Een tussenstand bij de bouw van nieuwe Consortia

Een tussenstand bij de bouw van nieuwe Consortia Achtergronddocument bij “Coördinatie in de topsectoren: de geplande TKI’s en hun uitdagingen”

Chris Eveleens1, Jan Peter van den Toren1, Sander Smit2, Jet Krikhaar2 en Remco Mannak2 Oktober 2012 1

Birch Consultants | Utrechtseweg 79 | 1213 TM Hilversum | www.birchconsultants.com

2

Center for Innovation Research | Universiteit van Tilburg | Warandelaan 2 | 5037 AB Tilburg | [email protected]

Een tussenstand bij de bouw van nieuwe consortia -‐ Achtergronddocument

Voorwoord Voor u ligt een rapport dat de ontwikkelingen in de topsectoren gedetailleerd beschrijft aan de hand van verschillende casestudy’s; één per topsector. Het geeft daarmee de tussenstand in een doorlopend process. Deze casestudy’s vormen een belangrijk onderdeel in de dataverzameling voor het rapport “Coördinatie in de Topsectoren; geplande TKI’s en hun uitdagingen”, een onderzoek in opdracht van het Rathenau Instituut1. Voor een deel zijn deze casestudy’s gebaseerd op het analyseren van openbare bronnen. Maar deze publicatie zou niet mogelijk zijn geweest zonder de negen geïnterviewde personen2, die we daarom hartelijk danken voor hun inbreng.

1

Deze publicatie is te downloaden vanaf de website van het Rathenau Instituut. De lijst met negen gesprekspartners is opgenomen in de bijlage.

2

2


Inhoudsopgave Voorwoord ......................................................................................................................... 2 Inleiding ............................................................................................................................. 4 Methode ............................................................................................................................ 5 Discussie ...................................................................................................................................... 5 Caseverslagen .................................................................................................................... 6 Agri&Food ................................................................................................................................... 7 Chemie ...................................................................................................................................... 11 Beschrijving topsector ................................................................................................................... 11 Beschrijving TKI Procestechnologie ............................................................................................... 12 Creatieve Industrie .................................................................................................................... 15 Energie ...................................................................................................................................... 18 HTSM ......................................................................................................................................... 20 Life Sciences and Health ............................................................................................................. 25 Beschrijving topsector ................................................................................................................... 25 Beschrijving TKI LSH ....................................................................................................................... 26 Logistiek .................................................................................................................................... 28 Tuinbouw en Uitgangsmaterialen .............................................................................................. 32 Water ........................................................................................................................................ 33 Samenvatting ................................................................................................................... 37 Slotwoord .................................................................................................................................. 39 Bijlage -‐ Lijst van gesprekspartners ................................................................................... 40 Bijlage -‐ Lijst van gebruikte afkortingen ............................................................................ 41

3


Inleiding Dit rapport gaat over het nieuwe economische beleid dat begin 2011 werd ingezet door het ministerie van EL&I in samenwerking met de ministeries van OCW, BuZa, I&M, VWS, Financiën en Defensie. Dit beleid wordt gekenmerkt door negen topsectoren en bijbehorende topteams, bestaande uit vertegenwoordigers van bedrijfsleven en kennisinstellingen. Deze topteams schreven namens de sector de onderzoeks-‐ en ontwikkelingsagenda voor de komende jaren; een roadmap waar het met de sector heen zou moeten. Deze plannen werden in april 2012 vastgesteld in een innovatiecontract dat werd ondertekend door de boegbeelden van de topsectoren, vertegenwoordigers van de wetenschap en de ministers of staatsecretarissen van de betrokken ministeries. Dit beleid zou in de maanden daarna verder vorm krijgen. Voor een deel worden formele eisen gesteld aan de invulling van het beleid door de topteams. Zo moet in elke topsector minstens één Topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI) worden opgericht, waarin publieke en private partijen gezamenlijk aan R&D doen. Daarbij is de eis dat het bedrijfsleven minimaal 40% investeert, wat gestimuleerd wordt met een TKI-‐toeslag op de cash-‐bijdragen van het bedrijfsleven. Daarnaast worden de topteams op een groot aantal aspecten relatief vrij gelaten in de invulling van de plannen. Ze besluiten zelf bijvoorbeeld hoeveel TKI’s worden ingericht, waar de TKI-‐toeslag aan wordt besteed, of er een investeringsfonds wordt opgericht en hoe achterbannen (zoals bijvoorbeeld brancheorganisaties) aangeschakeld wordt. Er wordt wel aanbevolen om gebruik te maken van NWO, TNO en de GTI’s, voor de financiering en organisatie van onderzoek, wat nagenoeg alle topteams doen. Dat hierdoor variatie ontstaat, sluit op het eerste gezicht goed aan bij het feit dat de sectoren onderling zeer verschillend zijn. De sector chemie is immers nauwelijks te vergelijken met de creatieve industrie. Sectoren verschillen niet alleen omvang, ook in kenmerken als R&D intensiteit, type innovatie en organisatiegraad. Dit rapport brengt daarom deze variatie, van zowel de sectoren zelf als de plannen die worden gemaakt, in kaart. Daarmee heeft het vooral een functie als naslagwerk: wat kenmerkt de verschillende sectoren en hoe zien de plannen eruit? Voor een vergelijkende analyse van de plannen van de diverse TKI’s, op basis van deze sectorstudies en data over het wetenschapssysteem in de diverse sectoren, verwijzen wij naar het rapport ‘Coördinatie in de topsectoren: de geplande TKI’s en hun uitdagingen’. Het rapport is als volgt opgebouwd. Na deze inleiding volgt een korte methodische beschrijving van het onderzoek. Hoofdstuk 3 vormt de kern en bevat achtereenvolgens een caseverslag per topsector. Dit rapport wordt afgesloten met een samenvattend hoofdstuk. In de bijlage is een lijst met afkortingen opgenomen die worden gebruikt in het rapport.

4


Methode Van alle topsectoren wordt een vergelijkbaar beeld geschetst langs een eenduidige set indicatoren. Sommige van deze indicatoren gaan over kenmerken van de sector zelf (zoals de omvang of R&D intensiteit), andere gaan over zaken die door het beleid worden ingegeven (de besteding van de TKI-‐ toeslag en het aantal TKI’s). De indicatoren die onderzocht worden, zijn grotendeels gebaseerd op theoretische inzichten. De keuze van deze indicatoren wordt uitgebreid beschreven in hoofdstuk 2 van het rapport ‘Coördinatie in de Topsectoren; geplande TKI’s en hun uitdagingen’. Omdat het beleid op het moment van onderzoek nog in ontwikkeling is, is er een open blik gehanteerd in het beschrijven van de andere noemenswaardige ontwikkelingen. De dataverzameling is gebaseerd op deskresearch van openbare documenten en interviews met betrokkenen. De deskresearch betrof de Innovatiecontracten, Topsector-‐websites en -‐nieuwsbrieven en secundaire bronnen zoals overheidsdocumenten en CBS-‐gegevens. De interviews zijn gehouden van 11 tot 27 juni 2012, waarbij is gesproken met vertegenwoordigers van TKI Agri&Food (topsector Agri&Food), TKI High Tech Systemen en Materialen (HTSM), TKI Logistiek, TKI Deltatechnologie (topsector Water), TKI Procestechnologie (topsector Chemie), TKI CLICK (topsector Creatieve Industrie), TKI Life Sciences and Health (LS&H) en TKI Solar (topsector Energie). In het korte tijdsbestek bleek het niet mogelijk om met een vertegenwoordiger van de topsector Tuinbouw en Uitgangsmaterialen te spreken. Daarom zal de informatievoorziening over deze topsector beknopter zijn dan die van de andere sectoren. De interviewlijst met namen van de gesprekspartners is opgenomen in de bijlage. De interviews hadden een gestructureerd karakter en duurden 1 tot 2 uur. Als onderdeel van dit interview hebben de gesprekspartners de sector ook semi-‐kwantitatief gekarakteriseerd op een aantal van de indicatoren waarbij wij ervoor gezorgd hebben dat de variabelen steeds op dezelfde manier geïnterpreteerd zijn door de gesprekspartners.

Discussie Het onderzoek beschrijft de topsectoren in ontwikkeling. Dit rapport geeft daarmee een tussenstand zoals die medio september 2012 was. De ontwikkelingen volgen elkaar nog steeds snel op. Daardoor zullen sommige gegevens in dit rapport al snel door de realiteit worden ingehaald. Toch blijft het nuttig om zo veel mogelijk lessen te trekken uit wat nu al bekend is. Dit helpt bij de reflectie en bij het verder vormgeven van de plannen.

5


Caseverslagen Dit hoofdstuk vult het overgrote deel van het rapport. Het beschrijft achtereenvolgens de casestudies van de sectoren Agri&Food, Chemie, Creatieve Industrie, Energie, High Tech Systems and Materials, Life Sciences and Health, Logistiek, Tuinbouw & Uitgangsmaterialen en Water. Elke paragraaf start met een ‘header’ waarin een overzicht wordt gegeven van een aantal belangrijke sectorbepalende gegevens. Vervolgens volgt een uitgebreide beschrijving van de sector, ingezoomd op een van de TKI’s in die sector. In sectoren met maar één TKI is het onderscheid minder expliciet. Er is in de caseverslagen gebruik gemaakt van illustraties uit de innovatiecontracten. Hoewel ongelijksoortig geven ze inzicht in de stand van het denken over de topsector.

6


Agri&Food Tabel 1 Overzicht Topsector Agri&Food Sectoromvang:

€48,8 miljard omzet

Organisatiegraad sector:

Gemiddeld

Internationalisering:

25% van Nederlandse export en 7,5% wereldwijde Agri&Food export

R&D intensiteit:

€466 miljoen private R&D, Unilever is het foodbedrijf dat het meest investeert in R&D in de EU.

Typering Innovatie:

Omvang Innovatiecontract 2013 Privaat

Publiek

€184 miljoen

€72 miljoen

TKI: Agri&Food

Vooral incrementeel

50-‐50 autonoom/systeem

Time-‐to-‐market: 2-‐5 jaar

Relatief lastig te beschermen

Typering bedrijvigheid:

Besteding TKI toeslag:

60% van de toegevoegde waarde in de sector komt van het grootbedrijf. Toonaangevende bedrijven zijn Unilever, Friesland Campina, Danone en Vion

Met name aan onderzoek

Nieuwe verbindingen achterban:

Geen topsector-‐specifieke acties; TKI-‐bouwers leunen op organisaties die een deel van de sector representeren

De topsector Agri&Food omvat vier sectoren: primaire productie; verwerkings-‐ en levensmiddelenindustrie; distributie, retail en horeca; en toeleveranciers. In de primaire productie gaat het om tienduizenden landbouwbedrijven (vrijwel allen MKB) die wel weer met elkaar verbonden zijn via de coöperaties waar ze lid van zijn. In de voedingsindustrie zijn ook grote, internationaal leidende concerns actief zoals Friesland Campina, Danone en Vion. Unilever is in de sector zelfs het meest R&D-‐ intensieve food-‐bedrijf in Europa en nummer 30 van alle Europese bedrijven. De sector wil zijn sterke uitgangspositie verder uitbouwen, met het doel de vraaggestuurde research en innovatie te versterken en te investeren in excellente kennis en innovatie. Een aanzienlijk deel van de afzet van de sector komt terecht in Europa. Agri&Food heeft een omzet van €48,8 miljard en is de nummer 2 in de wereld qua exportpositie, goed voor 25% van de Nederlandse export. Nederland verzorgt ongeveer 7,5 procent van de totale wereldexport van Agri&Food producten en is daarmee de tweede exporteur van de wereld, na de Verenigde Staten. Ook qua innovatieve bedrijven, kennisinstellingen en private investeringen staat Nederland aan de top van Europa. Daarnaast is Nederland zeer actief in de opzet en uitvoering van tal van Europese initiatieven en programma’s, en werken partijen samen om financiële bijdragen uit deze programma’s naar Nederland te halen. Internationaal leiderschap is één van de elf thema’s in het TKI en krijgt dan ook veel aandacht. De sector wil als één geheel optreden in internationaal verband en de betrokkenheid van het MKB bij internationale programma’s vergroten. Qua organisatiegraad kan men stellen dat enkele organisaties een aanzienlijk tot groot deel van de sector vertegenwoordigen, zoals LTO en de Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie (FNLI). Agri en food zijn twee verschillende werelden. Agri&Food is een sector waarin vooral incrementele innovaties tot stand komen. Nieuwe vindingen komen meestal na twee tot vijf jaar op de markt. Maar of dat gebeurt, hangt af van de mate waarin een bedrijf zich zó inricht, dat het met de ontwikkelde kennis om kan gaan. Het is belangrijk dat fundamenteel onderzoek geschakeld wordt met de researchafdelingen van bedrijven, en die op hun beurt weer met marketing & sales. Het is voor een eigenaar van een nieuwe vinding lastig om zijn vinding te beschermen

