Een nieuwe lente, een nieuw Texels begin

Een nieuwe lente, een nieuw Texels begin…

Projectgroep Implementatie Directiemodel 21 maart 2005.

Een nieuwe lente, een nieuw Texels begin ...

Voorwoord en samenvatting ................................................................................................................................... 4 Hoofdstuk 1 Een Texels model .......................................................................................................................... 5 1.1.0. Aanleiding ................................................................................................................................................. 5 1.2.0. Een Texels model...................................................................................................................................... 6 1.2.1. De afdelingen belast met de primaire processen ....................................................................................... 6 1.2.2. De afdelingen belast met de bedrijfsvoeringprocessen ............................................................................. 7 1.2.3. Positionering Staffuncties ......................................................................................................................... 8 1.2.4. Positionering Afdeling Bedrijfsvoering .................................................................................................... 8 1.3.0. Organisatiestructuur .................................................................................................................................. 8 1.3.1. Afdelingsstructuur..................................................................................................................................... 9 1.3.2. Concern-, beleid- en bedrijfsvoeringfuncties ............................................................................................ 9 1.3.3. Publiekfuncties.......................................................................................................................................... 9 1.3.4. Coördinatie beleid en bedrijfsvoering ....................................................................................................... 9 1.3.5. Rolverdelingen bestuur en organisatie .................................................................................................... 10 Hoofdstuk 2 De ordeningsprincipes................................................................................................................. 12 2.1.0. Inleiding .................................................................................................................................................. 12 2.2.0 Het duale bestel ........................................................................................................................................ 12 2.2.1. Directiemodel in het duale stelsel ........................................................................................................... 12 2.3.0. Rollen van de gemeente .......................................................................................................................... 13 2.4.0. Ordeningsprincipes ................................................................................................................................. 14 2.4.1. Span of control ........................................................................................................................................ 15 2.4.3. Versterking van de bedrijfsvoeringfuncties............................................................................................. 18 2.4.4. Versterking van de onderzoeksfunctie .................................................................................................... 18 2.4.5. Beleid en uitvoering ................................................................................................................................ 18 2.4.6. Kanjerprojecten c.q. grootschalige projecten .......................................................................................... 19 2.4.7. Centraal - decentraal bedrijfsvoeringfuncties.......................................................................................... 19 Hoofdstuk 3 De Coördinatie .............................................................................................................................. 20 3.1.0. Aanleiding ............................................................................................................................................... 20 3.2.0. De Directie .............................................................................................................................................. 20 3.2.1. Randvoorwaarden functioneren Directie................................................................................................. 20 3.2.2. Taakstelling Directie ............................................................................................................................... 20 3.3.0. De directie en de (staf)afdelingshoofden................................................................................................. 22 3.3.1. Rollen en taken afdelingshoofd............................................................................................................... 22 3.3.2 Spelregels overlegstructuur Managementoverleg .................................................................................... 23 3.3.3. Het Managementoverleg ......................................................................................................................... 23 3.4.0. Spelregels overleg College versus Directie............................................................................................. 24 3.5.0. Spelregels overleg Portefeuillehouder versus Afdelingshoofd................................................................ 24 Hoofdstuk 4 De Controllerorganisatie .............................................................................................................. 25 4.1.0. Aanleiding ............................................................................................................................................... 25 4.2.0. Begrippen, begrippen, begrippen……………. ....................................................................................... 26 4.2.1. Bedrijfsvoering........................................................................................................................................ 26 4.2.2. Integraal management ............................................................................................................................. 26 4.2.3. Control .................................................................................................................................................... 26 4.2.4. Controller ................................................................................................................................................ 26 4.2.5. Bestuurlijke informatieverzorging (BIV) ................................................................................................ 27 4.2.6. Beleidscontrol ......................................................................................................................................... 27 4.2.7. Beleidscyclus = planning & controlcyclus .............................................................................................. 27 4.3.0. Visie op de controllersfunctie ................................................................................................................. 28 4.3.1. Beoogde doelstelling: De Texelse ambtelijke organisatie is voortdurend in control .............................. 28 4.3.2. Visie op control ....................................................................................................................................... 28 4.3.3. Onafhankelijkheid controllerfunctie........................................................................................................ 28 4.4.0. De controllerorganisatie .......................................................................................................................... 29

2

4.4.1. Concerncontroller (CC) en Vakteam Controller (VC) ............................................................................ 29 4.4.2. Relatie Controloverleg (CC en VC) en secretaris ................................................................................... 30 4.4.3. Relatie Concerncontroller en Bestuur ..................................................................................................... 30 4.4.4. Relatie Concerncontroller – Vakcontrollers............................................................................................ 31 4.4.5. Werkwijze van de controlorganisatie ...................................................................................................... 31 4.4.6. Taken Concerncontroller......................................................................................................................... 31 4.4.7. Taken Controlleroverleg (CC+VC)......................................................................................................... 32 4.4.8. Taken Vakcontroller Financiën ............................................................................................................... 33 4.4.9. De overige vakcontrollers ....................................................................................................................... 33 4.5.0. “In control” ............................................................................................................................................. 33 Hoofdstuk 5 Verantwoording.......................................................................................................................... 34 5.0.0. Inleiding .................................................................................................................................................. 34 5.1.0. Strategie van het veranderingsproces ...................................................................................................... 34 5.2.0. Beschrijving van het veranderingsproces................................................................................................ 34 5.3.0. Het huidige veranderingsproces .............................................................................................................. 35 5.4.0. De projectorganisatie............................................................................................................................... 36 5.4.1. De stuurgroep .......................................................................................................................................... 37 5.4.2. Projectgroep: de dagelijkse aansturing van het veranderingsproces ....................................................... 37 5.4.3. Werkgroepen ........................................................................................................................................... 38 5.4.4. Werkwijze ............................................................................................................................................... 38 5.4.5. Werkgroep organisatie = projectgroep .................................................................................................... 38 5.5.0. Communicatie ......................................................................................................................................... 38 5.5.1. Werkgroep Communicatie ...................................................................................................................... 39 5.5.2. Ondernemingsraad .................................................................................................................................. 39 5.5.3. Organisatietraject .................................................................................................................................... 40 5.5.4. Hoofdopdracht projectgroep ................................................................................................................... 40 5.6.0. Trajecten.................................................................................................................................................. 41 5.7.0. Planning Implementatie directiemodel.................................................................................................... 42 Hoofdstuk 6 De Fijnstructuur........................................................................................................................ 43 6.0.0. Aanleiding ............................................................................................................................................... 43 6.1.0. Besluitvormingsprocedure ...................................................................................................................... 43 6.2.0. Veranderingsproces inrichting afdelingen............................................................................................... 43 6.3.0. De stuurgroep .......................................................................................................................................... 44 6.3.1. Projectgroepen: de dagelijkse aansturing van het afdelingsproces.......................................................... 44 6.3.2. Communicatie ......................................................................................................................................... 45 6.4.0. Opdracht Afdelingshoofd inrichting afdeling ......................................................................................... 45 6.5.0. Procedure invulling Afdelingshoofd en Functioneel leidinggevenden.................................................... 46 6.5.1. Het Gesprek............................................................................................................................................. 46 6.5.2. Inpassing Personeel ................................................................................................................................. 47

3

Voorwoord en samenvatting Voor u ligt de eindrapportage van de Projectorganisatie, belast met de implementatie van de grofstructuur van het “Directiemodel”. De eindrapportage omvat in eerste instantie de grofstructuur of anders gezegd de hoofdlijnen van het directiemodel vertaald naar afdelingen. Gelijktijdig wordt u het voorstel aangeboden tot implementatie van de fijnstructuur, of anders gezegd, de wijze waarop de grofstructuur wordt verfijnd o.a. naar coördinatie/aansturing, systemen, functies, fte’s etc. en……… ambitieniveau per afdeling. De opdracht was geen sinecure en het slagen daarvan is toe te schrijven aan de inzet en de betrokkenheid van de leden van de (sub)werkgroepen en aan alle medewerkers die middels het organisatieonderzoek, via e-mail, schriftelijk en via persoonlijke feedback hun bijdrage hebben geleverd. Lof over de getoonde betrokkenheid en verbondenheid van het personeel met hun organisatie.

De implementatie van het directiemodel heeft plaatsgevonden middels een mix van top-down en bottom-up processen. Dit proces heeft gestalte gekregen middels een projectorganisatie bestaande uit een stuurgroep, projectgroep en werkgroepen (incl. deelwerkgroepen). Communicatie is als strategische succesfactor onderkend en heeft middels verschillende communicatie-acties zijn succes “deksels” goed bewezen. Voor de inrichting van de projectorganisatie en de eindrapportages van de werkgroepen wordt kortheidshalve verwezen naar de bijlagen. Het kenmerkende van het nieuwe organisatiemodel is de integratiekracht en de klantgerichtheid die ervan uitgaat. Deze twee elementen zijn te herleiden naar de cultuuromslag die we enige tijd geleden hebben ingezet met als dominante kerncompetenties: Integraal Samenwerken en Klantgerichtheid. Het argument om een structuurwijziging in te voeren als hefboom om een cultuuromslag te versnellen wordt met het nieuwe model gelegitimeerd. Die legitimatie kan zich alleen bewijzen als cultuur en structuur, begeleid door commitment van bestuur en organisatie, hand in hand gestalte gaan geven aan het nieuwe model. Indien deze 3 dominante aspecten van organisatie niet in geleidelijke vorm veranderen is het gevaar groot dat we over een aantal jaren moeten concluderen dat we iets anders hebben georganiseerd van hetzelfde. Organisatieontwikkeling is derhalve een voortdurend proces. De projectorganisatie is ervan overtuigd dat we met het huidige model en met de getoonde verbondenheid van de medewerkers van onze organisatie de toekomst met groot vertrouwen tegemoet kunnen zien.

Een nieuwe lente, een nieuw Texels begin………………

Namens de Projectorganisatie.

Namens de Stuurgroep,

Namens de Projectgroep,

Portefeuillehouder P&O

Projectleider

Joke Geldorp-Pantekoek

Bernadette Nouwen

Algemeen Directeur

Projectcoördinator

Gert-Jan Jongkind

Ron Houben

4

Hoofdstuk 1

Een Texels model ”De beste structuur is de structuur die het beste werkt”

1.1.0. Aanleiding Binnen de gemeente Texel werken wij al geruime tijd aan het optimaliseren van onze bedrijfsvoering. In 2004 is definitief besloten de organisatiestructuur te wijzigen. De gemeentelijke organisatie ontwikkelt zich van een productgerichte (sectormodel) naar een burgergerichte structuur (de gekantelde organisatie = burgermodel). Dit betekent dat de veronderstelde vraagstelling van de burger als indelingscriterium wordt gebruikt in plaats van de aard van het beleidsveld (van aanbodgericht naar vraaggestuurd). De reden daartoe is dat het sectormodel een aantal knelpunten in zich had waarvan de belangrijkste zijn: • Verkokering tussen de beleidsterreinen waardoor de integratie van de verschillende beleidsterreinen en de integrale organisatiesamenwerking onvoldoende van de grond komen; • er is onvoldoende oriëntatie op de buitenwereld; • het strategisch vermogen is te laag. Deze knelpunten worden gevoed door het beeld dat de legitimiteit van de gemeente als overheid kan worden versterkt door verbetering van de dienstverlening, gecombineerd met het beeld dat de gemeente steeds meer een gelijkwaardige partner is ten opzichte van andere partijen, waarbij de gemeente moet “regisseren”. Dit laatste veronderstelt dat de gemeente een visie op de maatschappelijke opgaven heeft en aan externe partijen duidelijk kan maken welke samenhangende doelen de gemeente nastreeft. De structuurwijziging komt niet uit de lucht vallen. In 2003 zijn we met een belangrijk cultuurveranderingtraject gestart waarvan competentiemanagement (incl. POP) en een managementontwikkelingsprogramma (MOP) belangrijke instrumenten zijn. In aansluiting hierop start het college van B&W tevens dit voorjaar met een bestuurlijk ontwikkelingsprogramma (BOP). Met alleen een cultuur- c.q. structuurbenadering komen we er niet. Beide veranderingen dienen hand in hand te gaan. Het bestuur heeft besloten tot implementatie van het directiemodel. Een hefboom die kan dienen als versnelling voor de beoogde cultuurverandering. Deze organisatieontwikkeling sluit naadloos aan bij het Texelse besturings- en managementconcept dat een voortdurende optimalisatie van bedrijfsvoering nastreeft. In de huidige organisatieontwikkeling zien wij op een aantal aspecten een duidelijke relatie met de herstructurering van de sector Grondgebied van 2002/2003 en de voor die tijd ingezette sturingsprincipes: kwaliteitszorg en integraal management. Als voorbeelden kunnen hier genoemd worden: • De vorming van een centrale publieksbalie; • de ontwikkeling van het afdelingshoofd naar manager (van inhoud naar proces); • de ontwikkeling van de functioneel leidinggevende; • de ervaring die opgedaan is met diverse processtappen; Wij constateren dan ook dat de herstructurering van 2002/2003 het huidige proces van organisatieontwikkeling in positieve zin beïnvloedt.

5

1.2.0. Een Texels model De structuur die tot stand is gekomen is een Texelse variant op het model volgens Hiemstra waarin de vijf verschillende rollen van de gemeente en de burger tot uitdrukking worden gebracht (zie bijlage). Er is géén sprake van een zuivere vorm van voornoemd model omdat dit te maken heeft met de lokale situatie waarin schaalgrootte, takenpakket etc. een grote rol spelen. Een sterk punt van het Texels model is de integratiekracht. Daarnaast heeft het Texels model als belangrijk voordeel dat de taken die vragen om dezelfde competenties bij elkaar zitten waardoor de professionalisering van vak- en beleidsdisciplines een belangrijke impuls krijgt.

1.2.1. De afdelingen belast met de primaire processen De beleids(uitvoering)functies zijn ingebed in een klassieke lijnstructuur waarmee tot uitdrukking wordt gebracht dat zij het primaire proces van onze organisatie vormen en er wordt daarmee tevens een link gelegd met de programma’s die door de Raad via de begroting zijn vastgesteld. De sociale en fysieke specialismen tot uitdrukking komende in de ontwikkelingsrol van de organisatie zijn niet te scheiden maar wel te onderscheiden. Deze specialismen worden niet samengevoegd maar in twee afdelingen ondergebracht: Samenlevingszaken, Ruimte wordt samengevoegd met Veiligheid, Vergunningen & Handhaving. Hiermee wordt een logische samenhang van onderlinge disciplines nagestreefd en er wordt mee beoogd (soort)gelijke competenties en specialismen te bundelen. De professionaliteit krijgt daarmee een belangrijke impuls. De integraliteit van beleidsvelden wordt geborgd middels het installeren van vakberaden c.q. beleidsteams. Dit heeft als belangrijk voordeel dat de structuur een betere voorwaarde schept om eilandspecifieke en dorpsgerichte vraagstukken vanuit beide dimensies te benaderen. Een integrale bundeling die om dezelfde competenties vraagt, een verhoging van de professionalisering van de beleidsfuncties met zich meebrengt. De taken Veiligheid, Vergunning & Handhaving zijn samengevoegd met Ruimte omdat er een samenhang (de keten en ruimte) bestaat en specifieke competenties bij elkaar zijn gebracht waarmee professionaliteit en continuïteit een belangrijke impuls krijgen. De instelling van de afdeling Publiekszaken leidt ons inziens tot een enorme impuls voor de verbetering van de geïntegreerde publieke dienstverlening. Een zwak punt is de afstand tussen frontoffice en backoffice in de structuur binnen het cluster Vergunningen. De kans is groot dat afstemmingsproblemen ontstaan. Bewaakt moet worden dat er geen interpretaties plaatsvinden zonder overleg waardoor er een dreiging ontstaat dat de frontoffice het beleid gaat bepalen. Binnen de afdeling Beheer zijn met name de technische specialisten en de daarmee samenhangende uitvoeringsdisciplines die over specifieke competenties beschikken bij elkaar gebracht. Ook hier is sprake van een integrale benadering welke een herkenbare eenheid vormt richting de burger. De ontwikkeling van de vakdisciplines is tevens een aandachtspunt. Waar sprake is van opdeling van specialismen (bijv. Milieu) kunnen competentiegeschillen optreden (wie formuleert welk beleid) maar ook dient aandacht geschonken te worden aan het formuleren van strategisch beleid op vakmatig niveau (bijv. een strategisch verkeers- en vervoersplan). Deze afstemming kan tussen de vakdisciplines versterkt worden door het instellen van vakberaden (beleidsteams) waardoor het integraal samenwerken wordt versterkt. Voor alle afdelingen betekent dit dat ze elkaar gaan opzoeken. Dit is een groot aandachtspunt voor de directie als integrerend orgaan.

