Proces Een proces is een verzameling onderling samenhangende middelen en activiteiten die invoer omzetten in uitvoer. De activiteiten worden in een logische volgorde weergegeven en leiden tot tot stand brengen van een product of dienst voor een interne of externe klant. Invoer
Transformatie
Uitvoer
(Interne) Klant
1
Processen Besturingsprocessen Primaire processen: − Dit zijn processen die direct bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie.
Secundaire processen: − Dit zijn processen die niet direct bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. − Werkprocessen of instructies.
2
Hoofdproces Inkoop ingrediënt en
Voor Bereiden
Keuze klant
Bereiden
Serveren
Rekening
Werkproces Gerecht uit keuken vragen
Wijn openen
Asbak verschonen
Tafel dekken
Serveren
Werkinstructie/Detail proces schema (DPS) Etiket tonen
Ontkurken
Voor proeven
Schenken
Wijn in koeler plaatsen 3
Voordeel procesgerichte benadering − Totaal overzicht van samenhangende processen. − Duidelijkheid ten aanzien van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. − Betere coördinatiemogelijkheden. − Inzicht van medewerkers in de plaats en functie in het proces. − Inzicht in relaties met interne en externe klanten. − Korte communicatielijnen en informatiestromen. − Controle op noodzaak of vernieuwing. − (De bloemetjes van Catharina de Grote.) 4
Procesbeheersing volgens Mintzberg − − − − −
Direct toezicht Standaardisatie van werkprocessen Standaardisatie van output Standaardisatie van input Informele afstemming
5
Strategische top
Directieteam, Directeur
Technostructuur
Strategische planning, Bedrijfsopleiding, Productieplanning. fabricagevoorbereiding
Ondersteunende diensten
Salarisadministratie, Postkamer, catering, P.R. en voorlichting
Middenkader
Productiemanager,hoofd marketing en verkoop
Uitvoerende kern
In- en verkopers, machinebedienden, assemblage, magazijn
Motieven voor functieontwerp − − − −
Kostenmotief Sociaal motief Bestuursmotief Maatschappelijk motief
7
Vormen van werkstructurering − − − −
Taakverruiming Taakroulatie Taakverrijking Formeren van autonome groepen
8
Horizontale taakverdeling
9
Verticale taakverdeling − − − −
Spanwijdte Omspanningsvermogen Inzet stafafdelingen Delegeren van taken
10
Planning in het bedrijf
Doelen • Doelen geven richting / groei / uitdaging / focus • Doelen motiveren (waar je nu bent --- waar je naar toe wil) • Doelen stellen creëren (sociale) druk • (Doelen stellen binnen routine taken en jouw sterke punten) • Doelen ondersteunen verandering en vormen toekomst • Doelen werken alleen als je weet wat het antwoord op de waarom vraag weet? (noodzaak) • Doelen stellen helpt als je het regelmatig doet
Doelen van planning • • • • • •
Totaal nodige tijd voor activiteiten Gevolgen van wijzigingen en aanpassingen Kosten in beeld Organisatie van mensen Voortgangsbewaking en beheersing Verantwoording kunnen afleggen
• Activiteiten / Middelen / Mijlpalen / Geld • TGKIO
Doelen en plannen Globaal
Missie Topmanagement Lange termijn
Middenkader Middellange termijn Werkvloer Korte termijn
Strategische doelen
Strategische plannen
Tactische doelen
Tactische plannen
Operationele doelen
Operationele plannen
Concreet
82
Langetermijnplanning − − − − − −
Product-marktcombinatie Productontwikkeling Marktontwikkeling Vestigingsplaats Samenwerking en fusie Financieringsplan
15
Middellangetermijnplanning − Personeelsplan − Capaciteitsplan − Investeringsplan
16
Kortetermijnplanning De inzet van mensen en middelen voor een periode die korter is dan één jaar.
