Een onderzoek naar beleefde werkdruk bij de hogescholen

F A L K E

&

V E R B A A N B. V . • HR M • OP LE ID IN GE N

O RG AN IS AT IE AD VI ES

Een onderzoek naar beleefde werkdruk bij de hogescholen

Augustus 2000 Daan Verbaan Drs. Suzanne van Helvoort Nieuwe Emmasingel 17a, 5611 AM Eindhoven Telefoon 040-2435381 / Fax 040-2463688 (00401 def versie)

F A L K E

&



( 00 40 1

D EF V ER SI E)

2

F A L K E

&



Inhoud Pagina

Inleiding ........................................................................................................................................... 3 1.

Begripsomschrijving ................................................................................................................. 4 1.1 1.2 1.3 1.4

2.

Onderzoeksopzet en verantwoording....................................................................................... 9 2.1 2.2 2.3

3.

De vragenlijst .................................................................................................................. 9 De benadering van de respondenten/de steekproef....................................................... 12 De verwerking van de ingezonden enquêtes.................................................................. 12

Resultaten van het vóóronderzoek ......................................................................................... 14 3.1 3.2

4.

Het begrip werkdruk....................................................................................................... 4 Het begrip taakbelasting.................................................................................................. 5 Overmatige werkdruk en uitval....................................................................................... 7 Het werkmodel................................................................................................................ 7

De P&O functionaris aan het woord............................................................................. 14 De docenten en het ondersteunend personeel aan het woord ....................................... 18

Resultaten van het onderzoek................................................................................................. 25 4.1 De respons ...................................................................................................................... 25 4.2 Analyse criteria ............................................................................................................... 27 4.3 De analyseresultaten VBBA lijst .................................................................................... 28 4.3.1 De totale populatie .................................................................................. 28 4.3.2 De uitsplitsing naar variabelen................................................................. 33 4.4 De analyseresultaten HBO specifieke vragenlijst ........................................................... 40

5.

Conclusies............................................................................................................................... 45

6.

Aanbevelingen......................................................................................................................... 51

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

3

F A L K E

&



Inleiding In de CAO 1999-2000 voor het hoger beroepsonderwijs werd overeengekomen dat op een aantal beleidsterreinen instrumenten zullen worden ontwikkeld om deze zo mogelijk gedurende de looptijd van deze CAO in nadere afspraken te vertalen. Eén van deze beleidsterreinen betreft de werkdruk. Afgesproken werd een onderzoek naar werkdruk te verrichten. Hierbij gaat het niet alleen om de objectieve aspecten van werkdruk, maar evenzeer om de subjectieve beleving van de werkdruk welke mede beïnvloed wordt door: Ruimte voor inrichting van eigen werk Gevoel van waardering Mogelijkheden voor eigen ontwikkeling Tevens wordt aandacht gevraagd voor aspecten zoals: Verruiming van de bedrijfstijd over het jaar heen Minder gedetailleerde voorschriften inzake invulling normjaartaak Dit verslag beoogt een antwoord op deze vragen. Allereerst zal in hoofdstuk 1 nader worden ingegaan op de begrippen taakbelasting, (beleefde) werkdruk en werkstress waaromtrent geenszins gelijkluidende opvattingen bestaan. Voorts wordt in dit hoofdstuk een werkmodel gepresenteerd waarbinnen bepaalde keuzes werden gedaan voor het voorliggende onderzoek. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 verantwoording afgelegd omtrent de onderzoeksopzet en de verwerking van de resultaten. Na deze meer inleidende hoofdstukken wordt in hoofdstuk 3 verslag gedaan van de resultaten van het vooronderzoek naar zogenaamde hinderbronnen en wordt in hoofdstuk 4 verslag gedaan van de enquête resultaten, om vervolgens een en ander samen te vatten, de conclusies te trekken en deze te vertalen in aanbevelingen. Dit onderzoeksresultaat is tot stand gekomen door een intensieve wisselwerking tussen de sociale partners, de klankbordgroep van de hoge scholen en de onderzoekers/adviseurs van Falke & Verbaan. Het uiteindelijke resultaat dient verschillende doelen, nl.: Bewustwording omtrent de aard van de beleefde werkdruk Als nul-meting voor eventuele vervolgonderzoeken en last but not least: Als vertrekpunt voor noodzakelijke verbeteracties

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

4

F A L K E

&



1

Begripsomschrijving

1.1

Het begrip werkdruk

Werkdruk is zo langzamerhand een modebegrip geworden. Er wordt veel over gesproken en geschreven. Werkdruk is echter niet alleen een modebegrip, maar ook een containerbegrip. Het heeft met alles en iedereen te maken en dat maakt het diffuus en ongrijpbaar. Wellicht is dit een van de redenen waarom er zoveel spraakverwarring bestaat omtrent deze materie. Termen zoals (taak)belasting, werkdruk, stress en burn-out, worden in de literatuur zeer verschillend gedefinieerd. Dit geldt eveneens voor de conceptuele modellen die er zijn om werkdruk of stress te verklaren of die moeten dienen als aangrijpingspunten om deze te beheersen. In deze oriëntatie blijven we zo dicht mogelijk bij de begrippen zoals deze zijn opgenomen in de onderhavige CAO. Werkdruk is niet specifiek voor onderwijssituaties. Alom wordt dit opgevoerd als een belangrijk aandachtspunt. Het maakt mede onderdeel uit van een zekere jachtigheid in het maatschappelijk leven. Wel specifiek voor het onderwijs (en ook voor de gezondheidszorg), zo blijkt uit ander onderzoek, is het verschijnsel van burn-out, dit vanwege de veeleisende en emotioneel belastende relaties in het werk. Werkdruk hoeft niet altijd negatief te zijn. Men spreekt daarom ook wel van enerzijds een positief gerichte “spannende werkdruk” en anderzijds van een negatief gerichte “belastende werkdruk” of, zoals in de onderhavige CAO genoemd, “overmatige werkdruk”. Werkdruk kan niet zo maar gereduceerd worden tot slechts een kwantitatieve vraag over taken en uren. Van invloed zijn ook verschillen in onderwijs aanbod, verschillen in medewerkers en verschillen in de voorwaarden waaronder deze medewerkers hun werk moeten doen. Vandaar dat geen absolute maat voor werkdruk ontwikkeld kan worden. Het is te veel afhankelijk van te veel factoren. Wel zijn er nogal wat onderzoeksmethoden beschikbaar om de beleving van werkdruk te meten waaronder het meten van fysiologische en biochemische reacties. Het gaat er dan om vast te stellen in welke mate er bij welke categorie van medewerkers of individuele medewerkers er sprake is van overmatige werkdruk. Belastende of overmatige werkdruk kan uiteindelijk leiden tot psycho-somatische of psycho-sociale klachten met als mogelijk gevolg kortstondig of langdurig ziekteverzuim. Een goede verzuimregistratie, in combinatie met de door de bedrijfsarts aangegeven diagnose-codes, is nog het meest objectieve middel om risico-groepen te traceren.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

5

F A L K E

&



Het gaat bij een oriëntatie op werkdruk dus om de mate waarin het werk zo belastend is dat dit leidt tot een bepaald klachtenpatroon. We spreken in dat geval van belastende of overmatige werkdruk wat ook wel werkstress wordt genoemd.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

6

F A L K E

&



1.2

Het begrip taakbelasting

Het woord taakbelasting roept bij velen negatieve gevoelens op als zou deze in de meeste gevallen hoog zijn en daardoor leiden tot overmatige werkdruk. Het is op zich al belangrijk deze lading er af te halen en er van uit te gaan dat deze belasting altijd staat in relatie tot de belastbaarheid van degene die de taak moet uitvoeren. Het gaat om de balans tussen belasting en belastbaarheid. Slaat deze balans voor betrokkenen door naar een relatief grotere belastbaarheid, dan is er sprake van onderbelasting hetgeen eveneens kan leiden tot psychische klachten. De betrokkene is dan toe aan iets zwaarders. In het tegenovergestelde geval kan de onbalans leiden tot de eerder beschreven overmatige werkdruk. Als er sprake is van een evenwichtige balans dan is dat geen constante, maar is deze steeds in beweging. Dit is inherent aan het feit dat taken en voorwaarden waaronder medewerkers moeten werken steeds aan veranderingen onderhevig zijn. Continue veranderingen zijn een gegeven geworden. Het is een resultaat van: “het gaat steeds sneller” en “het wordt steeds complexer”. Bezien we de taakbelasting wat nader, dan is er een onderscheid te maken naar: Kwantitatieve taakbelasting Kwalitatieve taakbelasting De kwantitatieve taakbelasting verwijst naar de taakomvang en de tijd die voor de uitvoering daarvan ter beschikking staat. Belangrijk hierbij is de introductie van de normjaartaak. Hierbij gaat het om het bepalen van de gewenste en mogelijke taakomvang op hogeschoolniveau respectievelijke onderdelen daarvan, om deze vervolgens te verdelen over het corps van docenten. 1 Bij deze verdeling dient rekening gehouden te worden met: individuele capaciteiten; ontwikkelingsmogelijkheden; interesse en voorkeuren. Het zal duidelijk zijn dat door deze laatste toevoegingen het functioneringsgesprek een belangrijk ondersteunend instrument is voor de organisatie èn voor de individuele medewerker. Het gaat bij kwantitatieve taakbelasting dus om de hoeveelheid werk wat in een bepaalde tijd moet worden verricht.

1

We gaan hier voorbij aan de vraag of de invoering van de normjaartaak wel een goede keuze is geweest.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

7

F A L K E

&



De kwalitatieve werkbelasting betreft zowel de intensiteit als complexiteit. De kwalitatieve werkbelasting wordt sterk beïnvloed door verschuivingen zoals: van docent naar coaching en leren leren; van gemiddeld jongere naar oudere leeftijd van medewerkers; van leerling naar veeleisende student. Daarnaast wordt de kwalitatieve werkbelasting beïnvloed door bepaalde hinderfactoren zoals vervangingsrooster, de groepsgrootte, het gebrek aan technische en administratieve ondersteuning en de soms moeizame relaties tussen medewerkers met de leidinggevende. Deze ontwikkelingen vragen een grote veranderingbereidheid van medewerkers en het vermogen om de ontwikkelingen bij te houden. Belangrijk is de mate waarin de docent zelf invloed kan uitoefenen op zijn omgeving. Deze zogenaamde regelmogelijkheden biedt de docent de gelegenheid om zelf de beste werkstrategie te ontwikkelen, te verfijnen of te veranderen. Op deze wijze krijgt men zelf de kans de noodzakelijke leerervaringen op te doen en kan men zich blijven ontwikkelen. Zijn deze regelmogelijkheden er niet of in te geringe mate, dan worden hogere taakeisen als slopend ervaren. Met andere woorden: overspannen wordt men niet van problemen, maar van problemen waar men zelf geen invloed op heeft om ze op te lossen. Dus als alles als het ware is dichtgetimmerd. Het onderzoek moet duidelijkheid geven over de belangrijkste hinderbonnen, met de daarbij behorende regelmogelijkheden en moet meer helderheid geven in welke mate de betrokkenen zelf probleemoplossend kunnen werken. Het gaat dus al met al om de belastende omgevingsgebonden factoren en de mate waarin een zekere speelruimte bestaat m.b.t. de uitvoering van de functie, en waarin invloed uitgeoefend kan worden op die omgevingsfactoren.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

8

F A L K E

&



1.3

Overmatige werkdruk en uitval

Overmatige werkdruk behoeft niet per definitie tot uitval te leiden. Dit hangt mede af van de persoonlijke hulpbronnen die iemand ter beschikking staan. Het gaat dan om psychische weerbaarheid en de wijze waarop iemand met spanning omgaat (copinggedrag). Bij coping wordt onderscheid gemaakt naar: actieve coping: dat is het gedrag dat er op gericht is om problematische situaties te veranderen. passieve coping: dat is het gedrag dat er op gericht is om de kijk op de problematische situatie te veranderen of om spanningen die de problemen met zich mee brengen te verminderen. Welke vorm van coping het meest geschikt is, is afhankelijk van de hoeveelheid regelmogelijkheden in het werk. Bij veel regelmogelijkheden moet men een actieve copingstijl hanteren. Bij weinig regelmogelijkheden juist een passieve. Schiet men te kort in persoonlijke hulpbronnen, dan wordt de aandacht en waardering vanuit de omgeving (leidinggevende, collega’s) van groot belang. Men noemt dat ook wel de sociale ondersteuning of support. Als er sprake is van overmatige werkdruk en er is tevens een conflict met de werkomgeving dan zijn alle ingrediënten aanwezig voor uitval. Bij het onderzoek worden bovenstaande zaken mede betrokken.

