EEM fogalma,célja, funkciói és feladatai. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.) Az EEM végső célja

2012.02.03.

Emberi erőforrás gazdálkodás, munkaerő gazdálkodás a szervezetben.

Eger, 2012. március 12.április 27.

Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás

EEM fogalma,célja, funkciói és feladatai

1



2

Az EEM funkciói és tevékenységei (Farkas [1997] 32.o.)

Az EEM fogalma

- emberi erőforrás stratégia, - emberi erőforrás tervezés, - munkakörtervezés, - munkakör-értékelés, - ösztönzésmenedzselés, - munkaerő-ellátás, - toborzás, - kiválasztás, - teljesítményértékelés, - emberi erőforrás fejlesztés, - munkaügyi kapcsolatok.

• „Az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.” (Polónyi [2001.] 195. o.)

Az emberi erőforrás menedzsment a funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese. Eger, 2012. március 12.április 27.


3



4

AZ EEM feladatai

Az EEM végső célja

(Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.)

• A szervezeti hatékonyság és eredményesség biztosítása. • Szervezetenként változhat az emberi erőforrás hatékonyságának tartalma, ezért az emberi erőforrás menedzsment céljai különbözőek lehetnek.

• Segítenie kell a szervezetet a céljai elérésében azáltal, hogy jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosít a szervezet számára és hatékonyan alkalmazza a munkaerő szaktudását és képességeit. • Biztosítania kell az alkalmazottak elégedettségét és az önmegvalósítás lehetőségét. • A munkahely és munkahelyi légkör minőségét oly módon kell fenntartania és fejlesztenie, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet, mindemellett versenyképes bérszintet is biztosítson. • A minőségi termékek előállítása mellett magas teljesítményt kell elérnie. • Ellenőrzés alatt kell tartani a munkaerőköltséget, a fluktuációt és a hiányzást.




5


6

1

2012.02.03.

AZ EEM feladatai

A vállalatok stratégiai céljainak irányai • Gazdasági pénzügyi vonatkozások (jövedelmezőség, tőkemegtérülés, termelékenység, likviditás, stb.) • Környezettel való kapcsolattartás (lehetőségek kihasználása, alkalmazkodás, társadalmi felelősség, körülmények befolyásolása, stb.) • Participációs célok (emberek megelégedettsége, részvétele, munkakörülmények, stb.) • Fennmaradás (fenyegetettség csökkentése, veszély elhárítása, üzleti kockázat csökkentése, stb.)

• Közvetíti a személyzeti elveket, politikákat minden alkalmazott felé. • Segíti az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását. • Cél a változások menedzselése, hogy az kölcsönösen előnyös legyen az egyének, a csoportok, a vállalat, és a tágabb környezet számára. Eger, 2012. március 12.április 27.


7


Az EEM stratégiai befolyásoltsága (Poór)


8

Az EE stratégia

– Egyrészt követheti a vállalat növekedési stratégiát, amikor a személyzeti munka legnagyobb részét a munkaerő ellátási folyamatok teszik ki. – Másrészt létezik stabilitást biztosító stratégia, amikor a vállalatok nem számolnak jelentős létszámnövekedéssel, illetve létszámcsökkentéssel. – Harmadrészt, pedig jellemző lehet a leépítésátstrukturálás, ekkor fontos szempont a zökkenőmentes létszámleépítés. Eger, 2012. március 12.április 27.


9

• A szervezet-stratégiai céljai eléréséhez szükséges munkafeltételek kialakítása és az alkalmazottak biztosítása. • A szervezet emberi erőforrás potenciáljának meghatározása, meglévő erősségeinek kihasználása és a vállalat stratégiai jövőképének megfelelő fejlesztése, különösen mobilitásuk megőrzése. Eger, 2012. március 12.április 27.


10

EE terv • A szervezet humán stratégiáját foglalja cselekvési programmá. • „Az emberi erőforrás tervezés a változó külső és belső feltételek elemzésén alapuló olyan folyamat, amellyel a menedzsment meghatározza, hogy hogyan kellene elmozdulnia a jelenlegiből a kívánatos emberi erőforrás pozícióba (Farkas [1997] 120.o.). A EE terv magában foglalja: - a szervezeti kultúrát átformáló tervezést és - az olyan tervezést, amely biztosítja a szervezet számára, hogy ∗ megfelelő (minőségű, összetételű) emberek, ∗ megfelelő számban álljanak rendelkezésre és ∗ megfelelő helyen és időben legyenek.

EE tervezés



11



12

2

2012.02.03.

Az EE terv időhorizontjai

Az EE terv időhorizontjai

Hosszú távú: - A fejlesztéshez szükséges munkaerő volumenének és összetételének meghatározása. - A vonzáskörzet munkaerő helyzetének felmérése. - A munkaerő-piaci pozíció javítása. Eger, 2012. március 12.április 27.


Közép távú: - Munkahelyi követelmények, valamint a dolgozók teljesítőképességének és teljesítőkészségének az összehangolása. Operatív, rövid távú: - Az üzleti tevékenység zavartalan ellátásához szükséges munkaerő biztosítása és racionális felhasználása. 13


AZ EE terv felépítése 1. 2. 3. 4. 5. 6.



15

4. 5. 6.

Tevékenység jellege, volumene, szerkezete, minősége Alkalmazott technika színvonala, jellemzői A termelés szervezettsége, a vezetés és irányítás színvonala Munkaidőalap nagysága, összetétele, kihasználtsága a munkarend sajátosságai Fluktuáció és áthelyezés okozta változások (pl. Gyes, felmondás, nyugdíj), A feladattól függő változások (pl. új munkakörök, munkahelyek létrejötte, vagy leépítése).



Báziselemzés Prognózis Koncepciók Alternatívák Döntés a tervről A megvalósulás elemzése és értékelése Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás

16

A munkaerőigény előrejelzésének módszerei (Elbert [2003] 99-100.o.).

A munkaerőigény meghatározásának tényezői (Gyökér [2001] 137-138.o.) 1. 2. 3.

14

Az EE tervezés folyamata

1. Az EE-szükséglet tervezése (igény, kereslet) 2. Az EE-fedezet (forrás) tervezése (kínálat) 3. A szükségleti és fedezeti terv összevetése (Hiány/többlet előrejelzése) 4. Szükséglet és fedezet összehangolása (akciótervek és eltérések megszüntetésére) Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás


17

• Irányultságtól függően különítünk el két módszert: - a top down és - a bottom up módszer. - A kettő kombinációját megvalósító megközelítés az iteratív mód, amelynél a vezetőségnél és az alsóbb szervezeti egységeknél jelentkező létszámigényt kombinálják egymással, majd ezután születik meg az összvállalati munkaerő előrejelzése Eger, 2012. március 12.április 27.


