Ti,jdschriA voor Econornie en Management Vol. XXXVIII, 2, 1993
Eerste Bijn of Bangs de Iijn van de automotive indaastrie : stredie naar de concurrentiestrategieen van toeleveranciers door P.A. MOERMAN, H.R. COMMP,NDEUR e n H.A.M. WEKEN"'
I. INLEIDING De Europese automotive industrie dreigt een onoverbrugbare achterstand op de Japanse automotive industrie te verkrijgen. De pogingen om de achterstand te verkleinen lijken tot nu tot nog toe weinig succes te hebben. Steeds meer wordt getwijfeld aan de mogelijkheden die de bestaande westerse paradigmata bieden om de mondiale concurrentie aan te kunnen. In dit artikel wordt ingegaan op de mogelijkheden die toeleveranciers hebben om de concurrentiekracht te verhogen. Uitgangspunt hierbij is de gedachte dat de toeleverende industrie als onderdeel van de bedrijfskolom een essentide schakel is in de mondiale concurrentie van een industrie. De centrale vraag die in dit artikel wordt behandeld luidt : Welke concurrentiestrategieen staan toeleveranciers in de automotive industrie ter beschikking'? De opbouw van het artikel is : - de geldigheid van bestaande concurrentiestrategieen ; - gevolgen van de introductie van lean-production voor toeleveranciers ; - concurrentiestrategieen voor toeleveranciers ; - gebrek aan eerste lijn leveranciers is funest voor de concurrentiekracht van de gehele keten. , Econolnische Fakulteit, ai'deling Industriele Economie van de vakgroep CommerciEle Beleidsvol.ming, Erasmus Universiteit, Rotterdam.
149
De problematiek is op actoren-niveau bestudeerd. Dit laat onverlet dat andere determinanten die van invloed zijn op de concurrentiekracht van een industrie in een regio een rol spelen bij de ter beschikking staande concurrentiestrategieen. Hierbij valt te denken aan factorkosten onder andere bestaande uit nationale hulpbronnen, arbeid, kennis, kapitaal en infrastructuur. De zienswijze dat er een wisselwerking is tussen de verschillende determinanten die van invloed zijn op de concurrentiekracht van een industrie in eel1 regio, biedt ondersteuning aan de basisstelling van het artikel dat de concurrentiekracht van eerste lijn toeleveranciers van een bepaald industriesegment van grote invloed is op de concurrentiekracht van de gehele keten van dat industriesegment in een regio. Alvorens op de centrale vraagstelling in te gaan dient deze geplaatst te worden in de context van de toenemende internationalisering en in het bijzonder de Europese integratie. Vergeleken met de Japanse en de Noord-Amerikaanse automotive-industrie hebben Europese toeleveranciers en eindproducenten een aanzienlijke concurrentie-achterstand. Deze achterstand uit zich in een lagere produktiviteit en efficiency van het gehele voortbrengingsproces waaronder produktie, produktontwikkeling en logistiek en in een lagere kwaliteit van het eindprodukt. Figuur 1 geeft als voorbeeld de score van Europese, Japanse en Amerikaanse eindproducenten op de criteria kwaliteit en produktiviteit weer. De toenemende concurrentie door de mondialisering van de industrie in het algemeen en het wegvallen van de niet-tarifaire handelsbelernmeringen in de EG in het bijzonder, zal dan ook grote gevolgen hebben op de concurrentiepositie van de Europese automotive industrie. De verkoopprijzen zullen sterk onder druk komen te staan. Inefficient opereren wordt afgestraft. Innovatie van het produkt, het voortbrengingsproces en de organisatie is noodzakelijk om te kunnen concurreren. Zo zal de industriestructuur grote wijzigingen ondergaan door het introduceren van de positieve elementen van de Japanse ketenorganisatie. Concentratie-tendensen op het niveau van eindproducenten en een veranderende indeling van de toeleveringsketen zijn het gevolg. Deze herstructurering biedt toeleveranciers naast een aantal bedreigingen ook een aantal kansen. Zo trekken de eindproducenten zich steeds meer terug op de kernactiviteiten en neemt de uitbesteding toe2. Evenzo stijgt het taakgebied van de toeleverancier.
FIGUUR 1 Proclr~ktiviteirversus lc~~~nliteit bij assemblage
iir
de persorzennuro-itzdustrie
E
a
JP@-
g j 35
prod. in VS.
=I
m
2P 30-
0 Eumeprodlmmen
a m m n w ~ ~ .
t 2".
;
&a
I
g
+ IS-
2 Bron: afgeleid van Womack (1990)
11. GENERIEKE CONCURRENTIESTRATEGPEEN Porter (1990) stelt dat een onderneming concurrentieltracht verwerft door te concurreren in een marltt. Hiertoe bepaali de onderneming de te volgen concurrentiestrategie. De twee onderdelen van deze concurrentiestrategie zijn volgens deze auteur de competitive positie in de markt en de competitive voordelen die ten opzichte van de concurrent worden behaald. 8 p basis hieilia11 ontwerpt Porter vier generielte concurrentiestrategieen waarbij de onderneming twee keuzes dient te maken. Enerzijds dient gekozen te worden voor 11ei behalen van kostenvoordelen of van djfferentiatievoordelen ten opzichte van de concurrenten en anderzijds bepaalt de onderileming of zij eel1 groot deel van de markt met min of meer uniforme produltten wenst te bewerken of dat zij opteert voor het bedienen van eel1 segment of niche waarbij optimaal aan de wensen van dit segment wordt voldaan. Met differentiatie-voordeel wordt bedoeld
dat de onderneming zich van concurrenten tracht te onderscheiden door bijvoorbeeld een hogere kwaliteit te leveren of door flexibeler te zijn. De redenatie is dat een bijzondere prestatie per definitie zal leiden tot een hogere kostprijs. Omdat de zienswijze van Porter door zowel overheden als door bedrijven impliciet of expliciet wordt toegepast is het legitiem de geldigheid van dit deel van de theorie kritisch te bestuderen. Bovendien gaan veel andere westerse theorieen eveneens uit van de tegenstellingen tussen differentiatie- en kosten-voordelen en tussen focussen op 66n of enkele segmenten en bewerken van een groot deel van de markt. Deskresearch in de automotive industrie toont aan dat de visie o~ntrentde tegenstelling tussen kosten- en differentiatie-voordelen herzien dient te worden. In vei-gelijking tot de Europese auiomobiel-industrie is de voortbrenging van auto's door Japanse eindproducenten en toeleveranciers efficienter en flexibeler, zijn de eindprodukten van een hogere kbvaliteit en zijn de levertijden en doorlooptijden korter. Bovendien bewerken Japanse aanbieders een groot deel van de markt door het leveren van modellen voor niches. De introductie van nieuwe technologieen en produkten verloopt sneller, waardoor modellen sneller worden opgevolgd, het aanbod wordt uitgebreid en beter kan worden ingespeeld op marktveranderingen. Hierdoor veroveren de Japanse aanbieders voortdurend meer segmenten en niches en verkrijgen zij een dominante positie in de verschillende markten. Van belang is te onderkennen dat het volgen van de generieke concurrentiestrategieen in de automotive industrie tot een verlies aan concurrentiekracht zal leiden. A. Verandering in het voortbrerzgingsproces Niet alleen kan worden aangetoond dat de generieke concurrentiestrategieen niet meer actueel zijn, tevens kan bepaald worden waarom zij niet meer bruikbaar zijn. De westerse denliwijze gaat uit van een trade-off tussen efficiency, kwaliteit en flexibiliteit. Deze is gebaseerd op de tegenstelling tussen massa- en stuk-produktie. Een studie van Womack e.a. (1990) toont aan dat deze trade-off niet meer bestaat, maar dat er zelfs sprake is van een positieve correlatie tussen kwaliteit, efficiency en flexibiliteit (Zie ook Figuur 1). Dit wordt bereikt door een systeem van lean-production. Dit voortbrengingsproces is de basis van het concurrentievoordeel. Lean-pro-
