Een strategische analyse van de ontwikkeling van on line financiële dienstverlening

H03-Hensmans/vdBosch/Volberda**

26-03-2003

13:59

Pagina 40

&

M a n u e l H e n s m a n s , F r a n s v a n d e n B o s c h , H e n k Vo l b e r d a

Een strategische analyse van de ontwikkeling van on line financiële dienstverlening EEN

M. Hensmans was ten tijde van het schrijven van dit artikel verbonden aan de Vakgroep Strategie en Omgeving, Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. ing. F.A.J. van den Bosch is als hoogleraar Bedrijfskunde verbonden aan de Vakgroep Strategie en Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde/-

CO-EVOLUTIONAIR PERSPECTIEF

De opkomst van on line financiële dienstverlening werpt voor zowel het management als strategieonderzoekers belangrijke vragen op over de vereiste competentieontwikkeling. Competenties van bestaande, zogenaamde brick-and-mortar-ondernemingen (de grote en gevestigde spelers in gebouwen van steen en cement) worden op de proef gesteld door de clickand-mortar of click-and-click value chain-modellen van nieuwe spelers in de on line financiële dienstverlening. De implicaties hiervan voor ondernemingen in de financiële dienstverlening beginnen – zoals voor veel andere bedrijfstakken ook geldt – duidelijk te worden. In dit artikel dragen we bij aan deze prille inzichten door een conceptueel analyseschema te ontwikkelen. Aan de hand van dit analyseschema gaan we na welke ‘e-strategieën’ bestaande ondernemingen en nieuwe toetreders kunnen gebruiken om hun concurrentievermogen te verbeteren. We besteden daarbij aandacht aan de legitimiteit van de aanbieder van financiële diensten. We identificeren vier relevante organisatietypen in dit opkomend complex van on line financiële diensten. Voor elk van deze typen geven we aan hoe relaties met legitimiteit verschaffende organisaties kunnen worden gebruikt als ‘buffer’ tegen omgevingsturbulentie en als een mogelijke ‘brug’ naar veranderende stakeholderperspectieven.1

Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. H.W. Volberda is als hoogleraar Strategic Management &

Inleiding

Business Policy verbonden aandezelfde faculteit. Daarnaast is hij directeur van het Erasmus Strategic Renewal Centre (ESRC)

40

De convergentie van op internetstandaards gebaseerde e-commerce-technologieën veroorzaakt een aantal fundamentele ontwikkelingen. Nieuwe markten worden gecreëerd, bedrijfstakgrenzen vervagen, en de betekenis van producten


&

26-03-2003

NUMMER 6 - NOVEMBER/DECEMBER - 2001

13:59

Pagina 41

E E N S T R AT E G I S C H E A N A LY S E VA N D E O N T W I K K E L I N G VA N O N L I N E F I N A N C I Ë L E D I E N S T V E R L E N I N G


en diensten wordt geherdefinieerd (Rayport en Sviokla, 1994, 1995; Yoffie, 1997). Bekende voorbeelden zijn de in opkomst zijnde multimedia waarin de grenzen tussen bijvoorbeeld de grafische en de ICT-bedrijfstak vervagen (De Boer et al., 1999). De gevestigde brick-and-mortar-ondernemingen zien zich geconfronteerd met nieuwe business mogelijkheden. Deze mogelijkheden worden gekarakteriseerd in termen van een virtuele ‘marktruimte’ (market space) van dynamische informatie-uitwisselingen waarin de locatie (marketplace) een ondergeschikte rol speelt. Dit ter onderscheid van de mogelijkheden die de huidige ‘marktplaats’ kent waar tastbare activiteiten, de locatie en geïnstitutionaliseerde interacties relevant zijn (Castells, 1996; Rayport en Sviokla, 1994, 1995). Binnen en tussen diverse bedrijfstakken ontstaan nieuwe value systems (Porter, 1985), waarin gevestigde brick-and-mortar-bedrijven concurreren met nieuw toetredende ondernemingen. We onderscheiden daarbij twee typen nieuwe toetreders. Gevestigde ondernemingen uit aanpalende bedrijfstakken, de zogenaamde clickand-mortar-bedrijven. Voorts onderscheiden we de opkomst van geheel nieuwe ondernemingen, de zogenaamde click-and-click-bedrijven. In hun pogingen om succes te boeken in de opkomende e-commerce worden de bestaande ondernemingen en nieuwe spelers belemmerd door verschillende handicaps. Bestaande ondernemingen worden geconfronteerd met grenzen van hun aanpassingsvermogen in hun pogingen om ook actief te worden in de internetmarktruimte. Nieuwe toetreders worden geconfronteerd met het risico van falen, dat het grootst is in de opbouwfase (Aldrich, 1999). De vraag rijst of gevestigde of juist nieuwe spelers een competitieve voorsprong in de opkomende e-commerce kunnen bewerkstelligen. Hoe kunnen gevestigde ondernemingen en nieuwe toetreders in gerelateerde bedrijfstakken, zoals multimedia en financiële dienstverlening, tijdig competenties ontwikkelen om een competitief voordeel op te bouwen? En in hoeverre hebben beide typen spelers elkaar daarbij nodig? In dit artikel proberen we bij te dragen aan de beantwoording van deze vragen. Dit doen we door een eenvoudig analyseschema te ontwikkelen. Het schema beschrijft hoe nieuwe toetreders en gevestigde ondernemingen in de financiële sector elkaar onder invloed van deregulering en technologische ontwikkelingen wederzijds beïnvloeden en als het ware co-evolueren tot een complex van on line financiële diensten. Dit stelt ons in staat om de co-evolutie van enerzijds strategische vernieuwingsactiviteiten en anderzijds de omgevingsdynamiek in de on line financiële dienstverlening te beschrijven en te analyseren (Aldrich, 1999; Lewin en Volberda, 1999). In zo’n co-evolutionaire benadering kunnen interorganisationele relaties, zoals joint ventures, strategische allianties en netwerken (Dyer en Singh, 1998; Gulati et al., 2000), een belangrijke rol spelen. Het artikel is als volgt opgebouwd. Eerst lichten we toe waarom onderzoek in de financiële dienstverlening interessant is in het licht van de e-commerce-ontwikkelingen. Daarna ontwikkelen we een analyseschema voor het opbouwen en benutten van competenties en e-strategieontwikkeling voor zowel bestaande ondernemingen als nieuwe spelers. We vullen dit analyseschema aan door de managementperspectieven van beide typen actoren te vergelijken. Vervolgens schetsen 41


&

26-03-2003


13:59

Pagina 42


we hoe bestaande ondernemingen en nieuwe toetreders legitimiteit verschaffende organisaties kunnen gebruiken om een strategische voorsprong te krijgen. Op grond daarvan formuleren we drie proposities. Tot slot vatten we belangrijke strategische inzichten samen voor managers van gevestigde en nieuw toetredende bedrijven in de context van de on line financiële dienstverlening.