18

3

2012.02.03.

A munkaerőigényt befolyásoló tényezők

Cél: azoknak a belső és külső potenciális munkaerőforrásoknak a számbavétele,amelyekből a munkaerő-szükséglet, igény kielégíthető. Az előre jelezhetőség szempontjából: 1. a vállalatok belső és 2. külső munkaerő forrásának előrejelzése. A belső források: azok a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül vannak állományban. Külső kínálat: a külső munkaerőpiacról kívánják a munkaerőt biztosítani.

• • • •

a menedzsment stratégiai döntései, a szervezeti teljesítménycélok, a termelékenységi célok, a munkaerőforrások felhasználásának elemzése és • a költségvetés.



A munkaerő kínálat előrejelzése

19



20

A munkaerő kínálat összetevői

Kínálatelemzések

(Polónyi)

• A első kínálatelemzésnél a jelenlegi alkalmazottak számát és szakképzettségét vizsgálják. • A másik fázis pedig a jelenlegi kínálat jövőbeni előrevetítése.

A belső munkaerő-kínálat elemzése: • Szakértelem leltár és leltár-elemzés • Menedzsment-leltár és leltár-elemzés • Fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként: – – – –

Nyugdíjazás Felmondás Elbocsátás Kilépés

• Belső mozgások elemzése: – Előléptetés – Visszaminősítés – Áthelyezés

⇓

A belső munkaerő-kínálat elemzése Eger, 2012. március 12.április 27.


21

A külső munkaerő-kínálat elemzése • A vonzáskörzetben történő leszámolások és üzembezárások, vállalkozás-indítások • Tömegközlekedési változások • Helyi munkanélküliségi ráta • A helyi oktatási rendszer kibocsátása • Múltbéli tapasztalatok a hiányszakmákról

22

• A személyzeti leltár: egy adatbázis, ahol az alkalmazottak legfontosabb adatait tartják nyilván. Leggyakrabban nyilvántartott adatok, azaz a belső készlet legfontosabb jellemzői: a név, születési év (életkor), első munkába állás időpontja, beléptetése a céghez, jelenlegi alkalmazási területe, beosztási fokozata, szakképesítései gyakorlati tapasztalatai, a készségek, idegen nyelv ismerete, bérfokozat, karriercélok, stb. Ezek segítségével felmérhető a belső munkaerő készlet minősége.

⇓

Külső kínálat előrejelzése



A belső kínálat legfontosabb nyilvántartási és előrejelzési eszközei

A munkaerő kínálat összetevői



23



24

4

2012.02.03.



• Az utódlási kártya: ezen lehet rendszerezetten nyilvántartani az előrelépés, utódlási lehetőségeket. A cégek a karriertervezésnél és a fejlesztési tervek alapjául használják. • Az átmeneti valószínűség mátrixa: Markov-analízis. E a módszer a belső munkaerőmozgásokra derít fényt, azok becslésére használják.

• A vezetéstámogató rendszerek: igény van a döntést segítő megfelelő információkra, ezek gyűjtésére, tárolására és feldolgozására. Az informatika fejlődésével az erre az igényre adott válasz különböző információrendszerek megjelenése volt. A vezetői információs rendszer (VIR), melynek célja a vezetői információs igények kielégítésén keresztül a menedzsment eredményességének a növelése, információk gyűjtése, kezelése, szolgáltatása a vezetői döntéshozatalhoz. Feladata a felhasználó általi rugalmas lekérdezések támogatása, analízis, rugalmas feldolgozás, döntéstámogatás.




25

• Korlátozott készletek állnak a rendelkezésre abban az esetben, ha kevés jelentkező rendelkezik az állás betöltéséhez szükséges feltételekkel. • Demográfiai tényezők, változások hatással vannak a munkaerő kínálatra. • Társadalmi illetve földrajzi szempontok: tájegységenként, földrajzi adottságok miatt más-más lehet a munkaerő szakképzettsége. • A szükséges dolgozói típus jellemvonásai: más motivációval, elképzelésekkel, mobilitással rendelkeznek a szellemi, illetve a fizikai munkások. • Társadalmi és tömegközlekedési adottságok és változások: gyermekellátó intézmények, a munkába járás feltételei. • Helyi munkanélküliségi ráta. • A helyi oktatási rendszer kibocsátási számai és szerkezete. • Múltbeli tapasztalat a hiányszakmákról, stb. • A cég relatív munkaerő-piaci pozíciója. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás

26

A szükségleti és fedezeti terv összevetése

A külső kínálat előrejelzése



• Nincs eltérés – személyzetbeszerzés, minőségi csere • Hiány – személyzetbeszerzés, mennyiségi és minőségi felvétel • Többlet – létszámcsökkenés és csökkentés

27



28

A HR áramlás első alrendszere: beáramlás - a felvételi alrendszer • Alapvető stratégiai kérdése annak az eldöntése, hogy milyen típusú munkaerőre van szükség. • A válasz feltétele: a munkavégzési rendszer ismerete, illetve a munkakör elemzés. • De nem elegendő azzal tisztában lenni, hogy a megüresedő munkakörben milyen típusú munkaerőre van szükség, ismerni kell a szervezeten belüli változásokat, a szervezet stratégiáját is. • A szervezet stratégiája függ a szervezet állapotától, így beszélhetünk pozíció megőrző, innovációs versenystratégia, minőségközpontú vagy költségminimalizáló stratégiáról.

HR áramlás Be- belső- ki áramlás



29



30

5

2012.02.03.

A felvételi alrendszer dilemmája: felvenni és/vagy fejleszteni Make or buy dilemma a vállalatgazdaságtanban. • pozíciómegőrző stratégia, illetve a költségminimalizáló stratégia esetén a belső munkaerőpiacról, a belső forrásból való személyzetbeszerzés a célszerű, • míg az innovációt, vagy a minőséget központba állító stratégia esetén a külső munkaerőpiacról, külső forrásból való beszerzés a célszerű.



Személyzetbeszerzés Toborzás, kiválasztás, alkalmazás és beillesztés

31

1. A TOBORZÁS CÉLJA



32

A TOBORZÁS FOGALMA

Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése.

Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak. Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.



33

1. Legyenek: • üres, • megüresedett vagy • új álláshelyek.

34

• milyen szintű munkatársra van szükségünk • milyen a toborzási stratégiánk ( vállalati kultúra fenntartása vagy megváltoztatása )

• milyen előmenetelt tudunk biztosítani a felveendőknek • állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk • meg akarjuk-e változtatni a munkaerő struktúráját • a cég munkaerő-piaci pozíciója

• 2. A munkaköri követelmények meghatározása rendelkezésre álljon.



