Sturen op resultaat EFFECTIEF BELONEN HELPT BIJ REALISATIE ORGANISATIEDOELEN
Beloningsbeleid moet bijdragen aan het organisatieresultaat. Dat klinkt logisch, maar dat blijkt het in de praktijk allerminst te zijn. Vele organisaties onderschatten het belang van beloning als component van strategisch beleid, en vaak weten ze niet eens waar ze moeten beginnen met het optuigen van een effectief beloningsbeleid. Het uitgangspunt is echter heel simpel: wat je ook beloont en hoe je dat ook doet, een van de effecten moet in elk geval zijn dat de organisatiedoelstellingen ermee gediend zijn. door Nico Smid
B
eloningsmanagement is een complex hoofdstuk binnen strategisch HRM. Geld dat je uitgeeft moet eerst verdiend worden, en dit zet een rem op de loonsom. Van belang is dat loonkosten niet hetzelfde zijn als arbeidskosten, een mythe die onder andere door Pfeffer (1998) is doorgeprikt. Voor wat hoort wat, en daarom moet je vooral de arbeidskosten – de hoeveelheid euro’s aan loonkosten per eenheid geleverd product of dienst – in plaats van de loonkosten beheersen om te kunnen sturen op effectiviteit. Elk mens kijkt op zijn eigen wijze naar geld en het effect van beloning op prestaties is dan ook niet voor iedereen hetzelfde. Systemen hebben daarom hun beperkingen als het gaat om effectiviteit (zie ook Thierry, 2002). De arbeidsmarkt is bovendien bij lange na niet een perfect doorzichtig systeem van vraag en aanbod, zoals sommige neoklassieke economen willen. Dus zijn ‘boter bij de vis’ en ‘klus gedaan opgestaan’ vervangen door talent vinden en binden. Concurreren via vaste salariëring en secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden zijn daar onlosmakelijk mee verbonden. Dat leidt tot complexiteit, zeker bij krappe arbeidsmarkten waarin de ruimte voor eigen beloningsbeleid sterk onder druk staat. Een artikel over belonen moet dan ook niet te ver voeren. Geïllustreerd aan de hand van een case beperkt het onderstaande zich tot het sturen op reacties van individuen in organisaties op beloningsbeslissingen. Achtergrond daarvan is dat veel medewerkers in moderne organisaties een steeds grotere vrijheid hebben in de manier waarop ze op hun eigen resultaten sturen. Hun beloning zal in elk geval moeten bijdragen aan hun motivatie om te sturen op die prestaties die maximaal aan het organisatieresultaat bijdragen. Dit is een noodzakelijke voorwaarde voor een effectief systeem van beloning of arbeidsvoorwaarden: het mag nooit leiden tot demotivatie.
Weten waar je voor staat Ieder effectief beloningssysteem stuurt op die prestaties die passen binnen de strategie. Een medewerker moet dus zodanig worden gecoacht dat hij volgens de strategie kan en wil presteren. Daartoe moet de medewerker allereerst weten waar de organisatie voor staat, en moet hij deze missie ondersteunen. Hij begrijpt waarom de doelstellingen van de organisatie aan die missie bijdragen en kent de plaats van zijn eigen doelstellingen, en die van zijn team. Alleen dan kan hij bepalen in hoeverre hij zich voor de missie wil inzetten. Daarbij moet hij goed worden ondersteund en passend worden beloond. Een organisatie die medewerkers transparant coacht op resultaat, zorgt ervoor dat dezen dermate goed zicht op hun eigen talenten en competenties hebben, dat ze goed weten wat ze ermee kunnen realiseren. Zo’n organisatie schept daarvoor tevens de condities. De manager is daarvoor als eerste verantwoordelijk: hij helpt de medewerker om zicht te krijgen op diens inzetbaarheid. Middelen daarvoor zijn: inzet van instrumenten voor meting van talent en competenties, een systematisch volgehouden gesprekscyclus van prestatieplanning, voortgangsbespreking en feedback & beoordeling. Als een beloningssysteem mede als doel heeft om via het beïnvloeden van prestaties van medewerkers te sturen op organisatieresultaat, is een systeem voor coaching op organisatieresultaat een minimale voorwaarde voor effectieve werking van beloningsbeslissingen. Daarzonder weet de medewerker immers niet wat hij moet doen, laat staan dat hij er de motivatie voor kan opbrengen. Hij moet weten dat hem een passende beloning wacht, en dat het systeem hem prikkelt om tot het uiterste te gaan. Dat is de uitdaging waar elke organisatie voor staat. Ook als een beloningssysteem nog andere doelstellingen heeft – compenseren van ongemakken, bijdragen aan stabiele arbeidsverhoudingen – is transparante coaching op resultaat nog immer gewenst. Anders kan het voorkomen dat onduidelijkheid over de eigen rol ertoe leidt dat medewerkers de verkeerde – lees: te weinig effectieve – dingen gaan doen. Daarbij geldt nadrukkelijk dat beloningsbeslissingen het plezier in het werk niet mogen vergallen, niet mogen leiden tot onderlinge afgunst noch de motivatie ondermijnen om je steeds beter te kwalificeren voor betere prestaties. Prestaties worden door veel meer factoren beïnvloed dan beloning alleen.
