Een managementmodel voor patiëntveiligheid

Een managementmodel voor patiëntveiligheid

HR

Inleiding Keuze managementmodel Stappenplan Voorbeeld Organisatiestructuur Integratie kwaliteitsbeleid

HR

Management = sturen Sturen van een organisatie vergt: Richting geven aan alle onderdelen van de organisatie = structurele element Regelen van de wijze van samenwerken = operationele element Beïnvloeding van de mentaliteit van de organisatie = culturele element

Model = orde en systematiek Een model zorgt voor: Structuur in het denken zodat geen elementen vergeten worden Een wijze van werken zodat er transparantie, inzicht en een systeem van werken ontstaat

HR

Strategische oriëntering

Doelstellingen: Behoefte aan actualiseren missie en visie van het ziekenhuis

Optie om medewerkers bij dit traject te betrekken omwille van gedragenheid

Wens tot verdere profilering van het ziekenhuis met het oog op de toekomst

Keuze voor • Kwadrant als managementmodel • Parallel traject directie, medewerkers • Externe begeleiding traject directie • Traject medewerkers met eigen mensen

HR

•Geactualiseerde missie en visie voor het ziekenhuis •Strategisch beleidsplan voor de komende 5 jaar •Gesystematiseerde aanpak beleid vanuit governance filosofie •Alle geledingen van de organisatie mee op het spoor


HR

Kwadrantmodel = managementmodel

Managementmodel = kwaliteitsmodel

Kwaliteitsmodel = hulpmiddel om de werking van een organisatie te verbeteren. • Werking afstemmen op doelstellingen; • Behalen van doelstellingen meten; • Bijsturen.

HR

Het kwadrantmodel Plan/act

DO

managementgebieden

resultaatgebieden

Medewerkers management

Leiderschap

Beleid en strategie

Middelen management

HR

Check

Waardering door medewerkers

Proces Management

Waardering door klanten

Waardering door de maatschappij

Eindresultaten

De fundamentele opties: kwadrant invoeringsmodel Visie

Missie

Doelstellingen

HR

Waarvoor gaan we ? (haalbare droom) Inzicht Waarvoor staan we ? Opdracht

Wat wil de organisatie realiseren ? Tegen wanneer ? (SMART)

Strategie

Hoe willen we de visie/missie bereiken ? Richting waarin de organisatie moet werken

Meetpunten

Concrete meetpunten plaatsen op doelstellingen en kritische succesfactoren


HR

Stappenplan

Actualiseren missie en visie = wat moeten we doen • Eigen analyse

Belangen van de stakeholders = wat mogen we doen • Matrix van Medelow = interesse in en macht over organisatie

Kansen en bedreigingen uit omgeving= wat willen we doen • STEP analyse = sociaal-cultureel, technologisch, economisch, politiek

Sterkten en zwakten intern = wat kunnen we doen • Eigen analyse vanuit perspectief patiënt, medewerker, maatschappij, andere ziekenhuizen

Opmaken SWOT • Confronteren van kansen/bedreigingen met sterktes/zwaktes

Afleiden strategische doelstellingen Keuze van prioriteit strategische doelstellingen Maatstaven en kritische succesfactoren Opmaken strategisch beleidsplan HR

Visie van het AZ St.-Jan AV Innovatieve Referentie-Zorg voor Iedereen

HR

Innovatieve referentie-zorg voor iedereen

Innovatieve = continue aandacht voor vernieuwing, voor het anticiperen op de omgeving zodat top patiëntenzorg kan gegarandeerd worden vanuit een dynamische organisatie. Top patiëntenzorg is zorg die de meest recente methodes en technieken integreert

Referentiezorg = het ziekenhuis wil dé referentie zijn inzake zorg en tevens sturend in het centrum van het zorgnetwerk

Zorg = staat voor het zorgend zijn voor patiënt en medewerker door een persoonlijke aanpak

Voor iedereen = staat voor een open geest zonder onderscheid in ras of stand, morele of filosofische overtuiging

HR

Missie van het AZ St.-Jan AV Het AZ Sint-Jan AV te Brugge is een open (zieken)huis, waar elke patiënt terecht kan voor basiszorg tot zeer gespecialiseerde zorg

