wordt gedekt met aanvullende gemeentelijke bijdrage of uit het eigen vermogen van het sw-bedrijf

8  De standaard eenheid of SE komt overeen met een arbeidsplaats van 36 uur voor een Wsw-werknemer die is ingedeeld in de categorie ‘matige arbeidshandicap’. Een arbeidsplaats van 36 uur van iemand in de categorie ‘ernstige arbeidshandicap’ komt overeen met 1,25 SE.

25

In een gemiddeld sw-bedrijf met 1000 sw’ers gaat 35 miljoen euro om.9 Daarvan bestaat driekwart (ruim 27 miljoen euro) uit salarissen van sw-medewerkers. Omdat zij niet volledig productief zijn en wel een volledig salaris ontvangen, krijgen sw-bedrijven Wsw-subsidie; in 2011 zo’n 25 miljoen euro. Er wordt dus 2,1 miljoen euro meer aan loon betaald dan er aan Wsw-subsidie ontvangen wordt10. De inkomsten uit bedrijfsvoering zouden dat gat moeten dichten. Gemiddeld realiseert een sw-bedrijf een omzet van 9,8 miljoen euro uit bedrijfsvoering. Hiermee wordt het tekort op de sw-salarissen niet goedgemaakt. Want om deze omzet te maken wordt 9,9 miljoen euro aan kosten gemaakt. Twee derde van deze kosten zijn personeelskosten (begeleiding en overhead) en een derde materiële kosten (onder andere voor huisvesting en machines). Tot slot zijn er de overige kosten en opbrengsten. In 2011 was het saldo van dit onderdeel positief. Maar de opbrengsten uit overige doelgroepen staan onder druk door de bezuinigingen op re-integratie. Terwijl dat het meest beïnvloedbare onderdeel is van de bedrijfskosten. Een gemiddeld sw-bedrijf boekte in 2011 dus een verlies van 1,5 miljoen euro. Dit is exclusief gemeentelijke bijdragen. Als er sprake is van een vooraf vastgestelde gemeentelijke bijdrage, wordt die vaak al meegenomen in het bedrijfsresultaat.

De opgave realiseren: sw’ers productief aan het werk De opgave voor sw-bedrijven is om sw’ers zo regulier mogelijk te laten werken, zodat ze binnen hun mogelijkheden maximaal kunnen presteren. Ze doen dat op twee manieren: >  door zelf zo veel mogelijk te lijken op een regulier bedrijf: het sw-bedrijf als gewoon bedrijf; >  door sw’ers aan het werk zetten bij reguliere bedrijven: het sw-bedrijf als detacheringsbedrijf. De ontwikkeling om sw’ers zoveel mogelijk naar werkplek in het gewone bedrijfsleven te brengen staat ook wel bekend als de beweging ‘van binnen naar buiten’. De ontwikkeling van het sw-bedrijf tot een gewoon bedrijf is een omgekeerde beweging. Sommige sw-bedrijven zien het van binnen naar buiten naar buiten brengen van sw’ers als doel op zich, en kiezen daarom voor detachering. Omschrijving

kritische succesfactoren

overwegingen

sw-bedrijf als gewoon bedrijf

eigen producten/diensten voor reguliere markt; investeren in eigen productiefaciliteiten en dienstverlening; gemengde populatie om concurrerende kwaliteit te leveren

> c oncurrerende producten en diensten >g  oede relatie met afnemers > c oncurrerend in de markten voor geleverde producten en diensten

>h  ogere opbrengsten >h  uidige infrastructuur sociale diensten > investeringsrisico’s: eigen faciliteiten voor specifieke markten

sw-bedrijf als detacheringsbedrijf

doelgroep aan het werk in andere ondernemingen, individueel en groepsgewijs; jobcarving11, matching, begeleiding; ontzorgen inlener

> a rbeidsmarktoplossingen met toegevoegde waarde > r elatie met inleners >g  oede match > leegloop minimaliseren

>b  rede doelgroep bedienen >é  én werkgeversbenadering; > investeringsrisico’s beperken

De ervaring leert dat sw-bedrijven met beide strategieën goede financiële resultaten kunnen behalen.12 De gekozen strategie heeft wel gevolgen voor de bedrijfsvoering.

9 Deze informatie is afkomstig uit de branche-informatie van Cedris uit 2011. 10 Als de Wsw-subsidie over zes jaar verlaagd is naar 22.000 euro per SE neemt dit gat toe tot ruim 5 miljoen euro voor een gemiddeld sw-bedrijf. 11 Jobcarving is het op maat bijeen brengen van werkzaamheden die passen bij de competenties van een bepaalde werknemer, als alternatief voor het zoeken van een werknemer bij een vastomlijnde functie. 12 Het aandeel extern geplaatsten varieert per sw-bedrijf tussen circa 11% en 96%. Voor de meeste bedrijven zit het tussen 40% en 70%. Nadere analyse op basis van de branche-informatie van Cedris uit 2011 leert dat bij de 20% sw-bedrijven met de beste financiële resultaten gemiddeld 61% extern geplaatst is, en bij de 20% sw- bedrijven met de slechtste financiële resultaten gemiddeld 52%. De uitschieters binnen beide categorieën zijn echter te groot en het verloop tussen deze twee categorieën te grillig om een verband te kunnen leggen tussen het bedrijfsresultaat en het aandeel extern geplaatsten. 26

I Sw-bedrijf als gewoon bedrijf Als een sw-bedrijf zoveel mogelijk een gewoon bedrijf wil zijn moet het in de bedrijfsvoering zorgen dat: >  alle activiteiten voldoende omvang/volume hebben; >  het bedrijf ondernemerschap en vakkennis van de betreffende branche in huis heeft; >  de activiteiten aansluiten bij de mogelijkheden van de doelgroep: (eenvoudige) productie en inpakactiviteiten of eenvoudige dienstverlening (schoonmaak, groen, catering); >  ze focussen op de best renderende activiteiten en durven te stoppen met onrendabele activiteiten; >  arbeidsvoorwaarden concurrerend zijn (sector-cao toepassen, ook voor sw’ers). Een sw-bedrijf met eigen producten en diensten loopt meer investeringsrisico en heeft hogere kosten waardoor: >  een sterke relatie met afnemers cruciaal is; >  er hogere opbrengsten nodig zijn; En voor de inzet van personeel betekent het: >  dat de doelgroep wordt aangevuld met vaklui om kwaliteit te kunnen leveren; >  dat plaatsing van sw’ers in een regulier bedrijf (van binnen naar buiten) geen doelstelling kan zijn. Sw-bedrijven die voor deze strategie gekozen hebben zijn bijvoorbeeld IBN en Tomin.

IBN: meer toegevoegde waarde door gemengd personeelsbestand De strategie van IBN (Noordoost-Brabant) is samen te vatten in: het is een normaal bedrijf. Er werken niet alleen sw’ers maar ook veel reguliere medewerkers. Door deze gecombineerde inzet kan IBN hoogwaardiger producten en diensten en dus toegevoegde waarde leveren. De nadruk ligt op eigen productie. Er zijn langdurige contracten en relaties met bedrijven in de markt. IBN voert geen werk uit op locatie bij de opdrachtgever, maar investeert in eigen locaties. IBN heeft zich daarmee een sterke positie in de supply chain verworven. IBN is een social firm. “De markt wil kwaliteit en betaalt niet voor zielig”. Het bedrijf en de mensen worden zoveel mogelijk aangestuurd als in een normaal bedrijf met als doel behoud van klanten en rendement. Niet-sw’ers worden geworven uit het bedrijfsleven. IBN beloont sinds vier jaar ook sw’ers zoveel mogelijk conform de cao van de bedrijfstak waar ze in werken.

II Sw-bedrijf als detacheringsbedrijf Als een sw-bedrijf zoveel mogelijk een detacheringsbedrijf wil zijn betekent dat voor de bedrijfsvoering dat: >  het bedrijf het vak van detacheren moet verstaan: werk organiseren voor de doelgroep bij de inlener (jobcarving), de juiste match maken, de inlener ontzorgen; >  het bedrijf verschillende vormen van detachering (individueel en per groep) moet aanbieden; >  de staf toegerust moet zijn voor gespecialiseerde detachering; >  het bedrijf deskundig is in processen die detachering ondersteunen en daar de automatisering voor heeft; >  het bedrijf een goede bezettingsgraad en marktconforme tarieven moet hebben, dat zijn immers de belangrijke succesfactoren; >  het bedrijf een hechte relatie moet hebben met de inleners (in plaats van met afnemers); >  het bedrijf geen eigen productieactiviteiten heeft; >  dat plaatsing van sw’ers in een regulier bedrijf (van binnen naar buiten) kernactiviteit is.

27

Voorbeelden van sw-bedrijven die voor deze strategie gekozen hebben zijn Hameland en Atlant.

Hameland en Atlant: match tussen de aanwezige en gevraagde competenties Hameland (Oost Achterhoek) heeft in twee jaar een omslag gemaakt door alle productieactiviteiten te vervreemden aan private partijen of onder te brengen in een joint venture. Hameland legt zich nu volledig toe op detachering van de sw-medewerkers. Alleen beschut werk wordt nog in eigen beheer uitgevoerd. Bij de Atlant Groep (het werkvoorzieningsschap van Helmond en omringende gemeenten) werkt 80% van de medewerkers in detachering, 16% in het eigen groenbedrijf en 4% beschut. Een succesverhaal is bijvoorbeeld de samenwerking met Corel, producent van Maxi Cosi autostoeltjes. Corel overwoog om de productie naar een lagelonenland te verplaatsen. De Atlant groep herontwierp het bedrijfsproces en verzorgt nu de productie grotendeels met 800 sw’ers. Atlant heeft de eigen manier van werken helemaal afgestemd op de plaatsing van kandidaten: wat is nodig om succesvolle match te maken tussen sw’er en werkplekken? Atlant kiest niet voor mensontwikkeling, maar stelt met een diagnose-instrument vast welke competenties iemand heeft om daar vervolgens een passende werkplek bij te zoeken in één van de bedrijven uit hun werkgeversnetwerk.