A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

A TORZÁS ELŐFELTÉTELE



35



36

6

2012.02.03.

A BELSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI

A TOBORZÁS MÓDJAI

• A beszerzés költségei és időigénye jelentősen kisebb, mint a külső forrásból beszerzett jelölteknél • A jelöltek széles körben ismertek • Rövidebb a beillesztési folyamat ( ismerik a

• Belső – vállalaton belüli • Külső - vállalaton kívüli

vállalatot)

• Kisebb a kockázat az ismertség miatt • Ösztönzőleg hat, ha a szervezeti tagok látják az előrejutás lehetőségeit • Tartható a kialakult bérszint Eger, 2012. március 12.április 27.


37


A BELSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI

38

A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI

• Szűkebb választási lehetőséggel kell szembenézni • Magasak a továbbképzési költségek • A szervezeti vakság hatalmas károkat okozhat (elfogultság). • Kialakult belső „összefonódások”

• • • • • • • • • •





39

Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank ) Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás

40

A KÜLSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI

A KÜLSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI

• Szélesebb választási lehetőség • Alkalmazása rendszerint azonnal megoldja a cég munkaerő gondját, mivel nem kell ki-, át-és továbbképzés. • Az újonnan érkező egészséges rivalizálást válthat ki stb. • Új szemléletet, képességet, készséget hoz a szervezetbe.

• Költségigényesebb • Nagyobb a rizikó, hiszen nem ismerik jól a jelöltet • A szervezet ismeret hiánya megnehezíti a kezdeti szakmai problémák megoldását, emberi konfliktusok adódhatnak az új munkavállalóval • A dolgozók azt veszik észre, hogy a magasabb pozíciókat kívülről töltik be, így számukra nincs előrejutási lehetőség




41


42

7

2012.02.03.

A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉS TARTALMI KÖVETELMÉNYEI

A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI • • • • • • • • • • •

Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, rádió ) Közvetítők (fejvadászat, menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő, Munkaügyi Központ ) Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer



43

EURES információs közvetítési rendszer • 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland) .



45

44

Az EURES számítógépes munkaerőközvetítési rendszer három alappillére



46

Az EURES-tanácsadók

• az egyik rész tárolja az adatokat a megüresedett álláshelyekre vonatkozóan az EU és az EGT területén, • a másik olyan általános információkat közöl, amelyek a más tagállamban történő munkavállalást segítik elő. Itt kapnak helyet az EU- és EGT-államokat bemutató oldalak, amelyek az egyes országokban hatályos munkajogi, adójogi, társadalombiztosítási, szociális szabályokat mutatják be, továbbá hasznos információkat tartalmaznak az adott ország politikai, kulturális, gazdasági és szociális helyzetéről.


A cég neve A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye) A munkakör megnevezése A munkakör leírása ( főbb feladatok ) A jelölttől elvárt követelmények: - iskolai végzettség (iskolai, szakképzettség) - gyakorlat, tapasztalat 8szakmai, munka, vezetői) - egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek 6. Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút ) 7. Javadalmazás 8. További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma, elérhetőséget.) 9. A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán, jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a „választ”) Eger, 2012. dr. Lizák Marianna 10. Amárcius kívánt12.mellékletekMatiscsákné felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi április 27. Munkaerőgazdálkodás bizonyítvány, fénykép stb.)

• az adatbázis, • az EURES-tanácsadók és • az informatikai rendszer.

Az adatbázis két része


1. 2. 3. 4. 5.

47

• Több nyelven beszélő munkaközvetítők, pályaorientációs tanácsadók, akik ismerik a tagországok munkanélküli-ellátási, szociális biztonsági és munkajogi rendszerét. • Ők foglalkoznak a potenciális munkavállalókkal és munkaerőt keresőkkel, és folyamatosan tájékozódnak az egyes államok munkaerőpiacának helyzetéről.



48

8

2012.02.03.

Az EURES elérése

2. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA

Kétféleképpen érhető el: - egyrészt, az interneten keresztül bárki egyénileg is használhatja,

• DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT TELJESÍTMÉNY ELÉRÉSÉRE.

- másrészt itthon is létrejött egy tanácsadói és asszisztensi hálózat az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (ÁFSZ) kirendeltségein a személyes EUREStanácsadásra.



• A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA.

49



50

A KIVÁLASZTÁSI MÓDSZEREK

A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI • LEGYENEK BETÖLTENDŐ ÁLLÁSHELYEK

• BELSŐ • KÜLSŐ

• LEGYENEK JELENTKEZŐK • A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL



51


52

1. PÁLYÁZATI ANYAG 2. REFERENCIA 3. TESZTEK 4. INTERJÚ - felvételi elbeszélgetés 5. MUNKAFELADAT, PRÓBAMUNKANAP 6. GRAFOLÓGUS 7. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 8. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 9. SZAKVÉLEMÉNY 10. DÖNTÉS 11. UTÓHANG 12. GARANCIA

PSZICHOLÓGUS JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS



KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI

BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK

• • • •


53



54

9

2012.02.03.

PÁLYÁZATI ANYAG

ÖNÉLETRAJZ TÍPUSAI • • • • • • •

• KÍSÉRŐLEVÉL • MOTÍVÁCIÓS LEVÉL • ÖNÉLETRAJZ - CV • MELLÉKLETEK



55


•

FEJLÉC (CURRICULUM VITAE) NÉV, ELÉRHETŐSÉG KARRIERCÉL VAGY AZ ÁLLÁS MEGNEVEZÉSE SZAKMAI KÉPZETTSÉG KORÁBBI MUNKAHELYEK IDEGENNYELVTUDÁS JOGOSÍTVÁNYOK TAGSÁGOK, TISZTSÉGEK REFERENCIÁK MELLÉKLETEK (ERKÖLCSI BIZONYÍTVÁNY, KÉPZETTSÉGET IGAZOLÓ OKIRATOK, NYELVVIZSGA BIZONYÍTVÁNYOK, FÉNYKÉP)