Het ziekenhuis investeert doelbewust, om in een aantal medische domeinen top- en referentiezorg aan te bieden

Dit kan enkel door aandacht te besteden aan de professionele ontwikkeling en de onderlinge samenwerking van de zorgverstrekkers

Het ziekenhuis zorgt voor een werkomgeving en –structuur die de creativiteit van de medewerkers toelaat en continue verbetering stimuleert

Elke medewerker krijgt de nodige ruimte en bevoegdheden toegewezen om kwaliteit van zorg te garanderen

Het ziekenhuis neemt initiatief om een netwerk uit te bouwen met andere ziekenhuizen en zorgverstrekkers uit een brede Vlaamse regio om zo de patiëntenzorg in die regio te helpen optimaliseren HR

Stappenplan: strategische beleidsnota

Alle directieleden Strategische denkgroepen • 70 medewerkers verdeeld in 4 groepen • multidisciplinair samengesteld: artsen, verpleegkundigen, administratieve, technische en medewerkers onderhoud

Beheerders Sessie 1: • missie en visie

Sessie 2: • kansen en bedreigingen

Sessie 3 • sterktes en zwaktes

Sessie 4 • SWOT en afleiden strategische doelstellingen

Bepalen prioriteiten strategische doelstellingen

Kritische succesfactoren en maatstaven

HR

Visie/Missie

interesse

+ Medelow

sterkten

HR

zwakten

macht

Samenvatting van alle strategische doelen kwaliteitsvolle en innovatieve zorg garanderen en verder uitbouwen ontwikkelen van een modern HRM-beleid met participatie van de diensten financieel gezonde toestand nastreven systeem van beleidscyclus invoeren klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntgerichtheid nastreven en verhogen

organisatiestructuur afstemmen op principes van goede zorg met beperkte verticale coördinatie processen afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen stimuleren van multidisciplinaire samenwerking en verantwoordelijkheid systeem van budgetverantwoordelijkheid invoeren communicatiebeleid uitbouwen ontwikkelen van perceptie en performantie maatstaven in de resultaatsgebieden van Kwadrant

HR

Ordening strategische doelstellingen 11 leden van Raad van Beheer en Algemene vergadering

10 directieleden

70 leden van de denkgroepen

Modus van 91 rangordes

HR

Modus = meest voorkomende waarde

Resultaat en top 5

Statistics N

Valid Mis sing

Mode

HR

innov 91 0 1

hrm 91 0 3

f inanc 91 0 11

beleidc y 91 0 10

klantvri 91 0 2

struc t 91 0 10

proces 91 0 4

multidis 91 0 4

budgetver 91 0 10

communic 91 0 6

maats t 91 0 11

1.

Kwaliteitsvolle en innovatieve zorg garanderen en verder uitbouwen

2.

Klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntgerichtheid nastreven en verhogen

3.

Ontwikkelen van een modern HRM-beleid met participatie van de diensten

4.

Processen afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen

4.

Stimuleren van multidisciplinaire samenwerking en verantwoordelijkheid

Situering strategische doelen

Kwaliteitsvolle en innovatieve zorg garanderen en verder uitbouwen Klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntgerichtheid nastreven en verhogen

Processen afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen Stimuleren van multidisciplinaire samenwerking en verantwoordelijkheid

Ontwikkelen van een modern HRM-beleid met participatie van de diensten

HR

Strategische doelstelling 1: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 kwaliteitsvolle en innovatieve zorg blijven garanderen en verder uitbouwen. KSF = noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken kwaliteit en innovatie: ziekenhuisbreed het managementmodel Kwadrant installeren op de diensten/zorgeenheden = kwaliteitsmanagement systeem (KMS) invoeren bij elke medewerker de ingesteldheid nastreven om: alles in vraag te kunnen/mogen stellen en lerend om te gaan met fouten open te staan voor nieuwe technieken en bestaande handelswijzen aan te passen aan nieuwe inzichten ter zake garanderen: een multidisciplinair beleidsplan (tijdshorizon 5 jaar) per dienst/zorgvloer een jaarplan met acties per dienst/zorgvloer met bijhorend budget invoeren van de nieuwe organisatiestructuur verder uitbouwen: systematisch uitbouwen van wetenschappelijk engagement en –werken de ingesteldheid van elke medewerker om zelf initiatief te nemen om kwaliteit en innovatie van zorg te borgen