1. Het ontstaan van het complex van on line financiële diensten


Onze focus ligt op het ontstaan van een complex van on line financiële diensten. Daarmee bedoelen we de verknoping en vernieuwing van de value chains en value systems van ondernemingen, zoals ABN AMRO, AEGON en KPN, en bedrijfstakken zoals banken, verzekeringen, detailhandel, telecom en ICT. Het samenwerkingsverband tussen de Postbank, Telfort en Genie gericht op ‘m-bankieren’ is een voorbeeld van zo’n verknoping en vernieuwing. We hebben om verschillende redenen voor financiële diensten gekozen. Zo is het bankwezen een gevestigde bedrijfstak die met toenemende omgevingsturbulentie wordt geconfronteerd (Flier et al., 2000, 2001). De financiële sector is voorts lange tijd onderworpen geweest aan sterke institutionele controle en beschermd door hoge toetredingsdrempels (Scott, 1998). Deregulering en het toenemend belang van ICT hebben mede tot de ontmanteling van toetredingsdrempels geleid. Zelfs het niet beschikken over schaalvoordelen voor het aanbieden van bancaire diensten vormt geen substantiële barrière meer om toe te treden. Succesvol internetbankieren is namelijk in belangrijke mate gebaseerd op flexibele processen en niet louter op schaalvoordelen (Canals, 1999; Llewellyn, 1999). Daar komt bij dat de operationele kosten van elektronische bankdiensten naar schatting slechts 25 tot 30 procent bedragen van de kosten om traditionele bankdiensten te verlenen via de bestaande lokale brick-and-mortar-bankfilialen (Klinkerman, 1996). En tot slot: de klanten zijn door het gebruik van ICT en websites, zoals Independer en Wello-Well, beter dan ooit geïnformeerd over de overeenkomsten en verschillen tussen bankproducten van verschillende aanbieders (Llewellyn, 1999; Essinger, 1998). Nieuwe spelers zouden van deze mogelijkheden kunnen profiteren door de gevestigde ondernemingen met nieuwe value chain-configuraties te confronteren (Porter, 1996). Om die reden zijn veel bankanalisten van oordeel dat de macht in het detailhandelskanaal in snel tempo zal gaan verschuiven van de gevestigde ondernemingen naar innovatieve toetreders. Deze laatste kunnen de klanten wellicht een meer aantrekkelijke en efficiënte klantinterface aanbieden (Clark en Lee, 1998). Daar staat echter tegenover dat andere analisten voorspellen, dat de nationale institutionele context en beschermingsregels de bestaande ondernemingen zullen bevoorrechten ten opzichte van de nieuwkomers en daardoor het veranderingsproces zullen vertragen (Walter, 1999). Institutionele actoren, zoals de overheid, gevestigde bedrijven en consumentenorganisaties hebben meer vertrouwen in de erkende, en als zodanig gelegitimeerde, organisaties die actief zijn op het nieuwe terrein van on line financiële diensten. Vanuit dit legitimiteitsperspec-

42


&

26-03-2003

13:59


Pagina 43



tief, dat in het bijzonder van belang is voor financiële dienstverlening, zijn de gevestigde banken en verzekeringsmaatschappijen dan ook in het voordeel. Hoe kunnen nieuw toetredende en bestaande ondernemingen zich positioneren om de beste kaarten in handen te krijgen? Nieuwe toetreders moeten vanzelfsprekend zowel technisch als commercieel superieure diensten aanbieden. Daarnaast moeten ze evenwel ook legitimiteit verkrijgen wat het als betrouwbaar gepercipieerd aanbieden van financiële diensten betreft. Suchman (1995, p. 574) definieert legitimiteit als ‘een algemeen aanvaarde perceptie of vooronderstelling dat de activiteiten van een organisatie gewenst, geëigend of gepast zijn binnen een sociaal geconstrueerd systeem van normen, waarden en opvattingen.’ Dit geldt zowel voor de nieuwe toetreders als voor de bestaande ondernemingen die met de nieuwe on line dienstverleningscontext worden geconfronteerd. Gevestigde ondernemingen moeten zich daarom aanpassen aan de nieuwe omgevingseisen en zullen een gepast antwoord moeten vinden op de legitimiteitsaanspraken van nieuwe toetreders. We veronderstellen dat het management van zowel gevestigde ondernemingen als van toetreders het proces van het verkrijgen van legitimiteit kan beïnvloeden. Suchman (1995) duidt deze benadering aan met de strategic approach to the legitimation process. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in de –strategische beïnvloeding – in het eigen voordeel – van de legitimiteitscriteria die worden gehanteerd door institutionele partijen als de overheid en de media (Oliver, 1992).

