Economische analyse van de strategieën van full freight luchtvaartcarriers

Academiejaar 2010 – 2011

UNIVERSITEIT ANTWERPEN – FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN UNIVERSITEIT GENT – FACULTEIT RECHTSGELEERDHEID

Economische analyse van de strategieën van ‘full freight’ luchtvaartcarriers – een vergelijking van Cargolux en Lufthansa Cargo Sander De Leersnyder

Verhandeling voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master in de Maritieme Wetenschappen

Promotor:

Prof.dr. Eddy Van De Voorde

Commissaris: Franziska Kupfer

VOORWOORD

Aan het eind van mijn studies Geografie kreeg ik de kans om verder te studeren en besliste ik om mijn interesse in transport en logistiek te onderbouwen door een Master in de Maritieme Wetenschappen te volgen. Als kind nam ik vaak educatieve boeken ter hand over auto‟s, boten, treinen, etc., maar de luchtvaartsector boeide mij het meest. Eenmaal het vak „Luchtvervoer‟ van start ging, was ik snel overtuigd om een thesis te schrijven rond een thema binnen de luchtvaartsector. Na het overlopen van de mogelijkheden besloot ik om een aspect in de luchtvrachtsector te bestuderen, namelijk de strategieën die „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen hanteren.

De realisatie van deze thesis is de verdienste van een aantal personen die ik zou willen bedanken. Prof. Dr. Eddy Van De Voorde gaf mij nieuwe inzichten in de sector en leverde nuttige aanwijzingen bij de eerste onafgewerkte versies. Doctorandus Franziska Kupfer hielp mij bij het opstellen van een structuur en het verduidelijken van enkele concepten. Christine Klemmer – Lufthansa Cargo manager voor België – stuurde mij de nodige ontbrekende jaarverslagen. Tenslotte zou ik mijn vriendin, broer en vrienden willen bedanken voor de richtlijnen en steun die zij mij gegeven hebben alsook mijn ouders voor de mogelijkheden die ik van hen gekregen heb.

INHOUD

1

INLEIDING ...................................................................................................................... 1

2

OVERZICHT VAN DE LUCHTVRACHTMARKT ................................................... 4 2.1

Soorten luchtvracht ................................................................................................... 4

2.2

Evolutie van de luchtvrachtmarkt ........................................................................... 6

2.2.1

Historie luchtvracht.............................................................................................. 6

2.2.2

Algemene trends ................................................................................................... 8

2.2.2.1

In de luchtvaart ............................................................................................. 9

2.2.2.2

In de luchtvracht ......................................................................................... 11

2.2.3

3

Luchtvracht in het nieuwe millennium ............................................................... 14

2.2.3.1

Luchtvracht vs. passagiersvervoer .............................................................. 14

2.2.3.2

Indicatoren .................................................................................................. 14

2.2.3.3

Luchtvracht vandaag en in de toekomst...................................................... 16

STRATEGIEËN VAN LUCHTVRACHTMAATSCHAPPIJEN ............................. 21 3.1

Wat is strategie?....................................................................................................... 21

3.2

Een kader voor strategie aan de hand van drie fundamenten ............................ 23

3.2.1

Grenzen van de eigenlijke activiteit ................................................................... 23

3.2.2

Marktpositie ....................................................................................................... 25

3.2.3

Structuur van het bedrijf .................................................................................... 26

3.3

Economische variabelen in de luchtvaart .............................................................. 26

3.3.1

Trafiek ................................................................................................................ 28

3.3.1.1

Vraagfluctuaties .......................................................................................... 28

3.3.1.2

Vrachtstromen en segmenten ...................................................................... 30

3.3.1.3

Bepalende factoren van de vraag ................................................................ 32

3.3.2

Eenheidsinkomen ................................................................................................ 34

3.3.3

Aanbod ............................................................................................................... 37

3.3.4

Eenheidskost ....................................................................................................... 41

3.4

3.3.4.1

Kostenanalyse ............................................................................................. 41

3.3.4.2

Kostencategorieën ....................................................................................... 43

Strategieën ................................................................................................................ 49

3.4.1

Productstrategie ................................................................................................. 51

3.4.2

Marktstrategie .................................................................................................... 55

3.4.3

Netwerkstrategie................................................................................................. 56

4

VERGELIJKENDE ANALYSE VAN CARGOLUX EN LUFTHANSA CARGO . 60 4.1

De drie fundamenten van strategie voor Cargolux en Lufthansa Cargo ........... 61

4.1.1

Grenzen .............................................................................................................. 61

4.1.1.1

Grenzen van de eigenlijke activiteit ............................................................ 61

4.1.1.2

Verticale grens ............................................................................................ 62

4.1.1.3

Horizontale grens ........................................................................................ 63

4.1.2

Marktpositie ....................................................................................................... 63

4.1.3

Structuur van het bedrijf .................................................................................... 64

4.2

Analyse instrumenten .............................................................................................. 65

4.2.1

Vloot ................................................................................................................... 66

4.2.2

Netwerk............................................................................................................... 68

4.2.3

Inkomsten, kosten en yield .................................................................................. 70

4.2.4

Productaanbod ................................................................................................... 78

4.2.5

Samenwerking .................................................................................................... 81

4.2.6

E-portals ............................................................................................................. 83

4.2.7

Milieu ................................................................................................................. 84

4.3

Besluit ....................................................................................................................... 86

5

CONCLUSIE .................................................................................................................. 89

6

REFERENTIELIJST ..................................................................................................... 92

7

BIJLAGE ........................................................................................................................ 99 7.1

Bijlage 1: Netwerk van Lufthansa Cargo voor full freight vluchten .................. 99

7.2

Bijlage 2: Netwerk van Cargolux ......................................................................... 100

7.3

Bijlage 3: Operationele cijfers van Lufthansa Cargo en Cargolux................... 101

7.4

Bijlage 4: ATK, RTK en laadfactor van Lufthansa Cargo en Cargolux.......... 101

7.5 Bijlage 5: Operationele cijfers per ATK of RTK van Lufthansa Cargo en Cargolux ............................................................................................................................ 102

FIGUREN

Figuur 1 : De invloed van technologische ontwikkelingen op de uurproductiviteit van een aantal vliegtuigtypes ................................................................................................................... 7 Figuur 2 : Evolutie van de eenheidskost voor 1970 tot 2000 ..................................................... 9 Figuur 3 : Jaarlijkse winst/verlies uitgedrukt in percentage t.a.v. de totale inkomsten ........... 10 Figuur 4 : Winst van mondiale commerciële luchtvaartmaatschappijen ................................. 11 Figuur 5 : De evolutie van de luchtvracht in FTK's voor 1975 tot 2008 ................................. 12 Figuur 6 : Intercontinentale luchtvrachtstromen in miljard FTK in 2008 ................................ 12 Figuur 7 : Cargoprijzen 2005-2010 .......................................................................................... 13 Figuur 8 : Aandeel vracht (incl. post en express) in totale jaarlijkse trafiek (%) ..................... 14 Figuur 9 : Wereldhandel in goederen vergeleken met internationale FTK‟s ........................... 15 Figuur 10 : Mondiale industriële productie .............................................................................. 16 Figuur 11 : Mondiale luchtvrachttrafiek in RTK's ................................................................... 16 Figuur 12 : Jaarlijkse verandering van de yield (in %) voor luchtvracht ................................. 17 Figuur 13 : Mondiale economische groei (BNP) ..................................................................... 17 Figuur 14 : Yield per cargo-eenheid en per passagier voor 1989-2009 ................................... 18 Figuur 15 : Voorspellingen voor de groei van de vrachttrafiek ............................................... 19 Figuur 16 : Groei van bepaalde marktsegmenten in de luchtvracht ......................................... 19 Figuur 17 : Groei van de wereldvloot, voorspelling voor 2029 ............................................... 20 Figuur 18 : Fundamentele aspecten waarmee rekening moet gehouden worden bij het opstellen van een strategie........................................................................................................ 23 Figuur 19 : Economische variabelen en strategie volgens Holloway ...................................... 27 Figuur 20 : Geografische spreiding van de luchtvrachtstromen in 2007 en aandeel van elk vrachtsegment per stroom ........................................................................................................ 32 Figuur 21 : Voorspellen van de vraag ...................................................................................... 33 Figuur 22 : Prijs in functie van hoeveelheid bij hoge en lage prijselasticiteit, voorgesteld respectievelijk in blauw en rood............................................................................................... 37 Figuur 23 : Een mogelijke classificatie van de kosten bij een luchtvrachtmaatschappij ......... 42 Figuur 24 : Beïnvloedende variabelen voor product-, markten netwerkstrategie .................. 49 Figuur 25 : Kost, prijs, baat en waarde .................................................................................... 52 Figuur 26 : Door de klant verwachte service in functie van de prijs ....................................... 54 Figuur 27 : Netwerktypes vanuit het oogpunt van de maatschappij ........................................ 57

Figuur 28 : Aantrekkende („pull‟) en afstotende („push‟) factoren voor luchtvrachtmaatschappijen bij het kiezen van luchthavens ...................................................... 58 Figuur 29 : Structuur van de Lufthansa Group ........................................................................ 64 Figuur 30: Overzicht van de instrumenten van strategie per onderwerp van analyse .............. 65 Figuur 31 : Enkele karakteristieken van de huidige en toekomstige 'full freighters' van Cargolux en Lufthansa Cargo .................................................................................................. 68 Figuur 32 : Netwerk van Lufthansa Cargo voor „full freighters‟ ............................................. 69 Figuur 33 : Netwerk van Cargolux ........................................................................................... 70 Figuur 34 : Operationele winsten van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005.................... 71 Figuur 35 : Laadfactoren van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005................................. 72 Figuur 36 : Yield van Lufthansa Cargo en Cargolux ............................................................... 74 Figuur 37 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten .............. 75 Figuur 38 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten van Cargolux ................................................................................................................................... 75 Figuur 39 : Arbeidskosten per werknemer voor Lufthansa Cargo en Cargolux ...................... 77 Figuur 40 : Achttien bedrijven binnen de Lufthansa Group .................................................... 82 Figuur 41 : Emissies van de 'full freighters' van Lufthansa Cargo in gram per ton-kilometer voor de periode 2000-2010 ...................................................................................................... 85 Figuur 42 : Emissies van Cargolux in gram per ton-kilometer voor de periode 2005-2010.... 86

Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen

1

INLEIDING

In het verleden werd vracht in de luchtvaart beschouwd als een bijproduct. Vooral in de Verenigde Staten werd het vroeger vaak aanzien als een activiteit waaruit weinig tot geen winst kon worden gehaald. Vandaag haalt de luchtvaart echter gemiddeld 15% van zijn inkomsten uit cargo en zijn er talrijke maatschappijen die meer dan de helft van hun inkomsten verkrijgen via cargoactiviteiten. Er zijn luchthavens die sterk inzetten op cargo en slechts een heel kleine fractie passagiersvervoer verzorgen. Zo behandelde de luchthaven van Luik-Bierset in 2010 maar liefst 639 434 ton cargo ten opzichte van 146 000 reizigers. Dat is een zeer groot aandeel cargo in vergelijking met de veel kleinere 449 132 ton die de luchthaven van Brussel in 2009 behandelde ten aanzien van net geen 17 miljoen passagiers (Boeing Company, 2010; Brussels Airport Company, 2010; Liege Airport, 2011).

Transport is een sector met een afgeleid karakter, d.w.z. dat transport gevoed wordt door andere activiteiten; er zal nooit transport plaatsvinden zonder dat een persoon of een goed vervoerd moet worden van plaats A naar plaats B, of met andere woorden er zal nooit transport plaatsvinden voor het transport op zich. Daarnaast is de luchtvrachtmarkt – nog meer dan de luchtvaart in het algemeen – een zeer volatiele markt. Dit maakt dat schommelingen in economische activiteit of brandstofprijzen een sterke invloed kunnen hebben op de luchtvaartsector en in het bijzonder op de luchtvrachtmarkt.

De thesis bestaat uit vijf hoofdstukken waarvan deze inleiding het eerste uitmaakt. Het tweede en derde hoofdstuk zijn tot stand gekomen aan de hand van een literatuurstudie. Het vierde hoofdstuk is gericht op het hoofddoel van deze thesis, namelijk een economische analyse van de strategieën van luchtvaartmaatschappijen Cargolux en Lufthansa Cargo. Data hieromtrent is moeilijk te verkrijgen: “Full-freighter luchtvaartmaatschappijen hebben niet de gewoonte hun business cases en bedrijfsstrategie kenbaar te maken aan de buitenwereld” (Herman & Van De Voorde, 2006, p. 20). De gebruikte gegevens zijn voornamelijk afkomstig uit de jaarverslagen van de behandelde maatschappijen. Cargolux is een „full freight‟ maatschappij; ze biedt enkel luchtvrachtvervoer aan in vliegtuigen die geen passagiers vervoeren. Lufthansa Cargo heeft naast deze capaciteit op „full freight‟ vliegtuigen ook de buikcapaciteit van passagiersvluchten van Lufthansa en Austrian Airlines ter beschikking.

1 Sander De Leersnyder


In het tweede hoofdstuk worden eerst een aantal begrippen geformuleerd en concepten uitgelijnd die nodig zijn om de luchtvrachtmarkt te begrijpen alvorens over te gaan tot een overzicht van de evolutie van die markt. Na een deel omtrent de historie van luchtvracht worden een aantal algemene trends naar voor geschoven van de luchtvaart in het algemeen en van de luchtvracht in het bijzonder. Het hoofdstuk wordt afgesloten met overzicht van de huidige luchtvrachtmarkt en een aantal voorspellingen voor de toekomst. Hierbij worden de verschillen met de passagiersmarkt aangegeven en er worden indicatoren voorgesteld die de groeitrends van de luchtvrachtmarkt benaderen. Het doel van dit hoofdstuk bestaat erin om een beter beeld te krijgen van de sector, hoe die gegroeid is en welke verwachtingen men heeft voor de toekomst.

Het derde hoofdstuk handelt over de strategieën die luchtvaartmaatschappijen kunnen hanteren en omvat vier grote delen die elk hun eigen opzet kennen. Het eerste deel tracht het concept „strategie‟ te definiëren; het is immers niet evident om dit concept met één volzin te omschrijven en kennis omtrent dit begrip is noodzakelijk om een analyse te kunnen uitvoeren. In het tweede deel wordt een kader geschept om strategieën te bespreken aan de hand van drie fundamenten: de grenzen van het bedrijf, de marktpositie en de structuur van het bedrijf. Dit zal in het laatste hoofdstuk gebruikt worden om toe te passen op Cargolux en Lufthansa Cargo. De economische variabelen – trafiek, eenheidsinkomen, aanbod en eenheidskost – worden uitvoerig besproken in het derde deel van dit hoofdstuk. Om een economische strategie te bepalen of te analyseren is het noodzakelijk dat er kennis genomen wordt van de verschillende economische elementen waarmee een luchtvaartmaatschappij rekening moet houden opdat het succesvol zou zijn. Tenslotte wordt er in deel vier een typologie van strategieën uitgelegd en worden de instrumenten geformuleerd die de maatschappij kan gebruiken om haar strategie uit te voeren. Deze instrumenten worden in het laatste hoofdstuk toegepast op de te analyseren maatschappijen, namelijk Cargolux en Lufthansa Cargo.

Hoofdstuk vier vormt het ultieme doel van deze thesis, namelijk een vergelijkende economische analyse van de strategieën van Cargolux, de grootste Europese „full freight‟ maatschappij, en Lufthansa Cargo, een belangrijke en alsmaar groter wordende speler in de luchtvrachtmarkt die naast „full freight‟ capaciteit ook beroep kan doen op de buikcapaciteit van passagiersvluchten. De drie fundamenten van strategie die reeds aan bod kwamen in het derde hoofdstuk worden toegepast op beide maatschappijen. Vervolgens worden een aantal instrumenten van strategie uit hoofdstuk drie besproken met aandacht voor de voor- en



nadelen die beide maatschappijen hebben ten opzichte van elkaar. Voor een aantal instrumenten kon geen beroep gedaan worden op informatie van Lufthansa Cargo die louter betrekking had op de „full freight‟ activiteit van de maatschappij. Er werd bijgevolg gewerkt met de gegevens die wel beschikbaar waren, namelijk deze voor de volledige activiteit van de maatschappij. Deze thesis wordt beëindigd met een conclusie in het vijfde en laatste hoofdstuk.



2

OVERZICHT VAN DE LUCHTVRACHTMARKT

In 2009 liet het maritieme vervoer ongeveer 60 biljoen RTK‟s („Revenu Ton-Kilometer‟ of de inkomsten per uitgevoerde ton-kilometer1) optekenen, terwijl de luchtvrachtindustrie net geen 167 miljard RTK‟s heeft gerealiseerd. In de laatste 20 jaar is het luchtvrachtvervoer echter sterker gegroeid dan het passagiersvervoer per vliegtuig. Als gekeken wordt naar de waarde van alle vertransporteerde goederen in de wereld, heeft luchtvracht wel een groot aandeel in het totale vervoer, namelijk 35%. In dit deel worden de verschillende soorten luchtvracht besproken; de evolutie van de luchtvrachtmarkt wordt geschetst en er worden ook een aantal voorspellingen voor de toekomst van de luchtvrachtmarkt naar voren gebracht (Boeing Company, 2010; Wensveen, 2009).

2.1

Soorten luchtvracht

Luchtvracht kan op verschillende manieren worden onderverdeeld. De eerste twee verschillen die er zijn, maken een onderscheid tussen luchtpost en andere vracht, maar ook tussen express vracht en gewone vracht. Express vracht duidt op het vervoer van kleine pakjes met volumelimieten die een hogere prioriteit kennen dan gewone vracht. Het verschil tussen express en gewone vracht wordt alsmaar kleiner, meer nog: “sommige analisten uit de luchtvaartindustrie beweren dat gewone vracht zal verdwijnen” (vrije vertaling van Wensveen, 2009, p. 321).