duction combineert de voordelen van vakmanschap, bestaande uit flexibiliteit en kwaliteit met het voordeel van massaproduktie zijnde efficiency. Het is effectiever en gebruikt van alle produktiefactoren minder. Lean-production staat onder andere voor een flexibele en betrouwbare produktie en hoge effectiviteit van het design- en development-proces. Een flexibele en betrouwbare produktie leidt tot lagere produktiekosten, hogere kwaliteit, tot de mogelijkheid om zondel- extra kosten varieteit in de produktie aan te brengen en tot lagere overheadkosten voor procesbeheersing. Hierdoor neemt de produktiviteit toe. Een effectief design- en development-proces leidt tot snellere en meerdere produktinnovaties, hogere produktkwaliteit en tot lagere produktiekosten. Het eigenlijke proces waarmee simultaan de verschillende concurrentievoordelen worden bereikt is beschreven door Schonberger. Volgens deze auteur is eenvoud en transparantie van het proces de basis van het concurrentievoordeel dat de Japanse industrie behaalt ten opzichte van de Europese industrie. Door deze eenvoud en transparantie is snelle probleem-detectie, snelle probleem-oplossing en continue proces-verbetering mogelijk. Onder de naam just-in-time heeft Schonberger enkele aspecten van lean-production reeds diepgaand bestudeerd. Just-in-time betekent : Produceren en afleveren van eindprodukten net op tijd voor de verkoop, fabriceren en afleveren van componenten net op tijd voor de eindassemblage en afleveren van materialen net op tijd voor de omvorming tot gefabriceerde onderdelen. Just-in-time is een systeem dat voorraden, kwaliteit en afvalstromen beheerst, een gestroomlijnde lay-out vAn de produktievestiging die de opbrengst van het proces verhoogt, een aanpak om de produktielijn te optimaliseren en een mechanisme om de betrokkenheid en de motivatie van medewerkers te verhogen. Het vereist optimalisatie van de gehele voortbrengingsketen van grondstofvenverking, componentenproduktie, assemblage en afzet. 111. GEVOLGEN VOOR TOELEVERANCIERS In het voorgaande is gebleken dat ondernemingen bij het volgen van een concurrentiestrategie niet meer de keuze kunnen maken tussen ltosten of differentiatievoordelen. Zij dienen gelijktijdig flexibel en efficient te zijn en een hoge kwaliteit te leveren. Dit wordt bereikt door een grondige verandering van het voortbrengingsproces. Een voortbrengingsproces dat onder druk van de Japanse concurrentie
de komende jaren steeds meer in Europa zal worden ingevoerd. De Japanse vestigingen van automobiel-producenten en toeleveranciers in de Verenigde Staten hebben aangetoond dat lean-production niet cultuurgebonden is en dat de resultaten met de juiste managementcapaciteiten ook in Europa te behalen zijn. Twee vragen dienen beantwoord te worden : - welke veranderingen staan de toeleveranciers te wachten, door de introductie van lean-production in Europa ; - uitgaande van deze veranderingen, welke strategische keuze-mogelijkheden hebben toeleveranciers bij het bepalen van de concurrentiestrategie ? Als eerste zullen de veranderingen worden behandeld. In de volgende paragraai" komen de strategische keuzes aan bod. Deze veranderingen zijn : - veranderingen in de waardeketen ; - veranderingen in de sourcingrelatie ; - veranderingen in de verticale relatie ; - ontstaan van echelon van toeleveranciers ; - toenemende concurrentie ; - de gewijzigde uitdagingen. A. Verarzderingelz in de waardeketen De produktie-omvang van toeleveranciers zal de komende jaren sterk toenemen door : - vermindering van het aantal leveranciers per automobielfabrikant. Door het uitbesteden van subassemblies en door te streven naar single sourcing ; - verticale desintegratie. Eindproducenten gaan zichbeperken tot kernactiviteitcn. Dit zijn research, development en design van corecomponenten, persen van carrosseriedelen en fabriceren vail aandrijflijnonderdelen, eindassemblage en marketing-activiteitcn. De overige activiteiten worden ingekocht bij directr, toeleverancicrs, waardoor het deel van de toegevoegde waarde dat wordt uitbesteed met ongevecr 10 procentpunten zal toenenlen; - conccntratietendensen in de automobielindustrie. Het aantal zelfstandige eindproducenten neemt sterk af. Zo zullen er in Europa bijvoorbeeld slechts 3 a 4 zelfstandige vrachtwagenproducenter?l overblijven ; - Europees en mondiaal convergerende consuinenten-behoeftenpa-
tronen, een ontwikkeling die parallel loopt aan de toenemende individualisering ; - standaardisatie zowel binnen 66n onderneming als industrie-wijd. Daarnaast leidt de groei van de inkoop bij onafhankelijke toeleveranciers ertoe dat meerdere eindproducenten dezelfde componenten gebruiken ; - mondiaal en regionaal toeleveren. Een toeleverancier zal verschillende geografisch verspreid liggende assemblage-vestigingen dienen toe te leveren. Ook het taakgebied van de toeleveranciers wordt groter. Omdat eindproducenten zich concentreren op de kernactiviteiten kopen zij in plaats van enkelvoudige componenten voortaan steeds meer subassemblies in. Tevens eisen zij dat toeleveranciers niet alleen enkelvoudige fabricage activiteiten verrichten maar dat leveranciers alle activiteiten van het voortbrengingsproces leveren zoals subassemblage en logistiek. Daarnaast wordt ook het belang en de complexiteit van produktontwildteling groter. Eindproducenten besteden produktontwikkeling, in de vorm van black-boxes, uit en geven alleen de f~~nctionele specificaties. Onder andere doordat toeleveranciers sub-assemblies dienen aan te leveren nemen de te beheersen produkt- en proces-technologieen in aantal toe, bevinden zij zich in meerdere fasen van de technologielevenscyclus en zijn zij hoogwaardiger.