Van tevoren afrekenen Geld is uitgevonden als universeel ruilmiddel voor het kunnen Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 11 - 2007
13
voorzien in je eigen behoeften. Niet-financiële – vaak tertiaire – arbeidsvoorwaarden dan wel niet-geldelijke beloningen voor incidentele prestaties werken alleen als ze precies in het voorkeurspotje van de begunstigde vallen. Voor de overzichtelijkheid beperk ik me daarom hier tot geldelijke beloningen. Geld symboliseert voor iedereen waarde, de discussie gaat enkel over de hoeveelheid en de verschillen. Een geldelijke beloning drukt altijd uit hoeveel de manager de medewerker ‘waard’ vindt voor de organisatie. Dat beperkt zich niet tot waardering voor geleverde prestaties in de afgelopen periode in de vorm van een bonus, het is vooral een waardering van ‘verwachte prestatie in de toekomst’ bij inschaling of verhoging. Toekennen van vast salaris komt daarom altijd neer op van tevoren afrekenen. Vandaar dat het niet zorgvuldig genoeg kan. Nu is geld natuurlijk niet de universele motivator. In het bijzonder stelt bijvoorbeeld Herzberg dat beloning in hoofdzaak een zogenaamde ‘hygiënefactor’ is, die goed geregeld en fair moet zijn; dan valt het sturende effect weg als je er additioneel prestaties mee beloont. Op basis van veel empirisch onderzoek blijkt echter dat Herzberg daarmee het motiverend effect onderschat, zoals Gerhart en Rynes (2003) in een recent handboek nog eens goed onderbouwd aantonen. Niet alleen wordt het belang van beloning nogal eens ondergerapporteerd (mensen vinden het belangrijker dan ze toegeven), maar ook blijkt dat een volgende loopbaanstap zelden leidt tot een teruggang in salaris. Zogenaamde merit rating tenslotte – verschillen in beloning op basis van beoordeelde prestaties – blijkt wel degelijk positief op motivatie en prestatie te werken onder twee voorwaarden: een goed, fair en vakkundig uitgevoerd beoordelingssysteem alsmede transparante coaching op resultaat met eveneens transparante consequenties voor promotiemogelijkheden en loopbaanperspectief. Dergelijke voorwaarden zijn niet eenvoudig te realiseren (Thierry, 2002 en Pfeffer, 1998) maar ze zijn te belangrijk voor het sturen op effectiviteit om er niet naar te streven.