6

1.2.2. De afdelingen belast met de bedrijfsvoeringprocessen De Bedrijfsvoeringfuncties zijn uit de klassieke afdelingstructuur gehaald en als een soort “Shared Service Center” onder de afdelingen gehangen. Hiermee wordt benadrukt dat de deze functie het primaire proces faciliteert. De fenomenen Integraal Management, “het in control zijn” van de organisatie en de gekantelde organisatie hebben invloed op de wijze waarop de bedrijfsvoeringfuncties tot heden zijn georganiseerd. Bedrijfsvoeringfuncties ondersteunen het primaire proces en bestaan uit Personeel & Organisatie, Communicatie, Financiën, Informatisering, Automatisering, Inkoop, Juridische zaken, Facilitaire Zaken (w.o. Huishoudelijke zorg) en Documentaire informatievoorziening. Bij integraal management zijn afdelingshoofden verantwoordelijkheid voor hun producten en diensten en tevens voor de inzet van een aantal bedrijfsvoeringfuncties die de realisatie van de doelstellingen moeten waarmaken. Dit heeft zijn weerslag gekregen in een mandaatregeling waarin een groot aantal zaken zijn gemandateerd van B&W naar directie of afdelingshoofden. Binnen de organisatie is géén sprake van volledig Integraal Management om de simpele reden dat de schaalgrootte zich er niet voor leent. Met name op het gebied van Financiën en P&O aangelegenheden zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden gemandateerd. Dit heeft tot gevolg dat de rol van de bedrijfsvoeringdisciplines verandert: zij wijzigt van een uitvoerende c.q. adviserende naar een adviserende c.q. faciliterende rol. Deze functies krijgen niet alleen een bijzondere positie in de controllerorganisatie om de bedrijfsvoeringcyclus continue te blijven doorlichten maar zij krijgen ook een onafhankelijke toetsende rol om te beoordelen of voorstellen op het gebied van beleid, bedrijfsvoeringregelingen (bijv. financiële en P&O verordeningen) voldoen aan gestelde criteria van bedrijfsvoering. De desbetreffende bedrijfsvoeringdiscipline gaat daarmee niet inhoudelijk op de stoel van de beleidsafdeling zitten; immers het faciliterende proces volgt het primaire proces. Zij toetsen “slechts” op haalbaarheid vanuit aspecten van bedrijfsvoering en of de voorstellen passen binnen de vastgestelde bedrijfsvoeringkaders en toetsen in principe op het “in control zijn” van de organisatie (zie hoofdstuk 4 “De Controllerorganisatie”). Zij zijn dus niet alleen het financieel-economisch geweten van de organisatie maar tevens Juridisch, Integraal Personeelsmanagement etc. Dit vergt een aanpassing niet alleen van positionering, besturing, organisatie en werkwijze maar ook van gedrag en rolbewustwording (=cultuur) van alle disciplines binnen onze organisatie. Vanuit de directie vindt een integrale concernsturing plaats op het beleid, het proces en de bedrijfsvoeringfuncties. De projectgroep heeft onderzocht of gelijksoortige processen die zijn verspreid over de afdelingen niet samengevoegd kunnen worden. Zij heeft daarbij het criterium gehanteerd centraal tenzij…………Beoogd wordt daarmee om op een effectieve en efficiënte manier diensten te verlenen aan de interne klanten (de afdelingen). Tevens wordt geflirt met een eventueel toekomstig scenario; indien de samenwerking met de overige waddeneilanden op bedrijfsvoeringgebied nadere vorm krijgt kunnen we met deze structuur onze externe klanten eveneens op een efficiënte en effectieve manier diensten verlenen. Kenmerk van de nieuwe positionering is dat kennis en vaardigheden op bedrijfsvoeringgebied zijn gebundeld en gestandaardiseerde producten kunnen worden geleverd c.q. verwerkt voor alle organisatieonderdelen. De organisatie daarvan kan ondergebracht worden in een afdeling Bedrijfsvoering. De kenmerken van deze wijze van organiseren zijn: • een organisatieonderdeel dat primair is gericht op het ondersteunen van de afdelingen. Hierdoor kunnen de afdelingen zich richten op hun primaire proces; • leidt tot schaalvoordelen door standaardisatie en versimpeling van de procesgang door inzet van uniforme geïntegreerde (ICT)-oplossingen en door vermindering van overheadkosten. Het leidt tevens tot een heldere klant-leverancier relatie door het opstellen van dienstverleningsovereenkomsten. Deze voordelen spelen met name een belangrijke rol bij het hiervoor geschetste toekomstig scenario van de Waddengemeenten; • het geeft een duidelijke knip tussen beleid en bedrijfsvoering waarbij beleid de verantwoordelijkheid is van de klant (=het afdelingshoofd) – net als planning & control - en de uitvoering de verantwoordelijkheid voor de afdeling bedrijfsvoering.

7

Tussen de bedrijfsvoeringdisciplines en de beleid(beheers)disciplines doet zich een spanningsveld voor. Uit de literatuur blijkt dat dit een natuurlijk spanningsveld is dat ontstaat door de verschillende verantwoordelijkheden die centrale (staf)eenheden en decentrale eenheden zoals afdelingen hebben. De kunst is om deze natuurlijke spanning te gebruiken om in een open dialoog met partijen discussies te voeren over bijdragen aan de prestaties van de gemeente. De centrale (staf) eenheid decreteert dus niet vanuit een ivoren toren! Zo hanteert de concerneenheid van de gemeente Zaanstad het motto: “Niet met macht, maar met kennis van zaken en gezag”.

1.2.3. Positionering Staffuncties De projectgroep definieert een staffunctie als een functie die het primaire proces direct beïnvloedt, een dominante positie inneemt binnen organisatieontwikkeling, onafhankelijk adviseert over een aantal innovatieve onderwerpen gerelateerd aan de levensfase waarin de organisatie zich bevindt. De disciplines Organisatieontwikkeling, Integraal Personeelsmanagement, Kwaliteitsontwikkeling en Informatisering komen daarvoor in aanmerking. Hierdoor ontstaat een kleine hoogwaardige entiteit met een strategisch en innovatief karakter op het gebied van bedrijfsvoeringfuncties.

1.2.4. Positionering Afdeling Bedrijfsvoering De afdeling ressorteert hiërarchisch rechtstreeks onder de gemeentesecretaris. Hiermee wordt de functie van Algemeen Directeur extra gepositioneerd omdat hiermee nadrukkelijk tot uitdrukking wordt gebracht dat deze functie de ambtelijke eindverantwoordelijkheid heeft voor de bedrijfsvoering van de organisatie. Deze positionering houdt tevens verband met de functie van Adjunct Directeur die tevens de onafhankelijke functie van de Concerncontroller bekleedt. Een functie die onverenigbaar is met de functie van Algemeen Directeur/Gemeentesecretaris als eindverantwoordelijke van de ambtelijke organisatie. Het 4-ogenprincipe krijgt met deze constructie ook binnen de directie een bijzondere dimensie omdat de directieleden ieder vanuit hun eigen unieke positie elkaar kritisch kunnen houden waardoor een gezond spanningsveld ontstaat. De afdeling wordt gepositioneerd onder de klassieke afdelingstructuur omdat daarmee nadrukkelijk wordt aangegeven dat zij het primaire proces ondersteunen en de rollen (van Hiemstra) vanuit de burgerlogica verhelderd worden. Een adequate ondersteuning voor de afdelingshoofden om goed inhoud te kunnen geven aan hun rol als integraal manager wordt hiermee bewerkstelligd.

1.3.0. Organisatiestructuur Onder organisatiestructuur verstaan we de wijze waarop het gemeentelijk takenpakket over de verschillende organisatorische eenheden is verdeeld en de wijze waarop de coördinatie tussen die taken plaatsvindt. Het gaat in de visie van de projectgroep om de wijze waarop: • de afdelingen zijn gestructureerd; • de concern-, beleids- en bedrijfsvoeringfuncties zijn weergegeven; • de publiekfuncties zijn weergegeven; • de coördinatiemechanismen op beleids- en bedrijfsvoeringgebied zijn ingevuld; • de rolverdeling tussen het college van B&W en de directie is ingevuld; en daarvan afgeleid • de rolverdeling tussen directie en afdelingshoofden.

8

1.3.1. Afdelingsstructuur De afdelingen moeten programma- en projectgericht sturen als hulpmiddel om meer vakdiscipline overstijgend te werken. Gezien de schaal van de Texelse organisatie heeft een aparte Programma-afdeling géén bestaansrecht. De afdelingshoofden worden derhalve met deze sturing belast. Dit geldt eveneens voor de aansturing van de vakdisciplines. Waar sprake is van opdeling van specialismen wordt de afstemming tussen deze vakdisciplines versterkt door het instellen van zgn. vakberaden (beleidsteams). Integrale samenwerking, projectmatig werken en professionalisering worden hiermee versterkt.

1.3.2. Concern-, beleid- en bedrijfsvoeringfuncties Uitgangspunt is geweest dat deze functies versterkt worden, om zo een tegenwicht te bieden aan de verkokering en de stimulans tot integraal samenwerken versterkt. Er is op macroniveau van de organisatie géén scheiding aangebracht tussen beleid en uitvoering. De belangrijkste reden die hier speelt is de schaalgrootte van de organisatie. Op functieniveau wordt een scheiding wel voorgestaan. Vanuit het uitgangspunt centraal tenzij……….. zijn de bedrijfsvoeringfuncties gecentraliseerd om de kwetsbaarheid te verminderen en de professionaliteit te vergroten. De functies van het bedrijfsbureau zijn ondergebracht binnen de bedrijfsvoeringdiscipline. De secretariaatsfuncties van zowel de oude sectoren als Bestuursondersteuning worden qua coördinatie eveneens onder de bedrijfsvoering gepositioneerd. Fysiek functioneren zij echter binnen de voorgestelde afdelingen omdat zij vaak naast het secretariële werk ook afdelingswerk verrichten. Het gaat hierbij om een versterking van de concernfuncties op bedrijfsvoeringgebied en op het gebied van strategische beleidsontwikkeling. Dit leidt tot een controllerorganisatie, een stafeenheid, het uit de klassieke lijnstructuur halen van de bedrijfsvoeringfuncties en het installeren van vakberaden c.q. beleidsteams.

1.3.3. Publiekfuncties De directe dienstverlening aan het publiek wordt zoveel mogelijk ondergebracht in een aparte afdeling. Een belangrijke conclusie van de werkgroep is dat door het ontbreken van een leidinggevende dit organisatieonderdeel niet goed van de grond komt. De CPB + CIPdienstverlening wordt meer vanuit een integrale visie benaderd en de dienstverleningsvisie wordt aangepast waarbij wordt gewerkt aan een verbetering van de geïntegreerde dienstverlening via post, balies, telefoon en internet. Er zal een duidelijke knip c.q. een afbakening tussen het fronten backoffice noodzakelijk zijn. De inbedding van de hiervoor genoemde functies krijgt verder gestalte middels de gehanteerde ordeningsprincipes (zie hoofdstuk 2).

1.3.4. Coördinatie beleid en bedrijfsvoering De coördinatie vindt plaats middels het installeren van verschillende overlegstructuren. Het gaat hierbij om het ambtelijk samenspel maar ook om het bestuurlijk ambtelijk samenspel binnen de organisatie dat gestalte krijgt via het installeren van een directieoverleg, overleg bestuur en directie, overleg directie en afdelingshoofden/functioneel leidinggevenden, overleg portefeuillehouder en afdelingshoofden en middels interne gerichte overlegvormen via vakberaad (beleidsteams), projectteams en werkoverleg (zie hoofdstuk 3)

9

1.3.5. Rolverdelingen bestuur en organisatie Coördinatie vindt alleen dan op een efficiënte en effectieve wijze plaats als de spelregels en de rollen van de spelers duidelijk zijn omschreven (Zie hoofdstuk 3).

Het Texels model schematisch weergegeven

DIRECTIE

Organisatieontwikkeling Integraal Personeelsmanagement, Kwaliteit & Informatie

Afd. Publieke Dienstverlening

Afd. Ruimte, Veiligheid Vergunningen & Handhaving

Bedrijfsvoeringfuncties I

Afd.Samenlevingszaken

Afd. Beheer

Bedrijfsvoeringfuncties II

NB De afdelingsnamen zijn voorlopige.

10

Het Texels model op hoofdlijnen uitgewerkt Globaal aantal medew. 3 5 1 5 5 19

Afdelingen

Omschrijving aard afdeling

Indicatie inhoud

Publiekzaken

Een afdeling waarin (vrijwel) alle taken worden uitgevoerd die via een balie kunnen worden afgehandeld waarin het directe klantencontact essentieel is (incl. facilitaire coördinatiefunctie CWI/Start)

• • • • •

Frontoffice GGB Burgerzaken Zorgloket CIP Belastingen

Ruimte, Veiligheid, Vergunningen & Handhaving

Deze afdeling houdt zich bezig met zaken die te maken hebben met de (vrijwel gehele) materiële ontwikkeling van het grondgebied incl. de strategische projecten.Tevens zijn binnen de afdeling vrijwel alle gemeentelijke vergunningen (back-office), toezicht, handhaving en veiligheid (incl brandweerkorps) ondergebracht.

• • • • • •

Samenlevingszaken

Deze afdeling houdt zich bezig met zaken die individuele personen, groeperingen of zelfs de complete Texelse bevolking aangaan, zowel op beleidsmatig als op uitvoerend gebied. Deze afdeling houdt zich bezig met zaken die gedeeltelijk te maken hebben met de materiële ontwikkeling van het grondgebied maar hoofdzakelijk met het beheer van de openbare ruimte. Bedrijfsvoering Deze bedrijfsvoeringfuncties zijn gericht op de verdere ontwikkeling van de organisatie op een aantal strategische aspecten van bedrijfsvoering

• •

Beleid (wo. Economie,milieu) Grondzaken Stedebouwkunde Projecten Vergunningen en handhaving Veiligheid (incl. gebruikervergunning) Sociale Zaken Cultuur & Educatie

• •

Gemeentewerken Infra & Bouw

• • •

IPM/Organisatie-ontwikkeling Kwaliteitsontwikkeling Informatisering

Bedrijfsvoeringfuncties I

Deze afdeling bestaat uit voornamelijk centraal georganiseerde ondersteuning, zoals beleid en uitvoering op het terrein van financiën en facilitaire ondersteuning op het gebied van automatisering, DIV en archief.

• • • • • • •

Planning & Control Treasury Financieel beheer Financiële adm. Invordering Automatisering DIV en Archief

1 1 1 3 2 1 3 5 4 3 6 24

Bedrijfsvoeringfuncties 2

Deze afdeling bestaat uit voornamelijk centraal georganiseerde ondersteuning, zoals beleid en uitvoering op het terrein van p&o, arbo, algemeen bestuurlijk juridische zaken, inkoop, kabinet, communicatie en facilitaire ondersteuning op het gebied van bestuursondersteuning, huishoudelijke zorg en drukkerij.

• • • • • • • • • • •

P&O advies P&O juridisch Personeelsadministratie Salarisadministratie Arbo + BGZ Inkoop Juridisch kabinet Juridisch ABJZ Bestuursondersteuning Huishoudelijke Zorg Communicatie

1 1 1 1 2 1 1 4 2 8 1 23

Beheer

Organisatieontwikkeling

5 4 1 2 16 2 30 10 15 25 35 9 44

NB. Dit overzicht is globaal en geeft slechts een grove indicatie van de plek van de huidige onderdelen in de nieuwe organisatie, zoals die volgens het huidige advies zou zijn. De namen van de afdelingen zijn voorlopige.

11

Hoofdstuk 2

De ordeningsprincipes

2.1.0. Inleiding In dit onderdeel wordt beschreven op welke wijze de structuur van het directiemodel tot stand is gekomen aan de hand van de daarbij gehanteerde indeling- cq. ordeningsprincipes. De inrichting van de organisatiestructuur kan op verschillende manieren plaatsvinden. Een idealiter structuur bestaat niet omdat deze afhankelijk is van een groot aantal factoren waaronder de plaatselijke situatie (o.a. de couleur locale), omvang, complexiteit van vraagstukken etcetera. De factor mens speelt daarbij een complicerende rol omdat deze de organisatie vanuit zijn eigen perceptie en referentiekader beoordeelt. Voor de inrichting van de organisatie wordt uitgegaan • van de duale organisatie (aansluiting bij dualisme zie 1.0); • de rollen van de gemeente volgens Hiemstra (aansluiting bij competenties, zie 2.0); • een aantal bedrijfskundige principes ( zie 3.0); • de adviezen van de werkgroepen Beleid & Strategie, Interne Dienstverlening (w.o. deelwerkgroepen Kwaliteitszorg, Administraties), Publieke Dienstverlening en Organisatieonderzoek (adviezen zie bijlage).

2.2.0 Het duale bestel De invoering van de dualisering, waarbij de ontvlechting van de bestuurslagen de belangrijkste wijziging is, vraagt andere werkwijzen en daardoor een andere aansturing van de ambtelijke organisatie. Niet dat dualisering vanzelfsprekend leidt tot ingrijpende wijzigingen in de opzet van de organisatie, maar het beïnvloedt de discussie daarover wel. Niet alleen van belang is de verhouding tussen griffier en ambtelijke organisatie en het sturen op programma’s, maar ook de -dreigende- verkokering die het sectorenmodel in zich heeft moet in het licht van de dualisering opnieuw worden beschouwd. Dualisering moet leiden tot een nieuw tijdperk. Dat lukt niet alleen door een formele benadering van deze wet! Vernieuwing is vooral afhankelijk van keuzes die door onze organisatie worden gemaakt. Indien wordt gekozen om alleen dat te doen wat nodig is om binnen de grenzen van de nieuwe regelgeving te blijven, maar tegelijkertijd zoveel mogelijk bij het oude te laten, dan worden doelstellingen van dualisering waarschijnlijk niet gehaald. Het accent van de handreikingen en publicaties uitgegeven door BiZa ligt vooral op de inhoud en de uitleg van de nieuwe regelgeving. Wetsartikelen worden toegelicht en er worden voorbeelden en uitwerkingen aangereikt. We moeten echter een stap verder durven zetten door verbanden te leggen tussen dualisering en ontwikkelingen op het gebied van sturing en organisatie zoals: • de introductie van het directiemodel; • de toepassing van programmanagement; • het “omkeren” van de planning – en controlcyclus; • prestatiemeting. In breder verband dus! Naast deze structuuraanpassingen dienen bestuur en ambtelijke organisatie zoals eerder aangegeven zich te realiseren dat een andere manier van sturen en organiseren een cultuurverandering vergt. Een brede aanpak die als hefboom zal werken voor echte vernieuwing.

