Een kennisgerichte strategie.1 Rob van der Spek CIBIT Adviseurs | Opleiders Het ontwikkelen van een strategie bestaat in het gros van de organisaties uit het benoemen van producten/diensten, markten en doelgroepen. Time-to-market, product/markt combinaties en imago zijn bij strategievorming vaak gebezigde begrippen en terecht. Maar helaas blijkt tijdens de implementatie van de strategie maar al te vaak dat de benodigde expertise en ervaring niet op tijd of in de gewenste omvang is opgebouwd om werkelijk de gewenste producten en diensten te leveren. Het lanceren van een nieuw product of dienst is snel gebeurd maar deze vervolgens ook duurzaam realiseren met voldoende kwaliteit is iets anders. Ontbreekt daarvoor de basis aan kennis, kunde en ervaring dan ontstaat een hoog afbreukrisico met mogelijk hoge (herstel) kosten en frustraties in het vervolg. Steeds meer organisaties realiseren zich dat er naast ‘time-tomarket’ ook nog zoiets is als ‘time-to-knowledge’: de basis voor duurzame uitvoering van de bedrijfsstrategie. Het begrip ‘time-to-knowledge’ refereert aan de uitdaging om te zorgen dat benodigde kennis en ervaring om een strategie te realiseren ook op tijd beschikbaar is in de organisatie of netwerk, in de juiste omvang en verspreiding en op de meest optimale manier gefaciliteerd door mensen, processen en structuren. Dat gebeurt over het algemeen niet vanzelf en moet bewust georganiseerd worden. Het kan ook zijn dat er kennis binnen een organisatie of netwerk aanwezig is die allerlei strategische opties mogelijk maakt waaraan nog nooit gedacht is. Mobiliseren van deze kennis en omzetten in nieuwe producten en diensten is de basis voor veel innovaties in organisaties. Weten wat je weet en kunt maakt het mogelijk om te bepalen wat je strategische opties zijn in de toekomst. Kortom, zowel bij het realiseren als het formuleren van strategieën is het kennisperspectief van betekenis. In deze beknopte bijdrage beogen wij een aantal uitgangspunten en de grote lijnen van een aanpak te beschrijven die organisaties kunnen helpen om het kennisperspectief meer handen en voeten te geven door middel van een kennisgerichte strategie. Wat kenmerkt een kennisgerichte strategie? Een kennisgerichte strategie adresseert het thema ‘time-to-knowledge’ binnen strategische kaders, zorgt voor aansluiting met andere strategische aspecten en vertaalt ambities in concrete acties binnen relevante kennisgebieden.
Onze uitgangspunten voor het formuleren van een kennisgerichte strategie zijn: 1
Dit artikel is gepubliceerd in: productiviteit van de kenniswerker, samenstelling: Christiaan Stam, uitgever: de Baak VNO / NCW in de reeks Baak best of kennismanagement.
• •
•
•
Een ‘kennisgerichte’ strategie formuleert pro-actief antwoorden op een aantal specifieke vragen op het vlak van kennis en competenties in de context van de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Een ‘kennisgerichte strategie’ legt een verbinding tussen de wijze waarop de organisatie haar missie formuleert, haar prestaties meet en de wijze waarop kennis een bijdrage levert aan het realiseren van deze prestaties nu en in de toekomst. Niet ieder kennisgebied is gelijk. Kennisgebieden worden o.a. getypeerd door hun dynamiek, specifieke actoren (intern en extern) en aard van de kennis. Deze karakteristieken bepalen op welke wijze met deze kennisgebieden kan en moet worden omgegaan. Een goede kennisstrategie houdt daarom rekening met specifieke karakteristieken van kennisgebieden en anticipeert op de verschillen. Ambities en acties binnen kennisgebieden worden bij voorkeur geformuleerd langs drie dimensies: deskundigheidsbevordering van mensen (1), verspreiding van kennis via communicatie en netwerken (2) en vastleggen van expertise in de vorm van informatie (3). Deze drie dimensies bieden de mogelijkheid om een samenhangende visie te ontwikkelen per kennisgebied en over kennisgebieden heen.