Ad hoc en ondoorzichtig Een jong, Europabreed opererend high-techbedrijf met veel kleine vestigingen voert een systeem voor het vaststellen van jaarlijkse salarisverhogingen in dat maximaal ruimte biedt voor het sturen op strategisch gewenste prestaties van medewerkers. Aan de basis van het systeem ligt een methodiek voor ‘Coachen van medewerkers voor organisatieresultaat’ (Schakel en Smid, 2005). Het bedrijf heeft een aantal brede salarisbanden, maar de inschaling van medewerkers gebeurt ad hoc en is ondoorzichtig. Er is ook een kwartaalbonussysteem, maar de toekenning daarvan is even ondoorzichtig en kent geen organisatiebrede criteria en procedu-
res. Het oordeel van individuele managers bepaalt het beleid, medewerkers gaan zich daarop richten, en de onderlinge vergelijkingen leiden tot veel ontevredenheid. Beloning stuurt daarmee niet op resultaat maar is eerder demotiverend en ineffectief. Het topmanagement wil daarom een nieuw systeem voor een eindejaarsbeoordeling met voor alle betrokkenen transparante criteria, en met een procedure die zodanig moet zijn ingericht dat het in het belang is van zowel managers als medewerkers om zich er zorgvuldig aan te houden. Meer specifiek gelden de volgende ontwerpvereisten: • Realistisch en acceptabel voor alle betrokkenen. • Beoordelingscriteria die sturen op efficiënt en effectief samenwerken. • Geheel via het intranet af te handelen vanwege de geografische spreiding. • Het totaalbedrag voor salarisverhogingen staat vast. Een gedetailleerde beschrijving van de case en de gehanteerde overwegingen is te vinden in Schakel et al. (2004). De criteria: verwachte bijdrage in de toekomst Omdat het hier gaat om een procedure voor het vaststellen van de verhoging van het vaste salaris, is ‘van tevoren afrekenen’ aan de orde. De gehanteerde criteria moeten dan ook verwijzen naar de verwachte bijdrage in de toekomst. Het zijn: • Gemiddelde bonus over het vorige jaar. Deze bonus wordt weliswaar niet transparant toegekend, maar biedt wel een – onvolmaakte – indicatie van de verwachte bijdrage in de toekomst. Deze driemaandelijkse bonus heeft in de optiek van de medewerker een duidelijke relatie met de geleverde prestatie, een essentiële voorwaarde voor een motiverend effect. Huidige prestaties voorspellen toekomstige prestaties en dat mag in het vaste salaris tot uitdrukking komen. • Behaalde resultaten in het afgelopen jaar op basis van een balanced scorecard. De meer specifieke bijdrage van elke medewerker aan het realiseren van de organisatiestrategie is inhoudelijk beoordeeld op de vier categorieën van de balanced scorecard: Klanten, Financieel, Bijdrage aan organisatieprocessen en Bijdrage aan innovatie. • Gebruik van kerncompetenties voor effectief samenwerken. Omdat de overlevingskracht van deze organisatie sterk afhankelijk is van samenwerking tussen verschillende disciplines en regio’s, is ‘efficiënt en effectief samenwerken’ één van de ontwerpcriteria voor het beloningssysteem. Daarom zijn alle medewerkers op de competenties Samenwerken, Klantgerichtheid, Resultaatgerichtheid en Probleemanalyse beoordeeld.