7


en deze zich toe te eigenen. Procesinnovatie is vooral systeemgebonden, productinnovatie kan redelijk autonoom naar de markt gebracht worden. De sector is sterk in incrementele innovatie maar bij de vorming van het TKI is een doel om onderzoek méér te richten naar innovaties die tot doorbraken kunnen leiden. In het innovatiecontract van de topsector zijn drie strategische kansen voor economische en maatschappelijke groei geformuleerd: Meer met minder door duurzame, Innovatieve voedselsystemen; Hogere toegevoegde waarde door innovatiefocus op gezondheid, Duurzaamheid, smaak en gemak; en Internationaal leiderschap door het bevorderen van export en het veiligstellen van de import van grondstoffen, en door daarnaast geïntegreerde systeemoplossingen te exporteren. De structuur van het TKI is nog erg nieuw en in beweging, er wordt nu hard gewerkt om het op te zetten. Door deze structuur is het de bedoeling dat het bedrijfsleven meer invloed krijgt op wat er met publieke middelen gebeurt in (toegepast) onderzoek. Stakeholders in de sector worden hiermee actiever betrokken. Het topteam Agri&Food bestaat uit de directeur van FrieslandCampina, een MKB-‐ondernemer tevens voorzitter van verschillende brancheorganisaties in de landbouw, de rector van de universiteit Wageningen, en een directeur-‐generaal bij EL&I (die ook lid is van het topteam Tuinbouw & Uitgangsmaterialen). De structuur van het TKI wordt gebouwd rondom publiek-‐private samenwerkingen (PPS-‐en). Technologisch Topinstituut Food and Nutrition (TIFN) en Carbonhydrate Competence Center (CCC) zijn bestaande PPS-‐en die zich al bewezen hebben, en hier wil men nieuwe samenwerkingen bij ontwikkelen. De stichting TKI staat dan boven deze PPS-‐en. Binnen het topinstituut TIFN is er een omschakeling geweest van een programmatische aanpak naar een thematische aanpak en dit heeft geresulteerd in een sterke stijging van het aantal deelnemers, ook onder grote bedrijven. Vroeger moesten alle partijen geld inleggen in één programma en dit werd dan verdeeld over onderzoeksprojecten. Nu investeert men in een of meerdere specifieke thema’s, waarvan men weet dat die voor het bedrijf interessant zijn. Hierdoor ziet een bedrijf meer terug van zijn investering en krijgt het relevante kennis terug. De omschakeling naar een TKI betekent dat een nieuwe stichting wordt opgericht die de TKI-‐toeslag gaat verdelen. De sector krijgt te maken met weer een nieuwe structuur die door de overheid opgelegd is, althans zo wordt dit ervaren. Men ziet ook dat de insteek van deze verandering is dat de sector zelf meer te zeggen krijgt over de allocatie van publieke middelen in toegepast onderzoek. Het onderzoek van DLO en TNO moet meer vanuit de sector gericht worden. Ook zal het MKB nog meer aandacht gaan krijgen dan het al had. NWO gaat calls uitschrijven gericht op de thema’s van de topsector. De governance van het TKI Agri&Food is als volgt georganiseerd. Het bureau TKI Agri&Food (voorheen Innovation Support Office (ISO) in onderstaande figuur) bepaalt de precieze invulling van de taken en bereid een besluit voor over de verdeling van middelen. Daarboven staat het bestuur van het TKI Agri&Food. Het bestuur accordeert het besluit en legt haar keuzen voor aan het topteam, dat vervolgens de minister adviseert over de allocatie van TNO-‐en DLO-‐capaciteit, NWO-‐middelen en de TKI-‐toeslag. De volgende figuur geeft dit schematisch weer:

8


Figuur 1 TKI Agri&Food PPS besluitvorming (concept outline proces) (uit Innovatiecontract)

Wat opvalt is dat deze topsector een sterke traditie heeft in het ophalen van private middelen en dit ook wil en kan continueren. Probleem is echter dat de publieke middelen nu achter blijven. De sector is bereid naar een 50/50 verdeling te schuiven, maar ook dat gaat knellen. De totale omvang van het startkapitaal is bijna 200 miljoen euro. Hiervan is 61 procent publiek gefinancierd, 31 procent privaat, en 8 procent vanuit bijdragen van EU en regio’s. De volgende figuur geeft de financiering per thema aan in 2011. Naast het sterke punt van voldoende (ook cash) private middelen waar deze topsector op kan rekenen, is een relatieve zwakte dat de vele organisaties ook hun eigen belangen in de gaten houden. In de wereld van Agri&Food kent men elkaar, worden soms hekjes om budgetten heen gezet en speelt men elkaar dan de zwarte piet toe. De intensieve concurrentie in de sector gaat op dit moment ten koste van investeringen in doorbraak-‐innovaties. Het TKI wil juist organiseren dat bedrijven dáár in gaan investeren.

Figuur 2 Omvang thema’s in k€ topsector Agri&Food

9


Het TKI wil de nadruk op MKB nog sterker maken en komt daarom met een MKB-‐valorisatiefonds; ook wordt gewerkt aan een AgroFoodFonds. Dat investeringsfonds kan ondernemers van kapitaal voorzien en zal gefinancierd worden door private partijen en het landelijke MKB plus fonds. Ook worden er randvoorwaardelijke faciliteiten voor ondernemers georganiseerd. Daarnaast werkt dit TKI erg goed samen met andere TKI’s op verschillende niveau’s (het meest met Tuinbouw & Uitgangsmaterialen). Kansen voor nieuwe vindingen liggen er in nieuwe publiek-‐private samenwerkingen, waarop het TKI zichzelf wil stoelen. Bij dit TKI zijn relatief veel kennisinstellingen betrokken en veel MKB.

10


Chemie Tabel 2 Overzicht Topsector Chemie Sectoromvang:

64.000 banen


Hoog


20% van Nederlandse export

R&D intensiteit:

€891 miljoen Private R&D, Shell, DSM en Akzo hoog in EU R&D scoreboard.

Typering Innovatie TKI Institute for Sustainable Process Technology:

Vooral radicaal Time-‐to-‐market: 5-‐10 jaar


Publiek

€40 miljoen

€58 miljoen

Vooral systeemgebonden Relatief goed te beschermen

TKI’s: Nieuwe Chemische Innovaties Biobased Economy Institute for Sustainable Process Technology Smart Polymeric Materials



80% van de toegevoegde waarde komt van het grootbedrijf. Toonaangevende bedrijven zijn DSM, Akzo Nobel, Sabic.

Valorisatie en coördinatie


Eén-‐op-‐één overnemen van bestaande structuren

Beschrijving topsector De topsector Chemie kent grote multinationals, een innovatief MKB en vele spin offs vanuit universiteiten, TNO en GTI’s. Deze spelers bouwen op een solide kennisbasis en hebben zich goed georganiseerd in diverse samenwerkingsverbanden. Invloedrijke bedrijven binnen de topsector zijn bedrijven als DSM, AkzoNobel, Sabic, Shell en Unilever. Met zo’n 100.000 banen, een aandeel van 20% in de export en een positief aandeel in 2010 van €14 miljard aan de handelsbalans dragen al deze bedrijven significant bij aan onze economie. Het belang van het mondiale karakter wordt veelvuldig onderstreept, en dit mondiale karakter komt tot uitdrukking in het feit dat veel bedrijven en kennisinstellingen vaak deelnemen aan internationale innovatieprogramma’s. Daarnaast bedraagt het aandeel van de topsector in de export circa 20%. In 2050 wil de topsector dat Nederland internationaal bekend staan als hét land van de groene chemie, en ook mondiaal in de top drie staat van producenten van slimme materialen. De organisatiegraad binnen de topsector ligt hoog: vrijwel alle bedrijven zijn vertegenwoordigd in één organisatie, de Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie (VNCI). Deze bedrijven leveren vooral radicale innovaties, die vrijwel altijd systeemgebonden zijn. Nieuwe vindingen zijn bijna altijd goed te beschermen door middel van patenten en komen normaliter vijf tot tien jaar na hun conceptie op de markt. De topsector werkt met vier Topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI’s). In deze consortia werken overheid, bedrijfsleven, universiteiten en onderzoekscentra samen aan de uitvoering van de in de innovatiecontracten opgestelde plannen. Deze vier TKI’s zijn TKI ‘Smart Polymeric Materials’ (met een budget uit het innovatiecontract van € 81,7 miljoen in 2012, oplopend tot € 86,2 miljoen in 2015), het TKI Procestechnologie (met € 12,5 miljoen in 2012 oplopend tot € 24,2 miljoen in 2015), het TKI ‘Biobased Economy’ (€74,5/€75,0 miljoen) en het TKI Kraamkamer Nieuwe Chemische Innovaties (€17,7/€30

11


3

miljoen) . Laatstgenoemd TKI (zie figuur) is ondersteunend en levert input voor de andere drie TKI’s. Op termijn kan dit TKI uitgroeien tot zelfstandig TKI (binnen of buiten de topsector Chemie). In de hiernavolgende beschrijving zal het TKI Procestechnologie nader worden uitgewerkt. In het kader van het topsectorenbeleid bestaan er kruisverbanden tussen de topsectoren, bijvoorbeeld tussen Chemie, Agro-‐Food en Energie. Het TKI Procestechnologie geeft dan ook invulling aan de uitvoering van meerdere innovatiecontracten vanuit verschillende topsectoren.

Figuur 3 conceptuele weergave van het TKI “Kraamkamer Nieuwe Chemische Innovaties”

Figuur 4 Raakvlakken tussen Topsectoren Figuur 5 TKI Procestechnologie als connectie tussen de topsectoren

Beschrijving TKI Procestechnologie Het TKI Procestechnologie komt hoofdzakelijk voort uit de Publiek-‐Private Samenwerking ‘Institute for Sustainable Process Technology’ (ISPT). Dit instituut is in 2010 opgericht en is een samenvoeging van het Nederlandse instituut voor scheidingstechnologie (DSTI) en het ‘Actionplan Process Intensification’ (APPI). Het ISPT is een stichting die bestaat door en voor de partners. Bedrijven kopen een ticket voor EUR 55.000 (MKB half cash, half in-‐kind). Het ISPT bundelt grote bedrijven uit de maakindustrie, een groot aantal MKB bedrijven -‐waaronder technologieleveranciers-‐, en universiteiten en onderzoeksorganisaties zoals TNO, DLO en ECN, actief op het gebied van procestechnologie. Hun resources worden samengebracht in projecten voor kennisontwikkeling, en om ontwikkeling, demonstratie en implementatie van doorbraaktechnologieën te bewerkstelligen. Het TKI Procestechnologie wil zich, binnen kaders van de programmalijnen, ontwikkelen tot een platform en portaal voor de procesindustrie, onderwijs-‐, onderzoeks-‐ en kennisinstellingen en centers of excellence, met als doel bedrijven effectiever en efficiënter innovaties te kunnen laten ontwikkelen. Omdat procestechnologie een generieke technologie is, werkt het TKI Procestechnologie veel samen met andere organisaties. Wetenschappelijke partijen waarmee TKI Procestechnologie samenwerkt zijn NWO (overigens op meerdere gebieden, zoals Chemische Wetenschappen, Aard-‐ en Levenswetenschappen en MAGW), STW en FOM. 3

De oorsprong van deze cijfers is terug te vinden in het Innovatiecontract Chemie (pagina 45-‐46)

12


Het innovatiecontract ‘Energiebesparing in de Industrie’(EBI) van topsector Energie is gelinkt met het TKI Procestechnologie. De topsector Energie en de TKI Biobased Economy hebben beiden hun bioraffinage-‐ activiteiten ondergebracht bij de TKI Procestechnologie.