III Sw-bedrijf als gemengd bedrijf Verreweg de meeste sw-bedrijven zijn deels detacheringsbedrijf en deels een gewoon bedrijf. Dit brengt risico’s in de bedrijfsvoering met zich mee. Het is belangrijk dat: >  de afzonderlijke producten en diensten binnen het bedrijf groot genoeg zijn om concurrerende kwaliteit en prijs te kunnen leveren; >  de detacheringstak groot genoeg is om de noodzakelijke expertise en infrastructuur te bekostigen die nodig is voor onderscheidende dienstverlening aan inleners; >  er voldoende branchekennis en specifieke managementervaring per bedrijfsonderdeel aanwezig is om concurrerend te zijn; >  er voldoende ruimte is voor investeringen in de kwaliteit en efficiency van productie- en dienstverleningstakken én in het detacheringsproces.

Veranderen van strategie Veel sw-bedrijven staan voor de vraag: kunnen we de resultaten voldoende verbeteren met de bestaande strategie of moeten we het roer omgooien? Het is zinvol om bij deze vraag stil te staan. Om ingrepen in de bedrijfsvoering te kunnen verantwoorden is een heldere strategie nodig. Veranderen van strategie gaat gepaard met frictiekosten. Het sw-bedrijf moet die kosten afwegen tegen resultaatverbetering die op de lange termijn die met de strategiewijziging te bereiken is. Bedenk wel dat frictiekosten eenmalig zijn, terwijl een beter resultaat jaarlijks terugkeert. Je kunt ze dus niet één-op-één vergelijken. In de praktijk gaat het bij een strategiewijziging van sw-bedrijven meestal om de omschakeling van productie en diensten naar detachering. De frictiekosten zijn dan: >  kosten van afvloeiing van niet-sw’ers onder het personeel (verbonden met productie en diensten); >  afschrijvingen op gebouwen en installaties; >  investeringen in nieuwe medewerkers, processen en automatisering (om van detachering een succes te maken). Deze kosten worden beperkt als overtollig personeel en gebouwen op een andere manier productief kunnen worden ingezet.

28

3.3 Bedrijfsvoering sw-bedrijf: aan welke knoppen kun je draaien? Verbetering van het totale resultaat van een sw-bedrijf kan in theorie langs drie wegen. Eén daarvan is het beheersen van de loonkosten van sw’ers. De andere twee betreffen de bedrijfsvoering: het verhogen van de opbrengsten of het verlagen van de kosten. Er zijn meerdere manieren om dat te doen. De gekozen methode moet passen bij de gekozen bedrijfsstrategie. In de praktijk zijn de salariskosten van sw’ers - zo’n driekwart van de kosten van een sw-bedrijf - nauwelijks te beïnvloeden. En aan de inkomstenkant is de Wsw-subsidie een gegeven. Op de rest van de bedrijfsvoering hebben sw-bedrijven meer invloed, maar dat is maar een kwart van de omzet. Hoeveel verbetering van resultaat er nog behaald kan worden met

Verbetermogelijkheden sw-bedrijf IN

Wsw-subsidie: voor alle swbedrijven gelijk; zakt naar € 21,6 mln (regeerakkoord)

Wswsubsidie rijk 25,3 mln

omzet omhoog: > schrappen activiteiten > nieuwe activiteiten > hogere opbrengsten bestaande activiteiten > Sw’ers omhoog op werkladder > activiteiten in joint ventures > meer opdrachten gemeenten en SROI

-2,2 mln

omzet omhoog: > werken met behoud van uitkering > re-integratietrajecten > dagbesteding

diverse posten: weinig invloed

UIT

loonkosten sw’ers 27,5 mln

nettoomzet sw: 9,8 mln

bedrijfskosten sw: 9,9 mln

weinig invloed: > sw’ers van voor 1998 (hogere kosten) > recente instroom (lagere kosten) > beloningsbeleid verleden lonen sw beheersen: > leegloop verminderen > Verzuim omlaag > strakker sturen op inschaling en periodieken > sector-cao toepassen

-0,1 mln

nettoomzet overige doelgroepen: 2,3 mln

kosten overige doelgroepen: 2,1 mln

bedrijfskosten omlaag: > snijden in vaste en indirecte kosten > besparen directe kosten > begeleiding en opleiding beperken

+ 0,2 mln

saldo overige opbrengsten en saldo financiële en incidentele baten en lasten : + 0,5 mln

saneren re-integratieactiviteiten

-1,5 mln vaste gemeentelijke bijdrage + 0,75 mln dekking resterend tekort + 0,75 mln 29

ingrepen in de bedrijfsvoering hangt ook af van de stappen die de afgelopen jaren al zijn gezet. De uitgangspositie, de gekozen bedrijfsstrategie én de al genomen maatregelen bepalen dus het potentieel van maatregelen. De verbetering van het bedrijfsresultaat kan gerealiseerd worden door het van binnen naar buiten plaatsen van sw’ers. Dat werkt als: >  het rendement van de huidige eigen activiteiten slecht is; >  het sw-bedrijf goede resultaten behaalt in detachering; > het sw-bedrijf investeert in werkgeversnetwerken en ondernemerschap. Gemiddeld worden in een sw-bedrijf met 1000 medewerkers de bedrijfskosten (9,9 miljoen euro) ongeveer gedekt door de opbrengsten uit bedrijfsvoering (9,8 miljoen euro)13. Maar de bedrijven verschillen onderling fors: het resultaat loopt uiteen van 2 miljoen euro verlies tot 2 miljoen euro winst. Het verbeterpotentieel loopt ook uiteen. Bij de best presterende bedrijven is waarschijnlijk nog maar weinig ruimte voor verbetering. Gemiddeld kan het resultaat naar schatting met 1 miljoen verbeterd worden. Maar zelfs dan wordt het verschil tussen Wsw-subsidie en sw-salariskosten (2,1 miljoen euro) nog steeds niet gedicht door het resultaat uit bedrijfsvoering. 14

1 Salariskosten sw’ers beheersen Sw-bedrijven hebben weinig invloed op de grootste kostenpost in hun bedrijfsvoering: de sw-salarissen. Maar hoewel alle sw-bedrijven met dezelfde Wsw-cao en dezelfde Wsw-subsidie werken, varieert het gat tussen loonkosten en Rijkssubsidie tussen -3 miljoen euro en -0,8 miljoen euro.15 Deze verschillen zijn van grote invloed op het exploitatieresultaat van een sw-bedrijf. Hoge loonkosten worden vooral verklaard door een groot aandeel sw’ers die vóór 1998 zijn ingestroomd (met oude rechten) en weinig recente instroom (die enkele jaren op minimumloon mag worden ingeschaald). Op termijn worden deze onderlinge verschillen tussen medewerkers vanzelf kleiner: het aandeel medewerkers met oude rechten neemt af en de loonkosten van recent ingestroomde sw’ers nemen toe als ze niet meer in de aanloopschalen zitten. Daarnaast zijn verschillen ontstaan doordat sw-bedrijven ander beleid gevoerd hebben bij de indeling in functieschalen en het toekennen van periodieken. De consequenties hiervan dragen sw-bedrijven nog lange tijd mee. Aan de hoogte van het salaris van sw’ers is op korte termijn dus weinig te doen. Sw-bedrijven kunnen de loonkosten op de lange termijn wel tot op zekere hoogte beïnvloeden door te sturen op de inschaling van sw’ers; een demotie- en herindicatiebeleid16 in te zetten en een andere cao dan die van de Wsw te gebruiken.17 De kosten per uur kunnen ook omlaag door het aantal effectief gewerkte uren te verhogen met: > betere bezetting, minder leegloop > minder ziekteverzuim > minder faciliteiten zoals doorbetaalde pauzes of bedrijfsvervoer

2 Omzet verhogen Sw-bedrijven realiseren niet allemaal evenveel omzet per sw’er. In beginsel geldt: hoe hoger de omzet, hoe beter. Zolang de omzet maar in balans is met de bedrijfskosten die er tegenover staan. Meer omzet draagt ook bij aan de dekking van de bedrijfskosten die (op korte termijn) vast zijn.

30

13 D  eze cijfers zijn gebaseerd op Branche-informatie 2011 van Cedris en betreffen de netto-omzet of toegevoegde waarde. Dit is de omzet na aftrek van grond- en hulpstoffen en inhuur van derden. 14 Als de sw-subsidie daalt naar 22.000 euro per SE neemt het gat toe tot ruim 5 miljoen euro. Zetten we dit af tegen de gemiddelde omzet (9,9 miljoen euro) en gemiddelde bedrijfskosten (9,8 miljoen euro), dan zou de omzet grofweg met ruim 50% toe moeten nemen bij dezelfde bedrijfskosten of zouden de bedrijfskosten gehalveerd moeten worden met de huidige omzet het resultaat op peil te houden. 15 Bron: Cedris Branche-informatie 2011. 16 Demotie betekent sw-medewerkers die niet meer voldoen aan de functie-eisen overplaatsen naar functie met lager functieloon. Herindicatie betekent sw’ers die beneden de ondergrens van de sw zakken begeleiden naar bijvoorbeeld dagbesteding. 17 Door sw’ers in begeleid werken te plaatsen bij een verzelfstandigde (dochter)onderneming waar een andere bedrijfstak-cao van toepassing is, bijvoorbeeld de schoonmaak-cao.