De tweede distinctie die moet gemaakt worden is op vlak van de manier waarop de vracht vervoerd wordt. Oorspronkelijk werd luchtvracht aanzien als vrachtvervoer in vliegtuigen die enkel vracht aan boord hebben. Vandaag echter, kan er binnen luchtvrachtvervoer een opsplitsing gemaakt worden tussen „combi freight‟ en „full freight‟. „Combi freight‟ betekent dat in hetzelfde vliegtuig zowel vracht als passagiers vervoerd wordt. Deze vracht kan dan enkel in de buik van het vliegtuig geladen worden – dit is wat begrepen wordt onder „belly freight‟ – of op het hoofddek met een tussenschot gescheiden van de passagiers achteraan het vliegtuig. „Full freight‟ daarentegen definieert vrachtvervoer in vliegtuigen die uitsluitend bestemd zijn voor vrachtladingen. Vracht betekent in deze thesis alle cargoartikelen op post na; deze vracht kan vervolgens vervoerd worden op verschillende manieren: samen met

1

Verderop in deze thesis wordt de term RTK nog meer verduidelijkt.



passagiersvervoer („combi freight‟), door een integrator („express freight‟) of in uitsluitend voor vracht bestemde vluchten („full freight‟) Aangezien de focus van deze thesis op het „full freight‟ vrachtvervoer ligt, zal er nog weinig aandacht besteed worden aan luchtpost, express vracht en „combi freight‟. In het onderdeel omtrent het aanbod wordt er verder uiteengezet welke vormen van cargovervoer mogelijk zijn (Herman & Van De Voorde, 2006; MergeGlobal, 2008; Wensveen, 2009).

Naast de soorten luchtvracht kan er ook een verdeling gemaakt worden van types van luchtvaartmaatschappijen, waarbij drie types te onderscheiden vallen: geïntegreerde maatschappijen,

passagiersmaatschappijen

(=

combinatie

cargo

en

passagiers)

en

conventionele cargomaatschappijen. Geïntegreerde maatschappijen of „integrators‟ zijn de zogenaamde „express‟ maatschappijen die opereren met eigen „full freight‟ vliegtuigen en deze activiteit aanvullen met „belly freight‟ uitbesteed aan andere maatschappijen. De passagiersmaatschappijen of combinatiemaatschappijen concentreren zich voornamelijk op passagiersvervoer met vrachtvervoer als bijproduct van hun hoofdactiviteit. Net omdat deze maatschappijen hun inkomsten voornamelijk via het passagiersvervoer innen, zijn de vrachtprijzen doorgaans relatief laag. Grote passagiersmaatschappijen hebben soms een aparte activiteit in „full freight‟ als basis voor vrachtvervoer, met als aanvulling de „belly freight‟. Het derde type, de conventionele cargomaatschappij, concentreert zich enkel op vrachtvervoer. Er worden „point-to-point‟ verbindingen verzorgd voor bedrijven die een bepaalde vracht willen vervoeren, maar er worden eveneens vluchten uitgevoerd in opdracht van andere luchtvaartmaatschappijen (Wensveen, 2009).

Tenslotte moet er nog vermeld worden dat er ook een onderscheid bestaat tussen eigendomsstatus van de vliegtuigen. Maatschappijen kunnen eigenaar zijn van de vliegtuigen, maar in periodes van economische groei of hoogconjunctuur kan een maatschappij op korte tijd zijn beschikbare vloot uitbreiden door het huren van vliegtuigen. Voor dergelijke huur bestaan verschillende formules, maar ACMI2 of „wet lease‟ is de meest voorkomende. ACMI houdt in dat een vliegtuig wordt verhuurd inclusief bemanning, onderhoud en verzekering. Andere formules zijn onder meer de „damp lease‟ (vergelijkbaar met ACMI exclusief cabinepersoneel) en „dry lease‟ (huur van enkel het vliegtuig, zonder bemanning, onderhoud of verzekering). De derde en laatste eigendomsvorm is charteren. Dit houdt in dat de klant een

2

Afkorting die staat voor „Aircraft, Crew, Maintenance & Insurance‟.



bepaald volume of gewicht huurt voor één of een aantal vluchten, en occasioneel komt het ook voor dat het hele vliegtuig wordt gehuurd. Het verschil met leasen van een vliegtuig zit in de uitvoering van de vlucht: een chartervlucht zal onder het AOC of „Air Operating Certificate‟3 vliegen van de eigenaar terwijl een geleased vliegtuig onder het AOC van de huurder zal vliegen. Grote bedrijven die ACMI vliegtuigen uitlenen zijn onder meer Atlas Air en Gemini Air Cargo (Holloway, 2008; GlobalPlaneSearch, 2011; Grandjot et al., 2007).

2.2

Evolutie van de luchtvrachtmarkt

Vooreerst wordt de aandacht gevestigd op het ontstaan van luchtvracht. Vervolgens worden een aantal algemene trends bekeken om dan te eindigen met de evolutie van luchtvracht in het laatste decennium.

2.2.1 Historie luchtvracht

De luchtvaartindustrie kende zijn oorsprong in het vervoer van passagiers aan het begin van de Eerste Wereldoorlog. Luchtvrachtvervoer kende zijn intrede reeds in 1910, toen voor het eerst een vliegtuig werd ingezet voor het vervoer van een zak post van Albany naar New York. In Europa vonden de eerste luchtpostroutes plaats in 1919 tussen Wenen en Kiev, Berlijn en Weimar, Parijs en Brussel, en Parijs en Cherbourg (Otto, 2005). Het eerste vrachtvervoer dat niet als post werd beschouwd, was een vlucht met zijden stof die van Dayton naar Columbus (Ohio) werd overgebracht, uitgevoerd door de Wright Company in datzelfde jaar. De eerste regelmatige route was een heen- en terugvlucht New YorkWashington voor luchtpost. In het begin was het commercieel succes voornamelijk te vinden in de luchtpost, maar vanaf midden de jaren „30 begon passagiersvervoer langzaam zijn opmars te maken omwille van grotere passagierscapaciteiten van de vliegtuigen. In 1940 vond de eerste regelmatige „full freight‟ vlucht plaats toen United Airlines vluchten tussen New York en Chicago verzorgde (Button & Stough, 2000; Doganis, 2002; Wensveen, 2009).

De Tweede Wereldoorlog zorgde voor meer ervaring met luchtvracht, enerzijds met het inzetten van de Douglas DC-3, Douglas DC-4 en Lockheed Constellation voor vrachttransport – meer dan enkel post – door het Amerikaanse leger. Anderzijds vormde de Berlijnse 3

Dit is een certificaat uitgereikt door de nationale luchtvaartautoriteit dat toestaat aan de eigenaar om het vliegtuig voor commerciële vluchten te laten uitvoeren.



luchtbrug in 1948-49 voor een ongeëvenaarde oefening in het vervoeren van vracht per vliegtuig. Ondertussen herstelde Europa zich van de Tweede Wereldoorlog en bracht de Britse vliegtuigbouwer De Havilland in 1949 het eerste civiele vliegtuig aangedreven door straalmotoren op de markt: de Comet. Deze innovatie brengt de luchtvaartsector in een stroomversnelling (Doganis, 2002; Wensveen, 2009). Vanaf de jaren „60 groeide de interesse in luchtvracht en hebben een aantal technologische ontwikkelingen sindsdien een grote impact gehad op luchtvracht (cfr. straalmotor). Luchtvracht is doorheen de jaren geëvolueerd naar een volwaardige markt; vandaag speelt ze een belangrijke rol in de luchtvaartindustrie: “Voor de luchtvaartindustrie vormt het vrachtvervoer een significante factor in termen van de hoeveelheid middelen die ze opneemt, maar ook op vlak van de bijdrage die ze levert aan de totale inkomsten.” (Vrije vertaling van Doganis, 2002, p. 24)

Vliegtuigtype DC-3 Lockheed 1049 Super Constellation Viscount 700 Britannia 310 Caravelle VI R Airbus A300 Airbus A320 Boeing 720B Douglas DC-8-63 Boeing 747-100 Boeing 747-300 Boeing 747-200 Airbus A380 Concorde

In Gemiddelde dienst kruissnelheid vanaf (km/u) 1936 282

Maximaal laadvermogen (ton) 2,7

Uurproductiviteit (x 1000 ton per km/u) 0,5

1952

499

1,0

3,8

1953 1956 1959 1974 1988 1960 1968 1969 1983 1995 2005 1976

523 571 816 891 834 883 935 908 908 869 882 2236

5,9 15,6 8,3 31,8 20,4 18,7 30,6 49,5 68,6 55,1 85,0 12,7

2,2 6,2 4,7 19,8 11,9 11,6 20,0 31,5 43,6 33,5 52,5 19,3

Figuur 1 : De invloed van technologische ontwikkelingen op de uurproductiviteit van een aantal vliegtuigtypes (Bron: Eigen opmaak op basis van Doganis, 2002, p. 10)

Na een opmars van „full freight‟ vluchten kende de sector voornamelijk in de Verenigde Staten een sterke terugval als gevolg van enerzijds grotere vliegtuigen en dus een uitbreiding van de buikcapaciteit van passagiersvluchten, en anderzijds de deregulatie die in de Verenigde



Staten plaatsvond einde de jaren „70. In 1978 immers liet de „Airline Deregulation Act‟ lagere vrachtprijzen toe. Het vergroten van vliegtuigen en dus hun capaciteit betekende wel dat de productiviteit van de vrachtvluchten verhoogde en dus de eenheidskost per zetel of per ton kon gereduceerd worden. Figuur 1 geeft de uurproductiviteit van een aantal vliegtuigtypes van de voorbije eeuw weer. Vooral vanaf de jaren ‟70 is de productiviteit sterk gestegen met in 2005 de Airbus A380 als voorlopige productiviteitskoning. Dit was nodig omwille van de stijgende eenheidskost als gevolg van de inflatie in diezelfde periode, zeker na de oliecrisis in 1973 (Doganis, 2002; Wensveen, 2009).

2.2.2 Algemene trends

Bij het bestuderen van de activiteit van luchtvrachtmaatschappijen komen een aantal termen aan bod die gedefinieerd dienen te worden. Als het gaat over „Available Ton-Kilometer‟ of ATK duidt dit op het beschikbare capaciteit waarbij ton-kilometer zoveel betekent als het product van enerzijds het beschikbare aantal ton die een vliegtuig kan dragen, en anderzijds de gevlogen afstand. RTK of „Revenu Ton-Kilometer‟ slaat op dat deel van ATK waarvoor effectief inkomsten gegenereerd werden, opnieuw per ton-kilometer. RTK is met andere woorden ATK zonder de ton-kilometer die niet werden ingevuld of werden ingevuld met zaken die geen inkomsten voor de maatschappij betekenden zoals goederen voor ontwikkelingshulp. Een derde term die vaak gebruikt wordt, is het begrip FTK of „Freight Ton-Kilometer‟. Dit slaat op ton-kilometer die vervoerd werd, inclusief deze die geen inkomsten genereerden voor de maatschappij zoals ontwikkelingshulp. In het vervolg van dit onderzoek zullen deze termen veelvuldig gebruikt worden.



2.2.2.1 In de luchtvaart

Figuur 2 : Evolutie van de eenheidskost (o.b.v. ICAO geregelde vluchten) voor 1970 tot 2000 (Bron: Doganis, 2002, p. 12)

Uit Figuur 2 blijkt duidelijk dat men ondanks de slechte economische situatie heeft kunnen vermijden dat de eenheidskost (in constante waarden) verhoogde in de jaren „70. Er is een daling te merken begin jaren „80 als gevolg van dalende olieprijzen en een stagnatie naar 1990 toe. De daling van de eenheidskost in de jaren „90 is vooral te wijten aan enerzijds dalende prijzen van brandstof voor vliegtuigen en anderzijds een gedrevenheid die bij de maatschappijen leefde om de kosten te drukken. Deze kostenreductietrend werd gevoed door de stijgende competitie die de liberalisering met zich mee bracht (Doganis, 2002).



Figuur 3 : Jaarlijkse winst/verlies uitgedrukt in percentage t.a.v. de totale inkomsten (o.b.v. cijfers van maatschappijen die lid zijn van ICAO) (Bron: Doganis, 2002, p. 5)

De luchtvaartsector is zeer snel gegroeid doorheen de vorige eeuw ten opzichte van andere sectoren. De dalende eenheidskost zorgde ervoor dat prijzen bleven zakken en dat transport per vliegtuig voor een alsmaar groter deel van de wereldbevolking toegankelijk werd. Als gevolg van de liberalisatie en dus sterkere competitie daalden de prijzen en daarmee ook de inkomsten per passagier of per ton. De daling voor vracht was nog sterker dan deze voor passagiers. Naast de eigenschap van een marginale winstmarge4 vormt het cyclisch karakter van de winst (of verlies) één van de belangrijkste kenmerken van de luchtvaartindustrie (zie Figuur 3). Begin de jaren „70 herkent hij een neergang als gevolg van de oliecrisis in 1973 en de wereldwijde inflatie, maar ook een algemene neergang van de economische groei. Vanaf 1975 ontstond een opwelling die evenwel al snel omsloeg bij de tweede oliecrisis in 1978, wat resulteerde in zakkende prijzen voor passagiers en goederen tot aan de tweede helft van de jaren „80. Hoewel de winsten marginaal bleven, volgt er nu van een volledige ommekeer tengevolge van een daling in de prijs voor vliegtuigbrandstof en het aantrekken van de vraag. Vanaf 1990 is er opnieuw een neergang, wat meerdere oorzaken kende: stijgende brandstofprijzen, slechter economisch klimaat, de eerste Golfoorlog en tenslotte overcapaciteit en dalende opbrengst per ton omwille van de liberalisering. In 1995 begon de groei opnieuw toe te nemen in lijn met een stijgende vraag maar tegen het einde van de eeuw zou de economie beginnen sputteren, voornamelijk de Japanse en Amerikaanse economie zaten in het slop. Dit beïnvloedde de luchtvaartindustrie in het begin van de 21e eeuw. Toen op 11 september 2001 de terroristische aanslagen in de Verenigde Staten plaatsvonden, was 4

De winstmarges van vliegmaatschappijen zijn immers veel lager dan de winstmarges van luchthavenbedrijven.



de crisis voor sommige maatschappijen op een ramp aan het uitdraaien. Na het dieptepunt in 2001 werd er opnieuw een stijgende trend ingezet tot de financiële crisis in 2008 opnieuw een neergang inzette (zie Figuur 4) (Doganis, 2002; IATA, 2010; Onghena, 2005).

Figuur 4 : Winst van mondiale commerciële luchtvaartmaatschappijen (Bron: IATA, 2010, p. 19)

2.2.2.2 In de luchtvracht

In Figuur 5 wordt de groei in luchtvracht voorgesteld van 1975 tot 2008. De trends die hierboven besproken werden, kunnen ook hier herkend worden, zoals de twee opmerkelijke dalingen van luchtvracht in 2001 en 2008, respectievelijk te verklaren door de terroristische aanslagen van 11 september 2001 en de financiële crisis (Kupfer et al., 2010).



Figuur 5 : De evolutie van de luchtvracht in FTK's voor 1975 tot 2008 (Bron: Kupfer et al., 2010, p. 3)

1 / 300 000 000

Figuur 6 : Intercontinentale luchtvrachtstromen in miljard FTK in 2008 (Bron: Aangepaste figuur uit MergeGlobal, 2009, p. 3)



De groei van luchtvaartmaatschappijen is ongelijk verdeeld over verschillende werelddelen. Zo hebben Aziatische en Pacifische maatschappijen een sterkere groei gekend de voorbije drie decennia, voor zowel passagiers- als vrachtvervoer. Figuur 6 geeft de geografische verschillen in vervoersstromen voor intercontinentale luchtvracht in 2008. Aziatische maatschappijen hebben hogere winstcijfers voor vracht dan het algemeen gemiddelde. Het grote succes van de Aziatische maatschappijen kan verklaard worden aan de hand van de exportgeoriënteerde economieën van Oost-Azië. Zij produceren veel hoogwaardige goederen die uiterst geschikt zijn voor export via luchtvervoer. Aangezien de vraag groter is voor goederen vanuit Azië zal de prijs voor vracht naar Azië lager liggen. Figuur 7 toont de cargoprijzen van de voorbije vijf jaar (Doganis, 2002; Kupfer et al., 2009).

Figuur 7 : Cargoprijzen 2005-2010 (Bron: IATA, 2010, p. 17)



2.2.3 Luchtvracht in het nieuwe millennium

2.2.3.1 Luchtvracht vs. passagiersvervoer In 2009 maakte het vrachttransport (inclusief express en post) voor geregelde vluchten zo‟n 31,5% uit van de totale jaarlijkse trafiek5. Uit Figuur 8 is duidelijk te merken dat het aandeel vracht stijgt na 2001. Aangezien het veiligheidsaspect voor passagiers veel meer impact heeft dan voor vracht kende het passagiersvervoer een sterkere daling door de terroristische aanslagen van 11 september 2001; hierdoor steeg het aandeel vrachtvervoer. Dit aandeel daalt tussen 2003 en 2007 als gevolg van het opnieuw aantrekken van de passagiersmarkt. De financiële crisis trok het vrachtvervoer opnieuw omlaag waaruit zou kunnen geconcludeerd worden dat vracht gevoeliger is voor economische veranderingen ten aanzien van passagiersvervoer (IATA, 2010).

Ton-Kilometers (% van jaarlijkse totaal) 36 35 34 33 32 31 30 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Figuur 8 : Aandeel vracht (incl. post en express) in totale jaarlijkse trafiek (%) (Bron: Eigen opmaak aan de hand van verwerkte data uit IATA, 2010, pp. 10-11)

2.2.3.2 Indicatoren De wereldeconomie heeft een grote impact op de economie van de luchtvracht. IATA6 geeft een index voor de wereldhandel aan als indicator voor de gepresteerde FTK‟s (zie Figuur 9). Naast de duidelijke neergang ten gevolge van de financiële crisis kan er ook een neergang herkend worden tengevolge van de gebeurtenissen op 11 september 2001 (IATA, 2010; Onghena, 2005). 5

De totale jaarlijkse trafiek is dus de vracht en het passagiersvervoer, beiden uitgedrukt in uitgevoerde tonkilometer (IATA, 2010). 6 Afkorting voor „International Air Transport Association‟.



Figuur 9 : Wereldhandel in goederen vergeleken met internationale FTK’s (Bron: IATA, 2010, p. 16)

Er zijn echter goede argumenten om slechts een aspect van deze wereldhandel te gebruiken als indicator. Veel gebruikte indicatoren zijn onder meer het BBP, de export/import en de industriële productie. De groeiende vraag is immers sterk gecorreleerd met de mondiale groei in BBP hoewel het luchtvervoer een veel sterkere groei en volatiliteit kent. Twee derden tot drie vierden van de groei in luchtvervoer wordt toegekend aan de groei in BBP. Het cargovervoer had zwaar te lijden onder de daling van de industriële productie (maar liefst 8,8% in 2009). Boeing zag in 2010 al de eerste indicaties van een heropleving in de cargomarkt als gevolg van een sterke heropleving in de industriële productie (zie Figuur 10). Ze verwachten voor de industriële productie een stijging van 4% voor de komende 20 jaar. De economische activiteit en de industriële productie in het bijzonder hebben een grote invloed op de groei van het cargovervoer per vliegtuig (zie Figuur 11). Een onderzoek van Kupfer et al. (2010) heeft uitgewezen dat luchtvracht voornamelijk goederen met hoge waarde inhoudt en dat de handel in deze waardevolle goederen een veel betere indicator vormt voor de international trafiek van vracht (Boeing Company, 2010; Dewulf et al., 2010; Kupfer et al., 2010; Onghena, 2005).