IEDER EFFECTIEF BELONINGSSYSTEEM STUURT OP DIE PRESTATIES DIE PASSEN BINNEN DE STRATEGIE
14
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 11 - 2007
BELONINGSBESLISSINGEN MOGEN HET PLEZIER IN HET WERK NIET VERGALLEN • Verbreding van de eigen inzetbaarheid. De organisatie opereert in een inhoudelijk en technisch snel ontwikkelende en veranderende markt. Permanente professionele ontwikkeling is dan ook essentieel voor de verwachting van een continue bijdrage in de toekomst. Van belang is dus op welke, en op hoeveel nieuwe, resultaatgebieden de medewerker heeft bijgeleerd. Het format De beoordeling wordt op alle vier criteria op 3-punts beoordelingsschalen vormgegeven. De uitvoering is eenvoudig en er is procesmatig voor gezorgd dat de manager er niet onderuit komt zich tegenover zijn medewerker acceptabel te verantwoorden. Dit stuurt op transparantie en zorgvuldigheid van de kant van de manager en op acceptatie door de medewerker, een essentiële voorwaarde voor een prestatiesturend effect van de beloningsbeslissing. Drie eenvoudige categorieën staan centraal: onder, op of boven norm of verwachting. De criteria voor norm en verwachting zijn vervolgens nader per medewerker geëxpliciteerd in de communicatie met de manager. Het beoordelingsformulier staat in e-format op intranet. Het proces Het proces verloopt volgens de ontwerpvereisten geheel online. In de applicatie worden de processtappen en de deadlines automatisch bewaakt. Via uitgebreide voorlichtingssessies en onlinemateriaal is iedere betrokkene van tevoren geheel op de hoogte gesteld van de procesgang en de overwegingen daarbij. Er zijn vier stappen. Als eerste vult de medewerker online een blanco beoordelingsformulier in voor zichzelf. Hij onderbouwt dit in een open ruimte met een eigen toelichting. Dit formulier gaat online naar de manager. Deze vult zijn eindoordeel in, inclusief een toelichting die expliciet een reactie op de toelichting van de medewerker moet bevatten. Dit gaat terug naar de medewerker. Beide toelichtingen vormen de input voor het beoordelingsgesprek. Verder zijn er strikte deadlines met uitgebreide aandacht voor procedure, noodzaak en consequenties. Bij overschrijding door de medewerker verliest deze het recht op input. Dit is niet in diens belang. Bij overschrijding door de manager krijgt de medewerker automatisch een gemiddelde beoordeling. Dit is noch in het belang van de manager, noch in dat van de medewerker. Een faire beoordeling is essentieel voor acceptatie door de medewerker, en is daarom ook voor de manager van belang. Een te lage of te hoge beoordeling kan al gauw demotiverend werken. (zie o.a. Gerhart & Rynes, 2003). In dit geval blijkt het systeem erin te resulteren dat praktisch iedereen zich houdt aan de spelregels en deadlines. De transparante communicatie over procedure en consequenties steunt daarmee op een zorgvuldige communicatie tussen manager en medewerker.
De beslisprocedure Om uiteindelijk te komen tot verdedigbare beloningsbeslissingen, is gekozen voor een beslisprocedure. Iedere manager krijgt een vast percentage van de loonsom voor salarisverhogingen van de aan hem rechtstreeks rapporterende medewerkers (doorgaans tien tot twintig medewerkers). Dit komt dicht in de buurt van een gemakkelijk demotiverende zero sum game: de winst van de een is het verlies van de ander (zie o.a. Pfeffer, 1998). Maar in de praktijk is het voor salarisverhogingen beschikbare bedrag begrensd. Geen manager heeft graag conflicten binnen zijn team, en door de transparantie van criteria en procedure zal dit ‘zero sum-karakter’ dan ook op zorgvuldigheid en uitlegbaarheid van diens kant sturen. Het beoordelingsformulier leidt uiteindelijk – via een door het topmanagement vooraf vastgesteld wegingssysteem dat automatisch door de applicatie wordt uitgevoerd – tot een eindbeoordeling per medewerker in drie categorieën: onder/volgens/boven verwachting. De manager kan dit dus alleen zelf beïnvloeden via de deelbeoordelingen, en dat is een belangrijk procesaspect, omdat het managers belet in