De eindproducenten gaan in plaats van loltaal bij verschillende level-anciei-ssteeds meer mondiaal op basis van single sourcing inkopen, waarbij wordt geeist dat leveranciers mondiaal kunnen toeleveren. Daarnaast wordt just-in-time toeleveren vanuit een lokale subassemblage vestiging die nabij de eindassemblagefabriek gelegen is, noodzakelijk. Overeenkomstig hiermee wordt de geografische strategie van eerste lijn toeleveranciei-s spreiding van de assemblage vestigingen en coiirdinatie vanuit het hoofdkantoor. Op dit moment opereren veel toeleveranciers nog alleen lokaal en kopen eindafnemers voornamelijk nationaal of in het moederland in.
C. Vemnder-irzgen irz de verticnle r-elntie Venvei-ving van efficiency en effectiviteit vereist afstemming tussen opeenvolgende ondernemingen in de keten. Een transactie-gerichte
relatie is hier onvoldoende toe in staat. Enerzijds vermindert de verticale integratie. Anderzijds verschuift de relatie tussen producenten en leveranciers van korte termijn relaties naar lange termijn relaties gebaseerd op samenwerking. Coordinatie van research en development is een belangrijk onderdeel van de relatie. Daarnaast ontstaat er een vergaande synchronisatie van de voortbrengingsprocessen door logistielte integratie. Deze toenemende verticale samenwerlting vereist grote veranderingen in het gedrag van zowel de uitbesteder als de toeleverancier. Deze verandering in de verticale relatie is conform het streven van de Europese industrie om (delen van) de groepsbenadering zoals toegepast door de Japanse producenten, in te voeren. Een andere consequentie hiervan is het streven naar horizontale samenwerkingsrelaties binnen verschillende lager, van de bedrijfskolom. Hierop wordt later in het artikel ingegaan.
D. Ontstaarz van echelon van toeleveranciers Doordat eindproducenten sub-assemblies inkopen gaan directe toeleverancier sub-assemblage verrichten in plaats van enkelvoudige fabricage. De enkelvoudige fabricage wordt uitbesteed aan andere leveranciers. Op deze wijze ontstaat er een echelon van toeleverancier, met daarin een aantal niveaus : - eerste lijn directe leveranciers. Zij leveren het gehele voortbrengingsproces van subassemblies. Deze leveranciers zijn te verdelen in afhankelijke en onafhankelijke suppliers. Onafhankelijke suppliers verrichten voor eigen risico research, development en marketing-activiteiten. Afhankelijke suppliers zijn voornamelijk werkzaam in opdracht van de afnemer ; - tweede lijn afhankelijke suppliers van het gehele voortbrengingsproces van sub-subassemblies ; - derde lijn leveranciers bestaande uit subcontractors en vendors. Subcontractors leveren op specificatie van de afnemer een deel van het voortbrengingsproces en zijn gespecialiseerd in enkelvoudige activiteiten. Vendors leveren vrij op de markt beschikbare componenten ; - grondstoffen- en materialen-leveranciers.
De concurrentie tussen toeleveranciers in de automotive industrie zal de komende jaren sterk stijgen. De volgende oorzaken liggen hieraan ten grondslag : - de toetreding tot de Europese markt vanuit het buitenland zal de komende jaren toenemen, door mondiaal sourcing, door vestiging van buitenlandse leveranciers in Europa en door toetreding vanuit lage lonen landen. Een speciale categorie is de Japanse toeleverende industrie. Japanse eindproducenten die zich in Europa vestigen streven in eerste instantie naar relaties met Europese leveranciers. Wanneer deze Europese ondernemingen echter onvoldoende aan de eisen van de Japanse automobielproducenten kunnen voldoen is er we1 een invasie van Japanse toeleveranciers te verwachten ; - de vermindering van het aantal directe toeleveranciers door de eindproducenten heeft tot gevolg dat veel toeleveranciers uit de automotive industrie dienen te verdwijnen en dat andere leveranciers verdel- stroomopwaarts in het echelon terecht komen. In beide gevallen is een verhevigde concurrentie om het behoud van de positie te venvachten ; - er is een grote dreiging vanuit andere branches zoals uit de elektronica branche die een steeds belangrijkere rol in de automotive industrie verkrijgt ; - als de eindproducenten er niet in slagen de concurrentiekracht te verhogen zal het Japanse marktaandeel aanzienlijk stijgen, dit heeft een nadelig effect op de afzet van de Europese toeleveranciers. D e concurrentie tussen ondernemingen om een eerste lijn positie te venverven zal aanzienlijk toenemen. Voor ondernemingen die hierin slagen wordt deze positie aantrekkelijker. Doordat eindproducenten streven naar een lange termijn relatie worden de toetredingsbarrikres groter. Daarnaast stijgt de onderhandelingsmacht van de succesvolle eerste lijn leveranciers omdat de afhankelijkheid van de uitbesteder ten opzichte van deze toeleveranciers groter wordt.