Figuur 10 : Mondiale industriële productie (Bron: Boeing Company, 2010, p. 10)

Figuur 11 : Mondiale luchtvrachttrafiek in RTK's (Bron: Boeing Company, 2010, p. 11)

2.2.3.3 Luchtvracht vandaag en in de toekomst

Als gevolg van de financiële crisis in 2008 kende de luchtvrachtsector een dalende yield (zie Figuur 12) en de wereldeconomie een negatieve groei (zie Figuur 13). In 2008 was er volgens Boeing een daling in luchtvrachtactiviteit (in FTK‟s) van 1,8% en in het daarop volgende jaar werd een recorddaling van 11,3% vastgesteld als gevolg van stijgende olieprijzen sinds 2005



en de financiële crisis in 2008. IATA brengt cijfers van een 3,5% trafiekdaling in 2008 en een 8,5% daling in 2009 (Boeing Company, 2010; IATA, 2010).

Figuur 12 : Jaarlijkse verandering van de yield (in %) voor luchtvracht (Bron: Boeing Company, 2010, p. 11)

Figuur 13 : Mondiale economische groei (BNP) (Bron: Boeing Company, 2010, p. 10)



„Yield‟ is een term die vaak gebruikt wordt in de luchtvaart en op verschillende manieren gedefinieerd wordt. Voor deze thesis wordt yield7 gedefinieerd als de winst (of het verlies) per cargo-eenheid, ofwel de winst (of het verlies) per RTK. De yield voor cargo is gedaald net zoals de yield voor passagiersvervoer. Sinds 1989 is er een gemiddelde daling voor geregelde vluchten van 4,9% (inflatie inclusief) (zie Figuur 14). Er was wel een lichte stijging te merken vanaf 2002, maar vanaf 2008 zette de dalende trend zich opnieuw door (Boeing Company, 2010). .

Figuur 14 : Yield per cargo-eenheid en per passagier voor 1989-2009 (Bron: Boeing Company, 2010, p. 3)

In de toekomst voorspelt Boeing dat de luchtvracht (excl. luchtpost) zal stijgen met 6% tegen 2029 (in RTK‟s). Dergelijke voorspellingen lopen uiteen naargelang de bron. Zo voorspelt MergeGlobal alvast dat de groei in luchtvracht zal dalen van de gemeten 6,9% groei in de periode 2002-2007 naar 6,0% voor 2008-2012, en uiteindelijk 4,6% voor 2013-2017. Meer voorspellingscijfers zijn te vinden in Figuur 15. De Aziatische markt zal bij deze groei hoogstwaarschijnlijk de meest invloedrijke factor zijn (Figuur 16) (Boeing Company, 2010; IATA, 2010; MergeGlobal, 2008).

7

Er bestaat geen Nederlandse term voor yield en we zullen bijgevolg dit begrip dan ook op deze manier gebruiken in deze thesis.



Bron8 IATA IATA ICAO ACI Airbus Boeing

Eenheid Ton FTK FTK Ton FTK FTK

Periode 2009-2013 2009-2028 2005-2025 2007-2027 2009-2028 2008-2028

CAGR9 (%) 7,3 5,3 6,6 5,1 5,2 5,4

Figuur 15 : Voorspellingen voor de groei van de vrachttrafiek (Bron: IATA, 2010, p. 50)

Figuur 16 : Groei van bepaalde marktsegmenten in de luchtvracht (Bron: Boeing Company, 2010, p. 17)

Tengevolge de verwachte groei voorspelt Boeing een uitbreiding van de wereldvloot met meer dan twee derden, waarbij het aantal grote vliegtuigen zal stijgen van 27 naar 33%. Tegen het einde van 2009 was de vloot als gevolg van de financiële crisis teruggedrongen naar het cijfer van 2001. Vele oude vliegtuigen werden vroegtijdig van de hand gedaan, waardoor er een zekere verjonging van de vloot zich doorzette na de crisis, maar ook een stijging van de gemiddelde capaciteit per vliegtuig (zie Figuur 17). De groei van de „full freight‟ markt is toe te schrijven aan een drietal externe factoren: het onevenwicht in de vrachtstromen, het verstrengen van de veiligheidsnormen en een tendens voor consolidatie met een grote rol voor expediteurs. Naast deze externe factoren zullen ook interne factoren zoals de kostenstructuur 8

Gebruikte afkortingen staan voor International Air Transport Association, International Civil Aviation Organization, Airports Council International. 9 CAGR staat voor „Compound Annual Growth Rate‟ en is een maat voor de groei.



en yield zeer belangrijk zijn bij het al dan niet aanbieden van een „full freight‟ dienst (Boeing Company, 2010; Herman & Van De Voorde, 2006; IATA, 2010; MergeGlobal, 2008).

Figuur 17 : Groei van de wereldvloot, voorspelling voor 2029 (Bron: Boeing Company, 2010, p. 76)



3

STRATEGIEËN VAN LUCHTVRACHTMAATSCHAPPIJEN

In het derde deel van deze thesis wordt het begrip „strategie‟ besproken en wordt een kader gevormd om het begrip verder te onderzoeken. Managers van luchtvrachtmaatschappijen hebben een hele set instrumenten ter beschikking om hun strategie uit te voeren. Om de economische

strategieën

te

bespreken,

wordt

vooreerst

de

economie

van

een

luchtvaartmaatschappij en de variabelen die deze beïnvloeden, besproken. Hierbij trachten we zo goed mogelijk de link te leggen met een „full freight‟ luchtvrachtmaatschappij. Eenmaal de variabelen gekend zijn die een luchtvaartmaatschappij in rekening moet houden bij zijn activiteiten, kan er gekeken worden naar de strategieën die kunnen gehanteerd worden door het management. In het volgende hoofdstuk zullen (een aantal van) deze strategieën besproken worden t.a.v. twee „full freight‟ luchtvrachtmaatschappijen, namelijk Cargolux en Lufthansa Cargo.

3.1

Wat is strategie?

Alvorens

in

te

gaan

op

de

belangrijkste

economische

strategieën

die

luchtvrachtmaatschappijen kunnen volgen, wordt het begrip „strategie‟ ontleed. Als het over strategie gaat, spreken Desmidt en Heene (2010) over een semantische nachtmerrie omwille van de talloze definities. Holloway (luchtvaartgerichte benadering) en Desmidt en Heene (algemene benadering) trachten elk het begrip te definiëren vanuit vier verschillende invalshoeken10:

Holloway (2003, p. 9)

Desmidt & Heene (2010, p. 76)

Strategie is een plan uitgestippeld door de “Strategie is een plan die de bewust manager(s)

van

een

controleerbare gevolgde koers van een organisatie om haar

organisatie in een gekende maar ook lange-termijndoelstellingen

te

realiseren

onzekere omgeving. De manager stelt een verduidelijkt.” plan op om het vooropgestelde doel te bereiken. 10

Desmith en Heene (2010, p. 76) spreken nog van een vijfde invalshoek: “Strategie is een ploy, een list om een concurrent of tegenstander te slim af te zijn.” Sommige auteurs – beweren Desmith en Heene (2010) – zien dit echter als een tactisch manoeuvre dat een korte termijn effect met zich meebrengt en dus niet als een lange termijn strategie.



Strategie is een reeks van opeenvolgende “Strategie is een patroon bestaande uit, al beslissingen die niet noodzakelijk gepland dan niet bewuste, consistentie in het gedrag zijn maar een zeker patroon vertonen. Er en de acties van de organisatie.” wordt m.a.w. een bepaalde koers gevaren om het doel te bereiken, maar de beslissingen die zullen worden genomen om het doel te bereiken zijn niet op voorhand vastgelegd. Strategie is “een thema dat de organisatie “Strategie is een positie waarnaar de een bepaalde richting instuurt en samenhang organisatie streeft binnen zijn omgeving of geeft voor het nemen van beslissingen” (vrije markt.” vertaling van Grant zoals geciteerd in Holloway, 2003, p. 9). Strategie is een verhaal bestaande uit sociaal “Strategie geconstrueerde

elementen

wordt

voorgesteld

een

perspectief,

een

zoals geïntegreerde visie op de organisatie en haar

implementatie, organisatie en omgeving. omgeving Strategie

is

als

die

de

activiteiten

van

de

een organisatie stuurt.”

georchestreerd geheel waarbij alle elementen gekozen werden door de mensen die de strategie bepalen (managers). Zij bepalen het thema, de hoofdrolspelers, het plot, ed. De strategie is een interpretatie die de managers aan het verhaal geven dat zich in het verleden heeft voltrokken.

Uit deze vier definities voor strategie kan men het besluit trekken dat strategie veel meer is dan een vooropgesteld plan van de managers. Enerzijds zijn er altijd vooropgestelde keuzes die plots onmogelijk worden door onvoorziene omstandigheden en anderzijds kunnen bepaalde interpretaties behulpzaam zijn om bepaalde beslissende groepen (bvb. overheid, raad van bestuur, ed.) beter te overtuigen. Dat maakt dat de strategie in praktijk bijna nooit exact zoals voorzien gerealiseerd wordt. Daarom kan er een onderscheid gemaakt worden tussen de bedoelde strategie en de gerealiseerde strategie. De invalshoek van strategie als plan leunt het dichtst aan bij een definitie voor de bedoelde strategie, terwijl strategie als een patroon de beste invalshoek is om de gerealiseerde strategie te benaderen. Er kunnen op verschillende



basis typologieën worden opgesteld voor strategieën11, maar in het kader van deze thesis zijn we voornamelijk geïnteresseerd in economische strategieën (Holloway, 2003; 2008).

Holloway (2003; 2008) en Dewulf et al. (2010) maken een indeling op basis van de instrumenten die de managers ter beschikking hebben om de bedrijfsstrategie tot uitvoering te brengen (productstrategie, netwerkstrategie, etc.). Holloway (2003; 2008) beschrijft beheersinstrumenten maar heeft geen echte opdeling voor strategieën. Hij schept wel een kader om het onderwerp te behandelen.

3.2

Een kader voor strategie aan de hand van drie fundamenten

Het begrip strategie wordt opgedeeld in drie fundamentele aspecten12 waarin de algemene strategie gesitueerd kan worden (zie Figuur 18): de grenzen van de organisatie („scale and scope‟), de marktpositie en de structuur van de organisatie (Holloway, 2003; 2008). Bedrijfsgrenzen

Marktpositie

STRATEGIE

Bedrijfsstructuur Figuur 18 : Fundamentele aspecten waarmee rekening moet gehouden worden bij het opstellen van een strategie (Bron: Eigen opmaak naar Holloway, 2008)

3.2.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit

Om de grenzen van de organisatie te begrijpen, moet er een onderscheid gemaakt worden tussen drie verschillende grenzen van een organisatie: de grenzen van de eigenlijke activiteit, de verticale grens en de horizontale grens.

11

Desmidt en Heene (2010) stellen een typologie van strategieën op naar de manier waarop de strategie tot stand komt (ideologische strategie, processtrategie, etc.). 12 Besanko et al. (2010) spreken over vier kwesties waar een bedrijf aandacht moet aan besteden, namelijk de grenzen van het bedrijf, marktanalyse en competitiviteit, marktpositie en interne organisatie. Holloway (2005) bracht de middelste twee samen en baseerde zich op een eerdere editie van Besanko et al. (2010).



Vooreerst is er de grens van eigenlijke activiteit, of met andere woorden wat gaat de organisatie produceren/aanbieden, door Holloway (2003; 2008) de “industrial scope decision” genoemd. Sinds de jaren „80 ontstond er meer en meer onderzoek naar de voordelen van het bundelen van bepaalde activiteiten binnen eenzelfde organisatie of bedrijf. Met betrekking tot de luchtvracht kan dit als volgt geconcretiseerd worden: in welke mate worden additionele activiteiten zelf verzorgd naast de kernactiviteit van het vervoer van luchtvracht? Indien de maatschappij zich bij zijn kernactiviteit houdt, dus het vervoer van vracht per vliegtuig, wordt dit bestempeld als „single business‟, of vrij vertaald één (kern)activiteit. Vervolgens kan men over een categorie spreken waarbij naast de kernactiviteit ook nog gerelateerde activiteiten voor eigen rekening worden genomen. Wat onder gerelateerde activiteiten valt, laat Holloway (eigen vertaling, 2008, p. 6) over aan eigen interpretatie maar hij geeft toch enkele suggesties: “activiteiten om middelen, technologieën, competenties en/of markten te delen en daar economische voordelen uit te halen”. Als laatste zou men ook nog ongerelateerde activiteiten kunnen opnemen in de actieradius van het bedrijf. Voorbeelden van dergelijke activiteit in het passagiersvervoer zijn onder meer hotels, maar ook meer en meer restaurants, bars, ed. ten behoeve van zogenaamde „frequent flyers‟ (Holloway, 2003; 2008).

De verticale grens van een bedrijf heeft betrekking tot het al dan niet organiseren van de volledige productieketen. Men spreekt van voorwaartse verticale integratie indien het bedrijf meer controle wil over de productieketen, terwijl achterwaartse verticale integratie slaat op het uitbesteden van bepaalde delen van de productieketen. Het verschil tussen een verticaal geïntegreerd bedrijf en een gediversifieerd bedrijf ligt in de inkomsten die met de nevenactiviteiten worden gemaakt. Indien er geen significante inkomsten gegenereerd worden met diensten zoals voertuigonderhoud, afhandeling en catering, wordt dit beschouwd als verticale integratie. Als er echter substantiële inkomsten binnenkomen met deze nevenactiviteiten, spreekt men van diversificatie in de activiteiten van het bedrijf. Het bedrijf zet immers bewust in op het halen van inkomsten uit die nevenactiviteiten. Er bestaan verschillende gradaties om aan verticale integratie te doen. De twee uitersten organiseren alle nevenactiviteiten

volledig

zelf

(volledig

geïntegreerd

bedrijf)

of

besteden

alle

nevenactiviteiten uit. In het eerste geval dient men zelf gespecialiseerde mensen tewerk te stellen, terwijl bij uitbesteding enkel werknemers nodig zijn die de kwaliteit en efficiëntie van de uitbestede dienst controleren. Daarnaast bestaan nog verschillende vormen van beperkte integratie of wat Holloway (2003) „kegelvormige integratie‟ noemt. In dit geval gaat men een



activiteit zelf verzorgen maar doet men beroep op één of meerdere partners om die activiteit uit te besteden die ze zelf niet meer kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld omwille van een capaciteitstekort tijdens een piekmoment (Holloway, 2003; 2008).

Tenslotte bestaan er ook horizontaal grenzen aan de activiteiten van het bedrijf. Met betrekking tot de luchtvaart moeten twee aspecten van de markt bekeken worden: de geografie en de diensten. Met de diensten bedoelt men dat er moet een keuze gemaakt worden tussen het inzetten op een brede markt of op een nichemarkt. In het eerste geval zet een bepaalde maatschappij in op verschillende diensten (passagiers, cargo, low-cost, …), niet noodzakelijk onder dezelfde merknaam. Een maatschappij zoals Ryanair is echter voornamelijk actief in het aanbieden van een low-cost dienst en kan bijgevolg als een nichemarktspeler aanzien worden. Op dezelfde manier kan er geografisch een opdeling gebeuren: er bestaan verschillende internationale maatschappijen die een breed spectrum van de markt bespelen maar er zijn geen echte globale spelers. De vorming van allianties heeft ervoor gezorgd dat vele internationale maatschappijen een nog bredere markt met hun gamma konden bespelen. Naast deze internationale spelers bestaan er ook nichemarkten, al is niet altijd duidelijk waar precies de grens ligt. Maatschappijen die enkel op een bepaalde nichemarkt aanwezig zijn, zijn zeldzaam of onderdeel van een moederbedrijf (zoals Widerøe van moederbedrijf SAS) (Holloway, 2003; 2008).

3.2.2 Marktpositie

Een maatschappij gaat altijd op zoek naar de competitieve voordelen die ze heeft (of zou kunnen hebben) op haar concurrenten. Gezien de sector een netwerkstructuur vertoont, kan een competitief voordeel op de ene route aanwezig zijn, maar niet noodzakelijk op een andere. Voor een maatschappij is het dus belangrijk dat zij elk competitief voordeel kennen en goed beheren zodat er een competitieve strategie kan worden uitgebouwd. Er bestaan twee manieren om tot een competitief voordeel te komen. Een bedrijf kan een grotere meerwaarde leveren voor een bepaald product aan dezelfde prijs (bvb. voordelen m.b.t. frequent flyer programma‟s); of een bedrijf kan voor hetzelfde product een lagere kostprijs aanrekenen ten aanzien van zijn concurrenten. Een bedrijf kan keuzes maken omtrent het al dan niet uitvoeren van een activiteit, die activiteit realiseren op een bepaalde manier of die activiteit op een bepaalde manier koppelen over bepaalde grenzen heen. Door het maken van keuzes kan het



bedrijf op een competitief voordeel komen omdat het andere keuzes maakte dan zijn concurrent(en) (Holloway, 2003; 2008; Porter, 1985).

3.2.3 Structuur van het bedrijf

De structuur van een bedrijf is belangrijk omdat deze een impact heeft op de strategie. De bedrijfsstructuur wordt namelijk beïnvloed door onder meer de verdeling van grondstoffen en werk, de uitwisseling van informatie, e.d. In principe zou de structuur van een bedrijf gevormd moeten zijn naar de gekozen strategie, maar in praktijk kunnen bepaalde obstakels ervoor zorgen dat de strategie bepaald wordt door een bepaalde noodzakelijke structuur (Holloway, 2003; 2005).