1.4

Het werkmodel

In het voorgaande werd aangegeven dat taakbelasting op zich niet kan leiden tot uitspraken omtrent overmatige werkdruk. Overmatige werkdruk ontstaat pas als er sprake is van een onbalans tussen enerzijds de taak en de voorwaarden waaronder die taak moeten worden uitgevoerd, en anderzijds de persoon. De regelmogelijkheden die de taak biedt en door de persoon ook kunnen worden benut, zijn daarbij van groot belang. Voorts werd aangegeven dat, als er sprake is van overmatige werkdruk, uitval mede bepaald wordt door de mate waarin de betrokkenen een zekere psychische weerbaarheid bezit en beschikt over de mogelijkheid om de juiste copingstrategie te kiezen. Tot slot werd aangevoerd dat in gevallen waarbij er sprake is van overmatige werkdruk, de persoonlijke aandacht of sociale support door leidinggevende en collega’s, de betrokkenen nog lang overeind kunnen houden. In het tegenovergestelde geval van conflictueuze situaties is uitval onherroepelijk.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

9

F A L K E

&



Dit leidt tot onderstaand werkmodel. Belastbaarheid

Belasting

Taak-eisen

Organisatorische condities

Regelmogelijkheden m.b.t. het werk Regelmogelijkheden m.b.t. werk organisatie

Persoonlijke werkkwalificaties

Overmatig e werkdruk Sociale ondersteuning

Persoonlijke hulpbronnen

Uitval

werk/organisatie gerelateerd

persoonsgerelateerd

In dit model wordt enerzijds onderscheid gemaakt naar belasting (werk en organisatie gerelateerd) en belastbaarheid (persoonsgerelateerd). De onbalans tussen deze twee, in combinatie met de mate van speelruimte en beïnvloedingsmogelijkheden, bepalen in hoeverre het werk als belastend wordt ervaren en overgaat in overmatige werkdruk. Het feit dat iemand in de problemen komt, hangt mede af van de mate waarin de persoon zelf een zekere weerbaarheid bezit in termen van persoonlijke hulpbronnen en van de sociale support van zijn/haar omgeving. Hoe beter de weerbaarheid en hoe beter de sociale support, hoe minder de belastende werkdruk overgaat in psycho-sociale klachten. Daar tegenover staat, dat als de sociale support-functie negatief is, de overmatige werkdruk over kan gaan in schadelijk stress.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

10

F A L K E

&



( 00 40 1

D EF V ER SI E)

11

F A L K E

&



2

Onderzoeksopzet en verantwoording

2.1

De vragenlijst

Het werkmodel biedt verschillende mogelijkheden voor onderzoek naar het fenomeen werkdruk. Zo kan men uitgaan van degenen die uitgevallen zijn (ziekteverzuim, WAO) als gevolg van psychosociale problemen, om vervolgens te onderzoeken wat daar de reden voor was. Men kan ook onderzoek doen naar de beleefde werkdruk zelf. Tenslotte kan men onderzoek doen naar de werkgerelateerde factoren in relatie tot de persoonsgerelateerde factoren. In ons onderzoek werd het accent gelegd op de tweede mogelijkheid, namelijk de subjectief beleefde werkdruk, waarin moest zijn opgenomen de werkdruk als gevolg van organisatorische belemmeringen (hinderbronnen genoemd) en het gemis aan ondersteunende relaties van leidinggevenden, collega’s en anderen (sociale support). De oriëntatie naar een onderzoeksmethode leidde tot de Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg (SKB), waar de “Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid” (VBBA) werd ontwikkeld. De VBBA is een verzameling van meetschalen voor het meten van psychosociale arbeidsbelasting en werkstress. Deze richt zich op de relatie tussen arbeid en gezondheid. Inmiddels heeft de VBBA bewezen een praktisch toepasbaar instrument te zijn dat valide en betrouwbare resultaten oplevert. Zoals gezegd bestaat de VBBA uit meetschalen. Dat zijn verzamelingen van vragen die één en hetzelfde onderwerp meten. Door meerdere keren, vanuit verschillende hoeken, naar hetzelfde onderwerp te vragen wordt over het algemeen een betrouwbaardere en betere meting verkregen. Een ander kenmerk van de VBBA-schalen is dat bij de meeste afzonderlijke vragen meerdere antwoordcategorieën mogelijk zijn: altijd - vaak – soms – nooit. Dat maakt het voor de respondent mogelijk een meer afgewogen antwoord te geven dan wanneer hij alleen de keus tussen ja of nee heeft. De combinatie van deze twee kenmerken: meetschalen en meerdere antwoordcategorieën zorgt ervoor dat de VBBA een nauwkeurige en betrouwbare meting geeft van de diverse aspecten van psychosociale arbeidsbelasting en werkstress. Met andere woorden: de zwartwitfoto wordt voorzien van nodige grijstinten. Daarnaast heeft het SKB op basis van de VBBA-lijst inmiddels een referentiebestand opgebouwd van circa 70.000 respondenten wat vergelijking van resultaten mogelijk maakt.

Als nadeel voor de VBBA kan gelden dat het niet specifiek gericht is op het hoger beroepsonderwijs. Om dit nadeel op te heffen, werden een aantal aanpassingen respectievelijk aanvullingen gepleegd.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

12

F A L K E

&



Deze aanvullingen/aanpassingen betroffen:

De organisatie- en persoonsvragen van de VBBA-lijst om de meest relevante doorsnijdingen te kunnen maken (zie pagina’s 2, 3 en 4 van bijlage 1)

Enige aanpassingen in de VBBA-standaard, met betrekking tot een aantal minder relevante vragen, voorzover deze de betrouwbaarheid van de VBBA als geheel niet zouden aantasten.

Een aantal aanvullende VBBA-vragenblokken.

Een aantal HBO-specifieke vragen, die werden geformuleerd na een vooronderzoek. Deze toegevoegde vragen zijn terug te vinden op de pagina’s 9 en 10 van bijlage 1. Voor de resultaten van het vooronderzoek wordt verwezen naar hoofdstuk 3, pagina 14 e.v. De uiteindelijke vragenlijst bestaat in feite uit drie gedeelten nl.: 1. De VBBA standaard vragenlijst, waar oorzaken voor werkdruk en de gevolgen daarvan zichtbaar worden gemaakt. 2. De VBBA aanvullende vragenlijst, waarbij wordt ingezoomd op een aantal organisatorische en arbeidsvoorwaardelijke aspecten. De resultaten van beide lijsten kunnen worden vergeleken met een referentiebestand (de ‘beroepsbevolking’ genoemd). 3. HBO-specifieke vragen, waarvan de doelstelling is een nader beeld te krijgen van de specifieke organisatie en relationele hinderbronnen in het hoger beroepsonderwijs. Voor de VBBA standaard worden de scores op de vragen samengevoegd tot een aantal clusters of schalen. Op dit schaalniveau worden de analyses gemaakt. Voor de VBBA aanvullende vragenlijst worden de analyses gemaakt op vraagniveau (deze worden dan eveneens aangeduid als schalen). Voor de HBO-specifieke vragenlijst worden de analyses zowel op de vier gecorrigeerde schaalniveaus als op vraagniveau verwerkt (voor een reconstructie van deze vragenlijst wordt verwezen naar pagina 13, bijlage 7 en 8). Op de volgende pagina is de constructie van de vragenlijst weergegeven.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

13

F A L K E

&



VBBA standaard vragenlijst Aantal vragen per schaal

Schalen Oorzaken Taakeisen Veelzijdigheid Regelmogelijkheden Sociaal organisatorisch

Arbeidsvoorwaarden Gevolgen Welbevinden

Spanning

Werkorganisatie en relaties

Arbeidsvoorwaarden

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Hoog werktempo en veel werk Emotionele belasting Onvoldoende afwisseling in het werk Onvoldoende leermogelijkheden Onvoldoende zelfstandigheid in het werk Onvoldoende inspraak Minder goede relatie met collega’s Minder goede relatie met directe leiding Problemen met de taak Problemen met verandering in de taak Onvoldoende informatie over het werk Onvoldoende communicatie Onvoldoende loopbaanmogelijkheden

11 7 6 4 11 8 9 9 6 5 7 4 4

14 15 16 17 18

Geen plezier in het werk Geen betrokkenheid bij de organisatie Plannen m.b.t. verandering van baan Herstelbehoefte Piekeren VBBA aanvullende vragenlijst Schalen Ongewenste opmerkingen Ongewenste aanrakingen Moet wachten op anderen Hinder door gebrekkig werk anderen Hinder door afwezigheid anderen Ongewenste bemoeienis met werk Door collega’s op de vingers gekeken Door leiding op de vingers gekeken Problemen niet bepraten met collega’s Onvoldoende werkoverleg collega’s Werk niet goed georganiseerd Samenwerking afdelingen niet goed Besluitvorming over veel schakels Werknemers niet betrokken bij aanpassingen Kan verlof niet naar wens opnemen Werk- en rusttijden niet goed geregeld Moet vaak nieuwe krachten inwerken Vacatures niet snel genoeg vervuld Vervanging zieken niet goed geregeld Geen functioneringsgesprekken Kan werkuren niet aanpassen aan privé Ongunstige invloed onregelmatige werktijden HBO specifieke vragenlijst

9 8 4 11 4

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

D EF V ER SI E)

n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. Aantal vragen 9 9 4

Arbeidsomstandigheden Leidinggeven en communicatie Werk en werkstructuur

( 00 40 1

Aantal vragen per schaal

14

F A L K E

&



Relatie onderwijsgevend en ondersteunend personeel (Werkoriëntatie en overig1)

1

2 9

Geen somscore op schaalniveau

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

15

F A L K E

&



2.2

De steekproef

Om een representatief beeld te krijgen van de ervaren werkdruk in het hoger beroepsonderwijs is een gestratificeerde a-selecte steekproef getrokken van 5000 personen werkzaam in het hbo. De stratificering betrof de afzonderlijke hbo-instellingen om zo een goede spreiding te krijgen over de verschillende instellingen. Om een goede respons te bewerkstelligen is bij de benadering van de respondenten gekozen voor absolute anonimiteit en toezending van de vragenlijst naar het huisadres.

2.3

De verwerking van de ingezonden enquêtes

De enquêtes zijn door het SKB optisch ingelezen en gegenereerd tot een zogenaamd SPSS databestand. Alvorens over te gaan tot statistische analyses zijn voor de verschillende schalen (zie pagina 11) zogenaamde somscores berekend. Deze somscores hebben een waarde van 0 tot 100. Een somscore van 0 staat voor ‘geheel geen probleem’ en een somscore van 100 voor ‘uitzonderlijk groot probleem’. Om er zorg voor te dragen dat kleine onderwijsinstellingen in de scores even zwaar meetellen als de grote instellingen, is met behulp van een wegingsfactor een correctie op de somscores toegepast. Deze wegingsfactor is gebaseerd op het werkelijke aantal personeelsleden van de verschillende instellingen. Met behulp van een aantal statistische analyses zijn de gewenste resultaten tot stand gekomen. Bedoelde analyses worden hieronder beschreven. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de VBBA-vragen en de HBO-specifieke vragen. Analyses VBBA 1. Rechte tellingen van alle persoonsgegevens (zie bijlage 5a). Dit maakt inzichtelijk wat de responsverdeling is naar variabelen zoals geslacht, leeftijd, dienstverband etc. 2. Rechte tellingen van alle vragen afzonderlijk (zie bijlage 5b). Dit levert de antwoordverdeling op van alle VBBA-vragen afzonderlijk.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

16

F A L K E

&



3. Een (kruis)vergelijking van de berekende somscores van alle hogescholen tezamen met de somscores van de ‘beroepsbevolking’ als referentiegroep van het SKB (zie bijlage 6). Op deze wijze is in kaart gebracht hoe de situatie van het hoger beroepsonderwijs eruit ziet wanneer we dit afzetten tegen een andere onderzoeksgroep. In dit geval een steekproef uit de Nederlandse beroepsbevolking met een grootte van ca. 70.000. 4. Een kruisvergelijking van de somscores op schaal- resp. vraagniveau met de variabelen: Geslacht Leeftijd Aantal jaren werkzaam in het HBO Formatieomvang Categorie personeel Belangrijkste taken Werktijden Leeftijdgebonden werktijdverkorting Uit deze vergelijkingen blijkt of er verschillen bestaan tussen bepaalde groepen (bijvoorbeeld tussen mannen en vrouwen) in de ervaren werkdruk.