56

Szabványosított önéletrajzok európai mintára

CV TARTALMA • • • • • • • • • •

HAGYOMÁNYOS AMERIKAI- FRANCIA KRONOLÓGIKUS FUNKCIONÁLIS KOMBINÁLT ÖNÉLETRAJZI LEVÉL EU-CV, EUROPASS FORMA

• •

•

57

Az Európai Bizottság elfogadta azt a javaslatot, mely az Európai Unió egészében szabványosított önéletrajz-formát kíván bevezetni a munkakeresők számára. A 2002. február 13-án hozott döntés egy szélesebb körű akcióterv keretében született, melynek célja a munkavállalók földrajzi mobilitásának elősegítése. Az önéletrajz-modell a hagyományos, személyi adatokra, szakmai gyakorlatra és iskolai végzettségre vonatkozó kérdések mellett nagy jelentőséget tulajdonít az egyéni képességeknek és készségeknek. Ezek között természetesen első helyen szerepel a nyelvtudás — külön feltüntetve az írásbeli és a szóbeli nyelvkészséget —, valamint a számítástechnikai ismeretek. Egyes kérdések azonban olyan kevésbé szokványos területekre vonatkoznak, mint a művészeti (zene, rajz stb.) és a szociális készségek (másokkal való együttélés és együttműködés, kommunikációs készségek egy multikulturális környezetben vagy a csapatszellem, például a sportban), vagy éppen a szervezőkészség (a munkában, az önkéntes munkában, s mi több a családi életben).


Európai önéletrajz – EUCV


58

REFERENCIÁK

https://www.nive.hu/nft/palyazat/eucv.htm Az Európai Önéletrajz átfogó képet kíván nyújtani az egyén képzettségéről és munkatapasztalatáról.

• MUNKAREFERENCIA • SZEMÉLYREFERENCIA • AJÁNLÓLEVÉL

A szabvány önéletrajz a következőkről ad információt: • Nyelvi kompetenciák • Munkatapasztalat • Iskolarendszerben szerzett képzettség • Iskolarendszeren kívül szerzett képzettség Letöltés MS Word formátumban: Önéletrajz formanyomtatvány (.DOC) Útmutató az EUROPASS önéletrajz kitöltéséhez (.DOC) Részletes útmutató az EUROPASS önéletrajz használatához (.DOC) Eger, 2012. március 12.április 27.


59



60

10

2012.02.03.

TESZTEK ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI

• • • • •

A TESZTEK FAJTÁI • Mit mérnek:

ÉRZÉKENY MÉRŐESZKÖZÖK EGYSÉGESÍTHETŐEK MEGBÍZHATÓAK CÉLIRÁNYOSAK OBJEKTÍVAK



TELJESÍTMÉNYT KÉPESSÉGEKET

• Részt vevők száma szerint: EGYÉNI CSOPORTOS

• Jellemzők szerint: INTELLIGENCIA TESZT SZEMÉLYISÉGTESZT MOTIVÁCIÓS TESZT SPECIÁLIS KÉPESSÉGEKET VIZSGÁLÓ TESZT TEVÉKENYSÉGTESZT

61


A LEARY ÁLTAL VIZSGÁLT 16 MAGATARTÁS FORMA SIKERES VEZETŐ NÁRCISZTIKUS VERSENGŐ ELLENSÉGES AGRESSZÍV LÁZADÓ ÖNBÜNTETŐ


• BEMUTATKOZÓ BESZÉLGETÉS • FELVÉTELI ELBESZÉLGETÉS

63

• PÁLYÁZÓ ÜDVÖZLÉSE • SZEMÉLYI HELYZETÉNEK MEGBESZÉLÉSE • SZELLEMI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE • FOGLALKOZÁSBELI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE • INFORMÁCIÓK A VÁLLALATRÓL • SZERZŐDÉSI TÁRGYALÁS • BESZÉLGETÉS BEFEJEZÉSE Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás



64

FELVÉTELI ELBESZÉLGETÉS RÉSZTVEVŐI

AZ INTERJÚ SZAKASZAI


62

INTERJÚ

BIZALMATLAN GYENGE IRÁNYÍTHATÓ RAGASZKODÓ KOOPERATÍV SZERETETTELJES GONDOSKODÓ NAGYLELKŰ



• PÁLYÁZÓ • KÖZVETLEN VEZETŐ • SZEMÉLYÜGYI SZAKEMBER

65



66

11

2012.02.03.

GARANCIA, JÓTÁLLÁS

SZAKVÉLEMÉNY RÉSZEI

• PRÓBAIDŐ- BEILLESZTÉS • ÚJ SZEMÉLY KÖZVETÍTÉSE

• SZAKMAI ÉLETRAJZ • SZEMÉLYISÉG • SZAKMAISMERET • EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT



67

3. Alkalmazás


69

– az új dolgozó, – közvetlen vezetője, – és a szűkebb környezete (munkatársak).

Kidolgozója: a személyügyi részleg. A közvetlen munkahelyi felettes végzi a program szervezését, lebonyolítását és az egyes elemek koordinálását.


68

• tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég részéről • az új munkavállaló beilleszkedését segíti elő


A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei



4. Beillesztési folyamat

• Foglalkoztatásra irányuló jogviszony • Munkaköri leírás



71


70

Beillesztési idő • hossza függ a toborzási és kiválasztási stratégiától ( belső forrás - néhány nap, külső forrás - néhány hónap is lehet.) (Általában a próbaidő elegendő ahhoz, hogy kiderüljön, be tud-e illeszkedni az egyén vagy sem.)



72

12

2012.02.03.

A beillesztési program céljai

A beillesztési program előnyei

• az újonnan belépő munkaerő beillesztetésének tudatos elősegítése, • bevezetés a munkaszervezetbe, ismerkedés a munkahely sajátosságaival, • a főnök-munkatárs harmonikus viszony elősegítése, • a felelősségteljes, önálló munkavégzés képességének kibontakoztatása, • a magas színvonalú munkatervezés feltételeinek megteremtése, • a folyamatos fejlődés (képzés) biztosítása.

• új dolgozó munkafeladatokba történő gyors és intenzív bedolgozás a cég teljesítményére és költségeire kedvezően hat, • ugyanakkor sikerélményt ad a dolgozónak az új munkahelyen.



73

A beillesztést befolyásoló tényezők


75



76

Az általános beillesztési szakasz elemei • A munkaidő-szabályozás ismertetése. (kezdési, befejezési idő, szünetek, nyilvántartás, szabadság kérése, betegség bejelentése) • A munkahely bemutatás. (alá-fölé-mellé rendelt személyek megismerése, munkavédelmi szabályok) • Ismerkedés a céggel (organogram, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok) • A munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (KSZ, SZMSZ, törvények), • Találkozók, megbeszélések a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást, • Munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a beillesztési program előrehaladásáról.

• Az általános szakasz minden új belépőt érint. • Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz, illetve a személy munkatapasztalatához igazodik.