2. Een analyseschema Het voorgestelde analyseschema beoogt op een eenvoudige wijze in kaart te brengen hoe managers van gevestigde ondernemingen en van nieuw toetredende bedrijven competenties die relevant zijn in de opkomende on line financiële dienstverlening, kunnen opbouwen en benutten. We definiëren een competentie als het vermogen van een onderneming om resources op gecoördineerde wijze zodanig te benutten dat de ondernemingsdoelen worden bereikt (Sanchez et al., 1996). Op basis van het voorgaande betoog presenteren we in Figuur 1 een conceptueel analyseschema van basisstrategieën voor de ontwikkeling, benutting en uitbouw van competenties in de in opkomst zijnde on line financiële dienstverlening. In dit schema zijn gevestigde ondernemingen gedefinieerd als grote en bestaande spelers in de traditionele financiële dienstverlening (Type 1). Voorbeelden hiervan zijn ABN-AMRO, ING en de Rabobank Groep. We identificeren vervolgens drie generieke typen nieuwe spelers. Ten eerste kijken we naar gevestigde spelers (Type 2 in Figuur 1) in andere bedrijfstakken dan de financiële dienstverlening waarvan de competenties benut kunnen worden. Voorbeelden van dit type nieuwe toetreders zijn Microsoft en Intuit. Dergelijke gevestigde bedrijven werken samen met gevestigde ondernemingen in de financiële dienstverlening om gestandaardiseerde klanteninterfaces te ontwikkelen. Een recent voorbeeld uit Nederland van dit type nieuwe speler is KPN die medio 2000 een samenwerking startte met ABN-AMRO inzake MoneyPlanet, waarin KPN complementaire competenties zou inbrengen. Deze samenwerking is overigens begin 43


&

26-03-2003

13:59


Pagina 44


2001 weer beëindigd. Deze case illustreert de complexiteit van de hier geanalyseerde strategische problematiek. Een nog recenter voorbeeld is de aankondiging medio april 2001 dat Telfort en Genie (Type 2 in Figuur 1) en de Postbank (onderdeel van ING zijnde Type 1 speler in Figuur 1) samen in mobiel bankieren (m-bankieren) gaan. Figuur 1. Generieke strategieën

&

-benutting in de on line

bouwen

financiële dienstverlening


2

benutten

voor competentiebouw en

1

COMPLEMENTAIRE OUTSIDER (bijv. Microsoft, KPN)

BESTAANDE SPELERS (bijv. ABN-AMRO, Prudential) 1 benutten

1 bouwen

4

3

NIEUWE TOETREDER (bijv. First-e, Independer)

AUTONOME VENTURE (bijv. Egg)

1.bestaande spelers in de financiële dienstverleningssector 2.bestaande spelers in andere dan de financiële dienstverleningssector waarmee allianties of joint ventures kunnen worden aangegaan. 3.autonome ventures van bestaande spelers in de financiële dienstverlening. 4.brand new entrants die ook vanuit andere dan de financiële dienstverleningssector kunnen toetreden.

Autonome externe ventures van bestaande ondernemingen (Type 3 in Figuur 1) zijn het tweede type nieuwe spelers. Een goed voorbeeld hiervan is Egg (www.egg.com), de Britse internetbankdivisie van Prudential Banking. Tot slot onderscheiden we geheel nieuwe spelers (Type 4) die tot de financiële dienstverlening toetreden vanuit activiteiten die hun oorsprong vinden buiten de traditionele financiële dienstverlening. Zo wordt het in Dublin gevestigde First-e (www.first-e.com) gesteund door een consortium van venture capitalists en technologiebedrijven. First-e, dat actief is in Groot-Brittannië, Spanje, Duitsland en Frankrijk, heeft als doel de eerste internetbank te zijn die op Europese schaal de mondiale aard van internettechnologie combineert met de lokale wensen van klanten (Flier et al., 2001). Deze drie typen nieuwe toetreders zijn ideaaltypen. Zo is Security First Network Bank (SFNB, www.sfnb.com), een Amerikaanse internetbank die in 1995 is 44


&

26-03-2003


13:59

Pagina 45


opgezet door Cardinal Bancshares en SecureWare, een hybride vorm van deze drie typen. SFNB, dat in 1998 werd overgenomen door Royal Bank Financial Group, vormt interessant casestudymateriaal, omdat het een van de pioniers in internetbankieren is.


Gevestigde ondernemingen in de financiële dienstverlening kunnen zich door interne en/of externe strategische vernieuwing aanpassen aan de nieuwe omgeving. Een voorbeeld van interne strategische vernieuwing is in Nederland de Rabobank Groep met de Rabox (Random Access Banking, www.rabobank.nl; zie in deze ook Smits en Groeneveld, 2001 en Van Wijk et al., 2000). In het geval van externe strategische vernieuwing, de focus van dit artikel, onderscheiden we twee opties. De eerste optie is onderlinge resource-afhankelijkheden aan te gaan met spelers zoals Microsoft die al complementaire competenties in de internetmarktruimte hebben ontwikkeld (Type 2 in Figuur 1). Het doel daarvan is gebruik te maken van gezamenlijke competentie- en strategieontwikkeling in een geïntegreerde marktplaats en marktruimte. Gevestigde ondernemingen hebben nog een tweede optie. Ze kunnen ook volledig autonome externe ventures (Type 3) oprichten die zich onafhankelijk van de gevestigde onderneming richten op competentieontwikkeling in de marktruimte. Verder nemen we aan dat gloednieuwe spelers (Type 4) hun handicap van nieuwheid (liability of newness, Aldrich, 1999) met name zullen overwinnen via hefboomwerking van de bestaande internettechnologiecompetenties in de traditionele financiële dienstverlening, gevolgd door geleidelijke opbouw van revolutionaire competenties in de marktruimte.

3. Verschillen in managementlogica Banken zijn gedurende het grootste deel van hun bestaan als onbetwiste vertrouwenspartijen in de financiële dienstverlening beschouwd. Dit heeft geresulteerd in opvattingen over de legitimiteit van organisationele activiteiten in deze sector die voornamelijk gebaseerd was op sociale normen die als vanzelfsprekend werden gezien (Dowling en Pfeffer, 1975; Suchman, 1995). Externe stakeholders zien gevestigde banken dan ook als structureel legitiem . Dat betekent dat hun organisatiestructuren en procedures in de loop van de tijd een zodanige vorm hebben aangenomen, dat daardoor minder zichtbare evaluatiedoelen als strategieën en uitkomsten door toezichthouders gemonitord kunnen worden (Meyer en Rowan, 1991; Suchman, 1995). De too big to fail-status van grote banken, en in sommige gevallen zwakke prikkels om flexibel en adaptief te blijven, hebben erin geresulteerd dat de grootste bankorganisaties in de bedrijfstak een unieke invloed uitoefenen op de bestaande concurrentie (Piloff, 1999). Banken zijn, terwijl ze groter en groter werden, letterlijk ‘meer van hun omgeving’ geworden (vergelijk Weick, 1979, p. 167). Banken versmalden hun competitieve focus in toenemende mate op hun eigen competitieve inzichten. Als gevolg daarvan hebben zich moeilijk toegankelijke sociale netwerken gevormd waarin managers uit de gevestigde bedrijven in belangrijke mate dezelfde overtuigingen c.q. dominante managementlogica delen (Dijksterhuis et al., 1999; Spender, 1989, 1996). Dit 45


&

26-03-2003


13:59

Pagina 46


komt bijvoorbeeld tot uiting in de zeer grote overeenkomsten in de verhouding tussen exploitatie- en exploratieactiviteiten bij de top vijf financiële dienstverleners in Nederland in de periode 1992-1997 (Flier et al., 2001).