één keer een algemene goede of slechte indruk in een eindbeoordeling te vertalen. Ze worden gedwongen op concrete afzonderlijke criteria een uitspraak te doen. Dat is goed mogelijk naarmate de criteria concreter zijn en zij bereiden zich hiermee tegelijkertijd voor op de uitleg van hun keuze. Voor de uiteindelijke verdeling van het voor salarisverhoging beschikbare budget per manager is gekozen voor een merit matrix (zie tabel 1). De tien tot twintig medewerkers van een individuele manager worden door de applicatie in de cellen van die merit matrix geplaatst. De kolommen vertegenwoordigen het uiteindelijk berekende eindoordeel ‘onder/volgens/boven verwachting’. De plaatsing in de rij geeft aan of een medewerker zich relatief hoog, in het midden of relatief laag in zijn eigen salarisschaal bevindt: diens zogenaamde Relatieve Salaris Positie (RSP). Voor de drie categorieën is hier gekozen voor respectievelijk het hoogste kwartiel, de twee middenste kwartielen en het laagste kwartiel. Andere grenzen zijn natuurlijk mogelijk. Merk hierbij op dat het er voor het team van een individuele manager niet toe doet dat medewerkers zich in verschillen-
Tab. 1 De merit matrix Eindoordeel manager over bijdrage afgelopen jaar
RSP
Onder
Volgens
Boven
verwachting
verwachting
verwachting
Hoog
0
1
2
Midden
1
2
4
Laag
2
4
8
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 11 - 2007
15
TOEKENNEN VAN VAST SALARIS KOMT ALTIJD NEER OP VAN TEVOREN AFREKENEN de salarisschalen bevinden. De vergelijking tussen medewerkers vindt plaats op basis van vergelijking van de RSP’s ten opzichte van ieders eigen schaal. De laatste stap in de beslisprocedure is de vaststelling van het verhogingsbedrag. Dat volgt automatisch via de merit matrix bij een gegeven beschikbaar budget. De gewichten in de merit matrix zijn een vertaling van het principe dat een medewerker relatief meer verhoging mag krijgen naarmate hij het afgelopen jaar beter heeft gepresteerd en nog veel te groeien heeft binnen zijn eigen salarisschaal. Van belang is dat deze merit matrix, de gehele procedure en daarbij behorende beslissingen over beoordelingscategorieën, normen en wegingen transparant vooraf aan iedereen zijn gecommuniceerd. Dat vergt zorgvuldig oordelen door de manager. Medewerkers weten zelf in alle eerlijkheid vaak goed wat de kwaliteitsverschillen tussen henzelf en hun directe collega’s zijn, ook als ze in verschillende salarisschalen zitten. En managers weten dat medewerkers dat weten. Het onzorgvuldig beoordelen van iedereen als onder, boven of gemiddeld beoordelen leidt direct tot discussies over billijkheid. Het is in het belang van de manager zulke discussies zoveel mogelijk te vermijden. Uit alle beloningsliteratuur (o.a. de zogenaamde ‘equity’ theorie van Adams) en praktijkervaringen blijkt dat het voor de acceptatie, en het motiverend effect van beloningsbeslissingen niet zozeer om het absolute bedrag gaat maar om de ervaren billijkheid van de verschillen door alle betrokkenen. Het is in het belang van de manager om goede medewerkers te stimuleren door te groeien naar een hogere band, zodat instroom aan de onderkant en differentiatie tussen de RSP’s mogelijk blijft. Het systeem steunt dus op coaching. Het systeem vereist dat de organisatie, doorgaans het topmanagement, van te voren beslissingen neemt en organisatiebreed communiceert op de volgende punten: • Welke aspecten worden meegenomen in het beoordelingsformulier en hoe wegen we die? • In hoeveel beoordelingscategorieën onderscheiden we het eindoordeel, en waar liggen de grenzen daartussen? • In hoeveel categorieën en met welke grenzen delen we de RSP’s in? • Welke gewichten hanteren we in de merit matrix? • Wat is het maximaal beschikbare budget voor salarisverhoging per manager? Vooral de laatste twee beslissingen zijn strategische stuurmechanismen. Met de gekozen gewichten in de merit matrix communiceert het topmanagement via salarisverhogingen het relatieve belang dat het hecht aan groeiperspectief versus actueel geleverde bijdrage. Bij geheel gelijke gewichten in de matrix krijgt iedere medewerker een gelijk percentage. Bij gelijke gewichten per rij wordt alleen groeiperspectief gehonoreerd, bij gelijke gewichten per kolom alleen gele16