Analyses HBO-specifieke vragen 1. Rechte tellingen van alle vragen afzonderlijk (zie bijlage 5c). Dit levert de antwoordverdeling op van alle HBO-specifieke vragen afzonderlijk. 2. Een betrouwbaarheids- en factoranalyse van alle vragen (zie voor deze analyse bijlage 7). De factoranalyse leidt tot een viertal samenhangende clusters of schalen, t.w.: 1. Arbeidsomstandigheden (9 vragen) 2. Leidinggeven en communicatie (9 vragen) 3. Werk en werkstructuur (4 vragen) 4. Relatie onderwijsgevend en ondersteunend personeel (2 vragen) Voor deze clusters geldt dat op schaalniveau een betrouwbare uitspraak mogelijk is. Er blijven een aantal vragen over welke geen onderlinge samenhang vertonen. Deze vragen zijn ondergebracht onder de noemer: werkoriëntatie en overig. De conclusies hieromtrent zullen dan ook slechts getrokken worden op vraagniveau. De hergroepering van vragen met de bijbehorende somscores is opgenomen in bijlage 8. De berekende somscores kunnen een waarde aannemen van 0 tot 100. Hoe hoger de score, hoe meer men het met de stelling eens is.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

17

F A L K E

&



3

Resultaten van het vóóronderzoek

Het vóóronderzoek vond plaats om aan de VBBA vragenlijst een aantal HBO-specifieke vragen toe te voegen (zie bijlage 1, pagina 9 en 10) waardoor een beeld zou worden gekregen van de specifieke organisatorische en relationele hinderbronnen in het hoger beroepsonderwijs. . Het betrof een oriënterend onderzoek bij een aantal hoofden Personeel en Organisatie door middel van individuele interviews en een groepsdiscussie en vervolgens een onderzoek bij docenten en onderwijsondersteunend personeel door middel van het beschrijven van recentelijke gebeurtenissen die als hinderlijk werden ervaren (critical incidents), agenda onderzoek en diepte interviews. In dit hoofdstuk worden op een beschouwende wijze de belangrijkste noties uit de interviews weergegeven.

3.1

De P&O-functionaris aan het woord

Zonder inzicht in de context waarin het onderwijsgevend- en onderwijsondersteunend personeel (verder genoemd docenten en ondersteunend personeel) zich bevindt, kan de subjectief ervaren werkdruk niet begrepen worden. Uit de interviews met de vertegenwoordigers van de P&O-functie kwam het beeld naar voren wat de Griekse wijsgeer Epictetus (100 jaar v. Chr.) reeds zei: “Mensen raken niet van streek door de gebeurtenissen, maar door de manier waarop ze tegen die gebeurtenissen aankijken” waarop Ellis (1913) met zijn Relationele Emotieve Therapie-theorie weer preludeerde: “Verander de dingen die je kunt en accepteer de dingen die je niet kunt” De context is het beste te typeren door het woord: exponentiële veranderingen. Eensdeels zijn deze onderwijsspecifiek. Voor een ander deel zijn deze van algemeen maatschappelijke aard. Beperken we ons vooralsnog tot de onderwijsspecifieke veranderingen.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

18

F A L K E

&



Deze veranderingen strekken zich uit naar:

Rollen/taken/verantwoordelijkhied/bevoegdheden van de docenten en daarvan afgeleid het ondersteunend personeel Organisatie concepten De visie op het onderwijs De student in de rol van de shoppende klant De (de)regulerende overheid De bedrijfsvoering in de zin van: - gericht op output - kostenbewust-zijn - kwaliteit denken - onderwijsontwikkelingen en andere innovatieve ontwikkelingen - externe exploratie

Deze veranderingen zijn een gegeven, zijn niet te stoppen en het één lokt het ander uit of maakt dat noodzakelijk. Daarin zit het exponentiële zoals hieronder weergegeven. Verandering

Tijd

Uiteindelijk komt dit terecht op het bordje van hen die de onderwijsdoelstellingen moeten realiseren: de docenten en degenen die hen daarbij ondersteunen. Lukt het hem of haar niet om deze veranderingen te absorberen, ook al omdat de organisatie zelf dat ook in onvoldoende mate kan, dan leidt dat tot problemen. Dit kan een remmende invloed hebben op de onvermijdelijke ontwikkelingen, maar ook, en daar gaat het hier om, op de docent en het onderwijs ondersteunend personeel. De oude, meer statische zekerheden worden als het ware omgebogen tot een dynamisch zoekende beweging met als reactie: men zet zich af, claimt bestaande rechten en gaat over tot klaaggedrag, òf men ziet deze beweging als een nieuwe perspectiefvolle uitdaging. Het is dan aan het management om dit perspectief te laten zien en daarin te investeren.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

19

F A L K E

&



De veranderingen zijn als volgt te categoriseren:

Van

Naar

De solistisch, vakgerichte docent

Het beroeps- en competentiegericht docententeam

Eenvoudig en statisch functieprofiel

Gefragmenteerde functie

Van klassikale kennisoverdracht

Individu- en groepsgerichte begeleiding bij het leerproces

Van alles weten op een smal gebied (specialist) met een eenzijdige competentie

Veel kennis op een breed gebied (generalist) met meerzijdige competenties

Concipiëren van de omgeving vanuit zich zelf (de docent centraal)

Anticiperen op de gedifferentieerde wensen van de studenten

Uitgemeten taakuren

Een resultaatgerichte instelling

Traditioneel studie aanbod

De shoppende student

Handmatig beheer

Geautomatiseerde sturing

Deze veranderingen lossen als vanzelf veel oude hindernissen op, maar er ontstaan ook weer nieuwe. De docent moet plannen, coördineren, overleggen, heeft (veelal versnipperde) tussen-uren, moet ’s avonds werken, acquireren en projecten leiden, moet erkennen dat hij niet alles weet, moet met conflicten leren omgaan, moet zich een klantgerichte houding aanmeten, en als hij niet oppast voelt hij zich de voortgedrevene. Dit geldt mutatis mutandis evenzogoed, zij het in een wat andere vorm, voor het onderwijsondersteunend personeel. De onderwijsinstellingen zijn hard bezig om de veranderingen vorm te geven, zij het dat iedere instelling zo haar specifieke accenten legt of prioriteiten stelt, en niet alles kan tegelijk. Zo zie je wel overal een heroriëntatie op de organisatie mede geïnitieerd door fusies of samenwerkingsverbanden. De hiërarchische lagen worden minder waardoor de organisatie platter wordt. Wat opvalt is de soms grote span of control die dan weer ontstaat, wat ten koste kan gaan

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

20

F A L K E

&



van de aandacht die de docent en het ondersteunend personeel zo nodig heeft. In de praktijk wordt dat weer opgelost door nieuwe hiërarchische tussengroepen. Hier ligt een duidelijk punt van aandacht.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

21

F A L K E

&



Vanuit de interviews wordt duidelijk dat de één prioriteit verleent aan management development, de ander aan integraal en resultaatgericht management, en weer een ander aan zelfsturende teams. Verder blijkt dat men overal men overal bezig is om functioneringsgesprekken meer te gebruiken als tool of management. Voor wat betreft de onderwijsondersteunende afdelingen zijn deze duidelijk te onderscheiden. Voor de docent zijn echter een drietal bepalend voor zijn of haar efficiency, namelijk: administratief/secretarieel facilitaire dienst ICT en systeembeheer Punten die tijdens de interviews opvielen als bijzondere aandachtspunten zijn nog:

De vergaderingen - Zij zijn er veelvuldig - Ze duren lang - Ze zijn groot (iedereen erbij in plaats van vertegenwoordiging en delegatie) - Ze zijn niet efficiënt en effectief

De (versnipperde) tussen-uren Wat doe je er mee, en hoe kun je je concentreren op gedeelde werkplekken en PC’s?

Hoe wordt er omgegaan met iemand die de kantjes er af loop tot ergernis van degenen (en dat zijn de meesten) die zich volledig inzetten?

Welke toerusting krijgen de docenten om de slag te kunnen maken zoals hierboven geschetst?

Kan überhaupt van een docent verwacht worden dat zijn hele “karakteristieke zijn” wel veranderbaar is als men van een vakopleiding zomaar docent kan worden?

Hoe ligt de collegiale verhouding tussen onderwijzend en onderwijs ondersteunend personeel, en hoe kan de samenwerking zoveel mogelijk geoptimaliseerd worden

Hoe gaat de docent om met de noodzakelijke en voorspelbare piekbelastingen?

Ziet de docent de veranderingen als een perspectiefvolle uitdaging of ziet hij het als een bedreiging?

Als je het ergens niet mee eens bent, waar kun je dan terecht?

Hoe zit het met het loopbaanbeleid en toekomstperspectief?

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

22

F A L K E

&



Is het voor de leidinggevende überhaupt wel mogelijk om de docent bij alle veranderingen adequaat te ondersteunen?

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

23

F A L K E

&



3.2

De docenten en het ondersteunend personeel aan het woord

Tijdens de interviews met de docenten en het ondersteunend personeel wordt de eerder beschreven context beschrijving onderschreven. Men beschouwt de geschetste ontwikkelingen als een gegeven, alhoewel niet ieder dat voor zichzelf en/of voor het onderwijs als een positieve ontwikkeling ziet. De verschillende ‘waarnemingen’ uit de critical incidents, agenda onderzoek en de interviews leiden tot een aantal belangrijke topics die als stereotiepe ‘hinderbronnen’ kunnen worden beschouwd. Overigens moet worden opgemerkt dat volgens de respondenten de ervaren werkdruk als gevolg van de hinderbronnen sterk afhankelijk is van de instelling van de betrokkenen en de wijze waarmee men met ‘hinder’ omgaat. Wat voor de één hinder is, kan voor de ander een bron van creativiteit en positieve spanning betekenen. Het onderzoek naar beleefde werkdruk richt zich op een tweetal categorieën nl. het onderwijsgevend personeel en het onderwijs ondersteunend- en beheerspersoneel. Tijdens de interviews wordt dit onderscheid nader genuanceerd nl.

Onderwijsgevend personeel

Beleidsondersteunend-/stafpersoneel Management Leidinggevenden

Ieder van deze categorieën heeft zo zijn eigen specifieke problemen en tussen deze categorieën bestaan typische afhankelijkheidsrelaties. Om de door de respondenten aangegeven knelpunten te kunnen plaatsen in het organisatie-concept van de instellingen wordt hier onderscheid gemaakt in:

Strategisch niveau : Beleidsvorming Tactisch niveau : Vertaling van beleid naar uitvoering Operationeel niveau : Uitvoering

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

24

F A L K E

&



We komen zo tot een volgend overzicht. Strategisch niveau

Management ~ {

Beleidsondersteunenden stafpersoneel ~

Leidinggevenden

Tactisch niveau

~ |

Onderwijsgevend personeel

|

}

Onderwijsondersteunend personeel

Operationeel niveau

Toelichting: {

Betreft beleidsvorming. Deze wordt door het operationeel niveau beschouwd als een dictaat waarop men weinig invloed heeft.

|

Betreft sturing en ondersteuning door de direct leidinggevenden. Voor wat betreft de sturing is men ambivalent. Aan de ene kant worden doelstellingen en resultaat onvoldoende als sturingsmechanismen gebruikt en dus weet men niet waar men aan toe is en krijgen wildgroei en individuele voorkeuren hun kans. Aan de andere kant wordt weinig sturing ervaren als een mate van vrijheid. Voor wat betreft de ondersteuning gaat het vooral om de individuele aandacht die men behoeft als men dreigt uit de boot te vallen en om erkenning als iemand in de problemen zit. Men mist de pro-actieve houding om problemen te voorkomen en om vroegtijdig signalen op te vangen opdat tijdig maatregelen genomen kunnen worden. Veelal wordt het gemis aan sturing en ondersteuning mede veroorzaakt door de snelheid van veranderingen zodat vertaling van beleid naar uitvoering per definitie de leidinggevende voor problemen stelt en door de in vele gevallen grote span of control waardoor individuele aandacht problematisch is.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

25

F A L K E

&



}

Betreft de samenwerking tussen het onderwijsgevend en het onderwijsondersteunend personeel. Deze samenwerking staat veelal onder druk. Er lijkt een wij-zij denken te bestaan, met alle defensieve mechanismen van dien

~

Betreft de ondersteuning door het beleidsondersteunenden stafpersoneel. Deze ondersteuning is van een andere orde dan die van de direct leidinggevende. Men ontbeert een instituut-brede structurele aanpak wat betreft de eigen loopbaan en deskundigheidsontwikkeling. Ook hier speelt de snelheid van veranderingen een rol. Het stellen van prioriteiten wordt er aanzienlijk door bemoeilijkt

Al met al kan men stellen dat gezien vanuit dit organisatie-concept er een aantal knelpunten zich aandienen: Het dictaat van de ontwikkelingen De kwaliteit van de sturing De kwaliteit van de ondersteuning - door leidinggevenden - door staffuncties De samenwerking op operationeel niveau

Een aantal andere knelpunten komen naar voren t.w.: De omslag naar een klantgerichte oriëntatie De typologieën van de docent De werkorganisatie w.o.: - vergaderingen - roosterplanningen Het toekomst perspectief De eigen weerbaarheid Onderstaand volgt een korte beschrijving van deze knelpunten.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

26

F A L K E

&



De omslag naar een klantgerichte oriëntatie Voorheen vormde de docent het vertrek- en middelpunt van het onderwijsgebeuren en waren de studenten en het ondersteunend personeel de volgers. Meer en meer ontwikkelt zich de student als het vertrekpunt voor het handelen. Dit heeft grote invloed op de noodzakelijke attitude van de docent en op de werkorganisatie. Het hoger beroepsonderwijs moet steeds meer anticiperen op een gediferentieerdere doelgroep van studenten, die zowel overdag als ’s avonds studeren en voor zichzelf het meest passende leertraject uitzetten. Deze omslag naar een andere attitude en andere werkorganisatie vraagt veel van de veranderingsbereidheid en mogelijkheden van het onderwijspersoneel. Deze klantafhankelijkheid wordt veelal als hinderlijk ervaren. Men heeft het gevoel dat men doorschiet als zou koning klant de dienst gaan uitmaken. Nog onvoldoende is dit begrip binnen de instellingen uitgekristaliseerd in een geoperationaliseerde visie. Het toegeven aan alle wensen van de student betekent dat op een gegeven moment de menselijke maat overschreven wordt. Men weet nog niet goed raad om deze wensen terugbrengen tot normale proporties. Klantgerichtheid kent dus zijn grenzen, echter het niet kunnen stellen van die grenzen wordt ervaren als een nieuw dictaat en daarmee als een hinderbron. Als voorbeeld werd genoemd dat een student altijd de docent privé kan bellen. Daartoe is het privénummer in de studiegids opgenomen. Het kost grote moeite om dat nummer eruit te krijgen.