3.3

Economische variabelen in de luchtvaart

Er worden een aantal variabelen uiteengezet waarop het management van een luchtvaartmaatschappij kan inspelen om maximale winst te behalen. Kennis van deze variabelen en welke invloed ze hebben op de economie van de maatschappij is van vitaal belang bij het uitzetten van een algemene strategie. Een maatschappij heeft een aantal mogelijkheden bij het uitzetten van de strategie. Ze kan spelen met de prijs en het aanbod, aanpassingen aan het netwerk uitvoeren, etc. In het laatste deel van dit hoofdstuk worden deze strategieën besproken om ze dan in het laatste hoofdstuk te analyseren met betrekking tot twee praktische voorbeelden, namelijk Cargolux en Lufthansa Cargo. In dit onderdeel trachten we de geraadpleegde literatuur zoveel mogelijk toe te passen op „full freight‟ maatschappijen.

Holloway (2003) benadert strategie met de idee dat het doel van een strategie erin bestaat om het bedrijf maximale winst te laten genereren. Hij maakt een onderscheid tussen twee perspectieven (zie Figuur 19): aan de vraagzijde heeft hij aandacht voor de trafiek maar ook de inkomsten per ton-kilometer; aan de aanbodzijde wordt gekeken naar het aanbod en de eenheidskost. Holloway13 (2003, p. 43) structureert deze economische variabelen in een eenvoudige vergelijking:

13

Holloway (2003; 2008) gebruikt het begrip „yield‟ voor het eenheidsinkomen. Hij ziet yield met andere woorden als inkomen per RTK, terwijl deze thesis yield als de winst (of het verlies) per RTK definieert. Bijgevolg wordt het begrip eenheidsinkomen geïntroduceerd om de vergelijking te vervolledigen.



trafiek x eenheidsinkomen - aanbod x eenheidskost = resultaat van de activiteit (winst of verlies) Op die manier zal er aan de vraagzijde een strategie bestaan omtrent de dienstverlening en de positionering van het bedrijf, terwijl aan de aanbodzijde een operationele strategie tot stand komt met aandacht voor de competitieve voordelen ten aanzien van de concurrentie. De variabelen trafiek, eenheidsinkomen, aanbod en eenheidskost zullen één voor één besproken worden in dit onderdeel; de strategieën vormen onderwerp van het volgende onderdeel (zie 3.4).

Figuur 19 : Economische variabelen en strategie volgens Holloway (Bron: Holloway, 2003, p. 39)



3.3.1 Trafiek De vraag bestaat enerzijds uit trafiek (uitgedrukt in RTK) en anderzijds uit „spill‟ of de vraag die niet kon worden beantwoord door bijvoorbeeld een vol vliegtuig of volledig bezette capaciteit. Met trafiek wordt net dat deel van de vraag bedoelt waarvoor effectief vervoer geleverd wordt. In deze paragraaf worden de karakteristieken van de vraag van naderbij onderzocht, alsook de manieren om de vraag te voorspellen (Holloway, 2003; 2008).

De inkomsten van een luchtvrachtmaatschappij is het product van de trafiek en het eenheidsinkomen, respectievelijk uitgedrukt in RTK – of het effectief vervoerde aantal ton per kilometer – en gemiddelde inkomsten per RTK. Op macroniveau wordt de vraag gestuurd door twee belangrijke factoren: dalende reële prijzen (m.a.w. aangepast aan de inflatie) en de impact van de economische groei. Een betere productiviteit zorgde sinds de jaren „80 voor dalende prijzen. Deze trend lijkt zich door te zetten, zij het aan een lager tempo dan initieel. Op microniveau kan de vraag worden opgedeeld in directe en indirecte vraag, maar met betrekking tot luchtvracht mogen we ervan uitgaan dat het enkel om indirecte vraag gaat omwille van het afgeleid karakter van transport. De vraag zal dus enkel afhankelijk zijn van de vraag naar het onderliggend doel14 van het vervoer enerzijds, en de afweging van kosten en baten ten aanzien van alternatieve vervoersmogelijkheden. Wat vracht betreft zullen de alternatieven voornamelijk uit weg- en/of spoorvervoer bestaan, afhankelijk van de afstand die moet worden afgelegd (Holloway, 2003; 2008).

De vraag kan worden beïnvloed door het aanbod op vlak van de kwaliteit, frequentie, vertrektijden en routes. Zo zal de vraag gestimuleerd worden door het aanbod bij een kwaliteitsverbetering. Omwille van hoge kosten op korte termijn en het feit dat inkomsten sterk afhankelijk zijn van de ladingsgraad van de vliegtuigen zal de luchtvaartsector altijd zeer gevoelig blijven voor vraagfluctuaties en economische cycli (Holloway, 2003; 2008).

3.3.1.1 Vraagfluctuaties

De vraag naar vrachtvervoer kan fluctueren op drie verschillende manieren. Vooreerst kent de vraag een cyclisch karakter. Deze vraagcyclus kan verstoord worden door bepaalde

14

Het onderliggend doel zijnde het gebruik of verkoop van de vervoerde goederen.



gebeurtenissen (Golfoorlog, aanslagen van 9/11, vulkaanuitbarsting op IJsland). In geval van regiogebonden gebeurtenissen zijn regionale maatschappijen de kwetsbaarste spelers omdat hun vraag zo goed als volledig wordt aangetast. Een internationale maatschappij heeft de zekerheid dat ze op andere bestemmingen nog inkomsten zal hebben (Holloway, 2003; 2008; Onghena, 2005).

Naast cyclische fluctuaties bestaan er ook verschillende vormen van periodieke fluctuaties. Wat vrachtvervoer betreft zijn er piekperiodes net vóór belangrijke jaarlijkse gebeurtenissen zoals o.a. Kerstmis, de start van een nieuwe kledinglijn (zomer of winter), de aanvang van een seizoen van verse etenswaren etc. Er bestaan ook wekelijkse pieken afhankelijk van het soort goederen dat vervoerd wordt, bijvoorbeeld een piek aan het einde van de werkweek bij het vervoer van bloemen om een voorraad in de winkel te hebben tijdens het weekend. Tenslotte kunnen er ook binnen één dag pieken ontstaan, voornamelijk vroeg in de ochtend voor bederfbare goederen die „s ochtends reeds in de winkel moeten liggen. Deze pieken vormen een probleem voor het uitzetten van de strategie. Tijdens pieken zitten de vliegtuigen immers overvol, terwijl bij rustige periodes er een capaciteitsoverschot is dat ervoor zorgt dat een aantal vaste kosten moeten gedekt worden met minder inkomsten. Maatschappijen proberen vaak een hogere prijs te vragen voor piekperiodes zodanig dat de vaste kosten van de dalperiodes al voor een deel gecompenseerd worden (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

Tenslotte kunnen er ook nog onregelmatige fluctuaties plaatsvinden. Dit laatste geval maakt dat de vraag zeer moeilijk te voorspellen valt en zelfs indien een voorspelling mogelijk is, kan men onmogelijk met zekerheid zeggen dat een bepaalde vlucht binnen een bepaalde reikwijdte van bezetting zal vallen, maar aan de andere kant verbeteren de voorspellingsmethoden alsmaar meer. De trafiek of de hoeveelheid ton die effectief vervoerd werd ten aanzien van de aangeboden capaciteit of output wordt de „beladingsgraad‟ genoemd. Een maatschappij kan er dus naar streven om een zo hoog mogelijke beladingsgraad te bekomen. Hoe hoger de beladingsgraad echter, hoe groter de kans dat een klant zal moeten geweigerd worden omwille van volledig bezette capaciteit; dit heet de „spill‟ of het verlies aan trafiek en dus inkomsten. Maatschappijen zullen bijgevolg streven naar een vooropgestelde beladingsgraad waarbij ze het risico op de verloren trafiek acceptabel vinden. De fluctuaties in de vraag moeten worden opgevangen met behulp van prijsveranderingen en allocatie van



de capaciteit zodanig dat er een aanvaardbare eenheidsinkomen en beladingsgraad15 bekomen wordt. Het eenheidsinkomen zal aanvaardbaar zijn als er genoeg inkomsten zijn om de kosten te compenseren en de winstdoelen van de aandeelhouders gehaald worden. Een aanvaardbare beladingsgraad is een afweging tussen een acceptabele „spill‟ en een acceptabel totaal van niet ingenomen capaciteit (Holloway, 2003; 2008; Wensveen; 2009).

3.3.1.2 Vrachtstromen en segmenten

De vraag naar luchtvracht kent een directioneel probleem. Het gebeurt slechts zelden dat op een route de stromen van gelijkaardige omvang zijn. Dit kan te wijten zijn aan verschillende oorzaken: mogelijke verschillende niveaus van productie, het feit dat beide bestemmingen op hetzelfde moment in een verschillende stage van de economische cyclus zitten, een verschil in de koopkracht van de consumenten of de ene plaats produceert meer voor luchtvervoer geschikte goederen dan de andere. De oneven stromen werden reeds aangegeven in hoofdstuk 2 (zie Figuur 6) (Holloway, 2003; 2008; MergeGlobal, 2008; Onghena, 2005; Shaw; 2004; Zhang & Zhang, 2002).

Alvorens men beslist om in te zetten op een bepaald segment van de markt, moet eerst worden bekeken of dit marktsegment binnen de strategie van het bedrijf past. Een markt kan aantrekkelijk zijn voor een bepaalde maatschappij maar te klein om het opstarten van de activiteit te rechtvaardigen, terwijl deze markt wel een positieve inbreng zou geven aan een nichemaatschappij. De potentiële trafiek zal beïnvloed worden door onder meer de aangeboden capaciteit, de manier waarop deze capaciteit wordt aangeboden (non-stop, multistop, verbindingsroute), de kwaliteit van de dienst, prijs, promoties en reclame. Wat de aangeboden capaciteit betreft, dient men ervoor te zorgen dat de beladingsgraad hoog genoeg is om een rendabel bedrijf te zijn, rekening houdend met de prijszetting (zie 3.3.2). Er moet rekening gehouden worden met de reactie van reeds aanwezige concurrenten en men moet een beslissing nemen over hoe men zelf zal reageren op deze concurrentie (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).

Binnen de luchtvrachtsector kan er een zekere vorm van segmentatie worden vastgesteld. Het doel van deze segmentatie bestaat erin om groepen van klanten te onderscheiden op basis van

15

De beladingsgraad wordt berekend door RTK te delen door ATK.



verschillende reacties ten aanzien van variabelen zoals de aard en kwaliteit van de dienst, prijs, keuze van distributiekanaal etc. Op deze manier kan de strategie beter worden uitgezet en kunnen er betere beslissingen worden genomen zoals de scopevoordelen van de aangeboden dienst. Het kan ook helpen om het speelveld van concurrenten te identificeren waardoor de eigen strategie beter kan worden afgesteld (Holloway, 2003; 2008; Wensveen, 2009).

De meest voorkomende breuklijnen voor segmenten binnen de luchtvrachtmarkt zijn de graad van dringendheid, hoge/lage waarde goederen en routine. Het al dan niet routineuze karakter van een bepaald vervoerstraject wordt nog verder opgedeeld in bederfbare of onbederfbare goederen waarbij een goed kan zowel fysisch (bloemen) als economisch bederfbaar zijn (modeartikelen). De graad van dringendheid vormt de belangrijkste breuklijn voor segmentatie. Niet enkel omwille van bederfbare goederen maar ook door de invoering van „just-in-time‟ logistiek heeft luchtvervoer sterk aan belang gewonnen. Naast deze segmentatie aan de hand van tijd kan vracht ook worden gesegmenteerd naar het eigenlijke product dat vervoerd wordt, naar het gewicht dat moet verplaatst worden voor dat specifieke product, of naar de hoeveelheid toegevoegde waarde die gegenereerd wordt voor activiteiten naast het eigenlijke luchtvervoer (voor- en/of natransport, douane, real-time opvolging van het product). De belangrijkste klanten voor luchtvrachttransport zijn bedrijven uit farmaceutische, hoogtechnologische, telecommunicatie, mode en automotive industrieën. Figuur 20 geeft de stromen van de verschillende soorten lading weer die tussen continenten verplaatst werden per vliegtuig in 2007 (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008; Otto, 2005; MergeGlobal, 2008; Shaw, 2004; Wensveen, 2009).



Figuur 20 : Geografische spreiding van de luchtvrachtstromen in 2007 en aandeel van elk vrachtsegment per stroom (Bron: MergeGlobal, 2008, p. 36)

3.3.1.3 Bepalende factoren van de vraag Als gekeken wordt naar de vraag van vrachtvervoer per vliegtuig, zal deze – voornamelijk voor niet-overzeese verplaatsingen – afhankelijk zijn van de alternatieven die worden aangeboden voor het vervoer van de vracht (weg- of spoorvervoer). Het snelheidsvoordeel dat luchtvaart heeft ten aanzien van andere modi, zal voornamelijk worden uitgespeeld op het segment van dringende goederen, bijvoorbeeld in geval van operationele onderdelen die nodig zijn opdat een fabriek niet volledig zou moeten worden stilgelegd. Indien een maatschappij de vraag naar zijn eigen product analyseert, moet zij rekening houden met de verschillen in waarde van het eigen aangeboden product en het product van de concurrenten. Niet alleen alternatieve vervoersmogelijkheden hebben een invloed op de vraag naar luchtvrachtvervoer, ook de diensten die in het verlengde liggen van het eigenlijke luchtvervoer kunnen de vraag doen schommelen. Indien voor- of natransport te duur wordt of de voor- of nabehandeling van de goederen te veel tijd in beslag neemt (bijvoorbeeld door strengere veiligheids- of beveiligingsmaatregelen), kan dit negatieve gevolgen hebben voor de vraag (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).

Om strategische keuzes te kunnen maken, moet men een goed beeld hebben van de vraag. Dit gebeurt op basis van factoren. Binnen de geo-economische factoren maakt men een onderscheid tussen activiteitsfactoren (demografische, commerciële, industriële en culturele aspecten van de plaatsen van vertrek en bestemming) en locationele factoren zoals afstand van



de route. Een grotere afstand zal enerzijds negatief zijn voor de vraag, maar anderzijds positief omwille van het feit dat met stijgende afstand de concurrentie van andere vervoersmodi zal dalen. Vervolgens zijn er ook nog dienstgerelateerde factoren die de vraag beïnvloeden, namelijk prijs en kwaliteit. De kwaliteit heeft betrekking op de frequentie waarmee vervoer wordt aangeboden, de ladingsfactor van elk vliegtuig (hoe hoger, hoe lager de kost en hoe lager de prijs), de grootte en het technologische vernuft van de vliegtuigen. Dergelijke factoren kunnen gebruikt worden om een model te schetsen van de vraag. Bij het opstellen van zo‟n model moet rekening gehouden worden met onderlinge correlatie van de factoren. Figuur 21 geeft een goed beeld van de vraag naar vrachtvervoer. Het belangrijkste cijfer voor een luchtvaartmaatschappij is het marktaandeel („market share‟). Eenmaal er een voorspelling16 van de vraag gebeurd is, moet er allocatie gebeuren zodanig dat er een beeld kan gevormd worden van de effectieve omvang van de vraag dat zal moeten vervoerd worden (Holloway, 2003; 2008).

Vraag (Goederen die moeten vervoerd worden) Beantwoorde vraag (goederen die vervoerd worden)

Trafiek (goederen die door de maatschappij vervoerd worden)

Vraagvoorspelling

Onbeantwoorde vraag (goederen die niet vervoerd worden)

Spill (goederen die door andere maatschappijen of modi vervoerd worden)

Vraagallocatie

Marktaandeel Reële markt Potentiële markt Figuur 21 : Voorspellen van de vraag (Bron: Eigen opmaak op basis van Holloway, 2003, p. 100)

16

In Holloway (2003) worden een aantal voorspellingsmethodes aangehaald.



Algemene vraagcurven zijn voor maatschappijen niet zo interessant. De vraag zal immers verschillend zijn voor verschillende routes, en bijgevolg zullen er tussen deze routes ook verschillen bestaan op vlak van elasticiteit, segmentverdeling en concurrentie. Een maatschappij is daarom voornamelijk geïnteresseerd in de voorspelling van de vraag voor bepaalde routes (Holloway, 2003; 2008).

3.3.2 Eenheidsinkomen

Het eenheidsinkomen of de inkomsten per vervoerde ton-kilometer (of RTK) is afhankelijk van inkomsten van de maatschappij. De inkomsten worden bepaald door de prijszetting die de maatschappij aanhoudt. Het eenheidsinkomen kan pas goed begrepen worden als deze prijszetting uitgelegd wordt. Het zeer moeilijk is om het concept prijs te bestuderen zonder rekening te houden met andere gerelateerde concepten. De prijszetting is sterk verbonden met de inkomsten, maar toch bestaan er maatschappijen waarbij de communicatie tussen de afdelingen van verkoop en inkomstenbeheer ondermaats is. Het doel van een afdeling prijszetting bestaat erin om structuren voor vrachttarieven op te stellen voor elke markt. De vrachttarieven reflecteren daarbij de verschillende segmenten die besproken werden in het vorige onderdeel (zie 3.3.1). Deze afdeling dient ook te bepalen welke voorwaarden of extra diensten verbonden zijn aan elk tarief. De afdeling die belast is met het beheer van de inkomsten houdt zich bezig met de toewijzing van de beschikbare capaciteit van de verschillende tariefstructuren met oog op de maximalisatie van de winsten. In de vrachtsector wordt daarnaast vaak nog onderhandeld over overeenkomsten die niet binnen de vooropgestelde tariefstructuur vallen (bvb. lange termijn contracten). Het ultieme doel van deze afdelingen is drieledig, namelijk tariefstructuren opstellen zodanig dat de winsten gemaximaliseerd worden, dat de vraag gestimuleerd wordt in prijselastische markten en dat de winstdaling als gevolg van een afwijking in de vraag tot een minimum gehouden wordt. De manier waarop de prijzen worden opgesteld kan invloed hebben op verschillende andere elementen van een maatschappij. De kosten kunnen een impact ondervinden omdat de vraag verandert (bvb. stijging in de vraag als gevolg van lagere prijs kan ervoor zorgen dat er meer capaciteit moet worden ingezet en dus de vaste kost stijgt) en daarmee kan ook de winst er anders gaan uitzien (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).