Ieder uitgangspunt wordt nader toegelicht in de volgende paragrafen. Op basis van deze uitgangspunten ontwikkelde CIBIT een aanpak die organisaties helpt een kennisgerichte strategie te formuleren. Deze aanpak wordt in grote lijnen toegelicht. Tenslotte worden een aantal leerervaringen besproken die zijn opgedaan met het in de praktijk ontwikkelen van een kennisgerichte strategie. Welke vragen en antwoorden formuleert een ‘kennisgerichte’ strategie? De praktijk leert dat het geen enorme inspanningen vergt om een strategie meer ‘kennisgericht’ te maken. Het is meer een kwestie van bewustwording, de juiste vragen stellen en proberen gezamenlijk antwoorden op deze vragen te formuleren. De volgende vragen zijn in onze optiek relevant: • • • • •
• •
Wat willen we realiseren? Welke kennis en ervaring hebben we daarbij nodig? Welke kennis hebben we in huis die we ook op een andere manier kunnen inzetten in producten en diensten? Hoe zorgen we dat steeds weer nieuwe kennis wordt opgebouwd die ons de basis geeft voor innovatie van producten en diensten? In welke kennisgebieden moeten we voorinvesteren, welke expertise kunnen we met een ‘leading customer’ ontwikkelen? Welke kennis moeten we zelf ontwikkelen en welke expertise moeten we in ons netwerk beschikbaar hebben. Welke expertise kunnen we eventueel inkopen? Hoe zorgen we dat we de regie in eigen handen houden als we de kennis van buiten halen? Hoe kunnen we een balans vinden tussen kennis op voorraad houden of kennis ‘just-in-time’ ontwikkelen, wanneer een klant er om vraagt. Hoe zorgen we dat de benodigde competenties en deskundigheid bij onze medewerkers wordt opgebouwd?
• • • •
Hoe zorgen we dat nieuwe kennis ook daadwerkelijk wordt toegepast en beklijfd in de organisatie? Hoe organiseren we de leerprocessen binnen onze meest relevante kennisgebieden? Hoe zorgen we dat de belangrijkste kennis niet weglekt en beschikbaar blijft voor derden als mensen niet aanwezig zijn of vertrekken? Hoe zorgen we dat deze cruciale kennis breed verspreid wordt binnen de organisatie zodat we minder kwetsbaar worden?
Verbinding tussen prestaties en kennis De effecten van bewust omgaan met kennis moeten uiteindelijk zichtbaar worden in de prestaties van de organisatie. Een lerende organisatie zijn is geen doel op zich maar een middel om te komen tot steeds weer optimale resultaten voor klanten, cliënten maar ook medewerkers. Dat begint bij een goed beeld van de huidige en gewenste prestaties van de organisatie. In dat kader zijn verschillende modellen ontwikkeld die daarbij kunnen helpen zoals het INK-model of de balanced scorecard. Indien een organisatie dergelijke modellen hanteert moet de kennisgerichte strategie hierbij aansluiten en stelt vervolgens de cruciale vraag: hoe kunnen we zorgen dat vanuit een kennisperspectief de gewenste prestaties worden gerealiseerd? Stel dat we de komende jaren de klantsatisfactie willen verbeteren, wat moeten we dan doen vanuit een kennisperspectief? Of als we onze innovatie willen versterken? Of onze medewerkersatisfactie of financiële resultaten? Onze ervaring leert dat een kennisgerichte strategie pas werkelijk handen en voeten kan krijgen wanneer de organisatie een zekere volwassenheid kent op het vlak van prestatiemeting zowel op collectief als op individueel niveau. Een duidelijke relatie tussen beoogde prestaties en ambities binnen kennisgebieden versterkt de commitment en draagvlak en geeft argumenten waarom de organisatie moet investeren in bepaalde kennisgebieden en gerelateerde processen. Overigens gaat het hier vooral om het richten van initiatieven. Achteraf bewijzen met 2 cijfers achter de komma dat specifieke interventies een significante bijdrage hebben gehad aan een stijging van 1 punt op de klantssatisfactie-index is in de meeste gevallen ondoenlijk. Niet ieder kennisgebied is gelijk... Ieder kennisgebied kent zijn eigen dynamiek, spelers, type kennis en combinaties van kennis. Deze ‘eigenaardigheden’ moeten ook geadresseerd worden in de wijze waarop de interventies in deze kennisgebieden worden vormgegeven. In de literatuur over kennismanagement vinden we helaas veel blauwdrukken voor instrumenten die volgens de auteurs een generieke waarde hebben voor alle organisaties en schijnbaar ook voor alle kennisgebieden. Niets is minder waar blijkt in de praktijk. Een kennisgebied met een hoge dynamiek in ontwikkeling en toepassing vergt een andere benadering dan een kennisgebied met een hoge volwassenheid, weinig dynamiek en veel vastgelegde ervaringen in boeken, documenten of andere media. Een kennisgebied waarin veel externe expertise beschikbaar is vergt een andere aanpak dan een kennisgebied waarin juist externe schaarste heerst.