De typologieën van de docent Door de respondenten werd een onderscheid gemaakt naar drie type docenten welke wij zelf hebben voorzien van een betekenisvolle naam. Het zijn: De vernieuwers De traditionelen De innerlijk gepensioneerden De vernieuwers omarmen de veranderingen en nemen veel op zich, zijn enthousiast, hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel en zijn gedreven. Ze lopen gevaar om na structurele overbelasting onderuit te gaan. Vooral als zich ook nog privé-problemen aandienen. Voordat het zover komt is er niemand die een halt toeroept, in tegendeel. Valt een collega uit dan komt dat weer op de schouder terecht van de toch al overbelaste medewerker, i.p.v. dat serieus naar andere alternatieven wordt gezocht. Er is in zo’n geval vaak sprake van een trage besluitvorming. Zo komt men in een spiraal terecht die abrupt kan leiden tot overspannenheid of burn-out. Dat heeft weer consequenties voor andere collega’s, enz..

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

27

F A L K E

&



De een komt nooit meer terug en is dus echt opgebrand. De ander komt na langdurige afwezigheid terug en heeft dan geleerd zijn grenzen te stellen als een overlevingsstrategie. Dit lijkt dan veelal niet door de leiding in dank afgenomen te worden, waardoor men zich dan weer miskent voelt.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

28

F A L K E

&



De traditionelen zijn het tegendeel van de vernieuwers. Ze zien de veranderingen niet zo zeer zitten en willen het liefst vast houden aan de traditionele onderwijsvorm Het kunnen zowel oudere als jongere docenten zijn. De eersten wellicht door een ingeslepen gedragsrepertoire of omdat ze de vernieuwingen eerder als een verlies dan als een winst beschouwen. De tweede wellicht omdat zij het gevoel hebben nog niet te beschikken over het noodzakelijke overwicht om aan probleemgestuurd of projectonderwijs sturing te geven. Ze gaan liever hun eigen gang en kunnen daarin net zo gedreven zijn als de vernieuwers. De innerlijk gepensioneerden zijn als het ware al afgehaakt. Ze zijn meestal meer uit gemakzucht traditioneel ingesteld en doen niets meer dan strikt noodzakelijk. Zij zijn veelal bij uitstek de notoire klagers en schoppers. Deze verschillende typen zitten elkaar in praktische, maar ook in psychische zin dwars. Omdat de traditionelen de neiging hebben hun eigen gang te gaan en dan vooral gericht op het zogenaamde flankerend onderwijs, is het moeilijk om het een integraal onderdeel te laten zijn van de nieuwe onderwijsvormen. Dit heeft een aantal consequenties. In de eerste plaats wordt de afstemming met de andere onderwijsvormen moeilijk, wat tot onderlinge irritatie leidt. In de tweede plaats wordt het steeds moeilijker om de traditionelen nog een vaste plaats te geven, zodat hij/zij gedoemd is te ‘zwerven’ door de instelling heen, wat uiteindelijk kan leiden tot vervreemding. Omdat de vernieuwers zich zo volledig inzetten, zijn de innerlijk gepensioneerden een bron van ergernis, wat op zich de beleefde werkdruk al doet toenemen. De geschetste problemen voor de gedrevenen nemen toe als zij moeten constateren, dat van de leidinggevenden hier onvoldoende aandacht voor heeft. De onderhuidse irritaties krijgen daardoor hun kans. De meest kwetsbaren zijn dan degenen die zich ten volle inzetten voor de vernieuwingen, op enige afstand gevolgd door de traditionelen. Als men dan uitvalt en na lange tijd weer terugkomt, dan heeft men zich veelal een overlevingsstrategie eigen gemaakt. Men stelt de grenzen en kan op deze wijze een stabiele factor worden in de instelling. Overigens werd opgemerkt dat het in de praktijk moeilijk is om dat vol te houden, omdat de leidinggevende dat nieuwe gedrag niet in alle gevallen lijkt te accepteren, wat weer tot een zeker schuldgevoel kan leiden bij de betrokkenen, immers hij blijft wie hij was: gedreven en betrokken.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

29

F A L K E

&



De werkorganisatie Er wordt veelvuldig vergaderd wat een behoorlijke tijdsinvestering betekent. Niet altijd gebeurd dat even efficiënt en effectief. In dat geval verliest men de interesse en ergert men zich vanwege het verlies aan tijd, terwijl tijd kostbaar is. Een ander aspect van de werkorganisatie is de roostering. Voorheen een betrekkelijk eenvoudige zaak omdat de beschikbaarheid van de docent het uitgangspunt was. Nu wordt daar wel rekening mee gehouden, maar wordt daarnaast het studentenaanbod een belangrijke factor. De combinatie van de belangen van een student, docent en onderwijsvorm heeft het roosteren tot een probleem gemaakt wat leidt tot: Roosterbekendheid op een laat moment Tussenuren die niet altijd effectief kunnen worden ingevuld Grote omschakelproblemen Is er in andere sectoren sprake van een redelijke constante, bij het onderwijs wisselen normale belasting en piekbelasting tijdens de tentamenperiodes en vakanties zich af met vrij sterke contrasten. Er is dus duidelijk sprake van drie energie-niveau’s waarbij men zich steeds weer opnieuw moet opladen. De beleefde werkdruk is zo beschouwd meer seizoenafhankelijk tenzij men behoort tot de vernieuwers en gedrevenen. Hun energie-niveau ligt altijd hoog omdat er veel te doen is.

Het toekomstperspectief Ontbrekend toekomstperspectief wordt in de theorie beschouwd als één van de stressoren. Toekomstperspectief kan men zien in termen van: Stijgen in de hiërarchie. Deze zijn voor de docent gering. Stijgen in salaris. Dit perspectief is voor de docent vrij rigide. Andere functie, intern of extern. Deze mogelijkheden worden door de docent veelal als gering ervaren. Zo te zien is er weinig perspectief.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

30

F A L K E

&



Twee dingen werden hieromtrent opgemerkt.

Men denkt dat de mogelijkheden naar elders gering zijn, maar de vraag is of dat werkelijk zo is. Door de huidige ontwikkelingen in het onderwijs zit er zoveel beweging in de functie zelf, dat dit evenzogoed als een toekomstperspectief gezien kan worden.

Ontbreekt dit perspectief werkelijk of ziet men dat niet. Dan is dat te beschouwen als een hinderbron van belang.

De eigen weerbaarheid Reeds werd in het voorgaande hieromtrent het een en ander opgemerkt. In de aanhef in paragraaf 1 werd al verwezen naar Epictetus, waarbij gesteld werd dat men eerder van streek raakt door de manier waartegen men tegen de gebeurtenis aankijkt, dan door de gebeurtenis zelf. Met andere woorden: de persoon zelf speelt een grote rol en één van de gebeurtenissen ligt juist in het investeren in de persoon om zich te weer te stellen tegen de gebeurtenissen. En dat trekt een sterke wissel op het management en de leidinggevenden om te zorgen voor deze toerusting, voor zover dat mogelijk is.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

31

F A L K E

&



4

Resultaten van het onderzoek

4.1

De respons

Van de 5000 verzonden formulieren werden er 2.166 ingevuld terugontvangen. Dat is dus een respons van ruim 43%. Van deze 43% werd ongeveer de helft ontvangen na de reminder. Van de respons ware er slechts weinig zogenaamde ‘missers’ (gemiddeld 26). Samenvattend is de respons als volgt:

Verzonden

Respons Terugontvangen - Vóór reminder - Na reminder

5.000 = 100 %

1.120 1.046 2.166 = 43,3%

Voor een nadere analyse van de non-respons wordt verwezen naar bijlage 4.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

32

F A L K E

&



Bezien we de respons naar een aantal persoonsvariabelen (zie ook bijlage 5a) en vergelijken we deze met de actuele verdeling van deze persoonsvariabelen over het totale HBO-personeelsbestand, dan ontstaat het volgende beeld. Procentuele respons verdeling N = 2.166

Procentuele verdeling totaal HBO personeelsbestand N = 28.989

44 56

58 42

11 30 44 15

14 30 41 15

20 31 47

27 28 45

Geslacht Man Vrouw Leeftijd ≤ 34 jaar 35 – 44 jaar 45 – 54 jaar ≥ 55 jaar Omvang dienstverband < 0,6 fte ≥ 0,6 < 1,0 fte ≥ 1,0 fte

Hieruit kunnen we de volgende conclusies trekken:

De vrouwen vertonen enige oververtegenwoordiging, m.a.w. de vrouwen hebben kennelijk een grotere bereidheid om de vragenlijst in te vullen dan de mannen. De verschillen zijn echter niet zodanig dat dit een betrouwbaarheid van de uitsplitsingen naar mannen en vrouwen zou schaden. De verdeling over de leeftijdsgroepen sluit vrijwel naadloos aan bij de leeftijdsverdeling van het totale HBO personeel. Omtrent omvang dienstverband bestaat een overeenkomst tussen de responsverdeling en de werkelijke verdeling. De verdeling levert voldoende mogelijkheden voor uitspraken per categorie.

Voor wat betreft de personeelscategorieën geldt onderstaande verdeling. Management Onderwijsgevend Ondersteunend/beheer

8% 64% 28%

De 8% (156 personen) voor ‘management’ maant tot enige voorzichtigheid, maar mag wel als indicatief beschouwd worden.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

33

F A L K E

&



( 00 40 1

D EF V ER SI E)

34

F A L K E

&



4.2

Analyse criteria

Voor werkdruk bestaan geen normen in de zin van: ‘wat is toelaatbaar’. Toch is het van belang om uitspraken te kunnen doen over een al of niet hoge of te hoge werkdruk. De resultaten van de enquête worden zoals we bij de verantwoording gezien hebben, per schaal tot een schaalscore verwerkt en vervolgens uitgezet op een nieuwe schaal van 0 tot 100, waarbij 0 staat voor ‘geheel geen probleem’ en 100 staat voor ‘uitzonderlijk groot probleem’. We kunnen deze schaal verdelen in zones die de grootte van de invloed op werkdruk typeren. Op deze wijze werken we toe naar een normering en beschouwen dit als een eerste criterium voor een nadere analyse. De zones zijn: A. Score ≤ 25%

Niet werkdruk verhogend. Werkdruk problemen meer van een individuele aard.

B. Score > 25 ≤50%

Enigermate werkdruk verhogend.

C. Score > 50 ≤ 75%

Sterk werkdruk verhogend. Reden voor actie. Kan enigermate gecompenseerd worden.

D. Score > 75%

Ontoelaatbaar werkdruk verhogend. Kan niet gecompenseerd worden.