2.2.1. Directiemodel in het duale stelsel Het directiemodel vloeit niet voort uit de nieuwe regelgeving maar sluit wel aan op de uitgangspunten die aan de invoering daarvan ten grondslag hebben gelegen. Te denken valt aan de externe oriëntatie van de gehele gemeentelijke organisatie (dichterbij de burger), de positionering van de gemeentesecretaris, programmasturing en duidelijk meetbare doelstellingen en effecten om de controlerende rol van de raad te versterken.

12

Overeenkomsten directiemodel/dualisering: • de heldere en eenvoudige opzet van de organisatie versterkt de positie van de raad als kaderstellend en controlerend orgaan. Duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, korte communicatielijnen en een daarmee veronderstelde vereenvoudiging van het infoproces maken het voor de raad makkelijker haar toetsende functie uit te oefenen; • de positie van de gemeentesecretaris als eindverantwoordelijke voor het reilen en zeilen van het ambtelijk apparaat wordt geformaliseerd binnen het directiemodel. Dit betekent dus een versterking van de rol van de secretaris als aanvoerder (algemeen directeur) van de ambtelijke organisatie naast de van oudsher bestaande schakelfunctie tussen B&W en organisatie; • de grotere aandacht voor integraliteit en aansturing ondersteunt de programmatische insteek die vanuit de regelgeving wordt gekozen. Als de beginselen van programmamanagement binnen de directie zijn verankerd én binnen de P&C cyclus betekent dit een versteviging van het fundament van het dualisme.

2.3.0. Rollen van de gemeente Binnen het functioneren van de gemeente kunnen we verschillende rollen onderkennen. Aan elk van die rollen kunnen we competenties koppelen, wat naadloos aansluit bij het traject van competentiemanagement. Dr. J.Hiemstra geeft in zijn onderzoek (2003) “Presterende gemeenten” aan hoe gemeenten beter kunnen presteren. Hij geeft aan dat gemeenten moeten presteren op 5 terreinen die tot uitdrukking komen in 5 verschillende rollen, waarbij in elke rol andere prestaties worden verwacht. Gefocust moet worden in dit model op prestatieverbetering in alle rollen en niet slechts op een enkele, omdat dit de gemeente ernstig tekort doet. Iedere rol vraagt om een andere houding (cultuuraspect), andere prestaties (structuuraspect) en competenties (cultuur en structuur). De tevredenheid van de burger hangt af van de prestaties die de gemeente in elke van die rollen levert. Wanneer een burger een paspoort aanvraagt verwacht hij een ander soort prestatie dan wanneer die zelfde burger wordt uitgenodigd om in een dorpscommissie mee te denken over de toekomst van zijn dorp. Burgers verhouden zich dus op meer dan één manier tot de gemeente; ook zij vervullen dus verschillende rollen. Deze benadering verdient de voorkeur omdat het een herkenbare structuur voor de burger oplevert en naadloos aansluit bij het ingeslagen traject van competentiemanagement. Immers, aan de rollen van de gemeente kunnen competenties worden gekoppeld die via competentiemanagement aangestuurd kunnen worden. De verschillende rollen van de gemeente (ontleend aan Hiemstra): Gemeente

Competenties

Burger

Politiek Dienstverlener Regeltoepasser en handhaver Ontwikkelaar Beheerder

Herkenbaar, aanspreekbaar klant(burger)gericht, pro-actief Consequent, voorspelbaar visionair, partnerschapgericht rationeel, flexibel

Kiezer Klant Onderdaan Partner Gebruiker

Toelichting:
Politiek: spreekt voor zich;
Dienstverlener: de gemeente levert diensten aan de inwoners van de gemeente. Dit doet zij door middel van het aanbieden van producten en diensten binnen het grondgebied van de gemeente;
Regeltoepasser en handhaver: de gemeente is verantwoordelijk voor het verlenen van een vergunning en voor het handhaven van de regels;
Ontwikkelaar: de gemeente ontwikkelt de sociale en fysieke infrastructuur zodat inwoners kunnen wonen, werken en recreëren;
Beheerder: om de gemeente te behouden zoals het bedoeld is moet de openbare ruimte beheerd worden.

13

2.4.0. Ordeningsprincipes Bij het besluit om over te gaan naar het directiemodel zijn reeds enkele hoofdlijnen benoemd betreffende de verdere invulling van die nieuwe structuur. Om tot een volledige invulling van onze organisatie te komen is daaraan een aantal uitgangspunten toegevoegd. Hieronder volgen de ordeningsprincipes aan de hand waarvan de organisatie is neergezet. De reeds vastgestelde ordeningsprincipes: • het directiemodel met als onderdelen een directie en afdelingshoofden; • beperking hiërarchische niveaus; • span of control; • de Control- en Integraal Personeelsmanagementdiscipline worden onafhankelijk gepositioneerd; • de klant staat centraal (van intern gericht naar extern gericht werken); • flexibele structuur en professioneel leiderschap (krachtig management). Voor de inrichting van de organisatie en de aansturing van de werkprocessen gelden de volgende uitgangspunten: • de directie is verantwoordelijk voor het aangeven van de kaders waarbinnen de organisatiedoelstellingen moeten worden bereikt. Tevens geeft zij aan binnen welk kader de (professionele) verantwoordelijkheid wordt uitgeoefend; • de gemeente onderscheidt twee managementlagen: (1) directie en (2) afdelingshoofden. Daarnaast kent zij het niveau van functioneel leidinggevenden; • de gemeente hanteert op de 1e en 2e managementlaag het uitgangspunt van integraal management. De managers op deze niveaus zijn niet alleen verantwoordelijk voor een goede en tijdige uitvoering van het afdelingsplan, doch bewaken ook de doelmatige inzet van middelen (resultaatverantwoordelijkheid) en leveren een bijdrage aan een integrale organisatieontwikkeling; • functioneel leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de planning van de werkzaamheden (werkplannen) van de organisatorische eenheid en de inzet van personele capaciteit voor de feitelijke productie. MANAGEMENTSTRUCTUUR 1

Directie

Integraal management

2

Afdelingshoofd

Integraal management

3

Functioneel Leidinggevende

Operationeel Management

Bestuurlijke relaties Externe vertegenwoordiging Strategie en organisatiebeleid Algemeen directeur is voorzitter van het managementoverleg Aansturing afdeling Productontwikkeling Kwaliteitsborging Integrale afstemming Lid managementoverleg Lid portefeuïllehoudersoverleg Aansturing team Kwaliteitsborging Integrale afstemming andere afdelingen en teams

Daar waar spreiding van specialistische kennis en/of vaardigheden over meerdere afdelingen een onvermijdelijk gegeven is en waar samenwerking noodzakelijk is, vormt een op kwaliteit en effectiviteit gerichte samenwerking één van de beoordelingscriteria van het management zowel op de 1e, 2e als 3e laag.

14

2.4.1. Span of control Binnen het directiemodel wordt het afdelingshoofd procesmanager. Dit bekent dat er ten opzichte van de oude situatie sprake is van een grotere span of control. De span of control is het aantal mensen dat een leidinggevende binnen een organisatorische eenheid kan aansturen. Het aantal medewerkers per afdeling is afhankelijk van een aantal factoren die elkaar beïnvloeden. De eenheid van leiding binnen de afdeling is van belang. Een medewerker heeft slechts één leidinggevende waardoor het duidelijk is wie de leiding heeft, wie opdrachten mag verstrekken, aan wie moet worden gerapporteerd en aan wie verantwoording moet worden afgelegd. Dit geldt voor alle niveaus van de organisatie inclusief de relatie secretaris-B&W. De secretaris is jegens B&W eindverantwoordelijk en kan zich niet verschuilen achter de collectieve verantwoordelijkheid van de directie. Binnen de organisatie kennen we afdelingshoofden en functioneel leidinggevenden. Een van de sturingsprincipes binnen het Directiemodel is Integraal management. Dit veronderstelt niet alleen dat managers in staat moeten zijn om organisatiedoelstellingen te kunnen vertalen in operationele termen, maar dat zij tevens beschikken over de middelen om die doelstellingen te kunnen bereiken. Centraal in deze benadering staat dus de resultaatgerichtheid gefaciliteerd met bevoegdheden. Voor het bepalen van de span of control wordt uitgegaan van de volgende randvoorwaarden: • binnen de organisatie zijn functioneel leidinggevenden aangesteld. Gezien deze leidinggevende functies als extra hiërarchische laag (met beperkte bevoegdheden) binnen een afdeling is het verantwoord om een afdelingshoofd te laten aansturen op een groter aantal fte’s dan voorheen. Er vindt immers een verschuiving plaats van inhoud naar processturing; • we accepteren geen extra hiërarchische laag onder die van functioneel leidinggevende; • de functioneel leidinggevende wordt belast met de taken zoals die voorheen zijn omschreven. Hierdoor vindt een belangrijke ontlasting plaats van het afdelingshoofd; • de leidinggevende heeft beperkte inhoudelijke taken (80% management, max. 20% inhoud) en kan zich volledig concentreren op zijn managementtaken. De leidinggevende is de procesmanager in het directiemodel. De inhoudelijke deskundigheid wordt elders gecompenseerd door middel van de inzet van een functioneel leidinggevende; • op basis van diverse inzichten is het niet een kwestie van plussen en minnen om te komen tot de gewenste span of control. Wel kan gesteld worden dat in den lande, bij gemeenten van onze omvang, een gemiddelde van 25 medewerkers regelmatig gehanteerd wordt. Ook hogere aantallen komen voor. Dit is mede afhankelijk van de bovengenoemde verschillen in niveau en de verscheidenheid van mensen en taken. Gemiddeld kan dit dus naar boven of naar beneden per afdeling afwijken; • een afdeling van 25 fte's is goed door het afdelingshoofd aan te sturen. Daarbij wordt opgemerkt dat het van belang is dat, wil het afdelingshoofd dit waar kunnen maken, er in de randvoorwaardelijke sfeer nog wel het één en ander dient te worden gedaan zoals: • kwalitatieve functioneel leidinggevenden, die met name het inhoudelijke deel voor hun rekening nemen; • een adequate managementondersteuning. We moeten ons hierbij realiseren dat door deeltijders het aantal medewerkers hoger kan uitvallen.

2.4.2. Rekenmodel formatieberekening aspect leidinggevenden. Een betrouwbare methodiek die aangeeft hoeveel uur je besteedt aan leidinggevende uren bestaat niet. Teveel interne en externe omstandigheden hebben daar invloed op. Denk daarbij vooral aan kwalitatieve aspecten (functievolwassenheid etc.) maar ook aan de inrichting van de werkprocessen, verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden etc.. Derhalve zal het gezocht moeten worden in de locale omstandigheden: een Texels model dus.

15

Binnen organisaties worden verschillenden methodieken gebruikt. Een globale rekenmethode is 5% voor elke direct-ondergeschikte en 1 % voor elke indirect ondergeschikte. Een veel gebruikte methode is de Target-methodiek die uitgaat van 12% van de beschikbare werktijd. Deze percentages hebben alleen betrekking op de personeelsaspecten. De organisatieaspecten (organisatieontwikkeling, P&C cyclus etc.) moeten ook tot uitdrukking worden gebracht. Maatwerk wordt dus voorgestaan. Onderstaande berekening is tot stand gekomen aan de hand van urenregistraties, gemiddelden en aannames. Een evaluatie na bijvoorbeeld 2 jaar zal noodzakelijk zijn. Uitgangspunten: • integraal management als sturingsprincipe volgens het nieuwe functieprofiel leidinggevende; • de berekening geschiedt per werknemer (bijv.functioneringsgesprek) en per organisatorische eenheid (bijv. werkoverleg); • de bevoegdheden (niet hiërarchische) van een functioneel leidinggevende zijn afgeleid van het afdelingshoofd; • er wordt uitgegaan van gemiddelden vanwege fluctuaties in kwaliteiten, aannames en ervaringscijfers; • er vindt geen formatie-uitbreiding plaats van afdelingshoofden c.q. functioneel leidinggevenden: het (nieuwe) afdelingshoofd komt bij eventuele verschillen met (verbeter)voorstellen c.q. in overleg met eindverantwoordelijke worden prioriteiten gesteld, werk uitbesteed, getemporiseerd, niet uitgevoerd; • opvulling van knelpunten vindt plaats op medewerkerniveau eventueel via formatieuitbreiding; • volledig leidinggeven is de verantwoordelijkheid voor de organisatie en formatie van de afdeling ook op langere termijn, uitvoering van de werkzaamheden (kwantiteit, kwaliteit, tijd, kosten) en de zorg voor de personeelsleden; • functioneel leidinggeven is de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de werkzaamheden (kwantiteit, kwaliteit, tijd, kosten) en de zorg voor personeelsleden (geen hiërarchische maar medebeslissende bevoegdheden); • de maximale span of control is 25 medewerkers voor een afdelingshoofd directe aansturing en voor een functioneel leidinggevende ± max 15 personen directe aansturing; • direct leidinggeven is de som van volledig leidinggeven vermeerderd met de helft van de som waaraan door de functioneel leidinggeven wordt leiding gegeven; • van projectleiderschap is sprake voor zover dit gedurende een periode van 2 tot 3 jaar minimaal 25% van de werktijd vergt en voor zover de projectleider verantwoordelijk is voor het eindproduct. Kritische aandachtspunten voor het aspect leidinggeven: • de wijze en betrouwbaarheid (eenduidigheid) van de urenregistratie; • een continue audit en verbetervoorstellen van de werkprocessen; • het creëren van coördinatorfuncties die belast worden met uitvoeringsplannen, projectleiding, optreden als informatiepunt; • werving richten op empowered (initiërend, ondernemend, zelfstandig, verantwoordelijke) medewerkers afgeleid van de vereiste competenties.

16

Overzicht uren besteding afdelingshoofd Managementtaken

Overleg structureel Portefeuillehoudersoverleg incl. voorbereiding B&W Portefeuillehoudersoverleg periodiek incl. voorbereiding Voorbereidende werkzaamheden cie Managementberaad incl. voorbereiding Terugkoppeling managementberaad/ B&W naar afdeling Managementberaad operationele en tactische vraagstukken, organisatieontwikkeling Regionaal overleg Integraal afstemmingsoverleg afdelingshoofden Afdelingsoverleg Planning & Controlcyclus Voorbereiding (meerjaren) begroting, investeringsplan etc. Afdelingsplan Burap/Marap Beoordelen managementinformatie (DIS, urenverantwoording, budgethouderschap, voortgangsgesprekken afdelingsplan etc.) Inhoudelijke bijdragen organisatieontwikkeling o.a. middels INK ( Administratie organisatie, audit, kwaliteitszorg, (incl. genereren managementinformatie middels stuur/streefgetallen etc.) Sub-totaal uren managementtaken Personeelbeheer Ziekteverzuimbegeleiding (freq. 2 x) en Arbo Functioneringsgesprekken (incl. POP) 1 x p jaar Beoordelingsgesprekken 1 x per 2 jaar Beheersmaatregelen (bevordering, functie etc.) Ontwikkeling competenties (coaching) Functioneel leidinggevenden ( max 4)+ 2 direct aan te sturen Sub-totaal uren leidinggeven Inhoudelijke taken waaronder beleidsontwikkeling en – uitwerking, projectmanagement cq -coördinatie Sub-totaal uren inhoudelijke werkzaamheden

Totaal Productief volgens begroting

Frequentie

Uren per keer

Uren per jaar

Uren per Totaal werknemer uren per jaar

1 x per week plm. 8 x per jaar plm. 8 per jaar 1 x per week 1 x per week 1 x per maand

4 8 8 3 1 8

208 64 64 156 52 96

208 64 64 156 52 96

plm. 3 per jaar wisselend per week 1 x 2 weken

8 2 4

24 104 104

24 104 104

1 x per jaar 1 x per jaar 2 x per jaar 1 x per week

40 40 24 2

40 40 48 104

40 40 48 104

1 x per week

2

104

104

1208 2 8 3 1 6 6 personen x 20 uur

120 120 208 208

1536 1461

17

Overzicht uren besteding Functioneel Leidinggevende Managementtaken

Overleg structureel Afdelingsoverleg leiding incl voorbereiding, terugkoppeling B&W en Managementberaad Integraal afstemmingsoverleg functioneel leidinggevenden Afdelingsoverleg Planning & Controlcyclus Voorbereiding begroting, investeringsplan etc. Afdelingsplan info genereren Burap/Marap info genereren Beoordelen managementinformatie (DIS, urenverantwoording, budgethouderschap etc.) Inhoudelijke bijdragen organisatieontwikkeling o.a. Middels INK ( Administratie organisatie, audit, kwaliteitszorg, (incl. genereren managementinformatie middels stuur/streefgetallen etc.) Sub-totaal uren managementtaken Personeelbeheer Ziekteverzuimbegeleiding (freq. 2 x) en Arbo Functioneringsgesprekken (incl. POP) 1 x p jaar Beheersmaatregelen (info beoordeling, functie etc.) Ontwikkeling competenties (coaching+ begeleiding Functioneel leidinggevenden ( max 15 direct aan te sturen) Sub-totaal uren leidinggeven

Frequentie

Uren per keer

Uren per jaar

1 x per week

1

52

52

wisselend per week 1 x 2 weken

1 4

52 104

52 104

1 x per jaar 1 x per jaar 2 x per jaar 1 x per week

20 20 8 1

20 20 16 52

20 20 16 52

1 x per week

1

52

52

Totaal management en leidinggeven bij max 15 Inhoud bij max 15 Productief volgens begroting

Uren per Totaal werknemer uren per jaar

368 2 8 1 6 255 623 838 1461

2.4.3. Versterking van de bedrijfsvoeringfuncties Deze functies zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het gemeentelijk bedrijfsvoeringinstrumentarium. Deze functies zijn gericht op aspecten van integrale bedrijfsvoering zowel richting Raad (via griffie) als organisatie. Binnen het directiemodel zijn verschillende positioneringen denkbaar. Verhoudingen tussen lijn en staf spelen hierin een belangrijke rol. Dit is inherent aan de verschillende functies en rollen die deze partijen hebben.