Figuur 6 TKI Procestechnologie als ecosysteem voor innovaties

Binnen de topsector bepaalt het algemeen bestuur het beleid van die topsector en welke voorstellen worden opgenomen in het programma van de topsector. De voortgang van de projecten die vervolgens aan het TKI worden gedelegeerd wordt Figuur 7 Organisatiestructuur van TKI Procestechnologie gecontroleerd door een stuurgroep van het TKI. Het TKI zelf wordt op dit moment opgezet door de huidige directeur van het ISPT, Tjeerd Jongsma. Uit het innovatiecontract blijkt dat deze manier van aansturing is geïnspireerd op eerdere samenwerkingsverbanden binnen de chemiesector en voor alle TKI’s in de chemie gelijk is. Coördinatie binnen het TKI vindt plaats op basis van behoeften op het niveau van technologieclusters: uitgegaan wordt van een ‘hoe’-‐vraag, bijvoorbeeld ‘hoe kunnen eiwitten zonder beschadiging worden afgescheiden uit biomassa’. Deze aanpak zorgt ervoor dat het bedrijfsleven zich relatief gemakkelijk achter onderzoeks-‐, ontwikkelings-‐ en innovatie (O&O&I) voorstellen kan scharen (meerdere bedrijven hebben iets aan deze vraag en zij kunnen zich daarom rond die vraag aggregeren). Bij fundamentele onderzoeksvragen hebben instanties zoals NWO daardoor de kaders om een call uit te schrijven. Samenwerking tussen bedrijven wordt ook vergemakkelijkt doordat deze zich richt op de procestechnologie en dus niet op de eindproducten, waarin ze elkaars concurrenten zijn. Op basis van deze projectvoorstellen wordt zowel richting gegeven aan het onderzoek van morgen (met welke technologieën kunnen we nu een werkbare oplossing bedenken) als bijvoorbeeld over vijftien jaar (welke technologieën zijn er mogelijkerwijs dan beschikbaar). Op basis van deze aanpak zijn circa twintig thema’s voorgesorteerd binnen het TKI (zie schema organisatiestructuur TKI procestechnologie). De verwachting is dat daaruit uiteindelijk circa vijf tot acht concrete programma’s worden gevormd; er zijn tenminste drie partners nodig om een programma te starten. De leiding van het TKI verdeelt de beschikbare middelen over de diverse activiteiten en projecten. Tevens neemt de leiding van het TKI een actieve rol op zich om, gekoppeld aan de thema’s technologieclusters te formeren, waarbinnen de zogenaamde ‘discovery’ activiteiten plaats zullen vinden. De clusters werken met ‘timeboxing’: de deelnemers maken afspraken steeds voor een aantal maanden vooruit en kunnen dus regelmatig tussentijds aanpassen. Per cluster is of wordt een clustermanager aangesteld en een clustercommissie. Er wordt gestreefd naar een ruime participatiegraad in de

13


clusteractiviteiten vanuit het bedrijfsleven. Gedurende deze activiteiten kunnen bedrijven instappen (die dan alleen de rechten verwerven op nieuw gegenereerde kennis). Dit is mogelijk vanwege het open karakter van de clusteractiviteiten, en is bewust gedaan zodat een cluster ook de mogelijkheid heeft te groeien. Het werk van de clustermanager en de clusteroverstijgende activiteiten worden betaald uit de TKI-‐toeslag van 25% op in kind bijdragen. Gemiddeld zal de helft van de bijdragen van bedrijven in cash zijn. Naast clusteractiviteiten is ook een aantal ontwikkelingsprojecten geformuleerd. Naast het eerdergenoemde entreegeld om mee te mogen doen in het TKI samenwerkingsverband, wordt van de deelnemers een in-‐kind bijdrage verwacht. Dit is gedaan om een actieve deelname van de deelnemers te waarborgen en daarmee kennisoverdracht en het aanbrengen van focus te stimuleren. Het TKI werkt expliciet niet met calls , want dan zou het geld voor lange termijn ‘gelabeled’ worden en niet meer naar het inzicht van het TKI kunnen worden ingezet. Het formuleren van projecten op basis van technologieclusters lost een zwakte op waar het ISPT mee te maken had: daar werden projecten ingestoken op basis van marktsectoren. Dat bleek soms onhandig. Verder worden veel algemeen van toepassing zijnde zaken nu binnen het TKI geregeld en geborgd via een reglement in plaats van per project-‐ of clusterovereenkomst. Dit voorkomt dat bij aanvang van een nieuw project elke keer opnieuw discussies kunnen ontstaan. Het eigendom van de kennis voortgebracht door TKI activiteiten en projecten komt toe aan het TKI. Het is de bedoeling dat deze kennis wordt gepubliceerd (tenzij er echt redelijke argumenten zijn dat niet te doen). Binnen clusters wordt de kennis opgedaan met de clusteractiviteiten gedeeld met de deelnemers in de betreffende cluster; bij projecten tussen de deelnemers aan het project. Indien voorafgaand aan publicatie een partner patent gevestigd wil zien op een uitvinding, dan zal dat tegen geringe vergoeding en dekking van kosten op naam van het TKI gebeuren. Daarna wordt het intellectuele eigendomsrecht aan één (of meer) van de geïnteresseerde deelnemer(s) verkocht (first right of refusal). Dat kan voor EUR 5.000 per patent en compensatie van 1-‐2 maal de door ISPT gemaakte kosten, en mochten er later enorm hoge winsten gemaakt worden, dan wordt een aanvullende vergoeding gevraagd (op basis van een hardheidsclausule). Blijken er alsnog geen geïnteresseerde deelnemers, dan zal het TKI de patentapplicatie laten verlopen. Naast de samenwerking in projecten vinden er nog meer activiteiten plaats om procestechnologie breed te bundelen. Begin 2012 integreerde de Nederlandse Onderzoekschool ProcesTechnologie (OSPT) met ISPT. Dit past binnen de ontwikkeling van een Innovation Academy voor procestechnologie, die op dit moment wordt vormgegeven ter verbetering van de balans van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Binnen de Academy staan zelfsturing en ruimte voor professionals, excellent opleidings-‐ en onderzoeksklimaat, open innovatie skills en het ontwikkelen van ondernemerschap centraal. De bestaande nauwe samenwerking met het Nederlands Kennisnetwerk Scheidingstechnologie (NL GUTS), het Netwerk Procesintensificatie (PIN NL) en World Class Maintenance (WCM) wordt voortgezet en er wordt gestreefd naar samenwerking met valorisatieplatforms als bijvoorbeeld Plant One.

14


Creatieve Industrie Tabel 3 Overzicht Topsector Creatieve Industrie Sectoromvang:

Omvang Innovatiecontract 2013


Laag


R&D intensiteit:

De sector besteedt €261 miljoen aan eigen R&D.

Typering Innovatie:

50-‐50 radicaal en incrementeel

Vooral systeemgebonden

Time-‐to-‐market: <1 jaar

Privaat

Publiek

€18 miljoen

€10 miljoen

TKI: CLICK

Vrij lastig te beschermen



30% van de toegevoegde waarde is voor rekening van het grootbedrijf. De sector bestaat vooral uit MKB

Vooral valorisatie en coördinatie


Opbouw nieuwe structuren.

De topsector Creatieve Industrie (CI) kent een grote diversiteit aan disciplines en is flexibel en bottom-‐up georganiseerd. Het innovatiecontract CLICK benoemt zeven afzonderlijke innovatienetwerken: GATHER (Serious Gaming); Media & ICT; Next Fashion; Smart Design Solutions; BEAU (Built Environment, Architecture, Urbanism); Cultural Heritage; en Creative Industries NeXt. Deze innovatienetwerken zijn sterk regionaal verankerd, met onder meer Brainport Eindhoven, the Amsterdam Campus, mode in regio Arnhem en iMMovator in Hilversum. Per discipline zijn er platforms actief die onder meer matchmaking tussen de participanten stimuleren. Op overkoepelend sectorniveau echter bestond een organisatorische leemte. Het topconsortium CLICK (Creativity, Learning, Innovation, Co-‐creation, Knowledge) wil deze leemte invullen. Hiertoe wordt CLICK ingericht als een klein bureau, dat kan functioneren als een “netwerk van innovatienetwerken” (p. 10), de zeven disciplines verbindend. Binnen de diverse netwerken spelen soms ook bestaande brancheorganisaties een rol zoals de BNA, BNO en Modint. De overkoepelende organisatie daarvan (Federatie Dutch Creative Industries) had een beperkte rol maar versterkt zich, mede door de komst van de topsector. De sector omvat veel kleine bedrijven en zzp’ers met als uitzonderingen bijvoorbeeld de Telegraaf Media Groep, OMA en Endemol. Er zijn vergeleken met andere sectoren relatief weinig private middelen voor R&D en er is weinig aandacht voor opschaling van gerealiseerde innovaties. Innovatie in de sector wordt gekenmerkt door een opvallend korte time-‐to-‐market (6 maanden tot een jaar). Er is veelal sprake van systeeminnovatie, waarbij de verschillende partijen een netwerk of systeem vormen rondom een innovatieopdracht. Ten gevolge van het sterke accent op innovatie en de gebrekkige aandacht voor opschaling van gerealiseerde innovaties worden economische kansen vaak gemist of overgelaten aan buitenlandse partijen. Het vermarkten, de opschaling en de toe-‐eigening van innovaties is daarmee heel beperkt. Daarom zal CLICK een loketfunctie vervullen ter begeleiding van creatieve bedrijven in het slimmer samenwerken met andere sectoren of internationale partners. Omdat de structurele afzet naar het buitenland nog beperkt is, net als de participatie in internationale programma’s, ligt ook op vlak van internationalisering een belangrijke taak voor CLICK. Om te kunnen participeren in EU-‐programma’s dient de organisatiegraad van de sector te worden verhoogd, waarin CLICK een coördinerende rol gaat vervullen. Hiertoe haakt CLICK voor elk van de disciplines aan bij de bestaande platforms en brancheorganisaties. Deze platforms moeten aangehaakt zijn bij een rechtspersoon in verband met de distributie van subsidiestromen. Voor discipline-‐overstijgende projecten

15


neemt CLICK zelf het voortouw. CLICK ziet een verantwoordelijkheid in de internationale positionering en branding van de Nederlandse creatieve sector. Een derde taakstelling is gelegen in het aanjagen en katalyseren van nieuwe business opportunities. Er bestaat bij de creatieve bedrijven een sterke behoefte aan opdrachten vanuit andere sectoren (Cross-‐ overs), onder meer ter verwerving van private inkomsten. Binnen de sector zelf is de beschikbaarheid van private middelen beperkt. Het aantrekken van middelen uit andere sector is van belang als matching voor de TKI-‐toeslag, maar ook om de sector van concrete opdrachten te voorzien. De potentie van de creatieve sector is ten eerste gelegen in het vermogen out-‐of-‐the-‐box te denken en zodoende creatieve oplossingen aan te dragen voor commerciële of maatschappelijke vragen. Ten tweede zijn creatieve bedrijven goed in het aansluiten op de menselijke ervaring. Derhalve kan de sector inspelen op economische behoeften door bijvoorbeeld high tech producten dichter bij de belevingswereld van de afnemer te brengen. Beide business opportunities vereisen matching tussen creatieve bedrijven en potentiële partners uit andere sectoren. De sector kan daarnaast beperkt gebruik maken van andere innovatiesubsidies zoals de WBSO, omdat die meer gericht zijn op technologische innovaties. Dit maakt de financiering een kwetsbaar issue. Het topconsortium CLICK stelt zich tot slot ten doel de samenwerking tussen de creatieve sector en kennisinstellingen te bevorderen. Hiertoe wordt onder meer een open call verzorgd vanuit NWO en TNO gezamenlijk maar ook samenwerking in andere onderzoeks-‐en innovatieprogramma’s in regionaal en internationaal verband (zoals de Europese FP7 en Horizon2020 calls). Op zichzelf is het NWO-‐onderzoek voor de sector nieuw en was het niet haar eerste prioriteit. De afstand tussen bedrijven en onderzoekers is op dit moment nog groot. De publieke bijdrage wordt echter verstrekt in de vorm van TNO-‐capaciteit of NWO-‐middelen, en zal er nu overleg op gang komen tussen creatieve bedrijven en onderzoekers. De onderzoeksagenda is onderverdeeld aan de hand van de zeven eerdergenoemde roadmaps of deelagenda’s, maar laat tevens ruimte voor discipline overstijgende initiatieven. De call omvat drie instrumenten. Ten eerste is er het traditionele NWO-‐instrument dat met name uiting vindt in de financiering van langlopend promotieonderzoek. Hiertoe is 30% private matching vereist. Ten tweede is er het instrument ‘embedded research’ van NWO en TNO gezamenlijk. Hierbij kan een representant van een bedrijf gedurende een half tot 2 jaar participeren in een kennisinstelling, of andersom (eveneens 30% matching vereist). Tot slot biedt TNO een optie tot co-‐financiering door middel van de inzet van TNO-‐ capaciteit. Hiertoe is 10-‐50% matching vereist. In alle gevallen kan matching zowel in kind als in cash geschieden. Echter vanwege de voorwaarden voor de TKI-‐toeslag wordt matching in cash geprefereerd. Zodoende is in alle drie de opties van de open call een substantiële bijdrage van minimaal 1 bedrijf vereist. Samenvattend richt CLICK zich hoofdzakelijk op de volgende taken: (1) agendasetting en stimuleren van samenwerking via instrumenten zoals de open call van NWO/TNO; (2) coördinatie en matchmaking onder meer door aan te haken bij bestaande platforms, waar consortia gevormd worden en creatieve bedrijven opdrachten vanuit aanpalende sectoren ontvangen; (3) vervullen van een loketfunctie om creatieve bedrijven te begeleiden in Europese samenwerking alsmede in opschaling van innovaties; (4) internationale branding onder meer via succesvolle show-‐cases. Hiertoe wordt CLICK bestuurd door TNO, NWO en vertegenwoordigers van de zeven disciplines, met een vertegenwoordiger van de overheid als waarnemend lid. Het breed bestuur is gekozen om ook op bestuurlijk niveau dwarsverbanden te stimuleren. De Dutch Creative Industries Council fungeert als adviesraad voor CLICK, waarbij het topteam de taak van dagelijks bestuur op zich neemt. CLICK fungeert als kleine coördinerende netwerkorganisatie, die via de platforms actief stakeholder management bedrijft, om zo verbindingen te leggen tussen de verschillende partijen en de organisatiegraad van de sector te vergroten. Deze organisatiegraad is van belang om bijvoorbeeld te

16


kunnen participeren in internationale programma’s die qua agenda goed op de sector aansluiten. De zeven afzonderlijke innovatienetwerken zijn sterk regionaal verankerd zijn, lokale overheden treden hier als belangrijke financiers op. Sommige lokale overheden verstrekken tevens cofinanciering voor CLICK-‐NL (Eindhoven) of voor de Dutch Creative Industries Council (Amsterdam). De publieke geldstroom speelt een belangrijke rol in de sector. Privaat kapitaal moet met name extern aangetrokken worden, via klantopdrachten vanuit andere sectoren. De TKI-‐toeslag die hieruit kan voortvloeien wordt hoofdzakelijk ingezet om disciplineoverstijgende activiteiten te stimuleren en te coördineren. Dit in aansluiting op de sterke behoefte uit de sector aan externe opdrachten. In de onderstaande figuur is de beoogde financiering weergegeven.