Maatregelen voor opbrengstverhoging zijn: > schrappen van activiteiten met relatief lage opbrengsten; > investeren in (nieuwe) activiteiten met hogere opbrengsten; > verhogen van de opbrengsten van bestaande activiteiten; > sw’ers van binnen naar buiten plaatsen zodat ze hoger op de werkladder staan/meer verdienvermogen hebben > activiteiten onderbrengen in joint ventures: samenwerken met bedrijven; > meer gemeentelijke opdrachten binnenhalen; rechtstreeks of via social return on investment (SROI). 2a Schrappen van activiteiten Grote tekorten dwingen sw-bedrijven om activiteiten die slecht renderen zoals een kwekerij te stoppen. Om hiertoe te beslissen moet een sw-bedrijf inzicht hebben in het resultaat per bedrijfsonderdeel. Veel sw-bedrijven zien op tegen het overplaatsen van sw’ers naar andere activiteiten. Dat blijkt in de praktijk vaak makkelijker dan vooraf gedacht. Als de onderdelen worden verkocht aan een private partij, kan het sw-bedrijf afspraken maken over de detachering van sw’ers aan die private partij. Dit draagt bij aan de beweging van binnen naar buiten. 2b Investeren in nieuwe activiteiten Investeren in (nieuwe) activiteiten met hogere opbrengsten: dit past in een strategie waarbij het sw-bedrijf een zo gewoon mogelijk bedrijf wil zijn. Zo’n sw-bedrijf wil concurrerende producten en diensten leveren. Om dit te kunnen met de doelgroep worden ook reguliere medewerkers ingezet in uitvoerende functies. Daarnaast wordt geïnvesteerd in bedrijfsmiddelen. Investeren betekent risico lopen. Het investeringsrisico moet zoveel mogelijk afgedekt met langlopende contracten en relaties met afnemers.

Voorbeelden > > > >

TBV investeerde in een verpakkingsafdeling om te kunnen voldoen aan eisen van de voedingsindustrie. Diverse bedrijven investeerden in een scanstraat. IBN investeerder in een warehouse (distributiecentrum). Inclusief Groep, Tomin en IBN zetten reguliere werknemers in bij de productie.

2c Beter resultaat bestaande activiteiten Sw-bedrijven realiseren uiteenlopende resultaten met - op het oog - dezelfde activiteiten, of ze nu zelf producten en diensten leveren of hun mensen detacheren. Hierbij spelen verschillen in regionale economische omstandigheden een rol, maar ook ondernemerschap: kan een bedrijf een sterke relatie met de markt (afnemers of inleners) opbouwen, focust het op voortdurende verbeteringen en durft het reële (detacherings)tarieven te vragen? 2d Omhoog op de werkladder Over het algemeen zijn de opbrengsten hoger naarmate mensen hoger op de werkladder aan het werk zijn en dus meer verdienvermogen hebben. Als mensen het vermogen hebben om hoger op de ladder aan de slag te gaan is dat winst. Om, gegeven de kwaliteiten van de doelgroep, goede opbrengsten met detachering te realiseren moet het sw-bedrijf gezonde tarieven hanteren en een goede bezettingsgraad behalen. Dit vraagt aanvullende investeringen in expertise, processen en ondersteunende instrumenten voor detachering van de doelgroep.

31

De treden op de werkladder en opbrengsten De werkladder onderscheidt vijf soorten werk: 1. beschut werken binnen 2. werken op locatie 3. groepsdetachering 4. individuele detachering 5. begeleid werken De doelgroep die aangewezen is op beschut werk heeft de laagste productiviteit (20%).Het gaat naar schatting 15 á 20% van de sw’ers. Ze verrichten zeer eenvoudig inpak- en montage-werk. De opbrengsten zijn laag (€ 4.000 - € 6.000 per medewerker per jaar). De doelgroep die kan werken in groen, schoonmaak en detachering heeft een redelijke productiviteit; gemiddeld 50%. De opbrengsten variëren tussen € 15.000 en € 25.000 per jaar. Op de werkladder valt dit werk onder werken op locatie (groen en schoonmaak) of detachering. Verwarrend is dat op de werkladder “beschut werk” en “werk binnen” op één hoop gegooid wordt. Beschut werk is immers een aanduiding voor het verdienvermogen van betrokken sw’ers. Daar horen laagproductieve werkzaamheden bij. Die worden uitgevoerd binnen de muren van het sw-bedrijf. Vandaar de aanduiding beschut binnen. In de bedrijfsstrategie gewoon bedrijf kan binnen ook hoogwaardige werkzaamheden omvatten (voorbeeld: metaalbewerking) met bijbehorende hogere opbrengsten. In de bedrijfsstrategie detacheringsbedrijf worden zoveel mogelijk werkzaamheden bij reguliere werkgevers uitgevoerd, ongeacht het verdienvermogen van de betrokken sw’ers.

2e Joint ventures Door activiteiten onder te brengen in een joint venture met een private onderneming wordt het ondernemerschap en de branche-expertise in productie en marketing van de private partner benut om hogere opbrengsten te realiseren. Voor de private partijen zijn sw-bedrijven een interessante partner vanwege de (gemeentelijke) opdrachtenportefeuille die het sw-bedrijf meebrengt. We zien de joint ventures dan ook vooral ontstaan in de schoonmaak en het onderhoud van groen en buitenruimte, waar de gemeente een belangrijke opdrachtgever is. Voor de betrokken private partner spelen naast bedrijfseconomische overwegingen, ook overwegingen in de sfeer van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een rol. Omdat ook in dit geval sw-personeel gedetacheerd wordt, draagt werken met een joint venture bij aan de beweging van binnen naar buiten. 2f Meer gemeentelijke opdrachten binnenhalen Gemiddeld is 50% van de omzet van een sw-bedrijf afkomstig van private bedrijven en 40% van de eigen gemeente. Door meer gemeentelijke opdrachten nemen de opbrengsten toe. Dit kan ook indirect, als gemeenten bij hun inkoop de voorwaarde stellen dat sw’ers moeten worden ingeschakeld door de private partij die de opdracht verwerft (social return).

3 Bedrijfskosten verlagen De bedrijfskosten kunnen van sw-bedrijf tot sw-bedrijf verschillen. Hoge bedrijfskosten kunnen het gevolg zijn van de gekozen bedrijfsstrategie om een hoge kwaliteit producten en diensten leveren. Maar ze kunnen ook duiden op te veel overhead en onvoldoende focus op kostenbesparing in de productie. Probeer onderscheid te maken tussen deze verschillende oorzaken bij het vergelijken van kosten van sw-bedrijven.

32

Sw-bedrijven kunnen het volgende doen om bedrijfskosten te verlagen: > de vaste en indirecte kosten drukken > besparen op directe kosten > minder investeren in de begeleiding en opleiding van de doelgroep > re-integratieactiviteiten saneren 3a Vaste kosten omlaag Een belangrijk deel van de bedrijfskosten gaat niet automatisch op en neer met de omzet, bijvoorbeeld de kosten van indirect personeel en huisvesting. Deze vaste lasten gaan zwaarder drukken als er minder omzet gemaakt wordt. Omdat de Wsw-doelgroep vanaf 2014 gaat krimpen, moeten sw-bedrijven kritisch kijken naar de vaste kosten. Bij detacheren kan er bijvoorbeeld bespaard worden op machines, gebouwen en indirect personeel. Ook schaalvergroting kan een manier zijn voor het verminderen van vaste lasten per eenheid. Sw-bedrijven kunnen een grotere doelgroep gaan bedienen of fuseren met collega-bedrijven of een gemeentelijke afdeling sociale zaken. 3b Directe kosten omlaag Er zijn verschillende manieren om directe kosten te verlagen: > productiefaciliteiten van de minder renderende bedrijfsonderdelen afbouwen (selectie activiteiten); > de bestaande processen lean maken: kritisch kijken naar de inzet van mensen en middelen. 3c Mensontwikkeling naar gewoon niveau Veel sw-bedrijven hadden de ambitie om mensontwikkelbedrijf te worden en hebben daarom investeringen in opleiding en ontwikkeling van de doelgroep flink opgeschroefd. Deze kunnen worden teruggebracht naar een niveau dat gebruikelijk is bij gewone werknemers en dat nodig is om mensen naar vermogen te laten werken. 3d Re-integratieactiviteiten krimpen Veel sw-bedrijven hebben flink geïnvesteerd in re-integratieactiviteiten. Vanwege de forse krimp van de W-deel van gemeenten lopen re-integratieopdrachten terug. Daarom moeten sw-bedrijven deze activiteiten aanpassen aan de teruglopende omzet in re-integratie.