2.4.4. Versterking van de onderzoeksfunctie Als gevolg van de nieuwe regelgeving moet het college structureel aandacht besteden aan de doelmatigheid en doeltreffendheid van het gevoerde beleid en bestuur. De Raad heeft hieraan invulling gegeven door het installeren van de Rekenkamer. De ambtelijke organisatie doet dit via het installeren van de Controllerorganisatie (zie hoofdstuk 4).

2.4.5. Beleid en uitvoering Binnen het sectorenmodel stond het productdenken (per sector) centraal. Binnen dezelfde kolom werd dus aan hetzelfde product gewerkt. Daartoe werden -zoveel mogelijk- beleid en uitvoering gekoppeld. Binnen het directiemodel staat integraliteit (organisatiebreed) centraal. Gezien de schaalgrootte van Texel wordt op macroniveau van de organisatie een scheiding van beleid en uitvoering eveneens niet voorgestaan. Om die zelfde reden heeft een centrale beleidsunit ook geen bestaansrecht. De integraliteit wordt naast het samenvoegen van onderlinge taken die samenhang hebben onder andere geborgd door het installeren van vakberaden c.q. beleidsteams.

18

2.4.6. Kanjerprojecten c.q. grootschalige projecten Deze projecten vergen een multifunctionele aanpak welke meestal via een projectorganisatie vorm wordt gegeven. De coördinatie daarvan berust bij een projectleider. De verantwoordelijkheid van het project berust bij het afdelingshoofd, waarmee inhoud wordt gegeven aan programmamanagement. Hiermee wordt beoogd de integraliteit, de eenduidigheid van verantwoordelijkheid, de transparantie van het proces en de follow-up te waarborgen.

2.4.7. Centraal - decentraal bedrijfsvoeringfuncties Met dit ordeningsprincipe wordt beoogd de positionering aan te geven van de bedrijfsvoeringfuncties. De begrippen centraal en decentraal hebben - gezien de schaal van de organisatie - géén betrekking op de ordening van deze functies binnen de afdelingen zodat die afdelingen kunnen beschikken over hun eigen bedrijfsvoeringdisciplines (bijvoorbeeld een administratie, een secretariaat en dergelijke) Bedrijfsvoeringfuncties kennen twee invalshoeken: • een sturende, waaronder wordt verstaan organisatieontwikkeling, planning & controle (gehele organisatie) en integraal management; • een uitvoerende, om binnen de aangereikte kaders een gericht bedrijfsvoeringbeleid te ontwikkelen en vorm te geven door middel van advisering, dienstverlening, uitvoering en beheer. Door verbinding van de sturende bedrijfsvoeringfuncties wordt het concernbeleid versterkt. Door verbinding van de uitvoerende bedrijfsvoeringfuncties wordt de uitvoering en dienstverlening in staat gesteld professionaliteit te leveren, effectief en efficiënt te werken. Bij centralisatie gaat het om het centraal onderbrengen van functies binnen de bedrijfsvoeringafdelingen. Voor de afweging in hoeverre een ondersteunende taak centraal dan wel decentraal dient te worden ondergebracht zijn de volgende criteria gehanteerd: • versterking van het concern-organisatiebeleid, waaronder wordt begrepen de concernsturing, de planning en control en een eenduidige kwaliteit waaronder Integraal Personeelsmanagement en kwaliteitsontwikkeling; • het tegengaan van verkokering (versterken geïntegreerd werken); • beperken kwetsbaarheid, waaronder wordt begrepen het voorkomen van versnippering, de kwaliteit van dienstverlening, de continuïteit, het koppelen van talenten en werksoorten, efficiency voor zover dat niet ten koste gaat van de dienstverlening aan de klant; • er is in het algemeen geen sprake van externe klantcontacten; • de activiteiten en processen zijn van algemene aard; • overige criteria zoals efficiency, noodzaak tot functiescheiding, samenhang, kwetsbaarheid, kennisversnippering, procesgebonden beschikbaarheid, vakmatige bundeling, schaalgrootte. Een groot aantal van deze bedrijfskundige ordeningsprincipes is ook gehanteerd bij de ordening van de beleidsfuncties.

19

Hoofdstuk

3

De Coördinatie

3.1.0. Aanleiding De nieuwe structuur en de in gang gezette cultuuromslag vergen een kritische blik op de wijze waarop het bestuurlijk ambtelijk samenspel aangestuurd wordt. Transparantie, spelregels, duidelijke rolverdelingen en rolopvattingen zijn daarbij kernbegrippen. Dit hoofdstuk geeft op hoofdlijnen de coördinatie aan en de veronderstelde rollen en spelregels die daarbij moeten worden gehanteerd om het bestuurlijk-ambtelijk samenspel succesvol te kunnen laten verlopen.

3.2.0. De Directie De directie is verantwoordelijk voor het geheel van functioneren van de organisatie. Naast de wettelijke taken van de gemeentesecretaris heeft zij tevens de eindverantwoordelijkheid voor de integraliteit van beleidsvoorbereiding en –uitvoering en de (verdere) ontwikkeling van de bedrijfsvoering. Op deze wijze wordt een heldere taakafbakening tussen de politiek-bestuurlijke en ambtelijke verantwoordelijkheid gerealiseerd. De directie stuurt rechtstreeks de afdelingshoofden aan. Sturing en afstemming geschieden enerzijds langs de directe lijn van de directie naar afdelingshoofden en anderzijds via het nieuwe managementteam, dat bestaat uit de directie en alle afdelingshoofden. Voor afdelingsoverstijgende coördinatie en afstemming is het productverantwoordelijke afdelingshoofd de eerstverantwoordelijke. Integrale voorbereiding, advisering en uitvoering zijn uitgangspunten voor deze coördinatiestructuur en tevens voorwaarden voor het succesvol laten verlopen van deze verandering.

3.2.1. Randvoorwaarden functioneren Directie • • •

Heeft een voorbeeldfunctie richting organisatie en praat als uit één mond; er is binnen het directieteam duidelijkheid over de rollen van de directieleden; er is wekelijks overleg tussen de directieleden, bestaande uit de vaste agendapunten: strategische vraagstukken, organisatieontwikkeling en functioneren organisatie, B&W voorbereiding, inhoudelijke integraliteit en voorbereiding managementoverleg.

3.2.2. Taakstelling Directie • • •

• •

Het zorgdragen voor een efficiënt en effectief functionerende organisatie door middel van een bedrijfsmatige aanpak, het bepalen van realistische doelstellingen en feedback; het zorgdragen voor een voorwaarde scheppende organisatie door middel van sturing, planning, beheersing en controle; het binnen de vastgestelde kaders van de gemeenteraad en het opgestelde B&W bestuursakkoord initiëren, ontwikkelen, evalueren en bijstellen van de lange termijnvisie, lange termijndoelen en de organisatiestrategie van de gemeente; het initiëren en (laten) begeleiden van grotere beleidsontwikkelingen alsmede strategische projecten; het (laten) onderzoeken van effectiviteit van beleid.

20

De taken van de (algemeen)directeur / secretaris: • Is 1e adviseur van de burgemeester en van het college van B&W en draagt bij aan een transparante besluitvorming; • is algemeen directeur en eindverantwoordelijke voor de ambtelijke organisatie en geeft samen met de adj. directeur leiding aan de organisatie; • is hiërarchisch leidinggevende van de adj. directeur en de (staf)afdelingshoofden; • geeft leiding aan de bedrijfsvoeringfuncties; • is eerstverantwoordelijke voor de strategische beleidsontwikkeling, bewaakt de inhoudelijke integraliteit en is eindverantwoordelijk voor de afstemming van de besluitvormingsprocessen en de afhandeling c.q. uitvoering van de genomen besluiten; • • • • • • •

• • •

helpt de portefeuillehouders bij het vertalen van politiek bestuurlijke keuzen en aandachtspunten naar de afdelingen; is als lid van de directie primair een teamspeler die tot taak heeft de organisatie als geheel goed te laten functioneren en mede richting te geven aan organisatieontwikkeling; bepaalt (voor zover nodig) welke afdeling de eerste verantwoordelijkheid draagt bij de beleidsadvisering en -uitvoering; coacht en ondersteunt de afdelingshoofden die tot zijn portefeuille horen bij het uitvoeren van hun taken en geeft zonodig corrigerende aanwijzingen als lid van de directie; geeft opdrachten en maakt afspraken over de terugkoppeling en wijze van voortgangsrapportage met het afdelingshoofd; draagt zorg voor een goede planning en control binnen zijn portefeuilles; beoordeelt binnen zijn portefeuilles de beslisrijpheid en kwaliteit van adviezen met behoud van het primaat dat bij de afdelingshoofden berust op de inhoud van de adviezen aan het bestuur; is bestuurder in het kader van de WOR; is voorzitter van het overleg tussen de directie en afdelingshoofden; vertegenwoordigt de gemeente in externe contacten voortvloeiende uit zijn functie.

De taken van de adjunct directeur/loco-secretaris: • is 2e adviseur van de burgemeester en van het college van B&W en draagt bij aan een transparante besluitvorming; • is adjunct directeur en verantwoordelijk voor een aantal afdelingen van de ambtelijke organisatie en geeft samen met de algemeen directeur leiding aan de organisatie; • is leidinggevende van afdelingshoofden middels een aantal verantwoordelijkheden en bevoegdheden die afgeleid zijn van de directeur; • is voorzitter (toezichtfunctie) van de controllerorganisatie en draagt de verantwoordelijkheid voor de planning & controlcyclus; • is mede verantwoordelijk voor de strategische beleidsontwikkeling, bewaakt de inhoudelijke integraliteit en is mede verantwoordelijk voor de afstemming en de afhandeling van de besluitvormingsprocessen; • helpt de portefeuillehouders bij het vertalen van politiek en bestuurlijke keuzen en aandachtspunten naar de afdelingen; • bepaalt (voor zover nodig) welke afdeling de eerste verantwoordelijkheid draagt bij de beleidsadvisering en -uitvoering; • coacht en ondersteunt de afdelingshoofden die tot zijn portefeuille horen bij het uitvoeren van hun taken en geeft zonodig corrigerende aanwijzingen namens de directie; • geeft opdrachten en maakt afspraken over de terugkoppeling en wijze van voortgangsrapportage met het afdelingshoofd; • draagt zorg voor een goede planning en control binnen zijn portefeuilles; • beoordeelt binnen zijn portefeuilles de beslisrijpheid en kwaliteit van adviezen met behoud van het primaat dat bij de afdelingshoofden berust op de inhoud van de adviezen aan het bestuur; • is plaatsvervangend bestuurder in het kader van de WOR; • vertegenwoordigt de gemeente in externe contacten voortvloeiende uit zijn functie.

21

De Algemeen directeur wordt primair belast met de leiding van de ambtelijke organisatie. Algemeen en Adjunct Directeur functioneren als een hecht team en werken nauw samen met het managementoverleg. Naast de taakverdeling streeft de directie naar een onderlinge uitwisseling van taken. De directie communiceert naar de organisatie met één stem. De directieleden zijn door het college individueel aanspreekbaar en verantwoordelijk voor de onder hun verantwoordelijkheid behorende programma’s. Met een wisselende portefeuille wordt beoogd continuïteit (door generalistisch werken) te bewerkstelligen en een mogelijke dreigende werking van verkokering uit te sluiten. Door de portefeuilleverdeling binnen de directie te laten verlopen langs de geformuleerde programma’s worden –zonder een extra sturingsrelatie van programmadirecteuren buiten de lijn te creëren- de programma’s stevig verankerd binnen de ambtelijke organisatie. De directieleden worden hiermee zelfstandig verantwoordelijk voor de realisatie van de integrale doelstellingen binnen de programma’s. Let wel: zelfstandig, want ook hier geldt: gedeelde verantwoordelijkheid is geen verantwoordelijkheid.

3.3.0. De directie en de (staf)afdelingshoofden De directie speelt een belangrijke strategische rol. De afdelingshoofden spelen een belangrijke rol bij de operationele vertaling van die strategie naar de organisatie. Directie en afdelingshoofden vormen een groep met een gemeenschappelijk doel, een goede sfeer, goede samenwerking en al dan niet uitgesproken gedragsregels. Het functioneren van beide is gericht op de organisatiedoelen. De verwachtingen zijn hoog gespannen. Management vindt plaats op basis van wederkerigheid, een over en weer samenspel tussen leden, gericht op een gemeenschappelijk resultaat. Dat vraagt veel communicatie onderling. Een wekelijks overleg tussen directie en afdelingshoofden (bijv. op woensdagochtend) is van essentieel belang. Managementoverleg is derhalve noodzakelijk, niet alleen voor korte termijn maar ook voor lange termijn vraagstukken.

3.3.1. Rollen en taken afdelingshoofd De primaire rol van afdelingshoofd verschuift van inhoud naar processturing. Het afdelingshoofd heeft een coördinerende en ondersteunende rol ten opzichte van de directie: • hij heeft als integraal manager de verantwoordelijkheid voor de realisatie van de producten binnen de afdeling en de daarbij in te zetten middelen; • hij heeft het primaat waar het gaat om de inhoudelijke advisering aan het college, legt periodiek verantwoording af aan de directie en het bestuur over productieafspraken en over het gevoerde middelenbeleid (planning & control); • hij voert zelfstandig overleg met de portefeuillehouders en betrekt indien nodig en zinvol zijn medewerkers daarbij; • hij draagt mede zorg voor een efficiënt en effectief functionerende organisatie door middel van een bedrijfsmatige aanpak, het bepalen van realistische doelstellingen en feedback; • hij draagt mede zorg voor een voorwaarde scheppende organisatie door middel van sturing, planning, beheersing en controle en draagt inhoudelijk bij aan organisatieontwikkeling; • hij draagt zorg voor een beleidsondersteunende en -adviserende functie naar de directie door middel van beleidsvoorbereiding en mede aansturing van de organisatie; • hij draagt als productverantwoordelijke zorg voor een integrale voorbereiding en maakt bij afdelingsoverstijgende coördinatie afspraken met collega afdelingshoofden over de bijdragen aan “elkaars” producten; • hij legt als eventueel projectleider verantwoording af aan directie en college; • hij heeft mede een voorbeeldfunctie richting haar omgeving. Een en ander is nader uitgewerkt in een resultaat gericht functieprofiel.

22

3.3.2 Spelregels overlegstructuur Managementoverleg • • •

•

In principe geldt afspraak = afspraak; afwijken mag maar alleen onder deugdelijke motivering; er is geen plaats voor verkokering, (af-)bescherming van de afdeling, machtsverhoudingen, werken met verborgen agenda’s; er wordt gewerkt aan integrale samenwerking. Dat betekent elkaar hulp geven middels coaching en oplossingen aanreiken, ook al betekent dit dat de eigen organisatie eenheid een extra bijdrage moet leveren in welke vorm dan ook: eigen belang komt niet voor in het woordenboek; er wordt transparant gewerkt door de directie in de gelegenheid te stellen op goede wijze verantwoording af te leggen aan het gemeentebestuur. De afdelingshoofden rapporteren daartoe ook buiten de gezamenlijkheid van het managementoverleg aan de directie over zaken die van belang zijn voor voortgang, bestuursgevoeligheid, integraliteit, collegialiteit, middelen en het imago van de gemeente.

3.3.3. Het Managementoverleg Algemeen Directeur en Adj. directeur vormen samen met het afdelingshoofden een overlegstructuur met de navolgende taken: • bijdragen aan de strategievorming door het leggen van dwarsverbanden tussen de afdelingen en het inbrengen van de signalen uit de maatschappelijke sectoren waarin men werkzaam is; • het op basis van goed opgezette programmerings- en planningssystemen optimaliseren van de in te zetten capaciteit van de organisatie volgens de door het college geformuleerde prioriteiten; • het bespreken van de (belangrijke) bestuursopdrachten en de daarbij behorende bemensing, planning en budgetten; • het toetsen van de beleidsvormingsprocessen op de gestelde criteria; • het adviseren over de in te zetten mensen en financiële middelen op langere termijn en het hieruit afleiden van criteria en normen; • het bespreken van de wekelijkse B&W-vergadering en de periodieke Raadscyclus; • het bespreken van de resultaten van het wekelijkse Portefeuillehoudersoverleg; • het maken van afspraken over praktische zaken met betrekking tot bedrijfsvoeringfuncties; • het uitwisselen van ervaringen en het oplossen van knelpunten; • het adviseren van het college over het organisatiebeleid. Wekelijks vindt de terugmelding plaats door de gemeentesecretaris uit de B&W-vergadering, die aanleiding kan zijn voor overleg en afspraken. Maandelijkse bijeenkomsten moeten gelegenheid geven tot reflectie, brainstorming, bespreken van strategische thema’s en afspraken over het functioneren van de gemeentelijke organisatie. Afhankelijk van de onderwerpen worden de functioneel leidinggevenden c.q. vakdisciplines hierbij betrokken.