74

1. A munkafelvétel előkészítése. 2. Információs beszélgetés folytatása az új munkavállalóval. céljai: • megismerés és a személyes kontaktus megteremtése, • tényleges képességek, készségek megismerése, • tájékoztatás: ( feladatokról, alá és fölérendeltségi viszonyokról, a munka menetéről, szokásokról, a veszélyhelyzetekről, kötelező oktatásokról.) 3. Munkatársakkal való megismertetés.

A beillesztési program szakaszai



A közvetlen felettes feladatai

• A szervezeti egység emberi kapcsolatai. ( Konfliktus, vagy oldott légkör uralkodik-e a szervezetben.) • A cég szervezettsége. (Tisztán megfogalmazott cél, munkakörök.) • Az információs kapcsolatok jellege. ( Segítő vagy gátló attitűd és erkölcsi normák. ) • Az új munkatárs képzettsége, munkatapasztalata. • A tárgyi munkakörnyezet, illetve a kialakult munkarend. • A nyílt, elfogadott teljesítmény - és viselkedési normák. • A közvetlen vezető figyelme, támogatása és türelme.



77



78

13

2012.02.03.

Az egyéni beillesztési szakasz elemei

A beillesztési szakasz vége

• Rotációs szakaszok megszervezése, és lebonyolítása. • A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló végleges helyének és munkakörének kijelölése. • Szakmai beillesztés. A szakmai beillesztést a megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés segíti elő. • A közvetlen felettes elfoglaltsága miatt gyakran egy patronálót adnak az új dolgozó mellé, akinek a feladata, hogy segítse mindenben az új dolgozót. A patronáló egy személyben szakmai tanító, segítő kolléga és a felettes segítője kell, hogy legyen.



79

• A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni: – véglegesítik, vagy – elküldik a munkavállalót.



80

1. Karriertervezés • mint erőforrás-tervezési, • mint személyzetfejlesztési és • Mint ösztönzési módszer.

KARRIERMENEDZSMENT

A karriertervezés azt jelenti, hogy a felek a kölcsönös előnyök biztosítására szerződnek, mégpedig az egyén humánpotenciáljának célzatos növelésére irányuló befektetések (pénz, energia, szabadidő-munkaidő, stb.) vállalásával, vagyis beruházást valósítanak meg a humán tőke növelésére, melyet mindkét fél együttesen a jövőben fog hasznosítani.

Forrás: Száraz Edit: Humánmenedzsment. Főiskolai jegyzet.(Karriermenedzsment16. fejezet.) Kecskeméti Főiskola GAMF Kar, Kecskemét, 2004.197-208 p.



81

82

A karriertervezés: azon tevékenység, mely során a munkaadó és a munkavállaló megállapodnak közös fejlesztési célokban, illetve a célok valóra váltásához szükséges feltételek biztosításában és a kölcsönösen előnyös hasznosítási programban. A karrierterv: a karriertervezés végeredménye és eszköze. Kronológiai sorrendben tartalmazza azokat a munkaköröket és pozíciókat, melyeket az alkalmazott a szervezetben – a kölcsönösen megállapodott feltételek teljesítése / teljesülése esetén – be fog tölteni. Tartalmazza az ehhez szükséges kompetencia- fejlesztési célok, képzések és más személyzetfejlesztési eljárások felsorolását is, kiegészítve a célok megvalósításához kölcsönösen vállalt támogatási formák (költségek) megjelölésével. A karriermenedzsment, életpálya – menedzselés: az a tevékenység, melynek során az egyén sikercéljainak megvalósításához a kölcsönös előnyök reményében a munkaadó beruházási célzattal, vagy a felkért tanácsadó üzleti megfontolásból anyagi és nem anyagi támogatást, segítséget nyújt.

• a munkáltató • a munkavállaló.



2. A karriermenedzsment alapfogalmai

A karriertervezés érintettjei



83



84

14

2012.02.03.

A karriermenedzsment alapfogalmai

3. Életpálya szakaszok

Karrierstratégia: - a munkaadó szempontjából azoknak a hosszabb időszakra kitűzött céloknak és azok megvalósítására irányuló eljárásoknak az összessége, melyek az alkalmazottak képességeinek fejlesztésére és a létrehozott humán potenciál hasznosítására vonatkoznak. - az egyén szempontjából olyan hosszabb időre, esetleg egész életre szóló, foglalkozással összefüggő céloknak a kitűzését és megvalósítási terveit jelenti, melynek végrehajtása során az egyén célirányos önfejlesztéssel és humán marketing módszerekkel a munkaerőpiacon a képességeihez, lehetőségeihez mérten a legjobb munkaerő-piaci pozíciók megszerzésére és hasznosítására törekszik. Eger, 2012. március 12.április 27.


Az egyén szempontjából az életpályának 3 nagy választása van: • foglalkozásválasztás • munkahelyválasztás • karrierválasztás

85


Életkori szakaszok


86

(D. Super pályafejlődési elmélete alapján)

4. Karrier-felfogások

• növekedés fázisa 0-14 év között • kibontakozás, felfedezés, pályaválasztás 15-24 év között (15-17év a puhatolódzás, 18-21 év az átmeneti fázis, 2224 a próbálkozás fázisa, napjainkban kitolódnak e szakaszok későbbre az alapképzés meghosszabbodása miatt, ami nem baj, mert érettebben választanak életpályát a fiatalok) • megállapodás, életpálya kiépítésének fázisa 25-44 év között (kipróbálás 25-30 év, stabilizáció 31-44 év) • megőrzés, fenntartás 45-60 év között, • hanyatlás 60 év felett • lelassulás 65-70 év között • visszavonulás 70 év felett

• Gyors, sikeres előmenetelt, érvényesülést jelent (értelmező szótár). • Ha valaki gazdasági vezetővé válik, ha valaki egy szervezeti ranglétrán egyre magasabbra kerül, ha valaki minél nagyobb ismertségre tesz szert. • A francia eredetű carriere szó életpálya, életút, pályafutás jelentésű (Magyar Larousse Enciklopédia 2. 1992. 360). • A karrier szó angol eredetéből kiindulva: „carriageway” úttestet jelent (Nicholson és West 1989 in: Kiss Pál 1994), és folytonosságot jelez. • Magánélet, munka világa? • Eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során.