=====================Kader======================= Wat is de beste tactiek in een kennisgebied? De code Tabaksblat heeft veel stof doen opwaaien in Nederlandse ondernemingen en de vraag was voor iedere directie: wat betekent dit nu voor de wijze waarop onze onderneming wordt bestuurd? Kennis over de code, haar uitvoeringsaspecten en consequenties moest in een korte periode worden ontwikkeld en vertaald in concrete acties. Ondernemingen hebben verschillende opties om deze kennisbehoefte aan te pakken: direct zelf ontwikkelen met de staf, inhuren via adviseurs, afwachten tot er goede handleidingen gaan komen en dan snel handelen. Volgen of leiden? Zelf ontwikkelen of inkopen? Wat de beste tactiek is wordt bepaald o.a. door eventuele betrokkenheid bij het formuleren van de code zelf waardoor wellicht een voorsprong in kennis is ontstaan, de omvang van de beschikbare staf binnen de organisatie maar ook de wens om innovatief om te gaan met de code. De gekozen tactiek is vervolgens weer bepalend voor de concrete acties die moeten worden gerealiseerd. Een onderneming die snel zelf kennis wil ontwikkelen zal vervolgens informatie inwinnen, naar conferenties gaan, intern een netwerk / team starten van betrokkenen, eerste versies van beleid formuleren, wellicht extern toetsen en vervolgens implementeren. Leerervaringen worden opgedaan en besproken en eventueel geformuleerd beleid gaandeweg aangepast. Een onderneming die inhuurt zal afwachten wat de adviseur rapporteert en slechts die expertise willen opbouwen die noodzakelijk is om de adviseur te kunnen toetsen. Na vaststelling van beleid zal vervolgens een overdracht van kennis van adviseur naar eigen staf moeten plaatsvinden. Tenminste als niet wordt besloten in voorkomende kwesties weer een adviseur in te huren. Misschien is het zelfs op termijn wel mogelijk om een scan op het internet te doen en gratis advies te krijgen wat te doen? Je mag verwachten dat na verloop van tijd er steeds meer expliciete kennis op de markt komt in de vorm van boeken, scans en cursussen, die kunnen helpen snel en effectief de code Tabaksblat te implementeren. Is het verstandig anderen het leergeld te laten betalen? Ook voor de adviseurs van ondernemingen was het nodig om een strategie rond de code Tabaksblat te ontwikkelen. Hoeveel willen / moeten we voorinvesteren? Met welke bestaande klanten kunnen we snel de benodigde kennis opbouwen? Wat gaan onze concurrenten doen? Hoe profileren we onszelf? Gaan we een scan ontwikkelen waarin onze kennis wordt geëxpliciteerd en bieden we die aan via een mailing aan potentiële klanten? Of gaan we onze bestaande klanten benaderen en proberen we zonder voorinvestering in een scan of andere vormen van expliciet repertoire toch onze diensten te profileren? =====================Einde kader=================== Een kennisgerichte strategie is gebaseerd op een goed inzicht in deze verschillen en doet hieraan recht bij het formuleren van ambities en acties. Organisaties met enige omvang kennen verschillende kennisgebieden die ieder weer in een verschillend stadium van ontwikkeling zullen zijn en daarom ook een andere aanpak vergen. Gelijke monniken, gelijke kappen werkt niet. Het loont in onze optiek om gevoel te ontwikkelen voor de karakteristieken van kennisgebieden, hun ontwikkelingsfase en de wijze waarop een organisatie hierop kan en moet inspelen.