4 Verbeteren overige resultaten Vanwege de afname van re-integratieopdrachten zijn er weinig mogelijkheden om het overige bedrijfsresultaat (buiten de sw) te verbeteren. Als de kosten gedekt kunnen worden uit extra omzet zijn er wel mogelijkheden. Het financieel resultaat en het resultaat uit deelnemingen zijn helemaal afhankelijk van de opgebouwde posities (eigen vermogen en deelnemingen) in het verleden. 4a WWB’ers aan de slag Als WWB’ers met behoud van uitkering aan de slag gaan in een sw-bedrijf maken ze zo omzet waar voor het swbedrijf geen salariskosten tegenover staan. Hoeveel dat oplevert, hangt af van het verdienvermogen van de WWB’ers en de hoeveelheid tijd die besteed wordt aan opleiding en andere activiteiten. Deze omzet kan gebruikt worden om de bedrijfskosten te dekken. De beschikbare infrastructuur van het sw-bedrijf wordt benut om deze doelgroep zinvol werk te laten doen. En de kosten van activering worden (deels) gedekt uit de omzet die het sw-bedrijf met deze doelgroep weet te realiseren. Voor de sociale dienst is het vooral interessant om WWB’ers op deze manier productief te maken als ze geen kans maken om uit te stromen uit de uitkering. 4b Dagbesteding Vanwege de raakvlakken van dagbesteding met beschut werken is het denkbaar dat sw-bedrijven ook arbeidsmatige dagbesteding aan gaan bieden. Het is de vraag of dat rendabel is: de aanstaande overheveling van de AWBZ naar de Wmo gaat gepaard met forse bezuinigingen, waardoor de tarieven voor dagbesteding onder druk komen te staan.

33

Conclusie Een sw-bedrijf is een bedrijf dat net als een sociale dienst een publieke opgave heeft. Succesvolle sw-bedrijven; bedrijven die deze publieke opdracht uitvoeren tegen zo laag mogelijke kosten, danken dat aan hun ondernemerschap: ze hebben een sterke band met hun afnemers of inleners. En ze gaan op allerlei manieren allianties aan met private bedrijven. Ruimte voor ondernemerschap in de bedrijfsvoering helpt dus bij het realiseren van de publieke opdracht. Daarom is het essentieel dat gemeenten sw-bedrijf die ruimte gunnen. Scheid de beleidsmatige sturing (de publieke opdracht) van de bedrijfsmatige sturing en laat sw-bedrijven op het laatste gebied voldoende vrijheid.

3.4 Gevolgen van de Participatiewet In het regeerakkoord van het kabinet Rutte II is de Participatiewet aangekondigd. Mensen die nu vallen onder de WWB, Wajong18 of Wsw gaan over naar deze wet. Ze gaan werken bij een gewoon bedrijf of sw-bedrijf tegen loonwaarde: de werkgever betaalt een loon dat overeenkomt met iemands productiviteit. De gemeente betaalt een aanvullende uitkering.19 Als de Participatiewet wordt ingevoerd, stopt de instroom in de Wsw: daardoor krimpt Wsw langzaam met het natuurlijk verloop (7% in 2011).20 Bovendien daalt de subsidie voor de overblijvende sw’ers van 25.758 euro naar 22.000 euro per SE. Gevolgen voor het verdienmodel van de sociale dienst Voor het verdienmodel van de sociale dienst betekent dit dat ze langzaam verantwoordelijk worden voor een veel grotere doelgroep. Vermindering van het aantal uitkeringen blíjft de centrale doelstelling. Maar het accent zal waarschijnlijk verschuiven naar meer aanvullende uitkeringen omdat het mogelijk wordt om te werken tegen een beloning beneden het minimumloon (loondispensatie).21 De groep met een blijvend beperkte productiviteit in het bestand van de sociale dienst neemt toe. Als mensen met een lage productiviteit wel aan het werk gaan, maar onvoldoende verdienen om uit de uitkering te raken, wordt toch bespaard op de uitkering. De gemeente hoeft alleen een aanvulling op de uitkering te betalen. Als mensen met beperkte productiviteit alleen aan de slag kunnen met begeleiding, moeten ook de begeleidingskosten nog gedekt. Het is de vraag of daarvoor in het werkdeel voldoende geld beschikbaar is. Gevolgen voor het verdienmodel van het sw-bedrijf Voor het verdienmodel van het sw-bedrijf betekent dit dat het aantal sw’ers langzaam af neemt. Er hoeven dus steeds minder Wsw-lonen betaald te worden, maar er komt ook steeds minder sw-subsidie binnen. De vaste bedrijfskosten (voor niet-sw’ers onder het personeel, gebouwen en machines) blijven op de korte termijn gelijk. Daardoor lopen de verliezen op. We gaan ervan uit dat nieuwe medewerkers in het sw-bedrijf uit de doelgroep van de Participatiewet, betaald moeten worden naar rato van hun productiviteit (= loonwaarde). Deze loonkosten (naar rato van de loonwaarde) én de bedrijfskosten moeten volledig gedekt worden uit de netto-omzet, want het sw-bedrijf krijgt voor deze medewerkers geen sw-subsidie. Op basis van interpretatie van passages uit het regeerakkoord hebben we een indicatieve berekening gemaakt van de gevolgen voor iemand met 35% verdienvermogen (gemiddelde sw’er van nu) en 50% verdienvermogen. Een definitieve berekening is pas te maken na uitwerking van het wetsvoorstel Participatiewet. We laten hier de doelgroep van beschut werken (productiviteit rond 20%) buiten beschouwing. Het regeerakkoord stelt middelen beschikbaar aan gemeenten om 30.000 beschutte werkplekken te realiseren, zodat de sw-subsidiesystematiek voor deze doelgroep blijft bestaan als gemeenten daar voor kiezen.

34

18 Tenzij iemand volledig en duurzaam arbeidsongeschikt is. 19 De invulling en maatvoering zijn afhankelijk van de resultaten van de pilots loondispensatie, zie het regeerakkoord van Rutte II. 20 Vanaf 1 januari 2015 geldt de Participatiewet ook voor de bestaande gevallen in de Wsw. 21 Dat is nog niet helemaal zeker, maar afhankelijk van de evaluatie van de pilots ‘Werken naar vermogen’, waar ook de pilot loondispensatie een onderdeel van wordt. De aanvullende uitkeringen zijn in ieder geval relevant voor de flexmarkt.

Indicatieve vergelijking Wsw-regime 2011 en Participatiewet Wsw-regime 35%

Wsw-regime 50%

loonkosten

€ 27.500

€ 27.500

€ 7.700 (= 35%* WML)

€ 11.000 (= 50% WML)

Wsw-subsidie

€ 25.758

€ 25.758

-

-

Netto-omzet

€ 10.000

€ 14.500

€ 10.000

€ 14.500

bedrijfskosten (incl. begeleiding)

€ 10.000

€ 8.000

€ 10.000

€ 8.000

- € 1.742

+ € 8.242

- € 7.700

- € 4.500

resultaat bedrijf

Participatiewet 35%

Participatiewet 50%

Voor een gemiddelde sw-medewerker en voor een gemiddeld sw-bedrijf leidt de nieuwe systematiek tot een fors verlies. Maar als een andere medewerker volledig in de uitkering blijft, staat daar een besparing van zo’n € 14.000 tegenover. In de huidige systematiek van het inkomensdeel lijkt dit niet te lonen, omdat een vermindering van het totaal aantal mensen in de uitkering leidt tot een lager macro-inkomensdeel. Maar voor een individuele gemeente loont het zeker wel om deze ontwikkeling vóór te blijven door meer mensen uit de uitkering aan het werk te krijgen22. Voor een sw-bedrijf blijft de noodzaak om de omzet te verhogen en/of de kosten te verlagen ook onder de Participatiewet urgent. Gevolgen voor de samenwerking Sociale dienst en sw-bedrijf worden nu nog ieder op hun eigen doelstelling gestuurd en afgerekend. De intensivering van de samenwerking en de komst van de Participatiewet brengt de gezamenlijke opgave helder in beeld. Dit maakt het beter mogelijk om te sturen om te gaan sturen op ieders bijdrage aan de gezamenlijke opgave.

22 A  ls een individuele gemeente niemand naar loonwaarde laat werken, maar andere gemeenten doen dat wel, dan zakt het macro-inkomensdeel óók.

35

Hoofdstuk 4 Samen werkgevers en werknemers ondersteunen Als we meer mensen succesvol aan het werk willen helpen op de reguliere arbeidsmarkt, moeten we als sociale diensten samen met de sw-sector werkgevers én werknemers daarbij ondersteunen. Hoe kunnen we daar het beste optimaal invulling aan geven, uitgaande van onze eigen competenties en van die van de sw-bedrijven? Wie moeten we daarbij betrekken? Om die vragen te beantwoorden moeten we ons een beeld vormen van wat er de komende vijftien jaar op ons af komt. Het scenariotraject ‘Agenda van de Toekomst 2025’ van Cedris vormt daarvoor een goede basis.

Johan (59), werkt via het sw-bedrijf in fietsenstallingen en parkeergarages “Stilzitten is niets voor mij, dus ik doe allerlei reparaties en regel de roosters. Het liefst verhelp ik storingen bij parkeerautomaten, want dat is lekker afwisselend. Als iemand ziek is, zorg ik met een telefoontje dat iemand anders kan inspringen. En als ik voor de fietsenstalling niemand kan vinden, spring ik zelf bij.”