In vrachttransport moet er een afweging gemaakt worden tussen gewicht en volume bij het opstellen van de prijzen met als doel de maximalisatie van de inkomsten. Het is evident dat



prijzen opgesteld op basis van gewicht niet kunnen worden toegepast op zeer lichte goederen, net zoals prijzen opstellen aan de hand van het volume problemen geeft in geval van zeer kleine maar zware goederen. Dergelijke problemen kunnen opgelost worden door het instellen van een minimum prijs. Vrachtprijzen hebben traditioneel vier verschillende soorten prijscategorieën. Vooreerst is er het algemene tarief dat eventueel kan aangevuld worden door speciale tarieven voor speciale goederen zoals in het geval van het vervoer van dieren. Er kunnen zich in deze tariefcategorie kortingen voordoen indien er grote hoeveelheden worden vervoerd zodat er een zekere stimulatie is voor het consolideren van goederen. Ten tweede bestaan er ook specifieke goederentarieven waarbij het woord „specifiek‟ slaat op een speciaal tarief voor een bepaalde route tussen twee steden met als doel de zwakke vraag aan te wakkeren. Ze zijn ook vaak gericht op het aantrekken van een bepaald segment van goederen en de grenzen tussen de tarieven zijn meestal bepaald op basis van gewicht. De derde categorie heeft betrekking tot de uniformisering van het verplaatste goed. Net als de container in de scheepvaart, gaat men ook hier werken met een gestandaardiseerde maat als lading, namelijk de ULD‟s of „Unit Load Devices‟, een term die gebruikt wordt voor zowel containers als palletten. Nu kan men prijzen opstellen ongeacht het soort goed dat moet vervoerd worden en zal het laden en lossen van het vliegtuig minder tijd (en dus ook kosten) in beslag nemen. Als laatste categorie zijn er nog contracttarieven, waarbij er tarieven worden gemaakt op basis van tonnage, ongeacht het type van het goed dat moet verplaatst worden; deze worden ook wel FAK-tarieven (Freight-all-kinds) genoemd en worden vaak met algemene tarieven verward. Los van deze vier tariefcategorieën kunnen er ook nog seizoenale tarieven, tarieven ter promotie, ad hoc tarieven (late boekingen) en tarieven voor zeer lichte goederen worden uitgezet. Men heeft in grote mate afgezien van deze traditionele tarieven en is overgestapt op een systeem van detailhandel en onderhandelde tarieven. Gezien luchtvracht in het verleden eerder een bijproduct was van passagiersvervoer, gebeurde de prijszetting toen op basis van wat de klant bereid was te betalen en was er weinig of geen relatie met de kosten die vracht genereerde. Vandaag gebeurt de prijszetting nog steeds volgens de strategie van maximalisatie van de inkomsten en zijn de prijzen niet noodzakelijk kostengerelateerd (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

Vrachtprijzen kunnen schommelen omwille van grote veranderingen in de brandstofprijzen. Dit is een voorbeeld waarbij een kost de prijs wel significant beïnvloedt. De kosten gaan de bodemprijs bepalen die een maatschappij moet vragen om rendabel te blijven. De monopoliemacht van het bedrijf wordt bepaald door de prijselasticiteit van de vraag naar de



diensten van de maatschappij; zo zal een lage prijselasticiteit duiden op sterke monopoliemacht. Deze prijselasticiteit is op zijn beurt dan afhankelijk van de prijselasticiteit van de volledige markt, het aantal concurrenten in die markt en de competitiviteit tussen de maatschappijen. Deze monopoliemacht zal volgens economisten bepalen hoe groot het surplus is dat een maatschappij kan innen bovenop de bodemprijs. In sommige gevallen kan een maatschappij door middel van productdifferentiatie een hogere prijs vragen dan zijn concurrenten, omwille van een servicevoordeel, de ontwikkeling van een sterke merknaam of loyaliteit van de klanten. Zolang de concurrentie geen waardig alternatief kan aanbieden zal men deze hogere prijs kunnen blijven aanhouden. Het succes van deze maatregel hangt onder meer af van de prijselasticiteit (hoe elastischer, hoe minder succesvol), de economische situatie (minder succesvol tijdens recessie), de competitie (sterke competitie betekent dat concurrenten er snel op reageren) en de perceptie van de klant (indien er door de klant geen meerwaarde wordt ervaren, zal de maatregel niet succesvol zijn). De perceptie die de klant heeft van de waarde van de dienst is een zeer moeilijk te schatten variabele. Sommige maatschappijen zetten in op lage prijzen en weinig service, anderen zetten in op klanten die meer willen betalen voor meer service. Het niveau van service is een strategische beslissing die het management moet nemen rekening houdend met de vraag naar de verschillende serviceniveaus (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

De inkomsten van een maatschappij kunnen gemaximaliseerd worden door te trachten een prijs te bepalen die zo dicht mogelijk bij de waarde van de dienst ligt zoals gepercipieerd door de klant (zie 3.4.1). Een tweede methode om de inkomsten te maximaliseren is het uitbreiden van de klantenbasis door een prijs te zetten waardoor nieuwe klanten worden aangetrokken die anders geen vervoer nodig hadden, of het vervoer met een andere maatschappij of modus georganiseerd hadden. De prijs vormt hierbij een instrument voor het management om hun strategie uit te voeren. Een prijsstrategie kan betrekking hebben op twee categorieën, namelijk de prijs zelf of de service die voor deze prijs wordt aangeboden. Er kan met de prijs zelf meer gespeeld worden daar een prijs aanpassen veel sneller en simpeler uitgevoerd wordt dan de service verbeteren of afbouwen. Bij het veranderen van de prijs speelt de elasticiteit een grote rol. Indien men opteert om een prijsdaling in te voeren (van P1 naar P2), zal dit enkel meer inkomsten genereren in geval van een hoge prijselasticiteit van de markt, voorgesteld in het blauw op figuur 22. De oppervlakte van FDQ3Q4 is immers veel groter dan CFP3P4. In het rood wordt een situatie van lage prijselasticiteit weergegeven. Het grootste probleem met deze redenering voor het management van een maatschappij is dat de elasticiteit van de vraag snel



kan veranderen en dat deze moeilijk in te schatten valt. Prijsstrategieën zullen verderop in deze thesis nog besproken worden (Holloway, 2003; 2008). Prijs P1

A

P2 P3 P4

O

E

B

C D F

Q3

Q1 Q2

Q4 Hoeveelheid

Figuur 22 : Prijs in functie van hoeveelheid bij hoge en lage prijselasticiteit, voorgesteld respectievelijk in blauw en rood (Bron: Eigen opmaak op basis van Holloway, 2003, p. 155)

Het eenheidsinkomen kan worden berekend voor alle vervoersactiviteiten van een maatschappij, maar ook voor een bepaald segment binnen deze maatschappij zoals segmenten op basis van het soort goederen dat vervoerd wordt of geografische segmenten (regio, route) (Doganis, 2002, Holloway, 2003; 2008).

3.3.3 Aanbod

Het aanbod van een luchtvrachtmaatschappij wordt uitgedrukt in ATK wat staat voor „Available Ton-Kilometer‟ of aantal beschikbare ton-kilometer. Dit kan berekend worden voor de volledige maatschappij, maar ook voor een bepaalde route, regio, periode, etc. Ongeveer 90 % van alle contracten voor vrachttransport (inclusief integrators) gebeuren tussen luchtvrachtmaatschappijen en -expediteurs. Slechts 10 % van de contracten worden rechtstreeks tussen de maatschappijen en de verzender afgesloten. Het succes van de expediteurs zoals Panalpina is historisch gegroeid, maar kan ook verklaard worden door de logistieke handelingen die zij als expediteur kunnen doorvoeren zoals consolidatie van zendingen, snellere douanebehandeling ed. Elke maatschappij heeft een maximale capaciteit met de beschikbare vliegtuigen, rekening houdend met het nodige onderhoud. De mate waarin



de beschikbare vloot ingezet wordt om diensten op de markt aan te bieden bepaalt het aangeboden volume. Een maatschappij zal dat aangeboden volume zoveel mogelijk trachten te vullen zodanig dat er een hoge beladingsgraad is en er zoveel mogelijk inkomsten zijn voor eenzelfde vaste kost. De aangeboden capaciteit of ATK zal afhankelijk zijn van de gemiddelde lengte van een route (lange routes genereren doorgaans meer ATK‟s), het soort aangeboden dienst (standaardisering verlaagt de overslagtijd en verhoogt de mogelijkheid tot het uitvoeren van meer vluchten) en het netwerk (point-to-point of hub-and-spoke). Naast de aangeboden capaciteit kan een maatschappij omwille van overcapaciteit nog vliegtuigen aan de grond houden omdat zij vinden dat er geen rendabele markt is om ze in te zetten. Tijdelijk uit dienst genomen vliegtuigen kennen nog steeds een vrij grote vaste kost maar brengen geen inkomsten binnen. Om toch nog een deel van die kosten te kunnen compenseren, gaan maatschappijen zelfs vluchten met verlies uitvoeren omdat het verlies lager is dan bij het tijdelijk uit dienst nemen van een toestel (Doganis, 2002; Holloway 2003; 2008; Grandjot et al., 2007; Schoeters, 2006; Shaw, 2004). Voor het aanbod bestaan er regelmatige („scheduled‟) maatschappijen – hetzij „combi freight‟, hetzij „full freight‟ – alsook onregelmatige („nonscheduled‟) maatschappijen (enkel „full freight‟). Cargolux is een voorbeeld van een regelmatige „full freight‟ maatschappij. Integrators of geïntegreerde maatschappijen zoals UPS en FedEx zijn speciale gevallen van dergelijke regelmatige „full freighters‟. Deze worden apart gecategoriseerd als „express freight‟ en vormen geen onderwerp van deze thesis. De „full freight‟ maatschappijen bieden hun capaciteit aan op de markt en sommige kennen een zekere vorm van specialisatie ten aanzien van bepaalde goederen. Sinds de jaren „90 begonnen grote expediteurs alsmaar vaker vliegtuigen te charteren om hun eigen regelmatige diensten op de markt aan te bieden (Holloway, 2003; 2008).

Het heterogene karakter van luchtvracht manifesteert zich niet enkel door verschillen op vlak van gewicht en volume. Luchtvrachtgoederen kunnen ook heterogeen zijn op basis van het risico van de goederen inzake diefstal, ongeval, etc. (zoals computer chips), de temperatuur waarin de goederen moeten vervoerd worden (zoals etenswaren), de gevoeligheid voor schokken, de gevaarlijkheid (vervuilend, giftig, etc.) en speciale condities (levende dieren). Doorgaans wordt er in statistieken onderscheid gemaakt tussen standaard, express en speciale goederen, waarbij standaard staat voor goederen die geen specifieke behandeling vragen bij het in- of uitladen of tijdens de vlucht. Express slaat op die goederen die zeer tijdsgevoelig



zijn en alle vracht die speciale behandeling vraagt wordt beschouwd als speciale cargo. De prijszetting voor luchtvracht is complexer dan prijzen voor passagiersvervoer omwille van dit heterogene karakter (Holloway, 2003; 2008; Otto, 2005; Shaw, 2004).

De verkoopskanalen en bekendheid van een bedrijf vormen belangrijke aspecten voor het succes van een luchtvrachtmaatschappij. Verkoopsafdelingen moeten ervoor zorgen dat de beschikbare ruimte wordt ingevuld, maar er zijn echter vrij weinig maatschappijen die erin slagen om directe relaties met verzenders van producten te realiseren. Bijgevolg proberen de maatschappijen goede relaties te onderhouden met vrachtexpediteurs die een volledig transportpakket aanbieden („door-to-door‟) om op die manier concurrentieel te blijven met de integrators. Het diversifiëren van het luchtvrachtproduct kan ervoor zorgen dat sommige maatschappijen zich trachten strategisch te positioneren – door te kiezen voor een bepaalde diversificatie – zodanig dat zij concurrentieel blijven in de toekomst (Holloway, 2003; 2008; Shaw; 2004).

Het verhogen van de aangeboden capaciteit kan een positief effect hebben op de verkoop van het luchtvrachtproduct. Indien er meer vluchten worden georganiseerd en er dus een hogere frequentie wordt aangeboden, wordt vooreerst vervoer per vliegtuig aantrekkelijker ten aanzien van de concurrentie van andere modi, maar zal er ook een voordeel gecreëerd worden ten opzichte van de andere luchtvrachtaanbieders. Bij een frequentieverhoging moet het capaciteitsbeheer van de maatschappij er wel voor zorgen dat er een voldoende hoge bezetting van de vluchten is om rendabele operaties te kunnen voeren (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).

Strategie heeft zowel te maken met interne als bedrijfsspecifieke keuzes die moeten worden gemaakt. De strategische keuzes worden gestuurd of staan onder sterke invloed van de marktstructuur waarin het bedrijf zich bevindt. Deze marktstructuur heeft vier determinanten. Ten eerste wordt ze gevormd door drie actoren – de aanbieder, de consument en het product – die elk een sterke of zwakke positie innemen. In de luchtvracht ligt het aantal consumenten beduidend lager ten aanzien van passagiersvervoer, zeker gezien er een recente consolidatie van expediteurs plaatsvond. Het aantal aanbieders van vrachtvervoer is sterk verschillend naargelang de route en moet vanuit een breder vervoersperspectief gezien worden. Op elke route kan datzelfde vervoer immers ook met andere modi voltooid worden. De mate waarin men in of uit de markt stapt en de interne mobiliteit, vormen een tweede determinant. Dit



heeft betrekking op de voordelen die reeds aanwezige spelers hebben op nieuwe spelers en de interne mobiliteit van middelen tengevolge van een gewijzigde strategie. De derde en vierde determinant zijn respectievelijk productdifferentiatie en de beschikbaarheid van informatie. Het internet zorgde voor een sterke reductie in kost en tijd, wat de beschikbaarheid van informatie sterk verbeterde (Holloway, 2003; 2008; Taneja, 2002).

Naast de prijs van het aangeboden product zijn er nog twee andere factoren die de competitiviteit beïnvloeden. Naast het gedrag van de consument en de moeilijkheid om de vraag te voorspellen, kan competitie in de luchtvaart op vier verschillende niveaus geschieden: interregionaal (bv. Europa – Afrika), internationaal (bv. België – Canada), interstedelijk (bv. Brussel – Kinshasa) en tussen luchthavens (bv. Paris Charles de Gaulle – Montréal Trudeau). Een route hoeft in deze context zich niet noodzakelijk in dezelfde markt bevinden. Naast non-stop kan er met meerdere stopplaatsen gevlogen worden of via een hub. Op dezelfde manier kunnen verschillende routes eenzelfde markt bespelen als de vraag op de ene route een substituut kan zijn van de andere. Dit hangt af van de geografie en de structuur van het netwerk van maatschappijen. Routes via een hub vormen voornamelijk op langere trajecten een competitief alternatief voor rechtstreekse vluchten omdat kortere trajecten via een hub een aanzienlijk hogere reistijd inhouden (Holloway, 2003; 2008).

Er zijn voor luchtvrachtmaatschappijen in strikte zin minder toetredingshindernissen dan voor passagiersmaatschappijen, maar er zijn bepaalde segmenten van de luchtvracht waar er in de praktijk wel degelijk barrières tot toetreding zijn. De uitgebreide netwerken van de integrators en hun dienst tot aan de deur van de ontvanger zorgen ervoor dat nieuwe spelers enorme kapitaalsinvesteringen moeten leveren om competitief te zijn met hun eigen dienst die vaak slechts vervoer van luchthaven naar luchthaven inhoudt. Reeds aanwezige spelers kunnen een strategie aannemen om nieuwe spelers zo snel mogelijk uit de markt te duwen. Dit kan gebeuren door het verlagen van de prijs zodanig dat een nieuwe speler daar onmogelijk mee kan concurreren. De prijsverlagende maatschappij kan vaak rekenen op een reeds sterk uitgebouwd netwerk waardoor bijvoorbeeld inkomsten op lange vluchten gebruikt kunnen worden om zeer sterke prijzen op korte trajecten aan te bieden. Deze maatschappij heeft meestal ook een grotere vloot en middelen om het aanbod van de nieuwe maatschappij op vlak van frequentie en kwaliteit van de service tijdelijk te overtreffen tot deze laatste de markt verlaat (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).



Voor een maatschappij is het vaak gemakkelijker om de vraag te beïnvloeden in plaats van het aanbod aan te passen aan de vraag. Er bestaan echter wel een aantal mogelijkheden om het aanbod aan te passen op korte termijn. In het onderdeel over de soorten luchtvracht werd reeds aangehaald dat een maatschappij zijn capaciteit kan uitbreiden door middel van het huren van vliegtuigen. Vervolgens kan een maatschappij met een gedifferentieerde vloot inzake capaciteit de geografische verschillen opvangen door bepaalde vliegtuigen te verschuiven door middel van een intensieve planning. Opleiding van medewerkers waardoor ze meerdere functies in het bedrijf kunnen invullen, geeft de maatschappij de mogelijkheid om hen in te zetten waar nodig. Bepaalde activiteiten die niet kunnen worden uitgebreid met eigen middelen, kunnen worden uitbesteed. Tenslotte kan men ook het risico nemen om de klant te verliezen en hem/haar te laten wachten (Holloway 2003; 2008).