Het formuleren van ambities en acties binnen kennisgebieden Interventies die mogelijk zijn om de ontwikkeling en toepassing van kennisgebieden optimaal te faciliteren zijn zeer divers. In figuur 1 worden drie typen interventies weergegeven die gezamenlijk handen en voeten kunnen geven aan een kennisgerichte strategie2.
Figuur 1: 3 typen interventies in kennisgebieden Het ultieme doel is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers. In dat kader zijn diverse interventies mogelijk zoals opleidingen, werving of inhuur van deskundigen maar ook experimenten en pilotprojecten. Interventies kunnen zich echter ook richten op het borgen van kennis in de vorm van informatie zodat bv. continuïteit van processen wordt gegarandeerd. Daarbij gaat het vooral om het ontwikkelen van een bedrijfsgeheugen waarin informatie over kennis toegankelijk wordt gemaakt. Op de derde plaats kunnen interventies zich richten op het faciliteren van interne en externe netwerken en verbanden waarin kennis wordt ontwikkeld en gedeeld door samenwerking tussen mensen. Een kennisgerichte strategie kunnen we handen en voeten geven door langs deze drie dimensies te kijken naar ambities en acties in kennisgebieden. De volgende vragen zijn relevant voor elk relevant kennisgebied : • Hoe kunnen we zorgen dat de gewenste deskundigheid en competenties binnen onze organisatie aanwezig zijn en ontwikkeld worden? • Hoe kunnen we zorgen voor een goede verspreiding van deze kennis binnen (en buiten) de organisatie? • Hoe kunnen we zorgen voor de gewenste codificatie en toegankelijkheid van deze kennis in de vorm van informatie?
2
Inspiratie hiervoor is opgedaan uit het uitstekende boek van Max Boisot, Knowledge Assets. Securing CompetitiveAdvantage in the Knowledge Economy, Oxford University Press, 1998
Deze dimensies zijn natuurlijk niet onafhankelijk van elkaar. Deskundigheidsbevordering vindt niet alleen plaats via opleidingen maar ook door middel van samenwerking in netwerken en eventueel ook door het toegankelijk maken van gecodificeerde bronnen van expertise (handboeken bv.). Samenwerking in netwerken en beschikbaar stellen van gecodificeerde bronnen van expertise zijn in feite middelen om de deskundigheid van medewerkers te verhogen en daarmee ondergeschikt. We hebben er echter bewust voor gekozen om deze drie dimensies op 1 lijn te zetten omdat organiseren van kennis t.b.v. strategische doeleinden altijd om juiste afstemming van deze drie dimensies draait. In onderstaande tabel zijn voorbeelden gegeven van interventies die passen bij de drie dimensies: Deskundigheidsbevordering
Verspreiding van kennis via communicatie en netwerken
Opleidingen en trainingen
Communities of practice (kenniskringen, vakgroepen) Coaching junioren door senioren (Project)-evaluaties door teams Intervisie en collegiale toetsing
Werving Experimenten en pilots Samenwerking en allianties
Codificatie van persoonsgebonden kennis in informatie Handboeken en protocollen Herbruikbaarheidsgesprekken Intranet met kenniskaarten van medewerkers Databases met best practices en E-learning
In onze bijdrage ‘instrumenten voor kennismanagement’ worden een aantal specifieke instrumenten in meer detail beschreven. Een aanpak voor het formuleren van een kennisstrategie CIBIT heeft voor een aantal concerns (o.a Siemens en FIAT) en organisaties een methode ontwikkeld waarmee een kennisgerichte strategie kan worden ontwikkeld3. Bovenstaande uitgangspunten zijn daarbij leidend geweest. In verschillende sectoren en organisaties is met deze methode ervaring opgedaan.