Figuur 8 Beoogde financiering TKI topsector Creatieve Industrie

17


Energie Tabel 4 Overzicht Topsector Energie Sectoromvang:


Gemiddeld


Publiek

€430 miljoen

€154 miljoen

TKI’s: EnerGO SWITCH-‐2-‐ SmartGrids


R&D intensiteit:

€753 miljoen privaat in eigen R&D. Shell staat hoog in de lijst van meest R&D intensieve bedrijven in EU.

Gas

50-‐50 radicaal en incrementeel

Vooral autonoom

Energiebesparing in de Industrie


Relatief goed te beschermen

Bio-‐energie


Solar

Typering Innovatie TKI Solar: Typering bedrijvigheid:

80% van de toegevoegde waarde komt van het grootbedrijf. De energiesector bestaat uit een aantal grote bedrijven en veel kleine bedrijven in clean-‐tech. Nieuwe verbindingen achterban:

Vooral aan onderzoek

Geen topsector-‐specifieke acties: leunen op organisaties die een deel van de sector representeren.

De topsector Energie laat zich grotendeels leiden door de maatregelen omtrent broeikasgasreductie die binnen de EU afgesproken zijn. Om uiteindelijk in 2050 CO2-‐neutraal te zijn, heeft de sector voor 2020 de volgende concrete doelen gesteld: 20 procent minder CO2-‐uitstoot; 14 procent hernieuwbare energie tegen de laagst mogelijke kosten; en benutting van het potentieel aan energiebesparing. Bovendien stelt de energiesector doelen om de economie te versterken: concurrerende energieprijzen en sneller en meer concurrerend maken van duurzame energieopties. Zowel in de afzet van ontwikkelde kennis en technologie, als in samenwerking om de enorme uitdagingen het hoofd te bieden, is het internationale aspect van groot belang voor deze topsector. Waar tot nu toe Europa de grootste afzetmarkt voor de topsector was, zal er vooral groei buiten Europa plaats gaan vinden, waardoor er een verschuiving bewerkstelligd zal moeten worden. Nederland haalt nu al veel Europese subsidie binnen voor onderzoek, maar de topsector wil de Nederlandse participatie hierin nog verder maximaliseren. Qua organisatiegraad kan gesteld worden dat de topsector erg heterogeen en weinig georganiseerd is. Er zijn dus relatief veel verschillende organisaties die een deel van de sector vertegenwoordigen. In de aanloop naar de oprichting van TKI’s is dit enigszins veranderd en heeft de sector zich in korte tijd weten te organiseren rondom zeven innovatietafels. De topsector Energie heeft op deze zeven deelthema’s innovatiecontracten opgesteld. Op deze zeven thema’s moeten Nederlandse partijen tot de top van de wereldmarkt (gaan) behoren. Dit zijn: Energiebesparing in de gebouwde omgeving (EnerGo); Energiebesparing in de industrie (EBI); Gas; Smart Grids; Wind op zee; Solar energy; en Bio-‐energie. Dit wil dus zeggen dat in deze topsector zeven TKI’s worden opgericht die ieder een eigen innovatiecontract hebben geschreven. Binnen sommige van deze TKI’s is weer een onderverdeling gemaakt in deelgebieden en zijn ook daarvoor innovatiecontracten geschreven. In deze casestudy richten we ons op de topsector energie, en zoomen we in op het TKI Solar Energy. De topsector Energie heeft één topteam die de sector representeert. De achtergrond van degenen die hier zitting in hebben is als volgt: de directeur-‐generaal Energie van het ministerie van EL&I, de decaan

18


van de faculteit technische natuurwetenschappen van de TU Delft, de voorzitter van de raad van commissarissen van KEMA en ProRail (voorheen CEO van Essent), en de president van Amtech Systems. Omdat een TKI in deze topsector vergelijkbaar is met een innovatietafel, heeft het een lagere plaats in de structuur van de topsector dan in andere topsectoren. Het voordeel is dat de TKI’s intern homogener zijn. De volgende figuur geeft de structuur van de topsector weer. De Nederlandse solar-‐sector heeft een omzet van €700-‐800 miljoen en biedt werkgelegenheid aan 2100-‐2500 mensen. De Nederlandse zonne-‐ energie sector heeft vrijwel geen producenten van zonnecellen meer. De sector heeft de focus gelegd op het ontwikkelen van productietechnologie voor mondiale producenten (voornamelijk Azië), geavanceerde materialen en processen, systeemtoepassingen en andere onderdelen van de waardeketen. De Nederlandse

Figuur 9 Beoogde structuur TKI’s energie

machinebouw heeft meer dan 5% van de mondiale omzet van €10 miljard en enkele bedrijven zijn marktleider in hun segment, zoals Tempress, Smit Ovens en OTB/Roth & Rau. Hierdoor heeft zij, eerder dan bijvoorbeeld Duitsland en Frankrijk, ingespeeld op recente ontwikkelingen en haar business-‐model hierop aangepast. Nederland heeft als dichtbevolkt land een goede uitgangspositie voor geïntegreerde systemen en de verwerking in bestaande gebouwen. De time-‐to-‐market van innovaties in deze sector zal onderling verschillen, maar kan voor sommige innovaties bij Solar Energy zeer kort zijn: 1 tot 2 jaar. Nieuwe vindingen zijn door de eigenaar redelijk goed te beschermen, en innovaties kan men in veel gevallen redelijk autonoom naar de markt brengen. Het doel van de TKI-‐structuur ligt voor Solar Energy in de realisatie van een meer coherente aanpak binnen Nederland, in plaats van een min of meer toevallig samengestelde set van projecten. TKI Solar Energy werkt met drie programmalijnen. Met een meer gestructureerde aanpak per programmalijn kan de balans tussen korte en langere termijn projecten goed ontwikkeld worden. Bij Solar Energy werkt men met een consortium agreement: alle partijen die mee willen doen moeten dit tekenen en worden zo lid van het TKI. Deze partijen zijn allen vertegenwoordigd in het algemeen bestuur, waaruit een innovation board (dagelijks bestuur) gevormd wordt. Hier is dus sprake van een bottom-‐up organisatie. Het TKI-‐ bestuur zal voorstellen beoordelen, welke vervolgens voorgelegd moeten worden aan het topteam van de topsector. Binnen de TKI Solar Energy zal de TKI-‐toeslag zal een beperkt effect hebben, omdat deze alleen toegekend wordt aan cash bijdragen. Deze sector bestaat vooral uit MKB, en die zijn meestal niet in staat om veel cash geld te reserveren voor onderzoek. Door de sterke vertegenwoordiging van het MKB is de 60-‐40 verhouding die gevraagd wordt qua financiële bijdrage ook een aandachtspunt, met name in relatie tot de balans tussen korte-‐ en langetermijnonderzoek. Omdat het MKB zich vooral richt op korte termijn onderzoek zal het onderzoek in het TKI daardoor dichtbij de markt blijven. De borging van het langere termijn onderzoek moet daarom extra aandacht krijgen. Binnen het TKI Solar Energy wordt dit als een

19


risico ervaren. He privaat commitment in de hele topsector Energie is groot. De hierboven staande figuur geeft de financiële begroting voor 2012 aan: De korte termijnblik van het zeer sterk vertegenwoordigde MKB in de TKI Solar Energy kan dus een zwakte vormen als daardoor het lange termijn onderzoek in gevaar komt. Een kenmerk van de sector zonne-‐energie is de focus die zij relatief vroeg heeft gelegd op het ontwikkelen van productietechnologie voor mondiale producenten. Het TKI speelt hierop in door ervoor te zorgen dat over de volle breedte van de sector partijen bij elkaar gebracht worden, en dat is voor het eerst. Veel partijen die ambitie hebben in zonne-‐energie zijn erbij betrokken. Toegepast onderzoek gebeurt vooral door TNO en ECN. De sector heeft nog geen afspraken kunnen maken met NWO. Door de focus op de korte termijn was er geen combinatie te maken met het aanbod en de werkwijze van NWO. NWO laat natuurlijk wel veel onderzoek uitvoeren dat relevant is voor ontwikkeling van zonne-‐energie, maar er is ook onderzoek nodig dat de verbinding kan leggen tussen het fundamentele onderzoek van NWO en de concrete business development van MKB. Het TKI wil overkoepelende of ondersteunende activiteiten als integraal onderdeel van programmalijnen (onderdeel van een Innovatiecontract) laten plaatsvinden als ze specifiek zijn voor deelsectoren. Op TKI-‐ niveau gaat het dan alleen om onderwerpen met een sector-‐breed belang. Hiervoor zijn nog geen uitgewerkte plannen (juni 2012). De wens van het topteam Energie is om innovatie anders aan te pakken dan in de afgelopen decennia. Daarom kiest de TKI Solar Energy voor een bottom-‐up benadering, waarbij programmalijnen en projecten tot stand komen op basis van concreet commitment van private partijen. Per programmalijn worden zo’n 2 tot 6 projecten uitgewerkt door consortia van bedrijven; er wordt dus niet gewerkt met een open call structuur.

Figuur 10 omvang van programma 2012 Topsector Energie

HTSM

20


Tabel 5 Overzicht Topsector HTSM Sectoromvang:

Toegevoegde waarde van €23 miljard


Hoog


TKI:

Privaat

Publiek


De internationalisering is heel hoog.

€504 miljoen

€211 miljoen

HTSM

R&D intensiteit:

€2.505 miljoen private investering in eigen R&D. Philips en ASML staan hoog in EU R&D top 1000 .

50-‐50 incrementeel en radicaal

Alleen systeemgebonden

Time-‐to-‐market: >5 jaar

Gemiddeld te beschermen



60% van de bedrijvigheid komt voor rekening van het grootbedrijf. Toonaangevende bedrijven zijn Philips Océ, NXP en ASML.

Vooral aan onderzoek

Typering Innovatie:


Kleine aanpassingen van bestaande organisaties

HTSM had in 2009 een toegevoegde waarde van €23 mrd bij een productiewaarde van €73 mrd. De topsector investeert, mede dankzij een aantal grote spelers zoals Philips, Océ en ASML, op jaarbasis zo’n €2,2 mrd in R&D en neemt daarmee bijna de helft van de totale private R&D van ons land voor zijn rekening. Philips en ASML staan ook hoog in de Europese top 1000-‐R&D-‐lijst, respectievelijk op nummer 21 en 51. De vraag naar HTSM-‐producten blijft wereldwijd toenemen. De bedrijven in HTSM hebben de ambitie om de exportwaarde ruimschoots te verdubbelen, naar een bedrag van €77 miljard in 2020. Bedrijven in de topsector HTSM leveren hoogwaardige, technische eindproducten, componenten, halffabrikaten en materialen. Het levert een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse economie en R&D-‐ bestedingen. De sector levert hun producten aan verschillende branches en levert zo een bijdrage aan mobiliteit, duurzaamheid en klimaat, zorg, alternatieve energiebronnen en voeding. Er is aan het begin van het traject een uitnodiging uitgegaan naar de sector om roadmaps te vormen. Deze zijn bottom-‐up vormgegeven met mensen vanuit grote bedrijven, MKB, kennisinstellingen en overheden. Sinds september 2011 is er ongeveer elke twee maanden overleg geweest tussen de roadmaps en het topteam. Iedere roadmap heeft een trekker vanuit het bedrijfsleven en aanspreekpunten vanuit NWO, TNO en NLR (zie ook: http://www.htsm.nl/Roadmaps). Daaromheen zijn Figuur 11 HTSM innovatiecontract; roadmaps en ecosystemen focusgroepen georganiseerd met een verschillend aantal deelnemers, soms 20 maar ook wel 200 deelnemers. De huidige HTSM roadmaps zijn 1) Semiconductor Equipment, 2) Printing, 3) Lighting, 4) Solar, 5) Healthcare, 6) Security, 7) Automotive, 8) Aeronautics, 9) Space, 10) High tech materials, 11) Embedded systems, 12) Photonics, 13) Mechatronics/manufacturing, 14) Components and Circuits en 15) Nanotechnology. Samen vormen de roadmaps zes zogenaamde ecosystemen (zie figuur). Daarnaast is de roadmap ICT in ontwikkeling; deze omspant alle topsectoren, net als de roadmap Nanotechnology. De maatschappelijke thema’s waarop deze roadmaps en ecosystemen zich gezamenlijk richten zijn: 1)

