Příloha č. 1
Inovační záměr Pilotní výzva OP LZZ na podporu sociálních inovací Hledáme sociální inovace, tedy nová řešení přetrvávajícího problému v sociální oblasti. Prvním krokem k vypracování inovačního projektu je vytvoření inovačního záměru, tedy zpracování základní informace o Vámi zamýšlené inovaci. Inovační záměr bude expertně posouzen a případně budou ve formě konzultace doporučena jeho doplnění. Na základě konzultace žadatel vypracuje inovační přílohu k projektové žádosti v aplikaci Benefit. Inovační příloha má stejnou strukturu jako inovační záměr, ale díky konzultaci by měla představovat kvalitativní posun odpovídající potřebám hodnocení inovačních projektových charakteristik (jejich přehled zahrnuje text výzvy). Sociální inovace je z definice nové, dosud nerealizované řešení spojené s riziky a nejistotami. Inovační záměr představuje pouze výchozí krok. Inovátor by nicméně už v této fázi měl vědět, jaký problém chce řešit, v čem je toto řešení potřebné, nové a lepší oproti stávajícím přístupům, jaké jsou základní charakteristiky inovace – zejména zahrnuté inovační fáze, zapojení cílové skupiny jako spolutvůrce inovace, rozsah inovace (sektorový, územní, časový), předpokládaný dopad a jeho evaluace, podmínky zavedení a šíření inovace. Základní pojmy v oblasti sociálních inovací a jejich projektové realizace jsou objasněny v Příručce pro tvorbu a realizaci inovačních projektů, která je uložena u výzvy na www.esfcr.cz. Pozn.: celkový rozsah inovačního záměru je omezen na max. 6 stran. Název inovačního záměru:
Efektivní plánování a řízení sociálních služeb ve vybraných ORP pomocí metody BSC Jméno navrhovatele: Otto Mertens Organizace: MEPCO, s.r.o. E-mail:
[email protected] 1. Stručné shrnutí záměru Podstata Vaší inovace: jaký problém chcete řešit, proč je toto řešení důležité (společensky potřebné), v čem spočívá novost Vašeho řešení a v čem je toto řešení lepší oproti stávajícím přístupům, jaké jsou klíčové kroky inovačního řešení a jak budete hodnotit jeho impakt.
Podstatou předkládané inovace je zavést efektivní řízení sociálních služeb v území 3 obcí s rozšířenou působností (ORP) s pomocí metody Balanced Scorecard (BSC). Podle zákona o sociálních službách jsou to právě ORP, které jsou zodpovědné za koordinaci sociálních služeb na svém území. Podle zjištění překladatele tohoto záměru však v území ORP často dochází k živelnému rozvoji a neefektivnímu řízení sociálních služeb, jejich častému zdvojování, což má za následek velké plýtvání finančními zdroji. Cílem inovace je tak dosáhnout prostřednictvím efektivního plánování sociálních služeb podstatných úspor ve financování sociálních služeb v dlouhodobém měřítku na jedné straně a na druhé straně připravit ORP na chvíli, kdy financování sociálních služeb přejde z Ministerstva práce a sociálních věcí (MPSV) na krajské úřady a střednědobé efektivní plánování sociálních služeb se stane nezbytným. Metoda BSC je v zahraničí – především v Nizozemsku a Rakousku – osvědčeným způsobem řízení sociálních služeb v území, který umožňuje služby řídit ze čtyř perspektiv: zákaznických, interních procesů, finančních a rozvoje a učení se. V České republice se jedná o řešení, které lze považovat ve vztahu k řízení sociálních služeb v ORP za inovativní. Inovační cyklus bud mít standardní podobu – sběr informací, analýza informací a pilotáž. Předkládané řešení není možné srovnávat se stávajícími přístupy z prostého důvodu – a sice proto, že žádná stávající řešení v současnosti neexistují. Dopad zamýšlené inovace bude měřen pomocí několika nástrojů (změna situace před a po zavedení inovace, rozhovory s relevantními stakeholdery, porovnání situace po zavedení inovace v ORP s jinou ORP, kde inovace zavedena nebyla apod.)