23

3.4.0. Spelregels overleg College versus Directie • • •

• •

De informatie-uitwisseling en de afspraken (planning en organisatie) moeten inzichtelijk zijn; duidelijke en heldere afspraken over de organisatie van de portefeuillehoudersoverleggen; de afstemming van de informatiestroom (wekelijks) tussen portefeuillehouders en de organisatie (bijv. de organisatie van het spreekuur, DIS-formulier, het opnemen van een digitaal “vragenuurtje” via de gemeentelijke website); duidelijkheid over de rol van de portefeuillehouders als bestuurlijk coördinator binnen strategische projecten; een maandelijks overleg tussen het college en directie bestaande uit de vaste agendapunten: strategische vraagstukken, organisatieontwikkeling, functioneren organisatie en projecten.

3.5.0. Spelregels overleg Portefeuillehouder versus Afdelingshoofd De portefeuillehouder richt zich op het wat en de afdelingshoofden op het hoe. Met het aangeven van de verhoudingen tussen deze actoren wordt de noodzakelijke wisselwerking tussen de partijen onderkend. In de praktijk wordt namelijk nog wel eens aangegeven wie zich waarmee wel en niet mag bemoeien. Derhalve zijn duidelijke afspraken nodig over productverantwoordelijkheden met inbegrip van daarbij behorende budgetten en specificaties van de daaraan te stellen eisen. De kaders waarbinnen gewerkt wordt zijn dus helder. Daar waar nadere afstemming over die uitwerking nodig is hebben de afdelingshoofden rechtstreeks contacten met de betreffende portefeuillehouders. Spelregels: • portefeuillehouder en afdelingshoofd dragen ieder vanuit hun eigen rol individueel verantwoordelijkheid en voelen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor de programmalijnen, denken collegiaal mee met de andere portefeuillehouders en afdelingen en sturen op integraliteit; • het afdelingshoofd draagt zorg voor integrale beleidsadvisering, houdt de portefeuillehouder volledig op de hoogte van de voortgang van zaken en werkt volgens een wekelijkse agenda (incl. actiepunten, besluitvorming etc.); • de portefeuillehouder focust zich met de desbetreffende projectleiders c.q. afdelingshoofden op de bestuurlijke voortgang van projecten, programma’s en bestuurlijk gevoelige onderwerpen, en portefeuillehouder en afdelingshoofd(en) koppelen bij onregelmatigheden c.q. politiek-bestuurlijke gevoeligheid tijdig terug binnen het college van B&W en directie; • de portefeuillehouder en afdelingshoofd gaan op verantwoorde wijze om met vertrouwelijke informatie die vanuit de organisatie wordt verkregen.

24

Hoofdstuk 4

De Controllerorganisatie

4.1.0. Aanleiding Zowel binnen de directie als het bestuur bestaat een uitgesproken behoefte om het managen van en het toezicht op de bedrijfsprocessen duidelijker te verankeren. De projectgroep heeft nadrukkelijk de opdracht gekregen om aanbevelingen te doen over de inhoud en de positionering van de controllerfunctie. Een verdergaande kwaliteitsslag met betrekking tot de bedrijfsvoering in brede zin en de informatievoorziening wordt daarmee voorgestaan. Binnen het sectormodel was er weliswaar sprake van een onafhankelijke controllerfunctie, maar deze werd vervuld door een persoon tevens belast met andere (management)functies. Die koppeling werd dus situationeel bepaald. Gezien de ontstaansgeschiedenis van de controllerfunctie was dit binnen gemeenteland een gebruikelijke constructie. Door de mix van functies en het krachtenveld binnen het MT heeft de controllerfunctie niet goed van de grond kunnen komen. Gezien de schaalgrootte van Texel is echter gekozen voor een combinatiefunctie. Complicerend in deze constructie is dat de functie te zeer verweven is met de uitvoerende financiële functie. Dit betekent dat de functie niet onafhankelijk genoeg is. Hierdoor is de kans op een onmogelijke spagaatfunctie te groot waardoor de ontvlechting van de uitvoerende financiële functie en de controllerfunctie onvermijdelijk is. In de praktijk heeft deze koppeling geleid tot een eenzijdige nadruk op operationele taken (BBI-output, met name op financieel gebied) en tot verminderde aandacht voor het toezien op en bevorderen van het in control zijn van de organisatie (met name de organisatieontwikkeling en juridische control). Binnen gemeenteland zijn verschillende varianten te herkennen waarvan de losse controller een veel voorkomende verschijning is. Aan deze variant “losse controller” (dat wil zeggen de controller geheel los van de bedrijfsvoeringfuncties) zitten voordelen, zoals onafhankelijkheid, meer tijd voor echte control en toezicht, maar ook nadelen zoals vervreemding, controller wordt politieagent, spanningsveld controller met hoofden bedrijfsvoeringfuncties/bedrijfsvoering. Ook tussenvarianten zijn mogelijk, zoals een controller die niet aan alle bedrijfsvoeringfuncties leiding geeft, maar bijvoorbeeld alleen aan financiën. De kans is dan echter weer groot dat de controllerfunctie een eenzijdige invalshoek wordt. Voorts speelt een rol dat voor enkele bedrijfsvoeringfuncties een apart traject loopt. Bijvoorbeeld de professionalisering van de P&O-functie, de versterking van de juridische control, de integratie van kwaliteitsontwikkeling en een verbetering van de communicatiefunctie. De rol van de controllerfunctie ten aanzien van deze middelen moet helder worden gepositioneerd. Onderscheid kan ook worden gemaakt tussen bedrijfsvoering en procescontrol. De controllerfunctie zou in ieder geval procescontrol tot zijn takenpakket moeten rekenen; de echte bedrijfsvoering kan desgewenst als losse eenheid worden georganiseerd. Het afdelingshoofd is en blijft integraal verantwoordelijk, ook voor de bedrijfsvoering van zijn afdeling. Er kan steviger worden ingezet waar dit nuttig is, en er kunnen bedrijfsvoeringfuncties/ bedrijfsvoeringwerkzaamheden dichter op de lijn worden georaniseerd, direct onder verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd. De schaal van de Texelse organisatie speelt een belangrijke rol. Gekozen moet worden voor een organisatievorm van de controllerfunctie die past binnen de gegeven schaal en deze gekozen “controlorganisatie” moet een toegevoegde waarde hebben. Een fulltime “losse” controller is wellicht wenselijk, maar is gezien de schaalgrootte teveel van het goede. Gezien dit gegeven zal de controllerfunctie binnen Texel vooral gezocht moeten worden in het complementaire van de binnen de organisatie aanwezige expertise op de verschillende vakgebieden. Iedere extra speler op het veld betekent echter gevaar voor competentiegeschillen. Welke vorm ook gekozen wordt, de taken en bevoegdheden zullen hoe dan ook scherp moeten worden afgebakend.

25

4.2.0. Begrippen, begrippen, begrippen……………. Met als doel een helder beeld te krijgen van de controllerfunctie wordt hierna eerst een aantal relevante begrippen omschreven.

4.2.1. Bedrijfsvoering Een bedrijfshuishouding richt zich op het voortbrengen van producten ten behoeve van consumenten. De gemeente als bedrijfshuishouding maakt voor zijn klant (de burger) collectieve producten: voornamelijk diensten en in mindere mate goederen. Om deze producten te kunnen voortbrengen is inzet van productiemiddelen nodig: personeel, financiën, informatievoorziening, organisatie, automatisering, huisvesting, communicatie, juridische deskundigheid et cetera. Bedrijfsvoering is het organiseren van deze middeleninzet.

4.2.2. Integraal management Iedere leidinggevende is eindverantwoordelijk voor het gehele reilen en zeilen van zijn/haar organisatieonderdeel, dus met inbegrip van de middeleninzet (de zorg voor een efficiënte en kwalitatief goede bedrijfsvoering). Controllers in gemeenteland onderstrepen dat integraal management een absolute randvoorwaarde is voor een goede control in de gemeente. Het verder vormgeven van dit beginsel verdient daarom de hoogste aandacht. Ook hier speelt de schaal van de Texelse organisatie ons parten. Integraal management zal om die reden niet in zijn zuiverste vorm doorgevoerd kunnen worden. De positionering van alle Bedrijfsvoeringfuncties dienen derhalve kritisch bekeken worden, zodanig dat de afdelingshoofden inhoud kunnen geven aan hun rol van Integraal Manager. Een service level agreement constructie c.q. de constructie van een shared service center komen dan in beeld. De bedrijfsvoeringfuncties krijgen daarmee een andere rol: bedrijfsvoering (ondersteunend proces) volgt beleid (het primaire proces).

4.2.3. Control Het begrip ‘control’ komt van het Engelse woord ‘to control’ = beheersen. Dit heeft een andere insteek en is ruimer dan het Nederlandse woord ‘controle’ = toezicht/ inspectie en ‘controleren’ = toezicht houden op. Control is het geheel van maatregelen en instrumenten dat zich - op basis van vooraf geformuleerde doelen - richt op het beheersen van de middeleninzet in brede zin. Control is een managementtaak. Wat de manager geacht wordt te doen, is in wezen niets anders dan het veilig stellen dat de uitvoering in overeenstemming blijft met het geformuleerde beleid, zoals vastgelegd in de begroting/planning. De oplossingsrichting van control is altijd: het formuleren van randvoorwaarden en uitgangspunten, het vaststellen of alles loopt zoals verwacht, en het nemen van maatregelen wanneer zich ongewenst afwijkingen voordoen.

4.2.4. Controller Waar control als fenomeen onderdeel is van de lijnverantwoordelijkheid, daar is de controller te samen met andere staffuncties ondersteunend aan de lijn. Ondersteunend in de zin van: voorwaarden scheppend, adviserend, toetsend en vaart brengend.

26

4.2.5. Bestuurlijke informatieverzorging (BIV) Blijkens de literatuur wordt hieronder verstaan het geheel van maatregelen met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen in engere zin (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en beheersen van een huishouding en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd.

4.2.6. Beleidscontrol Het geheel van maatregelen om beleidsprocessen te beheersen, in samenhang met de daarvoor ingezette middelen noemen we beleidscontrol. Gedacht moet worden aan het formuleren van meetbare beleidsdoelen, beleidseffecten, meten en evalueren. Ook dit is een managementtaak, waarbij de controller ondersteunt, in die zin dat hij de werking van beleidscontrol toetst en waar nodig verbeteringen in gang zet.

4.2.7. Beleidscyclus = planning & controlcyclus Control is gedefinieerd als het geheel van maatregelen om zoveel mogelijk zeker te stellen en vast te stellen dat de middeleninzet in overeenstemming is met de doelen van de organisatie. De middeleninzet is het gebruik van middelen (input) ten behoeve van het voortbrengen van producten (output). Het gaat hier om alle middelen, dus niet alleen financiën. Daarbij legt control een relatie tussen middelen, producten en effecten/ beleid. Het zeker stellen en vaststellen dat de middeleninzet in overeenstemming is met de doelen van de organisatie is een cyclisch proces. De start van dit proces is een lange termijn plan dat stap voor stap geconcretiseerd wordt tot aan het niveau waarop zich uiteindelijk de uitvoering voltrekt. Van daaruit vindt vervolgens verantwoording plaats, waarbij informatie vanaf de werkvloer stapsgewijs wordt geaggregeerd in meer algemene termen. In onze organisatie is dit als volgt vormgegeven:

Lange Termijnplanning Structuurvisie Raadsprogramma

Meerjarenbegroting Jaarlijkse begroting

Evalueren en bijsturen

Rapportage over de uitvoering (Burap/Marap = tussentijdse evaluatie)

De jaarlijkse rekening (verantwoording)

27

4.3.0. Visie op de controllersfunctie De controllerfunctie adviseert lijnmanagement/directie en bestuur op het gebied van bedrijfsvoering, en helpen hen de geformuleerde beleidsdoelen met de beschikbare middelen doelmatig te realiseren. Dit gebeurt professioneel, doelgericht, mensgericht, pragmatisch en integer en het wordt geleid door de ROOS-waarden (Resultaatgericht, Omgevingsgericht, Open, Samen)

4.3.1. Beoogde doelstelling: De Texelse ambtelijke organisatie is voortdurend in control Hiermee wordt beoogd grip te krijgen op de werkprocessen in relatie tot de bereiken doelen. De controllerfunctie ziet er vanuit die optiek op toe dat: • de organisatie resultaatgericht handelt; • de organisatie zijn werkprocessen op orde heeft; • de organisatie over adequate (bij)sturingsinformatie beschikt; • de organisatie risico’s beheerst. De taak van de controllerfunctie omvat nadrukkelijk mede de aandacht voor beleidscontrol en vergt een onafhankelijke opstelling en afstand tot de bedrijfsvoering, respectievelijk de uitvoerende, ondersteunende en (staf)taken op dat vlak. Gezien de schaalgrootte van Texel wordt behoud van functionele aansturing op afdelingsniveau op de middelen Financiën, P&O (kwaliteitszorg) en Juridische zaken mogelijk geacht gezien de dominante plaats ervan (met name Financiën) in de controlcyclus. Reden om de positionering van de controllerfunctie te heroverwegen.

4.3.2. Visie op control Control is primair de managementtaak. Een “losse” controller neemt deze taak niet af of over, maar ziet er op toe en bevordert de juiste invulling ervan. De volgende beginselen zijn hierin leidend: • bestuurlijk primaat (de bestuurlijke dimensie staat voorop); • inhoudelijk primaat (middelen faciliteren het primaire proces of te wel middeleninzet volgt inhoudelijk doel); • managementconcept: richtinggevende kaders, sturen op hoofdlijnen, zelfsturend, integraal samenwerken, klantgericht, resultaatgericht, verantwoording afleggen en leren (fouten maken mag, leren moet).

4.3.3. Onafhankelijkheid controllerfunctie Binnen gemeentelijke organisaties wordt vaak ingezet op de onafhankelijkheid van de controllerfunctie. Dit is in ieder geval een controller die -op basis van feiten en vanuit een geaccepteerd gezag- vrijuit kan aangeven waar binnen de Texelse organisatie niet wordt gehandeld conform de vastgestelde kaders en de doelstellingen. Het is niet alleen een bevoegdheid van de controller om afwijkingen te signaleren; sterker nog, hij is daartoe gehouden op grond van zijn taak (toezichtrol) en instructie. Binnen de organisatie moet dit volstrekt duidelijk zijn en algemeen worden aanvaard als een vanzelfsprekende rol van de controllerfunctie! Een afwijking wordt besproken op het niveau waar deze zich voordoet; hij informeert zonodig de gemeentesecretaris. Uitgangspunt is dat, indien dit overleg niets oplevert, de controller altijd zichtbaar moet kunnen maken wat zijn visie is en wat hij adviseert.

28

In de praktijk betekent dit dat de controller bij een gesignaleerde afwijking een adviesrol heeft, die zichtbaar moet zijn in de eindafweging c.q. het eindvoorstel. Aldus kan de gemeentesecretaris zich een oordeel vormen over de onafhankelijkheid van de controller. Slechts bij hoge uitzondering – indien de transparantie in het eindvoorstel onvoldoende is (advies controller níet zichtbaar) – kan de controller zich beroepen op zijn plicht om dit te melden bij het naast hogere orgaan. De controller maakt hiervan melding bij de secretaris. Op deze wijze ontstaat een natuurlijke spanning in de organisatie. De afwijkingen en risico’s worden als vanzelfsprekend meer transparant gemaakt.

4.4.0. De controllerorganisatie De schaal van de Texelse organisatie speelt een belangrijke rol bij de wijze van invulling van de controllerfunctie. Zoals hiervoor aangegeven speelt de professionalisering van een aantal bedrijfsvoeringfuncties en het complementaire karakter daarvan in relatie tot de “bedrijfshuishouding” van de gemeente een belangrijke rol. Tevens speelt een belangrijke rol dat de controllerfunctie meerdere organisatie-invalshoeken kent en deze niet zijn onder te brengen in een centrale “duizendpoot” van kennis en vaardigheden. Een Texels organisatiemodel voor de controllerfunctie wordt derhalve voorgestaan en kan op de hierna beschreven manier gestalte krijgen.

4.4.1. Concerncontroller (CC) en Vakteam Controller (VC) De concerncontroller is een toezichtfunctie en is ingebed in de functie van adjunct Directeur. Deze positionering geeft de onafhankelijkheid richting secretaris aan als integraal eindverantwoordelijke. De vakcontroller wordt gevormd door een vakteam van vakspecialisten en wordt samengesteld uit de disciplines financiën, integraal personeelsmanagement, organisatie (incl. kwaliteitszorg), communicatie, juridisch en beleid. De CC onderhoudt een functionele relatie met de vakcontrollers. Zij vormen tezamen de controllerorganisatie van de gemeente Texel. Er wordt een overlegstructuur gevormd die bestaat uit de CC en de VC’s. De CC is voorzitter van het Controlleroverleg dat een adviesorgaan is van de directie. Het Controlleroverleg oriënteert zich primair op het belang van de organisatie als geheel en niet op afdelingsbelangen. De CC werkt nauw samen met bovengenoemde vak(expert)disciplines waar de centrale kaderstelling en de primaire beoordeling van werkprocessen en producten plaatsvinden. De resultaten die voortvloeien uit het Controlleroverleg zijn functionele adviezen en worden door de secretaris gecommuniceerd met zijn afdelingsmanagement. Met deze wijze van organiseren wordt beoogd: 1. Een verbetering van de werking en de inrichting van het instrumentarium, met als kenmerken: • infrastructuur en communicatiestructuur optimaliseren; • toetsen van de vraagstelling bestuur en directie op helderheid en haalbaarheid (kwaliteit begroting; kunnen we onze voornemens ook waarmaken); • scheppen van voorwaarden; ontwikkelen juist instrumentarium; • toetsen op efficiency, effectiviteit en kwaliteit van de processen; • zorgen voor monitoring; • initiatief nemen voor auditing; • effectueren van de onafhankelijke rol van de controller. 2.