3.3.4 Eenheidskost

3.3.4.1 Kostenanalyse

De eenheidskost wordt gedefinieerd als de kost per ATK ofwel de totale kosten van de maatschappij gedeeld door het totale aanbod. Om een strategie uit te bouwen, dient men een goed beeld te hebben van de kosten die een maatschappij zal hebben. Figuur 23 geeft een voorbeeld van hoe de kosten van een luchtvrachtmaatschappij er kunnen uitzien. Onder niet operationele kosten vallen onder meer interesten, verlies van filialen en verliezen op de middelen die worden van de hand gedaan. Indirecte werkingskosten zijn kosten gerelateerd aan de verkoop en promotie, de additionele diensten naast luchtvervoer en administratie. Binnen deze indirecte werkingskosten kan er nog een opdeling gemaakt worden tussen vaste en variabele kosten. De eerste heeft betrekking op de huur, ontwaarding en verzekering van infrastructuur of middelen, terwijl taksen per vlucht of kilometer als variabel beschouwd worden. De directe werkingskosten kennen dezelfde opdeling met enerzijds ontwaarding, huur en verzekering van vliegtuigen, basisonderhoud en een bepaald aantal vaste werknemers als vaste directe werkingskosten, en anderzijds brandstof, extra onderhoud en herstellingen, luchthaventaksen en een bepaald aantal variabele werknemers als variabele directe werkingskosten. Iedere maatschappij heeft een andere kostenstructuur en voornamelijk het al dan niet direct of indirect zijn van een bepaalde kost verschilt wel eens van maatschappij tot maatschappij. Kosten kunnen ook opgedeeld worden in capaciteits- en trafiekkosten waarbij capaciteitskosten die kosten zijn die toegeschreven worden aan de capaciteit die een



maatschappij ter beschikking heeft, zoals verzekering, ontwaarding, huur en onderhoud van vliegtuigen, maar ook luchthaventaksen en basisbrandstof17. Trafiekkosten zijn kosten tengevolge van de specifieke trafiek die men verkocht krijgt zoals extra brandstof op basis van de laadfactor en kosten voor cargo-overslag (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008). Totale kosten

Niet operationele kosten

Operationele kosten

Indirecte werkingskosten

Vaste directe werkingskosten

Directe werkingskosten

Variabele directe werkingskosten

Figuur 23 : Een mogelijke classificatie van de kosten bij een luchtvrachtmaatschappij (Bron: Opgemaakt o.b.v. Holloway, 2008)

Er bestaan verschillende andere vormen van kostenanalyse. Men kan de kosten per departement binnen de maatschappij bekijken; maatschappijen kennen vaak andere structuren en allocaties van investeringen en inkomsten toe aan hun verschillende afdelingen. Vervolgens kunnen de kosten ook per product bestudeerd worden. Dit product kan dan op verschillende manieren gedefinieerd: geografisch (regionaal, internationaal, lange afstands- en korte afstandsvluchten) of kwaliteit (verschillende soorten goederen vragen verschillende service zoals het vervoer van dieren, gekoelde goederen, waardevolle goederen, ed.). Het identificeren van „het product‟ waarvoor de kosten bekeken worden, vormt een eerste obstakel. Het tweede probleem stelt zich bij het alloceren van de verschillende kosten aan een product. Het is immers zeer moeilijk om gemeenschappelijke kosten zoals operationele kosten van een hub op te splitsen naargelang het product. De kosten kunnen geanalyseerd worden per route. Hierbij moet er een onderscheid gemaakt worden tussen „point-to-point‟ routes en routes die via een hub plaatsvinden. Dat wil zeggen dat in geval van een route van A naar B

17

De hoeveelheid brandstof in de tanks van een vliegtuig bestaat uit een basishoeveelheid aangevuld met een hoeveelheid afhankelijk van het gewicht dat het vliegtuig moet vervoeren en de afstand van de route.



over een hub C zullen de kosten voor route AC en route CB ook voor moeten gealloceerd worden aan de route AB. Als vierde mogelijkheid kan er ook een analyse gebeuren per vloot of per segment van de vloot. Dergelijke methode kan helpen bij de vlootplanning, in het bijzonder de toewijzing van bepaalde vliegtuigen aan bepaalde routes of regio‟s. Het kan ook nuttig zijn om een kostenanalyse te voeren naargelang de activiteit zoals de promotie en verkoop, het laden/lossen van de vracht, het effectieve vervoer, e-commerce, etc.). Op die manier kan de toegevoegde waarde van iedere activiteit in beeld gebracht worden waardoor managers kunnen maatregelen nemen om bepaalde activiteiten te verbeteren of indien mogelijk achterwege te laten. Tenslotte kan men de kostenanalyse ook uitvoeren naar de inkomstenbijdrage die geleverd wordt om de kosten te dekken en dit per product, route of departement. Bij dergelijke kostenanalyse kan er beslist worden om bepaalde producten of routes (of departementen) op te geven omdat ze te weinig kostendekkend zijn. Dit kan echter complicaties hebben zoals bijvoorbeeld een verlies van klanten door een minder uitgebreid netwerk indien een aantal minder kostendekkende routes worden afgeschaft (Holloway, 2003; 2008).

3.3.4.2 Kostencategorieën

De kosten van een maatschappij kunnen verdeeld worden in verschillende categorieën. In deze paragraaf zal er eerst gekeken worden naar de externe kosten („upstream‟ kosten) zoals brandstof, luchthaven- en vluchttaksen, vervolgens naar de interne werkingskosten zoals productontwerp, ontwerp van uitvoering, arbeidskrachten, vloot, onderhoud, en de interne kostenbeïnvloedende factoren zijnde productiviteit en schaal. De distributiekosten worden als laatste besproken. De kosten die gemaakt worden voor de aankoop van brandstof zijn afhankelijk van zes factoren: 

Het verbruik van nieuwe vliegtuigen is doorgaans lager dan dat van oude vliegtuigen.



De marktprijs van de brandstof die op zijn beurt onder invloed staat van enerzijds de prijs per vat ruwe olie maar ook de prijs om deze om te zetten tot brandstof bestemd voor vliegtuigen.



Door regionale prijsdruk kan in bepaalde regio‟s de prijs seizoenale schommelingen vertonen zoals in Noord-Amerika en Noord-Europa. De prijs zal in de winter stijgen tengevolge van meer vraag naar brandstof voor verwarmingsinstallaties.





De structuur van het netwerk kan ervoor zorgen dat langere trajecten worden gevlogen en/of vliegtuigen moeten opstijgen en landen, wat een zeer groot aandeel van het brandstofverbruik inhoudt.



Lokale factoren zoals een monopolistische situatie voor de levering van brandstof op de luchthaven kunnen een extra kost met zich meebrengen.



De wisselkoersen met de dollar moet ook in rekening gehouden worden daar de marktprijzen voor vaten ruwe olie nog steeds in Amerikaanse dollars wordt becijferd.

De prijzen van de brandstof kunnen zeer snel evolueren. Maatschappijen kunnen echter samenwerken bij de aankoop van brandstof om hun onderhandelingspositie te verbeteren of de kost te drukken door een grotere partij aan te kopen. Een andere manier om het risico te verlagen is het afsluiten van lange termijn contracten waardoor men initieel vaak meer betaalt dan de huidige prijs, speculerend op een stijgende prijs in de toekomst. Op die manier heeft men wel zekerheid over de brandstofkost. Verder bestaan er nog heel wat operationele maatregelen om de brandstofkost te drukken zoals onder meer het optimaliseren van het zwaartepunt in de midden van een vliegtuig of regelmatig schoonmaken van de motoren zodat de aerodynamica van de compressorbladen zo optimaal mogelijk is. Tenslotte zullen innovaties zoals lichtere materialen, betere aerodynamica, etc. ervoor zorgen dat het vernieuwen van de vloot steeds de kosten van brandstof kunnen drukken (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

Luchthaventaksen voor onder meer landen/opstijgen, parkeren, bewaking, het gebruik van luchthavenkantoren of andere middelen tot zelfs lawaai- of uitstootoverlast kunnen een vast bedrag inhouden of schommelen naargelang een piek-/dalmoment of gewicht. Deze omvang van deze taksen is afhankelijk van de luchthaven wat het voor een maatschappij zeer moeilijk tot zelfs onmogelijk maakt om hieromtrent een zeker vorm van gecontroleerd beheer te voeren. Voor behandelingsdiensten in de luchthaven geldt soms dezelfde redenering indien er maar één dienstverlener aanwezig is. Als er al meerdere concurrerende dienstverleners zijn, worden die vaak beperkt omdat er een zekere schaal nodig is alvorens dergelijke operaties succesvol zijn. Vracht vraagt meer behandeling ten opzichte van passagiersvervoer: in- en uitladen, eventuele herconsolidatie, voor- en natransport; dit maakt dat de behandeling een groter belang kent in de kostenstructuur. In het passagiersvervoer zijn non-stop vluchten preferentieel omwille van het hoge brandstofverbruik bij het opstijgen, maar ook omwille van de luchthaventaksen. In de luchtvracht echter kan dergelijke kost de moeite waard blijken als een extra stop voor een hogere laadfactor en yield zorgt (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).



Vluchttaksen voor diensten tijdens de vlucht18 worden in de meeste landen berekend op basis van de gevlogen afstand en het maximale gewicht waarbij het vliegtuig kan opstijgen. Tenslotte zorgen vertragingen tengevolge van congestie op de luchthaven of in de luchtcorridors vaak voor extra werkingskosten omwille van brandstof-, arbeids- en onderhoudskosten die niet productief zijn omwille van de vertraging. De oplossingen voor dit probleem liggen buiten de directe mogelijkheden van maatschappijen wat betekent dat er opnieuw weinig kan gedaan worden vanuit het perspectief van het management van een maatschappij (Holloway, 2003; 2008).

Na de externe kosten zal er nu dieper worden ingegaan op de interne werkingskosten. De manier waarop een maatschappij tewerk gaat, wordt bepaald door enerzijds de strategische positie (bv. een „full freight‟ maatschappij) en anderzijds de marktpositie (bv. enkel bepaald(e) segment(en) bedienen). De kosten van een maatschappij worden beïnvloed door het ontwerp van het aangeboden product. Een zogenaamd „hub-and-spoke‟ netwerk impliceert vrij hoge vaste kosten op de hubluchthavens waardoor veel trafiek (en dus inkomsten) vereist is om deze vaste kosten te spreiden. Een netwerk met veel lange routes zullen hogere kosten met zich meebrengen voor brandstof, vluchttaksen en personeel aan boord maar de vaste kosten per gevlogen ton-kilometer en de brandstofkosten per blokuur zullen lager zijn. Als men kijkt naar de densiteit van de trafiek zijn voor maatschappijen drie mogelijkheden. Indien trafiek stijgt, kan men hogere laadfactoren bekomen, wat op korte termijn de kosten per tonkilometer verlaagt. Een te hoge laadfactor leidt echter tot „spill‟ wat ertoe kan leiden dat een maatschappij inkomsten misloopt. Een tweede optie bestaat erin om grotere vliegtuigen in te zetten en zo de eenheidskost te laten zakken. Deze actie impliceert meestal wel een hogere kost van de route (brandstof, vluchttaks, ed.). Tenslotte kan men meer vliegtuigen inzetten en dus de frequentie verhogen. Deze ingreep brengt hogere kosten met zich mee maar de eenheidskost zal lager liggen op voorwaarde dat er genoeg vraag is naar het product. Als het over frequentie gaat en er moet een keuze gemaakt worden tussen weinig vluchten met grote vliegtuigen en veel vluchten met kleine vliegtuigen, zal een hoge frequentie doorgaans hogere eenheidskosten betekenen. In een flexibele, sterk tijdsgebonden markt zou hoge frequentie voor bedrijven echter aantrekkelijker kunnen zijn. Het aanbod kan zowel geografisch als productgewijs verbreed worden („scope‟). Een zorgvuldige selectie van extra routes –

18

Diensten tijdens de vlucht of zogenaamde ATS (Air Traffic Services).



bijvoorbeeld door het verbinden van luchthavens van waar de maatschappij reeds naar andere bestemmingen vliegt – kan ervoor zorgen dat er weinig extra kosten zijn en de eenheidskost op die manier verlaagd wordt. Verbreding van het aanbod op vlak van het product kan in sommige gevallen ook leiden tot een lagere eenheidskost indien de meerkost van de verbreding vrij laag blijft (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).

De manier waarop het vervoer plaatsvindt onder invloed van variabelen zoals complexiteit en diversiteit, kent ook zijn implicaties op de kosten. De complexiteit van de uitvoering is afhankelijk van het aantal activiteiten die een maatschappij zelf uitvoert. Zo hebben internetapplicaties de uitvoering van de activiteiten sterk gesimplificeerd. Diversiteit verlaagt de mate van standaardisatie en zorgt dus voor hogere kosten (Holloway, 2003; 2008; Taneja 2002).

Het aantal werknemers vormt de meest controleerbare variabele van de arbeidskosten van een maatschappij. Een tweede en derde variabele zijn respectievelijk het salaris van iedere werknemer en de extra voordelen die elk van hen ontvangt. Voornamelijk in West-Europa komt daar nog een groot aandeel sociale kosten bovenop. Daarbij komt nog dat nieuwelingen op de luchtvrachtmarkt vaak jongere arbeidskrachten hebben waardoor de salarissen lager liggen. De aard van de arbeidscontracten kunnen ook een significante impact hebben op de arbeidskost. Maatschappijen halen voordeel uit flexibele werknemers en hebben er dus baat bij om brede arbeidsbeschrijvingen in de contracten van hun werknemers op te nemen (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

De vloot beïnvloedt de kosten op twee kwesties: structuur van de vloot en eigendom van de vloot. Een grote vloot brengt schaaleffecten met zich mee die de kosten omlaag brengen, maar deze rigide structuur zorgt voor minder flexibiliteit. Een gevarieerde vloot inzake omvang kan dan weer voor inefficiëntie zorgen en de kosten opnieuw opdrijven. Er kunnen meer kosten verbonden zijn aan oudere types van vliegtuigen, alhoewel dit kan genegeerd worden indien de eigendomskosten lager zijn. Deze eigendomskosten hebben betrekking op de ontwaarding van de vliegtuigen, eventuele huurkosten en verzekeringskosten (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

Het onderhoud van de vliegtuigen is niet enkel belangrijk voor de veiligheid maar ook om ervoor te zorgen dat het vliegtuig optimale prestaties levert op vlak van brandstofverbruik en



operationele betrouwbaarheid. De onderhoudskosten zullen met andere woorden in de eerste plaats sterk afhankelijk zijn van de filosofie van de maatschappij en welk risico die maatschappij wil lopen dat er zich een probleem voordoet met een toestel. De kosten voor onderhoud zijn verder afhankelijk van de leeftijd van de vliegtuigen, zowel de eigenlijke leeftijd als de generatie waartoe het vliegtuig behoort. In beide gevallen staat een nieuwer type voor minder manuren die nodig zijn aan onderhoud. Een vloot bestaande uit dezelfde vliegtuigen zullen minder onderhoudskosten met zich meebrengen dan een gediversifieerde vloot. De flexibiliteit ten aanzien van de vluchtplanning is echter een stuk lager wat kan leiden tot een lagere beladingsgraad op bepaalde routes in bepaalde periodes. Ook de netwerkstructuur heeft opnieuw zijn invloed op de kosten van onderhoud met name op vlak van de gemiddelde vluchtlengte (langere vluchten betekenen een lagere eenheidskost van het onderhoud) en de nabijheid van onderhoudsvoorzieningen. Een vliegtuig die meer vluchten voltooid (hoge vliegtuigbenutting), zal meer onderhoudskosten genereren, maar met een hoge beladingsgraad zal de eenheidskost lager liggen. De planning van onderhoudsbeurten moet zodanig gebeuren dat optimaal gebruik werd gemaakt van de vooropgestelde vlieguren vóór het volgende onderhoud en dat vliegtuigen eenmaal ze een onderhoudsbeurt ondergaan onmiddellijk kunnen worden behandeld zonder dat er wachttijd aan te pas komt. De kost voor het eigenlijke onderhoud is functie van de arbeidskost, kost van benodigd materiaal en de benuttingsgraad waarvan de laatste op zijn beurt afhankelijk is van de productiviteit van de arbeidskrachten, het magazijnbeleid en de onderhoudsplanning (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

Om de productiviteit zo hoog mogelijk te houden, probeert men alle beschikbare middelen zoveel mogelijk te gebruiken. Productiviteit wordt gedefinieerd als de verhouding tussen input en output. Het begrip wordt echter vaak meer gericht gebruikt zoals bij arbeidsproductiviteit (RTK per werknemer of per werkuur) of productiviteit van vliegmateriaal (RTK per vlieguur/dag/jaar). Om de totale productiviteit te berekenen, doet men beroep op indices voor de totale in- en output. De productiviteit is een belangrijk gegeven voor een maatschappij zolang deze bijdraagt tot betere winstcijfers. Indien de kost van een productiviteitsverbetering groter is dan de extra inkomsten die gegenereerd zouden worden, zal betekenen dat men geen interesse heeft op verdere verhoging van de productiviteit (Holloway, 2003; 2008).



Er bestaan vandaag zeer grote maatschappijen (Lufthansa Cargo, Cargolux) maar ook kleine maatschappijen (Maximus Air Cargo, Centurion Air Cargo, Polar Air Cargo) naar schaalindeling (vlootgrootte). Men kan geen correlatie vinden tussen grotere schaal en betere eenheids- of totale kosten. Er is dus geen significante impact van de schaal op de eenheidskost. Dat wil niet zeggen dat er voor bepaalde aspecten geen schaalvoordelen kunnen spelen op vlak van onderhoud, catering of afhandeling. Enkel voor de eigenlijke vervoersactiviteit kan gesteld worden dat de schaal weinig tot geen impact heeft op de eenheidskosten van een maatschappij (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

De distributie van het product beperkt zich tot het overhandigen van de luchtvrachtbrief en het leveren van informatie over prijs en mogelijkheden. De kosten voor de distributie zijn moeilijk te berekenen omdat ze verdeeld is over verschillende departementen van een maatschappij (tewerkstellings-, marketing -, communicatiekosten ed.). Luchtvrachtmaatschappijen hebben vaak weinig contact met de initiële klant, omdat ongeveer 90% van alle vracht wordt immers via expediteurs geregeld (zie deel 3.3.3). Expediteurs gaan veel intensiever op zoek naar de goedkoopste prijs in vergelijking met klanten in passagiersvervoer. Dit betekent wel dat het voor een vrachtmaatschappij voordelig is om een aantal expediteurs als partners te hebben. De expediteurs kunnen de prijs door middel consolidatie omlaag halen (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).

Naast deze net besproken kosten zijn er ook nog veiligheids- en beveiligingskosten, milieukosten en administratieve kosten. In de praktijk is het moeilijk om op korte termijn kosten te drukken en dat geldt voor elke kost. Arbeidskosten zijn voor het management van een maatschappij de meest controleerbare kost, maar ook daar bestaat er zekere marge van noodzakelijke kost voor een zekere activiteit. De sleutel tot een efficiënt kostenbeheer ligt in het aandeel noodzakelijke kost in iedere deelkost (brandstof-, arbeids-, …), niet in de mate waarin er controle is op die kost door de maatschappij. Kostenbeheer kan gericht zijn op twee doelstellingen, namelijk het drukken van de absolute kost of het bereiken van een minimale eenheidskost. Een strategie kan echter niet louter uitgaan van kosten, maar moet bekeken in functie van de inkomsten. Dit komt verder aan bod in het volgende onderdeel rond strategieën (Holloway, 2003; 2008).



3.4

Strategieën

De variabelen die net werden besproken komen verder aan bod in de strategieën die zullen worden besproken. Dewulf et al. (2010) delen strategie op in drie luiken: productstrategie, marktstrategie en netwerkstrategie. Voor elk luik hebben zij een aantal instrumenten geformuleerd die het management kan gebruiken om de strategie uit te zetten. Deze instrumenten zullen besproken worden in wat volgt. Een overzicht kan gevonden worden in Figuur 24. Op een hoger niveau zou men kunnen stellen dat een luchtvrachtmaatschappij uiteindelijk slechts twee positioneringsstrategieën kan hebben: enerzijds leiderschap op vlak van kosten of aandacht voor differentiatie, en anderzijds schaalvoordelen. In het eerste geval zal de maatschappij zich voornamelijk op standaard vracht concentreren (Otto, 2005).