Een tweede criterium vormt het verschil tussen de score uit de enquête en die van de SKBreferentie. Een significante afwijking naar boven of naar beneden van ≥ 10% wordt als een criterium beschouwd voor een nadere analyse. Samengevat zijn er de volgende aanduidingen: 1. Normcriterium

2. Verschil criterium

Cr. 1a Cr. 1b Cr. 1c Cr. 1d Cr. 2a Cr. 2b

(zone A) (zone B) (zone C) (zone D) (HBO > SKB) (HBO < SKB)

≤ 25% > 25 ≤ 50% > 50 ≤ 75% > 75% ≥ 10% ≥ 10%

Om vast te kunnen stellen of er categoriale verschillen zijn, worden de somscores daarnaast uitgesplitst naar verschillende persoons en organisatie variabelen. Hierbij gelden de volgende criteria: De verschillen moeten significant zijn Een verschil van ≥ 5 op de schaal van 100 wordt als opmerkelijk beschouwd ( 00 40 1

D EF V ER SI E)

35

F A L K E

&



Als de totale somscore onder de 50 blijft en dus volgens criterium 1 niet werd geselecteerd, dan wordt deze wel mee genomen als een van de uitgesplitste somscores ≥ 50 blijkt te zijn.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

36

F A L K E

&



4.3

De analyseresultaten VBBA lijst

4.3.1

De totale populatie

Op basis van de hiervoor geldende overwegingen voor wat betreft analyse criteria en vragenlijstconstructie zijn 3 overzichten gemaakt t.w.:

De scores op de standaardvragen op schaalniveau. In feite gaan deze over algemene oorzaken voor werkdruk en de gevolgen ervan (herstelbehoefte en piekeren). De scores op de aanvullingen op gebied van werkorganisatie en relatie. De scores op de aanvullingen op gebied van arbeidsvoorwaarden.

De nummers op de as vragenlijst schalen komen overeen met die van de lijst op pagina 11.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

37

F A L K E

&



De scores op standaardvragen Oorzaken en gevolg Cr. 1c = Normcriterium Cr 2 = Verschilcriterium

Spanning

Welbevinden

Arbeidsvoorwaarden

Sociaal organisatorisch

80

Regelmogelijkheden

Veelzijdigheid

90

Taakeisen

Zone D

Ongunstig

100

72 70

HBO enquete SKB referentie 63

Zone C

60

53

52

51

50

47

46 44

49

49

48 43

46

45

42 40

40

39

38

37

Zone B

35

34

33

34

31 30

28 26

26

26

25 23 23

22

21

20

Gunstig

20

Zone A

18

13 10

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Informatie (cr. 1c) Hoog tempo en veel werk (cr. 1c) ( 00 40 1

D EF V ER SI E)

Communicatie (cr. 1c) Loopbaan mogelijkheden (cr. 1c)

38

14

15

16

17

Herstelbehoefte (cr. 2) Piekeren (cr. 2)

18

Vragen schalen

F A L K E

&



De scores op de aanvullende vragen Werkorganisatie en relatie Cr. 1c = Normcriterium

100

HBO enquete SKB referentie

Zone D

Ongunstig

90

80

70

63 61 60

Zone C

55

54

50

48

47

40

39

40 35

35

Zone B

33

32 32 29

30

Gunstig

59

58

30 28

20 20

18

Zone A

12 9

10

13

10

6

5

3 1 0

19

( 00 40 1

1

D EF V ER SI E)

2

20

3

21

4

22

5

23

6

24

7

25

8

26

9

27

10

28

11

29

12

30

13

31

Werkorganisatie (cr. 1c) Samenwerking afdelingen (cr. 1c) Besluitvorming veel schakels (cr. 1c)

39

14

32

Vrag Lijst schal

F A L K E

&



De scores op de aanvullende vragen Arbeidsvoorwaarden Cr. 1c = Normcriterium Cr. 2a = Verschilcriterium HBO> SKB Cr. 2b = Verschilcriterium HBO < SKB 100

Ongunstig

one D

HBO enquete SKB referentie

90

80 74 70 64

one C

62

61

61

60

57 55

48

50

46 44

40

37

one B

* 30

Gunstig

30

27 24

24 21

20

Dit item voldoet wel aan criterium 2b, maar het verschil is niet significant zodat deze score buiten beschouwing wordt gelaten.

one A 10

Vragen-lijst schalen 0 1

2

3

4

5

6

33

34

35

36

37

38

7

8

39 40 Kan werkuren niet aanpassen aan privé (cr.2b)*

Geen functioneringsgesprekken (cr. 1c) Vervanging zieken niet goed geregeld (cr. 1c en 2a) Vacatures niet snel vervuld (cr. 1c) Werk- en rusttijden niet goed geregeld (cr. 2a) Geen verlof naar wens opnemen (cr. 1c en 2a)

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

40

F A L K E

&



Bezien we de negatief genoteerde factoren wat nader door ze in rangorde te zetten van meest problematisch naar minder, dan ontstaat onderstaande rangorde van oorzaken voor ervaren werkdruk. Hogere score dan 50 punten en tevens hoger dan de referentie 1. Regelen vervanging zieken 2. Loopbaan mogelijkheden 3. Betrokkenheid bij aanpassingen 4. Vacatures vervullen 5. Opnemen verlof naar wens 6. Samenwerken op afdelingen 7. Snelheid besluitvorming 8. Toepassen functioneringsgesprek 9. Werkorganisatie 10. Informatie 11. Werktempo en hoeveelheid werk 12. Communicatie

74 72 63 62 61 61 58 55 54 53 52 51

Groter negatief verschil met SKB referentie dan ≥ 10 punten 1. 2. 3. 4. 5.

Absolute score

Opnemen van verlof naar wens Herstelbehoefte Piekeren Regelen werk-rusttijden Regelen vervanging zieken

Relatieve score

Absolute score

+24 +19 +17 +14 +10

61 45 38 44 74

Opvallende overige waarnemingen zijn:

Men oordeelt in vergelijk met de referentie positiever over de veelzijdigheid in de functie (afwisselend werk en leermogelijkheden in het werk).

Omtrent de aspecten - ongewenste opmerkingen - ongewenste aanrakingen - op de vingers gekeken worden door collega’s scoort men niet alleen lager dan de referentie, maar is de score ook uitzonderlijk laag.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

41

F A L K E

&



4.3.2

De uitsplitsingen naar persoons- en organisatievariabelen

De volgende uitsplitsingen komen aan de orde 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Geslacht Leeftijd Aantal jaren in HBO Formatie aanvang Categorie personeel Belangrijkste taken Werktijden Leeftijdsgebonden werktijdvermindering

2 categorieën 4 categorieën 5 categorieën 3 categorieën 3 categorieën 6 categorieën (waarvan 1 = overig, geëlimineerd) 2 categorieën 2 categorieën

Zoals toegelicht in paragraaf 4.2 ‘Analyse criteria’ (pagina 27) gaat het om significante verschillen van ≥ 5 punten op de schaal van 100. Voor de uitsplitsingen gelden weer het eerder genoemde criterium 1 (score ≥ 50 wordt geselecteerd). Tot slot zullen bijzonder opvallende scores los van het bovenstaande worden vermeld. Van de 40 schalen zijn er 16 die verschillen opleveren van de te onderscheiden categorieën en wel volgens onderstaande verdeling. 1 = Geslacht 2 = Leeftijd 3 = Aantal jaren in HBO 4 = Formatie omvang

5 = Categorie personeel 6 = Belangrijkste taken 7 = Werktijden 8 = Leeftijdsgebonden werktijdvermindering

1

Taakeisen 1. Hoog werktempo en veel werk Veelzijdigheid 2. Onvoldoende leermogelijkheden Regelmogelijkheden 3. Onvoldoende inspraak Sociaal organisatorisch 4. Onvoldoende informatie over het werk 5. Onvoldoende communicatie Spanning 6. Herstelbehoefte Werkorganisatie/relatie 7. Besluitvorming over te veel schakels 8. Werk niet goed georganiseerd 9. Samenwerking afdelingen niet goed 10. Medewerkers niet betrokken bij aanpassing Arbeidsvoorwaarden 11. Onvoldoende loopbaanontwikkeling 12. Kan verlof niet opnemen naar wens ( 00 40 1

D EF V ER SI E)

2

Variabelen 3 4 5 6

X

X

7

8

X X X X X

X X

42

X

X

X X

X X

X X

X

X X X X

X X X

X X

X X

X

X

F A L K E

&



13. Werk- en rusttijden niet goed geregeld 14. Vacatures niet snel genoeg vervuld 15. Geen functioneringsgesprek 16. Vervanging zieken niet goed geregeld

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

X X X

43

X X

X X X X

X X

F A L K E

&



Het blijkt dat de variabelen: geslacht werktijden leeftijdsgebonden werktijdvermindering formatie omvang nauwelijks discrimineren, d.w.z. dat bijvoorbeeld voor een beleving van de werkdruk het niet uit maakt of je man of vrouw bent. Daartegenover staat dat de variabelen: categorie personeel belangrijkste taken beiden sterk discrimineren. Tot slot zijn er de variabelen: leeftijd aantal jaren in het HBO die beiden zwak discrimineren (op 5 resp. 4 schalen). Er bestaat een zekere correlatie tussen deze twee variabelen. Immers hoe ouder men is, hoe meer kans men maakt op meer dienstjaren. Uit nadere analyse blijkt dat bij een aantal schalen die onder de 50 scoren bij uitsplitsing een of meer variabele onderdelen boven de 50 uitkomen. Deze schalen zijn: Onvoldoende leermogelijkheden Onvoldoende inspraak Herstelbehoefte

- voor onderwijsondersteunend personeel - voor onderwijsgevend personeel - voor de categorie 15/19 jaar in dienst - voor degenen die wel gebruik maken van leeftijdgebonden werktijdverkorting Werk- en rusttijden niet goed geregeld - voor de leeftijdscategorie 45/54 jaar - onderwijsgevend personeel - onderwijsgevend personeel met als belangrijkste taak onderwijs sec

Hieronder worden de bevindingen nader in beeld gebracht waarbij de laagste en hoogste waarden met donker zijn weergegeven.

Geslacht

Schaalscore (verschil ≥ 5) Mannen

Vrouwen

Totaal

64,8

59,8

62,0

Besluitvorming over te veel schakels

Conclusie Dit is de enige schaal die marginaal discrimineert.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

44

F A L K E

&



( 00 40 1

D EF V ER SI E)

45

F A L K E

&



Schaalscore (verschil ≥ 5)

Leeftijd

≤ 34

35 – 44

45 – 54

≥ 55

Totaal

Hoog werktempo en veel werk

49,5

52,4

54,7

51,0

52,9

Besluitvorming over te veel schakels

65,1

63,2

60,0

63,3

62,0

Onvoldoende loopbaanontwikkeling

62,0

68,2

74,7

79,8

72,3

Kan verlof niet opnemen naar wens

51,0

59,9

63,6

64,4

61,5

Werk- en rusttijden niet goed geregeld

39,4

42,7

50,6

41,9

45,6

= Laagste resp. hoogste score

Conclusie De jongste leeftijdscategorie heeft duidelijk de minste problemen behoudens dan de irritaties omtrent de trage besluitvorming. Opvallend is dat de oudste leeftijdscategorie (≥ 55 jaar) de meeste problemen heeft met het gebrek aan loopbaanperspectief en de behoefte aan meer verlof opnemen naar wens. Opvallend is ook dat de leeftijdscategorie 45- 54 de meeste problemen heeft met een hoog werktempo en veel werk en daarmee ook de meeste behoefte heeft aan een goede regeling m.b.t. werken rusttijden. Al met al nemen de problemen toe met het ouder worden.