87

A karriert meghatározó tényezők

5. Karriermenedzsment a szervezetekben

•

• a környezet által kínált lehetőségek •

• a szándékok és a törekvések együttese (a karrier nem más, mint a „megálmodott életcél és annak megvalósulása”.) Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás

88

EMBERI ERŐFORRÁS – ÁRAMLÁS RENDSZERE

• a személyes képességek és a családi erőforrások



89

•

BEÁRAMLÁS: FELVÉTEL( felvétel és karrierfejlesztés illesztése a szervezet stratégiájához) - Innovációs stratégia: magasan képzett, kreatív, jól tűrje a bizonytalanságot - Minőségközpontú stratégia: a szervezeten belüli rotálás előmozdítása, hatékony koordinálás, alacsony fluktuáció, minimális hiányzás és késés. - Költségminimalizáló stratégia: szoros pénzügyi kontroll, jellemző: létszámleépítés, bércsökkenés, részidős foglalkoztatás, munkaerő könnyen helyettesíthető, cél: a fluktuáció és a fejlesztési költségek csökkentése. BELSŐ ÁRAMLÁS: POZÍCIÓBA HELYEZÉS: karriermenedzsment a változó stratégiai igényeknek megfelelően. - folyamatosan figyelemmel kell kísérni a belső munkaerő-áramlást, - a magas potenciállal rendelkező embereket korán be kell azonosítani, - vezetőképző programokat kell csinálni KIÁRAMLÁS: létszámleépítések



90

15

2012.02.03.

Hagyományok és új tendenciák

Karriermenedzsment a szervezetekben

a karriermenedzsment területén

• Hagyományok: hűség és lojalitás, erős kapcsolat a munkaadó és munkavállaló között • Új tendencia: csökken a létszám, megszűnnek a hierarchia szintek, kiszervezések vannak, hálózatos struktúra, klaszterek (egymástól független cégek működnek együtt) • Aktuális kérések, problémák:

• A karriergondozási gyakorlat a karrierstratégiától függ. • Diszkrimináció - 45 év feletti nők – beruházás – megtérülés. • Minden karrierszakasz előnyeit hasznosítani kell a cégeknek.



– Női munkaerő: gyermekvállalás, mobilitás, párjukhoz alkalmazkodás kérdése – Megrekedt karrier utak: elvesztik motivációjukat, lojalitásukat, elkötelezettségüket 91

93

EMBERI ERŐFORRÁS – ÁRAMLÁS SIKERESSÉGE (eredményességi nézőpont): - ha elősegíti a vállalat stratégiai célkitűzéseit, versenyképesség növelését; - olyan embert vesz fel, aki illeszkedik a kultúrához, olyan pozícióba helyezi, ahol az a leghatékonyabb - mércéje: szervezet hosszú távú fejlődése, tulajdonosi érték, vevői elégedettség növekedése - hatékonysági nézőpont: 1. felvétel: szervezet szempontjából: megüresedett pozíciót gyorsan, olcsón, megfelelő emberrel tud betölteni egyén szempontjából: reális képet nyújt a cégről, munkatársakról, elvégezendő feladatokról

2. karriermenedzsment: • •



94

6. A karrierfejlesztés iránya

Karriermenedzsment a szervezetekben

• •

92

• meg kell mutatni az oldalirányú vagy előrejutó lehetőségeket, • figyelembe kell venni a munkakör tartalmának, szervezeti kereteknek és a vezetői igények változását, • rugalmasnak kell lennie a jövedelemigénnyel kapcsolatban, • meg kell határozni az elvárt kompetenciákat.

• vezetői munkakörben gyorsabb: 2-3 év • fizikai munkakörben lassabb: 5-10 év



A karrier utak jellegzetessége

A karrier előmenetelének gyorsasága



szervezet szempontjából: minden pozícióban a megfelelő ember ül, megfelelően motiválva egyén szempontjából: mindenki számára hozzáférhető az információ, mindenki pályázhat

• vertikális felépítésű: szakmán belüli karrierút, funkción belüli hierarchikus előrejutás • horizontális felépítésű: szakmaközi karrierút, funkciók közötti átjárás

3. kiáramlás: • •

szervezet szempontjából: értékes embereket meg tudja tartani egyén szempontjából: érzi a biztonságot maga mögött, ha el kell mennie az humánus lesz

- benchmarking, összehasonlító nézőpont: - saját tevékenységét összehasonlítja más, hasonló iparágba tartozó vállalat gyakorlatával (országos és nemzetközi szinten), az összehasonlítási területek a hatékonyság, a minőség és a termék színvonala. Eger, 2012. március 12.április 27.


95



96

16

2012.02.03.

Az egyes életpálya szakaszok eltérő képzési szükségletei

A karrierfejlesztés módszerei A személyes karrierhez kötődő elemek

A karrierhez kötődő kapcsolt elemek

Karriermenedzsmentet támogató szervezeti folyamatok

Pályaválasztási tanácsadás Életpálya-tervezési munkaértekezletek Önfejlesztő tervek Nyugdíj előkészítő kurzusok Karriertervezési tanácsadók igénybevétele Számítógéppel támogatott karriertervezés használata Önéletrajzok és egyéb

Értékelő és fejlesztő felülvizsgálatok Karriert irányító és fejlesztő centrumok Tanácsadás Tömeges elbocsátás A foglalkoztatás alternatív elemeinek igénybevétele Helyettesítési feladatokra betanítás

Karrierstruktúrák Szervezeti struktúrák Utódlási tervek Kísérleti lehetőségek a szakemberek számára Projekt (team) szervezetek Emberi erőforrás tervezés Foglalkoztatási prioritások és korlátozások

profilok írása



97

Próbálkozás: különböző munkaköri tevékenységek ( Önmegvalósítás ) Megszilárdítás: megfelelés a munkaköri kihívásoknak Előrejutás: • kompetenciafejlesztés speciális területeken, • kreativitás és innovációs készség fejlesztése, • 3-5 évenként új területekre mozogni Középső karrierszakaszok: • technikai naprakészség • képességfejlesztés mások képzésében való részvételre • megfelelés a különféle munkaköri kihívásoknak és munkahelyi igényeknek • látókör szélesítése a szervezeten belül Késői karrierszakaszok: • Terv a nyugdíjba menetelre • Hatalmi pozícióból tanácsadói pozícióba mozdulás • Képesség a sikeresség azonosítására


•

• • •

Célkijelölés: Szókratész szerint a cél nélküli élet nem méltó élet. Jó célok nélkül szétforgácsolódik az erő, az előre haladás csak látszólagos lesz és a véletlennek köszönhető, a siker mások értékítélete szerinti siker, nem a mi saját belső indíttatásunk és értékrendünk szerinti. A jó cél testre szabott. A jó célkijelöléshez elengedhetetlen feltétel a reális önismeret, a nyitottság, a fejlődés iránti elkötelezettség, és hajlandóság a célelérés érdekében szükséges mértékű erőkifejtés felvállalására is. A kijelölt cél megvalósításához számba kell vennünk azokat a körülményeket, kapcsolatokat, forrásokat, amelyek segítenek, illetve akadályt jelentenek a célhoz vezető úton (SWOT-analízis) . A siker a megelégedettség és a boldogság forrása, de fejlett mentális kultúra nélkül nem lehet teljes. Nem szabad a véletlenre csak kis mértékben támaszkodni. A fő célokhoz gyakran göröngyös út vezet, egyes feltételek biztosításához néha csak kerülő utakon juthatunk el. Figyelnünk kell azonban arra is, hogy a ne térjünk le a kijelölt útról és a kerülők ne eredményezzenek jóvátehetetlen idő- és energiaveszteséget.