17
Covey: “Begin met het einde in gedachte”
Opdracht planningen • •
• •
Bespreek in drietallen wat je goed en minder goed aan de planningen van jullie organisatie. Formuleer gezamenlijk vijf criteria waaraan een effectieve planning volgens jullie moet voldoen. Schrijf deze criteria op een flap en presenteer deze kort aan de rest van de groep. Kun je na alle presentaties het lijstje dat jullie hierboven hebben gemaakt nog verder aanvullen met criteria? Breng de kernprocessen van jouw organisatie in kaart.
Bijeenkomst 3 Leiderschap Time management Eindopdrachten
MM zorg en welzijn
Leidinggeven Situationeel leidinggeven Leidinggeven aan professionals
Kies je houding Je kunt altijd kiezen hoe je iets doet, ook al heb je geen keuze wat je moet doen. De belangrijkste reden om iets te doen, komt uit je zelf.
Cirkel van invloed en betrokkenheid Cirkel van
Cirkel van invloed
betrokkenheid 222
Pro actief versus Re actief • • •
— directe invloed (problemen die betrekking hebben op ons eigen gedrag). — indirecte invloed (problemen die betrekking hebben op het gedrag van anderen). — geen invloed (problemen waaraan we niets kunnen doen, zoals ons verleden).
Waar loop jij tegen aan?
• Maak een lijstje van 10 punten waar je in jouw werk tegen aan loopt. • Waar voel je je betrokken bij, waar heb je invloed op? • Zijn er mogelijkheden om er iets aan te doen. Zo nee waarom niet, zo ja waarom wel?
• Bespreek dit met elkaar in 4 tallen
Mensbeeld:
Leiderschapsstijl McGregor Theorie X
Theorie Y
De medewerker: De medewerker: ■ vindt werken leuk ■ lui en wil niet werken ■ is vindingrijk en creatief ■ wil en kan niet denken ■ moet gedwongen worden ■ wil graag zaken zelf ■ alleen geïnteresseerd in geld oplossen ■ ■ wil geen verantwoordelijkheid zoekt meer prikkels dan geld ■ wil verantwoordelijkheid dragen
>> Self-fulfilling prophecy 26
Wat verwacht je van een manager? • Plannen, controleren, vooruitzien, organiseren, opdrachten geven • Interpersoonlijke rol (boegbeeld) • Informationele rol • Besluitvormende rol
Taken van de manager • • • • • • • • • •
Organiseren Delegeren Coördineren Plannen Instrueren Motiveren Controleren Corrigeren Informeren Evalueren 101
MANAGER
•Doet de goede dingen •Concentreert zich op het heden •Streeft naar ordening •Beperkt risico’s •Laat zich meer leiden door rede dan door gevoelens
LEIDER
•Doet de goede dingen •Concentreert zich op de toekomst •Houdt van verandering •Neemt risico’s •Laat zich leiden door zowel rede als door gevoelens
260
Het nieuwe leiderschap – Transactionele leiders: leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken – Transformationele leiders: charismatische leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren, zodat deze zich extra inspannen om de groepsdoelstellingen te bereiken • • • • • •
Hebben veel invloed op ondergeschikten Besteden aandacht aan de zorgen van ondergeschikten Zorgen voor bewustzijn bij ondergeschikten Inspireren ondergeschikten en zetten hen aan tot extra inspanningen Is de volgende fase van transactioneel leiderschap Dit type leiderschap lijkt superieur te zijn
102
Theorie van Blake en Mouton 9
1.9 Zendeling (Country club management)
Aandacht voor de mens
9.9 Doelmatige leider (Team management)
5.5 Compromissenzoeker (Middle of the road management) 1.1 Deserteur (Impoverished management)
1 1
9.1 Autocraat (Task management)
Aandacht voor de taak
9 261
Theorie van Fiedler Relatie leider Aard van het werk en groep
Gezag
Doelmatige leiderschapsstijl
Goed
Routinematig
Sterk
Taakgericht
Goed
Routinematig
Zwak
Taakgericht
Goed
Onzeker
Sterk
Taakgericht
Goed
Onzeker
Zwak
Mensgericht
Slecht
Routinematig
Sterk
Mensgericht
Slecht
Onzeker
Zwak
Taakgericht 263