F . De gewijzigde uitdngingen Concluderend kan gesteld worden dat de eisen die door de eindproducenten aan leveranciers worden gesteld aanzienlijk toenemen. Voor toeleveranciers stijgen gelijktijdig de investeringsomvang, de inves-
teringsrisico's en de tijdspanne van beslissingen. Belangrijk is te onderkennen dat de hierboven behandelde veranderingen met name gelden voor de eerste lijn toeleveranciers. Voor derde lijn toeleveranciers kunnen de eisen aanmerkelijk afwijken. Achtereenvolgens worden enkele opmerkelijke verschillen behandeld. Eerste lijn toeleveranciers leveren andere componenten dan subcontractors, daarnaast varieert ook de wijze waarop zij door de afnemer worden ingekocht. De volgende indeling is te maken: - lichte en kleine componenten die laagwaardig, low-tech en enkelvoudig zijn, worden "subcontracted" in lage lonen landen. De prijs is een belangrijk selectie-criterium ; - zware enlof grote componenten die laagwaardig, low-tech en enkelvoudig zijn, worden bij lokale subcontractors uiebesteed ; - high-tech automotive-, core- enlof high-value-componenten worden mondiaal ingekocht bij onafhankelijke eerste lijn toeleveranciers ; - componenten die groot, zwaar, wijzigingsgevoelig, samengesteld of die in hoge mate in het voortbrengingsproces van de eindproducent gesynchroniseerd zijn, worden ingekocht bij afhankelijke eerste lijn leveranciers. Just-in-time produktie en toelevering is een noodzaak. De noodzaak tot samenwerking met de afnemer is voor subcontractors beduidend lager dan bij eerste lijn leveranciers. Multiple sourcing is gebruikelijk bij de componenten die deze leveranciers leveren en het belangrijkste selectiecriterium is de prijs. Samenwerkingsvormen beperken zich tot overeenkomsten op het gebied van produktie. Onafhankelijke leveranciers verrichten voor eigen rekening en risico, research, development en marketing activiteiten. De technologieen die zij voortbrengen zijn hoogwaardig en divers. Onder andere hierdoor zijn de investeringsomvang en het investeringsrisico voor deze suppliers beduidend hoger dan voor subcontractors. Metzelfde geldt voor de tijdshorizon van de beslissingen. Zoals eerder in dit artikel beschreven dienen toeleveranciers zowe1 kosten- als differentiatie-voordelen te behalen. Voor subcontractors blijft de tegenstelling tussen kosten-en differentiatie-voordelen nog we1 (gedeeltelijk) bestaan. Zij concurreren met name op prijs. Kwaliteit wordt voor deze ondernemingen echter ook steeds belangrijker. Temeer omdat liwaliteit van het eindprodukt (de auto)
wordt veroorzaakt door de kwaliteit van de componenten. Subcontractors richten zich in tegenstelling tot eerste lijn leveranciers niet alleen op de auton~otivemarltt maar leveren aan meerderde industrieen een min of meer universele activiteit. Bij de generieke concui-1-entiestrategieen van Porter is beschreven dat eindproducenten niet lneer kunnen ltiezen voor het bewerken van een groot deel van de markt met uniforme produkten of voor het bewerken van niches. Voor toeleveranciers lijkt deze markt-scope keuze echter te blijven bestaan. De keuze is afhankelijk van de positie die de toeleverancier in het echelon inneemt. IV. COWCURRENTIESTRATEGIEEN VOOR TOELEVERANCIERS
Op basis van de verschillen tussen de toeleveranciers is een typologie opgesteld met daarin de grondvormen van toeleveranciers. Ieder grondvorm is gebaseerd op een aantal ltenmerken die zich onderscheiden naar eigenschappen van de bewerkte markt, van de voortgebrachte produkten en technologieen en naar eigenschappen van de interne en externe organisatie. In Tabel 1 die aan het einde van dit artikel is opgenomen, zijn deze grondvormen weergegeven. Aan de typologie kan de categorie vendors nog worden toegevoegd. Vendors produceren en verkopen vrij op de markt beschikbare produliten zoals bijvoorbeeld standaard ruitewissers en accu's. Leveranciers van grondstoffen en inaterialen hebbell dermate afwijltende kenmerken dat opnalne in de typologie niet wenselijk is. De verschillen ltunnen worden samengevat onder de noemer "de n~anagementcapaciteiteilon1 de complexiteit van de organisatie te ltunilen beheerscn". Voor vrijwel a1 de aspccten waarop de grondvormen zijn gcrangschikt geldt dat de invulling ervan voor eerste lijn leveranciers coinplexer is dan voor subcontractors. In oplopende volgorde van benodigde managementcapaciteiten Itunnen de verschillende grondvormen als volgt worden gerangschikt : subcontractors, afhankelijlte tweede lijn leveranciers, afhanltelijlte eerste lijn leveranciers en oilafhankelijke suppliers. De eisen die de te bewerken marltt, de voort te brengen technologie en de voort te brengen produkten aan de onderneming stellen leiden voor eerste lijn leveranciers in
het algemeen en onafhankelijke suppliers in het bijzonder tot een beduidend hogere complexiteit van de organisatie dan voor subcontractors. Zoals uit Tabel 1 valt af te lezen dienen eerste lijn leveranciers bijvoorbeeld meer technologieen en technologieen van een hoger niveau te beheersen dan subcontractors en dienen zij in plaats van een enkelvoudige fabricage activiteit het gehele voortbrengingsproces te beheersen. Tevens is de wijzigingsgevoeligheid van de produkten die eerste lijn leveranciers voortbrengen gi-oter dan bij subcontractors en is de synchronisatie van de produktie in het proces van de afnemer bij eerste lijn leveranciers groter. Dit laatste stelt hoge eisen aan de logistieke beheersing van het voortbrengingsproces. Eveneens stelt de benodigde mondiale spreiding van de produktie lokaties hoge eisen aan de management-capaciteiten van eerste lijn toeleveranciers. Voor een uitgebreidere opsomming van de verschillen in de complexiteit van de organisatie wordt venvezen naar Tabel 1. Naarmate organisatie complexer is en de omgeving dynamischer is neemt de turbulentie waaraan de onderneming staat blootgesteld toe. Hierdoor stijgt de noodzaak van strategische beleidsvorming. Dit betekent dat de noodzaak van strategische beleidsvorming voor subcontractors lager is dan voor eerste lijn toeleveranciers. Bovendien is het aantal strategische keuzes voor subcontractors lager en zijn deze keuzes van een eenvoudiger niveau. Dit belang van strategische beleidsvorming is rechtstreeks verbonden met de hogere investeringen, hogere risico's en de langere tijdshorizon van beslissingen waaraan de eerste lijn toeleverancier is blootgesteld. Als voorbeeld kan de keuze van de voort te brengen technologieen worden genoemd. Eerste lijn onafhankelijke toeleveranciers investeren voor eigen rekening en risico in ontluikende technologieen. Dit vereist een lange termijn visie ten aanzien van de technologische ontwikkelingen. Een ander voorbeeld is de keuze voor een te bewerken marktsegment. De benodigde concentratie van eerste lijn suppliers op de automotive industrie noodzaakt tot een groter inzicht in deze markt dan noodzakelijk is voor subcontractors. Subcontractors zijn minder gespecialiseerd naar de afzetmarkt. Daarnaast leidt de noodzaak tot samenwerking met de afnemer tot strategische beslissingen omtrent deze lange termijn samenwerkingsrelaties. In Figuur 2 is de benodigde managementcapaciteit afgezet ten opzichte van de noodzaak en het niveau van strategische beleids-