98

A karrier megtervezésének helyes sorrendje

7. Egyéni karrierstratégiák •


99

1.

vágyak, elképzelések rögzítése, értékrendi kontrolja és sorrendje.( foglalkozási, anyagi és nem anyagi értékek megszerzésére, illetve megteremtésére koncentráltan), a sikercélok eléréséhez szükséges követelmények, kompetenciák számbavétele, önvizsgálat (szakember segítségével ), ennek eredményét össze kell vetni az előző pontokban rögzített tényezőkkel, alternatívák közötti döntés, majd a kompetencia deficitek felszámolására tervezetet kell készíteni. 4. ellenségek és szövetségesek számbavétele, 5. hajtóerők és gátló tényezők feltérképezése, 6. magánéleti háttér megtervezése ( családalapítás, anyagi és egyéb szempontok, idő és energia igénye, baráti kapcsolatok kiépítése, egyéb társadalmi kapcsolatok megkeresése, stb. ), 7. a megvalósításhoz szükséges anyagi források felkutatása, 8. a foglalkozási célok időbeni megtervezése, 9. az egyes életszakaszok képzési szükségleteinek meghatározása, 10. a potenciális munkahelyek azonosítása ( az esetleges saját vállalkozás megalapozásához szükséges tapasztalatok, információk, kapcsolatok, indulótőke , stb. megszerzése ), 11. pályakorrekciós lehetőségek beiktatása, a nem várt változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás tartalékainak biztosítására, 12. az egyes karrierszakaszokhoz kötődő tennivalók részletes és időbeni lebontása, a célszerű végrehajtási módszerek kiválasztása, 13. a karrierhez harmonikusan illeszkedő hobbi, szabadidős tevékenységek, rekreációs szokások és életmóddal kapcsolatos célok megfogalmazása, 14. önellenőrzési pontok betervezése, határidők kitűzése a program végrehajtásának folyamatában, illetve a változtatási, módosítási lehetőségek folyamatos kiértékelése a „beruházás” megtérülésének tükrében. Eger, 2012. március 12.Matiscsákné dr. Lizák Marianna 100 április 27. Munkaerőgazdálkodás 2. 3.

Az ösztönzésmenedzsment fogalma Az ösztönzésmenedzsment olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által.

Motiváció, ösztönzés



101



102

17

2012.02.03.

Az ösztönzési rendszer alkotóelemei

Az ösztönzésmenedzsment célja

• Ösztönzési stratégia: az ösztönzést hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek alapján. • Ösztönzési politika: ösztönzésre vonatkozó főbb elvi iránymutatások, alapelvek összessége. • Ösztönzési gyakorlat: az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása. ( szabályok, eljárások, módszerek, javadalmazási formák ).

hogy ösztönözze a dolgozókat • a munkaidő ledolgozására, • a szaktudás és a képességek fejlesztésére, • a rugalmas munkavégzésre, • az előléptetésre való törekvésre és • a szervezet eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra.




103

Az ösztönzési rendszer 3 alapvető tényezőre épül


Ösztönzési csomag

1. a feltételrendszerre, amely a munkavállalókkal szembeni követelményeket fogalmazza meg; 2. az ellenszolgáltatásra, amely a fizetési rendszeren keresztül a megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezéseket adja meg; 3. és a kettőt összekötő koordinációs rendszerre, amely a feltételek teljesítésekor elérhető bérszinteket, juttatásokat határozza meg.

• Az ösztönzési csomag tartalmazza az ösztönzési rendszer fő elemeit.




104

105


106

Az ösztönzés eszközeit három szempont alapján különböztethetjük meg

Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei

1. anyagi nem anyagi ösztönzők: az alkalmazott eszközöket így igazítani tudjuk az eltérő igényekhez. 2. egyéni vagy csoportos ösztönzők: az egyes munkavállalók számára külön, vagy egy kisebbnagyobb munkavállalói csoport egészére fogalmazzuk meg a feladatot, mérjük a teljesítményt és határozzuk meg az ellenszolgáltatást. 3. input vagy output jellegű ösztönzők: az ösztönzésnek elvileg output jellegűnek kell lennie, vagyis a tényleges teljesítményt, eredményt kellene követnie, de output oldalon gyakran nem tudjuk pontosan mérni az egyes személyek, csoportok teljesítményét, ezért input oldalon mérjük a bevitt munkát és ehhez illesztjük az elismerést (teljesített órák száma, végzettség, kompetenciák).

• javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) – MI EZZEL FOGLALKOZUNK • nem anyagi juttatások




107

- előléptetés, - munkakör gazdagítás, - rugalmas munkarend, - vezetési stílus, - karrier lehetőségek, - Bevonás és felhatalmazás, - képzés, stb. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás

108

18

2012.02.03.

Alapbér - munkabér

Javadalmak szerkezete

Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: • alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér • törzsbér: ált. a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér • pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér • prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér • jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér • kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér • egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb.

Javadalmak Közvetlen pénzjövedelmek

Közvetett (juttatások)

Érdekvédelmi programok Fizetés a le nem dolgozott időre

Alapbér Teljesítmény pótlék

Szolgáltatások és előjogok Eger, 2012. március 12.április 27.

Bónuszok Költségtérítés


Az alapbér formái lehetnek: • - időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) • - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) • - kombinált idő és teljesítménybér • A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik • A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez. Eger, 2012. március 12.április 27.