Managers van gevestigde banken hebben dan ook de neiging hun organisatie te beschouwen als een gesloten systeem. In die dominante managementlogica zijn hun organisaties omsloten door een omgeving die zij grotendeels zelf beheersen. Gevestigde banken realiseren zich daarom niet of met moeite dat ook zij voor een groot deel nieuwe spelers zijn in de zich ontwikkelende internetmarktruimte. Zo’n dominante managementlogica zet gevestigde ondernemingen ertoe aan om dezelfde vanzelfsprekende manier van handelen naar klanten, technologie en legitimiteit voort te zetten (Lewin et al., 1999). Dit illustreert tevens de exploitatieoriëntatie van veel gevestigde ondernemingen (March, 1991; Volberda et al., 2001). Het is duidelijk dat zo’n perspectief en oriëntatie kunnen leiden tot verkeerde beoordelingen van situaties als deze ondernemingen worden geconfronteerd met toenemende omgevingsturbulentie (Janis, 1992). Zoals dit het geval is in de opkomende on line financiële dienstverlening waarin naast een exploitatieoriëntatie óók een exploratieoriëntatie vereist is. Door onvoldoende exploratieactiviteiten is de kennisabsorptiecapaciteit van bestaande ondernemingen om nieuwe externe kennis te evalueren, op te nemen en te gebruiken doorgaans een probleem. Gevestigde ondernemingen kunnen daardoor minder proactief zijn in het inspelen op nieuwe ontwikkelingen (Van den Bosch et al., 1999). Gevestigde ondernemingen lopen dan het risico in de exploitatieval terecht te komen (Levinthal en March, 1993). Managers van nieuwe toetreders zijn meer geneigd om hun organisatie als een open systeem te zien en daarbij in het bijzonder aandacht te schenken aan exploratieactiviteiten. Nieuwe toetreders die een revolutie in een bedrijfstak teweeg willen brengen, moeten er echter voor waken niet te veel aan exploratie en te weinig aan exploitatie te doen. Toetreders riskeren daarmee in de zogenaamde exploratieval te lopen (Volberda, 1998). Anders dan de managers in de grote, bestaande ondernemingen zijn nieuwe spelers nog onvoldoende verankerd in de bestaande sociale netwerken om omgevingsselectieprocessen te beheersen (Campbell, 1975; Weick, 1979). Op grond van voorgaande overwegingen veronderstellen we dat de managementlogica van bestaande ondernemingen en van nieuwe toetreders ten aanzien van de percepties van kansen en bedreigingen in het opkomende complex van on line financiële diensten in het algemeen gesproken verschillend is.

4. Buffer en overbrugger: hefbomen van een dynamische strategie Als boundary spanners vervullen managers in het algemeen twee rollen (Fennell en Alexander, 1987; Meznar en Nijgh, 1995). De eerste rol is die van buffer (buffering), waarbij de organisatie wordt afgeschermd van de externe omgeving. De tweede rol is die van overbrugger (bridging) naar de externe omgeving. Buffer46


&

26-03-2003


13:59

Pagina 47



strategieën stellen een organisatie in staat om haar kernprocessen af te grendelen van omgevingsturbulentie. Op die manier kan een organisatie die wordt geconfronteerd met toenemende omgevingsturbulentie, bepaalde rationaliteitsnormen handhaven, terwijl er aan overbruggingsstrategieën wordt gewerkt (Thompson, 1967). Overbruggingsstrategieën zorgen voor afstemming van de organisatie met haar omgeving c.q. externe stakeholders (Van den Bosch en Van Riel, 1998). Deze strategieën hebben als doel via organisationele aanpassing de kloof te overbruggen tussen organisaties en hun externe stakeholders, zoals toeleveranciers, concurrenten, regulerende instellingen (Scott, 1998) en klanten (Van den Bosch et al., 2001). In de volgende paragrafen gaan we in op de noodzaak voor nieuwe spelers en gevestigde ondernemingen om gecombineerde buffer- en overbruggingsstrategieën te ontwikkelen. Daarmee kunnen levensvatbare competenties worden opgebouwd in de nieuwe omgeving van on line financiële diensten.

5. Nieuwe toetreders: hoe de handicap van nieuwkomer te overwinnen Een levensvatbare strategie voor nieuwe spelers is gericht op de totstandkoming van een revolutionaire verandering in de omgeving die overeenkomt met hun competenties. Dat geldt vooral voor de in Figuur 1 aangegeven gloednieuwe toetreders (Type 4) maar ook voor autonome ventures (Type 3), zoals het voorbeeld van nieuwkomer Egg laat zien. Egg biedt zeer concurrerende rentetarieven aan op spaarrekeningen. Als nieuwe toetreders echter een nieuwe activiteit van start laten gaan, vooral als die weinig precedenten heeft, worden ze geconfronteerd met de noodzaak om legitimiteit te verwerven. Aantoonbare technische superioriteit is een noodzakelijke maar nog geen voldoende voorwaarde om legitimiteit te krijgen in de opkomende on line financiële dienstverlening. Vroege toetreders moeten niet alleen aan deze voorwaarde voldoen, maar moeten ook veel energie steken in ‘sectorontwikkeling’. Dit houdt in, dat nieuwe spelers een sector proberen te creëren en af te bakenen die als het ware bestaat naast die van de bestaande ondernemingen (Aldrich en Fiol, 1994). INTERNE EN EXTERNE SPONSORS