De toekomst verkennen Om goed te bepalen hoe sociale diensten samen met de sw-sector meer mensen aan het werk kunnen helpen, moeten we eerst uit de waan van de dag stappen, verder kijken dan de huidige dilemma’s, systemen en beleidsmaatregelen en een blik werpen op de langere termijn. Wat komt er de komende vijftien jaar vanuit de buitenwereld op ons af? In deze veranderlijke en onzekere omstandigheden heeft het geen zin om te voorspellen hoe de wereld er over vijftien jaar precies uitziet. In de afgelopen tien zijn zorgvuldig op trends gebaseerde langetermijnvoorspellingen net zo snel weer door trendbreuken teniet gedaan. Beter kunnen we de toekomst op de langere termijn verkennen met behulp van de scenariomethode.

Scenariomethode Scenario’s zijn toekomstbeelden over de buitenwereld rond een organisatie. Ze beschrijven ontwikkelingen en onzekerheden waar de organisatie zelf weinig tot geen invloed op heeft, maar die wel veel impact hebben op de organisatie. Door die op verschillende manieren met elkaar te verbinden, ontstaan denkbeeldige situaties waar een organisatie in de toekomst mee te maken zou kunnen krijgen. Daar kan de organisatie vervolgens op anticiperen om zo de reactietijd te verminderen wanneer ze zich echt voordoen. Scenariodenken is een methode om je mogelijke alternatieve toekomsten voor te stellen en te doordenken wat de organisatie in deze mogelijke situaties zou doen.

36

De scenariomethode dankt de bekendheid aan de succesvolle toepassing bij olieconcern Shell in de jaren ’70 van de vorige eeuw. Shell kon verliezen tijdens de oliecrisis beperkt houden, doordat in het bedrijf scenario’s bestonden over de in die tijd onwaarschijnlijke mogelijkheid van een stijgende olieprijs. Shell kon daardoor beter en sneller omgaan met de oliecrisis dan de concurrentie, simpelweg omdat het er mentaal op voorbereid was. Inmiddels wordt scenariodenken overal toegepast door publieke en private organisaties. Zo maakt het Centraal Planbureau scenario’s over de economie van Nederland, de Deltacommissie voor het klimaat en zet een groeiend aantal gemeentes toekomstscenario’s in, vaak als onderdeel van visieontwikkeling. Scenario’s kunnen de motor zijn voor innovatie, die niet ontstaat als je je blindstaart op de situatie van vandaag.

De toekomst als neutraal terrein Toekomstscenario’s brengen op een natuurlijke manier de dialoog op gang. Door met elkaar voorstellingen over de toekomst te delen, beweeg je weg van de uiteenlopende belangen en dilemma’s van vandaag en morgen. Er ontstaat neutraal terrein waarop iedereen zich los van zijn huidige positie en zonder voorbehoud kan begeven. De waarde van de scenariomethode zit dus niet alleen in de inhoudelijke opbrengst (een doorkijkje naar de toekomst), maar ook in de ontwikkeling van een open conversatie en gemeenschappelijke taal die het proces stimuleert.

Cedris: Agenda van de Toekomst 2025 In 2011 en 2012 heeft Cedris het scenariotraject ‘Agenda van de Toekomst 2025’ uitgevoerd. Cedris wilde een strategische agenda voor de langere termijn ontwikkelen, in plaats van steeds ad hoc te reageren op de vele komende veranderingen in het speelveld. Divosa en Cedris zijn partners in het netwerk rond mensen met een afstand tot werk en bewegen zich voor een deel in dezelfde context. Daarom trekken ze graag lering uit elkaars projecten en ervaringen. De scenario’s uit Agenda van de Toekomst 2025’ vormen een hulpmiddel dat beide organisaties en hun leden prima kunnen gebruiken om samen te leren en mogelijke oplossingsrichtingen te zoeken voor het begeleiden van meer mensen naar de reguliere arbeidsmarkt. De scenarioverkenning van Cedris begon in 2011 met een omgevingsanalyse die inzicht bood in relevante ontwikkelingen, trends en onzekerheden in de buitenwereld. Daarnaast zijn stakeholders en wetenschappers geïnterviewd over hun visie op de toekomst van de ondersteuning van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Op basis hiervan hebben de leden de twee belangrijkste onzekerheden gekozen in de komende vijftien jaar voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt: 1. Krijgen we in 2025 te maken met maximale overheidsbemoeienis (centraal of decentraal) met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt? Of zal de overheid zich juist minimaal inspannen om deze mensen te laten meedoen en alleen een regierol vervullen? 2. Hebben we in 2025 een arbeidsmarkt die goed toegankelijk is voor mensen met een beperking of een arbeidsmarkt waarop ze moeilijk kunnen toetreden of juist niet?

37

Door deze onzekerheden tegen elkaar af te zetten, ontstaan vier mogelijke scenario’s: Niet selectieve arbeidsmarkt t.o.v. mensen met een beperking

‘Iedereen doet mee’

‘Grijp je kans’

Maximale overheidsbemoeienis

Minimale overheidsbemoeienis

‘Verschuilen in verzuiling’

‘Survival of the fittest’

Zeer selectieve arbeidsmarkt t.o.v. mensen met een beperking

Scenario 1 Iedereen doet mee In Iedereen doet mee heeft een actieve overheid alle touwtjes in handen bij participatie op de arbeidsmarkt. Solidariteit wordt gestimuleerd met subsidies, beleid (quota voor mensen met een beperking) en regels. Welvaart is niet zozeer gebaseerd op geld, maar vooral op kwaliteit van leven, meedoen en geluk. Burgers krijgen een eigen persoonlijk ambtenaar die ze ondersteunt bij alle overheidszaken, van het vinden van werk tot een parkeervergunning. De arbeidsparticipatie stijgt door inspanningen van de persoonlijk ambtenaar. Niemand valt buiten de boot, ook mensen met een afstand tot werk niet. De overheidsuitgaven stijgen flink en dat leidt binnen het bedrijfsleven tot hogere belastingen. De economische groei staat onder druk.23

Iedereen doet mee Er is sprake van maximale overheidsbemoeienis (regie, uitvoering en financiering) ten aanzien van mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Er is grote bereidheid om mensen met een beperking mee te laten doen.

Scenario 2 Grijp je kans! In Grijp je kans! zijn duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) de norm geworden voor de werkgevers in Nederland. People en planet zijn net zo belangrijk als profit. Daardoor ontstaat verdere regionalisering van de economie: je werkt waar je woont. Schaarste op de arbeidsmarkt stimuleert participatie, vooral door initiatieven vanuit het bedrijfsleven, zoals jobcarving. Ook met een beperking word je geacht zelf je kans te grijpen en aan het werk

38

23   De vier citaten komen uit het tweede deel van Agenda van de toekomst 2025: In gesprek met de buitenwereld’ van Cedris.

te gaan op de reguliere arbeidsmarkt. Er is alleen een vangnet voor wie echt niet kan werken. Iedereen blijft tot ver na de 65 jaar aan het werk. De overheid is klein en besteedt veel uitvoerende taken uit. Door de beperkte beschutting neemt het risico op uitbuiting toe.

Grijp je kans! De overheidsbemoeienis ten aanzien van mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt is minimaal, alleen regie. De arbeidsmarkt zelf neemt heel bewust zijn verantwoordelijkheid door maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid voor mensen met een beperking.

Scenario 3 Verschuilen in verzuiling In Verschuilen in verzuiling is er een scherpe scheiding ontstaan tussen allerlei verschillende groepen binnen de samenleving, mede door social media. Het is iedere groep voor zich. Etnisch, sociaaleconomisch, cultureel, religieus: rond elke achtergrond en elk kenmerk is een netwerk of community ontstaan. Daarbinnen is de solidariteit groot. De rijksoverheid maakt beleid en stelt budget beschikbaar, maar laat de uitvoering aan de lokale overheden over. Die kennen hun burgers beter, want ze maken zelf ook deel uit van de nieuwe netwerken. Op lokaal niveau krijgen belangenclubs veel macht; cliëntelisme is de praktijk bij bestuurders. Ook de economie is gebouwd op het elkaar gunnen van opdrachten en het zakendoen met mensen uit het eigen netwerk. Werkgelegenheid aan de onderkant van de arbeidsmarkt is er alleen nog in de non-profitsector. Mensen met een beperking moeten het hebben van de moeite die hun eigen netwerk voor ze doet om ze te laten participeren. Wie geen netwerk heeft, is niet zichtbaar en raakt van de maatschappelijke radar.

Verschuilen in verzuiling De overheid bemoeit zich maximaal met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, de arbeidsmarkt is zelf heel selectief in het toelaten van mensen met een beperking. Solidariteit is groot, maar uitsluitend binnen de eigen groep.