Aantal jaren in het HBO <5

5/9

10/14

15/19

≥ 20

Totaal

Herstelbehoefte

41,3

40,4

47,4

51,0

47,2

45,6


64,1

68,8

72,5

76,4

77,9

72,2


55,2

58,4

63,4

63,8

64,6

61,5

Geen functioneringsgesprek

51,0

55,0

55,6

56,0

59,7

55,7

Conclusie Evenals bij de leeftijdsvariabelen nemen de problemen toe met het toenemen van het aantal dienstjaren. Wat vooral opvalt is de hoge score voor onvoldoende loopbaanontwikkeling en geen functioneringsgesprek bij de categorie die het langste dienstverband heeft. Bij nader analyse blijkt voor de categorieën 15/19 en ≥ 20, dat deze medewerkers veruit het meeste piekeren.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

46

F A L K E

&



Formatieomvang

Schaalscore (verschil ≥ 5) < 0,6 fte

≥ 0,6 en < 1 fte

1 fte

Totaal


47,7

53,9

54,4

52,8


64,8

63,4

58,2

61,2

Vacature niet snel genoeg vervuld

57,4

66,6

66,3

64,6

Conclusie Hoe groter de formatieomvang, hoe meer last van hoog werktempo en veel werk. Medewerkers met een kleinere formatieomvang hebben weer meer problemen met verlof opnemen naar wens. Bij nadere analyse blijkt ook dat de voltijds medewerkers het meeste problemen hebben met werkuren aanpassen aan privé. (score 49,0 in tegenstelling tot 39,1 resp. 43,3)

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

47

F A L K E

&



Categorie personeel

Schaalscore (verschil ≥ 5) Ondersteuning

Management

Onderwijsgevend

Totaal


48,6

55,8

54,0

52,8

Onvoldoende leermogelijkheden

52,3

34,2

44,3

45,8

Onvoldoende inspraak

47,7

26,4

52,7

49,3

Onvoldoende informatie over werk

51,7

45,4

55,3

53,5

Onvoldoende communicatie

52,6

38,5

55,5

53,4

Besluitvorming over teveel schakels

63,1

55,9

62,4

62,1

Werk niet goed georganiseerd

51,7

38,7

59,8

55,9

Samenwerking afdelingen niet goed

56,1

53,6

66,9

62,7

Medewerkers niet betrokken bij aanpassingen

65,9

55,4

67,0

65,8


71,9

57,8

74,6

72,5


39,8

36,2

74,3

61,7


32,9

42,0

51,2

45,3

Vacatures niet snel genoeg vervuld

66,8

60,3

63,8

64,4

Conclusie In verreweg de meeste gevallen scoort het onderwijsgevend personeel het hoogst en het management het laagst. Betrekken we daarbij de grote verschillen in scores tussen hen en de andere categorieën op de schalen werken rusttijden niet goed geregeld en kan verlof niet opnemen naar wens dan mag voorlopig geconcludeerd worden dat het onderwijsgevend personeel het meest onder druk staat. Wat verder opvalt is de relatief hoge score van het management voor hoog werktempo en veel werk. Voor het ondersteunend personeel geldt dat zij de minste leermogelijkheden hebben en de meeste problemen hebben met vacatures die niet snel genoeg vervuld worden.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

48

&

F A L K E



Uit de scores blijkt ook enigermate de meer solistische positie van het onderwijsgevend personeel. Immers daar waar het gaat over informatie, communicatie en betrokkenheid scoort men het hoogst. Op deze schalen scoort het management juist uitzonderlijk laag, wat enerzijds de spanning aangeeft van ‘welles/nietes’ en anderzijds mogelijkerwijze verklaard kan worden uit een soort sociaalwenselijk gedrag.


Belangrijkste taken 1

2

3

4

5

Totaal

Onvoldoende informatie over het werk

56,6

52,3

46,1

48,4

47,1

53,3

Onvoldoende communicatie

56,9

51,7

41,9

45,8

50,3

52,9

Herstelbehoefte

49,8

50,1

47,6

48,0

45,3

46,4

Werk niet goed georganiseerd

60,1

61,3

52,3

49,7

54,1

55,9

Samenwerking afdelingen niet goed

66,6

64,8

61,2

61,3

63,4

62,5

Medewerkers niet betrokken bij aanpassingen

68,1

65,1

58,8

61,2

62,4

65,5


76,7

71,7

61,1

67,2

68,6

72,2


75,6

69,2

61,5

51,7

51,6

61,9


52,6

45,7

44,2

40,7

42,9

45,6


63,2

61,7

61,7

68,7

64,0

64,2


58,0

52,0

47,3

50,9

58,8

56,1

Vervanging zieken niet goed geregeld

78,1

72,7

76,3

75,3

73,3

76,5

1 = Onderwijs sec 2 = Begeleiding 3 = Ontwikkeling

4 = Coördinatie 5 = Contract

Conclusie Bij de variabele personeelscategorie bleek uit de scores de meer solistische positie van het onderwijsgevend personeel gezien de scores op o.a. informatie/communicatie. Wanneer we dat vergelijken met de variabel ‘belangrijkste taken’, dan blijkt dat de relatief ongunstige positie van het onderwijsgevend personeel vooral geaccentueerd wordt bij degenen die onderwijs geven sec als belangrijkste taak hebben. Voor dezelfde categorie geldt tevens dat zij relatief de grootste problemen hebben met kan verlof niet opnemen naar wens en werken rusttijden niet goed geregeld. De minst problematische groep van het onderwijsgevend personeel lijkt de categorie die ontwikkeling als belangrijkste taak hebben. ( 00 40 1

D EF V ER SI E)

49

F A L K E

&




Werktijden

1

2

Totaal


57,3

66,9

61,2


66,7

61,1

64,5

1 = Alleen overdag 2 = Overdag en/of s’avonds

Conclusie

Overdag en/of s’avonds werken levert meer problemen op m.b.t. verlof opnemen naar wens Degenen die overdag werken, hebben meer last van het niet snel genoeg vervullen van vacatures.


Leeftijdgebonden werktijdvermindering

1

2

Totaal

Herstelbehoefte

52,1

44,2

47,7


50,0

58,5

54,7

1 = Wel werktijdvermindering 2 = Geen werktijdvermindering

Conclusie Degenen die wel gebruik maken van een regeling voor werktijdvermindering hebben duidelijk meer problemen met herstelbehoefte. Misschien dat zij daarom voor deze regeling gekozen hebben. Degenen die geen gebruik maken van een regeling voor werktijdvermindering hebben wel relatief meer behoefte aan een functioneringsgesprek wat wellicht correleert met de categorie > 20 jaar werkzaam in HBO welke eveneens hoog scoort op deze schaal.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

50

F A L K E

&



4.4

De analyse resultaten HBO-specifieke vragenlijst

De HBO-specifieke vragenlijst werd toegevoegd om een aantal HBO-specifieke situaties nader in beeld te krijgen. Het betreft dan zowel specifieke organisatie en relationele hinderbronnen, als vragen omtrent werk oriëntatie en eventuele veranderingsbereidheid. Zoals in hoofdstuk 2.3, pagina 13 nader toegelicht, werd op de scores van de vragen een betrouwbaarheids- en factoranalyse verricht op grond waarvan een reconstructie van de clusters werd aangebracht. Op het niveau van de vier gereconstrueerde clusters of schalen blijken de volgende somscores: Somscores

Arbeidsomstandigheden

53,0

Leidinggeven en communicatie

55,4

Werk- en werkstructuur

54,7

Relatie onderwijsgevend en ondersteunend personeel

34,2

De somscores van drie van de vier clusters liggen wel boven de 50 (dus is de zone die aandacht verdient), maar echt overtuigend negatief zijn de scores niet. De somscores omtrent de relatie onderwijsgevend en ondersteunend personeel zijn dermate laag, dat deze nauwelijks als een bijzonder oorzaak voor werkdruk kunnen worden gekwalificeerd. De kruising met de verschillende variabelen levert fragmentarische uitkomsten op, zodat deze niet nader worden uitgewerkt. In plaats daarvan werd een analyse gemaakt met bijbehorende conclusies op vraagniveau, waarbij tevens een koppeling wordt gelegd met de resultaten van het gehouden vooronderzoek (zie ook hoofdstuk 3, pagina 14 en verder). Onderstaand worden deze analyses en conclusies, gerubriceerd naar een aantal aspecten, nader beschreven. Overleven Tijdens het vooronderzoek kwam naar voren dat er onderscheid gemaakt kan worden tussen drie categorieën onderwijsgevend personeel t.w.: De gedreven vernieuwers, meer gericht op nieuwe onderwijsvormen De gedreven traditionelen, meer gericht op onderwijs geven sec De innerlijke gepensioneerden, degenen die hun tijd uitwerken

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

51

F A L K E

&



Eerder bleek uit de VBBA dat het traag reageren op gaten die vallen door ziekte of vacatures tot de meest bepalende factor behoort voor overmatige werkdruk. Het zijn juist de gedrevenen die de gaten opvullen zo lang ze dat kunnen. Op een gegeven moment trekken zij zelf ook een gat door langdurige uitval. Op deze manier is het probleem zelfgenererend. Het ene probleem roept het ander op.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

52

F A L K E

&



Die verhoogde inzet wordt door de leiding veelal als vanzelfsprekend beschouwd. Vandaar de vraag: ‘Om binnen deze school te kunnen overleven, moet je je eigen grenzen stellen’ Met een uitzonderlijk hoge score van 78,0 wordt deze stelling bevestigd. Om te kunnen bezien of deze zogenaamde copingstijl ook door de school wordt geaccepteerd, werd de stelling opgenomen: ‘Het stellen van je eigen grenzen wordt binnen de hogeschool geaccepteerd’ Met een score van 61,5 wordt aangegeven dat in een behoorlijke mate het grenzen stellend gedrag wordt geaccepteerd. In gevallen dat er geen acceptatie bestaat, zal dat zeker werkdrukverhogend werken vanwege een soort ongepast schuldgevoel.

Klagen over werkdruk Bekend is dat een klaagcultuur besmettelijk is en dat het klagen zelf al de beleving van werkdruk doet toenemen (het is een soort van negatieve support). De stelling: ‘Mijn collega’s klagen veel over werkdruk’ levert een score op van 73 op een schaal van 100. Het idee dat klagen van invloed is op de beleving van werkdruk wordt niet bevestigd door een score van 63,2 op de stelling: ‘Als collega’s klagen over werkdruk, heeft dat geen werkdrukverhogend effect op me’ (omgekeerde stelling) Het is niet na te gaan of deze lage score te maken heeft met een soort van sociaal wenselijk gedrag. Immers men zegt niet snel iets negatiefs over zichzelf.

Vergaderen Zeer in het algemeen geeft men veel af op vergaderingen. Ze zouden nutteloos zijn en veel tijd vragen wat weer onttrokken wordt aan de primaire taak. Vandaar de vragen over de vergaderingen in termen van effectiviteit en efficiency.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

53

F A L K E

&



Een score van 53,4 resp. 54,1 op de stellingen: ‘Uiteindelijk leveren vergaderingen geen bijdrage aan het verwezenlijken van de doelstelling’ (effectiviteit) ‘Ik vind vergaderen tijdverspilling omdat vergaderen ineffectief gebeurd’ moge dan wel net boven de 50 uitkomen dus een punt van aandacht zijn, maar echt problematisch is deze score niet.

Aanspreekcultuur Tijdens het vooronderzoek bleek dat in een aantal situaties niet duidelijk was wie precies personele verantwoordelijkheid draagt voor wie. Deze onduidelijkheid blijkt niet uit de score van 85,8 op de stelling: ‘Het is voor mij duidelijk wie mijn direct leidinggevende is’ Dat deze duidelijkheid belangrijk is voor het aanspreken op gedrag en functioneren moge duidelijk zijn. Dat de direct leidinggevende daar gebruik van maakt in situaties dat dit nodig is, hetzij in positieve zin, hetzij in negatieve zin, is twijfelachtig. Bij de VBBA werd dit al duidelijk, waar op geen functioneringsgesprekken gescoord werd met 55 punten. Hier ligt de score voor: ‘Onderlinge conflicten worden door de direct leidinggevende niet aangepakt’ (omgekeerde stelling) eveneens op 55,3%. Nog negatiever is men over situaties waar het gaat om de eerder genoemde ‘intern gepensioneerden’. Op de stelling: ‘Als collega’s de kantjes ervan aflopen worden zij hierop niet aangesproken’ (omgekeerde stelling) wordt gescoord met 64,3 punten.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

54

F A L K E

&



Op de stelling: ‘Van mijn leidinggevende gaat een stimulerende werking uit’ is de score 50/50, een niet al te bemoedigende score.

Veranderingen en werkomstandigheden De veranderingen in het onderwijs hebben o.a. geleid tot een veelkleurig palet van activiteiten die niet altijd volgtijdelijk aaneen geschakeld zijn. Dit veelkleurig palet wordt niet alleen ingevuld op initiatief van het onderwijspersoneel, maar veelal ook door de student. Dit betekent een veel grotere mate van noodzakelijke flexibiliteit van het onderwijspersoneel dan in het verleden. Als men dit niet of moeilijk kan opbrengen, dan worden alle inbreuken op vaste patronen al snel als hinderlijk ervaren. Vandaar de vragen hierover. Veelal wordt gesteld dat de veranderingen in het onderijs maar moeilijk zijn te absorberen. Dat blijkt overigens niet uit de lage score van 29 op de stelling: ‘Het kost mij grote moeite om de veranderingen in mijn werk bij te houden’ De veranderingen zelf zijn zo bezien niet de bepalende factoren voor de beleefde werkdruk. De meer klantgerichte opstelling zorgt voor veel verstoringen, wat blijkt uit de score van 63,3 op de stelling: ‘De noodzakelijke geachte klantvriendelijke instelling zorgt ervoor dat ik tijdens de tussenuren veel word gestoord’ Echter is dat niet van dien aard dat men moeite heeft met zich te concentreren gezien de score van 33,2 op de stelling: ‘De situatie op mijn werk is dusdanig, dat ik me niet kan concentreren op mijn werk’ Ook de stelling: ‘Het switchen tussen geplande/ingeroosterde werkzaamheden en werkzaamheden die ik tijdens de ‘tussenuren’ moet doen, is voor mij een hinderlijke factor’ scoort niet hoger dan 43,1%. Al met al kan men stellen dat het veelkleurige palet aan activiteiten niet zozeer als een duidelijke werkdrukverhogende factor kan worden beschouwd.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

55

F A L K E

&



Werkoriëntatie Als we onderwijsveranderingen vertalen in de combinatie van:

Werken met een beroeps- en competentiegericht docententeam Gefragmenteerde, veelzijdige functie Meer generalistische competenties Anticiperen op de gedifferentieerde wensen van de studenten Een resultaatgerichte instelling

dan scoort men, met gemiddeld 73, daar zeer hoog op. Met andere woorden, de onderwijsveranderingen worden volgens deze uitslag in hoge mate omarmd. Dat wil niet zeggen dat men volledig af is van oude patronen. Gemiddeld genomen scoort men daarop wel lager, maar een zekere ambivalentie doet zich wel voor, getuige de scores op: ‘Ik werk het liefst volgens een vast takenpakket’ (score 49,3) ‘Ik vind het prettig werken volgens een vast en overzichtelijk werkaanbod, overeenkomstig vastgestelde uren’ score 60,1) ‘Ik zie mezelf als specialist met veel kennis op een specifiek gebied’ (score 55,4) ‘In mijn werk geeft het verzorgen van hoor- en werkcolleges mij de meeste voldoening’ (score 59,6) Als we de score op de laatste stelling vergelijken met de verdeling van belangrijkste taken met een score van 50% voor het geven van onderwijs sec, dan komt dat aardig met elkaar overeen.