Oliver (1990, 1991) stelt dat affiliatie van een nieuwe speler met een als legitiem beschouwde institutionele actor, zoals een van oudsher bekende bank of verzekeraar, een positief effect heeft op de overlevingskansen van een nieuwe toetreder en zelfs op de overlevingskansen van de zich ontwikkelende sector. Ook aansluiting bij als legitiem ervaren partijen die niet gerelateerd zijn aan de sector van de nieuwe toetreders, doet de nieuwheidhandicap van nieuwe toetreders afnemen (Podolny, 1993; Podolny en Philips, 1996; Sharfman et al., 1991). In het algemeen worden als legitimiteit verschaffende actoren (Hybels, 1995) beschouwd: de overheid (bijvoorbeeld door regulering en wetgeving), werkgevers- en werknemersorganisaties, consumentenorganisaties, de financiële gemeenschap en de 47


&

26-03-2003


13:59

Pagina 48



media. We introduceren de term ‘sponsor’ voor legitimiteitsverschaffers in het complex van on line financiële diensten. We definiëren een interne sponsor als een legitimiteitsverschaffer uit de traditionele financiële dienstverlening. Voorbeelden zijn gevestigde banken en verzekeraars, zoals Aegon, ING en de Rabobank. Een externe sponsor wordt gedefinieerd als een legitimiteitsverschaffer die geen deel uitmaakt van de traditionele financiële dienstverleningsbedrijfstak, zoals Microsoft en in Nederland Ahold, KPN en Telfort (in het geval van m-bankieren door de Postbank). In een poging zich aan te passen en vat te krijgen op internetontwikkelingen, ondersteunen interne sponsors tot op zekere hoogte de legitimiteitsclaims van nieuwe toetreders, ook al kan dit tot vroegtijdige kannibalisering van hun eigen legitimiteit leiden. Bijgevolg proberen nieuwe toetreders, in een poging om de legitimiteit en competenties van gevestigde onderneming te ondergraven, zo snel mogelijk nieuwe competenties op te bouwen, waarbij ze steunen op interne en externe sponsors. Niet gehinderd door de handicap van het zijn van een bestaande speler, is het vermogen tot strategische vernieuwing van nieuwe spelers naar alle waarschijnlijkheid groter dan dat van gevestigde ondernemingen (Volberda, 1998). Nieuwe toetreders kunnen daarmee de invloed van gevestigde ondernemingen op omgevingsveranderingen verkleinen. Met als gevolg dat de validiteit van de dominante logica van de gevestigde bedrijfstakspelers in het geding komt. Dit vergroot de kans dat sommige gevestigde spelers hun legitimiteitsclaims zullen veranderen ten gunste van nieuwe spelers. PROPOSITIES

Samenvattend kan worden gesteld dat nieuwe toetreders gebruik kunnen maken van zowel interne als externe sponsors voor effectieve beïnvloeding van het verkrijgen van legitimiteit. Een vroege nieuwkomer die de buffer van een interne sponsor gebruikt in de vorm van een interorganisationele relatie met een bestaande onderneming verkleint daarmee de ‘nieuwheidhandicap’ van alle nieuwe toetreders. Dit leidt er vervolgens toe dat de bestaande ondernemingen hun competenties zullen moeten aanpassen, wat de overbruggingsstrategieën voor alle nieuwe spelers faciliteert. Op basis van bovenstaande argumenten en uitgaande van de veronderstelling dat nieuwe toetreders technisch superieur zijn in de internetmarktruimte, vatten we de kern van de bovenstaande analyse samen in de volgende twee proposities: Propositie 1: Door de buffer van een interne sponsor te gebruiken, faciliteert een vroege nieuwe toetreder overbruggingsstrategieën voor alle nieuwe spelers. Propositie 2: Gebruik van een combinatie van interne én externe sponsors maakt snellere competentiebouw voor nieuwe toetreders in de marktruimte mogelijk.

48


&

26-03-2003


13:59

Pagina 49


Bij de beoordeling van de verschillende strategieën in de marktplaats en marktruimte moeten we het type en de context van legitimeringsrelaties die door de verschillende sponsors worden geleverd, in aanmerking nemen. Zo kunnen externe sponsors bijdragen aan de creatie van nieuwe legitimiteit in de marktruimte, maar kunnen ze toetreders niet voorzien van een sterke ‘aanvangslegitimiteitsbasis’ om de nieuwheidhandicap in de marktplaats te overwinnen. Omgekeerd kunnen de meeste interne sponsors nieuwe spelers helpen om relatief sterk geïnstitutionaliseerde legitimering in de marktplaats te verkrijgen, maar geven ze toetreders geen steun bij het verkrijgen van nieuwe legitimering in de marktruimte.


6. Gevestigde ondernemingen: hoe de handicap van gevestigde spelers te overwinnen De grootschalige introductie van het geldautomatennetwerk is een van de eerste en meest gestandaardiseerde stappen van gevestigde ondernemingen in de marktruimte geweest (Flier et al., 2001). Dit was echter geen weloverwogen strategische stap. Zo stelt de CEO van Wells Fargo: ‘De afgelopen decennia zijn de veranderingen in de banktechnologie voorafgegaan aan veranderingen in de klantengewoonten. In veel gevallen was er eerst de oplossing en daarna pas de vraag. Zo werden geldautomaten al geïnstalleerd, voordat er van een brede consumentenacceptatie sprake was. In de loop van de tijd heeft de banktechnologie de klant feitelijk losgekoppeld van de bank en daarmee afbreuk gedaan aan het vermogen van banken om klantenintimiteit te creëren’ (Global Finance, 2000, p. 70). Rayport en Sviokla (1994) wijzen er in dit verband op dat de bankklanten zich meer gingen richten op de geldautomatenfunctie en minder op de specifieke bank die daarin voorzag. Deze ontwikkeling maakte banken tot gezichtsloze leveranciers van commodities. Omdat het management van gevestigde banken het geldautomatennetwerk oorspronkelijk alleen zag vanuit het op exploitatie gerichte perspectief van bankautomatisering, bleef het feit dat automatisering op die wijze de gehele waardepropositie van retail banking zou gaan veranderen, onderbelicht (Rayport en Sviokla, 1994). B U F F E R S T R AT E G I E Ë N E N O V E R B R U G G I N G S S T R AT E G I E Ë N