3
Voor meer informatie over de aanpak zoals ontwikkeld door CIBIT voor Siemens verwijzen wij naar: the knowledge strategy process, Rob van der Spek, Josef Hofer-Alfeis en Jan Kingma, published in the handbook on knowledge management, editor Clyde W. Holsapple, school of management, University of Kentucky, Springer-Verlag, february 2002.
Ontwikkelen van een Kennisstrategie
1 Bepaal de context en de strategische uitdagingen waar de organisatie voor staat
Inventariseer welke 2ontwikkelingen mogen
Bepaal welke indicatoren van belang zijn om te weten of de organisatie succesvol is . Gaat het om de financiele resultaten, klantsatisfactie , innovatie en groei?
4 Breng de kennisgebieden in kaart die gerelateerd zijn aan de context van de organisatie
7
Schat de huidige en verwachte impact in van deze kennisgebieden (uit stap 4) op de indicatoren. (uit stap 3)
Bepaal de karakteristieken van de kennisgebieden
9
8
6 Typeer de kennisgebieden op basis van de huidige en verwachte impact. Typeringen • Veelbelovende kennisgebieden • Sleutel kennisgebieden • Basis gebieden • Niet relevante kennis-gebieden
Bepaal of de huidige deskundigheid, mate van verspreiding en codificatie binnen de organisatie de ambities dekt en stel vast welke verbeteringen noodzakelijk zijn binnen elk kennisgebied .
Bepaal de acties die nodig zijn om de gewenste ambities per kennisgebied te realiseren en houdt daarbij rekening met de karakteristieken van het kennisgebied
(c) 2004 CIBIT
worden verwacht in de komende periode. Gebruik hiervoor eventueel scenario’s om een beeld te krijgen van mogelijke toekomsten.
5
3
Karakteristieken • Hoe dynamisch is het kennisgebied? • Wie zijn de interne en externe actoren in het kennisgebied? • Welke type kennis is het ?
In deze methode worden de volgende stappen onderscheiden: • Bepaal de context en de strategische uitdagingen waar de organisatie voor staat. • Inventariseer welke ontwikkelingen mogen worden verwacht in de komende periode (1,2, 3,.. jaar). Gebruik hiervoor eventueel scenario’s om een beeld te krijgen van mogelijke toekomsten. • Bepaal welke indicatoren van belang zijn om te weten of de organisatie succesvol is. Gaat het om de financiële resultaten, klantsatisfactie, innovatie en groei? Bepaal ook welke ambities er zijn wat betreft prestaties op deze indicatoren; gaat het vooral om het reduceren van kosten of het vergroten van marktaandeel? • Bepaal vervolgens welke expertisegebieden aanwezig zijn binnen de organisatie, welke relevant zijn voor de organisatie maar ook welke relevant kunnen worden gegeven de toekomstscenario’s. • Schat de impact in van deze kennisgebieden op het behalen van de gewenste prestaties en typeer deze kennisgebieden op basis van huidige en verwachte impact. Daarvoor hanteren wij vier typen kennisgebieden4: o Veelbelovende kennisgebieden; hebben nu een geringe impact maar de verwachting is dat er een hoge impact zal zijn in de toekomst, vergen daarom investeringen met een onzekere opbrengst o Sleutelkennisgebieden; kennen nu een hoge impact en zullen dat ook hebben in de toekomst, vormen daarom de kern van de concurrentiekracht van de organisatie
4
Zie ook: Kennismanagement; intelligent omgaan met kennis. Rob van der Spek en André Spijkervet, 1994, CIBIT Adviseurs | Opleiders
o
o
•
Basis gebieden; hoge impact nu maar verwacht wordt dat in de toekomst de impact zal gaan afnemen. De organisatie kan niet zonder maar het onderscheidend vermogen is gering en wordt alleen maar minder. Niet relevante kennisgebieden; geen impact nu en ook in de toekomst niet relevant gegeven de strategie. Investeringen in deze kennisgebieden leveren geen rendement meer op. Onderhouden heeft weinig waarde voor de organisatie.