Productstrategie

Marktstrategie

Netwerkstrategie

Productdifferentiatie

Capaciteitsmanagement

Eenheidskost

Yield management

Gedrag in een competitieve markt

Vlootmanagement

Netwerk van routes

Netwerk van routes

Netwerk van routes

Beheer van

Keuze van

Keuze van

klantenrelaties

hubluchthaven(s)

hubluchthaven(s)

Beïnvloedende variabelen

Milieu

Relatie met de integrators

Keuze van luchthavens

Allianties

E-portals

Frequentie

…

Allianties

Allianties

…

…

Figuur 24 : Beïnvloedende variabelen voor product-, markten netwerkstrategie (Bron: Vertaling van Dewulf et al., 2010, p. 11)



De strategie van een maatschappij moet niet noodzakelijk één enkele doelstelling hebben. Een strategie wordt uiteengezet met oog op het behalen van één of meerdere doelstellingen. Deze doelstellingen kunnen sterk uiteenlopend zijn zoals het maximaliseren van het marktaandeel/winsten, het minimaliseren van de milieueffecten, het creëren van tewerkstelling,

etc.

Er

zijn

immers

tal

van

belanghebbenden

binnen

een

luchtvrachtmaatschappij die elk hun eigen plannen hebben, gaande van investeerders over werknemers tot luchthavens en politici. Ieder van hen vormen een beïnvloedende partij als het gaat om het uitstippelen van de strategie van de maatschappij. Een strategie kan doorheen de jaren worden aangepast indien de onderlinge sterkte van verschillende belanghebbenden verandert. Het management van een maatschappij moet daarom duidelijk vooropstellen wat de doelstellingen zijn, gesteund door de belangrijkste belanghebbenden (Dewulf et al., 2010).

Er zijn een zestal factoren waarmee een luchtvrachtmaatschappij rekening moet houden opdat het succesvol zou zijn. De mogelijkheid om een goed op tijd – d.w.z. binnen een bepaald tijdsvenster – op de contractuele bestemming te krijgen maakt dat de snelheid een eerste belangrijke factor is voor een luchtvrachtmaatschappij. Om de bestemming te kunnen bereiken, is een uitgebreid netwerk vereist. Een sterke bereikbaarheid van de verschillende regio‟s in de wereld zal een maatschappij betere resultaten opleveren. Gezien het tijdsgevoelige karakter van vele luchtvrachtgoederen gebeuren er vaak aanvragen voor vervoer op zeer korte termijn. Er is dus een zekere mate van flexibiliteit vereist om aan deze korte termijnvraag te kunnen voldoen, maar kan verder ook verwijzen naar de verschillende mogelijkheden om vracht te vervoeren (verschillende routes, als „combi‟ of „full freight‟, ed.). Naast het feit dat sommige goederen speciale voorwaarden en zorg impliceren, moeten de goederen zonder schade geleverd worden. De kwaliteit en betrouwbaarheid van het transport is van belang voor het imago van de maatschappij. Tenslotte zal een maatschappij pas succesvol zijn indien zij een concurrentiële prijs aanbiedt (Otto, 2005; Taneja, 2002).

Alvorens de strategieën te bekijken, worden een aantal karakteristieken belicht van de luchtvrachtsector ten aanzien van de passagiersmarkt. Tussen deze twee markten bestaan gelijkenissen en verschillen. Zo zullen de investerings- en werkingskosten van de vliegtuigen gelijklopend zijn, alsook de veiligheids-, beveiligings- en werkingsregels wat betreft crew en materiaal. Overheidsreguleringen en route planning kennen ook weinig verschillen. Er zijn echter ook een zestal belangrijke verschillen. Luchtvracht – net zoals vracht bij andere modi – zal slechts in één richting transport nodig hebben, terwijl passagiers voor het merendeel ook



een terugvlucht zullen boeken. Als tweede element kan worden aangehaald dat passagiers niet graag wachten en diensten en infrastructurele voorzieningen verwachten indien ze wel moeten wachten. Aan de andere kant zal vracht ook een aantal vereisten hebben die passagiersvervoer niet nodig heeft zoals in- en uitladen, afhandeling en herindeling van containers of palletten op de hubluchthaven. Vervolgens bestaat luchtvracht in verschillende volumes, gewichten, waardes, etc. zodanig dat prijszetting veel sterker gediversifieerd is19 en er een zekere vorm van planning nodig is voor het laden van de vliegtuigen. Door deze grote diversiteit aan goederen zal het aanbod voor de klant veel sterker verdeeld zijn, in tegenstelling tot de – in de meeste gevallen – drie klassen („economy, business & first class‟) die een passagier aangeboden krijgt van een maatschappij. Ten vierde, zullen maatschappijen bij luchtvracht met veel minder klanten, zijnde luchtvrachtexpediteurs, geconfronteerd worden dan bij passagiersvluchten. Dit heeft als gevolg dat deze expediteurs een veel sterkere onderhandelingspositie hebben. Ten laatste, zullen vrachtmaatschappijen zeer weinig de eindverantwoordelijkheid dragen. In dergelijke transportoperaties zijn vaak meerdere bedrijven betrokken om naast het transport ook de overslag, opslag, voor- en natransport, douanezaken ed. te verzorgen (Dewulf et al., 2010; Otto, 2005; Shaw, 2004; Zhang & Zhang, 2002).

3.4.1 Productstrategie

Een eerste instrument binnen de productstrategie is productdifferentiatie. De laatste jaren wordt luchtvracht meer aanzien als een volwaardig product. Men probeert dit te differentiëren door middel van innovatieve marketing. Deze differentiatie bestaat vooreerst op het niveau van de verschillende productsegmenten (gekoeld vervoer, vervoer van levende dieren, ed.) en anderzijds kan de service ook gedifferentieerd zijn. Zo zullen voor bepaalde producten speciale pallet- of containerconfiguraties nodig zijn. Maatschappijen kunnen hierop inspelen door zelf de mogelijkheid te hebben tot het ontwerpen van de container of pallet. De klant zal zich moeten houden aan de afgesproken leveringstijd op de vertrekluchthaven en de maatschappij zal zich moeten houden aan een tijdstip van vrijgeven van de goederen op de bestemmingsluchthaven (Dewulf et al., 2010; Grandjot et al., 2007).

19

Grotere, zwaardere en waardevollere goederen zullen veel hogere vrachtprijzen kennen.



Baten volgens de consument B Prijs P Kost K

Winst P-K

Consumentensurplus B-P Toegevoegde waarde

Figuur 25 : Kost, prijs, baat en waarde (Bron: Eigen opmaak van Holloway, 2003, p. 26)

Productdifferentiatie heeft te maken met het creëren van een comparatief voordeel. Een luchtvrachtmaatschappij biedt – in relatie tot andere vervoersmiddelen – snel vervoer aan. Wat de ene maatschappij aanbiedt, is in principe identiek ten opzichte van wat de concurrerende

maatschappijen

aanbieden.

Het

is

dan

ook

moeilijk

voor

een

luchtvrachtmaatschappij om hun aangeboden product te diversifiëren en een bepaalde meerwaarde te stellen aan wat zij aanbiedt. Een luchtvrachtmaatschappij heeft de mogelijkheid om te spelen met de aangeboden service (productstrategie of maximale waardecreatie) enerzijds of met de prijs (prijsstrategie of minimale prijszetting) anderzijds. Als we kijken naar Figuur 25 betekent dat ofwel een daling van de winst, ofwel een daling van de kosten door prijsstrategieën of een waardevermeerdering van het product door productstrategieën. Bij een productstrategie probeert men voor eenzelfde prijs additionele zaken aan te bieden om de klant naar zich toe te lokken. Dit is echter afhankelijk van de klant; het is de klant die beslist of de additionele service al dan niet een meerwaarde biedt. Prijsstrategieën vormen onderdeel van yield management maar kunnen niet los van de productstrategieën bekeken worden. Het yield management of het beheer van de winst (of het verlies) per ton-kilometer is een tweede instrument van de productstrategie. Net als productdifferentiatie kan yield management ervoor zorgen dat er meer opbrengst is per vervoerde cargo-eenheid. Yield bekijkt zowel de kostenzijde als de inkomsten maar vooral het beheer van inkomsten is significant verschillend van passagiersvervoer omdat men veel meer inzet op het bereiken van een hoge laadfactor. Er kunnen nog een aantal redenen worden opgegeven voor de lagere ontwikkeling van inkomstenbeheer in luchtvrachtvervoer ten aanzien van passagiersvervoer (Dewulf et al., 2010; Grandjot et al., 2007; Holloway, 2003; 2008; Kadar & Larew, 2003):





Vrachtvervoer kan op een veel kortere tijdsperiode voor het vertrek van het vliegtuig worden besteld; veel reservaties komen binnen minder dan 24 uur voor het vertrek van het vliegtuig.



Lager aantal klanten (voornamelijk expediteurs) die de markt veel beter aanvoelen en prijzen vergelijken.



Er is meer tolerantie bij overslag in een hubluchthaven; wachttijd wordt pas problematisch indien de deadline van levering niet in het gedrang komt.



Veel meer soorten goederen (volume, gewicht, behandeling, ed.)



Gewicht of volume dat men boekt, stemt niet altijd overeen met wat men levert om vervoerd te worden.



Cargoruimte is niet zo eenzijdig, voorzieningen voor palletten of containers moeten aanwezig zijn of kunnen hinderlijk zijn voor vervoer van andere goederen.



Verschil in wetgeving, vooral met betrekking tot gevaarlijke goederen.



Goederen die vervoerd worden als gevolg van lange termijncontracten.

Uit Figuur 26 kan duidelijk worden afgelezen dat bij een prijsdaling de verwachte service ook daalt. Dit impliceert dat bij elke prijsdaling voor eenzelfde service, het product voor de klant aantrekkelijker wordt (t.a.v. het product aangeboden door de concurrent). Hetzelfde geldt voor een betere service aan dezelfde prijs, hoewel in dat geval de extra service moet gekend zijn bij de klant en ook gunstig moet ontvangen worden. Indien alle maatschappijen zich positioneren op de APV-curve20 (zie Figuur 26) zullen er weinig veranderingen zijn in de marktaandelen; alle klanten blijven bij hun maatschappij en met „hun maatschappij‟ wordt dan die maatschappij bedoeld die de service aanbiedt die de klant verkiest. Maatschappij B biedt een lagere prijs aan dan maatschappij A en dat voor een lagere service, maar die service wordt wel waardevoller aanzien ten aanzien van de prijs die gevraagd wordt. Maatschappij C positioneert zich boven de APC curve en dit zal alle klanten van maatschappij A zeker aanspreken daar maatschappij C een betere service verleent voor een lagere prijs. Indien een maatschappij echter ver boven de APC-curve gepositioneerd is, blijft het maar de vraag of deze maatschappij dit op lange termijn zal kunnen blijven volhouden, gezien de kostenstructuur bij de maatschappijen in grote lijnen gelijklopend is. Punt D kan bekeken worden als een differentiatie van het gewone product voor klanten die graag wat meer service krijgen en daar ook voor willen betalen (Holloway, 2003; 2008). 20

APV staat voor „Acceptable Perceived Value” of de geaccepteerde waarde door de klant voor de gegeven prijs.



Door de klant verwachte service

Maximum aanvaardbare prijs

Hoog

D C

A B Laag

Minimum aanvaardbare service

Laag

Hoog

Prijs

Figuur 26 : Door de klant verwachte service in functie van de prijs (Bron: Eigen opmaak op basis van Holloway, 2003, p. 32)

Het competitief voordeel dat een maatschappij zoekt, kan op twee manieren bereikt worden: een kostenvoordeel of een batenvoordeel. Een kostenvoordeel wil zeggen dat de maatschappij een lagere kost (C) heeft ten aanzien van haar concurrenten (zie Figuur 23). In geval van gelijk nut (m.a.w B blijft gelijk of P-C vergroot), zal de maatschappij met de laagste kosten de hoogste winst behalen. Als men echter het nut laat dalen, namelijk de waarde van het kostenvoordeel, zal deze maatschappij altijd de scherpste prijs kunnen aanbieden. Dit wordt aanzien als het concept van een lagekostenmaatschappij. Anderzijds kan het competitief voordeel ook bereikt worden door middel van een nutsvoordeel (B). Dit wordt bekomen door economische differentiatie van het product. Er wordt een extra service aangeboden die maakt dat de prijs voor de klant verhoogt, maar wel in die mate dat een bepaald soort reizigers bereid is die hogere prijs te betalen in ruil voor die extra service. Dit zal voornamelijk succesvol zijn indien het nut (B) in relatie tot de kosten (C) sterker stijgt. Een andere manier om een nutsvoordeel te creëren, ligt in de fysische differentiatie van het product. Hierbij kan niet gesproken worden van economische differentiatie omdat men dezelfde prijs vraagt voor hetzelfde product. Het verschil ligt in de service omtrent het product; deze is niet dezelfde als bij concurrerende maatschappijen (Holloway, 2003; 2008).



Het ontwikkelen van het netwerk van routes kan een positief effect hebben op de totale inkomsten van de maatschappij daar een extra route in het netwerk een extra connectie met zich meebrengt voor alle andere routes. Het onderhouden van klantenrelaties is zeer belangrijk om op korte termijn de tevredenheid van de klant te behouden, maar ook om verbintenissen op lange termijn te kunnen vastleggen. Dergelijke activiteiten vragen wel een uitgebreide commerciële afdeling wat vaak een kostelijke zaak is. Voor het aantrekken van klanten worden soms inspanningen geleverd die niks met de kernactiviteit van de maatschappij te maken hebben. Zo probeert Lufthansa Cargo zich bijvoorbeeld milieuvriendelijk en sociaal te profileren. Dit zal uitgebreider besproken worden in het laatste hoofdstuk (Dewulf et al., 2010).

3.4.2 Marktstrategie

De marktstrategie wordt vooreerst bepaald door het capaciteitsmanagement. De beschikbare capaciteit, ofwel de capaciteit die men op de markt aanbiedt, wordt zodanig aangepast dat de inkomsten en winst maximaal zijn. Bij de capaciteit moet zowel rekening gehouden worden met vraag op korte termijn als lange termijncontracten. Extra capaciteit aan de juiste prijs kan de vraag in positieve zin beïnvloeden, maar naast spelen met prijs en service kan er weinig invloed uitgeoefend worden op de vraag omwille van het afgeleid karakter van transport. Het beheer van capaciteit is verbonden met yield management en prijsstrategieën die reeds uitgebreid besproken werden in het onderdeel rond productstrategie. Het gedrag van een maatschappij ten aanzien van zijn concurrenten is een tweede instrument van de marktstrategie. Een maatschappij heeft verschillende instrumenten ter beschikking om met concurrenten om te gaan, zoals het aanpassen van de prijs, vergroten van de capaciteit of verbeteren van de service. Scherpe prijszetting wordt vaak gehanteerd om nieuwkomers in de markt te beconcurreren. Met betrekking tot de integrators bestaat er een delicate relatie. Enerzijds vormen integrators een bepaalde concurrentie en anderzijds kunnen ze ook als klanten aanzien worden. Er is dus een zekere overlap van het product dat ze aanbieden, hoewel ze – mits goede afspraken – zouden kunnen samenwerken voor die producten die slechts door één van de partijen worden aangeboden of de mogelijkheid geven om het netwerk uit te breiden. Zo werkt de integrator TNT – met de luchthaven van Luik als Europese hub – voortaan samen met Ukraine International Airlines om ter verbetering van het netwerk voor vluchten naar Wenen en Kiev (Air Cargo World, 2009; Dewulf et al., 2010; Taneja, 2002).



Door middel van internetapplicaties bestaat vandaag de mogelijkheid tot transparante communicatie met de klant. Het internet kan niet alleen dienen als middel om vrachtvervoer te boeken; er kan ook gebruikt gemaakt worden van het internet om de eigen vracht (als klant) te traceren. Een maatschappij kan verschillende kanalen hanteren om deze informatie te verstrekken, opgedeeld in directe kanalen (website, kantoren, callcenter, …) en indirecte kanalen (alliantiepartners, expediteurs). Een maatschappij moet een beslissing nemen over welke kanalen zullen gebruikt worden en hoe ze zullen gebruikt worden. Deze beslissing wordt ook wel de distributiestrategie genoemd. Als laatste instrumenten zijn er nog de ontwikkeling van het netwerk van routes en de keuze van de locatie(s) van de hub(s) (Dewulf et al., 2010; Taneja, 2002).

3.4.3 Netwerkstrategie

Het netwerk van een maatschappij kan twee vormen aannemen vanuit het standpunt van de klant: een hubsysteem of een direct/non-stop systeem. Een hubsysteem betekent dat er een overstap vereist is op een hubluchthaven, in plaats van een non-stop of directe (d.w.z. met een tussenstop maar zonder de vereiste om over te stappen) vlucht van oorsprong naar bestemming. Vanuit het oogpunt van de maatschappij zijn er vier netwerktypes mogelijk; deze worden afgebeeld in Figuur 27. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen netwerkstrategie en de netwerktactiek. Een netwerkstrategie wordt gedefinieerd volgens het aantal luchthavens in het netwerk, de status van die luchthavens (hub, secundair of tertiaire luchthaven, ed.), de aangeboden routes, en tenslotte de frequentie en capaciteit op deze routes. Netwerktactiek gaat over de snelle reacties op de dynamiek in de sector zoals aanpassingen in frequentie en routes (zowel verschuivingen als eliminatie en introductie van routes). Netwerken van vrachtmaatschappijen die een „hub and spoke‟ systeem hanteren, kennen een grotere concentratie van de activiteit in de hubluchthavens. De grootste tien hubluchthavens voor vracht verzorgen ongeveer twee derden van de vrachtactiviteit terwijl dat voor de tien grootste hubluchthavens voor passagiers maar één derde bedraagt (Holloway, 2003; 2008; Taneja 2002).