In tegenstelling tot nieuwe spelers hebben bestaande ondernemingen meestal een voorkeur voor evolutionaire veranderingen. Gevestigde ondernemingen, zoals bestaande banken en verzekeraars, moeten echter leren inzien dat óók zij voor een groot deel nieuwe toetreders zijn in de marktruimte van de on line financiële dienstverlening. Hoe kunnen bestaande ondernemingen bronnen van omgevingsturbulentie overbruggen en tegelijkertijd de in het verleden opgebouwde competenties beschermen? Meyer en Rowan (1977) betogen dat bestaande ondernemingen de activiteiten die ze perifeer vinden, kunnen loskoppelen van hun technische kern. Deze ontkoppeling kan vooral nuttig zijn als de omgeving conflicterende eisen stelt. Gevestigde ondernemingen hanteren daarmee bufferstrate49


&

26-03-2003


13:59

Pagina 50



gieën, teneinde hun opgebouwde competenties zoals gepercipieerd door de regelgevende instanties, concurrenten en afnemers, in stand te houden. Gevestigde ondernemingen lopen daarmee het risico zich te richten op symbolische bufferstrategieën zonder effectieve operationalisering. Het gevolg daarvan kan een geleidelijke vermindering van de in eerdere perioden verworven structurele legitimiteit zijn. Gevestigde ondernemingen die effectieve overbruggingsstrategieën willen ontwikkelen, moeten dan ook gebruikmaken van nieuwe boundary spanners om hun dominante managementlogica aan te passen aan de gewijzigde externe context (Dijksterhuis et al., 1999). Zoals eerder aangegeven, hebben de gevestigde ondernemingen hierbij twee strategische opties (zie Figuur 1): 1. relaties aangaan met een complementaire outsider (Type 2), zoals een telecommunicatiebedrijf. De eerder aangestipte en inmiddels beëindigde joint venture van ABN-AMRO en KPN om gezamenlijk een portal, genaamd MoneyPlanet, te starten, is een voorbeeld van deze optie; 2. gevestigde ondernemingen kunnen ook autonome ventures of business units in het leven roepen met een mandaat om de vanzelfsprekendheden van andere business units aan te vechten. In dit verband wijst Christensen (1997, 2000) erop dat gevestigde ondernemingen alleen maar op een ‘ontwrichtende’ technologie als internet kunnen inspelen door een autonome business unit te starten. Egg bijvoorbeeld biedt in het Verenigd Koninkrijk producten aan die niet direct concurreren met de product-marktcombinaties van de moeder Prudential. Op deze manier kunnen de gevestigde ondernemingen kannibalisering van hun product-marktcombinaties voorkomen (Ghemawat, 1991). Bovendien kan de knowhow die de externe venture in de internetmarktruimte heeft opgedaan, specifieke competentiebouw en exploratie in de moederonderneming faciliteren (Ghemawat, 1991). We vatten de bovenstaande analyse samen door de volgende propositie: Propositie 3: Door gebruik te maken van externe sponsors én autonome ventures kunnen gevestigde ondernemingen hun legitimering en competenties behouden en tegelijkertijd hun handicap van het zijn van gevestigde speler verkleinen.

7. Managementimplicaties voor gevestigde ondernemingen en nieuwe toetreders Een voor de hand liggende interpretatie is om de ontwikkeling van on line financiële diensten te zien als een meedogenloze concurrentiestrijd tussen gevestigde ondernemingen en nieuwe spelers. Zo’n interpretatie ontneemt het zicht op een meer omvattende strategische analyse van de competentieontwikkeling en -benutting. Op basis van de bovenstaande strategische analyse en het ontwikkelde analyseschema suggereren we dat de meest succesvolle value chains en value systems (Porter, 1985) in een complex van on line financiële diensten uit zullen gaan van 50


&

26-03-2003


13:59

Pagina 51



complementariteit tussen traditionele financiële-dienstencompetenties en revolutionaire internetcompetenties. Om die reden is, naast concurrentie, in het bijzonder samenwerking tussen gevestigde ondernemingen en nieuwe spelers door joint ventures en strategische allianties voor beide partijen van groot belang. Nieuwkomers, gevestigde ondernemingen en hun competenties co-evolueren (Dyer en Singh, 1998) onder invloed van zowel selectieprocessen als strategische vernieuwingsactiviteiten, waardoor beide een concurrentievoordeel kunnen opbouwen. De strategieën die de aanzet geven tot samenwerking met andere partijen, zijn voor de hier onderscheiden typen van spelers (zie Figuur 1) verschillend. Bovendien is het belangrijk om te benadrukken dat samenwerking niet altijd door de direct betrokken partijen op gang wordt gebracht. Zo kan samenwerking indirect ontstaan via institutionele pressie uitgeoefend door de media, de overheid, concurrenten en andere actoren in de financiële gemeenschap. In dit artikel hebben we onderscheid gemaakt tussen vier typen actoren als sleutelspelers in het in opkomst zijnde complex van on line financiële diensten: de gevestigde ondernemingen (Type 1), de nieuwe toetreders zoals de complementaire outsiders (Type 2), autonome ventures (Type 3) en geheel nieuwe spelers (Type 4). Voor elk worden hierna enkele implicaties voor het management belicht. GEVESTIGDE ONDERNEMINGEN

Voor gevestigde ondernemingen leiden we de volgende belangrijke managementimplicaties af uit onze analyse: 1. gevestigde ondernemingen moeten zich zowel strategisch vernieuwen (Flier et al., 2001, Volberda et al., 2001) als losbreken uit hun dominante managementlogica (Dijksterhuis et al., 1999); 2. daarbij hebben gevestigde ondernemingen twee elkaar niet-uitsluitende opties: • resource-afhankelijkheden creëren met een of meer complementaire outsiders; • een autonome venture voor on line financiële dienstverlening opzetten die in de beginfase losstaat van de belangrijkste product-marktcombinaties van de moederonderneming; 3. ondertussen moeten gevestigde ondernemingen overbruggingsstrategieën invoeren die gericht zijn op de veranderende perspectieven van klanten, de overheid, de media en andere leden van de financiële gemeenschap. NIEUWE SPELERS

Voor navolgende drie typen nieuwe toetreders leiden we op grond van onze analyse de volgende managementimplicaties af: 1. complementaire outsiders (in Figuur 1 Type 2, bijvoorbeeld KPN): • richten zich op beheersing van de klanteninterface als belangrijkste hefboom voor toekomstig concurrentievoordeel in de internetmarktruimte die wordt gekenmerkt door interactieve aanbieder-afnemerprocessen (Van den Bosch et al., 2001); 51