Scenario 4 Survival of the fittest In Survival of the fittest staat solidariteit sterk onder druk; de samenleving verhardt en individualiseert verder. De overheid voelt zich nauwelijks geroepen om solidariteit te ‘regelen’; door de aanhoudend zwakke economie zijn de middelen er ook niet voor. Zelfredzaamheid is het motto. Er ontstaat een grote kloof in de maatschappij tussen de haves en have-nots. De zorg is volledig geprivatiseerd. Er ontstaan grote regionale verschillen in leefbaarheid, vooral gebaseerd op de kans om werk te vinden. Omdat het meeste werk in de steden te vinden is, bevordert deze ontwikkeling de verstedelijking. De arbeidsmarkt is zeer flexibel; slechts een derde van de beroepsbevolking heeft een vaste baan. Veel 67-plussers werken noodgedwongen door. Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt zijn op zichzelf aangewezen. Veel werk wordt weggekaapt door senioren, studenten en immigranten uit nog zwakkere economieën. Van een uitkering valt niet rond te komen; mensen worden afhankelijk van liefdadigheid. Dat heeft geleid tot een bloeiende charity-sector, gedragen door rijken die naar zingeving zoeken. Met behulp van de beschrijving en de verfilming van deze toekomstscenario’s ging Cedris in bijeenkomsten en interviews in gesprek met de eigen leden, bestuur en strategiecommissie en met branche- en werkgeversorganisaties, publieke partners (waaronder Divosa), en de mensen waar het allemaal om gaat: sw-medewerkers. Welke kansen en uitdagingen op de lange termijn zien deze partijen in elk van de vier scenario’s voor de participatie van mensen met een afstand tot werk? En hoe zien ze hun eigen rol daarin? De uitkomst van deze gesprekken is samengevat in het strategierapport ‘Agenda van de Toekomst 2025 - Meedoen naar Vermogen’ (november 2012). Hierin staan zes richtinggevende thema’s voor meedoen naar vermogen waar Cedris, de sw-bedrijven en de partners in het netwerk zich de komende periode op zouden moeten richten. 39

Survival of the fittest De overheid bemoeit zich maximaal met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, de arbeidsmarkt is zelf heel selectief in het toelaten van mensen met een beperking. Solidariteit is groot, maar uitsluitend binnen de eigen groep.

Divosa vindt de door Cedris ontwikkelde toekomstscenario’s ook voor sociale diensten zeer geschikt om de dialoog op gang te brengen over het begeleiden van meer mensen naar de reguliere arbeidsmarkt. Daarom hebben de regiocoördinatoren van Divosa hierover in november 2012 drie regionale scenarioworkshops georganiseerd. Hierin dachten de deelnemers na over wat er in de komende vijftien jaar bereikt kan worden voor de mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt door sw-bedrijven, werkgevers, UWV, onderwijs, sociale diensten en andere afdelingen binnen gemeenten. De scenario’s van Cedris dienden in deze workshops als hulpmiddel.

Scenario’s zijn geen doel op zich, maar een hulpmiddel dat de mogelijkheid biedt om proactief en anticiperend te denken in plaats van reactief en probleemoplossend. Dat levert mogelijkheden op, die we ook wel opties noemen. Daar ligt de toegevoegde waarde van scenario’s. Je stelt jezelf de vraag ‘Wat doen wij als dit gebeurt?’. De mogelijkheden die je zo bedenkt, kunnen worden gebruikt als opties voor toekomstige plannen. Bovendien kunnen de besproken opties tegen alle scenario’s geëvalueerd worden op toekomstvastheid (robuustheid), effectiviteit en haalbaarheid. Opties die in alle scenario’s goed werken zijn robuust en kunnen in elk geval uitgevoerd worden, andere opties zijn slechts onder specifieke omstandigheden relevant. Zo maak je een flexibel en uitgebreid pakket aan oplossingsrichtingen waarvan je bovendien beter weet onder welke omstandigheden je ze kunt inzetten. Je hebt dus meer mogelijkheden gecreëerd om in verschillende situaties je doel te verwezenlijken.

Van scenario’s naar opties Wat kunnen we, gegeven de vier scenario’s voor 2025, doen om meer mensen naar regulier werk te begeleiden? En hoe ziet de rolverdeling er dan mogelijkerwijs uit? Die vragen stonden centraal tijdens de drie regionale scenarioworkshops in de arbeidsmarktregio’s Noord-Kennemerland/West-Friesland (Alkmaar), Achterhoek (Doetinchem) en Twente (Hengelo). Hierin werd een beroep gedaan op de denkkracht van de deelnemers. Na een introductie over scenariodenken en vertoning van de film over de scenario’s van Cedris dachten de deelnemers in vier groepen na over wat er in elk van de scenario’s zou moeten gebeuren om meer mensen op de reguliere arbeidsmarkt aan het werk te krijgen en wat dat zou betekenen voor ieders rol in het netwerk. Vervolgens bekeken ze de bevindingen van een andere groep en ten slotte werden de belangrijkste uitkomsten in de hele groep bediscussieerd. De workshops leverden verschillende thema’s op. Vijf daarvan leveren in alle scenario’s een belangrijke bijdrage aan het succesvol toeleiden naar de reguliere arbeidsmarkt van mensen met een afstand tot werk. SWsector

(lokale) overheid

Werkgevers Mens

Opleidingen

40

Gemeenschap

1. Persoonlijke verbindingen in het netwerk Het netwerk rond mensen met een afstand tot werk bestaat uit meerdere spelers. Als die nauw met elkaar in contact staan en elkaars verwachtingen, mogelijkheden en behoeften kennen, zijn ze beter in staat om van toegevoegde waarde te zijn voor de doelgroep. Door onderlinge verbindingen tussen alle spelers en wederzijdse vertrouwen te versterken, kan de kracht van dit netwerk helemaal benut worden. De spelers in het netwerk hebben elk hun eigen positie en leveren elk een eigen bijdrage. Door het delen van kennis en door samenwerking ontstaat meer waarde in dan bij een top-down benadering. Om dit te bereiken moeten de spelers niet denken in termen van ‘wij’ en ‘zij’ maar in termen van ‘wij samen’. ‘Leer elkaar kennen’ en ‘neem een kijkje in elkaars keuken’ waren aanbevelingen die in de workshops veelvuldig de revue passeerden. Maak gebruik van de netwerken die er al zijn Er zijn natuurlijk ook al bestaande netwerken die benut kunnen worden. Zo zijn er de persoonlijke netwerken rond de mensen zelf, zoals familie, vrienden of buren. In een van de workshops vertelden twee gedetacheerde sw-medewerkers dat ze hun huidige baan hadden gevonden door het mobiliseren van hun eigen netwerk. Dat komt doordat de gunfactor groter is als werkgever en werknemer elkaar al via via kennen. Niet iedereen is even vaardig in het mobiliseren van zijn eigen netwerk. Daarom valt er winst te behalen door degenen die hierin minder bedreven zijn te verbinden met meer ervaren netwerkers om van hen te leren. Naast de persoonlijke netwerken bestaan in elke gemeenschap ook netwerken rond sport- of muziekverenigingen, ondernemersverenigingen en vrijwilligerscentrales die betrokken kunnen worden bij het aan het werk helpen van mensen. Creëer een pool van werk Veel werkgevers hebben, afhankelijk van bijvoorbeeld conjunctuurschommelingen, regelmatig tijdelijk werk voor de mensen uit de doelgroep. Als ze aan dat werk geen vaste vacature kunnen of willen verbinden, moeten ze het kunnen inbrengen in een werkpool voor mensen uit de doelgroep. De gemeente of het sw-bedrijf kunnen dan kandidaten met de juiste competenties voor het aangeboden werk selecteren. Creëer een pool van werknemers Natuurlijk werkt het ook andersom: met een pool van werknemers uit de doelgroep kunnen gemeenten of sw-bedrijven flexibel inspelen op de behoefte van werkgevers. Een werkgever die op zoek is naar tijdelijke mankracht hoeft geen vaste contracten aan te bieden, maar heeft wel de zekerheid dat hij ervaren werknemers krijgt. Werknemers die hij op den duur al kent en die meteen productief zijn omdat ze de werkzaamheden al kennen. Dat is een groot voordeel boven het tijdelijk inhuren van bijvoorbeeld steeds andere onervaren studenten. De werknemers in de pool hebben dan geen baangarantie, maar wel werkgarantie.

2. Versterken van ‘werkgeven naar vermogen’ De werkgever is een sleutelfiguur in het netwerk rond mensen met een afstand tot werk. De andere spelers in het netwerk moeten zich er dus voor inspannen dat werkgevers deze mensen werk willen en – belangrijker nog – kúnnen bieden. Hoe versterken we het vermogen van de werkgever om meer mensen met een afstand tot werk een kans te kunnen bieden? Werkgevers ontzorgen Veel werkgevers staan in principe welwillend tegenover het aannemen van mensen met een afstand tot werk. Maar vooral middelgrote en kleinere bedrijven worden tegengehouden door de - soms ten onrechte - verwachte administratieve rompslomp, de extra begeleiding voor de werknemer en het financiële risico dat ze lopen als een werknemer ineens niet meer onder een overheidsregeling valt en door ziekte uitvalt. Deze drempels kunnen worden weggenomen door de administratieve verplichtingen te versimpelen met ICT of te laten ondersteuning door andere spelers. Zo is de matching van de juiste werknemer met de juiste werkgever bij uitstek een