1
Příloha č. 1 2. Popis problému, který inovace řeší Problém, jeho příčiny, dosavadní řešení a jeho nedostatečnost: identifikujte problém, jeho příčiny a důsledky (stávající, předpokládané), objasněte, jak byl nebo je problém dosud řešen, proč se nepodařilo problém zatím vyřešit, proč je potřebné inovační řešení; rozsah problému a jeho předpokládaný vývoj se pokuste kvantifikovat.
Poskytování sociálních služeb se řídí podle zákona 108/2006 Sb. o sociálních službách. Zákon určuje, že pomoc musí vycházet z individuálně určených potřeb osob, musí působit na osoby aktivně, podporovat rozvoj jejich samostatnosti, motivovat je k takovým činnostem, které nevedou k dlouhodobému setrvávání nebo prohlubování nepříznivé sociální situace, a posilovat jejich sociální začleňování. Sociální služby musí být poskytovány v zájmu osob a v náležité kvalitě takovými způsoby, aby bylo vždy důsledně zajištěno dodržování lidských práv a základních svobod osob (par. 2). Zákon dále rozeznává tři druhy sociálních služeb: sociální poradenství, služby sociální péče a služby sociální prevence a také vymezuje působnost v oblasti sociálních služeb. Aktéry jsou: Ministerstvo práce a sociálních věcí (MPSV), krajské úřady, obecní úřady obcí s rozšířenou působností (ORP), okresní správy sociálního zabezpečení a Úřad práce České republiky (ÚP). ORP jsou podle tohoto zákona zodpovědné mimo jiné za: (1) poskytnutí sociální služby osobě, která tuto pomoc potřebuje a (2) koordinaci poskytování sociálních služeb na území svého správního obvodu. Po zrušení okresních úřadů není mezi jednotlivými obcemi navzájem a kraji žádná řídící vazba či jasně definovaná zodpovědnost, ORP tak toto vakuum mohou zaplnit. Častým nástrojem pro plánování sociálních služeb v území ORP jsou tzv. Komunitní plány sociálních služeb. Plány však mnohdy zůstávají pouze koncepčními dokumenty, nikoliv nástrojem k řízení. V rámci komunitního plánování navíc často chybí nebo není zdůrazňována oblast efektivity a skutečné potřebnosti sociálních služeb v území. Stává se tedy, že v území některá služba chybí nebo naopak (což je jev častější) se některé sociální služby překrývají. Řada sociálních služeb je tak poskytována neefektivně a v důsledku za vyšší náklady. Největším problémem, který navrhovaná inovace řeší, je nedostatečná koordinace a neefektivní řízení sociálních služeb v území ORP. Poskytovatele sociálních služeb (často nestátní neziskové organizace) registrují nové sociální služby nekontrolovaně a živelně a navíc jen v minimální míře sledují efektivitu a reálné dopady těchto služeb – bez znalosti a potřeb území a bez koordinace se zástupci obcí v ORP. Příčinou paradoxně bývá možnost získat grant či dotaci – přístup k cizím zdrojům - na danou sociální službu, která je však například v daném území již poskytována. Tento stav je velmi obtížné kvantifikovat, neboť žádná hodnocení v rámci ORP zatím neproběhla. O problémech 1 v oblasti poskytování sociálních služeb hovoří Martin Potůček , který zmiňuje nepoměr mezi kapacitami a kvalitou sociálních služeb a potřebami obyvatel, neefektivní financování, neopodstatněné územní rozdíly v kapacitách a problémy v řízení (neujasněná role obcí, střednědobé plánování ve stavu zrodu, nedořešené kompetence mezi centrem a krajem apod.). Předložený popis situace vychází také z rozhovorů žadatele s přibližně 10 vedoucími sociálních odborů v ORP, kteří výše zmiňované teze potvrzují. Jistý obrázek může také poskytnout následující údaj. Financování sociálních služeb je vícezdrojové a určitá část je hrazena z rozpočtu obcí. Hlavním přispěvatelem na sociální služby je však MPSV. Z materiálů Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí vyplývá, že v roce 2007 mohlo MPSV uspokojit pouze 69 % z celkového objemu požadavku poskytovatelů (přičemž menší část - pouze kolem 50 % - uspokojených byla mezi poskytovateli služeb sociálního poradenství a 2 sociální prevence). To může potvrzovat tezi příliš velkého množství poskytovatelů sociálních služeb a jejich nadměrné finanční náročnosti. Je zřejmé, že potřebnost řízení plánování sociálních a jejich efektivní fungování je nezbytná. Hlavním rizikem, kterému je nutné předcházet, je stárnutí populace, které se však netýká jen osob starších 60 let, ale má vliv na všechny generace. Školní vzdělání se prodlužuje a mladí lidé potřebují více času k získání vzdělání pro první zaměstnání, navíc dochází k odkladu sňatků a rození prvních dětí a prodlužuje se status středního věku. Odkládá se penzionování a lidé chtějí dále pracovat, získávání znalostí informačních technologií zhodnocuje jejich životní zkušenosti, znalosti pro další práci a udržuje stárnoucí generaci v obraze. Obecně řečeno, dochází 1 2
Sociální služby – otloukánek politiků a úředníků: www.ceses.cuni.cz/CESES-1-version1-ppt_otloukanek.pdf. Průša, L.: Efektivnost sociálních služeb vybrané prvky a aspekty (2007).