Een versterking van de toezichtfunctie, met als belangrijkste kenmerken: • toetsen of gewerkt wordt volgens de doelstellingen van de organisatie; • toetsen op breed gestelde kaders; • audits; • advies verstrekken; vooral ook preventief;

29

• • • •

toetsen op activiteiten, of deze sporen met het voorgenomen beleid op gebied van efficiency en effectiviteit; organiseren van de verantwoording; hebben van een politieke antenne; inspelen op nieuwe ontwikkelingen (sturing ex ante).

3. Het invullen van een passende cultuur inzake control, met als kenmerken: • transparantie; van infodumping naar infovoorziening op maat; • openheid en eerlijkheid als impuls voor een lerende organisatie; • een passende verantwoordingscultuur; domeinen duidelijk afbakenen (het niet overnemen door controllers van de verantwoordelijkheid van de lijn); • deze cultuur aanpassen aan de fase van organisatieontwikkeling; • vanuit positiebepaling behoudend vernieuwen; weten waar je staat; zelfanalyse; waardering door omgeving; • normen en gedragsregels internaliseren.

4.4.2. Relatie Controloverleg (CC en VC) en secretaris Het controloverleg onder voorzitterschap van de concerncontroller is de adviseur van de secretaris op het gebied van de brede bedrijfsvoering. Zij schept randvoorwaarden en ontwikkelt instrumenten om de secretaris zijn verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering te kunnen laten dragen. Voor zover het controloverleg besluiten neemt over deze randvoorwaarden en instrumenten, doet zij dat binnen de vastgestelde (concern)kaders en namens de secretaris. Het controloverleg heeft regelmatig overleg met de secretaris. Naast haar reguliere taken en bevoegdheden heeft zij daarbij nog een bijzondere bevoegdheid om afwijkingen van kaders te signaleren, te melden en zonodig daarover een onafhankelijk advies uit te brengen.

4.4.3. Relatie Concerncontroller en Bestuur De concerncontroller speelt een prominente rol, trekt tijdig aan de bel, stelt zich onafhankelijk op en draagt zorg voor een goede toets van alle collegevoorstellen. Bovendien moet hij gesprekspartner zijn van het college in het begrotingsproces c.a., de rol van luis in de pels vervullen en een goede politieke antenne hebben. Bovenstaande impliceert dat de concerncontroller, naast ondersteuner van de secretaris, ook een rechtstreekse ingang moet hebben bij het bestuur, in de vorm van een periodiek overleg met de wethouder belast met middelen. Daarnaast zit de concerncontroller (tezamen met de vakcontroller) aan de collegetafel. Bijvoorbeeld de vakcontroller Financiën zit bij de bespreking van de producten uit de planning- en controlcyclus (begroting, rekening enz.). De concerncontroller (en vakcontroller) worden daardoor voor het college beter ‘zichtbaar’.

30

4.4.4. Relatie Concerncontroller – Vakcontrollers De concerncontroller en de vakcontrollers hebben een functionele relatie. Dit betekent dus dat ze jegens elkaar géén hiërarchische verhouding hebben omdat dit de onafhankelijkheid zou aantasten. Om die onafhankelijkheid te waarborgen ressorteren de afdelingshoofden hiërarchisch rechtstreeks onder de secretaris. In praktische zin betekent dit dat vanuit een gezamenlijke missie en visie op control, invulling wordt gegeven aan de controllerfunctie. Dit onder het motto ”eenheid van control”. Forum voor verdere afspraken hierover is het controloverleg. In dit overleg wordt meer het accent gelegd op de echte planning en controltaken (kaders en toezicht). Alle bedrijfsvoeringzaken die geagendeerd worden voor het Directieoverleg c.q. Managementberaad worden vooraf in het Controloverleg besproken en voorzien van een advies.

4.4.5. Werkwijze van de controlorganisatie De taak van de controlorganisatie krijgt gestalte middels het controlprogramma van de gemeente. Het programma is een dynamisch overzicht van in principe alle voor verbetering vatbare werkprocessen van de bedrijfsvoering; organisatiebreed en per afdeling. Onderwerpen kunnen zowel op voordracht van de CC als VC of afdelingsmanagement plaatsvinden. De functie van CC heeft een toezichthoudende en coördinerende rol waarbij de VC zorg draagt voor de inhoud. De CC adviseert over de prioritering en houdt toezicht op de uitvoering van het totale programma. De CC stelt jaarlijks het Onderzoeksplan (213a GW) op en ziet toe op de uitvoering (doelmatigheid en doeltreffendheid van het door het college gevoerde bestuur). De onafhankelijke positie biedt een waarborg voor de juiste toepassing van de verordening. De taak van de VC krijgt gestalte in zowel afzonderlijke adviezen aan het management als in het controlprogramma van de gemeente.

4.4.6. Taken Concerncontroller De concerncontroller heeft een toetsende en adviserende rol naar directie en bestuur. Dit betekent: • hij toetst of er een programmabegroting, -marap en -rekening wordt aangeleverd die voldoet aan te stellen eisen; • hij toetst of alles volgens plan loopt en of iedereen zich aan de spelregels houdt; • hij gaat na of effectief en efficiënt wordt gewerkt in relatie tot de afgesproken doelen; • hij adviseert over en stimuleert kwaliteitsverbeteringen; • hij is verantwoordelijk voor een goede administratieve organisatie en interne controle; • hij neemt initiatief voor audits; • hij prikkelt tot voortdurende verbetering. Juist voor dit type werkzaamheden wordt in de organisatie meer aandacht gevraagd. De concerncontroller zal hiervoor zichtbaar meer tijd moeten inruimen! Om zijn verantwoordelijkheid te kunnen waarmaken zal de concerncontroller (zowel op directieniveau als op concernniveau) moeten beschikken over voldoende (functionele) bevoegdheden en voldoende capaciteit/ menskracht. Het is logisch om deze capaciteit zoveel mogelijk onder de directe aansturing van de controller te plaatsen. Zoals aangegeven beschikt de concerncontroller over vakcontrollers.

31

4.4.7. Taken Controlleroverleg (CC+VC) De hoofdtaken van het Controloverleg liggen op het gebied van het beheersen van de bedrijfsvoering en de zorg voor de bestuurlijke informatievoorziening en bestaan uit: 1. Voorwaarden scheppen: • voorwaarden voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering, met als onderdelen een goede administratieve organisatie, regeling bevoegdheden, strategische visie, planning op basis van heldere doelen, begroting, rapportages, rekening en informatievoorziening; • beoordelen van de werking van de interne controle; • entameren monitoring en audits; • randvoorwaarden meegeven bij de programma’s van eisen voor de aanschaf van nieuwe sturings- en verantwoordingssystemen. 2. Adviseren (gevraagd en ongevraagd): • adviseren over de bedrijfsvoering; • stimuleren van kwaliteitsverbeteringen aan de voorkant van processen; • stellen van prikkelende vragen om kwaliteitsdenken in de lijn te bevorderen. 3. Toetsen: • of alles volgens plan verloopt, en of iedereen zich aan de spelregels houdt; • of op de voorgestelde wijze de afgesproken doelen wel worden gehaald (bijv. is genoeg kwaliteitsborging ingebouwd en zijn er monitor-/ evaluatiemomenten); • of een afgesproken werkwijze feitelijk wordt uitgevoerd (wordt er bijvoorbeeld geëvalueerd); • of de middelen effectief en efficiënt zijn gebruikt bij het behalen van afgesproken doelen; • of voorwaarden aanwezig zijn die nodig zijn om met de middelen de voorgenomen doelen te behalen (bijv. een goede informatiehuishouding etc); • het volgen van afgesproken acties ter verbetering (bijv. inzake integriteit). 4. Vooruitzien: • externe ontwikkelingen vroegtijdig vertalen in verbetervoorstellen voor de eigen organisatie. 5. Vaart brengen: • het onderkennen van de alertheid van de organisatie op externe ontwikkelingen en op risico’s; • het prikkelen van bestuur en management tot voortdurende verbetering en vernieuwing; • het onderkennen en analyseren van weerstanden. 1. Zorg voor samenhang in de beleidscyclus: • zorg voor samenhang tussen de processen van de beleidscyclus, met name tussen begroting (‘kaderstelling’) en de maraps en de rekening (‘toezicht’). Het accent bij de rolvervulling door het controloverleg moet liggen op het scheppen van goede voorwaarden. Waar de voorwaarden niet goed zijn, moet eerst alle energie daarop worden ingezet. Immers, het blijven toetsen en blijven constateren dat het niet goed loopt is niet zinvol. De hier genoemde, algemene taken gelden in beginsel zowel voor de concerncontroller als voor de vakcontrollers. Naast deze taken heeft de vakcontroller Financiën enkele specifieke wettelijke bevoegdheden (o.a. beheerder Gemeentefinanciën).

32

4.4.8. Taken Vakcontroller Financiën Een bijzondere vermelding verdient de vakcontroller die belast is met de financiële huishouding van de gemeente. Deze functie heeft een belangrijke rol in het begrotingsproces. Ook voor deze functie geldt als algemene taak: voorwaarden scheppen voor een goede begroting, adviseren, toetsen en vaart brengen. Dit betekent: • de financiële vakcontroller is er verantwoordelijk voor dat er een passende begroting komt, die naar behoren werkt als stuurdocument; • hij waarborgt een goede informatievoorziening; • hij toetst of alles volgens plan verloopt en of iedereen zich aan de spelregels houdt; • hij heeft een eigen functionele verantwoordelijkheid voor de financiële, rechtmatigheids- en doelmatigheidsaspecten van het integrale begrotingsproces; • hij heeft een eigen functionele verantwoordelijkheid voor het toetsen van beleidsvoorstellen aan de vastgestelde kaders voor het begrotingsproces; • hij zit tezamen met de concerncontroller aan bij de directie en bij college om de jaarlijkse begroting toe te lichten. Mutatis mutandis geldt deze opsomming ook voor de andere BBI-processen: de maraps en de rekening. Samengevat: de Vakcontroller Financiën is verantwoordelijk voor de totstandkoming van goede BBI-documenten (begroting, marap, rekening). Om zijn verantwoordelijkheid te kunnen waarmaken zal deze vakcontroller moeten beschikken over voldoende bevoegdheden en voldoende capaciteit/ menskracht. Het is logisch om deze capaciteit zoveel mogelijk organisatorisch te clusteren.

4.4.9. De overige vakcontrollers Om de organisatie voortdurend “in control” te houden geldt ook voor de overige bedrijfsvoeringfuncties (Integraal Personeelsmanagement-, Organisatie-, Kwaliteit-, Juridische en Communicatie discipline) dat zij elk op hun eigen specifiek vakgebied voorwaarden scheppend zijn, adviseren, toetsen en vaart brengen. De betekenis daarvan zal voor iedere discipline nog nader moeten worden uitgewerkt en zal via de controllerorganisatie gestalte krijgen.

4.5.0. “In control” De onder 4.4.9. genoemde bedrijfsvoeringdisciplines hebben een complemenetaire functie met betrekking tot het “in control “ houden van de nieuwe organisatie. Van eminent belang is dat de organisatie als verbetermodel het INK-model heeft gekozen en de bedrijfsvoeringfuncties verder geprofessionaliseerd worden. Positionering van een aantal bedrijfsvoeringdisciplines binnen een stafrelatie biedt de garantie dat het thema “in control” gaat leven binnen de organisatie en wordt ingebed in de planning & controlcyclus. Dit vanuit de invalshoek: integraal samenwerken is vooral “samen doen!”.

33

Hoofdstuk 5

Verantwoording

5.0.0. Inleiding In dit hoofdstuk wordt verantwoording afgelegd over de wijze die is toegepast en met de achterliggende argumenten om de hoofdstructuur van het directiemodel tot stand te brengen. Het traject was geen sinecure en heeft een organisatiebrede impact waarbij verschillende partijen een rol spelen. Daaraan gekoppeld de tijdspanne heeft dit traject zich uitstekend geleend voor een projectmatige aanpak.

5.1.0. Strategie van het veranderingsproces Binnen de gemeente heerste tot voor kort de opvatting dat de organisatie weliswaar af en toe moest veranderen maar dat er daarna weer een stabiele situatie ontstond. Dominante principes en visie werden in die tijd niet aan de orde gesteld. De veranderingen waren met name gericht op het inzetten van interventies voor individuen of organisatiebrede structuur- en systeemveranderingen. Externe en interne ontwikkelingen geven aanleiding tot een voortdurende bijstelling van de technische, politieke en culturele aspecten in de organisatie. Ook spelen hierbij andere managementopvattingen op strategisch vlak een grote rol. Een andere benadering is nodig waarbij veranderen onderdeel wordt van het organisatieproces. De veranderingsprocessen verlopen niet altijd lineair maar worden ook blootgesteld aan onvoorziene en toevallige gebeurtenissen. Een integrale aanpak in combinatie met projectmatig werken moet integreren in het reguliere arbeidsproces. Centraal in deze integrale aanpak staat participatief ontwikkelen waardoor de organisatieverandering door de organisatieleden zal worden gedragen. In de literatuur wordt dit aangeduid met het begrip “lerende organisatie”. Het voortdurend in beweging zijn van de organisatie heeft verdergaande gevolgen voor het HRM want een lerende organisatie vraagt van medewerkers een voortdurende inspanning om zichzelf en de organisatie (werkprocessen) te veranderen. Niet alleen wijst de lerende organisatie in de richting van training, opleiding en ontwikkeling van medewerkers, ook zijn er gevolgen voor zaken als de aard van aanstellingen, mobiliteitsbevordering, taak en functieontwerp. Binnen de theorieën van organisatietransformatie en HRM heerst de veronderstelde opvatting dat onder andere door verplatting van organisatiestructuren, integratie van lijn- en staffuncties, invoering van participatiemodellen en teamarbeid een basis is voor een efficiënte en innovatieve organisatie.

5.2.0. Beschrijving van het veranderingsproces Het doel van het veranderingsproces is te komen tot een slagvaardige organisatie die zijn taken efficiënt en effectief kan uitvoeren. De nieuwe structuur komt door middel van participatie tot stand: Bestuur, Management en Ondernemingsraad spreken zich uit over de globale structuur; Medewerkers verfijnen de structuur en hebben daardoor een grote invloed op het functieontwerp. Reden van deze aanpak is dat het uitvoerende personeel beter de primaire processen kan overzien dan het management. De organisatie is nu eenmaal een complex systeem en managers overzien niet de gehele organisatie en alle processen maar slechts enkel een stukje ervan. De afdelingsmanager gaat sturen op het proces. Een verdere decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet naar de medewerkers plaatsvinden. Er wordt dus een beroep gedaan op het zelfsturend vermogen van de medewerker. Om echter een effectieve structuur te krijgen moeten managers leren loslaten. Managers kunnen alleen effectief loslaten als ze een (minimaal) deel (op hoofdlijnen) blijven beheersen.

34

Dit loslaten veronderstelt dat coördinerende en organiserende taken overgelaten moeten worden aan het operationele niveau. Dit zal leiden tot verrijking van functies. Door deze werkwijze versterkt het emotioneel eigenaarschap van het herontwerp en krijgt de samenwerking een extra impuls. Veranderen op de technische kant (=structuur) van de organisatie heeft ook effect op de politieke en de culturele kant van de organisatie. Belangrijk is dus deze 3 kanten in een gelijk tempo te laten mee veranderen. Dus niet alleen strategieën ontwikkelen, organisatiestructuur en functies herontwerpen maar ook zelforganisatie stimuleren, managementontwikkelingsprogramma’s (MOP) opstellen en ook de P&C en HRM-instrumenten mee veranderen. Het MOP moet voor het afdelingsmanagement en functioneel leidinggevenden double-loop-learning betekenen. Van topdown benadering naar probleembenadering, van stabiliteit naar dynamiek, van macht en regel naar klanten en missie, van inhoud naar proces, van beleren naar leren. De benadering van het veranderingsproces kenmerkt zich door een strategische mix van topdown en bottom-up benadering. Als gekozen wordt voor een traditionele manier van veranderen, waarbij begonnen wordt met het ontwerpen van nieuwe structuren en systemen, is er sprake van een herordening van complexiteit. Bij een lerende benadering daarentegen wordt begonnen met gedragsverandering van de medewerkers door leren, waardoor het verandervermogen wordt vergroot. Bij deze benadering staan de volgende uitgangspunten centraal: • gemeenschappelijke visie maar dan op tactisch niveau; • participatie oftewel actieve betrokkenheid; • communicatie en informatie: zowel binnen teams, tussen teams en afdelingen, topdown als ook bottum-up. Kwaliteit van de dialoog (voor het uitwisselen van visies en beelden), feedback en afstemming zijn hierbij essentieel; • teamwork: teamvorming, algehele samenwerking en leren in teamverband zijn essentieel. Werkconferenties richten op verbetering van resultaten en werkrelaties, zowel sociale als zakelijke feedback zijn hierbij belangrijk; • zelfsturing; • ontwikkeling/leren van mensen, creëren van leermomenten.

5.3.0. Het huidige veranderingsproces De opvatting bestaat dat op (ontwikkel)teams gebaseerde veranderingen een vanzelfsprekend succes opleveren. Voor het huidige veranderingsproces wordt gekozen voor een projectmatige aanpak via een topdown benadering met bottom-up processen. De reden hiertoe is dat de stuurgroep als politiek-bestuurlijk verantwoordelijke gezien de complexiteit grip op het proces wil houden. Daarnaast wil zij de medewerkers betrekken bij het proces. De aanpak heeft het karakter van een lineair, bewust gepland en via mijlpalen gestuurd proces. Het is echter belangrijk om het projectmatige en planmatige van de verandering ook in het contextuele karakter van organisatieontwikkeling te plaatsen. Organisatieontwikkeling is niet alleen het resultaat van een planmatig lineair verlopend traject (planned change) maar ook van allerlei toevallige en onvoorziene gebeurtenissen die niet of nauwelijks planbaar zijn (emergent change). Bij het veranderingsproces moet hier rekening mee worden gehouden.