41

taak voor de sw-professional, eventueel in samenwerking met een lokaal uitzendbureau dat de werkgevers kent. De (blijvende) begeleiding en ontwikkeling van de werknemer kan worden opgepakt door een jobcoach. Werkgevers kunnen bijvoorbeeld samen een jobcoach inhuren en de kosten delen. Verder zijn arrangementen interessant waarbij iemand met behoud van uitkering of met loondispensatie aan de slag is bij een werkgever. De financiële risico’s worden dan gedeeld door verschillende spelers in het netwerk en liggen niet helemaal bij de werkgever. Het is immers ook in het belang van andere partijen dat de werknemer aan de slag kan en blijft. Daarmee worden de maatschappelijke kosten voor bijvoorbeeld uitkeringen of zorg verlaagd. Werkgevers opleiden Werkgevers kunnen mensen uit de doelgroep beter duurzaam werk bieden als ze worden getraind in wat dat vraagt van hem als begeleider en leidinggevende. Niet elke werkgever is gewend om met een grote diversiteit aan werknemers om te gaan. In sectoren als de schoonmaakbranche, voorzien hier al in bij interne opleidingen. Kennisdeling tussen werkgevers onderling, bijvoorbeeld via brancheverenigingen of ondernemersplatforms helpt hier ook bij. Werkgevers enthousiasmeren Veel werkgevers zijn onwetend over mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt of koesteren vooroordelen. Dat is jammer, want onbekend maakt onbemind waardoor minder mensen een kans krijgen. De beste manier om dit tegen te gaan is werkgevers met positieve ervaringen met het werken met de doelgroep als ambassadeur in te zetten. Ze kunnen collega-werkgevers vertellen hoe dat in de praktijk werkt en wat de valkuilen en aandachtspunten zijn, maar vooral wat de voordelen zijn en wat het ze oplevert. Ze kunnen hun ervaringen delen via lezingen of informatieavonden, maar ook via een publicatie, zoals het boek ‘Naar buiten’ dat sw-bedrijf Wedeo in Doetinchem onlangs uitbracht. Praktijkvoorbeelden en succesverhalen nemen drempels en reserves weg; ze verleiden werkgevers om hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen. Aandacht voor toezicht Als mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt werk vinden op de reguliere arbeidsmarkt, blijft er altijd een risico bestaan dat hun vermogen wordt overschat en dat er te veel van ze wordt verlangd. De werkgever is in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor de juiste behandeling van deze vaak kwetsbare werknemers. Werkgevers kunnen daar binnen hun branche aandacht aan besteden met keurmerken en audits. De overheid kan ook toezicht houden via arbodiensten.

3. Focus op leren(d) werken Het ontwikkelen van competenties van mensen met een afstand tot werk is een van de belangrijkste middelen om hun afstand tot de reguliere arbeidsmarkt te verkleinen. Veel meer nog dan kennis bepalen competenties of iemand bepaalde taken kan uitvoeren. Er is vooral behoefte aan het ontwikkelen van praktijkvaardigheden en aan ‘leren werken’. En dat lukt het best door lerend werken, al doende leren communiceren, flexibel taken uitvoeren en wegwijs worden in de digitale wereld. Spreek de taal van het vermogen Mensen met een afstand tot werk weten zelf maar al te goed wat hun beperkingen zijn. Het is relevanter om met hen juist de taal van het vermogen te spreken: welke competenties en talenten heeft iemand wél en hoe kunnen we die ontdekken en ontwikkelen? Die focus vergroot hun eigen kracht en daarmee hun zelfredzaamheid. Nauwere samenwerking tussen opleiders en werkgevers Welke competenties zijn belangrijk voor het werken op de reguliere arbeidsmarkt, nu en in de toekomst? Welke soorten werk komen eraan en welke verdwijnen de komende jaren? Dat weten de werkgevers precies. Als zij die kennis regelmatig delen met opleiders, kan het onderwijs het eigen aanbod daarop afstemmen. Het is immers zonde als mensen competenties ontwikkelen waar straks geen vraag meer naar is, of als er bijvoorbeeld in de zorg straks veel werk is waarvoor de juiste mensen niet te vinden zijn. Er gebeurt al het nodige om de samenwerking tussen opleiders en werkgevers te versterken, maar het blijft een belangrijk aandachtspunt. 42

Onderwijs en bedrijfsleven moeten dezelfde taal spreken Voor nauwere samenwerking tussen opleiders en werkgevers is het ook belangrijk dat ze dezelfde taal spreken om te beschrijven wat iemand kan en geleerd heeft. Werkgevers moeten uit omschrijvingen van opleidingen of diploma’s kunnen opmaken of iemand de competenties heeft die nodig zijn voor het werk dat ze te bieden hebben. Op die manier komt de match tussen werkgever en werknemer soepeler tot stand. Bij het samen ontwikkelen van die gemeenschappelijke taal moet de overheid als normerende en regelgevende partij natuurlijk ook betrokken zijn.

4. Maatschappelijke business case uitwerken Het laten participeren van zo veel mogelijk mensen aan de arbeidsmarkt is van grote waarde voor de maatschappij. Het draagt bij aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en een inclusieve samenleving waarin je mensen niet aan de kant laat staan. Werken betekent erbij horen. Het vergroten van participatie vergt echter veel inspanning en geld en levert waarschijnlijk niet altijd de gewenste productiviteit op. Toch waren deelnemers aan de workshops ervan overtuigd dat de kosten voor participatie uiteindelijk elders in de maatschappij weer worden terugverdiend, al was het maar door het verlagen van het aantal uitkeringen. Als we het laten meedoen van meer mensen op de arbeidsmarkt beschouwen als een uitdaging die de hele maatschappij aangaat, moeten we de kosten en baten ervan ook integraal bekijken. Uitsluiting kost geld Wat levert het voor de maatschappij op als we werkgevers in staat stellen mensen met een afstand tot werk naar vermogen te laten meedoen aan de reguliere arbeidsmarkt? Als je daarbij alle kosten en baten in aanmerking neemt, inclusief werkelijke loonwaarde en de uitgaven voor loondispensatie? En wat zijn de maatschappelijke kosten als die mensen niet kunnen participeren? Uitsluiting kost geld vanwege onbenut arbeidspotentieel en extra uitkeringen, maar heeft ook effect op de kosten voor zorg en veiligheid. Werkloosheid kan psychische problemen verergeren en drop-outs kunnen overlast veroorzaken. Naarmate de afstand tot werk toeneemt, wordt het eigen netwerk van mensen kleiner, en daarmee ook hun zelfredzaamheid. Al deze kosten moeten door de samenleving worden opgebracht. De gemeente heeft dus heldere, integrale kosten-batenanalyses nodig om in elke situatie de beste keuze te kunnen maken. Die helpen ook om achteraf te kunnen verantwoorden waarom gemeenten bepaalde maatwerkarrangementen hebben gekozen. Goed voorbeeld doet goed volgen Bij het stimuleren van maatschappelijke verantwoordelijkheid geldt heel sterk: goed voorbeeld doet goed volgen. Dat geldt voor het bedrijfsleven, maar net zo goed voor de overheid. De (lokale) overheid is zelf ook een reguliere werkgever. Dat betekent dat de overheid idealiter zelf mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst neemt, kiest voor leveranciers die met deze mensen werken en bij de uitbesteding van grote projecten social return als randvoorwaarde stelt voor bedrijven om te mogen offreren. Flexibilisering van de norm Door het groeiende besef dat participatie in ieders belang is en om een gezamenlijke aanpak vraagt, ontstaat er vertrouwen in elkaars goede wil. Dat vertrouwen is de basis voor het zoeken naar innovatieve, flexibele arrangementen op maat voor de bekostiging van meer participatie, waarbij bijvoorbeeld het financiële risico eerlijk wordt gedeeld tussen de verschillende spelers. Als een werkgever iemand niet volledig in dienst kan nemen, dan moet een deeltijduitkering mogelijk en makkelijk uitvoerbaar zijn. De partijen moeten kunnen vertrouwen op elkaars goede intenties en bereid zijn om mechanismen als omgekeerde bewijslast voorgoed af te zweren.

5. Blijvende aandacht voor beschut werken Tijdens de workshops spraken professionals van zowel de gemeente als de sw-bedrijven hun zorg uit over mensen met een té grote afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. Ongeacht het scenario zal er altijd een groep blijven die niet deel kan nemen aan regulier werk. Beschut werk blijft nodig om deze mensen toch te laten meedoen en zo hun eigen netwerk en daarmee hun kracht en zelfredzaamheid te vergroten.

43

Conclusie De uitkomsten van deze drie regionale workshops leveren uiteraard geen representatief beeld op van hoe er in Nederland wordt gedacht over het begeleiden van meer mensen naar regulier werk. Maar ze zetten wel aan tot denken en het zelf organiseren van een optieworkshop met lokale spelers. Bijlage 2 geeft hiervoor praktische wenken. Want één conclusie staat als een paal boven water: nauwere samenwerking in het netwerk is broodnodig. Samenwerking creëert meerwaarde voor de mensen uit de doelgroep. Voor het succesvol uitvoeren van de Participatiewet zal de gemeente met alle spelers van het netwerk ‘persoonlijk’ in verbinding moeten staan. Het ligt voor de hand dat de gemeente hierin samen optrekt met de sw-bedrijven, die de mensen om wie het gaat en hun competenties van dichtbij kennen en die vaak ook al goede relaties onderhouden met lokale en regionale werkgevers.

44

Bijlage 1: Organisatievormen en juridische constructie van de cases uit hoofdstuk 2 Breda Achtergrond en organisatievorm De ATEA-groep is in 2012 ontstaan door de samenvoeging van maatschappelijke ondernemingen (BSW Bedrijven, K•pabel, Vindingrijk, Alfacheque Breda, Stichting Werk aan de Wijk en Neovita bv) en publieke diensten (het werkplein en activeringsplein van de gemeente Breda). De doelstelling van ATEA – de naam staat voor Activering, Training en Arbeidsbemiddeling - is om mensen maatschappelijk mee te laten doen en om mensen zonder werk weer een plek op de arbeidsmarkt te geven. De ATEA-groep screent cliënten, bemiddelt naar regulier werk en voorziet in beschutte en participatieve werkplekken. De ATEA-groep bestaat uit vier industriële en vijf dienstverlenende (leer-)werkbedrijven. Ook levert de ATEA-groep diensten op het gebied van zorg, maatschappelijk activering en dagelijkse verzorging (alfahulpen). Voor wie betaalde arbeid (nog) niet haalbaar is, voorziet de ATEA-groep in maatschappelijke zinvolle arbeid, sociale activering of dagbesteding. Juridische constructie De ATEA-groep is onderdeel van de gemeente Breda onder directe aansturing van de gemeentesecretaris. In de praktijk is de directeur ontwikkeling gemeente van Breda de opdrachtgever van het leer-werkbedrijf.