21


Mobiliteit, 2) Omgaan met de vergrijzing van de samenleving, 3 ) Duurzaamheid en klimaat, 4) Alternatieve duurzame energiebronnen en 5) Voeding. De roadmaps zijn de basis van het innovatiecontract. Het zijn ook de onderwerpen die de afbakening van het TKI bepalen. Naast het TKI omvat het innovatiecontract ook een grote hoeveelheid andere activiteiten, zoals Europese R&D samenwerkingsprojecten en in-‐house R&D bij bedrijven. De sector bestaat uit een klein aantal, maar bepalende grote bedrijven en een grote hoeveelheid MKB-‐ ers; de meeste (maar niet alle) MKB-‐ers zijn toeleveranciers. Dat blijkt ook uit de betrokkenen bij het opstellen van het innovatiecontract. FME heeft een belangrijke rol in het organiseren van de sector. Onder FME vallen vele tientallen brancheverenigingen. De sector is behoorlijk goed georganiseerd. De sector HTSM is zeer internationaal georiënteerd. Het grootste deel van de afzet komt mondiaal terecht. De export van de sector bedroeg in 2009 €32 mld. Uit de ranglijst van de 1000 meest innovatieve bedrijven van Europa blijkt dat in de HTSM sector, Nederlandse bedrijven verantwoordelijk zijn voor zo’n 8,5 % van alle Europese R&D uitgaven. Het type innovaties dat in de sector wordt ontwikkeld is zeer gevarieerd. Van incrementele verbeteringen van bestaande producten tot radicale systeeminnovaties. Ook de time to market van deze producten en processen zijn zeer divers. Sommige incrementele verbeteringen aan elektronische apparaten voor de consumentenmarkt zijn binnen enkele maanden naar de markt te brengen, terwijl het ontwikkelen van een nieuwe generatie medische apparatuur of een productiemachine voor de chipsindustrie jaren kan duren. De innovaties en vindingen die ontstaan in de sector worden voor een deel met patenten beschermd. Voor sommige innovaties is het echter niet altijd mogelijk. Soms worden innovaties juist expres niet gepatenteerd, om concurrenten niet op de hoogte te brengen. Doordat er nauw wordt samengewerkt in ketens met systeembouwers, toeleveranciers en kennisinstellingen, is de kans dat kennis weglekt aanwezig. Dit is echter de realiteit, en wordt niet als een barrière gezien om te investeren in onderzoek en ontwikkeling. Het TKI wil deze samenwerking in de keten op het terrein van innovatie juist intensiveren, de uitdagingen in de hightech zijn te complex om opgelost te kunnen worden door individuele spelers. Bij het bouwen van het TKI worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: 1) de programmering is gemandateerd naar de teams van de roadmaps die deel uitmaken van het actuele innovatiecontract; 2) er komt een eenvoudige TKI structuur met een stevige koppeling aan het topteam HTSM en 3) er is een minimale overhead met een maximale verankering. Er is voor gekozen om binnen het TKI te focusseren op zaken die zonder het TKI niet goed uitgevoerd kunnen worden, dus de TKI-‐toeslag en het MKB loket. Het innovatiecontract HTSM omvat dus veel meer dan alleen het TKI. De TKI-‐ toeslag wordt ingezet als gedeeltelijke vervanging van de wegvallende FES-‐gelden op plaatsen waar geen andere Figuur 12 TKI structuur HTSM oplossing voorhanden is. TKI HTSM wil met de TKI toeslag de cash middelen voor kennisinstellingen vergroten. De toeslag wordt dus doorgesluisd naar de onderzoekers. Dat betekent dat bedrijven die hun onderzoeksuitgaven laten lopen via een activiteit die onder het TKI valt ten eerste de kosten en de onderzoeksresultaten met andere deelnemers, waaronder de betrokken kennisinstelling, kunnen delen en ten tweede méér onderzoekscapaciteit kunnen realiseren door de TKI-‐toeslag. Zoals in alle topsectoren bestaat het topteam uit vertegenwoordigers van het bedrijfsleven (een

22


industrieel boegbeeld en een MKB-‐ondernemer), wetenschap en overheid. Deze worden ondersteund door een secretariaat dat ook verdeeld is over de hoeken van de gouden driehoek. Meer specifiek gaat het om mensen van FME, TNO en STW. Dit secretariaat heeft de roadmaps georganiseerd en het innovatiecontract geschreven. De roadmap-‐teams hebben de roadmaps geschreven, op instructie van het secretariaat. De samenstelling van het TKI bestuur is nog niet vastgelegd, maar zal eruit zien als in bijgaande figuur. Daarnaast zal het TKI een directeur vanuit het bedrijfsleven krijgen met een backoffice. Daar zullen TKI toeslag, MKB loket, administratie, communicatie, etcetera opgepakt worden. De backoffice wordt ondergebracht bij een bestaande organisatie. De inhoudelijke programmering zal bij de Roadmap Council liggen, wat weer de groep is van roadmap-‐trekkers. Het netwerk in de sector is behoorlijk goed georganiseerd. Daarom was het relatief gemakkelijk was om de relevante stakeholders aan tafel te krijgen. De plannen zijn grotendeels bottom-‐up tot stand gekomen. Hoewel er vanuit het topteam duidelijke kaders werden gesteld voor de organisatie van het TKI en de rest van de topsector, is het inhoudelijke initiatief van onderaf gekomen via de roadmaps. Voor de TTI’s en vergelijkbare programma’s in HTSM, Holst, M2i en ESI, loopt de financiering in 2012 en 2013 af. Plannen om deze drie programma’s duurzaam te continueren zijn in een vergevorderd stadium. Hiervoor is steun gezocht en gevonden bij alle betrokken publieke en private partijen, met name TNO en NWO; inzet van TKI-‐toeslag is essentieel om dit te financieren. De HTSM call van €11,9 mln die recentelijk door STW is uitgeschreven, is volgens het model van de Perspectiefprogramma’s van STW. Dit komt neer op 25% private inbreng. De call verloopt op basis van concurrentie tussen door onderzoekers ingediende projecten met bedrijven. De projecten moeten ingaan op onderwerpen uit de Roadmaps. De beoordeling en de administratie worden door STW gedaan, in overleg met de Roadmaps en het topteam. Figuur 13 Besluitvorming HTSM TKI

Daarnaast komen er HTSM calls volgens het model van de partnershipprogramma's van STW. Daarbij is de bijdrage vanuit het bedrijfsleven 50%. Hiervoor wordt een budget bepaald per roadmap. Dit programma is dusdanig opgezet dat de kans op slagen groot is (mits het aan de technische eisen voldoet). Dit heeft ermee te maken dat het veld van bedrijven en kennisinstellingen binnen één roadmap redelijk overzichtelijk is. Voor onderzoek waar TNO en NLR de uitvoerenden zijn, is het plan alle roadmap activiteiten zoveel mogelijk te bundelen in publiek en privaat gefinancierde thematische programma’s. Het Holst model dient daarbij als voorbeeld. Hiermee worden meer bedrijven bij samenwerking Figuur 14 Financiering en Besteding van het Innovatiecontract HTSM betrokken en wordt meer TKI toeslag

23


gemobiliseerd. Een project kan zo van 10 miljoen vanuit bedrijfsleven groeien met zo'n 5 miljoen vanuit TNO (in kind) en nog 2,5 miljoen aan TKI-‐toeslag. Op deze wijze wordt het aantrekkelijk om R&D in deze samenwerking uit te voeren. Zo worden ook systeembouwers gestimuleerd onderzoek samen te doen met toeleveranciers. Voor R&D in HTSM is samenwerking tussen systeembouwers en toeleveranciers van belang en op deze wijze wil het topteam dat dat meer dan in het verleden tot stand brengen. De inhoudelijke toets van voorstellen zal door de Roadmap Council worden gedaan, waarin alle trekkers van de roadmaps gezamenlijk zitting nemen. Die stellen samen een advies op aan het bestuur van het TKI, zowel voor bestaande als nog de vormen contracten. Voor alle goedgekeurde R&D activiteiten verzorgt AgentschapNL de TKI-‐toeslag, die bij HTSM nagenoeg volledig zal gaan naar de kennisinstellingen om aanvullend onderzoek te doen. De TKI toeslag wordt ook gebruikt als aanvullende financiering om de onderzoeksactiviteiten onder de vlag van Holst, ESI en M2i voort te kunnen zetten. Voor de topsector HTSM werd een investering vanuit de overheid gevraagd van €587 mln. Voor dat bedrag was voldoende matching opgehaald vanuit het bedrijfsleven. Er is €207 miljoen toegekend aan de sector voor 2012. Daarbovenop is nog 20 miljoen beschikbaar voor de ICT roadmap. Voor 2013 is dat respectievelijk €199 en €12 mln. Daartegenover staat in 2012 een totaal van €593 miljoen aan private investeringen en in 2013 €504 mln. De financiering is verdeeld over alle roadmaps. Het totaalbedrag vanuit het bedrijfsleven voor publiek-‐private samenwerking is in 2013 lager dan in 2012 door de lage toezegging vanuit de kennisinstellingen. Het innovatiesysteem in de sector is goed ontwikkeld. Er zijn relatief veel private R&D investeringen. De interactie en organisatie in de sector is behoorlijk goed. Toch is ook daar nog een slag te maken. Hoewel geen onderdeel van het TKI, wordt gedacht aan een federatieve vereniging onder FME om het fundament onder de sector te versterken. Dit netwerk op het netwerk van zo’n 200 partijen dat ontstond bij het innovatieprogramma Point-‐One. Voor het opzetten van de Federatie Hightech Nederland is goed gekeken naar best practises in andere sectoren. Een andere uitdaging is hoe MKB bedrijven mee te nemen in het ontwikkeltempo van de grote bedrijven. Het is van belang dat systeembouwers en kennisinstellingen verleid worden om open samen te werken met hun toeleveranciers, en omgekeerd. Een ander aandachtspunt is de regeling van IPR. Topsectoren zijn onderling verschillend in termen van het intellectueel eigendom, daarom is het goed dat er per topsector een eigen IPR regeling opgesteld kan worden.

24


Life Sciences and Health Tabel 6 Overzicht Topsector LSH Sectoromvang:

De topsector genereert ongeveer 2,5% van het BBP


De organisatiegraad in de sector is relatief laag.


De internationalisering is heel hoog

R&D intensiteit:

Typering Innovatie:


TKI: LSH Plaza

Privaat

Publiek

€143 miljoen

€168 miljoen

De sector investeert zelf €805 miljoen in eigen R&D. Er zijn geen grote Nederlandse R&D bedrijven.







Ongeveer 50% van de toegevoegde is voor rekening van het grootbedrijf. Toonaangevende bedrijven zijn Crucell, Pharming, Octoplus en Janssen Biotech.

Onderzoek, valorisatie en coördinatie


In eerste instantie geen topsector-‐specifiek acties: het topteam leunt op meerdere organisaties die ieder een deel van de sector representeren. Inmiddels wordt wel overleg gevoerd tussen topteam, TKI-‐bouwers en brancheverenigingen.

Beschrijving topsector Binnen de topsector Life Sciences & Health ligt de focus op zowel humane als veterinaire gezondheidszorg. De range aan technologieën en innovaties die ontwikkeld worden varieert van medische technologie en klinische ICT tot (bio-‐)farmaceutica en medicijnen die aanzetten tot herstel van beschadigde cellen, weefsels of organen. De sector wordt gevormd door een verscheidenheid aan bedrijven en onderzoeksinstituten. Voorbeelden zijn bedrijven als Crucell, Pharming, Octoplus en Janssen Biologics. De Nederlandse kennisbasis waaruit geput wordt staat wereldwijd goed aangeschreven. De topsector genereert circa 2,5% van het BBP. De sector kent daarnaast een hoge mate van internationalisering: in Nederland zijn geen grote eindproducenten meer te vinden, en de sector wordt vooral bevolkt door hoogtechnologisch MKB. Deze bedrijven werken samen met die grote eindproducenten (en worden door hen soms opgekocht), waarbij de eindproducenten zich vooral richten op verkoop en marketing, en de technologie wordt geleverd door het MKB. Het grootste deel van de afzet binnen deze sector komt dan ook mondiaal terecht. De organisatiegraad van spelers binnen de sector ligt op het moment achter in vergelijking met andere sectoren. Dit is altijd al zo geweest en wordt ook als nadelig ervaren. Een belangrijk aandachtspunt van het op te zetten TKI is dan ook om een aanzienlijk deel van de sector te betrekken en ook te vertegenwoordigen om zo de organisatiegraad naar een hoger niveau te trekken. Innovaties die in de sector worden gerealiseerd beslaan een wijd spectrum van zowel radicale als incrementele innovaties. Innovaties zijn daarnaast vrijwel altijd systeemgebonden: Het is bijna niet mogelijk voor een bedrijf om alleen tot innovaties komen. Nieuwe vindingen die binnen de topsector gedaan worden, komen doorgaans op de markt na 5 tot 10 jaar, en soms zelfs, afhankelijk van het type

25


toepassing, na meer dan 10 jaar. Het intellectueel eigendom van deze vindingen kan in het leeuwendeel van de gevallen goed worden beschermd. Beschrijving TKI LSH Op dit moment wordt het implementatieplan geschreven voor de organisatie die de operationalisering van het innovatiecontract zal gaan faciliteren. Dit moet een aparte stichting worden die zal worden gebruikt om het TKI in te richten als aparte rechtspersoon. Van de huidige 20 centra binnen het NGI (Netherlands Genomics Initiative) zal ongeveer de helft worden verankerd in dit TKI. De overige centra zijn al gedeeltelijk of geheel in andere TKI’s ondergebracht (Tuinbouw, AgroFood en Chemie/BBE). Daarnaast zal ook een aantal centra zelfstandig doorgaan, bijvoorbeeld als bedrijf. Thans is ongeveer de helft van de programma’s al langs één van deze wegen voortgezet. De vier technologiecentra die onder NGI werken zijn lastiger onder te brengen en zijn vooralsnog onder de topsector LS&H als koepelorganisatie (Dutch Techcentre for Life Sciences, DTL) ondergebracht. De huidige regiegroep van de topsector (zie figuur) zal het bestuur gaan worden van de te vormen stichting. Wellicht wordt ook een ambtelijke stuurgroep ingesteld die aan tafel zit, maar niet meebeslist. Onder dat bestuur valt het bureau van het TKI en dit bureau heeft vervolgens een aantal publiek-‐private samenwerkingsprogramma’s onder zich. In eerste instantie zullen dit bestaande samenwerkingsverbanden zijn, die vervolgens uitfaseren of wellicht evalueren tot iets nieuws. Zodra er geld beschikbaar komt ontstaat er ruimte voor nieuwe samenwerkingsverbanden.