HR

Strategische doelstelling 1: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 kwaliteitsvolle en innovatieve zorg blijven garanderen en verder uitbouwen. Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn - kwaliteit en innovatie: • aantal systematische verbeterprojecten op de diensten/zorgvloeren en hun resultaten • systematisch teamoverleg op alle diensten/zorgvloeren • aantal uren gevolgde vorming werk- zorggerelateerd per medewerker, dienst, zorgvloer - garanderen: • aantal zorggerelateerde klachten van patiënten • Patient Safety Indicatoren (PSI) • aantal gerealiseerde acties uit de jaarplannen - verder uitbouwen: • actieve wetenschappelijke bijdrage via publicaties, wetenschappelijke congressen, wetenschappelijk onderzoek

HR

Strategische doelstelling 2: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 de klantvriendelijkheid en bejegening verhogen en patiëntgerichtheid nastreven.

KSF: noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken - klantvriendelijkheid en bejegening: • betrokkenheid en loyaliteit (trouw aan een verbintenis) van medewerkers • wederzijds respect in relatie tussen patiënt-arts-medewerker - patiëntgerichtheid: • proactieve communicatie en informatie aan patiënten zowel digitaal als op papier • aangepaste infrastructuur aan hedendaagse noden - nastreven en verhogen: • opleiding en coaching van medewerkers rondom klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntenrechten

HR

Strategische doelstelling 2: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 de klantvriendelijkheid en bejegening verhogen en patiëntgerichtheid nastreven.

Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn - klantvriendelijkheid en bejegening: • • •

tevredenheidsscore patiënten (enquête, actieve bevraging) tevredenheidsscore huisartsen (enquête, actieve bevraging) aantal klachten over patiënt-arts-medewerker

- patiëntgerichtheid: • aantal informatiefolders voor patiënten per zorgeenheid • duidelijke, volledige en up-to-date patiënten portaalsite met gerichte informatie voor patiënten • wachttijden -nastreven en verhogen: • aantal medewerkers dat opleiding klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntenrechten gevolgd heeft

HR

Strategische doelstelling 3: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 de processen nog meer afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen. KSF: noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken - processen afstemmen op patiënt: • gestructureerde zorg in functie van het type patiënt • een systeem van procesbeschrijvingen en documentbeheer geïntegreerd in de werking van de zorgvloer

- veiligheid van de patiënt garanderen: • de professionele ingesteldheid van elke medewerker nastreven om veilig te werken en fouten te verminderen • opvolgen van ziekenhuisinfecties, medicatiefouten, Fouten Ongevallen en Nearby Accidents (FONA), technische mankementen, etc.

HR

Strategische doelstelling 3: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 de processen nog meer afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen.

Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn - processen afstemmen op patiënt • aantal in de praktijk werkende gestructureerde zorgprocessen • % beschreven en gedocumenteerde processen op de zorgvloer - veiligheid van de patiënt garanderen • aantal initiatieven van medewerkers inzake verhogen veiligheid • aantal ziekenhuisinfecties, medicatiefouten, FONA, technische mankementen, etc.

HR

Strategische doelstelling 4: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 de multidisciplinaire samenwerking en samen gedragen verantwoordelijkheid stimuleren. KSF: noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken - multidisciplinaire samenwerking • systematisch overleg omtrent patiëntenzorg en zorgorganisatie • respecteren van onderling gemaakte afspraken tussen diensten/zorgvloeren • modern, gestructureerd en digitaal centraal patiëntendossier (CPD) • uitbouw van digitale zorgnetwerken voor huisartsen en gezondheidswerkers buiten het ziekenhuis - samen gedragen verantwoordelijkheid • nieuwe organisatiestructuur • elke medewerker erkent zijn verantwoordelijkheid voor zijn bijdrage in het ganse zorgproces van elke patiënt

HR

Strategische doelstelling 4: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 de multidisciplinaire samenwerking en samen gedragen verantwoordelijkheid stimuleren.

Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn - multidisciplinaire samenwerking • aantal multidisciplinaire patiëntbesprekingen per dienst/zorgvloer • aantal overlegmomenten tussen verantwoordelijken van diensten/zorgvloeren • de mate van realisatie en gebruik van het digitaal patiëntendossier • de mate van realisatie van huisartsen en gezondheidswerkers portaalsite - samen gedragen verantwoordelijkheid • aantal Service Level Agreements (SLA’s) tussen diensten/zorgvloeren

HR

Strategische doelstelling 5: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 een modern HRM-beleid ontwikkelen en de diensten hierin laten participeren. KSF: noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken - modern HRM-beleid • aan de diensten/zorgvloeren aangepast(e) o inspraak van medewerkers in werving en selectie o beleid inzake vorming, training en opleiding (VTO) o ondersteuning van een personeelsdienst • consequent gehanteerd systeem van evaluatie van functioneren • gebruik van functiedifferentiatie, kennis- en competentiemanagement, jobrotatie - diensten hierin laten participeren • een adequate en ondersteunende HRM-tool

HR

Strategische doelstelling 5: het ziekenhuis wil in de periode 2008-2012 een modern HRM-beleid ontwikkelen en de diensten hierin laten participeren.

Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn • • •

• •

HR

aantal selecties waarbij medewerkers betrokken zijn aantal gerealiseerde VTO-en vanuit alle jaarplannen aantal diensten/zorgvloeren met een systeem van opvolgen en begeleiden van functioneren van medewerkers (functionerings- en evaluatiegesprekken) aantal horizontale mutaties (jobrotatie) de mate van invoering van de HRM-tool

Stappenplan: opmaken beleidsplannen Is werksysteem om diensten meer bevoegdheid te geven Per dienst opmaken beleidsplan en vastleggen jaaractiepunten • Beleidsplan perspectief van 5 jaar • Jaaractiepunten zijn concretisering van eigen beleidsdoelstellingen

Streefdoel om tegen 2012 alle diensten mee te krijgen in beleidscyclus Najaar van elk jaar: • Bespreking met afvaardiging directie en managementcollege • Elke dienst evalueert afgelopen jaar op realisaties • Geeft aan waar beleidsplan aangevuld en bijgestuurd wordt • Bepaalt zelf jaaractiepunten voor komend werkjaar • Managementcollege formuleert advies aan directie inzake prioriteiten ziekenhuis als geheel • Directie beslist en vertaalt in budgetten en begroting volgend jaar

Beleidsplan wordt opgemaakt op basis van sjabloon Sjabloon hanteert Kwadrant als structuur Beleidsplan concretiseert strategische doelstellingen ziekenhuis op niveau dienst

HR

Nieuw sjabloon beleidsplan •

Leiderschap – – –

•

Beleid en strategie – – –

•

Hoe informatie aan patiënt geregeld is Hoe informatie over zorg kan teruggevonden worden Hoe doorgeven van specifieke kennis medewerkers geregeld is Hoe beheer van materieel bezit geregeld is en opgevolgd wordt Welke investeringen en onderhoud nodig zijn

Procesmanagement – – – – –

HR

Welke functies en rollen nodig om zorg te kunnen geven Hoeveel VTE nodig zijn Welke VTO nodig is Hoe overleg rond patiënten georganiseerd is Hoe inspraak van medewerkers geregeld is

Management van middelen – – – – –

•

Welke doelgroepen patiënten Procentuele verdeling per doelgroep Doorsnee of eerder uitzonderlijke pathologie

Management van medewerkers – – – – –

•

Alle aspecten van zorg en organisatie van zorg komen aan bod Opmaken in multidisciplinair verband Voortschrijdend perspectief van 5 jaar

Uit welke elementen bestaat zorgproces voor doelgroep patiënten Waar kan geoptimaliseerd worden i.f.v. efficiëntie, effectiviteit en toegevoegde waarde voor patiënt Hoe bewaking van kwaliteit van zorg, patiëntveiligheid en resultaat van zorg geregeld is en opgevolgd wordt Hoe systematiek van verbetering en vernieuwing geïntegreerd is in werking van de dienst Hoe het systeem van klachten foutbehandeling geregeld is

Samenvatting beleidstraject

Synthese beleidsplan

Welke zorg, aan welke patiënt, met welke middelen tegen welke kost en met welk resultaat?