vorming. Met nadruk wordt hier gesteld dat deze relatie voor subcontractors geen aanleiding mag zijn te veronderstellen dat voor hen strategievorming in het geheel niet van belang is. FIGUUR 2 Crondvormen van toeleveranciers gernrzgschikt naar benodigde marzagenaentcapaciieiierz en rzoodzanlc erz rliveau )'an strntegische be1eidn;ornzing 0 m m
-
H-
n C
.-0 8' E V)
.-. V)
C
9a m
P)
.fic m
Y
m
4m
L"9
0
0
Z
H-
m g
Benodigde management-capaciteiten
Uit de grondvormen dient een onderneming een keuze te maken. Tegelijkertijd vereenvoudigt de typologie de keuze. Het biedt de ondernemer de mogelijkheid om te gaan met de complexiteit van de organisatie. Door het duidelijk rubriceren van toeleveranciers naar een aantal basiseigenschappen wordt een model van de industrie gevormd waarmee de werkelijkheid adequaat wordt beschreven. Door te kiezen voor 66n van de grondvormen positioneert een onderneming zich in een aantal technologie-produkt-markt-combinaties. De grondvormen zijn opgesteld vanuit de automotive industrie waarbij rekening is gehouden met de veranderende omstandigheden in de industrie, zowel op het niveau van de eindproducenten als met betrekking tot de concurrentie. Dit in tegenstelling tot Porter's generieke concurrentiestrategieen die geldig zouden zijn voor iedere industrie en afhankelijk van de industrie nader ingevuld die-
nen te worden. Hoewel uit vergclijkende onderzoeken is gebleken dat de grondvormen ook min of meer opgaan voor andere industrieen. De lteuze is bovendien veel meer omvattend dan Porter's generieltc concurrentiestrategieen tenvijl beide aspecten van deze sti-ategieen, te weten concurrentie-voordelen en het aantal te bewerlcen segmenten, bij de grondvormen aan bod komen. Voor de keuze van de markt is het technologie-produkt-markt concept in de plaats gekomen. Dit concept gaat ervan uit dat een onderneming ecn mai-ltt bewerki door het aanbieden van produkten. Deze produkten incorporeren verschillende produkt- en procestechnologieen. De scope keuze kan ook voor technologieen en produkten gemaaltt worden. Het aantal markten, produkten en technologieen dat een oilderneming kan beheersen is begrensd. Dat de scope-keuze niet de enige keuze is, wordt middels de typologie duidelijk gemaakt. Gegeven de huidige ontwikkelingen in de industrie die leiden tot een geheel andere structuur van de toeleveringsketen, is de grondvormkeuze in wezen de strategische lteuze waaivoor de toeleverancier zich gesteld ziet. Strategiscl-1beleid waarin deze grondvormkeuze is opgenomen, is voor toeleveranciers een noodzaak.
In Tabel 1 wordt beperltt ingegaan op enltele aspecten van de mar?it. Een handvat waarmee een ondernemer een m a r k kan kiezen vl~ordt niet gegeven. Belangrijk is te onderkennen dat een welove~wogen lteuze in de automotive industrie van groot belang is en onderdeel van de strategic behoort te zijn. Voor het bepalen van de doelmarkt is het essentieel dat de onderneming de markt in kaart brengt. Uit het onderzoek is gebleken dat de auton~otiveindustrie tot op het niveau van eindproducenten is in te delen in duidelijk af te bakenen segmenten met onderling grote verscliillen3. DC milrkt voor eerstc lijn toeleveranciers in de automotive industric kan globaal worden verdeeld in de volgende segmcnten : De personenauto-, de bedrijfswagen-, en de bus-industrie. Ieder segment ltan verder worden ondei-verdeeld. Zo bestaat de bedrijfswagen industrie uit de bestelwagen- en de vrachtwagenindustrie. De zware, middelzware, licl-tte en specialistische vrachtwagenindustrie zijn deelsegmenten van de vrachtwagenindustrie. Naast deze segmentatic die het eindprodukt als basis neemt, zijn andere segmentatie-vormen mo-
gelijk, zoals geografische segmentatie en segmentatie naar het uitbestedingsbeleid van de eindproducent. De segmenten zijn onderling zo sterk afwijkend dat toeleveranciers mogelijk beter aan de eisen van de afnemers kunnen voldoen door zich te concentreren op een of meerdere segmenten. In ieder geval dienen zij zich terdege rekenschap te geven van de specifieke eisen van het te bewerken segmenten. Het bepalen van de doelmarkt staat niet 10s van de voort te brengen technologieen en produkten. Eenzelfde exercitie zoals uitgevoerd voor de markt is eveneens mogelijk voor de technologieen en produkten. Dit artikel gaat niet in op de verschillende technologieen en produkten die door toeleveranciers in de automotive industrie kunnen worden voortgebracht.
D. Tweedeling ltellze In feite kunnen de strategische keuzes in twee onderdelen worden gesplitst, te weten : - ltiezen voor een positie in de keten; - kiezen voor een voort te brengen technologie-produkt-markt-combinatie. Zoals uit de grondvormen is gebleken kunnen beide keuzes niet 10s van elkaar worden genomen. Zo leidt de beslissing om een hoogwaardige technologie voort te brengen tot de noodzaak vooraan in de keten aanwezig te zijn. Afbeelding 3 geeft deze tweedeling visueel weer.
E. Voor een eer-ste lijrz positie is opwaar-der-ing noodmkelijlt Om eel1 eerste lijn positie te behouden of te venvei-ven dient de organisatie van de toeleverancier aanzienlijk te worden opgewaardeerd. Zonder deze verbeteringen is het onmogelijk om aan de eisen die eindproducenten aan eerste lijn toeleveranciers stellen, te voldoen. Dat de veranderingen ingrijpend zijn is in het voorgaande reeds naar voren gekomen. In Tabel 1 staan bovendien de verschillen tussen de grondvormen van toeleveranciers. Hieruit is bijvoorbeeld af te leiden welke veranderingen een subcontractor dient door te voeren om een positie verder stroomafwaarts in het echelon te bereiken. Om de omvang van de verbetering tc beschrijven kan worden volstaan met enkele voorbeelden. De lezer hoeft zich alleen maar af te
FIGUUR 3 Tweedeling strategische beleidsvonning naar positie in de keterz en nnai de ijool? fe brengelz techrzologie-plad~ikf-~narkt-combinatie
T P M (2)
T P M (1)
l
sub-contractor
l
1
sub-contractor
TPM
1
(n)
syboonrBC1W~
toeleverancler
toeleveranaer
Eerste lijn toeleverander
Eerste lijn toeleverander
Finale afnemers end-users vragen wat het betekent voor een onderneming die nu slechts in ken land 66n produktievestiging heeft en die alleen lokaal toelevert, om mondiaal produktievestigingen op te bouwen en mondiaal te concurreren. Evenzo zal de omschakeling van een enkelvoudige fabricage activiteit naar meerdere assemblage activiteit een grote inspanning vereisen. Waarbij bovendien logistieke-, marketing- en ontwikkelings-activiteiten noodzakelijk zijn. Het beheersen van meerdere technologieen, die hoogwaardiger zijn en die kortere levenscycli bezitten zal tot aanzienlijke problemen leiden. Het simultaan bereiken van een hoge lwaliteit, hoge flexibiliteit en lage kostprijs zal ook de nodige offers vereisen. In het onderzoek zijn enige oplossingen naar voren gekomen die opwaardering mogelijk kunnen maken. E6n van deze oplossingen is strategische samenwerking. In het navolgende wordt hierop suminier ingegaan.