Figuur 15 Governance structuur van de topsector LS&H

Coördinatie tussen de huidige entiteiten die moeten overgaan in het TKI vindt op dit moment nog niet intensief plaats, al is men zich wel bewust van het feit dat dit moet gaan gebeuren. Aansturing vindt nu vooral plaats vanuit de verschillende entiteiten: het NGI, bijvoorbeeld, stimuleert zijn centra na te denken over de toekomst na 2013 (dan valt de huidige financiering weg). Uitgangspunt voor de organisatie van het TKI is dat het moet werken voor het veld van onderzoekers, bedrijven en gebruikers. De beoogde rol die wordt voorzien is daarbij drieledig: het TKI moet faciliteren (bijvoorbeeld via back offices), stimuleren (het beschikbare geld besteden aan versterking van bestaande programma’s of het opstarten van nieuwe pps-‐en) en integreren (niet alleen binnen de topsector, maar ook dwars naar andere topsectoren, valorisatieprogramma’s en andere technologiecentra). De faciliterende rol van het bureau heeft tot gevolg dat de mate van betrokkenheid afhankelijk is van het type samenwerking.

26


Het huidige innovatiecontract (april 2012) moet daarbij gezien worden als een ‘wish list’: de beschreven roadmaps zijn geven de koers aan, maar discrimineren nog niet wat wel en wat niet wordt opgepakt. De roadmaps kunnen dus uitmonden in een call, maar dat hoeft niet noodzakelijkerwijs. Dit is met name afhankelijk van de vraag of er geld beschikbaar komt vanuit het bedrijfsleven of overheid voor een programma dat valt binnen een specifieke roadmap. Calls worden uitgeschreven door het TKI. Hoe één en ander uiteindelijk zal gaan uitpakken in termen van geld dat beschikbaar komt en verdeeld moet worden valt op dit moment (juni 2012) nog niet te voorspellen. Daarnaast is het niet ondenkbaar dat meer focus wordt aangebracht in de roadmaps waarvoor geld beschikbaar komt. De totale omvang van de financiering van het TKI loopt terug van zo’n 170 miljoen euro in 2013 (grotendeels gebaseerd op lopende programma’s) tot zo’n 30 miljoen euro in 2016 (gebaseerd op letters of intent en letters of support). De activiteiten die de topsector overstijgen zijn extra kwetsbaar: daar zullen bedrijven niet snel zelf voor betalen. De middelen die de TKI daar aan kan besteden moeten komen vanuit de TKI-‐toeslag. Om ervoor te zorgen dat die toeslag ontvangen wordt zullen uitsluitend pps-‐en worden opgezet vanuit het TKI. De verwachting is dat er wellicht ook middelen beschikbaar worden gesteld vanuit de collectebusfondsen, die dan onderzoek zouden kunnen financieren dat past bij hun specifieke doelen. In overleg met NWO worden daarvoor calls uitgeschreven. Een sterk punt voor dit TKI is dat kan worden voortgebouwd op een solide kennisbasis. Uitdagingen liggen bij de organisatiegraad van het veld en dwarsverbanden binnen de sector en tussen de sectoren. Deze dwarsverbanden worden bijvoorbeeld gelegd door technologiecentra die zich bezighouden met technologieontwikkeling en het leveren van service aan bedrijven. Voor laatstgenoemde centra zijn geen middelen beschikbaar (vanuit banken en venture capitalists is er geen interesse om dit te financieren) en hoe zich dat gaat ontwikkelen in de toekomst is gezien de huidige politieke situatie in Nederland nog ongewis. In die zin is men aan het afwachten. De activiteiten van het TKI proberen deze zwakke punten aan te pakken door bijvoorbeeld ervoor te zorgen dat de technologiecentra worden voortgezet en meer samenwerking wordt gestimuleerd. Daarnaast zijn de gehanteerde criteria voor het toekennen van gelden in vergelijking met vroeger meer gericht op wetenschappelijke excellentie, het bedienen van de gehele keten (systeemintegratie) en het reduceren van kosten in de zorg. Door op die manier dichterbij gebruikers te gaan zitten en meer direct relevante activiteiten uit te voeren wordt verwacht dat de daarbij horende onderzoeksinvesteringen eerder zullen worden gedaan. Het TKI zal drie programma’s bevatten. Allereerst een programma dat zich richt op de bestrijding van kanker. Daarnaast wordt een proeftuin beschreven die als voorbeeld zal dienen hoe een constructie binnen het TKI vormgegeven kan worden. Deze proeftuin zal iets kleinschaliger zijn, en meer direct relevant voor patiënten. Gedacht wordt aan een proeftuin die zich richt op het tegengaan van obesitas, samen met het Diabetesfonds. Als derde zal een programma worden beschreven dat zich richt op zelfmanagement. Met deze drie programma’s worden alle aspecten van de keten (diagnose/genezing, preventie en care) afgedekt. Deze programma’s moeten nog geformuleerd worden en de verwachting is dat ook voor de programma’s zelf een call wordt uitgeschreven, waarbij dus meerdere voorstellen voor de inhoud van een programma kunnen concurreren. Naast de partijen die altijd al aan tafel zaten (industrie en onderzoek) heeft het opstarten van het TKI ook tot gevolg gehad dat andere stakeholders betrokken raken. Zo zitten nu bijvoorbeeld zorgverzekeraars en patiëntenorganisaties aan tafel: eerstgenoemden zorgen ervoor dat de focus binnen de sector meer op kostenreductie komt te liggen, en de betrokkenheid van patiëntenorganisaties is interessant omdat zij nu ook kunnen mee investeren in onderzoek dat binnen hun aandachtsgebied valt.

27


Logistiek Tabel 7 Overzicht Topsector Logistiek

Sectoromvang:

8,5% van het BBP. Ongeveer 750.000 arbeidsplaatsen


Gemiddelde organisatiegraad


De sector is behoorlijk internationaal.

R&D intensiteit:


TKI: Dinalog

Privaat

Publiek

€8 miljoen

€16 miljoen

Er wordt ongeveer €192 miljoen geïnvesteerd door bedrijven in eigen onderzoek. Alleen Havenbedrijf Rotterdam staat in de top 1000 van meest R&D intensieve bedrijven van de EU.

Alleen incrementeel



Niet-‐nauwelijks te beschermen.



Het grootste deel van de toegevoegde waarde (60%) wordt door het MKB bijgedragen.


Typering Innovatie:


Geen topsector-‐specifieke acties; leunen op organisaties die een deel van de sector representeren.

De logistieke sector heeft een groot economische belang en draagt substantieel bij aan de Nederlandse economie. De toegevoegde waarde van logistiek aan het BBP is €40 miljard (8,5%); de bijdrage aan de werkgelegenheid is ongeveer 750.000 arbeidsplaatsen. Deze cijfers gaan alleen over de primaire logistieke sector. De indirecte effecten komen hier nog bij. Klassiek gezien zijn bedrijven in deze sector vooral verladers en vervoerders. Dit is voor het grootste deel MKB maar er zijn ook enkele grote spelers als Vos Logistics, Jan de Rijk en Kuehne + Nagel. Een bescheiden deel van alle bedrijven laat een relatief hoge toegevoegde waarde zien: dit zijn de partijen die actief zijn in de ketenregie (daar ligt de gemiddelde productiviteit op 148k tegenover 41/42k in transport. Daarnaast zijn er bedrijven actief in value added logistics (ompakken, assemblage en reparatie) en als toeleveranciers van producten en diensten richting deze verladers en vervoerders. Dit zijn bijvoorbeeld bedrijven die ICT of informatiediensten leveren (als Ortec), automotive-‐onderdelen aanbieden of apps ontwikkelen. Tot slot zijn er ook overheidspartijen bij betrokken, met name de Douane. Het is vooral het netwerk van Dinalog dat momenteel is aangeschakeld. Zeker in deze tijd van hevige concurrentie op kosten is het voor veel bedrijven in de sector lastig om heel actief betrokken te zijn. De topsector logistiek wordt grofweg ingevuld met zes roadmaps. Deze zijn erop gericht om met Nederland een toppositie te verwerven 1) in de afwikkeling van goederenstromen, 2) als ketenregisseur van (inter)nationale logistieke activiteiten en 3) als land met een aantrekkelijk innovatie-‐ en vestigingsklimaat voor het verladende en logistieke bedrijfsleven. De roadmaps zijn 1) Neutraal Logistiek Informatie Platform, 2) Synchromodaliteit, 3) Douane, 4) Cross Chain Control Centers, 5) Service Logistiek en 6) Supply Chain Finance.

28


Dinalog heeft het voortouw genomen in het opstellen van de roadmaps door middel van veel gesprekken in de sector. Er is gesproken met vervoerders, verladers, overheden, etcetera. Daarin is steeds gekeken naar waar voor de sector kansen voor toekomst liggen. Een groot deel van de bedrijven in de sector heeft te maken met relatief kleine marges. De roadmaps zijn daarentegen met name gericht op ‘value added logistics’ en regie-‐activiteiten. Het gaat daarbij om die activiteiten in de sector die de meeste toegevoegde waarde leveren aan de goederen die vervoerd worden. Dat deel van de sector is nu verantwoordelijk voor grofweg 3 miljard (van de in totaal ruim 40 miljard) van de omzet in de gehele sector. De ambitie is om dit deel van de omzet de komende jaren minstens te verdrievoudigen. Het Topteam is er op gericht om juist dit goed presterende deel van de sector te versterken omdat daar een trekkende werking vanuit gaat op de rest van de sector. Een andere belangrijke reden voor de focus op value added logistics is dat een hoogwaardige logistieke sector buitenlandse bedrijvigheid aantrekt. Een belangrijk deel van de afzet van de sector komt mondiaal terecht. De logistieke sector in Nederland is sterk op het buitenland gericht en heeft een internationaal karakter. Het gaat voor meer dan de helft van de totale distributieactiviteiten om vervoer over de landsgrenzen heen. Als doorvoer-‐ en regisseursland speelt Nederland een belangrijke rol in veel goederenstromen, die zeker in de toekomst soms niet eens meer fysiek door Nederland heen gaan. De belangrijkste brancheverenigingen in de sector zijn EVO (Ondernemersorganisatie voor logistiek en transport) en TLN (Transport en Logistiek Nederland). Daarnaast zijn er de Vereniging Logistiek Management, het Servicelogistiek Platform en kleinere activiteiten als bijvoorbeeld het Cluster Supply Chain Finance. In het meeste logistiek-‐gerelateerde publiek-‐private onderzoek wordt er direct met bedrijven geschakeld en niet zozeer via deze organisaties. Wel zijn deze organisaties op de hoogte en actief in de relevante netwerken. De organisatiegraad in de sector is in het algemeen niet bijzonder groot. Voor een groot deel is de sector afhankelijk van innovaties die ontwikkeld worden in andere sectoren als automotive, scheepvaart, energie, HTSM en ICT. Dit zijn vooral productinnovaties. De sector-‐eigen innovaties, waar ook dit Innovatiecontract zich op richt, zijn met name organisatorische: het slim organiseren, afstemmen en koppelen van goederenstromen en modaliteiten, uiteraard gebruik makend van nieuwe technologische ontwikkelingen. Maar in een wereld met vele relatief kleine spelers is de bereidheid om tot samenwerking te komen en daarmee een stukje autonomie op te geven niet vanzelfsprekend. De uitdaging is om het nodige vertrouwen hiervoor te winnen en de spelregels helder te schetsen. Dit is vaak meer een sociologische/psychologische vraag dan een technische. Deze organisatorische innovaties moeten leiden tot een versterkte samenwerking, wat zorgt voor een sterke internationale uitgangspositie. De time-‐to-‐market voor dit soort veranderingen is vrij lang (>10 jaar). Het gaat daarbij om het inzichtelijk maken van goederenstromen en supply chains met behulp van ICT systemen om deze te optimaliseren en de meest geschikte vervoersmodaliteiten daarop af te stemmen. De waarde die voortkomt uit deze systemische innovaties zijn vaak erg lastig toe te eigen aan de ontwikkelaar van het idee. De innovatie is vaak een platform of een gezamenlijk systeem, dat een bijdrage levert voor veel verschillende bedrijven in de sector. Naast technische innovatie is daarbij ook een gedragswetenschappelijke benadering nodig om de transitie naar deze integrale platformen gemakkelijker te laten verlopen (change management).