Bepaal de karakteristieken van de kennisgebieden aan de hand van de volgende vragen: o
Hoe dynamisch is het kennisgebied? Volgen ontwikkelingen elkaar snel op of juist niet? Zijn er verschillende stromingen te onderkennen?
o
Wie zijn de interne en externe actoren in het kennisgebied? Wie zijn de superexperts? Welke partijen of mensen domineren in het kennisgebied?
o
Wat is het type kennis dat typerend is voor het kennisgebied? Gaat het om kennis die sterk analytisch en rationeel is of gaat het om sterk intuïtieve kennis? Gaat het om een multidisciplinair veld of is het sterk mono-disciplinair?
•
Bepaal of de huidige deskundigheid, mate van verspreiding en codificatie binnen de organisatie de ambities dekt en stel vast welke verbeteringen noodzakelijk zijn binnen elk kennisgebied. Bepaal daarbij ook de risico’s die de organisatie loopt wanneer er niets gedaan wordt. Ga bijvoorbeeld na: o Of er voor-geïnvesteerd moet worden in de ontwikkeling van deskundigheid in veelbelovende kennisgebieden. Met welke ‘leading customer’ dit eventueel kan gebeuren? o Welke kennis intern moet worden ontwikkeld, welke externe partijen kunnen worden betrokken en hoe gezorgd wordt dat overdracht van kennis kan plaatsvinden? o Of sleutelkennis voldoende verspreid is over medewerkers om te kunnen voldoen aan de vraag uit de markt of om eventueel risico’s van vertrek van medewerkers te reduceren. o In hoeverre de basiskennis voldoende is vastgelegd zodat de routinematige klussen ook efficiënt kunnen worden uitgevoerd. o Welke kennisgebieden moeten worden afgebouwd en in welk tempo.
•
Bepaal de acties die nodig zijn om de gewenste ambities per kennisgebied te realiseren en houdt daarbij rekening met de karakteristieken van het kennisgebied. De geformuleerde acties kunnen zeer divers zijn en gebruik maken van de instrumenten die vanuit allerlei disciplines worden aangeboden (zie bijdrage over instrumenten). Leg deze acties bij voorkeur vast in het werkplan van afdelingen en persoonlijke ontwikkelingsplan van medewerkers en managers en zorg voor budget gekoppeld aan de desbetreffende acties. Mocht u organisatie een specifiek kennismanagementplan willen ontwikkelen dan zullen de uitkomsten van bovenstaande stappen een goede input hiervoor bieden (zie ook bijdrage vormgeven van kennismanagement initiatieven).
Randvoorwaarden en vormgeven proces In projecten die met deze aanpak zijn uitgevoerd hebben wij een aantal leerervaringen opgedaan. De belangrijkste zijn: In sommige organisaties blijkt dat het strategisch kader niet voldoende basis biedt voor de uitwerking van het kennisperspectief. De missie is niet helder, uitdagingen zeer divers en vaak tegenstrijdig. De beste oplossing is pas op de plaats en eerst meer duidelijkheid creëren op dit vlak. De ontwikkeling van een kennisgerichte strategie dient in onze optiek een normaal onderdeel te zijn van een strategisch proces binnen organisaties. Bij voorkeur wordt een dergelijke analyse uitgevoerd als onderdeel van een strategisch meerjaren plan en wanneer aanpassing noodzakelijk is. Als eenmalige actie levert het weliswaar een bruikbaar inzicht op maar herhaling is gewenst om te zorgen dat de organisatie ook blijft anticiperen op veranderingen. Ervaring leert dat de eerste keer meer inspanning kost omdat de organisatie moet wennen aan het proces maar de tweede keer kan vaak met minder inspanning gepaard gaan (mits niet iedereen weer nieuw is..) Het gaat vooral om de dialoog die ontstaat tussen de verschillende betrokken. De documenten, visualisaties en actieplannen die ontstaan zijn natuurlijk belangrijk maar des te belangrijker is het feit dat mensen het thema strategie en kennis bespreken en hanteerbaar maken in hun situatie. Denk goed na wie betrokken moeten zijn bij het doorlopen van de bovenstaande stappen. De indruk kan ontstaan dat het in alle gevallen een sterk ‘top-down’ proces