We kunnen stellen dat de score op de specifieke HBO vragen niet bijzonder verontrustend zijn, maar er zijn wel belangrijke signalen:

Eigen grenzen (durven) stellen is een belangrijke zaak om te overleven. Dit zowel in het belang van het onderwijs als voor de persoon zelf. Hierdoor wordt ook weer het signaal naar het management afgegeven om besluitvaardig te zijn in het opvullen van vacatures en van open gaten door langdurige verzuimers. Het individuele aanspreken van medewerkers op gedrag en functioneren. Het ombuigen van de klaagcultuur in een positieve en probleemoplossende instelling.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

56

F A L K E

&



5

Conclusies

Algemeen Werkdruk, overgaand in overmatige werkdruk en stress is te beschouwen als een containerbegrip. Het is opgebouwd uit een veelheid van min of meer samenhangende oorzaken of stressoren. Werkdruk en werkstress op zich hoeft nog geen probleem te zijn, het kan leiden tot bijzondere prestaties met de euforische beleving van: ‘…. dat heb ik toch maar weer geklaard’. Dit valt dan meer onder, wat we noemen, gezonde en spannende stress. Problematisch is het wanneer de werkdruk een constante factor wordt, zonder voldoende mogelijkheden daar zelf invloed op uit te kunnen oefenen; de zogenaamde regelmogelijkheden. Het continue karakter kan dan leiden tot psycho-sociale klachten en vervolgens tot uitval. Het onderzoek was er op gericht om met antwoorden op een veelheid van vragen uitspraken te kunnen doen over de mate van beleefde werkdruk in het algemeen, en voor de verschillende organisatie- en persoonsvariabelen in het bijzonder. In hoofdstuk 1.4 (zie pagina 7) werd een eenvoudig werkmodel gepresenteerd, wat nodig was om het begrip werkdruk een plaats te geven. Concentreren we ons op de werken organisatiegerelateerde oorzaken voor werkdruk, en passen we het model zodanig aan dat het correspondeert met de rubrieken uit de vragenlijst, dan ontstaat de volgende constructie.

Arbeidsverhoudingen

Arbeidsinhoud

Arbeidsorganisatie/omstandigheden

REGELMOGELIJKHEDEN

Arbeidsvoorwaarden

Factoren van de arbeid als oorzaken voor werkdruk (stressoren)

Beleefde werkdruk

Onwel bevinden Spanningen

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

57

Gevolgen van werkdruk

F A L K E

&



Omdat we op zoek zijn naar oorzaken voor werkdruk is het model negatief gesteld. Vanzelfsprekend kunnen dezelfde factoren van de arbeid zeer positief zijn en daarom een bron van vreugde zijn. Er is dan sprake van bovenmatig plezier in het werk en geen sprake van nadelige spanningen.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

58

F A L K E

&



Oorzaken voor werkdruk in beeld Om uitspraken te kunnen doen over ‘wanneer draagt een arbeidsfactor bij tot een overmatige werkdruk’ werden een aantal criteria gesteld (zie hoofdstuk 4.2, pagina 27). Met deze selectie criteria als uitgangspunt komen we tot de volgende conclusies:

Globaal gesproken kan men stellen dat de factoren voor werkdruk bij het HBO eenzelfde patroon volgt als die van de ‘beroepsbevolking’, zij het dat de meeste factoren op een wat hoger niveau uitkomen. Alles te samen leidt dat tot een beduidend hogere herstelbehoefte en tot meer piekeren dan de ‘beroepsbevolking’, alhoewel deze factoren niet uitkomen boven een score van 50. Voorts wordt de werkdruk eerder bepaald door arbeidsorganisatorische en arbeidsvoorwaardelijke zaken, dan door de hoge taakeisen en geringe regelmogelijkheden.

Positief ten opzichte van het referentiebestand scoren afwisseling in het werk en leermogelijkheden en die factoren die min of meer logisch voortvloeien uit de typisch solistische functie van onderwijsgevend personeel, zoals: op de vingers gekeken worden, bemoeienis, ongewenste intimiteiten.

Beduidend ongunstiger dan de ‘beroepsbevolking’ scoren de factoren (in volgorde van de grootte van het verschil): 1. Opnemen verlof naar wens 2. Herstelbehoefte 3. Piekeren 4. Regelen werken rusttijden 5. Regelen vervanging zieken De factoren 1 en 5 laten niet alleen een relatief ongunstig verschil zien in vergelijking met de ‘beroepsbevolking’, maar zij komen tevens uit boven de score van 50.

De twee belangrijkste factoren die bijdragen aan de werkdruk zijn: - Gebrekkige vervanging bij ziekte (74 punten) - Onvoldoende loopbaan mogelijkheden (72 punten) Voor wat betreft de loopbaan gaat het zowel om het interne perspectief (salaris, promotie), als om het externe perspectief (marktwaarde).

Opvallend is dat hoog werktempo en veel werk boven de 50 punten scoort, maar in de rangorde van de 12 meest belastende factoren slechts op de 11e plaats komt. Nog opvallender is dat de emotionele belasting, zo kenmerkend voor functies in het onderwijs en in de zorgsector, zo laag scoort. Wellicht geldt deze factor wel als uiterst belastend voor het onderwijs in het algemeen, maar niet voor het HBO in het bijzonder. Met andere woorden, het lijkt er op dat de taakeisen als som van hoog werktempo/veel werk en emotionele belasting niet overweldigend bijdragen tot de beleefde werkdruk.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

59

F A L K E

&



Overige factoren die uitspringen zijn: -

Gebrekkige informatie Gebrekkige communicatie Geringe betrokkenheid bij aanpassingen Toepassen van functioneringsgesprekken Snelheid van besluitvorming Samenwerking afdeling Vacatures vervullen

De factoren vacatures vervullen en regeling vervanging zieken verbinden zich, zoals uit het vooronderzoek blijkt, met een trage besluitvorming.

Categoriale verschillen Voor wat betreft het verschil binnen de verschillende persoons- en organisatievariabelen blijkt het volgende.

De variabelen categorie personeel en de belangrijkste taken zijn het meest bepalend voor verschillen in beleefde werkdruk.

De variabelen leeftijd, jaren in HBO werkzaam en formatie omvang leveren enigermate verschillen op.

De variabelen geslacht, werktijden en leeftijdgebonden werktijdvermindering leveren nauwelijks verschillen op.

Bezien we de verschillende variabelen wat nader:

Onderwijsgevend personeel ervaart duidelijk de meeste werkdruk. Vooral scoort men relatief hoog op werken rusttijden niet goed geregeld en kan verlof niet opnemen naar wens. Het zijn dan vooral degenen die onderwijs sec als belangrijkste taak hebben (ca. 50% van de populatie). Voorts kan geconcludeerd worden dat het onderwijsgevend personeel het meest geïsoleerd in de organisatie staat. Dit blijkt uit hun relatief hoge score voor: - onvoldoende inspraak - onvoldoende informatie over het werk - onvoldoende communicatie - samenwerking afdelingen niet goed - niet betrokken bij aanpassingen

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

60

F A L K E

&



Het management lijkt dan wel gemiddeld genomen de minste werkdruk te ervaren maar zij scoren desondanks juist het hoogst op hoog werktempo en veel werk en emotionele belasting. Met andere woorden de taakeisen (als som van enerzijds hoog werktempo en veel werk en anderzijds de emotionele belasting) ligt voor het management hoger dan voor het onderwijsgevend personeel en ondersteunend personeel.

De ouderen en degenen die ≥ 20 jaar in dienst zijn ervaren de grootste werkdrukproblemen. Voor beiden geldt een hoge score voor kan verlof niet opnemen naar wens. Kennelijk bestaat bij hen de behoefte er op een moment er even tussenuit te gaan. Zeer opvallend is voor beide categorieën de zeer hoge score op onvoldoende loopbaan ontwikkeling. Het lijkt er op dat het perspectiefloze vervolg van hun loopbaan reden is tot zorgen. Dit wordt nogmaals versterkt bij degenen die ≥ 20 jaar in dienst zijn. Zij scoren het hoogst op geen functioneringsgesprek. Kennelijk hebben zij behoefte aan meer inzicht in hun mogelijkheden en in hun eigen functioneren.

De variabele geslacht is nauwelijks van belang. Hooguit zijn de mannen wat meer geïrriteerd over de trage besluitvorming.

Ook de formatie omvang, werktijden en leeftijdgebonden werktijdvermindering blijken in geringe mate de discrimineren. Hooguit kan het volgende worden geconcludeerd: - Een functie omvang van < 0,6 fte levert gemiddeld genomen de minste problemen op. - Degenen die alleen overdag werken scoren het hoogste op kan verlof niet opnemen naar wens met daar tegenovergesteld degenen die overdag en/of s’avonds werken. Deze scoren weer hoger op vacatures niet snel genoeg vervuld. - Als men wel gebruik maakt van de leeftijdsgebonden werktijdvermindering heeft men een hogere herstelbehoefte (daarom maakt men wellicht hier gebruik van) met daar tegenover degenen die van de regel geen gebruik maken. Deze hebben weer veel meer behoefte aan een functioneringsgesprek. Dit laatste correleert met degenen die ≥ 20 jaar in dienst zijn.

Thematische zaken Bezien we de werkdruk vanuit een aantal thema’s, dan valt het volgende op:

Veranderingen op zich blijken niet bij te dragen tot overmatige werkdruk. De veranderende taakopbouw leidt wel tot veel verstoringen, maar deze hebben slechts een geringe invloed op de concentratie en wordt niet als bijzonder hinderlijk ervaren De veranderingen op zich moge dan niet bijdragen tot een verhoogde werkdruk, maar de wijze waarop daarover wordt geïnformeerd en gecommuniceerd wordt wel degelijk als belastend ervaren. Gezien de hoge scores op de toegankelijkheid van informatie lijkt dit controversieel. Alles wijst er echter op dat het meer gaat om de interpersoonlijke communicatie, dan om de papieren informatie. De nogal negatieve scores op de vragen omtrent de doelmatigheid en de

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

61

F A L K E

&



efficiency van overleg, vergaderingen en het voeren van functioneringsgesprekken, spreken voor zich.

Er is duidelijk sprake van een klaagcultuur, echter zegt men zelf er niet in het bijzonder last van te hebben. Mogelijk is bij deze score sprake van sociaal wenselijke antwoorden. Al heeft het mogelijkerwijze niet direct invloed op de beleefde werkdruk, het leidt wel tot een algemeen gevoel van onbehagen door steeds de bevestiging van hoe zwaar het allemaal niet is.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

62

F A L K E

&



Het blijkt nodig om zich een soort overlevingsstrategie eigen te maken om niet door te gaan totdat men erbij neer valt. Wellicht zal dit vooral gelden voor de categorie van ‘de gedrevenen’. Het gaat hier om een zekere copingstijl. Weet men deze niet te hanteren, dan leidt dat op de lange duur onherroepelijk tot problemen, met name als vacatures te lang onvervuld blijven en gaten worden getrokken doordat te laat voorzieningen worden getroffen bij langdurig zieken. We hebben in dit verband reeds gewezen op het probleemgenererend proces. Overigens denkt het overgrote deel van de respondenten dat zo’n houding door de hogeschool wordt geaccepteerd.