29


De topsector Logistiek heeft een relatief kort traditie op het gebied van publiek-‐private samenwerking. De infrastructuur en de relatie tussen fundamentele kennisontwikkeling en de toepassing daarvan is nog nauwelijks ontwikkeld. In 2009 is het Technologisch Topinstituut Dinalog opgezet, dat werkt aan meer publiek-‐private (onderzoeks)samenwerking. Dit jonge instituut wordt inmiddels breed erkend door de sector. Het is in staat geweest om de basisfinanciering van €25 miljoen voor de jaren 2009-‐2013 uit te bereiden tot ruim € 67 miljoen door bijdragen van bedrijven, regionale overheden en Europese financiering. Er wordt momenteel gewerkt aan de totstandkoming van het TKI door een Taskforce (zie hiernaast). Het management van het TKI zal, zoals het er nu uitziet, worden ondergebracht bij Dinalog. Er komt een TKI-‐ bestuur waarin zitting wordt genomen door een aantal (3) vertegenwoordigers vanuit het bedrijfsleven, een bestuurslid vanuit NWO en een bestuurslid vanuit TNO. Verder zullen er één of twee waarnemende leden vanuit het ministerie I&M en/of EL&I komen. Eind augustus Figuur 16 Structuur Topsector Logistiek worden de plannen voor het TKI voorgelegd aan het Topteam en het Strategisch Platform Logistiek (SPL). De governance van de sector zoals die nu ontstaat wordt bepaald door het overleg binnen het SPL. Daarin vindt momenteel nog een discussie plaats over de precieze invulling van het TKI. Er moeten nog keuzen worden gemaakt over de omvang en de activiteiten van het TKI-‐bureau. Totdat het TKI is opgericht is het belangrijkste niveau van overleg het Topteam en het Strategisch Platform Logistiek, dat daaromheen is gebouwd. Ook voor de topsector logistiek zal NWO calls ontwikkelen. Deze worden voorbereid door het programmabureau van het TKI. Deze calls worden eerst goedgekeurd door het bestuur van het TKI. De totale financiering in het innovatiecontract ziet er voor 2012 als volgt uit. Het gaat om een totale omvang van € 25 miljoen in 2012 (zie figuur hieronder). Deze financiering komt voor bijna de helft vanuit het bedrijfsleven en wordt verdeeld over de zes roadmaps. De financiering is voorlopig vooral gebaseerd op lopende projecten en programma’s, voortbouwend op het werk van Dinalog. Eind 2013 loopt de financiering van Dinalog af. Welk deel van dit budget via het TKI gaat lopen staat nog niet vast. De publieke financiering komt, naast de ministeries, met name van NWO en dan vooral van het gebied Maatschappij-‐ en Gedragswetenschappen (MaGW) en in mindere mate van STW en Exacte Wetenschappen.

Figuur 17 Financiering en besteding Logistiek Innovatiecontract

Voor de sector logistiek wordt het een uitdaging om zonder basisfinanciering voldoende commitment en cash binnen te halen vanuit het bedrijfsleven. De TKI toeslag, die gebruikt zou kunnen worden voor de financiering van de activiteiten van het projectbureau van de TKI, is afhankelijk van de cash-‐bijdragen vanuit het bedrijfsleven. Bedrijven in deze sector hebben geen traditie in het doen van uitgaven van onderzoek 30


en in deze sector is er ook nog eens hevige concurrentie op kosten en daardoor lage marges. Het is daarmee lastig voor bedrijven om geld vrij te maken voor investeringen in onderzoek en innovatie. Daarvoor hebben de meeste bedrijven een tezeer op de korte-‐termijn gerichte visie. Wat dat betreft mist de sector grote private R&D-‐spelers zoals die er wel zijn bij HTSM, Agrofood en Chemie. De zwakte in het innovatiesysteem is tot nu toe dan ook vooral de de participatie van private partijen in onderzoek en innovatie. Er zijn enkele bedrijven die voorop lopen in de sector, maar het overgrote deel van de sector is niet of nauwelijks bezig met kennisontwikkeling en of innovatie, behalve dan in de momenteel vooral door Dinalog gesubsidieerde projecten. Daarnaast is er tot nu toe niet echt een traditie van publiek-‐private kennisontwikkeling en innovatie. Hier wordt actief aan gewerkt via de zes roadmaps, die moeten leiden tot concreet, gezamenlijk business development. Daarmee wordt getracht de value added logistics een boost te geven. Hiervoor zullen bedrijven zich meer moeten richten op wat er beschikbaar is aan kennis en onderzoek. Verder wordt geprobeerd om via het TKI platforms te bouwen waarop nieuwe bedrijvigheid kan floreren. Zoals een Neutraal Logistiek Informatie Platform, concepten en afspraken rondom Douane, Synchromodaliteit en Financieringsstromen die komen kijken bij logistieke processen.

31


Tuinbouw en Uitgangsmaterialen Tabel 8 Overzicht Topsector Tuinbouw en Uitgangsmaterialen

Sectoromvang:

12,5 miljard aan binnenlandse productie. Meer dan 450.000 banen.


Organisatiegraad is redelijk hoog.


Relatief internationaal. De export bedraagt 17 miljard.

R&D intensiteit:

Private partijen besteden 429 miljoen aan eigen R&D.


Privaat

Publiek

€140 miljoen

€64 miljoen

TKI’s: Tuinbouw Uitgangs-‐ materialen



Ongeveer 50% van de toegevoegde waarde komt van het grootbedrijf. Toonaangevende bedrijven zijn zaadveredelaars zoals Rijk Zwaan en Nunhems.

Vooral aan valorisatie en coördinatie.


Kleine aanpassingen van bestaande organisatie(s) zoals Plantum, NFO en LTO.

De sector Tuinbouw en Uitgangsmaterialen is goed voor €12,5 miljard aan binnenlandse productie, €17 miljard aan export en meer dan 450.000 banen. Met het uitvoeren van de actieagenda stijgt de toegevoegde waarde van €8,7 naar €10 miljard. De sector bestaat uit veel midden-‐ en kleinbedrijven, zoals tuinders en exporteurs, die zich hebben verenigd via productschappen. Daarnaast behoren veredelaars tot deze sector, zoals Rijk Zwaan en Nunhems.

32


Water Tabel 9 Overzicht Topsector Water Sectoromvang:

Omzet van 7,5 miljard


Organisatiegraad is vrij hoog.


4 miljard buitenlandse omzet

R&D intensiteit:

Typering Innovatie: Deltatechnologie

Vooral incrementeel



Niet te beschermen.



Ongeveer de helft van de toegevoegde waarde wordt gerealiseerd door het grootbedrijf.

Onderzoek, valorisatie en coördinatie.



Publiek

€92 miljoen

€40 miljoen

TKI’s: Deltatechnologie Watertechnologie Maritiem

Kleine aanpassingen van bestaande organisatie(s)

De topsector water omvat drie deelsectoren: deltatechnologie, maritiem en watertechnologie. Elke deelsector heeft een innovatiecontract en een TKI. Deltatechnologie richt zich op de thema’s ‘Eco-‐ engineering’, ‘Waterveiligheid en slimme dijken’, en ‘Leefbare delta’. Maritiem kent de thema’s ‘Winnen op zee’, ‘Schone schepen’, ‘Slimme schepen’ en ‘Slimme havens’. Watertechnologie omvat tot slot de thema’s ‘Water for all’, ‘More crop per drop’, ‘Water & Energie’ en ‘Water & ICT’. De drie sectoren variëren in aard en samenstelling. In de maritieme sector is een aantal grote private bedrijven actief (IHC, Damen Shipyards) en is de organisatiegraad hoog. De sector atertechnologie kent een groot aandeel midden-‐ en kleinbedrijf en een veel lagere organisatiegraad. Deltatechnologie kent een paar grote bedrijven (baggeraars, ingenieursbureaus) en in het kielzog een aantal kleine bedrijven. Deltatechnologie is redelijk georganiseerd en wordt gekenmerkt door de overheid als belangrijkste eindafnemer. De sector heeft een omzet van 7,5 miljard euro, waarvan 4 miljard wordt gerealiseerd in het buitenland. De Nederlandse deltatechnologiesector is goed voor 6% van de mondiale markt. Innovatie in de sector deltatechnologie wordt gekenmerkt door een lange time-‐to-‐market en daarnaast een lage toe-‐eigenbaarheid van innovaties. Door de specificiteit en systeemgebonden aard van de innovaties is de kopieerbaarheid echter laag. Met name de sector Maritiem is sterk internationaal georiënteerd en het topteam stelt dan ook "Nederland is hét maritieme centrum van Europa en bezit de sterkste maritieme cluster in de wereld." (Innovatiecontract 2011, p3). Ook de sectoren delta-‐ en watertechnologie zijn actief in Europese verbanden, maar hier valt ook nog veel te winnen. Hoewel er een sterke internationale oriëntatie is en innovaties grotendeels in het buitenland worden geïmplementeerd, biedt de Nederlandse setting nog veel optimaliseringpotentie om beter in te kunnen spelen op de internationale markt. Een van de issues is dat buitenlandse partners op zoek zijn naar geïntegreerde oplossingen daar waar in Nederland Deltatechnologie en Watertechnologie als afzonderlijke domeinen met een eigen cultuur worden beschouwd. In de innovatiecontracten is dan ook veel aandacht voor het ontwikkelen van dwarsverbanden tussen deze domeinen. Om de exportpotentie verder te verhogen zou Nederland bovendien vaker als testlocatie-‐ en etalage (‘showcase’) locatie kunnen fungeren. Ten dele spelen publieke organisaties hierin een stimulerende rol, bijvoorbeeld Rijkswaterstaat die testlocaties beschikbaar stelt voor deltaprojecten met exportpotentie. Echter, met betrekking tot de implementatie van nieuwe deltatechnologische oplossingen hebben publieke organisaties als Rijkswaterstaat en de

33


waterschappen veelal nog weinig tot zeer weinig positieve innovatieprikkels omdat zij onder andere gebonden zijn aan innovatie-‐onvriendelijke regels en procedures. Daardoor blijft het aantal showcases beperkt. Ook de ruimte voor nieuwkomers in deze sector is gering. De drie topconsortia variëren in samenstelling en budget. De maritieme sector heeft zich verenigd in de stichting NML (Nederland Maritiem Land) waarin voor een deel individuele bedrijven, voor een deel brancheorganisaties actief zijn. NML wordt bestuurlijk verantwoordelijk voor het TKI in deze sector, waarin ook het MKC (Maritiem Kennis Centrum) een rol zal gaan spelen. De belangrijkste onderzoekspartners zijn MARIN en NWO/STW (en in zekere mate de betrokken ministeries) die met hun eigen onderzoeksprogramma’s het innovatiecontract vorm geven. De rolverdeling in de verschillende onderzoeksstadia is in de onderstaande figuur weergegeven. Het budget bedraagt ongeveer € 39,8 Miljoen euro op jaarbasis, waarvan 40% privaat, 23% NWO/STW, 29% van de ministeries en 8% van de EU.

4

Figuur 18 Rolverdeling R&D Topsector Water TKI Maritiem

In het Topconsortium Watertechnologie voert het Kernteam Watertechnologie (KW) de regie. Dit kernteam zal een programmaraad instellen met een gezaghebbend wetenschapper als onafhankelijk voorzitter en de coördinerende organisaties NWO, TNO, Wetsus, RIONED, KWR en STOWA als leden. In deze deelsector zijn brancheorganisaties nog niet rechtstreeks betrokken. Het topconsortium heeft een budget van ongeveer € 31,4 miljoen per jaar, waarvan ruim tweederde voortkomt uit private gelden. De sector houdt zich bezig met commerciële vraagstukken (via Wetsus en TNO), wetenschappelijke vraagstukken (via NWO en de universiteiten) en maatschappelijke vraagstukken (via KWR, STOWA en RIONED). Hiertoe worden verbanden aangegaan met de andere water-‐TKI’s maar ook met de topsectoren Tuinbouw en Uitgangsmaterialen, Agrofood, Energie, Chemie en Life Sciences (veelal als afnemers) en internationale programma’s. Het topconsortium richt zich onder meer op het bevorderen van vraagsturing uit de sector, het bewaken van de samenhang tussen de deelprogramma’s, het uitwisselen 4

Bron: Nederland: de Maritieme Wereldtop. Veilig, duurzaam en economisch sterk (2011)

34


van best practices en het afstemmen met andere TKI’s. Er zijn expliciete business opportunities benoemd, zoals weergegeven in de onderstaande figuur.