Theorie van Hersey en Blanchard
264
Management technieken • • • •
Management Management Management Management
by by by by
direction and control objectives exception walking around
104
Delegeren • • • • • • •
Bepaal de taak Selecteer de juiste medewerker Bereid de medewerker voor Effen het pad Mak afspraken over controle Zorg voor de juiste begeleiding Evalueer de resultaten 105
INTEGRATOR Hoog
Flexibiliteit
Laag
INNOVATOR Mentor
Innovator
Mens gericht
Inovatie gericht
Stimulator
Bemiddelaar
Controleur
Producent
Beheers gericht
Resultaat gericht
Coördinator
Bestuurder
BEHEERDER Intern
UITVOERDER
Oriëntatie 259
Extern
Theorie van Reddin 9
1.9 Ontwikkelaar
9.9 Bestuurder
Aandacht voor de mens
1.1 Bureaucraat
9.1 Welwillende autocraat
1 1
Aandacht voor de taak
9 262
Opdracht leidinggeven
• Bepaal welke stijlen van situationeel leidinggeven jij inzet. • Beschrijf om wie het gaat? • Waarom heb je voor deze stijl gekozen? • Hoe ziet die stijl er uit, wat doe / zeg je? • Was het effectief? • Gebruik je alle vier de stijlen? • Bespreek dit met elkaar in 4 tallen 38
Leidinggeven aan professionals
Improviserende en Routinematige-professional
266
I-prof, 15-20%
R-prof, 80-85%
Dominant innoverend en improviserend
Dominant routinematig werkend
Vernieuwt maakt radicaal nieuwe informatie
Verbetert, overtreft bestaande normen, standaards
Doet dat op basis van kenniscomponent informatie en attitude
Doet dat op basis van kenniscomponent ervaring en vaardigheid
Is flexibel en creatief
Is efficiënt en geconcentreerd
Doorbreekt patronen
Ontwikkelt patronen
Vb architect, componist
Vb artiest, violist
Gedrag van professionals •
•
• • •
• •
•
Ik heb het recht managementbeslissingen niet uit te voeren als die tegen mijn professionele standaards ingaan De door mij gewenste managementstijl moet leiden tot afwezigheid van het gevoel gestuurd te worden Solistisch optreden is een recht Vakbekwaamheid is het enige acceptabele criterium voor promotie Een goed professioneel resultaat is het belangrijkst (ipv formulieren, budgetten etc) Managementinformatie moet glashelder, consistent en waar zijn Het handelen van het management dien ik kritisch te volgen en ik mag daar plezier aan beleven Ik heb overal verstand van, ook van zaken die buiten mijn vakgebied liggen 267
Hoe gaat professional om met verticale regels? •
Delle= durch einfach liegen lassen erledigen
•
Bohica= bent over here is comes again
•
Afdelingsplan laten maken door een junior, heeft de staf weer wat te doen (doorrekenen, Excel-taartjes maken etc)
•
Tijdschrijven (per 6 minuten!) dmv programmaatje
•
De oplossing?
•
Ontbureaucratiseren met de Wet van Pareto: met 20% van de regels kun je 80% van de professionals aansturen. 269
Verpleegster
Psychotherapeut
- uitvoeren van standaard proces,innovatie en creativiteit zijn niet vereist. - Het begeleiden en adviseren van de klant gedurende het proces is net zo belangrijk als het eindproduct. - Veel contact en interactie
- Bij het definiëren van het probleem, de diagnose en het bedenken van een oplossing wordt in de klant actief betrokken. - Het gaat om een unieke dienst waarvan de oplossing klantspecifiek is. - Veel contact en interactie
Apotheker
Neurochirurg
- Weinig contact met de klant nodig. - Het resultaat van de dienstverlening staat centraal. - kwaliteitseisen en minimale kosten. - Het proces is gestandaardiseerd en gespecificeerd. - De dienst via bewezen methodologie en procedures.
- De klant heeft een specifieke vraag en laat de diagnose, het bedenken van de beste oplossing en de uitvoering over aan de professional. - Er is weinig contact met de klant - De oplossing is klantspecifiek. -Innovatie en creativiteit centraal.