Technologie-produkt-markt-combinaties veranderen steeds sneller en het aantal technologieen dat in zo'n combinatie verenigd is stijgt. Daarnaast escaleren de vaste kosten waaronder de research en developmentkosten. Door de snellere diffusie van technologieen en produkten over verschillende markten en ondernemingen neemt de lengte van de periode waarin deze kosten kunnen worden terugverdiend af. Mede hierdoor dient een onderneming op mondiaal niveau de markt te bewerken. Een groot aantal studies leidt uit deze veranderingen af dat individuele ondernemingen onmogelijk alle activiteiten zelfstandig kunnen blijven verrichten. Om snel op de veranderingen in te kunnen spelen dienen ondernemingen flexibiliteit te verwerven. Evenzeer blijft schaalgrootte een vereiste. Ondernemingen dienen zich enerzijds terug te trekken op de kernactiviteiten en anderzijds dienen zij samen te werken om complete technologieprodultt-marltt-combinaties voort te ltunnen brengen. Voor automotive toeleveranciers wordt deze noodzaak tot samenwerlting nog versterkt door de eis om sub-assemblies te leveren en om het gehele voortbrengingsproces te verzorgen. Dit laatste in het kader van de reeds eerder genoemde veranderingen in de ketenorganisatie. Uit het onderzoek is gebleken dat samenwerlting inderdaad onder strikte voonvaarden een optie kan zijn om te komen tot de vereiste opwaardering van de organisatie. V. GEBREK AAN EERSTE LIJN TBELEVERANCIERS IS FUNEST VOOR CONCURRENTIEI(RACHT VAN D E GEHELE ICETEN Op basis van de eigen sterkten en zwaktes dienen toeleveranciers een grondvorm te ltiezen en dienen zij de voort te brengen technologie-produkt-marltt-combinatie te bepalen. Voorschrijven van dc keuze is ongewenst en onmogelijk. Toch is een waarschuwing met betrekking tot de keuze op zijn plaats. Het kiezen van een grondvorm die bij de concurrcntiekracht van de onderneming past kan in Nederland desastreuze gevolgen hebben. Het onderzoek in Nederland heeft geleerd dat de Nederlandse toeleveranciers in het algemeen niet kunnen voldoen aan de eisen van de eindproducenten. Een in 1987 door Booz, Allen en Hamilton uitgevoerd onderzoek toonde reeds aan dat de Nederlandse automobiel-producenten minder dan 20% van de totale inkopen in Nederland inkochten. Ter vergelijking, in andere Europese landen ligt dit
percentage op 80 2 90%. De door ons gevoerde expert-interviews hebben aannemelijk gemaakt dat de situatie sinds 1987 eerder is verslechterd dan verbeterd. Recentelijke ontwikkelingen bij Nedcar geven aan dat het percentage dat in Nederland wordt ingekocht in ieder geval bij deze producent drastisch afneemt. Het belangrijkste probleem waar eindproducenten in de automotive industrie mee te malten krijgen wanneer zij in Nederland uitbesteden is dat Nederlandse toeleveranciers in het algemeen onvoldoende kunnen functioneren als eerste lijn toeleverancier. Zo zijn zij onvoldoende in de nabijheid van eindproducenten gevestigd, leveren zij relatief laagwaardige produkten, hebben zij logistieke problemen, zijn zij onvoldoende in staat sub-assemblies te leveren en zijn zij passief. De produktie is kleinschalig en er zijn relatief weinig automotive toeleveranciers in Nederland gevestigd4. Zoals reeds vermeld is het gevolg dat de produktie van automotive-componenten in Nederland beperkt is, dat Nederlandse uitbesteders weinig in Nederland inkopen en dat de export van componenten minimaal is. Omdat Nederlandse toeleveranciers in het algemeen onvoldoende aan de eisen van de eindproducenten kunnen voldoen dreigt er een gebrek aan eerste lijn toeleveranciers te ontstaan. Bij veel ondernemers leeft de gedachte dat zij beter kunnen overleven als tweede lijn toeleverancier. Op meso-niveau heeft een dergelijke houding desastreuze gevolgen, waar uiteindelijk ook de individuele ondernemingen onder te leiden hebben. Een collectief gebrek aan eerste lijn toeleverancier heeft tot gevolg dat de gehele industrietak uit de regio zal verdwijnen. De redenaties in deze zijn: - automotive toeleveringsketens verschuiven naar elders omdat binnen- en buitenlandse eindproducenten voor uitbesteding uitwijken naar andere landen. Toeleveren aan de automotive industrie is alleen nog mogelijk indien bedrijven kunnen toeleveren aan buitenlandse eerste lijn leveranciers. Aangezien zowel eindproducenten als toeleveranciers normaliter een groot deel van de inkopen in het land van vestiging venverven, is het aannemelijk dat slechts een klein deel van deze tweede en derde lijn leveringen voor een land behouden blijven ; - de locatiekeuze van nieuwe bedrijven is steeds meer afhankelijk van de lokale aanwezigheid van een netwerk van goed gekwalificeerde toeleveranciers ; - succesvolle industrieen van een land bestaan uit een cluster van verticaal en horizontaal verbonden industrieen. Concurrentiekracht
is gcbaseerd op concurrentieltracht van de verschillende elkaar in de bedrijfskolom/keten opvolgende voortbrengingsprocessen. Zo is kwaliteit van het eindprodukt evenzo afhanltelijk van de prestaties van de toelevcrancier. Optimalisatie en afstemming van de interrelaties is noodzakelijk. Het bovenstaande toont aan dat toeleveringskerens verdwijneil en dat de concurrentiekracht van de gehele automobielindustrie in een bepaald land in gevaar ltomt indien er een tekort aan eerste lijn leveranciers ontstaat. Uitgaande van de conclusie dat toeleveranciers op basis van de individuele sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen, dienen te ltiezen voor 66n van de grondvormen van toeleveranciers, ontstaat de volgende paradox : Wanneer de concurrentiekracht van toeleveranciers onvoldoende is om aan de eisen van eindproducenten te voldoen zullen zij kiezen voor een positie verder stroomopwaarts in het echelon. Hierdoor ontstaat eel1 gebrelc aan eerste lijn leveranciers. Door de grote offers die