5

Figuur 19 Business opportunities watertechnologie

De sector Deltatechnologie is verenigd in het Netwerk Deltatechnologie dat door het Netherlands Water Partnership (NWP) wordt gefaciliteerd. Dit netwerk vormt het (operationele) fundament voor de sector deltatechnologie binnen de Topsector Water. Het kernteam Deltatechnologie speelt een grote rol bij de inhoudelijke en bestuurlijke voortgang van deze sector. Het kernteam, onder voorzitterschap van Peter van de Linden, voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Waterbouwers, is nauw betrokken bij de oprichting van het TKI Deltatechnologie. Bovendien zorgt dit kernteam voor een continue stroom van nieuwe innovatieprogramma’s en projecten en voor de invulling van de 2,5% innovatieve inkoopopgave uit de Bedrijfslevenbrief. Er bestaan al consortia rondom de business cases Building with Nature en Flood Control. Deze consortia zijn reeds goed georganiseerd en hebben al een uitgewerkte governance. Zodoende willen deze consortia zeggenschap houden over hun onderzoeksprogramma’s en gelden. Daarom blijft ook na invoering van het topconsortium in de sector veel regie en zeggenschap bij deze programma’s. De afgelopen jaren zijn er twee volwaardige business cases ontwikkeld (Building with Nature en Flood Control) en drie programma’s benoemd die nog ontwikkeld moeten worden (Digitale Delta, Energiedijken en Leven met Zout). Het totale budget bedraagt ongeveer € 52,1 miljoen euro op jaarbasis, waarvan 32% privaat, 11% van kennisinstellingen en 57% van de overheid. Omdat er in het voorstadium al veel fundamenteel onderzoek is uitgevoerd, vindt er nu een sterke accentverschuiving naar toegepast onderzoek plaats. NWO neemt deel met 4,5 miljoen per jaar; een deel is bestemd voor bestaande programma’s, 2,5 miljoen zal besteed worden via calls. Typerend aan de sector is de prominente rol van de overheid (waterschappen, Rijkswaterstaat) als zowel ontwikkelaar als grootste afnemer. Vanwege de grote afnamerol van de overheid (in zogeheten 5

Bron: Innovatiecontract Watertechnologie (2011). Omzet in miljard €/$.

35


aanlegprogramma’s), wordt de overheid deels als private partner beschouwd als het gaat om het 40% criterium (maar over de overheidsbijdrage wordt geen TKI-‐toeslag toegekend). Daarnaast vindt er vaak een heel wenselijke in kind bijdrage plaats van bedrijven (zoals het beschikbaar stellen van instrumentarium of scheepstijd ). Een deel van de huidige geldstroom via Deltares blijft in stand in de huidige vorm, in het kader van het lange termijn onderzoek van het instituut. Het TKI wordt op het niveau van de subsector Deltatechnologie georganiseerd, en niet op het niveau van de business cases zoals eerder overwogen. Door het TKI op dit niveau te organiseren blijft er meer ruimte voor nieuwe initiatieven. Deze kunnen ingediend worden bij de Werkgroep ‘Proeftuin NL’ die, samen met het Kernteam Deltatechnologie, deze initiatieven bij voldoende potentie ontwikkelt tot volwaardige business cases. Daarnaast is er de mogelijkheid voor nieuwkomers om aan te sluiten bij de bestaande consortia. Daarbij wordt op basis van de inbreng van geld, netwerk of kennis, en het moment van aansluiting (hoe eerder hoe gunstiger) de toegevoegde waarde van de nieuwkomer bepaald. De organisatie van het TKI wordt licht gehouden, met name omdat de bestaande business cases al goed georganiseerd zijn. Het TKI zal zich in het bijzonder richten op het monitoren van de activiteiten van de business cases, met nieuwe initiatieven en met innovatieversnelling (vanwege de opvallend lange time-‐to-‐ market in de sector). Ook is een belangrijke uitdaging gelegen in de professionalisering van het buitenland-‐beleid. Nu is samenwerking vaak nog heel ad hoc. Er is vooral behoefte aan goed geïntegreerde showcases. Hiertoe is het van belang in Nederland meer implementatie te realiseren van de innovaties, in het bijzonder door de innovatieprikkel niet alleen op het strategisch niveau, maar ook op het operationeel niveau te laten doorwerken.

Figuur 20 Structuur TKI Deltatechnologie

36


Samenvatting Dit rapport besprak achtereenvolgens de topsectoren Agri&Food, Chemie, Creatieve Industrie, Energie, HTSM, Life Sciences and Health, Logistiek, Tuinbouw en Uitgangsmaterialen en Water. Binnen alle topsectoren werd ingezoomd op één TKI behorende tot die topsector. Voor elke topsector is een overzichtstabel opgenomen waarin de belangrijkste informatie over de sector is weergegeven. In dit laatste samenvattende hoofdstuk is een aantal tabellen en grafieken opgenomen waarin de belangrijkste, vergelijkende gegevens van de topsectoren naast elkaar staan weergegeven. Kort worden deze figuren besproken. Figuur 21 geeft de begroting per topsector weer voor het jaar 2013. Dit zijn de bedragen die in het overkoepelende innovatiecontract, dat ondertekend is door de boegbeelden, ministers en vertegenwoordigers van de kenniswereld, staan opgenomen. Daarmee staat de publieke inbreng redelijk vast. De private inbreng, die de andere kant van de begroting invult, verschilt in de mate waarin deze definitief is. In sommige topsectoren is met Letters of Support gewerkt, andere met Letters of Intent. Sommige sectoren hebben veel privaat geld in de begroting opgenomen dat al eerder gealloceerd was aan publiek-‐private samenwerking, andere topsectoren is het gelukt om nieuwe private inbreng los te krijgen. De omvang van de begrotingen verschilt aanzienlijk en de verdeling tussen publiek en privaat ook. 800 700

miljoen €

600 500 400 300 200 100 0

A&F

Chemie

CI

Energie HTSM

Publiek

72

58

10

154

Privaat

184

40

18

430

Log.

LS&H

T&U

Water

211

16

168

64

40

504

8

143

140

92

Figuur 21 Innovatiecontract begroting 2013

Tabel 10 geeft per topsector een overzicht van drie belangrijke differentiërende indicatoren die de sector karakteriseren. Zo verschilt de private investering in eigen onderzoek behoorlijk over de sectoren. In de Logistiek is deze bijvoorbeeld minder dan €200 miljoen per jaar, in de HTSM is het ruim €2,5 miljard per jaar. Ten tweede is opgenomen welk deel van de toegevoegde waarde voor rekening komt van het grootbedrijf. Dat varieert van ongeveer 30% tot wel 80%. Tot slot is de organisatiegraad van de sectoren heel verschillend. Chemie is bijvoorbeeld een van oorsprong goed georganiseerde sector, bij de Creatieve Industrie is dit nog nauwelijks het geval.

37


Tabel 10 Overzicht kenmerken topsectoren

Private R&D investering in eigen onderzoek (miljoen €)

Toegevoegde waarde (% grootbedrijf)

Organisatiegraad van de sector

Agri&food

466

60%

Gemiddeld

Chemie

891

80%

Hoog

Creatieve Industrie

261

30%

Laag

Energie

753

80%

Laag

2505

60%

Hoog

Logistiek

192

30%

Gemiddeld

LS&H

805

50%

Laag

T&U

429

50)

Gemiddeld

Water

322

50%

Hoog

HTSM

In Tabel 11 wordt weergegeven welke variatie ontstaat tussen de verschillende topsectoren als het gaat om het verbinden van de achterban en de benutting van de TKI-‐toeslag. Tabel 11 Variatie in strategie van de topteams

Verbinden achterban

Benutting TKI-‐toeslag

Agri&food

Geen topsector-‐specifieke acties; leunen op organisaties die een deel van de sector representeren

Onderzoek

Chemie

Één-‐op-‐één overnemen van bestaande structuren


Creatieve Industrie Opbouw van nieuwe structuren


Energie


Onderzoek

HTSM

Kleine aanpassing van bestaande organisatie(s)

Onderzoek

Logistiek



LS&H



T&U



Water



Tot slot is weergegeven wat voor type innovatie plaatsvind in de sectoren. Immers, het topsectorenbeleid is voor een belangrijk deel ook het innovatiebeleid van het afgelopen kabinet. Het type innovaties die worden ontwikkeld en verspreid stelt eisen aan de organisatie van onderzoek en ontwikkeling. De vier dimensies waarlangs innovatie is gecategoriseerd zijn 1) de mate waarin de innovaties incrementeel of radicaal zijn, 2) de mate waarin innovaties systeemgebonden of autonoom zijn, 3) hoeveel jaar het gemiddeld duurt voordat een innovatie de markt bereikt en tot slot 4) de mate waarin het mogelijk is om

38


de waarde van een innovatie toe te laten komen aan de partij die de innovatie ontwikkeld heeft (beschermbaarheid). Tabel 12 vergelijkt de verschillende TKI’s op het type innovatie Tabel 12 Overzicht kenmerken innovatie in de topsectoren

Radicaal en incrementeel

Systeemgebonden

Time to market

Bescherm-‐baarheid

TKI Agri&food

Vooral incrementeel

50-‐50 autonoom / systeemgebonden

2-‐5 jaar

Relatief lastig te beschermen

TKI Institute for Sustainable Process Technology

Vooral radicaal


5-‐10 jaar


TKI CLICK

50-‐50 radicaal / incrementeel


<1 jaar

Vrij lastig te beschermen

TKI Solar

50-‐50 radicaal / incrementeel

Vooral autonoom

1-‐2 jaar


TKI HTSM


Alleen systeemgebonden

>5 jaar

Gemiddeld te beschermen

TKI Dinalog

Alleen incrementeel


>5 jaar

Niet-‐nauwelijks te beschermen.

TKI LS&H Plaza



>5 jaar


TKI Deltatechnologie

Vooral incrementeel


5-‐10 jaar

Niet te beschermen.

Slotwoord Met de bovenstaande caseverslagen en het samenvattende hoofdstuk hebben we geprobeerd een inspirerend overzicht te geven van wat er op dit moment (juni-‐juli 2012) in de topsectoren gebeurt. De invulling van de topsectoren in volop in ontwikkeling, en elke tussenstand is daarmee een voorlopige. Deze verslagen geven echter wel aan hoe de bouwers van de TKI’s algemene beleidsuitgangspunten vorm trachten te geven in heel verschillende sectoren.

39


Bijlage -‐ Lijst van gesprekspartners Topsector

TKI

Naam

Creatief

CLICK

Valerie Frissen, Michiel Janson

Water

Deltatechnologie

Felix Wolf

LS&H

LS&H Plaza

Colja Laane

Logistiek

Logistiek

Henk Zijm

Energie

Solar

Wim Sinke

HTSM

HTSM

Fred van Roosmalen

Chemie

Institute for Sustainable Process Technology Tjeerd Jongsma

Agri&Food Agri&Food

40

Kees de Gooijer


Bijlage -‐ Lijst van gebruikte afkortingen APPI

Actionplan Process Intensification

ISPT

Institute for Sustainable Process Technology

BBE

Biobased Economy

LTO

Land-‐ en Tuinbouw Organisatie Nederland

BEAU

Build Environment Architecture and Urbanism

M2i

Materials innovation institute

BNA

Bond van Nederlandse Architecten

MaGW

Maatschappij-‐ en Gedragswetenschappen

BNO

Beroepsorganisatie Nederlandse Ontwerpers

MKB

Midden-‐ en Kleinbedrijf

BBP

Bruto Binnenlands Product

MKC

Maritiem Kennis Centrum

CCC

Carbonhydrate Competence Center

NLR

Nationaal Lucht-‐ en Ruimtevaartlaboratorium

CI

Creatieve Industrie

NML

Nederland Maritiem Land

CLICK

Creativity, Learning, Innovation, Co-‐creation, Knowledge

NWO

Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek

DLO

Dienst Landbouwkundig Onderzoek

PIN NL

Netwerk Procesintensificatie

DSTI

Dutch Separation Technology Institute

PPS

Publiek-‐Private Samenwerking

DTL

Dutch Techncenter for the Lifesciences

R&D

Research and Development

EBI

Energiebesparing in de Industrie

SPL

Strategisch Platform Logistiek

ECN

Energie Centrum Nederland

STW

Stichting Technische Wetenschappen

EnerGo

Energiebesparing in de Gebouwde omgeving

TIFN

Technologisch Topinstituut Food and Nutrition

ESI

Embedded Systems Institute

TKI

Topconsortium voor Kennis en Innovatie

EU

Europese Unie

TLN

Transport Logistiek Nederland

EVO

Ondernemersorganisatie voor logistiek en transport

TNO

Nederlandse Organisatie voor toegepast-‐ natuurwetenschappelijk onderzoek

FNLI

Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie

VNCI

Vereniging van Nederlandse Chemische Industrie

FOM

Stichting voor Fundamenteel Onderzoek der Materie

WCM

World Class Maintenance

ICT

Informatie en Communicatie Technologie

FP

Framework Program

T&U

Tuinbouw en Uitgangsmaterialen

GTI

Groot-‐Technologisch Inistiuut

HTSM

High Tech Systems and Materials

ISO

Innovation Support Office

41

Een tussenstand bij de bouw van nieuwe Consortia

Recommend Documents