2
Příloha č. 1 k celkovým změnám sociálně věkové struktury společnosti. Kromě stárnutí dochází také ke změnám ve struktuře rodiny (oddělené žití generací, růst počtu jednočlenných domácností, opuštěné děti), zadlužování domácností a výskytem dalších sociálně patologických jevů. Kromě inovativnosti, kterou spatřujeme v myšlence samotného efektivního řízení sociálních služeb v rámci ORP, je také inovativní způsob/metoda řízení. Tou metodou je Balanced Scorecard (BSC), která je využívána pro řízení sociálních služeb např. v Nizozemsku nebo v Rakousku (více o metodě viz bod 4). 3. Změna dosažená sociální inovací Cíle a cílové skupiny inovace: v návaznosti na bod 2 objasněte cíle, kterých má být dosaženo díky Vaší inovaci a způsob hodnocení úspěšnosti jejich dosažení; na koho je sociální inovace zaměřena a jak bude cílová skupina zapojena do inovačního řešení (jako spolutvůrce inovačního řešení).
Záměrem inovace je zvýšení efektivnosti vynakládaných zdrojů na sociální služby a zvýšení jejich kvality v územích vybraných ORP. Důležitá je také možnost zodpovědně plánovat poskytování sociálních služeb podle skutečné potřeby, předcházení zdvojování poskytování sociálních služeb a předcházení umělé převahy nabídky nad poptávkou. Hlavními cíli jsou: 1. Zmapovat potřeby v oblasti sociálních služeb ve 3 vybraných ORP. 2. Navrhnout a implementovat efektivní systém řízení/koordinace sociálních služeb v území ORP s cílem snížení jejich finanční náročnosti s využitím metody BSC a souboru ca 30-40 indikátorů a s využitím zahraniční zkušenosti (Nizozemsko, Rakousko) 3. Zavést principy 3E do oblasti sociálních služeb koordinovaných obcemi Cílové skupiny: Hlavní cílovou skupinou projektu jsou úředníci a volení zástupci vybraných obcí s rozšířenou působností. Podle již zmíněného zákona o sociálních službách jsou právě tyto obce odpovědné za plánování/koordinaci sociálních služeb na svém území. Z toho také vyplývá, že nositelem samotného inovačního řešení musejí být právě zástupci ORP. Zapojení této cílové skupiny bude klíčové pro úspěch celého projektu. Způsob zapojení bude následující: - vzdělávání: získání teoretických i praktických znalostí z oblasti plánování sociálních služeb a řízení sociálních služeb pomocí metody BSC - workshopy: podílení se na přípravě a vypracování inovačního řešení, jak v oblasti plánování, tak v oblasti řízení - garance zavádění samotné inovace do úřadu/organizace Vedlejší cílovou skupinou jsou také samotní poskytovatelé sociálních služeb a jejich sítě v území ORP, jejichž zapojení bude probíhat zejména ve fázi mapování potřeb. 4. Novost a jedinečnost inovace Srovnání se stávajícím řešením: objasněte, v čem spočívá novost Vašeho řešení oproti stávajícím přístupům a v jakém měřítku jde o nové řešení (v rámci organizace, regionu, země, oboru, sektoru, cílové skupiny ad.); uveďte, zda bylo Vaše řešení (nebo jeho obdoba) někde realizováno (případně i neúspěšně) a tuto informaci doplňte odkazem.