is. Het is weliswaar bewust vormgegeven als een proces dat uitgaat van de strategische kaders van de organisatie en de collectieve ambitie die daaraan ten grondslag ligt maar dat wil niet zeggen dat alleen het topmanagement bepaalt. In alle stappen moet gewerkt worden aan een gezamenlijk beeld en draagvlak binnen de relevante lagen van de organisatie. Of dat lukt wordt vooral bepaald door de inrichting van het proces en de wijze waarop medewerkers betrokken zijn in het proces. Om uiteindelijk tot concrete acties te komen moeten betrokkenen in ieder geval in staat zijn om in te schatten welke uitdagingen de organisatie kent en welke maatstaven voor succes er werkelijk toe doen. Daarnaast moet er een goed beeld zijn van de toekomst of in ieder geval een basis om te komen tot toekomstscenario’s. Tenslotte moet er inzicht zijn de kennisgebieden die binnen de context van de organisatie relevant zijn. In het kader van de instrumenten die uiteindelijk worden ingezet is het van belang alle relevante disciplines te betrekken zoals bijvoorbeeld HRM/HRD, kwaliteit, opleidingen, ICT. Interventies zullen in alle gevallen multidisciplinair zijn. Bij voorkeur wordt een kennisgerichte strategie ontwikkeld in een reeks van werkconferenties waarin medewerkers vanuit verschillende lagen van de organisatie hun bijdrage leveren aan het proces. Het is aan te bevelen de doorlooptijd kort te houden en zo de aandacht vast te houden. Een goede voorbereiding van bijeenkomsten is cruciaal
waar het gaat om de informatie over strategische uitdagingen, externe ontwikkelingen en eerder genomen stappen.
De ervaring leert verder dat het beschreven proces nooit zonder frictie zal verlopen als de uitkomsten er tenminste werkelijk toe doen. Stel dat blijkt dat bepaalde kennisgebieden in de toekomst minder relevant zullen worden, dan kan het niet anders dan dat deze conclusie consequenties heeft voor experts in deze kennis of afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en/of toepassing van deze kennis. Maar als er geen frictie of turbulentie ontstaat, zal er in onze optiek ook weinig impact zijn. Zaak is wel om deze frictie in goede banen te leiden. Een kennisgerichte strategie kan op alle niveaus van een organisatie (totale organisatie, afdelingen, teams) worden ontwikkeld, is toepasbaar voor zowel grote als kleine organisaties en zowel voor profit als non-profit. Het kennisvraagstuk is in elk van deze situaties relevant. De wijze waarop het proces dan wordt vormgegeven vergt natuurlijk wel aanpassing aan de context. Het formuleren van een kennisgerichte strategie is nooit een lineair proces. Voortschrijdend inzicht en herbezinning op resultaten is inherent aan dit proces. Zo blijkt nogal eens dat de investeringen die uiteindelijk noodzakelijk zijn om alle geformuleerde kennisambities te realiseren niet gedragen kunnen worden door de organisatie. Dat vergt dat eerder gemaakte keuzes tegen het licht gehouden moeten worden en eventueel moeten worden bijgesteld. In enkele gevallen vergt het zelfs een herbezinning op de strategie als blijkt dat het niet mogelijk is om de gewenste kennis op tijd en op het benodigde niveau te realiseren. Dat klinkt dreigend maar het is beter om te voorkomen dan te genezen. Uiteindelijk... De kost gaat ook in dit geval voor de baat uit. Het ontwikkelen van een kennisgerichte strategie vergt energie, dwingt medewerkers om uit de dagelijkse waan van de dag te stappen en zich af te vragen wat er vanuit een kennisperspectief moet gebeuren om te zorgen dat er een goede basis wordt gelegd voor een duurzame strategie. Het vergt ook lef om dingen anders te gaan doen hoewel dat wellicht allerlei onzekerheden en turbulentie met zich brengt. Maar we zijn er van overtuigd dat deze inspanning zowel op de korte als lange termijn positieve opbrengsten oplevert en bijdraagt aan de prestaties van medewerkers en organisatie.