HR


HR


HR

Vorig organigram AZ Sint-Jan AV Algemene Vergadering Raad van Beheer

Wettelijke adviescomités

Directie

Stafdiensten

• ziekenhuisdirecteur

• Cel beleidsinformatie

• Medische raad

• hoofdgeneesheer-directeur

• Dienst ziekenhuishygiëne

• Medical audit

• directeur verpleging

• Geneesheer-gegevensbeheer

• Comité ziekenhuishygiëne

• administratief directeur

• Dienst Informatica

• Ethische commissie

• ir. directeur technische dienst

• Kwaliteitscoördinator

• Medisch farmaceutisch comité

• adviseur personeelsbeleid

• Leercentrum

• Preventie en bescherming op het werk

• adviseur informatica

• Milieudienst

• Comité medisch materiaal

• adj. directeur verpleging

• Ombudsman

• adj. Directeur ziekenhuisrenovatie

• Sociale dienst personeel • Preventieadviseur

Medisch & paramedisch departement

HR

Verpleegkundig departement

Administratief, economisch & logistiek departement

Technisch departement

AV

Nieuwe ziekenhuis organisatie

RvB management college

Directie adviesorganen

staffuncties

patiënt zorgvloer

zorgvloer

zorgvloer

zorgvloer

zorgvloer

zorgvloer

zorgvloer

zorgdvloer

zorgvloer

zorgvloer

SLA

SLA zorgondersteunende diensten

HR

SLA

Directe zorg - Medische diensten - Zorgeenheden

SLA Projecten / thema’s

Stafmedewerkers zorg Stafmedewerkers zorgondersteuning

Stafmedewerkers ziekenhuis

Managementcollege

Directie zorg Directie zorgondersteuning

Algemeen Directeur

Raad van Beheer

Algemene Vergadering

Nieuw organigram AZ Sint-Jan AV

Indirecte zorg - Medisch technische diensten - OP - Apotheek - Paramedici -…

SLA

Zorgondersteuning - Logistiek - Onderhoud - Administratie - Technische dienst - IT Wettelijke comités

HR

- Dienst preventie en veiligheid - Milieudienst - Cel beleidsinformatie - keuken -personeel…


HR

Integratie kwaliteitsbeleid

HR

Stuurgroep kwaliteit en patiëntveiligheid Integratie van kwaliteit en patiëntveiligheid in stuurgroep kwaliteit Stuurgroep kwaliteit is multidisciplinair samengesteld Adviseert directie over aanpak beleid inzake kwaliteit en patiëntveiligheid Is discussieforum om beleid te concretiseren

HR

Patiëntveiligheid In missie van ziekenhuis opgenomen via het garanderen van kwaliteit van zorg Expliciet genoemd in 3de strategische doelstelling ‘processen afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen’ Expliciet opgenomen in sjabloon beleidsplan van de zorgdiensten

Domein leiderschap ingevuld

HR

Patiëntveiligheid

Domeinen beleid en strategie , management van medewerkers, management van middelen en procesmanagement uit te werken door de diensten via hun beleidsplan en jaaractiepunten Ziekenhuisbrede: coördinatie via stuurgroep kwaliteit en patiëntveiligheid Ondersteuning met tools en technieken door stafdienst kwaliteit

Het domein leiderschap omschrijft de verwachtingen en diensten worden ondersteund in hun realisatie van projecten

Zo wordt patiëntveiligheid opgenomen en verankerd in de organisatie Wel aan de start van het traject

HR

Conclusie

Managementmodel geeft structuur en systematiek van werken aan

Patiëntveiligheid en kwaliteit is een thema dat door bestuurders, directie en medewerkers van het ziekenhuis hoog op de agenda gezet is

Beleidscyclus is tool voor de implementatie

Realisatie mede afhankelijk van de medewerkers

HR

Een managementmodel voor patiëntveiligheid

Recommend Documents