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 11 - 2007
verde bijdrage. Door verder het totaal beschikbare verhogingsbudget niet percentueel gelijkmatig over managers te verdelen kan het topmanagement het belang communiceren van deelresultaatgebieden waarop het extra wil sturen. Evaluatie en effect Na afloop van het project worden de directe effecten geëvalueerd. Er wordt verwacht dat procedure en beslissingen een positief effect zullen hebben op gevoelde billijkheid en op acceptatie bij alle betrokkenen. Dit is weliswaar geen rechtstreeks effect op prestatie, maar wel een van de belangrijkste voorwaarden daarvoor. Dit verwachte effect blijkt inderdaad bij de overgrote meerderheid van de betrokkenen te zijn gerealiseerd. De medewerkers verwijzen vooral naar de zorgvuldigheid van de overwegingen en de communicatie daarover, het ingebouwde hoor en wederhoor en de goed geregisseerde online-afhandeling. Vervolgonderzoek naar effecten op daadwerkelijke prestatie vindt niet plaats, omdat de organisatie korte tijd later wordt overgenomen door een ander bedrijf en daarin wordt geïntegreerd. Enkele jaren praktijkervaring met een variant van het systeem in een kleine organisatie waarin prestatieafstemming tussen verschillende organisatieonderdelen essentieel is voor rendement, geeft positieve indicaties. Managers communiceren veel concreter met medewerkers welke prestaties binnen die afstemming specifiek van hen verwacht worden, dezen gaan daar ook in mee en snappen de beloningsconsequenties. Dit maakt vervolgens een betere voorspelling mogelijk van het kwartaalrendement voor de verschillende op elkaar afgestemde omzetcategorieën. En dat is essentieel voor effectief sturen op resultaat.
Zorgvuldige koppeling Omdat een beloningssysteem zo goed is als de mate waarin het zowel beoordelingsgedrag van managers als prestatiegedrag van medewerkers stuurt in een strategisch gewenste richting, zijn het ontwerp en een procesmatig zorgvuldige afhandeling essentieel. Er is een aantal praktische do’s en don’ts dat niet alleen zorgt voor een zorgvuldige koppeling van beloning aan gewenst gedrag, maar ook voor een echt productieve werking. Een overzicht van relevante aandachtspunten voor het bevorderen van zo’n committent volgt hieronder. Het is gebaseerd op in de praktijk getoetste generalisaties uit een grote hoeveelheid empirisch onderzoek waarvan een goede samenvatting is te vinden in recente boeken als bijvoorbeeld Thierry (2002) en Gerhart & Rynes (2003). 1. Beloon verantwoord, ongeacht vast of variabel salaris. Beoordeling moet geen verrassing zijn. Zorgvuldige permanente coaching door de manager bevordert transparantie en bil-
lijkheid. Dit is weliswaar geen voldoende, maar wel een noodzakelijke voorwaarde voor de effectieve werking van beloningsbeslissingen. 2. Beloon op kwaliteit van de uitvoering bij gestandaardiseerd werk. Gestandaardiseerd werk leidt, bij goed getrainde medewerkers, tot goed resultaat. De kwaliteit van het dagelijkse werk telt hier. 3. Beloon een medewerker alleen individueel voor iets waarop deze ook individueel invloed heeft. Doe je dat niet, dan volgt demotivatie. 4. Geef voor teamprestaties ook een teambonus. Slechts enkelen belonen voor prestaties van het gehele team smoort de motivatie van de rest. Mensen weten heel goed wanneer samenwerking tot resultaat kan leiden en willen dat dan ook terugzien. Anders voelen ze zich onbillijk behandeld. 5. Billijkheid wordt beoordeeld ‘in vergelijking tot anderen’. Maak in het coachingsproces de vergelijkingsmaatstaf objectief en expliciet beoordeelbaar. Toets die regelmatig tijdens de beoordelingsperiode aan de prestaties. 6. Beloon ieder in zijn eigen munt. Ook al doet geld er toe, ieder heeft ook zo zijn eigen munt (etentje, studiereis, opleiding, vrije dag extra). Wees daar creatief mee. Geld is niet voor iedereen even belangrijk, daarom kunnen aspecten van een aanvullend goed uitgevoerd cafetariasysteem extra motiverend werken. 