109

egy-egy célfeladat elvégzéséért, vagy megfelelő eredmény, teljesítmény elérésért. (pl. üzletkötők)

Előnye: - a jól végzett munkáért azonnal kifizetik a jutalmat - jól meghatározott célokhoz, teljesítményekhez köthető - nem válik az alapbér részévé a jövőbeli teljesítménytől függetlenül - az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak szimpatikus - rugalmas, könnyen kezelhető

Hátránya: - nehezen alkalmazható ha a kibocsátás nem mérhető egyértelműen - háttérbe szorítja az innovációt, a konkrét feladatok elvégzése ösztönöz - gondot okozhat az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangja - a team munkát háttérbe szorítja, elsősorban rövidebb távra szól 111



112

Juttatások – borítékon kívüli juttatások A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások céljai: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezet iránt - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomag - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni - presztízs nyújtása

• Fő típusai: készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, a kettő kombinációja. • A nyereségrészesedés mértéke:


110

A prémium és a jutalom összefoglaló elnevezése. • Egyéni bónusz. : egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki

• Vállalati szintű ösztönzési rendszer, amelynek célja a vállalattal való azonosulás elősegítése, a vállalati és egyéni célok összehangolása.



A bónuszok

Nyereségrészesedés

• az alapfizetés %-ban • + növelve a munkaviszonnyal • az alapfizetés és az egyéni teljesítmény kombinációjaként • vagy mindenkinek fix összeg


113



114

19

2012.02.03.

A juttatások fő fajtái

Tendenciák a juttatási rendszerben

Anyagi és nem anyagi jellegűek lehetnek, pl.: • Nyugdíjbiztosítás, • személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.), • pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb.), • személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, sport-, szabadidő tevékenység), • vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés, • egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya stb.), • nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények stb.).

A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap.



115

A csoportbérezés jelentősége növekszik. Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú. A béren kívüli juttatások növekvő aránya. A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben.



116

Emberi erőforrások fejlesztése • az emberi magatartás célirányos befolyásolását jelenti. • Lényegét a tervezett szervezeti továbbképzések adják. • Humán erőforrás fejlesztés alatt a tervezett személyzetfejlesztést értjük. • Folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására.

Képzés, fejlesztés



117


Az emberi erőforrás fejlesztés elemei • • • • • • • •


118

Az emberi erőforrás fejlesztés céljai

karriertervezés áthelyezés előléptetés szakmai team munka szervezeti kultúra alakítás csoportmunka bevezetés munkakör gazdagítás előnyös személyiség tulajdonságok fejlesztése



• • • • •

119

A versenyképesség növelése. A rugalmasság növelése. A motiváció és az integráció növelése. Képzett alkalmazotti gárda biztosítása. Az egyéni igények figyelembevétele.



120

20

2012.02.03.

A képzési stratégia megvalósításának lépései • Kezdeményezés és tervezés • Az alapszemlélet, képzési irányelvek megfogalmazása • A jelenlegi helyzet felmérése • Átvilágítás és elemzés • A jövőkép kialakítása • Az akciótervek kidolgozása • A képzési stratégia megfogalmazása Eger, 2012. március 12.április 27.


Teljesítménymenedzsment

121

Teljesítménymenedzsment rendszer (TM rendszer) • eszközként szolgál a teljesítmény tervezésére, támogatására, értékelésére és növelésére.




• szervezeti és egyéni célok összehangolása, • mely lehetővé teszi a munkavállalók motiválását, • személyes közreműködést biztosít a szervezeti célok elérése érdekében.

123

• a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, • egy rendszerbe foglalt formális folyamat, • lényeges jellemzői:



124

A TÉR fogalma (Randell szerint)

• olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét.

– Írásbeliség – Szisztematikusság – Szabályos időközönkénti értékelés. Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás

122

A TM rendszer bevezetésének célja

A teljesítményértékelés - TÉR



125



126

21

2012.02.03.

Az értékelő felhasználási szempontjai

Az értékelői készség kétféle megközelítése • az „aktív megközelítés” a képzést teszi első helyre, mely jelzi az általuk képviselt prioritást a készség kontra rendszer kérdésben, • a „passzív megközelítés” a rendszerek és procedúrák kidolgozását javasolja elsőnek.

• • • • •

Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. • Figyelmeztethet. Eger, 2012. március 12.április 27.


127


Az értékelt szempontjai


• • • • • • •

129

A teljesítményértékelési célok fő csoportjai


Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása A vezetői döntések megalapozása Motiváció A kultúra fejlesztése Vezetői készségek és képességek fejlesztése Szervezeti tanulás A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása (javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési programok)



130

A TÉR kérdései • Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? • Kiket értékeljünk? • Ki értéklejen? – a közvetlen felettes, – a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), – a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, – maga az értékelt (önértékelés), – a kollégák/munkatársak, – a beosztottak, – az értékelő központ, ÉK, AC. • Mikor értékeljünk? Pl.: A TM rendszer éves időterminusban működik. A célkitűzés 1 évre január 1-e és december 31-e között kerül meghatározásra, úgy hogy az előző évet lezáró értékelő a következő évi célkitűző megbeszélés egy időpontra essen. • Mire irányuljon az értékelés? • Milyen módszereket, technikákat használjunk? • Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel?

• Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) • Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) • Potenciálértékelés (Potential Review) • Szervezeti értékelés (Organisational Review) Eger, 2012. március 12.április 27.

128

A TÉR céljai

• Dicséretben részesülhet • Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben • Megtudhatja, mi a probléma vele. • Elmondhatja véleményét. • Beszélhet fejlődési elképzeléseiről.



131



132

22

2012.02.03.

Egyéneket értékelő technikák

A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái

• Írásos (esszé jellegű) beszámoló. • Kritikus esetek (incidensek) módszere. • (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. • Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. • Magatartás megfigyelő skála. • MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) • Önértékelés.

1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2. Képzés 3. Támogató rendszerek kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés



133

Személyeket összehasonlító technikák


135



136

Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák

Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: • Munkaköri leírás • Kompetencia-lista • Üzleti terv • Előző értékelő-fejlesztő interjú Matiscsákné dr. Lizák Marianna Munkaerőgazdálkodás

134

Körbeértékelés: • A dolgozó önértékelése. • Közvetlen főnöke. • Beosztottai. • Vele belső és külső kapcsolatban állók.

Az értékelő elbeszélgetés - interjú



360 fokos értékelés

• Egyéni osztályozás (rangsorolás). • Csoportosztályozás (kényszerített szétosztás). • Páros összehasonlítás. • Értékelő Központ – ÉK, AC.



137

• Szervezeti hibák • Értékelői hibák • Kommunikációs hibák



138

23

2012.02.03.

Köszönöm a figyelmet:

Matiscsákné dr. Lizák Marianna e-mail: [email protected] tel.: 30-418-25-49 Eger, 2012. március 12.április 27.


139

24

EEM fogalma,célja, funkciói és feladatai. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.) Az EEM végső célja

Recommend Documents