Motivatie van medewerkers
Maslow piramide Zelfrealisatie Waardering en erkenning
Sociale acceptatie
Veiligheid
Fysiologische aspecten 266
Psychologische groei
267
Middelen voor motivatie • • • • • •
Dwang Beloning Uitdaging Waardering Goede sfeer Vrije tijd
268
Externe motivatie volgens Hertzberg Dissatifiers
Satifiers
Onveilige werkomstandigheden
Promotie
Te laag salaris
Inhoud van het werk
Voorschriften binnen bedrijf
Kans op ontplooiing
Verantwoordelijkheid
Door satifiers worden werknemers tevreden, ook op langere termijn. Pas als de dissatifiers zijn weggenomen, kunnen de satisfiers werken 48
Wat werkt wel? Intrinsieke versus extrinsieke motivatie
• Autonomie: zelfbeschikking* • Meesterschap: ergens beter in willen worden • Hoger Doel
• Google free time • Niet belonen of straffen maar intrinsieke motivatie • Extrensieke motivatie werkt voor eenvoudige taken
49
Individuele en Teammotivatie ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
Externe invloed: Hertzberg Individuele aanpak: Achterhaal de behoefte Erken die behoefte Geef feedback Geef aandacht Inzetten op de kernkwaliteit Focus op wat er is, niet wat er niet is! Trek niet te snel conclusies
■ ■ ■
■ ■
■
Teamaanpak: Doel: heldere visie Organisatie: duidelijke taken, rollen,communicatie en uitdaging Veilige omgeving Leiderschap: persoonlijke groei, verantwoordelijkheid en betrokkenheid stimuleren Hindernissen opruimen: v.b. regels, rapportage, vergaderingen, bedreigingen
50
Motiverend leidinggeven ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖
Onduidelijke organisatiestructuur Onvoldoende functioneren functionaris Langdurige conflicten Overtrokken maatregelen Eenzijdige stijl leidinggeven Verandering op verandering Macht en angst cultuur
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
Zelfstandig handelen Wederzijds vertrouwen Wederzijds respect Heldere opdrachten – doelen Feedback geven Fouten maken mag, mits er van geleerd wordt Erkennen van prestaties Betrekken in besluitvorming Corrigeren en belonen op gedrag Duidelijke verwachtingen Praten over overtuigingen 51
Stijlen van leidinggeven • • • •
Sturen/instrueren Coachen Ondersteunen Delegeren
107
Les 6 Timemanagement
Inschatten van werk − − − − − −
Rafel werk uiteen Zie het resultaat voor je Schat in wat er gedaan moet worden Denk in deeltaken en vertaal dit in activiteiten Enkelvoudig uitvoerbare taken Zelf doen of uitbesteden
54
Pareto Principe 20% van de resultaten
80% van de gebruikte tijd
Resulteert in
80% van de resultaten
Resulteert in 20% van de tijd 55
ABC taken A Taken: Belangrijke taken, 20 % van het werk. Deze kunnen alleen door u worden uitgevoerd en leveren volgens Pareto 80 % van de resultaten.
B Taken: Matig tot belangrijk, 20 % van het werk.
A
B
C Taken:
C
Minder belangrijke taken. Routinewerkzaamheden, 60 % van het werk.
56
Wees concreet Niet
Wel
Zo snel mogelijk
Voor aanstaande maandag 5 uur
Zo veel mogelijk
Vijfhonderd
57
Tips Leer nee zeggen. Elke nee is een ja tegen iets anders. Doe geen dingen half. Zorg voor vaste routines. Maak onderscheid tussen enkelvoudig en structurele problemen. − Communiceer als je vastloopt. − Maak afspraak met je zelf. − Lees E-mail op vaste tijden. − − − − −
58
Prioriteiten stellen
Keuzes maken − − − − − −
Geen management van tijd. Management van activiteiten. Het draait dus om kiezen. Doe je die dingen die je echt wil doen. Doe je dat wat je echt belangrijk vindt. Stel de juiste prioriteiten.