35

5.4.0. De projectorganisatie Het werken aan het huidige veranderingsproces behoort niet tot de dagelijkse activiteiten van P&O. Een aanpak in de vorm van een project ligt dan in de rede omdat: • het om iets nieuws gaat; • betrokkenheid en medewerking vergen van medewerkers uit alle geledingen van de organisatie; • het resultaat dat bereikt moet worden duidelijk is; • de activiteit duidelijk in de tijd af te grenzen is; • er een beperkt budget (in het onderhavige geval loonkosten) beschikbaar is. Met behulp van projectmanagement kunnen de veranderingen geïmplementeerd worden. De projectaanpak kenmerkt zich door een aantal duidelijk van elkaar te onderscheiden en elkaar opvolgende fasen. Gekozen is voor het stuurgroep/werkgroepmodel en dient er voor om: • beleidsoverwegingen die de aard en het doel van het project bepalen, synchroon en onderling afgestemd te doen plaatsvinden binnen een gemeenschappelijk forum: de stuurgroep; • wederzijdse afhankelijkheden van operationele aard, die de uitvoering van het project beïnvloeden, tot hun recht te laten komen in tijdelijke werkverbanden van direct betrokkenen: de werkgroepen of deelprojecten. Schematisch:

Stuurgroep

Projectgr oep

Werkgroepen

Deelprojecten

36

5.4.1. De stuurgroep De bestuurlijke leiding van het veranderingsproces ligt bij de portefeuillehouder P&O bijgestaan door de Algemeen Directeur c.q. gemeentesecretaris (eventueel bijgestaan door de adj. directeur) en heeft de bestuurlijke leiding van het veranderingsproces, benoemt de leden van de projectgroep en draagt zorg voor een periodieke terugkoppeling naar BW B&W is het bevoegd gezag in het nemen van de formele beslissingen. De stuurgroep is dus de spin in het web van de bestuurlijke overlegvorm binnen de projectorganisatie. De stuurgroep is door het college gemandateerd tot het nemen van beslissingen die oorspronkelijk bij het college thuishoort. De stuurgroep is ingesteld om de taken van het college op praktische wijze uit te voeren. De stuurgroep richt zich op de nieuwe organisatievorm en is tevens belast met de ordeningsprincipes. De stuurgroep is opdrachtgever van de projectgroep en is besluitvormingsorgaan binnen de projectorganisatie. De stuurgroep heeft het primaat in het veranderingsproces en de procedure dient dan ook zodanig te zijn, dat dit primaat gewaarborgd is. Dit wordt bereikt door de stuurgroep niet alleen de rol van opdrachtgever en besluitvormer te laten spelen, maar een zodanige werkwijze te ontwikkelen, dat bij strategische momenten of onderwerpen stuurgroep en projectgroep discussiëren om te komen tot gezamenlijke standpunten of uitgangspunten. Met name waar het gaat om aansturingconcept, hoofdkenmerken van de nieuwe organisatie, vertaling in hoofdstructuur, maar ook in de andere trajecten waar strategische momenten zijn, zal intensieve communicatie tussen stuurgroep en projectgroep noodzakelijk zijn. De aldus ontstane 'halffabrikaten' kunnen op ambtelijk niveau worden uitgewerkt, waarna de stuurgroep de rol van besluitvormend orgaan kan aannemen. De stuurgroep kent in het proces dus de volgende overlegvormen: • discussievergaderingen met de projectgroep over strategische onderwerpen; • terugkoppel- of voortgangsvergaderingen tussen stuurgroep en projectgroep; • besluitvormingsvergaderingen. Van alle vergaderingen wordt verslag gemaakt. Er vindt uitwisseling van verslagen plaats tussen stuurgroep en projectgroep. Indien het om besluitvormende vergaderingen gaat, dienen de stukken zodanig tijdig bij de stuurgroep te zijn, zodat de stuurgroepleden eerst 'in eigen kring kunnen afstemmen. Voor de volledigheid: niet alle beslissingen worden uitsluitend door de stuurgroep genomen. Alle belangrijke zaken worden uiteraard via voorstellen voorgelegd aan het College van B&W. Als bestuursorgaan belast met de aansturing van de organisatie is zij immers het hoogste orgaan in de gemeente. De beslissingen van de stuurgroep richten zich vooral op de uitvoering van het beleid dat het college heeft opgedragen. Zo wordt bijvoorbeeld een concept van de profielschets van het nieuwe model wel voorgelegd aan B&W, maar een voorstel tot het organiseren van bijeenkomsten bijvoorbeeld niet.

5.4.2. Projectgroep: de dagelijkse aansturing van het veranderingsproces De projectgroep is het ambtelijke coördinatiepunt en trekker van het gehele proces: zij stelt werkgroepen in, regelt de samenstelling en de taken ervan, beoordeelt de ingediende plannen, rapporteert aan de stuurgroep en bewaakt de procedures en termijnen. Aan de projectgroep wordt het projectsecretariaat verbonden en ook de functie van procesbegeleiding, welke functie noodzakelijk wordt geacht in verband met de vele extra werkzaamheden welke voor het management voortvloeien uit het veranderingsproces.

37

5.4.3. Werkgroepen Voor de opbouw van de nieuwe organisatie stelt de projectgroep werkgroepen in en benoemt voorzitters. De werkgroepen hebben tot taak ten aanzien van het aan hen toegewezen traject de daadwerkelijke implementatie van de veranderingen voor te bereiden. De voorzitters van de werkgroepen zijn bevoegd subwerkgroepen in te stellen. Taak van de werkgroepen is dus om de implementatie specifiek op een bepaald (beleids)terrein c.q. thema goed voor te bereiden. Zij opereren onder de projectgroep. De werkgroepen bestaan uit vakspecialisten uit de afdelingen. Elke afdeling is in een werkgroep vertegenwoordigd. De werkgroep houdt zich bezig met de praktische voorbereiding van de implementatie op het takenveld van een afdeling of een specifiek onderwerp. De vraag: “Wat moet er gebeuren om het directiemodel uiterlijk op 1 januari 2006 een goede start te laten maken?” staat in alle werkgroepen centraal. Verdeeld naar de huidige disciplines kunnen verschillende werkgroepen werkzaam zijn. Het aantal is afhankelijk o.a. van de ordeningsprincipes die worden gehanteerd en eventuele knellende aandachtspunten die uit het onderzoek naar voren komen.

5.4.4. Werkwijze De werkgroepen vergaderen schematisch. Wat de werkgroepen precies gaan doen wordt nog geformuleerd. Een goede samenwerking tussen de werkgroepen is een eerste vereiste. De projectgroep heeft hierin de coördinerende rol. De projectgroep vraagt de werkgroepen te starten met het opstellen van een plan dat aan de projectgroep wordt voorgelegd. Het plan van de werkgroep bevat een inventarisatie van de werkzaamheden, de voorgestane aanpak en een planning met daarin onder meer een overzicht van de terugkoppelingsmomenten naar de projectgroep en beslissingsmomenten door de stuurgroep.

5.4.5. Werkgroep organisatie = projectgroep Aan het organisatietraject kent de projectgroep een bijzondere positie toe. Allereerst omdat het bestuur heeft besloten dat het veranderingsproces het kenmerk heeft van een totaalreorganisatie. Voorts vanwege de dubbelrol van het personeel: het feit dat het personeel zowel medevormgever is waar het gaat om het feitelijke integratieproces als onderwerp van verandering waar het gaat om het organisatietraject en het daarmee verband houdende personeelstraject. De projectgroep wil enerzijds waarborgen scheppen om te bereiken dat de gewenste veranderingen in het organisatiemodel ook daadwerkelijk tot stand kunnen worden gebracht en anderzijds het personeel zijn mening kan geven over het te ontwerpen organisatiemodel. Daarom zal de projectgroep optreden als werkgroep organisatie.

5.5.0. Communicatie Organisatieverandering vraagt om een fundamentele gedrags- en mentaliteitsverandering. Die verandering moet gemanaged worden. Een groot aantal veranderingsprocessen heeft niet het gewenste effect. Aan de rationele motieven, de procedures en het proces, ligt dat meestal niet. Aan de wijze waarop het veranderingsproces intern gecommuniceerd en gemanaged wordt des te meer. Zonder een goede en gestroomlijnde interne communicatie strandt het veranderingsproces onherroepelijk. Stuurloosheid, geruchtencircuits en weerstand zijn daarbij slechts enkele ongewenste neveneffecten. Een uitgebalanceerde interne communicatie vraagt om een integrale aanpak waarbij aandacht is voor de communicatiestijl, structuur, -cultuur en middelen.

38

Communicatiestructuur • overlegvormen • informatiestroom Communicatiestijl • leiderschap • besluitvorming

Communicatiemiddelen • schriftelijk • elektronisch Communicatiecultuur • samenwerking • informele communicatie

Samenhang en consistentie met de veranderdoelen zijn daarbij belangrijke succesfactoren. Er moet sprake zijn van een continue, duidelijke voorlichting over de stappen die zijn gezet, waar we mee bezig zijn en welke stappen gezet zullen worden. De projectgroep dient er op toe te zien, respectievelijk zelf ervoor zorg te dragen, dat de communicatie aan haar doel beantwoordt. Hierbij gaat het om B&W, stuurgroep, werkgroepen, Ondernemingsraad, Georganiseerd Overleg en het personeel. In de eindfase betreft het de communicatie richting Raad, pers en Texelse samenleving. Ten aanzien van het vraagstuk van de communicatie met het personeel moet onderscheid worden gemaakt tussen informatievoorziening en participatie. Verder is het onderwerp waarover gecommuniceerd moet worden van belang. Voor het vraagstuk informatievoorziening geldt dat de informatie zo uitputtend en duidelijk als mogelijk dient te zijn en tijdig en continu dient te gebeuren. Ten aanzien van het participatievraagstuk geldt met name voor het organisatietraject en het daarvan afgeleide personeelstraject dat in de procedure momenten worden ingebouwd waardoor het personeel in de gelegenheid wordt gesteld mee te groeien in het proces en suggesties, ideeën en opvattingen die onder het personeel leven, naar voren te brengen. De projectgroep zal maximaal moeten luisteren, maar niet via onderhandeling tot een nieuwe organisatie moeten komen. Participatie vanaf werknemersniveau gebeurt op 5 manieren: deelname aan een organisatie-onderzoek waarin de mening wordt gevraagd over een aantal onderwerpen, verbeterpunten worden gevraagd etc.; werkgroepen worden geformeerd uit de organisatie; bij de inrichting van afdelingen worden de werknemers actief betrokken bij het herontwerp; de Ondernemingsraad is niet alleen actief betrokken als instituut maar neemt tevens zitting in de projectgroep; het Georganiseerd Overleg wordt betrokken bij het Sociaal Statuut.

5.5.1. Werkgroep Communicatie De werkgroep opereert rechtstreeks onder de projectleider, die ook voorzitter van deze werkgroep is. De werkgroep communicatie vergadert eens in de 3 weken. De werkgroep communicatie is belast met het opstellen en de uitvoering van het communicatieplan. Alle uitingen over het directiemodel in de krant, op de site of elders, zijn gemaakt door de werkgroep communicatie. Tevens voorziet de werkgroep de projectleider en de stuurgroep van advies als het gaat om communicatie.

5.5.2. Ondernemingsraad De medezeggenschap tijdens het proces wordt bewaakt door de Ondernemingsraad en is belast met alle zaken betreffende de implementatie van het model. Uiteraard voor zover zij vallen onder de in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) genoemde bevoegdheden. Het gaat hier om taken die in het kader van overleg en afstemming noodzakelijk zijn maar ook alle voorbereidende werkzaamheden in het kader van de te doorlopen advies- en instemmingprocedures. De OR is vertegenwoordigd in de Projectgroep en de Communicatiegroep.

39

5.5.3. Organisatietraject Het organisatietraject kan worden opgedeeld in de volgende hoofdonderdelen. 1. Het opstellen van de uitgangspunten. Het betreft een belangrijke fase waarin met name op bestuurlijk niveau de belangrijkste eigenschappen van de nieuwe organisatie kenbaar worden gemaakt: Welke producten moet de nieuwe organisatie volgens welke principes vervaardigen? Hierbij komen vragen aan de orde als: wat is de bestuurlijke visie op de aard en omvang van de uit te voeren taken, welke uitgangspunten gelden voor de sturing van de organisatie, hoe dient het samenspel te zijn tussen bestuur en ambtelijke organisatie, welke ordeningsprincipes gelden voor de inrichting van de organisatie. 2. Het ontwerpen van een hoofdstructuur. Rondom de bestuurlijk geformuleerde producten moet vervolgens de 'structuur' ontworpen worden die de producten volgens de vastgestelde principes kan voortbrengen. De hoofdstructuur vormt een vertaling van de uitgangspunten. Het managementconcept maakt hiervan deel uit. Deze ontwerpfase is een bestuurlijk zowel als een ambtelijk georiënteerde inspanning, daar de beelden van het bestuur over dienstverlening vertaald moet worden in de wijze van werken en de organisatiestructuur. Het eindontwerp behoeft uiteraard bestuurlijke instemming. 3. Uitwerken van detailstructuren Bij deze uitwerking worden aan de hoofdstructuur de onderdelen toegevoegd tezamen met de werkprocessen, de stijl van leiding en dergelijke waarmee de organisatie in structurerende zin concretisering krijgt.

5.5.4. Hoofdopdracht projectgroep Hoofdopdracht is het tot stand brengen van een nieuwe organisatiestructuur. De projectgroep volgt het credo structuur volgt strategie. Dit helpt het management bij het stellen van de juiste vragen: • welke systemen ondersteunen het best de organisatiestructuur? • welke belangengroepen zijn het belangrijkst voor het resultaat van de organisatie en dienen daardoor centraal te staan bij het veranderingsproces dat daarmee gepaard gaat? • welk coördinatiemechanisme is overheersend? Beantwoording van deze vragen biedt belangrijke aangrijpingspunten bij de structuurinrichting van de organisatie. De volgende uitgangspunten kunnen dienen voor de inrichting van de organisatiestructuur en de aansturing van de werkprocessen. •

•

•

•

Ordening op basis van heterogeniteit (meer producten/gebieden/segmenten) van de kerntaken. Dit leidt tot een gedecentraliseerde organisatievorm waarbij de kerntaken worden uitgevoerd door afdelingen aangestuurd door een hoofd. Ordening op basis van homogeniteit vanwege een logische schikking van taken (P&O, financiën, automatisering etc.) en schaal ten behoeve van ondersteuning van het primaire proces. Dit leidt tot een centrale afdeling van uitvoerende en staffuncties (interne specialisatie). Het management is verantwoordelijk voor het aangeven van de kaders waarbinnen de verantwoordelijkheid wordt uitgeoefend. Deze kaders betreffen de resultaatafspraken, arbeidsomstandigheden, de opleidingen, de budgettering (tijd/geld), de hulpmiddelen en de instrumenten. We onderscheiden twee managementlagen: directie en afdelingshoofden.

40

•

•

Op de 1e en 2e managementlaag wordt het uitgangspunt van integraal management gehanteerd. De managers op deze niveaus zijn niet alleen verantwoordelijk voor een goede en tijdige uitvoering van de programma’s, doch bewaken ook de doelmatige inzet van middelen (resultaatverantwoordelijkheid). Op team c.q. bureauniveau geldt als uitgangspunt dat de functioneel leidinggevenden (meewerkende) verantwoordelijk zijn voor de planning van de werkzaamheden (werkplannen) van de organisatorische eenheid en de inzet van personele capaciteit voor de feitelijke productie.

1

Directie

Managementstructuur Integraal management

2

Afdelingshoofden

Integraal management

3

Bureauhoofden Opzichters

Functioneel leiding geven

externe vertegenwoordiging bedrijfsbeleid bestuurlijke relaties integraliteit aansturing afdeling kwaliteitsborging productontwikkeling afstemming andere afdelingen aansturing individueel en teams kwaliteitsborging afstemming andere afdelingen / teams

5.6.0. Trajecten De opbouw van de nieuwe organisatie is te onderscheiden in twee trajecten: • traject organisatie. Er dient een nieuw organisatiemodel ontwikkeld te worden. Hiertoe dienen uitgangspunten te worden geformuleerd, zullen hoofdstructuur en bijpassend managementconcept ontwikkeld moeten worden, moeten de vertakkingen, de detailstructuren, ontworpen worden en moeten functies worden beschreven en samengebracht in een functieboek van de nieuwe organisatie. Tevens dienen P&C en P&O-instrumenten ontwikkeld en gereviseerd te worden; • traject personeel. De medewerkers dienen ingepast te worden in de functies van de nieuwe organisatie. Hierbij is het van belang zowel rekening te houden met de mogelijkheden van de organisatie als met de persoonlijke kwaliteiten en voorkeuren van de medewerkers.