gebracht dienen te worden om aan de eisen te voldoen die eindproducenten aan eerste lijn leveranciers stellen, is er sprake van een prisoners dilemma. Voor het overleven van de totale automotive industrie van een regio, van de toeleverende automotive industrie en van individuele leveranciers is het van belang dat een deel van de toeleveranciers een eerste lijn positie gaan innemen. Voor dit deel biedt de geformuleerde typologie dan ook geen keuzemogelijkheden. Deze onderilemingen dienen te "kiezen" voor een eerste lijn positie. Dat dit niet alleen de verantwoordelijkheid is van de huidige eerste lijn toeleveranciers moge duidelijk zijn. De verschillende schakels in de bedrijfskolom kunnen niet 10s van elkaar worden gezien. De overlevingskansen van de eindproducenten en van derde en tweede lijn leveranciers zijn rechtstreeks afhankelijk van het voortbestaan van eerste lijn toeleveranciers. Er is daarom duidelijk spi-ake van een win-win situatie waarbij bedrijven stroomopwaarts en stroomafwaarts in de keten beide gebaat zijn bij een goed resultaat van de eerste lijn leverancier. VI. BESLUIT De veranderingen in de automotive industrie vereisen duidelijke strategische keuzes. Om deze keuzes te vereenvoudigen is een typologie van toeleveranciers opgesteld. De noodzaak tot behoud van eerste
lijn toeleveranciers als onderdeel van de totale toeleverende industrie is ons inziens in dit artikel voldoende bewezen. De huidige ontbinding van de Nederlandse toeleveringsketens in de automotive industrie geeft ondersteuning aan deze visie. De noodzaak om het prisoners dilemma te doorbreken is bij de Nederlandse eindproducenten onvoldoende onderkend. Nu de concurrentie in de automotive industrie steeds heviger wordt, kunnen de Nederlandse eindproducenten niet anders dan massaal relaties leggen met buitenlandse toeleveranciers en eindproducenten. Omtrent de kans van slagen van de noodzakelijke omschakelingen in de Nederlandse automotive industrie zijn wij niet optimistisch. De actiebereidheid lijkt laag. Geen van de in dit artikel beschreven ideeen is volstrekt nieuw te noemen. Het feit dat de boodschap door veel van de bij het onderzoek betroklten Sedrijven als nieuw wordt ervaren, bevestigt onze overtuiging dat toeleveranciers onvoldoende doordrongen zijn van de veranderingen die nodig zijn om als totale Europese automotive industrie de Japanse concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Een duidelijk kwalitatief oordeel over de verschillen tussen de Nederlandse en Belgische toeleverende industrie is moeilijk te geven. Interviews gaven aan dat in beide landen min of meer dezelfde problemen spelen. Duidelijk is we1 dat de totale automotive industrie in Belgie beter ontwikkeld is. Hoewel het met name buitenlandse eindproducenten betreft die alleen in Belgie assemblage-activiteiten verrichten. Aan het einde van de uitgevoerde studie resten er onder andere de volgende vragen die verder onderzoek behoeven : - welke interne aanpassingen zijn noodzakelijk om aan de veranderende eisen van de eindproducenten te kunnen voldoen, hierbij uitgaande van de door de toeleverancier te kiezen grondvorm; - in hoeverre zijn individuele toeleveranciers in staat het veranderingsproces door te voeren. De rol van horizontale strategische samenwerking dient hierbij nader geconcretiseerd te worden ; - wat zijn de kansen van kleinere landen als Nederland en Belgie die nauwelijks in het bezit zijn van een zelfscheppende automotive industrie om een vooraanstaande positie in (delen van) de toeleverende automotive industrie te venverven ? Antwoord op deze vragen dient niet alleen vertaald te worden in een aantal aanbevelingen op ondernemingsniveau maar evenzeer in aanbevelingen aan overheidsorganisaties zoals de regionale ontwikkelingsmaatschappijen, betreffende het te voeren beleid.
TABEL 1 Typologic vun toelevera~zcien
lnterne organisatie - Voortbrcngingsketen Specialisatie naar activiteitcn - Activiteiten : 8 Research & Developrncnt 0 Maakproces
Logistieke capaciteiten 8 Marketing en sales (eindafnemer) Activiteitcn in opdracht van Specificaties of functionele eisen Relatieve opslingereffecten - Relatieve arbeidsintensiteit - Relatieve sericgrootte 0
W
m a
Grondvormen Onafhankelijke suppliers
Afhankelijke eerste lijn supplier
Afhankelijke tweede lijn supplier
Lokale subcontractors
Mondiale snbcontractors
Integraal
Integraal
Integraallpartieel
Partieel
Partieel
D
D
Nee
Nec
Assemblage
Assemblage
Enkelvoudige fah]-icage
Enkelvoudige fabricage
+ + + + 1 j.i.t.
+ + + / j.i.t.
++
+
Ja
Nee
Nee
Nee
Eigen risico
Eindproducent
Main-supplier
CO-supplier
CO-supplier
Functionele eisen
Functionele cisen
Functionele eisen
Specificaties
Specificaties
+ + + + + / 2 eind-
++++
+ + + (5 l e lijn)
+ (52e lijn)
+ + (52e lijn)
producent
producent
+ Laag
Assemblage ell fabricage + + (hoog) l j.i.t.
+ +
+
(minst)
/
5
eind-
Vervolg 1 - TABEL 1 Bi.1 toenemende stan+ + + + + (hoog) daardisatie - Investel-ingcn : @ Investcri~igsomvang + + + (hoog) @ lnvesteringsrisico + + + (hoog e Tijdshorizon van + + (lang) bcslissingen Externe organisatie - Ketenmanagement Ja - Marktvorrn Oligopolie
+
-
-
Concurrentievoordelen Geografische concurrenticstrategie
Markt - Markt-scope (te bewerken segmenten)
Echelon positie Relatie : Samcnwcrkingsvorm (vcrticaal) @ Hechtheid van de sarnenwcrking -
+
+ +
Prijs en kwaliteit i-n flexibiliteit Verspreid en coiirdillatie
+++ + + (lager !) +++
++ ++ ++
Monopolistische concurrentie en oligopolie Prijs i-n kwaliteit i-n flexibiliteit Verspreid en coordinatie
Monopolistische con currentie
Concentratie op automotive op het niveau van strategic business units Eerste lijn
Eerste lijn
Comakership
Comakership
Vastel-e samenwerking
Vastere samenwerking
(lager !)
Prijs &n kwaliieit &n flexibiliteit Multido~nestic/ vcrspreid en coordinatie
+ ++ +
f
(lager !)