Stávající řešení zatím v dané oblasti a měřítku neexistuje, z tohoto důvodu tedy není možné srovnávat. Navrhované řešení je tak zcela nové a inovativní. Jak bylo zmíněno výše, rozvoj a řízení sociálních služeb probíhá v ORP mnohdy živelně a nekontrolovaně, často nevznikají nové sociální služby podle reálné potřeby v území, ale podle možnosti získat dotaci. Jedinečnost inovace spočívá ve dvou oblastech: 1. Podpora procesů plánování sociálních služeb ve vybraných ORP. Tato část inovace spočívá v reálném zjišťování potřeb v území ORP, vytvoření místní sítě sociálních služeb a zpracování priorit/koncepce rozvoje
3
Příloha č. 1 sociálních služeb v ORP. ORP je ze zákona o sociálních službách zodpovědná za koordinaci sociálních služeb na svém území. Kromě toho v souvislosti s přechodem zodpovědnosti ve financování sociálních služeb z MPSV na kraje bude velmi důležité, aby ORP efektivně spravovaly, respektive spoluřídily sociální služby na svém území. Tato dobrá praxe se poté může jednoduše přenést do dalších ORP nebo na krajskou úroveň (zespoda nahoru). 2. Podpora systému pro řízení a vyhodnocování sítě sociálních služeb v ORP. Pro tuto část bude využit nástroj BSC. Metoda BSC v řízení sociálních služeb je používána například v Nizozemsku nebo v Rakousku, nově ji využívá pro řízení sociálních služeb Karlovarský kraj. Metoda Balanced Scorecard (metoda vyvážených ukazatelů) umožňuje služby řídit na základě indikátorů z pohledu 4 perspektiv: 1/ zákaznické (uživatelé sociální služby), 2/ interních procesů (chod a řízení organizace poskytovatelů), 3/ finanční (efektivní využívání zdrojů, interních i externích, a hospodaření s majetkem) a 4/ rozvoje a učení se (kvalitní lidské zdroje, znalosti a vzdělávání). Dosahování měřitelných cílů v rámci jednotlivých perspektiv vede k naplňování vize organizace. Tyto principy dle našich zkušeností a provedených průzkumů v podmínkách České republiky zcela chybí. 5. Zlepšení a dopad inovace Zlepšení a hodnocení účinku (dopadu)inovace: objasněte, proč je Vaše inovační řešení lepší oproti stávajícímu přístupu a jak jeho přínos prokážete (jde o vyjádření rozdílu oproti stávajícímu a inovačnímu řešení a o volbu metody hodnocení dopadu); uveďte podmínky dosažení předpokládaného účinku inovace (jeho maximalizace), případně jeho omezení (vnitřními nebo vnějšími faktory).
Pro předkládanou sociální inovaci se jako hodnocení nejlépe hodí následující metody/varianty: a) dotazník, řízené rozhovory, focus groups se všemi relevantními stakeholdery po skončení projektu b) srovnání stavu před a po zavedení inovace ve vybraném ORP: - analýza nákladů na sociální služby před a po zavedení inovace - počet poskytovaných sociálních služeb a jejich efektivita před a po zavedení inovace - efektivnost řízení sociálních služeb před a po zavedení sociální inovace c) srovnání stavu po zavedení inovace ve vybraném ORP se stavem v ORP, ve kterém inovace zavedena nebyla 6. Nároky inovačního řešení Přímé a nepřímé: uveďte zdroje (finanční, personální ad.), které vyžaduje Vaše inovační řešení, a to přímé (nárokované v projektové žádosti) a případně nepřímé (další náklady např. pro realizaci navazujících fází inovačního cyklu, zavedení a šíření inovace ad.).