60
Eisenhower schema
61
Belangrijk _
+ Urgent Belangrijk Doen
Urgent Niet belangrijk Delegeren
Niet urgent Belangrijk Plannen
Niet urgent Niet belangrijk Laten liggen
URGENT
_ Eisenhouwer diagram 62
Prioriteiten stellen − − − − − −
24 uur in een dag. Wat is belangrijk (in het leven). Wat is belangrijk (in je carrière). Wat is belangrijk (in je huidige baan). Stel zelf de prioriteiten. Luister naar anderen maar stel zelf je prioriteitenlijst op.
63
Covey
“First things first”
Covey: “Begin met het einde in gedachte”
Wat is Time Management? Twee manieren van kijken: a. Zoveel mogelijk in zo weinig mogelijk tijd b. Keuzes maken a: hulpmiddelen (efficiëntie in tijdbesteding) b: structuur en keuzes maken
Tijdmanagement 2.0 • Uitgangspunt: pro actief i.p.v re-actief (verantwoordelijkheid) • Initiatief nemen of laten gebeuren? Alternatieven zoeken • Uitgangspunt: alles wordt twee keer gemaakt, in je hoofd (concept) en in de realiteit. Je maakt zelf keuzes qua principes en stelt dus zelf prioriteiten. • “had ik maar..” “dat kan niet..” “ik moet…” • Management = de dingen goed doen • Leiderschap = de juiste dingen doen
• Tijdmanagement is prioriteiten (kunnen) stellen
TM: keuze maken • Welke principes hanteer jij? Zonder principes geen: - Richting of sturing (leidraad) - Zekerheden - Wijsheid - Kracht om te handelen - Geen keuzes maken
Belangrijk Niet belangrijk
Dringend QI
Niet Dringend QII
Crisis Urgente problemen Deadline
Voorzorgsmaatregelen Werken aan relaties Nieuwe mogelijkheden, plannen en bedenken
Brandjes blussen Verslavend Stress
Pro actief, visie ontwikkelen Evenwicht, controle, geen crisis
QIII
QIV
Interrupties Post, rapporten, routine Sommige vergaderingen
Tijdverdrijf
Reactief, korte termijn werk Altijd voor handen Geen greep, geleefd worden
Vaak een vlucht uit Q1 en Q2 Ontslag? Afhankelijk van het CWI?
TM: de matrix • Dringend = tijdgebonden • Belangrijk = resultaat gebonden • Balans i.p.v prioriteiten stellen • Re actief of pro actief? • Effectief of efficiënt? • Transformatie naar Q2 kost tijd! Nodig: • “Nee”, kunnen zeggen • Kunnen delegeren
Keuzes!
Tips • Deel uw activiteiten in kwadranten • Q2 vraagt persoonlijk leiderschap: weten wat je wil. Q2 moet sterker trekken als Q1 en Q3. Bent u 25% van uw tijd in Q2? • Welke zaken kunt u delegeren? • Tijd haalt u uit Q3 en Q4 en uiteindelijk ook uit Q2 • Programmeer uw week, stel de prioriteiten • Blijft u bij uw doelen en principes?
Assertiviteit − Agressief − Assertief − Subassertief
73
Les 7 Stressmanagement
Stress
Draagkracht − Geestelijk sterkte − Lichamelijke sterkte − Sociale steun − regelmogelijkheden
Draaglast − Eisen en verplichtingen − Levensgebeurtenissen − problemen
75
Stress − Negatieve stress − Er is geen balans tussen de eisen die iemand zich gesteld ziet en de vermogens die hij meent te hebben. − De eisen zijn te hoog, of te laag.
76
“Hoe je kijkt, maakt wat je ziet”
RET
Rationele Emotive Training • Bezorgt zijn is oké, het helpt je doelen te bereiken • Overdijven leidt tot problemen. Werkt alleen als je (h)erkent dat er sprake is van overdrijven of een probleem. • Gaat om kijken en waarnemen • Lost niet alles op, maar maakt het gedrag effectiever, maakt gevoel hanteerbaar, beter voor je gezondheid
RET Theorie − Een stimulus (gebeurtenis) veroorzaakt een gedachte en deze gedachte veroorzaakt een respons (gevoel of gedrag). − De respons wordt bepaald door onze interpretatie. − Deze interpretatie bevat vaak irrationele aspecten.