41

5.7.0. Planning Implementatie directiemodel STAP FASE 1

PERIODE

Oriëntatie en voorlopige besluitvorming College en MT

4e kwartaal 2003

Adviestraject OR voorlopige besluitvorming

4e kwartaal 2003 /1e kwartaal 2004

Communicatie organisatie

4e kwartaal 2003 /1e kwartaal 2004

Heroriëntatie

1e kwartaal 2004

FASE 2 Procedure Algemeen Directeur

1e kwartaal 2004

Installatie Directeur en Tijdelijk managementberaad

3e kwartaal 2004

Vaststelling bestuursopdracht en projectstructuur, procedure adj.directeur

3e kwartaal 2004

Procedure Adj. Directeur

4e kwartaal 2004

Raadpleging Tijdelijk Managementberaad

4e kwartaal 2004

Voorlichting personeel (Raadszaal)

4e kwartaal 2004

Overlegvergadering Ondernemingsraad

4e kwartaal 2004

Uitzetten Organisatieonderzoek t.b.v. nul meting

4e kwartaal 2004

Start Projectorganisatie Hoofdstructuur

4e kwartaal 2004

Benoeming Adj. directeur

1e kwartaal 2005

Voorstel hoofdstructuur organisatie

1e kwartaal 2005

Voornemen hoofdstructuur organisatie B&W en OR

1e / 2e kwartaal 2005

Definitieve besluitvorming

2e kwartaal 2005

Benoeming afdelingshoofden

2e kwartaal 2005

FASE 3 Formuleren opdracht inrichten afdelingen

2e kwartaal 2005

Grofstructuur afdeling en benoeming FL’s

2e kwartaal 2005

Inrichting afdelingswerkgroepen

2e kwartaal 2005

Inrichting afdelingen

2e en 3e kwartaal 2005

FASE 4 Besluit B&W en advies OR inrichting afdelingen

4e kwartaal 2005

Plaatsingsprocedure personeel FASE 5 Onderzoek effectmeting implementatie Directiemodel

4 kwartaal 2005

e

januari 2007

42

Hoofdstuk 6

De Fijnstructuur

6.0.0. Aanleiding Nu de hoofdstructuur is vastgesteld moet de organisatie verder worden ingericht. Dit advies omvat de implementatie van de fijnstructuur en kent een organisatie en een personele fase die gelijktijdig maar volgordelijk verloopt. Op hoofdlijnen kunnen we onderscheiden:

• • • • • •

benoeming van de afdelingshoofden als kwartiermakers van de nieuwe afdelingen; inrichting van de grofstructuur van de nieuwe afdeling; voorlopige vaststelling afdelingsstructuur door directie; benoeming van de functioneel leidinggevenden van de nieuwe afdeling; inrichting afdeling; plaatsingsprocedure personeel binnen nieuwe afdelingen.

Voor een verfijning van deze stappen en het tijdschema wordt verwezen naar het bijgevoegde stappenplan.

6.1.0. Besluitvormingsprocedure Het College van B&W stelt de organisatiestructuur vast alvorens een aantal gremia te hebben geraadpleegd. Het door het GO geaccordeerde Sociaal Statuut kan onverkort van toepassing worden verklaard. Omdat er geen werkgelegenheid in het geding is en het uitgangspunt ‘mens volgt werk” wordt gehanteerd is een Sociaal Plan (als uitwerking van het Sociaal Statuut) niet noodzakelijk. Met het GO moet overeenstemming worden bereikt over dat we dezelfde procedure wensen te volgen als bij de laatste reorganisatie (GGB). Een belangrijk onderdeel voor het GO is de inpassingprocedure. Gezien het bovenstaande gehanteerde uitgangspunt zal zij waarschijnlijk het instrument te zwaar ervaren en evenals vorige keer een lichtere procedure voorstellen welke toestemming behoeft van de OR. De Ondernemingsraad heeft instemmingsrecht over de wijze waarop de (personeel)procedures worden voorgesteld en uitgevoerd en adviesrecht op de uitkomsten van de “harde” organisatorische aspecten zoals het nieuwe afdelingsplan incl. functieboek en aantal fte’s.

6.2.0. Veranderingsproces inrichting afdelingen Een van de eerste stappen naar het directiemodel was de benoeming van de Algemeen Directeur en e Adj. Directeur. De 2 stap naar de verdere invulling van het directiemodel is de benoeming van de afdelingshoofden en vervolgens de functioneel leidinggevenden. Het “nieuwe” management krijgt dan vervolgens de opdracht om de afdeling in te richten. Het afdelingshoofd wordt tezamen met zijn “secondanten – de functioneel leidinggevenden - ” de kwartiermakers voor de inrichting van de nieuwe afdeling. Ook bij de inrichting van de afdeling wordt geopteerd voor een strategische mix van topdown en bottom-up processen. Dat ziet er als volgt uit: vanuit de directie worden de kaders aangegeven waarbinnen de opdracht moet worden uitgewerkt. De uitwerking geschiedt door het afdelingsmanagement samen met de medewerkers van de afdeling. Ook deze fase leent zich dus voor een projectorganisatie welke als volgt wordt weergegeven:

43

Schematisch:

Stuurgroep (directie)

Projectgroepen (afd.hoofd, FL’s, medewerkers)

Werkgroepen (medewerkers)

Deelprojecten (medewerkers)

6.3.0. De stuurgroep De leiding van het afdelingsproces ligt bij de directie. De directie bewaakt de integrale afstemming van het veranderingsproces en draagt zorg voor een periodieke terugkoppeling naar B&W. B&W is het bevoegd gezag in het nemen van de formele beslissingen. De stuurgroep is ingesteld om de taken van het college op praktische wijze uit te voeren. De stuurgroep is opdrachtgever van de projectgroep en is besluitvormingsorgaan binnen de projectorganisatie. De stuurgroep heeft het primaat in het veranderingsproces en de procedure dient dan ook zodanig te zijn, dat dit primaat gewaarborgd is. Dit wordt bereikt door de stuurgroep niet alleen de rol van opdrachtgever en besluitvormer te laten spelen, maar een zodanige werkwijze te ontwikkelen, dat bij strategische momenten of onderwerpen stuurgroep en projectgroep discussiëren om te komen tot gezamenlijke standpunten of uitgangspunten. Met name waar het gaat om hoofdkenmerken van de nieuwe afdeling, vertaling in fijnstructuur, afstemming met andere afdelingen en grijze gebieden zal intensieve communicatie tussen stuurgroep en projectgroep noodzakelijk zijn. Het meest aangewezen gremium daarvoor is het nieuwe Managementoverleg waarin de volgende overlegvormen voorkomen: discussies over inhoudelijke onderwerpen, terugkoppel- of voortgang en besluitvorming. Van alle vergaderingen wordt verslag gemaakt welke wordt teruggekoppeld op medewerkerniveau.

6.3.1. Projectgroepen: de dagelijkse aansturing van het afdelingsproces Voor elke afdeling kennen we dus een projectgroep. De projectgroep is het coördinatiepunt en trekker van het gehele afdelingsproces: zij stelt werkgroepen in, regelt de samenstelling en de taken ervan, beoordeelt de ingediende plannen, rapporteert aan de stuurgroep en bewaakt de procedures en termijnen. De projectgroep bestaat uit: • afdelingshoofd nieuwe afdeling; • functioneel Leidinggevenden nieuwe afdeling; • materiedeskundigen van de nieuwe afdeling; • een administratieve ondersteuning van de nieuwe afdeling. .

44

6.3.2. Communicatie Ook binnen deze fase van het directiemodel is communicatie een strategische successleutel. Deze functie wordt centraal vanuit de directie aangestuurd en gefaciliteerd.

6.4.0. Opdracht Afdelingshoofd inrichting afdeling Het afdelingshoofd ontvangt van de directie de hierna volgende algemene opdracht. Waar noodzakelijk wordt de opdracht gepreciseerd. 1. Organiseer een projectorganisatie middels voornoemd principe, wijs trekkers aan van te formeren werkgroepen en bemens ze; 2. richt de nieuwe afdeling in en schenk tenminste aandacht aan de volgende aspecten van organisatie: • geef de doelen en de werkwijze van de nieuwe afdeling aan, besteedt aandacht aan trends, maatregelen / wetgeving, technologische / demografische ontwikkelingen, werkwijze van de nieuwe afdeling, beleidsprioriteiten, korte termijn lange termijn activiteiten, financiering(stromen); • geef de taken en bevoegdheden aan, regel de taakverdeling en houdt rekening met een evenwichtigheid, stel een formatieplan (incl. functieboek en het benodigde aantal fte’s) samen, regel de bevoegdheden, de administratieve organisatie (werkprocessen), samenstelling van vakberaden c.q. beleidsteams, informatiestromen intern / extern, budgettering systemen, ondersteunende systemen; • geef de deskundigheid (gewenste) van het personeel aan, maak een personeelsplanning w.o. opleidingsplan, functie-eisen, beschikbaarheideisen, vervanging, wanneer inschakelen van derden c.q. externen; • geef de partijen aan die het beleid beïnvloeden en hoe het samenspel tussen die partijen tot stand komt denk daarbij aan externe relaties zoals samenwerkingspartners, maatschappelijke instellingen, afnemers, media maar ook aan interne relaties zoals de portefeuillehouder directie, beleid- en de bedrijfsvoeringafdelingen, Ondernemingsraad en Georganiseerd Overleg. Stelt in overleg met de portefeuillehouder een bestuurdersprofiel op vanuit een klantgerichte benadering; • geef aan hoe de besluitvorming tot stand komt met betrekking tot de ontwikkeling en de uitvoering van (bedrijfsvoering)beleid en het afleggen van verantwoording daarover zoals besluitvormingsprocessen, overleg portefeuillehouder, structuur werkoverleg, structuur vakberaden c.q. beleidsteams, lobbycircuit provinciaal c.q. landelijk niveau, rekening en verantwoording (Maraps/Buraps); • geef aan wat de verantwoordelijkheidsstructuur binnen de afdeling is, draag op medewerkerniveau zorg voor voldoende speelruimte om te kunnen functioneren en voor voldoende variatie in het werk; • geef aan “waar de afdeling voor staat en wenst uit te stralen”, bedt de drie kerncompetenties in, geef het ambitieniveau qua kwaliteit aan, geef aan hoe de betrokkenheid wordt verhoogd bij het tot stand komen en uitvoeren van het beleid; • geef aan hoe de samenwerking binnen de afdeling vorm wordt gegeven, hoe de afdelingsoverstijgende samenwerking wordt vormgegeven, hoe wordt omgegaan met nieuwe ideeën, hoe kennis wordt uitgewisseld, hoe projectmatig werken tot stand komt. • geef aan wat de houdingsaspecten van de medewerkers dienen te zijn en op welke wijze die aangestuurd c.q. gestimuleerd worden. Denk daarbij aan bestuursgevoeligheid, integriteit en andere competenties. 3. ga uit van het bestaande beleid, onderwerp de bedrijfsvoeringprocessen aan een kritische beschouwing en kom met verbetervoorstellen; 4. richt de afdeling in middels logische samenhangende eenheden en geef het aantal benodigde functioneel leidinggevenden aan. Creëer géén extra managementlagen en beperk het aantal functioneel leidinggevenden; 5. zoek de collega afdelingshoofden op voor de “grijze gebieden” c.q. de overlap van werkzaamheden en maak afspraken over de “knip” en de scheiding van verantwoordelijkheden en bevoegdheden die de afdeling aangaan; 6. richt het afdelingsplan conform het INK-model in; 7. houdt bij de inrichting van de afdeling rekening met de rampenbestrijdingsorganisatie;

45

8. bedenk een passend en pakkende naam voor de afdeling; 9. draag zorg voor een goede communicatie zowel richting directie als collega afdelingshoofden en medewerkers.

6.5.0. Procedure invulling Afdelingshoofd en Functioneel leidinggevenden e

In de 1 week van april 2005 wordt gestart met de procedure voor invulling van de posities van afdelingshoofden. Met alle leidinggevenden wordt een inpassinggesprek gevoerd. De huidige afdelingshoofden moeten kenbaar maken of zij in aanmerking willen komen voor de nieuwe managementfunctie. Dit geldt evenzo voor de functioneel leidinggevenden. De procedure ziet er als volgt uit:

• • •

• • •

alle vacante plaatsen staan open voor alle leidinggevenden binnen de organisatie incl. de persoon die als enige het High Potential (HiPo) traject met succes heeft doorlopen; alle afdelingshoofden, functioneel leidinggevenden en HiPo worden kenbaar gemaakt dat zij mogen reageren; er wordt met iedere leidinggevende en HiPo een gesprek gevoerd: ook met hen die zich voor hen moverende redenen niet in aanmerking wensen te komen voor een managementfunctie c.q. zij die niet hebben gereageerd; er vindt een inpassinggesprek plaats waarbij het uitgangsprincipe geldt “mens volgt werk”; indien partijen het niet eens worden over de resultaten voortvloeiende uit het hiervoor benoemde uitgangsprincipe bestaat een bezwarenprocedure conform het Sociaal Statuut; indien Functioneel leidinggevenden c.q. de HiPo reflecteren op een functie van afdelingshoofd is de normale interne wervingsprocedure van toepassing;

NB Als de interne procedure bij vacante functies geen geschikte kandidaat oplevert gaan we extern; dit uiteraard binnen de vastgestelde formatie.

6.5.1. Het Gesprek Basis voor de inpassing c.q. werving van het afdelingshoofd is het profiel afdelingshoofd waarin de resultaatgebieden en de competenties zijn benoemd. Voorts speelt de huidige managementfunctie een belangrijke rol bij de inpassing. Uitgangspunt van het profiel = minimaal 80% management en maximaal 20% inhoud c.q. projecten. Het gesprek met het afdelingshoofd vindt plaats middels een plaatsingscommissie bestaande uit:

• • • •

algemeen directeur; adj. directeur; P&O-adviseur; 2 afdelingsmedewerkers.

Het gesprek met de functioneel leidinggevende vindt eveneens plaats middels een plaatsingscommissie bestaande uit:

• • • •

directielid; afdelingshoofd; P&O-adviseur; 1 afdelingsmedewerker

NB Gezien de huidige en toekomstige structuur waarbinnen Functioneel Leidinggevenden opereren bestaat de verwachting dat in de meeste gevallen het uitgangsprincipe “mens volgt werk” wordt gevolgd en er sprake is van een organische inpassing.

46

6.5.2. Inpassing Personeel Op medewerkerniveau vindt niet eerder inpassing plaats dan dat het functieboek incl. het aantal benodigde fte’s bekend is. Volgens de planning is dat in het najaar van 2005. Ook hier geldt dat in de meeste plaatsen sprake zal zijn van een organische inpassing. Waar sprake is van nieuwe functies en dus vacatures geldt de interne wervingsprocedure. Het gesprek met de medewerker vindt eveneens plaats middels een plaatsingscommissie bestaande uit:

• afdelingshoofd; • functioneel Leidinggevende • P&O-adviseur; en als het een nieuwe vacature betreft aangevuld met • 1 afdelingsmedewerker

47

6.6.0. Stappenplan Fijnstructuur 2005 Stappenplan Fijnstructuur ( inrichting afdelingen)

maart

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Voorlopige besluitvorming hoofdstructuur B&W Communicatie raad, personeel, pers Advies OR met voorgenomen besluit college Definitief besluit hoofdstructuur B&W Start plaatsingsprocedure afdelingshoofden en staf Binnen 7 dagen verzoek om plaatsing c.q. sollicitatie indienen Belangstellingsregistratie richting plaatsingscommissie en planning gesprekken Plaatsingscommissie bespreekt verzoek en voert gesprekken Plaatsingscommissie maakt voorlopig voorstel Kandidaat wordt in kennis gesteld van het voorlopige voorstel Bedenkingenmogelijkheid van 14 dagen tegen voorlopig voorstel Gesprek plaatsingscommissie met medewerker over bedenkingen Plaatsingscommissie maakt definitief voorstel Plaatsingsbesluit afdelingshoofden door college Conferentie afdelingshoofden (kwartiermakers) met directie Grofstructuur nieuwe afdeling incl. aantal benodigde FL’s en vaststelling door directie/B&W

29 29/30

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Start plaatsingsprocedure Functioneel Leidinggevenden Binnen 7 dagen verzoek om plaatsing indienen Belangstellingsregistratie richting plaatsingscommissie en planning gesprekken Plaatsingscommissie bespreekt brieven en voert gesprekken Plaatsingscommissie maakt voorlopig voorstel Kandidaat wordt in kennis gesteld van het voorlopige voorstel Bedenkingenmogelijkheid van 14 dagen tegen voorlopig voorstel Gesprek plaatsingscommissie met medewerker over bedenkingen Plaatsingscommissie maakt definitief voorstel Plaatsingsbesluit Functioneel Leidinggevenden door directie Georganiseerd Overleg overeenstemming hanteren oude procedure Directie, afdelingshoofden, functioneel leidingeven krijgen een INK-training

29

Inrichting projectorganisatie door afdelingshoofd en zijn functioneel leidinggevenden Training B&W, directie en afdelingshoofden Inrichting afdelingen en tussentijdse communicatie Toezending afdelingsplannen incl functieboek en bevoegdheden aan B&W ter voorlopige besluitvorming en OR Toezending functieboek aan medewerkers ter kennisneming Vaststelling door college van functieboek

30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Bekendmaking aan medewerkers functies via functieboek Belangstellingsregistratie medewerkers Inpassinggesprekken tussen medewerkers en plaatsingscommissie Plaatsingscommissie maakt voorlopige voorstellen voor plaatsing Voorlopige voorstel door afdelingshoofd bekendgemaakt aan de medewerker De voorlopige voorstellen gaan ter kennisneming naar het college 14 dagen om bedenkingen kenbaar te maken Plaatsingscommissie hoort de medewerker over diens bedenkingen Plaatsingscommissie heroverweegt voorlopig voorstel en maakt definitief voorstel College neemt beslissing over plaatsingsvoorstel

45

Evaluatie inpassingproces OR en GO

46

Evaluatie directiemodel ( 1 jaar na volledige implementatie)

april

mei

juni juli

augustus september

oktober

november

december

2007

48