Het loopbaanperspectief scoort zeer hoog als belastende factor. Dit geldt voor alle categorieën van medewerkers, echter niet in dezelfde mate. Hoe ouder en hoe langer in dienst, hoe problematischer het wordt. Niet duidelijk is of loopbaanontwikkeling synoniem is aan mobiliteit. Is dit wel het geval, dan is het van groot belang dat mobiliteitsbegrip meer te expliciteren. In dat geval gaat het om verticale mobiliteit (samenhangend met financieel voordeel en positie/status), om horizontale mobiliteit binnen of buiten het HBO, of om mobiliteit binnen de functie zelf. Kortom belangrijk genoeg om daar een vinger achter te krijgen.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

63

F A L K E

&



Tot slot De beleefde werkdruk in het hoger beroepsonderwijs is enigermate hoger dan bij de gemiddelde ‘beroepsbevolking’. Dit leidt tot meer piekeren en grotere herstelbehoeften. Dit verklaart wellicht ook de behoefte aan meer verlof opnemen naar eigen wens en naar regelen van werken rusttijden. Deze werkdruk wordt minder veroorzaakt door de primaire taak, dan door de condities waaronder gewerkt moet worden. Negatief ervaren condities worden sterk gecompenseerd door het plezier in het werk met als belangrijke factoren de veelzijdigheid van de functie. De werkdruk wordt sterk beïnvloed door de ‘gaten’ die vallen door ziekte en vacatures die niet (tijdig) worden opgevuld. Dat betekent niet alleen een feitelijke overbelasting, maar ook het gevoel in de steek gelaten te worden. De trage besluitvorming zal hierop zeker van invloed kunnen zijn. Verder blijkt het perspectief voor de toekomst een belangrijke drukkende factor. Van de drie categorieën personeel t.w. management, onderwijsgevend personeel en ondersteunend personeel, ervaart het onderwijsgevend personeel duidelijk de meeste werkdruk. Van dit onderwijsgevend personeel zijn het vooral degenen die het onderwijs geven sec als belangrijkste taak hebben. Voor hen zijn het niet zozeer de taakeisen die problemen opleveren, maar veel meer hun veelal geïsoleerde functie, wat leidt tot gebrek aan informatie, communicatie, overleg en organisatorische betrokkenheid. De ouderen vormen een risicogroep. Opvallend is dat zij de grootste moeite hebben met het gebrekkige loopbaanperspectief en een relatief grote behoefte hebben aan functioneringsgesprekken.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

64

F A L K E

&



6

Aanbevelingen

Gezien de in de conclusies geschetste problematiek moet het zeker mogelijk zijn om de werkdruk te beheersen met een niet onaanzienlijke spin-off naar andere aspecten van de bedrijfsvoering. Gaan we terug naar het model op pagina 45 waar de arbeidsfactoren in belastende zin werden opgevoerd. We kunnen hetzelfde model ook gebruiken om aan te geven waar de belangrijkste aangrijpingspunten voor verbetering liggen, zoals hieronder weergegeven.

Stress-management

Arbeidsverhoudingen

Arbeidsinhoud

Arbeidsorganisatie/omstandigheden

Arbeidsvoorwaarden

Factoren van de arbeid als oorzaken voor werkdruk (stressoren)

De leiding

REGELMOGELIJKHEDEN

Beleefde werkdruk Sociale support

Onwel bevinden

Gevolgen van werkdruk

Spanningen

Cruciaal in bovenstaand model is ‘de leiding’1 als onderdeel van de arbeidsverhoudingen. Deze ‘leiding’ kan als een belangrijke stressor werken. Gezien de resultaten van het onderzoek valt dit wel mee. Problemen als gevolg van leidinggeven, liggen meer op het niveau van de individuele medewerker, dan dat het een categorisch probleem zou zijn. 1

Hiermee wordt bedoeld zowel bestuur als management en direct leidinggevenden.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

65

F A L K E

&



In het positieve geval kan de ‘leiding’ een belangrijke sociale support functie vervullen. Werkdruk krijgt dan minder kans om te escaleren tot probleem. Gezien de scores op een aantal vragen mogen we concluderen dat deze sociale support functie niet altijd in voldoende mate wordt ingevuld. Positieve feedback bijvoorbeeld, blijkt uiterst minimaal. Met andere woorden ‘de leiding’ is noch in negatieve, noch in positieve zin nadrukkelijk aanwezig. Om werkdruk onder controle te krijgen zal ‘de leiding’ meer moeten denken en werken in termen van stress management, en meer nadrukkelijk de sociale support functie op zich moeten nemen. Stress-management betreft een speciale focus op werkdrukverhogende factoren, in de wetenschap dat deze aandacht meer oplevert dan alleen het beheersen van de werkdruk (spin-off). Een werkdrukverhogende factor is dat het management en de leidinggevenden zelf onder grote druk staan door het hoge werktempo en het vele werk (de hoogste van de 3 onderscheiden personeelscategorieën). Daar tegenover staat dat zij de meeste regelmogelijkheden hebben waardoor zij minder snel in de problemen zullen komen. Bepalen we ons verder tot datgene wat het management en de leidinggevenden kunnen doen ter beheersing van de werkdruk. Gezien de uitkomsten van het onderzoek is een zekere prioriteitsstelling mogelijk t.w.: 1. 2. 3. 4. 5.

Arbeidsvoorwaardelijke zaken met daarin opgenomen de bijzondere aandacht voor risicogroepen. Arbeidsverhoudingen met daarin opgenomen de leidinggevende als mogelijke stresserende factor. Social support door de leidinggevenden. Arbeidsorganisatie/-omstandigheden en regelmogelijkheden, min of meer synoniem aan bedrijfsvoering. Arbeidsinhoud, synoniem aan taakeisen.

Vanzelfsprekend zijn deze arbeidsfactoren niet zo maar te isoleren. Zo zal bijvoorbeeld een snellere besluitvorming, wat valt onder de arbeidsfactor organisatie, tevens invloed hebben op arbeidsvoorwaardelijke zaken, zoals vervanging zieken niet goed geregeld. Dus veel van de acties staan in een onderling verband. De arbeidsvoorwaardelijke zaken De factoren die met name als werkdrukverhogend ervaren worden, liggen voornamelijk op arbeidsvoorwaardelijk vlak. Deze zaken hebben dus een hoge prioriteit. Vooral op deze factoren is er sprake van een categoriale problematiek, zoals hieronder nog eens weergegeven.

( 00 40 1

Werkdrukverhogende factoren

1

2

X X

-

Regelen vervanging zieken Vacatures vervullen

D EF V ER SI E)

66

F A L K E

&



Verlof naar wens opnemen Regelen werken rusttijden Loopbaanontwikkelingen

X X

1 = Voor alle categorieën van belang 2 = Vooral van belang voor ouderen en lange diensttijden

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

67

X X X

F A L K E

&



Uit bovenstaand schema blijkt dat met het toenemen van de leeftijd de werkdruk toeneemt en dus naast een algemene aandacht ook een categoriale aanpak op zijn plaats is. Het zal duidelijk zijn dat het effectief aanpakken van deze zaken, een positieve uitwerking zal kunnen hebben op de gevolgen van werkdruk, nl. het welbevinden en spanningen. Bijzondere aandacht vraagt de loopbaanontwikkeling. Deze factor scoort erg hoog en neemt toe met het ouder worden en aantal jaren dienstverband. Het lijkt er op dat men tijdens de laatste fase van het werkzaam bestaan tot het besef komt dat er niets verder meer inzit, noch financieel, noch in positie/status, noch in andere externe mogelijkheden. Men loopt kennelijk in een fuik waarvan men het gevoel heeft geen kant meer op te kunnen. Dit zogenaamde toekomstperspectief is over het algemeen een belangrijke motivator en zo dat er niet is, een belangrijke demotivator. Als aan deze aspecten van het toekomstperspectief, vooral voor de ouderen, niet de nodige invulling gegeven kan worden, het te meer van belang zijn. het perspectief in de functie zelf te zoeken. Wat dat betreft bieden de veranderingen in het onderwijs mogelijkheden te over. Dat jongeren ouder worden is evident, dus zal het aandacht schenken aan loopbaanontwikkeling al vroeg moeten beginnen. In het kader van stress-management is het van belang om de inhoud van het begrip loopbaanontwikkeling meer helder te krijgen. Nu heeft het een nog te diffuus karakter. Sociale support Sociale support door leidinggevenden en collega’s is een belangrijke factor in stresserende situaties. Een mens kan veel meer aan als er sprake is van begrip voor zijn problematische situatie, overleg en bemoediging. Uit het onderzoek blijkt niet dat de sociale support slecht zou zijn, maar wel is het van belang om te beseffen dat positieve aandacht voor het individu met zijn problemen, van groot belang is en veel druk kan weghalen. Problematisch hierbij is veelal de grote span of control van leidinggevenden. Persoonlijke aandacht vergt dan veel tijd, zodat een zekere selectiviteit noodzakelijk is. Maar beter selectief dan niet. Arbeidsverhoudingen ‘De leiding vormt een van de actoren die de arbeidsverhoudingen bepalen’. We hebben geconstateerd dat de leiding in het HBO niet direct als stressor werkt, maar daar een neutrale positie inneemt. Deze neutrale positie kan worden omgebogen naar een pro-actieve houding, wat we stress-management hebben genoemd.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

68

F A L K E

&



Met betrekking tot de arbeidsverhoudingen zijn de volgende oriëntaties denkbaar:

Aanspreken van medewerkers op onaangepast gedrag of disfunctioneren. Het betreft hier wellicht de categorie medewerkers welke wij het etiket hebben meegegeven van de ‘innerlijk gepensioneerden’ en degenen die disfunctioneren. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat bij conflicten, onaangepast gedrag en disfunctioneren, onvoldoende wordt ingegrepen of dat het in onvoldoende mate aan de orde wordt gesteld. Een van de instrumenten hiertoe is het functioneringsgesprek, maar hier dan meer bedoeld in correctieve zin.

Periodiek groepsoverleg met als agendapunt de onderlinge samenwerking en relaties, maar dan vooral op een effectieve en efficiënte wijze. Anders kan het beter niet.

Doorbreken van de klaagcultuur over werkdruk, door deze meer te expliciteren (de constateringen in dit rapport kan hiervoor al als leidraad dienen).

Arbeidsorganisatie en regelmogelijkheden In rangorde ligt dit arbeidsaspect op de vierde plaats. Dat wil niet zeggen dat het de minst belangrijke zou zijn. Immers één factor hieruit kan verlammend werken op de rest. Bijvoorbeeld als de besluitvorming traag gaat, dan duurt het (te) lang voordat gaten in de organisatie, veroorzaakt door vacatures of ziekte, opgevuld worden. Ook hier zijn er categoriale verschillen. Vooral 1 1. 2. 3. 4. 5.

Betrokkenheid bij aanpassingen Inspraak Toepassen functioneringsgesprekken Snelheid van besluitvorming Werkorganisatie

2

3

X

4

5

X X X

X

X

X X

1 = Mannen 2= jongeren 3 = Ouderen/lang in dienst 4 = Onderwijsgevend 5 = Onderwijsondersteunend

Van deze factoren hangen de drie eerste samen met de regelmogelijkheden. Immers betrokkenheid bij aanpassingen, inspraak bij de besluitvorming en een afsprakencultuur door middel van consequent toegepaste functioneringsgesprekken geeft de betrokkenen een gezonde afgedwongen speelruimte.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

69

F A L K E

&



Het functioneringsgesprek kan met recht als een belangrijk tool voor het management beschouwd worden. Het is een instrument met veel gezichten: Het schept meer duidelijkheid over en weer Het levert de mogelijkheid tot wederzijdse feedback Het kan gebruikt worden in correctieve zin Het leidt tot wederzijds afgesproken verplichtingen Het kan dienen als vorm voor het geven van sociale support. Het toepassen van het functioneringsgesprek als instrument, vraagt veel inspanningen van de leidinggevenden, echter in de praktijk blijkt dat de materiële en immateriële winst vele malen groter is dan de energie die men er in moet stoppen, zeker op termijn gezien. Arbeidsinhoud Over de arbeidsinhoud (taakeisen) kunnen we kort zijn. Vanzelfsprekend is het een belangrijke factor echter in het kader van de beleefde werkdruk is het zeker niet de meest dominante. Men waardeert de functie en ziet over het algemeen de veranderingen best zitten. Als de geschetste problemen op het arbeidsvoorwaardelijke vlak organisatorisch zou worden opgelost, dan zal dat zeker invloed hebben op de werkhoeveelheid die nu mede bepaald wordt door de gaten die regelmatig vallen in de organisatie door vacatures en zieken.

( 00 40 1

D EF V ER SI E)

70

F A L K E

&



( 00 40 1

D EF V ER SI E)

71

Een onderzoek naar beleefde werkdruk bij de hogescholen

Recommend Documents