Přímé nároky inovačního řešení: Jedná se především o osobní náklady. V rámci projektu bude sestaven 5členný projektový tým ve složení projektový a finanční manažer, projektový asistent, metodik sociálních služeb a metodik/školitel BSC. Jednotlivé pozice budou obsazeny na zkrácené úvazky podle obvyklých cen a budou zapojeny po celou dobu realizace projektu (předpokládaná doba projektu bude 12 měsíců). Dalšími významnými náklady jsou odměny, cestovné a per diems pro zahraniční experty, organizační náklady na workshopy/kulaté stoly a technické řešení pro sběr dat. Nepředpokládáme nákup externích odborných služeb. 7. Fáze inovačního řešení (inovačního cyklu) Objasněte, jakou fázi nebo fáze inovačního cyklu zahrnuje Vaše inovační řešení a jaké budou (hodnotitelné) milníky těchto fází; pokud předpokládáte realizaci pouze části inovačního cyklu, objasněte průběh (výsledky) předchozích fází (např. realizovaných v minulých projektech nebo jinými subjekty), resp. předpoklad realizace následných fází (např. podmínky udržení a šíření inovace, jejího promítnutí do systémových změn).
1/ Sběr informací
4
Příloha č. 1 a) Bude se jednat o podrobné zmapování potřeby poskytování jednotlivých sociálních služeb včetně rozboru očekávaného vývoje demografické struktury obyvatelstva ve vybraných ORP. b) Dále se bude jednat o identifikaci stávajících řešení řízení sociálních služeb ve vybraných úřadech ORP – tedy nastavení procesů na městském úřadu. Milníky: vypracovaná metodika pro sběr potřeb v ORP, vypracovaná metodika pro identifikaci procesů na úřadu ORP 2/ Analýza informací V této fázi se bude jednat o vyhodnocení sesbíraných údajů z bodu a) i z bodu b). Proběhne porovnání zjištěných potřeb jednotlivých skupin klientů sociálních služeb s doporučenými hodnotami vybavenosti jednotlivých skupin obyvatelstva a s aktuálními trendy vývoje sociálních služeb. Proběhne vyhodnocení stávajících procesů řízení sociálních služeb ve vybraných úřadech ORP. Milníky: zpráva o zmapovaných potřebách v ORP s definováním sítě sociálních služeb, procesní mapa stávajícího stavu řízení sociálních služeb v ORP 3/ Pilotáž Navržené řešení z předchozího kroku bude v této fázi zavedeno do praxe v rámci vybraných úřadů ORP. Pilotáž bude mít dvě roviny: 1) Zpracování priorit/koncepce rozvoje sociálních služeb ve střednědobém horizontu v ORP, které budou zohledňovat kromě jiného vazby sociálních služeb na související odvětví, zejména na zdravotní péči, bytovou politiku a dopravní obslužnost jednotlivých regionů apod. 2) Na analýzu z předchozího kroku bude navazovat návrh nového řešení stávající situace – tedy řízení sociálních služeb pomocí BSC a samotné zavedení metody BSC jako způsobu řízení sociálních služeb ve vybraných úřadech ORP. Milníky: návrh priorit/koncepce rozvoje sociálních služeb v ORP, strategická mapa BSC pro sociální služby v ORP, sada indikátorů, proškolení zástupci cílové skupiny v metodice BSC – úředníci a volení zástupci z vybraných ORP, první kolo sledování indikátorů 4/ Rozšíření do dalších ORP Vzhledem k pilotní charakteristice tohoto projektu nebude tato fáze součástí tohoto projektu. V případě toho, že se navrhované řešení osvědčí, bude vhodné jej aplikovat i do dalších ORP. Rozšíření tohoto modelu do dalších ORP je důležité z důvodu toho, že financování sociálních služeb má v budoucnu přejít z MPSV na krajské úřady – kvalitně řízené služby v menší administrativní jednotce ORP v rámci kraje tak bude dobrým základem pro plánování a řízení sociálních služeb na celém území kraje (postup zdola nahoru). 8. Zapojení inovačních aktérů Objasněte, jak budou do Vašeho inovačního řešení zapojeni jeho aktéři (tvůrci a uživatelé inovace) z hlediska intenzity a formy, toto zapojení specifikujte podle jednotlivých fází inovačního cyklu; pozornost věnujte vytváření interakcí a spolupráce mezi inovačními aktéry jako součásti inovačního řešení.