+
4-
(lager !)
i
Nee Vollcdig vrije medeclinging
Nee Volledig vrije medeclinging
Met namc prijs
Met name prijs Export based
Meerdere industrieen
Meerdcre industrice11
Tweerte lijn
Derde lijn
Derde lijn
CO-manufacturing en research agreement Lossere samenwel-king
Evenlueel co-manu facturing Markttransaktie
Eventueel co-rnanuiacturlng Mal kttransaktic
-
TABEL 1 Aantal leveranciers per component e Wederzijdse afhankelijkheid - Sourcingstrategie van afnemers - Vereiste fabricage locatie van tocleverancier t.0.v. afnemers Technologie - Produkt-technologie e Technologie levenscyclus @ Tcchnologie overwegend
@
Single sourcing
Single sourcing
Single sourcing
Multiple sourcing
Multiple soul-cing
++++
+++
++
+
+
Mondiaal
Mondiaal/Regionaal
RegionaaliLokaal
Lokaal
Mondiaal
LokaalIMondiaal
Lokaal
Lokaal
Lokaal
Mondiaal
Base tlm emerging
Base, key (en pacing ?) Medium ( = key)
Base en key?
Base
Base
Medium ( = key)
Low ( = base)
Low ( = base)
Assemblage
Eenvoudige bewerkingen en (hand)assemblage
Eenvoudigc bcwerkingen en (hand)assemblage
High ( pacing
(hoog)
+
emerging) + + + (veel) Aantal te bcheersen technologieen Buanche v r e e ~ n d e + (veel) technologieen - Proces-technologie EIoogwaardige assemblage en fabricage s,
+ ++
Produkt - Omvang of gewicht P
2
- Waardc
+++ +++ Assemblage
++++ ++++
zwaar) (hoog)
+++
(grootl
Vervolg 3 - TAIJEI, 1 Geen
Gecn
Geen
Geen
- San~engestclcll~eidl Subassemblies
Subassemblies
Sub-suhassemblies
Bewerkingen
Bewerki~lgen
stuklijat - Wijzigingsgevoeligheid
4
+++
+++
(hoog)
+++
++
+
++++
(hoog)
+++
+t
4-
NOTEN 1. De afdeling Industriele Econornie van de Erasmus Uiliversiteit Rotterdam heeft naar deze probleniatiek onderzoek verricht. Een deel van dit onderzoek is onder andere uitgevoerd in opdracht van de Braba~itseOnlwikkelings Maatschappij (Nederland) en de Gewestelijke Ontwikkelings Maatschappij Antwerpen. 2. De venvachting is dat de gemiddelde inkooppercentages van de eindproducenten zullen toenemen van 60% in 1992 tot 70% in 2000. 3. Eigenschappen van de segmenten zijn onder andere de schaalgrootte van de produktie en de fragineiltatie van de industrie, ontwikkeli~igen in de omvaiig van de produktie (groei/afnan~e),de benodigde flexibiliteit bij de toelevering. het streven naar schaalvergroting bij de einclproducenten, fluctuatie van de produktie, aard van de produktontwikkeliiig, de druk van de internationale concurrentie in het segment, de inate van uitbesteding, cle inate waarin lokaal of internationaal wordt ingekocht, de veranderi~lg in de relatie met toeleveranciers. de aard van de co~npoiieiltendie worden uitbesteed, de mate waarin produktontwikkeling wordt uitbesteed. toepassing van het eindprodukt en lokatie van cle produktie. 4. Uit een stuclie van de Boston Coiisultiilg Group (1991) blijkt dat het aantal Nederlandse auton~otivetoelever;~i~ciers niet alleen becluiclend minder is dan het aantal Duitse,FranseolBritse toe1everancie1-smaarook clanhet aaiitalBelgische autonlotive toeleveranciers Eenzelfcle conclusie ltan it it deze studie worden gztroklien voor de onivang van cle omzet per componenten-leverancier.
+
+
Booz. clllen and Hamilton. 1987; Opportunities for Promoting the Dutch Automotive Supply Industry, (Mi~iisterievan Econoniiiclie Zaken). I ~ , The Competitive Challenge Facing the European AutoBoston Consultiilg G ~ o L 1991: motive Cornpoile~ltsIndustry. Executive Surnmaiy. (Commission des Commu~iautesEu1-opCennes). Carroad. Paul A. and Carroad. Connie A.. 1982. Strategic Interfacing of R Pr D and Marketing. Resenrcll 12dn11nger-izerzt. Comrnandeur. H.R. and P.A. Moermail, 1991, Innovatie en iletwerkrnaiiagement, M & 0 T<jc/scl~rij'i1 . 0 0 ~O~gn~lisirtiek~riztie eiz Socic~iilBeleid 45. I-Tamel, Ga1-y. Yves L. Doz and C.K. Prahalad, Collaborate with Your Competitors and win. Ilnri,aril Bzirirzess Review. Harnpden-Turner. Ch. M., 1987. Co-operative Competing: Strategies for Wealth Creation, Bedrijfskzi17ile 59, 4. I-Toward, Robert, s.d.. Can Siilall Business Help Countries Compete? J .d11110, J. Carlos. On Strategic Networks. Stl.n/egic hItrriage~-iler~l Jozil.iln1 9;3. Jonhnston. Russcl and Paul R. Lawrence, 1988, Beyou~idVertical Integration: the Rise of the Value-Adding Parlilership. Hni-~.rri.(iBlisirless Re~jie~v. IC~~hlmeijer. 11.J.. 1991, Wat Ilebben wii nog aan de huidige Ainerikaanse sta~itlaard-marItetingliteratuur. T~jilscl7r(j?~>oor .\4~irl~ecii~ Nootenhoom, B.. 1992. Technologie ell strategiscli management: de inrloed van technologie op bedrijven en hoe ermee 0111 te gaan, R.T.Frambach end E.J.Nijssen (recl.), (Lemina b.v.. Utrecht). 0111hae. Kenichi, I989, The Global Logic of Strategic Alliances. Globalization makes Alliances an Essential Tool for Serving Customers, FIi~n:anlBzis~izessRelien'. Penner, Reinaldo. 1990, Sourcing, Strategies and Spatial Patterns of Production in the Automotive Industry : ;I Dutch Sulvey, Rcsearch Mernorancluni. (University of Amsterdain Tinbergen Institute. Amsterdam). Praat. Hails. 1992. Mainsuppliers en bun netwerken. (Nevat). Porter. Michael E.. 1990, The Competitive Advantage of Nations, (The MacMillan Press Ltd. London). -'
Schonberger, Richard J., 1952, Japanese Manufacturing Techniques. Nine Hidden Lessons in Simplicity. Womack, James P,, Daniel T. Jones and Daniel Roos, 1990, The Machine that Changed the World, (MacMillan Publishing Company. New York).