80
Veelvoorkomende gedachtegangen − − − − −
Fanatiek perfectionisme Rampdenken Lage frustratie-tolerantie De liefdesjunk Eisen aan anderen en de wereld
81
ABC Schema − A − B − C
Gebeurtenis Ideeën en gedachten gevoelens en gedrag
Acting Believe Consequence
A! B! C − Niet de gebeurtenis maar onze gedachten veroorzaken gevoel en gedrag − Het optreden van …. maakt mij boos. − Een stapel werk maakt me nerveus. − Als iemand niet luistert wordt ik razend. 82
Hoe werkt het − Er gebeurt iets op de werkplek dat je vervelend vind (de gebeurtenis of de gedachte daaraan) − Je neemt dat waar en geeft er een betekenis aan. Als je overdrijft, irrationele gedachten hebt veroorzaak je een.. − Een zelfondermijnende, destructieve gemoedstoestand. Gevoelens die je van streek maken en spanning veroorzaken (stress)
83
RET Theorie • Een stimulus (gebeurtenis) veroorzaakt een gedachte en deze gedachte veroorzaakt een respons (gevoel of gedrag). • De respons wordt bepaald door onze interpretatie. • Deze interpretatie bevat vaak irrationele aspecten. 179
Veelvoorkomende gedachtegangen • • • • •
Fanatiek perfectionisme Rampdenken Lage frustratie-tolerantie De liefdesjunk Eisen aan anderen en de wereld
180
Hoe ga je om met kritiek? Waarom vermijden mensen conflicten Waarom vinden we het moeilijk om assertief te zijn? Waarom worden we boos? Verschillende beelden Gaat om waarnemen Gaat om denken Gaat om waarden Gaat om persoonlijke regels Rationele toets: Klopt het? Introductie
Situatie – Gebeurtenis Gedachte daarover Gevoel – Emotie Gedrag – Reactie
1. Wat zijn nu de feiten? Kloppen die feiten? Kloppen jouw waarnemingen of zijn ze selectief? 2. Helpen deze gedachten? Achterhaal deze gedachten, analyseer deze en daag deze uit! 3. Stel je zelf (filosofische) vragen Vb Vb Vb Vb Vb
Waarom mag een ander niet zo denken / zijn? Moet iedereen doen wat ik zeg / vind? Is het realistisch dat ik geen fouten maak? Ben ik mijn prestatie of is het ik die een prestatie levert? Is er een verschil tussen mij en mijn daden?
Signaal worden: moeten, nooit, altijd, : Daag uit, bewijs het altijd, bewijs het nooit, bewijs het moeten
1. Beschrijf de gebeurtenis die het ongewenste gevoel op roepen 2. Beschrijf het ongewenste gevoel 3. Beschrijf de gedachte achter het gevoel 4. Formuleer het gewenste gedrag of het gevoel 5. Stel de gedachte achter het gevoel ter discussie 6. Vervang de oorspronkelijke gedachte door effectieve gedachte 7. Beschrijf het resultaat. Hoe voelt het om er zo tegen aan te kijken? • •
Kloppen de feiten zoals omschreven? Helpen de gedachten om je doel te realiseren?