Inovačními aktéry jsou úředníci a volení zástupci vybraných ORP. Jejich zapojení bude intenzivní v průběhu celého projektu a bude rozděleno podle inovačních fází následovně: 1. Zapojení jak do mapování sociálních služeb v ORP, tak do identifikace stávajících procesů přímým dotazováním. 2. Zapojení do připomínkování vytvořených milníků/výstupů prostřednictvím pracovních schůzek.
5
Příloha č. 1 3. Zapojení do vytváření koncepce a BSC sociálních služeb prostřednictvím workshopů, kulatých stolů, konzultací. Proškolení v oblasti metodiky BSC. 9. Rizika a nejistoty inovačního řešení Objasněte rizika a nejistoty Vašeho inovačního řešení v jednotlivých fázích cyklu a možnosti jejich managementu, a to včetně fází následujících po ukončení Vašeho projektu (např. při zavedení, udržení a šíření inovace); soustřeďte se na rizika samotného inovačního řešení (tedy dosažení změny oproti stávajícímu přístupu).
1. Neochota měřit – metoda BSC vyžaduje intenzivní a průběžnou práci s daty, data musí být dostupná a musí mít patřičnou vypovídající hodnotu 2. Nestálá politická podpora – navrhovaný systém řízení není požadován legislativou, proto nový koncept vyžaduje silnou podporu samospráv 3. Nedostatek času na prokázání faktického dopadu inovace – v optimální variantě nižší náklady při vyšší kvalitě 4. Nesprávný výběr a nastavení indikátorů, nezajištění kontinuity ve sledování indikátorů 5. Neztotožnění cílové skupiny s aplikovanou metodou
10. Inovační kapacity organizace Předpoklady pro realizaci inovačního řešení: uveďte konkrétní zkušenosti s realizovanými nebo projektovanými inovacemi (vlastními nebo spoluvytvářenými), znalosti inovačních přístupů a jejich šíření (inovační transfer), účasti v domácích nebo zahraničních inovačních sítích nebo jejich aktivní (spolu)vytváření.
Předkladatel návrhu pracuje s inovacemi od svého založení (transfer znalostí ze zahraničí (Nizozemsko, Německo do ČR). Jako příklad uvádíme 3 projekty: 1. Zefektivnění procesu strategického plánování a řízení rozvoje města Uherské Hradiště, OP LZZ, (srpen 2010 – srpen 2013) Zpracovatel zajišťoval manažerské a vzdělávací služby v projektu Zefektivnění procesu strategického plánování a řízení rozvoje města Uherské Hradiště. Záměrem projektu byl rozvoj procesů strategického plánování s důrazem na využití metody řízení kvality Balanced Scorecard (BSC). V praxi to představovalo zejména provedení analýzy současného stavu ve vazbě na strategický proces, tvorbu metodiky a aktualizaci SPRM spolu s nastavením odpovídajících indikátorů, jako i implementaci technické podpory. Dále zpracovatel realizovat související vzdělávací aktivity pro vedoucí odborů, volené představitele a jednotlivé uživatele. 2. i.e. SMART, Central Europe, (červenec 2012 – prosinec 2014) Pod vedení vídeňské Rady pro vzdělávání (Stadt Schulrat Wien – Europa Büro) řeší inovativní přístupy ke znalostní podpoře začínajících podnikatelů ze strany měst a univerzit. Inovační záměry směřují k získání investora. Inovace spočívá zejména v novém způsobu přístupu k podnikání postaveném na kombinaci ekonomického, technického a kreativního myšlení. Projekt zahrnuje partnery ze středoevropských metropolí, MEPCO je dodavatelem odborných, vzdělávacích a manažerských služeb. 3. Sociálně odpovědné municipality (2020), OP LZZ, (prosinec 2012 – listopad 2014) Projekt je zaměřen na přenos inovativní znalosti z Nizozemska, Rakouska a Polska v oblasti podpory sociálního podnikání a sociálně odpovědného zadávání veřejných zakázek. Je do něj zapojeno 10 českých měst a MEPCO jej má manažersky a metodicky na starosti. Cílem je dát městům návod, jak zaměstnat více dlouhodobě nezaměstnaných a v důsledku ušetřit finanční prostředky za sociální dávky.
6