&

26-03-2003


13:59

Pagina 52



• moeten een kritieke massa van resource-afhankelijkheden bereiken met sleutelspelers in het in ontwikkeling zijnde complex van on line financiële diensten om zeker te stellen dat de beheersing van de klanteninterface waardevol genoeg is; 2. autonome ventures (in Figuur 1 Type 3, bijvoorbeeld Well-o-Well): • opereren zo onafhankelijk mogelijk van hun moederbedrijf om levensvatbare internetcompetenties en een winstgevend businessmodel te kunnen ontwikkelen hetgeen zich vertaalt in een nieuwe merknaam en een gedifferentieerd gebruik van marketingkanalen; • coördineren hun processen tot op zekere hoogte met de strategische vernieuwingsprocessen van de moederonderneming om op de langere termijn succesvolle synergetische effecten te verkrijgen; 3. geheel nieuwe toetreders (in Figuur 1 Type 3, bijvoorbeeld Independer): • zijn het meest geneigd en genoodzaakt om op de korte termijn revolutionaire managementzienswijzen te ontwikkelen over nieuwe value chains en value systems maar moeten tegelijkertijd samenwerken met gevestigde spelers door banden aan te gaan met interne sponsors. Bijvoorbeeld door een bankierslicentie te krijgen of door het aantrekken van managers afkomstig uit gevestigde ondernemingen met voldoende inzicht en relaties in de traditionele financiële dienstverlening.

8. Conclusie Met de hierboven aangegeven implicaties voor het management van de vier typen ondernemingen hebben we een bijdrage geleverd aan de in de inleiding gestelde strategische vragen. In vervolgonderzoek zou meer aandacht besteed kunnen worden aan intermediation- en disintermediation-processen in de financiële dienstverlening, en aan de kansen en bedreigingen die deze processen de gevestigde ondernemingen en de nieuwe toetreders bieden. De hier ontwikkelde inzichten en besproken implicaties kunnen gevestigde ondernemingen en nieuwe toetreders in het zich ontwikkelende geheel van on line financiële diensten helpen bij de strategische analyse. Vanuit het gekozen co-evolutionaire perspectief lijken zowel de gevestigde ondernemingen als de nieuwe toetreders ‘tot elkaar veroordeeld’ te zijn in termen van het ontwikkelen en benutten van competenties en het verkrijgen en behouden van legitimiteit. Voor het management van de betrokken ondernemingen onderstreept dit het strategische belang van een dynamisch, co-evolutionair perspectief op omgevingsveranderingen en managementkeuzen (Lewin en Volberda, 1999). Dit vormt een uitdagende basis voor strategische vernieuwing door het bouwen en benutten van competenties in de opkomende on line financiële dienstverlening.

52


&

26-03-2003


13:59

Pagina 53


Noot 1. Dit onderzoek maakt deel uit van het Onderzoeksprogramma van het Erasmus Strategic Renewal Centre (ESRC). Wij zijn erkentelijk voor het commentaar van de referenten. Correspondentie richten aan de tweede auteur, prof. dr. Frans A.J. van den Bosch.

Literatuur M a n u e l H e n s m a n s , F r a n s v a n d e n B o s c h , H e n k Vo l b e r d a

Aldrich, H.E. en Fiol, C.M. (1994), ‘Fools rush in? The Institutional Context of Industry Construction’. – In: Academy of Management Review, 19, p. 645-670 Aldrich, H.E. (1999), Organizations Evolving. – Londen : Sage Anonymous (2000), ‘Retail banks under siege’ – In: Global Finance, Vol. 14, No. 1, p. 70 Bell, S. (1999), ‘Barclays puts 3M behind ad push for on-line service’. – In: Marketing, May 27, p. 2 Boer, M. de, F.A.J. van den Bosch, H.W. Volberda (1999), ‘Managing Organizational Knowledge Integration in the Emerging Multimedia Complex’. – In: Journal of Management Studies, Vol. 36, No. 3, p. 379-398 Campbell, D.T. (1975), ‘On the conflicts between biological and social evolution and between psychology and moral tradition’. – In: American Psychologist, 30, p. 1103-1126 Canals, J. (1999), ‘Scale versus specialization: Banking strategies after the Euro’. – In: European Management Journal, Vol. 17, No. 6, p. 567-575 Castells, M. (1996), The Information Age: Economy, Society and Culture. – Malden, MA : Blackwell Christensen, C.M. (1997), The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail. – Boston : Harvard Business School Press Christensen, C.M. (2000), ‘Meeting the challenge of disruptive change’. – In: Harvard Business Review, Vol. 78, No. 2, p. 66 – 76 Clark, T. and H. Lee (1998), Security First Network Bank: a case study of an Internet pioneer. – Proceedings of the 31st Hawaii International Conference on System Sciences Dijksterhuis, M.S., F.A.J. van den Bosch, H.W. Volberda (1999), ‘Where do new organizational forms come from? Management logics as a source of coevolution’. – In: Organizational Science, Vol. 10, No. 5, p. 569-582 Dowling, J., and Pfeffer, J. (1975), ‘Organizational legitimacy : Social values and organizational behavior’. – In: Pacific Sociological Review, 18, p. 122-136 Dyer, J.H., H. Singh (1998), ‘The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganiszational Competitive Advantage’ – In: Academy of Management Review, Vol. 23, No. 4, p. 660-679 Essinger, J. (1999), The Virtual Banking Revolution: The Customer, the Bank and the Future. – Londen : International Thomson Business Press Fennell, M. and Alexander, J.A. (1987), ‘Organizational boundary spanning in