7. Laat de medewerker eerst zichzelf beoordelen. Richt het beoordelingsproces in op hoor en wederhoor. Zet de medewerker niet in een ‘verdedigende’ positie maar neem diens input als eerste serieus. Dat verhindert de medewerker ook om direct ‘de ander’ of ‘de omstandigheden’ als de oorzaak van zijn gedrag of prestatie aan te wijzen. Extra aandachtspunten zijn er bij een variabel salaris of bij een vast salaris. Bij een variabel salaris: • Keer zo snel mogelijk uit na de geleverde prestatie. Een jaar is vaak te lang. Boter bij de vis en lik op stuk is het eerste principe voor een effectief leerproces. • Definieer prestatiematen ondubbelzinnig, maak de norm SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Reëel en Tijdgebonden) en leg de uitbetalingsprocedure van te voren ondubbelzinnig vast. Variabel belonen is belonen achteraf op basis van een soort ‘weddenschap’ vooraf. Dan moet je ook weten waarop je wed. Bij een vast salaris: • Hanteer bij inschaling een systeem van ‘brede’, overlappende ‘banden’. Organisaties en functiegebouwen veranderen snel. Definieer banden naar de mate van invloed op het organisatieresultaat ongeacht specifieke taken, bijvoorbeeld junior, medior, senior. Het maken, monitoren, beoordelen en vervolgens belonen van concrete resultaatafspraken binnen de actuele strategie vindt dan plaats in het proces van coachen op resultaat. • Promotie naar een hogere salarisband: geen automatisme maar nieuwe inschaling.
Dit draagt bij aan het strategisch sturen op een interne arbeidsmarkt. Medewerkers blijven ook zelf op scherp staan. • Argumenteer periodieke verhogingen mede op basis van ‘verwachte bijdrage’. Leeftijd of ervaringsjaren zijn op zichzelf een ontoereikend argument. Ze kunnen wel de basis voor een beloningssysteem zijn, maar dat maakt additioneel belonen op resultaat er meestal niet gemakkelijker op. • Neem de huidige relatieve salarispositie als uitgangspunt voor periodieke verhoging. Of iemand ‘bereikt zijn top’, of promotie is aan de orde. Indien dat niet mogelijk is, dan moet je niet structureel maar incidenteel voor extra prestatie belonen. • Koppel periodieke verhoging altijd ook aan prestatie in de laatste periode. Betere prestatie nu doet ook betere prestatie in de volgende periode verwachten. • Laat het eindoordeel voor bijdrage op meer berusten dan gedefinieerde prestatiecriteria alleen. Niet alles wat relevant is voor bijdrage in de toekomst, kun je nu meten. De voorwaarden daarvoor wel. Beoordeel en combineer daarom altijd de volgende drie categorieën uit de laatste periode: prestaties, competenties, verbreding van inzetbaarheid.
Tot slot Strategisch op resultaat sturen vereist inzicht, vaardigheid, moed en standvastigheid van het management. Zonder zorgvuldigheid, consistentie en billijkheid in de uitvoering zetten medewerkers de hakken in het zand. Zonder hoor en wederhoor over overwegingen en beslissingen gaat ieder systeem aan misbruik ten onder. Effectief communiceren en coachen is daarom een voorwaarde om effectief te kunnen belonen. Ieder systeem is daarom zo goed als zijn gebruikers. Dr. N.G. Smid werkt als Principal Consultant bij PiCompany te Utrecht
[email protected] Literatuur – Gerhart, B. & L. Rynes, Compensation. Theory, evidence, and strategic implications (2003), Sage publications, London. – Pfeffer, J., Six dangerous Myths about Pay (1998), in: Harvard Business Review, 109-119. – Schakel, L. & N. Smid, Coachen van medewerkers voor organisatieresultaat, in: Gids voor Personeelsmanagement 2005-11, 42-46. – Schakel, L., N. Smid, N. Verstappen en M. van der Woude, Coachen op prestatie en resultaat. Praktijkgids voor het sturen op effectieve prestaties (2004), PiCompany BV, Utrecht. – Thierry, H., Beter belonen in organisaties (2002), Van Gorcum, Assen.
Een samenvatting van dit artikel is te vinden op www.gidsonline.nl, rubriek Belonen, beoordelen. N
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 11 - 2007
17