Opties voor interventies 1. “Ik maak ook fouten, hoewel ik deze zoveel mogelijk wil voorkomen” 2. “Ik wil aardig gevonden worden, maar niet iedereen zal me aardig vinden” 3. “Het lukt me nu misschien niet, maar de volgende keer … “ 4. “Ik kan met stress omgaan en meestal gaat het me goed af” 5. “Ik zal heus wel een keer onder uit gaan, maar” • • • •
Kijk naar rolmodellen, andere personen die je respecteert. Hoe doen zij dat? Geef stress een andere lading. Zie het niet als een belemmering, maar zie het als een uitdaging, als een manier om iets te leren Maak een lijst van de consequenties van de niet helpende gedachten. Wil je ze nog houden? Maak een lijst van de voordelen die een andere gedachte heeft Omschrijf de gedachte beter. Niet “Ik zal nooit” maar “Ik vindt het nu moeilijk, maar”
Conflicthantering: Stappenplan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Vooraf: Wat wil je bereiken? Verhelder doelen en rollen en het conflict Zoek de “waarde” van de ander Onderzoek de bereidheid om een oplossing te vinden Luister zonder vooringenomenheid Vraag door! Vat samen! Zoek naar een win – win situatie Is er meer dan compromis mogelijk? Wat is de uiterste consequentie? Maak heldere afspraken
Conflicthantering
Soorten conflicten − Instrumenteel − Sociaal-emotioneel − Belangenconflicten
93
Gedrag bij conflicten 9
1.9 Aanpassen
Belang van relatie
9.9 Samenwerken
5.5 Compromis sluiten
1.1 Vermijden
9.1 Doordrukken
1 1
Belang van resultaat
9 94
Oplossen instrumenteel conflict Wat kan een manager doen? Duidelijkheid scheppen over planningen, taken, bevoegdheden en vergadermethoden.
95
Oplossen sociaal-emotioneel conflict Wat kan een manager doen? Maak het probleem bespreekbaar in een rustige setting en train medewerkers op open communicatie.
96
Oplossen belangen conflict Wat kan een manager doen? De belangstelling helder krijgen. Daarna helpen met onderhandelen/een compromis bereiken en de medewerkers trainen op onderhandelingsvaardigheden.
97
Conflict • Spanning die ontstaat wanneer doelen, opvattingen, waarden of belangen elkaar tegenwerken of uitsluiten • Latent: geen conflict, bronnen zijn er • Beginnend: verschillen worden duidelijk • Ervaren: negatieve gevoelens, invloed op waarneming, afkeer, zwakke punten zoeken • Escalatie: dreigementen, verbale agressie, onbegrip, simpele analyse’s
Stijlen Forceren
Probleem oplossen Ontlopen
Toedekken
Winnen
Open
Onverschillig
Verdoezelen
Macht
Samen
Terug trekken
Goede sfeer
Domineren
Win - Win
Afstand
Voorkomen
Wantrouwen
Communiceren
Relatie?
Geen emoties
Snelle besluiten
Beiden hebben belang
Triviale onderwerpen
Krediet opbouwen
Weinig macht
Geen macht
100% gelijk Impopulair
Conflicthantering Opties • • • • • • • • •
Bemiddelen Partijen minder afhankelijk maken Wijzigen van belangen Verduidelijken belangen Confronteren Informatie uitwisseling verbeteren Verminderen tijdsdruk Uitschakelen publieke setting Verminderen formele of botte macht
Conflicthantering: Stappenplan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Vooraf: Wat wil je bereiken? Verhelder doelen en rollen en het conflict Zoek de “waarde” van de ander Onderzoek de bereidheid om een oplossing te vinden Luister zonder vooringenomenheid Vraag door! Vat samen! Zoek naar een win – win situatie Is er meer dan compromis mogelijk? Wat is de uiterste consequentie? Maak heldere afspraken
Interventie in conflict • • • • • •
1. Stop het conflict 2. Neem de leiding 3. Inventariseer de situatie 4. Krijg akkoord op een eerste stap ter oplossing 5. Maak praktische (SMART) afspraken 6. Verzeker u van de instemming van de betrokkenen
Effectieve macht • Rationele overreding: logische argumenten en feitelijk bewijs aanvoeren om aan te tonen dat een verzoek redelijk is; • Appèls op basis van inspiratie: emotionele betrokkenheid ontwikkelen door een beroep te doen op de waarden, behoeften, hoop en aspiraties van de aangesprokene; • Consultatie: iemands motivatie en steun vergroten door hem of haar te betrekken bij de beslissing over de uitvoering van een plan of verandering