53


&

26-03-2003


13:59

Pagina 54



institutionalized environments’. – In: Academy of Management Journal, 30, p. 456-476 Flier, B., F.A.J. van den Bosch, H.W. Volberda (2000), ‘Strategische vernieuwing in de top 5 van de Nederlandse Financiële sector’. – In: TBA, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, jrg. 104, nr. 1235, p. 324-333 Flier, B., F.A.J. van den Bosch, H.W. Volberda, C. Carnevale, N. Tomkin, L. Melin, B. Quélin, M. Kriger (2001), ‘The Changing Landscape of the European Financial Services Sector’. – In: Long Range Planning, 34, June, p. 179-207 Ghemawat, P. (1991), Commitment: ‘The Dynamic of Strategy. – New York : The Free Press Gulati, R., N. Nohria, A. Zaheer (2000), ‘Strategic Networks’. – In: Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 3, p. 203-215 Hybels (1995), ‘On legitimacy, legitimation, and organizations: A critical review and integrative theoretical model’. – In: Academy of Management Journal, Best Paper Proceedings, p. 241-245 Janis, I. (1972), Victims of Groupthink, – In: Boston, MA : Houghton Mifflin Klinkerman, S. (1996), ‘The electronic stampede’. – In: Bank Management, Vol. 72, No. 3, p. 38-42 Lewin, A.Y. and H.W. Volberda (1999), ‘Prolegemona on Coevolution: A Framework for Research on Strategy and New Organizational Forms’. – In: Organization Science, Vol. 10, No. 5, p. 519-534 Levinthal, D.A. en March, J.G. (1993), ‘The Myopia of Learning’. – In: Strategic Management Journal, 14 (Winter Special Issue), p. 95-112 Llewellyn, D. (1999), The new economics of banking. – Amsterdam : SUERF Studies March, J.G. (1991), ‘Exploration and Exploitation in Organizational Learning’. – In: Organization Science, Vol. 2, No. 1, p. 71-87 Meyer, J.W., Rowan, B. (1977), ‘Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony’. – In: American Journal of Sociology, 83, p. 340-363 Meznar, M.B. and Nigh, D. (1995), ‘Buffer or Bridge? Environmental and Organizational Determinants of Public Affairs Activities in American Firms.’ – In: Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 4, p. 975-996 Oliver, C. (1991), ‘Strategic Responses to Institutional Processes.’ – In: Academy of Management Review, 16, p. 145-179 Oliver, C. (1990), ‘Determinants of Interorganizational Relationships: Integration and Future Directions’. – In: Academy of Management Review, Vol. 15, No. 2, p. 241-265 Pilloff, S. (1999), ‘Does the presence of big banks influence competition in local markets?’. – In: Journal of Financial Services Research, Vol. 15, No. 3, p. 159-177 Podolny, J.M., and Philips, D.J. (1996), ‘The dynamics of organizational status’. – In: Industrial – Corporate Change, 5, p. 453-472 Podolny, J.M. (1993), ‘A status-based model of market competition’. – In: American Journal of Sociology, 98, p. 829-872 Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. – New York : The Free Press Rayport, J.F. en J.J. Sviokla (1995), ‘Exploiting the Virtual Value Chain’. – In: Harvard Business Review, Nov.-Dec., p. 75-85 54


&

26-03-2003


13:59

Pagina 55



Rubin, D. (2000), ‘Just another Web bank?’ – In: Institutional Investor, Vol. 34, No. 3, p. 28 Sanchez, R., and Heene, A. (1996), ‘A Systems View of the Firm in CompetenceBased Competition’. – In: R. Sanchez, A. Heene, and H. Thomas (eds.), Dynamics of Competence-Based Competition. – Oxford : Elsevier, p. 39-62 Scott, W. (1998), Organizations: Rational, Natural and Open Systems. – New York : Prentice Hall Sharfman, M.P., Gray, B., Yan, A. (1991), ‘The Context of Interorganizational Collaboration in the Garment Industry: An Institutional Perspective’ – In: The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 27, No. 2, p. 181-207 Smits, H.N.J., J.M. Groeneveld (2001), ‘Reflections on Strategic Renewal at Rabobank: A CEO Perspective’. – In: Long Range Planning, 34, p. 249-258 Spender, J.-C. (1989), ‘Industry Recipes: An Enquiry into the Nature and Sources of Managerial Judgement. – Oxford : Blackwell Spender, J.-C. and Grinyer, P.H. (1995), ‘Organizational renewal: Top management’s role in a loosely coupled system’ – In: Human Relations, Vol. 48, No. 8; p. 909-927 Suchman, M. (1995), ‘Managing legitimacy: strategic and institutional approaches’. – In: Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3, p. 571-510 Thompson, J.D. (1967), Organizations in action. - New York : McGraw-Hill Van den Bosch, F.A.J., C.B.M. van Riel, (1998), ‘Buffering and Bridging as Environmental Strategies of Firms’. – In: Business Strategy and the Environment, Vol. 7, p. 24-31 Van den Bosch, F.A.J., Volberda, H.W., Boer, de, M. (1999), ‘Coevolution of firm absorptive capacity and knowledge environment: Organizational forms and combinative capabilities’. – In: Organization Science, Vol. 10, No. 5, p. 551-568 Van den Bosch, F.A.J., P. Sivula, T. Elfring (2001), ‘Strategische Kennisabsorptie in Customer Relationship Management’. – In: M&O, jrg. 55, nr.1., p. 7-23 Van Wijk, R.A., F.A.J. van den Bosch (2000), ‘The Emergence and Development of Internal Networks and their Impact on Knowledge Flows: The Case of the Rabobank Group’. – In: A.M. Pettigrew en E.M. Fenton (eds), The Innovating Organization. – Londen : Sage, p. 144-177 Volberda, H.W. (1998), Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. – Oxford : Oxford University Press Volberda, H.W., Ch. Baden-Fuller and F.A.J. van den Bosch (2001), ‘Mastering Strategic Renewal: Mobilizing Renewal Journeys in Multi-unit Firms’. – In: Long Range Planning, 34, June Volberda, H.W., F.A.J. van den Bosch, B. Flier and E. Gedajlovic (2001), ‘Following the Herd or not? Patterns of Renewal in the Netherlands and the UK’. – In: Long Range Planning, 34, June Volberda, H.W. en T. Elfring (2001), Rethinking Strategy. – Londen : Sage Walter, I. (1999), ‘Financial services strategies in the Euro-zone’. – In: European Management Journal, Vol. 17, No. 5, p. 447-465 Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizations. – Reading, MA : Addison-Wesley Yoffie, D.B. (1997), Competing in the Age of Digital Convergence. – Boston : Harvard Business School Press 55

Een strategische analyse van de ontwikkeling van on line financiële dienstverlening

Recommend Documents