Woerden Achtergrond en organisatievorm Met de oprichting van Het Nieuwe Werkbedrijf (HNW) per januari 2013 voegen de gemeenten Bodegraven-Reeuwijk, Oudewater, Montfoort en Woerden hun taken op het gebied van werk, inkomen en sociale werkvoorziening samen. De vier gemeenten werken al samen bij de uitvoering van de Wsw (De Sluis Groep) en drie van de vier gemeenten ook bij de WWB en aanverwante regelingen in samenwerkingsverband IASZ. De uitvoeringsorganisaties IASZ, De Sluis en Werk en Inkomen van Bodegraven-Reeuwijk gaan op in de nieuwe organisatie die de hele onderkant van de arbeidsmarkt bedient. Het Nieuwe Werkbedrijf moet zoveel mogelijk mensen aan structurele werkverbanden helpen, liefst bij reguliere werkgevers, of zorgen voor andere vormen van participatie in de samenleving. HNW biedt daarnaast beschut sw en – in samenwerking met andere aanbieders – zinvolle arbeid of dagbesteding. HNW verstrekt ook inkomen aan degenen die daarop zijn aangewezen. Juridische constructie Het Nieuwe Werkbedrijf is een overheids-nv waarvan de samenwerkende gemeenten eigenaar zijn. HNW heeft niet de vorm van een gemeenschappelijk regeling (GR), omdat de afzonderlijke gemeenten de ruimte willen hebben om verschillende afspraken te maken met HNW. Vanwege de efficiency wordt wel geprobeerd werkwijzen zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen. Met elke gemeente wordt een dienstverleningsovereenkomst afgesloten met afspraken over de af te nemen diensten en producten. Het aantal cliënten is daarom nog niet bekend.

Westland Achtergrond en organisatievorm In de gemeente Westland voert het sw-bedrijf Patijnenburg de Wsw uit. Het werkplein waarin de afdeling SoZa, UWV en Patijnenburg nauw samenwerken is ook gevestigd in het pand van Patijnenburg. Met deze samenwerking hebben de drie partners zich vanaf 2010 al voorbereid op de wijzigingen van de WWNV/Participatiewet. Patijnenburg heeft de aanwezige infrastructuur optimaal benut, bijvoorbeeld met een aanbod van leerwerktrajecten voor re-integratie onder de naam Werkstroom BV. De afgelopen twee jaar is gewerkt aan het integreren van de dienstverlening voor een eenduidige werkgeversbenadering en een efficiënt klantproces. Die werkwijze staat en wordt in 2013 overgedragen aan het zelfstandige sw-bedrijf. Daarmee stapt gemeente dus uit de uitvoerende rol om op hoofdlijnen te gaan sturen. 45

Juridische constructie Nadat Midden-Delfland in 2007 uit de GR Patijnenburg stapte, heeft de gemeente Westland de stichting Patijnenburg opgericht voor de uitvoering van de Wsw. De belangrijkste reden hiervoor was dat het college van Westland graag op afstand wil sturen. Het sw-bedrijf werd geprivatiseerd, waardoor het de vrijheid krijgt als onderneming te opereren. De economische relatie met de gemeente is wel gehandhaafd, omdat de wettelijke opdracht bij de gemeente ligt. De statuten bepalen dat de gemeente Westland het bestuur van de Stichting Patijnenburg - bestaande uit een of meer natuurlijke personen - rechtstreeks benoemt, schorst en ontslaat. Er is tot nog toe gekozen voor een direct toezichthouderschap in de vorm van een managementcontract. In het kader van de nieuwe Participatiewet zal de gemeente de manier van toezichthouden opnieuw bekijken.

46

Bijlage 2 Een scenarioworkshop organiseren Een optieworkshop is een goede manier om op behulp van toekomstscenario’s met alle betrokkenen na te denken over de mogelijkheden om samen meer mensen naar de reguliere arbeidsmarkt te begeleiden. De verfilming van de Cedris-scenario’s, het scenariorapport, de trendrapportage en de interviewbijlage van Cedris vormen goed basismateriaal voor de workshop. Bij het organiseren van een scenario- of optieworkshop zijn de volgende punten van belang: >  Zorg voor een tijdige uitnodiging (minstens drie weken van tevoren). De uitnodiging schetst de aanleiding en het doel van de workshop en belicht kort het programma. Verwijs naar de brochures en de scenariofilm op de Cedris-website. Deelnemers kunnen zich dan desgewenst voorbereiden. >  Stuur de uitnodiging naar een divers samengestelde groep van 10 -30 deelnemers uit het netwerk rond mensen met een afstand tot werk, bijvoorbeeld: >  sociale diensten > beleidsmedewerkers van de gemeente > bestuurders van de gemeente > sw-bedrijven uit de regio > ondernemers/werkgevers uit de regio > werkgeversorganisaties uit de regio > UWV > opleidingen en onderwijsinstellingen > zorg- en welzijnsinstellingen > sw-medewerkers en anderen met een afstand tot werk >  De workshop vindt plaats op een goed bereikbare locatie die een grotere zaal heeft voor het plenaire deel en één à twee kleinere subzalen voor de groepssessies. >  De organisator werkt het programma van de workshop (minimaal 3 uur) samen met een procesbegeleider uit, bij voorkeur iemand die ervaring heeft met de scenariomethode en het faciliteren van groepsprocessen. >  De organisator wijst iemand aan om de workshop vast te leggen en spreekt af wat er in het verslag moet staan. > Het programma moet de volgende elementen bevatten: > De opening: de organisator schetst de aanleiding en doel van de bijeenkomst. >  De plenaire inleiding: de organisator licht de scenariomethode toe en de scenario’s die bij de workshop centraal staan. >  Groepssessies: in groepen van zo divers mogelijke samenstelling gaan deelnemers per scenario in gesprek over de mogelijkheden: Hoe kunnen er in dit specifieke scenario meer mensen naar de reguliere arbeidsmarkt begeleid worden? Wat kan mijn rol/bijdrage daarin zijn? Als de subgroepen uit meer dan vijf personen bestaan, kan er eerst in duo’s of trio’s worden overlegd, waarna de ideeën met de rest van de groep worden uitgewisseld. >  Plenaire terugkoppeling van de groepssessies: Wat zijn de mogelijkheden per scenario? Zijn er mogelijkheden die in alle vier scenario’s voorkomen? Hier moet ook ruimte zijn voor een afsluitende discussie; >  Afsluiting met afspraken over het vervolg. Hoe gaan we de samenwerking verder vorm geven?

47

>  Het faciliteren van het plenaire deel van de workshop kan het beste worden overgelaten aan een professionele workshopbegeleider. De groepssessies kunnen eventueel worden begeleid door eigen mensen die goed ingevoerd zijn in de Cedris-scenario’s. De professionele workshopbegeleider instrueert hen over het doel en de aanpak van de groepssessies. >  Het verslag van de uitkomst van de groepssessies en van de plenaire samenvatting is de basis voor de verdere samenwerking in het netwerk. Het wordt bij voorkeur binnen twee weken opgestuurd naar de deelnemers en de genodigden die niet aanwezig konden zijn.

48

Literatuur > Cedris (2011a) ‘Agenda van de toekomst 2025 deel 1 Trendrapportage’. Cedris: Utrecht. > Cedris (2011b) ‘Agenda van de toekomst 2025 deel 2 In gesprek met de buitenwereld’. Cedris: Utrecht. > Cedris (2012a) ‘Branche -informatie 2011’. Cedris: Utrecht > Cedris (2012b) ‘Agenda van de toekomst 2025 deel 3 Scenario’s voor 2025’. Cedris: Utrecht. > Cedris (2012c) ‘Agenda van de Toekomst 2025 deel 4 Meedoen naar Vermogen’. Cedris: Utrecht. >  Delden, P. van (2011) ‘Snoeien in samenwerkingsverbanden geeft nieuwe energie, Holland/Belgium Management Review, nr. 136 - 2011. > Divosa (2012) ‘Denken in kansen: Divosa-monitor 2012 deel 1’. Divosa: Utrecht. > SGBO/BMC (2012) ‘Jaarpublicatie Benchmark Wwb 2011’. SGBO/BMC: Den Haag.

49

Colofon Divosa Kon. Wilhelminalaan 5 | 3527 LA Utrecht Postbus 2758 | 3500 GT Utrecht T 030 - 233 23 37 E [email protected] www.divosa.nl Redactie Luciënne Middelhof, Divosa Auteurs Sigrid van Iersel (hoofdstuk 1) Maurits Depla, Marian Dobbe-Kluijtmans, Anna Rozendaal en Nienke van de Hoef van Hiemstra en de Vries (hoofdstuk 2 en 3) Jolanda van Heijningen en Renate Kenter van De Ruyter (hoofdstuk 4) Eindredactie Anneke Nunn Fotografie Jeroen Poortvliet Vormgeving Marion Klerken, Yon-Vormgeefwerk Versie December 2012

Deze handreiking is tot stand gekomen in samenwerking met Cedris en met de subsidie van het ministerie van SZW voor de Regionale ondersteuningsstructuur effectiviteit sociale diensten.

50