Figuur 27 : Netwerktypes vanuit het oogpunt van de maatschappij (Bron: Eigen fictieve opmaak op basis van Holloway, 2008)

Binnen de netwerkstrategie vormt de eenheidskost een cruciaal instrument. De kostenstructuur kan immers gedrukt worden met het uitbouwen van een uitgebreid netwerk. Deze eenheidskost zal – naast de capaciteit – een sterke invloed kennen van de keuze van de vloot (grootte van de vloot, type vliegtuig, ed.). Voor de uitbouw van een netwerk moeten een aantal keuzes gemaakt worden die de strategie zullen bepalen. Bij de keuze van de hublocatie(s) spelen variabelen zoals de geografische centraliteit, de omvang van de potentiële trafiekstromen, de lokale trafiek en bereikbaarheid van de hubluchthaven, de uitbreidingsmogelijkheden en tenslotte de efficiëntie van de luchthaven op vlak van overslag en doorstroming. Enkele van deze variabelen gelden ook met betrekking tot de keuze van de (andere) luchthavens (zowel keuze van bestemming als keuze van luchthaven indien ter plaatse meerdere luchthavens aanwezig zijn). Figuur 28 geeft de aantrekkende („pull‟) en afstotende („push‟) factoren voor een luchtvrachtmaatschappij bij het kiezen van luchthavens waar ze hun diensten kunnen aanbieden (Dewulf et al, 2010; Gardiner & Ison, 2008).



Aantrekkende factoren

Afstotende factoren

Vraag voor route van/naar de luchthaven

Bilaterale restricties

Aanwezigheid van vrachtexpediteurs

Mogelijkheid tot nachtvluchten

Aanwezigheid van passagiersvervoer

Geluidsrestricties

Aanwezigheid van maatschappijpartners

Beschikbaarheid van infrastructuur

Vluchttijd & -kost

Congestie

Locatie van de concurrenten Luchthaventaksen Subsidies Reputatie van de luchthaven Promotie van de luchthaven Figuur 28 : Aantrekkende (‘pull’) en afstotende (‘push’) factoren voor luchtvrachtmaatschappijen bij het kiezen van luchthavens (Bron: Eigen opmaak op basis van Gardiner & Ison, 2008, p. 57)

De keuze omtrent frequentie staat in relatie met de keuze van het type vliegtuig (laadvermogen) dat zal worden ingezet. Het beheer van de vloot zal naast die keuze van vliegtuigtype(s) ook te maken hebben met de aankoop, verkoop alsook huur van toestellen. De aankoop van vliegtuigen kent twee mogelijke oorzaken: ten eerste, het vervangen van een huidig toestel omwille van hoge operationele kosten, hoge geluidshinder of uitstoot van emissies, slechte publiciteit ten aanzien van het imago van de maatschappij, etc.; ten tweede, een uitbreiding van de capaciteit omwille van een groeiende vraag. Er zijn een viertal factoren die niet zo voor de hand liggend zijn (naast factoren zoals reikwijdte, laadvermogen, verbruik, etc.), maar wel belangrijk bij de keuze van een toestel: 

De ontwerpdensiteit wordt gedefinieerd als het gewicht gedeeld door het beschikbare volume.



De dimensies van de deuren van het vliegtuig waarlangs goederen of ULD‟s21 in- en uit worden geladen.



De rompbreedte bepaalt de grootte van de ULD‟s die kunnen worden geladen in het vliegtuig.



Het gewicht van het vliegtuig heeft een grote impact op de verbruiksprestaties. Voor cargovliegtuigen is dit zeer belangrijk omdat cargodeuren en versterkte platformen het gewicht sterk beïnvloeden.

21

ULD staat voor „Unit Load Device‟ of eenheidslading, en is een vorm van container of pallet voor vliegtuigen. Ze bestaan in verschillende dimensies.



Tenslotte kan ook het tijdstip van de vluchten een belangrijke factor zijn in de netwerkstrategie. Vooral voor express vracht worden vaak nachtvluchten geprefereerd. Enkel vracht op „full freight‟ vluchten kunnen op specifieke tijdstippen gepland worden; „belly freight‟ is meestal ondergeschikt aan het passagiersvervoer (Dewulf et al, 2010; Holloway, 2003; 2008).

Allianties fungeren als instrument in zowel product-, markt- als netwerkstrategie, maar in kader van netwerkstrategie wordt dit nog even kort besproken. De voordelen van een alliantie voor vrachtmaatschappijen zijn onder meer een uitbreiding van het netwerk waardoor een betere service kan geleverd worden. Ten tweede kan dergelijke samenwerking ervoor zorgen dat voordien ongebruikte capaciteit ingevuld raakt en de kost gedrukt wordt. Ten laatste kan een maatschappij door het vormen van een verticale alliantie ervoor zorgen dat zij sterker staat in de markt en meer als een gevestigde waarde aanzien wordt. Van echte allianties op hetzelfde niveau als in de passagiersmarkt kan hier echter geen sprake zijn. Sinds 2000 kon men een onderscheid maken tussen de WOW-alliantie (Japan Airlines Cargo, SAS Cargo, Singapore Airlines Cargo en Lufthansa Cargo) en Skyteam Cargo (AeroMexico, Alitalia Cargo, CSA Cargo, Delta Air Logistics, Korean Air Cargo en KLM/Air France Cargo), maar sinds Lufthansa Cargo uit de WOW-alliantie gestapt is en Japan Airlines Cargo zijn operaties stopzette,

is

het

concept

verwaterd

en

kan

er

hoogstens

sprake

zijn

van

samenwerkingsakkoorden tussen bepaalde maatschappijen. Deze samenwerkingsakkoorden uiten zich in het aanbieden van gelijkaardige producten zoals de formules „equation‟, „cohesion‟, „variation‟ en „dimension‟ bij de Skyteam Cargo leden (op AeroMexico na) (Dewulf et al., 2010; Grönlund & Skoog, 2005; Onghena, 2005; Transportweekly, 2008).



4

VERGELIJKENDE ANALYSE VAN CARGOLUX EN LUFTHANSA CARGO

In het laatste hoofdstuk worden de strategieën van twee maatschappijen onder de loep genomen. De keuze viel enerzijds op een sterke „full freight‟ speler (Cargolux) en anderzijds op Lufthansa Cargo die naast „full freight‟ capaciteit ook beroep kan doen op de „belly‟ capaciteit van verscheidene passagiersvluchten. Er wordt gezocht naar de voor- en nadelen van beide vormen van activiteit. De strategieën van beide maatschappijen zullen inspelen op deze voor- en nadelen. De werkwijze en dataverzameling voor dit hoofdstuk worden kort uiteengezet alvorens in te gaan op de drie fundamenten en de verschillende instrumenten van strategie toegepast op Cargolux en Lufthansa Cargo.

In tegenstelling tot de vorige hoofdstukken, wordt met dit hoofdstuk geen literatuurstudie uitgevoerd. Er volgt een analyse gemaakt van beide maatschappijen op basis van de beschikbare data. Deze data werd voornamelijk verzameld uit de jaarverslagen van Cargolux en Lufthansa Cargo, maar ook de websites van beide maatschappijen werden vaak geraadpleegd. Tenslotte werd er additionele informatie teruggevonden op de websites van verwante bedrijven en vliegtuigconstructeur Boeing. De drie fundamenten – bedrijfsgrenzen, marktpositie en bedrijfsstructuur – vormen de bouwstenen van een strategie. Deze worden in het eerste deel van dit hoofdstuk toegepast op beide maatschappijen. Vervolgens zullen een aantal instrumenten van strategie worden onderzocht en zullen de voor- en nadelen van Cargolux en Lufthansa Cargo worden aangeduid. Deze instrumenten vormen onderdeel van één of meerdere strategieën zoals aangegeven door Dewulf et al. (2010) (zie Figuur 24).

In de analyse trachten we telkens terug te grijpen naar die gegevens die enkel betrekking hebben op de „full freight‟ vloot. Dit geeft geen problemen wat Cargolux betreft; Cargolux is een „full freight‟ luchtvaartmaatschappij. Lufthansa Cargo is echter strikt genomen geen „full freight‟ maatschappij. Lufthansa Cargo heeft naast de „full freighters‟ ook capaciteit in de buik van passagiersvluchten van Lufthansa en Austrian Airlines. De jaarverslagen van Lufthansa Cargo rapporteren niet vaak data die louter de „full freight‟ vloot omvatten. In dat geval wordt er gewerkt met de data die wel voorhanden is, maar er wordt duidelijk aangegeven wanneer dit het geval is.

Als gevolg van het groeiende belang van luchtvracht ontstond op 30 november 1994 Lufthansa Cargo. De maatschappij bleef echter deel uitmaken van de overkoepelende



Lufthansa Group. Cargolux voert reeds activiteiten uit sinds 4 maart 1970. De maatschappij groeide gestaag, maar had in het begin van de jaren ‟80 te lijden onder de economische situatie. De maatschappij bleef overeind onder meer door de hulp van enkele nieuwe aandeelhouders. Ondertussen stond de maatschappij in 2009 als tiende gerangschikt in het vervoer van cargo volgens het aantal RTK. Lufthansa Cargo behaalde de zesde plaats; de rangschikking gebeurde immers op basis van alle vervoerde goederen, ook die in de buik van passagiersvluchten (Airline Business, 2010; Beeckx, 2009; website Cargolux, 26/05/2011; website Lufthansa Cargo, 15/05/2011).

4.1

De drie fundamenten van strategie voor Cargolux en Lufthansa Cargo

In hoofdstuk drie werden de drie fundamenten van strategie reeds aangehaald: de grenzen van de eigenlijke activiteit, de marktpositie en de structuur van het bedrijf. We trachten dit nu toe te passen op Cargolux en Lufthansa Cargo alvorens effectief in te gaan op de eigenlijke strategieën van beide maatschappijen en de instrumenten die ze hierbij hanteren. De lay-out van de tekst in dit deel is zodanig gevormd dat elk onderdeel besproken wordt voor iedere maatschappij apart. In het volgende onderdeel omtrent de instrumenten van strategie worden zal ieder tekstblok dezelfde thema‟s bespreken voor beide maatschappijen.

4.1.1 Grenzen

4.1.1.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit

Bij Lufthansa Cargo bestaan er twee bewegingen: enerzijds het creëren van spin-offs of dochterondernemingen om de activiteiten die niet tot de kernactiviteiten van de maatschappij behoren aan uit te besteden; en anderzijds, investeren in nieuwe bedrijvigheid die tot de kernactiviteit behoort, maar ook in gerelateerde activiteiten die strategische voordelen kunnen leveren. Bij de eerste beweging gaat het onder meer over Jettainer GmbH (ULD22 management), handling counts GmbH (behandeling) en time:matters GmbH (logistiek voor koerierdiensten en spoedgevallen). Hoewel deze zaken worden uitbesteed door Lufthansa Cargo, houden ze toch een zekere greep op deze activiteiten omdat de bedrijven nog steeds onderdeel zijn van de overkoepelende Lufthansa Group. Time:matters GmbH is voor 49% in

22

ULD staat voor „Unit Load Device‟ of eenheidslading, en is een vorm van container of pallet voor vliegtuigen.



handen van Lufthansa Cargo, terwijl Jettainer GmbH en handling counts GmbH volledig in eigendom zijn van Lufthansa Cargo. Verder tracht de maatschappij strategisch te investeren in gerelateerde activiteiten zoals luchthavens (Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal, International Cargo Center Shenzhen en Tianjin Aircargo Terminal Ltd) of in andere cargomaatschappijen (Jade Cargo International en AeroLogic) om hun kernactiviteit te ondersteunen en versterken (zie 4.3.5). Naast de kernactiviteit en gerelateerde activiteiten investeert Lufthansa Cargo ook in niet-gerelateerde activiteiten zoals onder meer de Frankfurt Animal Lounge waar dieren tijdelijk kunnen verblijven voor of na de vlucht en met de nodige zorg kunnen behandeld worden (Jettainer website, 14/05/2011; handling counts website, 14/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a; 2011c; time:matters website, 14/05/2011).

Bij Cargolux gebeurt het onderhoud hoofdzakelijk intern. Dat wil zeggen dat er geen algemene uitbesteding van het onderhoud plaatsvindt zoals Lufthansa Cargo het onderhoud uitbesteed aan Lufthansa Technik (zie 4.2.3). Cargolux heeft een eigen onderhoudsafdeling, maar zal sommige onderhoudsactiviteiten uitbesteden. In 2010 werd dergelijke uitbesteding gedaan ten aanzien van de Singapore Airlines Engineering Company. De maatschappij heeft geïnvesteerd in drie bedrijven met gerelateerde activiteit. Ze heeft een aandeel van 49% in Champ

Cargosystems

S.A.,

een

bedrijf

dat

softwareoplossingen

biedt

voor

luchtvrachttoepassingen. Verder is Cargolux ook eigenaar van één derde van Freighter Leasing S.A. – een bedrijf dat vrachtvliegtuigen leaset – en 30% van Luxfuel, een leverancier van kerosine. Met Oasis Hong Kong Airlines en Mexicana Airlines had Cargolux vroeger overeenkomsten, maar deze partners hebben hun activiteiten stopgezet in respectievelijk 2008 en 2011 (Buchanan, 2011; Cargolux Airlines International, 2011; Kwong & Done, 2008; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

Bij sommige vervoersproducten worden bij beide maatschappijen ook additionele diensten geleverd zoals het hinterlandtransport naar de klant na aankomst op de luchthaven (zie 4.3.4) (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.1.1.2 Verticale grens

Wat Lufthansa Cargo betreft, zou men kunnen spreken van voorwaartse verticale integratie. Hoewel aan de ene kant bepaalde gerelateerde activiteiten worden uitbesteed, blijft er toch een zekere vorm van controle omdat Lufthansa Cargo gedeeltelijk of volledig eigenaar is van



de bedrijven die hun uitbestede activiteiten uitvoeren. Het investeren in luchthaventerminals in China is het beste voorbeeld van verticale integratie bij Lufthansa Cargo. Cargolux heeft ook een aantal investeringen in gerelateerde activiteiten, maar heeft geen aandeel in luchthavenbedrijven of –terminals zoals Lufthansa Cargo. De investering in Luxfuel kan echter wel belangrijk zijn omdat de brandstofkost voor luchtvaartmaatschappijen een groot aandeel uitmaakt van de totale kosten (zie 4.3.3) (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.1.1.3 Horizontale grens

De horizontale grens van Lufthansa Cargo met betrekking tot hun aangeboden diensten is de cargomarkt. De maatschappij gaat zich niet richten op traditioneel passagiersvervoer of lage kosten passagiersvervoer. Men mag wel niet vergeten dat moederbedrijf Lufthansa zich wel op de passagiersmarkt begeeft en dat er – ondanks het feit dat we te maken hebben met twee aparte bedrijven – er een grote mate van overleg is tussen beide bedrijven. Dat overleg is ook noodzakelijk omwille van de buikcapaciteit van de passagiersvliegtuigen van Lufthansa die ter beschikking staat van Lufthansa Cargo voor vrachtvervoer. Cargolux bevindt zich ook op deze niche van luchtvrachtvervoer, maar heeft geen dergelijke complementariteit met een passagiersmaatschappij. Cargolux is wel voor 52,1% in handen van Luxair, maar deze Luxemburgse passagiersmaatschappij is enkel actief op de Europese markt. Wat de horizontale geografische grens betreft, kan er doorverwezen worden naar het onderdeel omtrent de netwerkstrategie (zie 4.3.2) (Cargolux website, 19/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.1.2 Marktpositie

Lufthansa Cargo en Cargolux zijn in 2009 respectievelijk zesde en tiende gerangschikt in de top 100 rangschikking van cargomaatschappijen23 volgens het uitgevoerde aantal tonkilometer of RTK. In Europa zijn Air France/KLM (2e) en Airbridge Cargo (34e) de belangrijkste concurrenten. De belangrijkste Aziatische concurrenten zijn voornamelijk Korean Air (4e), Cathay Pacific (5e), Singapore Airlines (8e) en China Airlines (9e). Maatschappijen uit het Midden-Oosten zoals Emirates (7e) en Qatar Airways (24e) trachten 23

Deze lijst heeft betrekking op alle vervoersactiviteiten van cargo. Naast „full freight‟ maatschappijen komen hier ook integrators, „belly freight‟ en „combi freight‟ maatschappijen in voor (Airline Business, 2010).



zich sterker te profileren op de cargomarkt. Lufthansa Cargo heeft een competitief voordeel op Cargolux op vlak van flexibiliteit. De capaciteit in de buikruimte van passagiersvliegtuigen zorgt ervoor dat ze voornamelijk voor sterk gestandaardiseerde zendingen een grotere flexibiliteit aan de dag kunnen leggen. Anderzijds zal Cargolux – zo blijkt onder meer uit het productaanbod (zie 4.3.4) – zich specialiseren als een cargomaatschappij die zeer grote en zware goederen, bederfbare goederen en levende dieren kan vervoeren (Airline Business, 2010; Cargolux Airlines International, 2011; De Lloyd, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.1.3 Structuur van het bedrijf

Figuur 29 : Structuur van de Lufthansa Group (Bron: http://investor-relations.lufthansa.com/en/faktenzum-unternehmen/corporate-structure.html, 19/05/2011)

De bedrijfsstructuur van Lufthansa Cargo is gevormd naar de strategie van de overkoepelende Lufthansa

Group.

Voor

de

onderhoudsafdelingen,

IT-systeemoplossingen

en

cateringactiviteiten werden aparte dochterbedrijven opgericht (respectievelijk Lufthansa Technik, Lufthansa Systems en LSG Skychefs). Figuur 29 toont de structuur van de Lufthansa Group waartoe Lufthansa Cargo behoort. Cargolux is voor het grootste deel in handen van Luxair (52,1%). Andere aandeelhouders zijn onder meer Banque et Caisse d‟Epargne de l‟Etat (13,1%), Société Nationale de Crédit et d‟Investissement (12,8%), BIP



Investment Partners (11,5%), de Luxemburgse staat (8%) en Lux-Avantage (2,2%). Momenteel vinden onderhandelingen plaats voor de verkoop van 33% van de aandelen aan Qatar Airways. Het is echter nog niet duidelijk welke aandeelhouders tot de verkopende partij behoren (Cargolux website, 19/05/2011; De Lloyd, 2011; Lufthansa Group website, 19/05/2011; N.N., 2011).

4.2

Analyse instrumenten

In het voorgaande hoofdstuk werden drie algemene vormen van strategie aangegeven. Figuur 24 (zie 3.4) gaf aan dat meerdere instrumenten vaak gebruikt worden binnen verschillende categorieën van strategie (product-, markt- of netwerkstrategie). Om die reden wordt dit deel niet onderverdeeld volgens de strategieën maar worden er achtereenvolgens een aantal instrumenten uit Figuur 24 toegepast op Cargolux en Lufthansa Cargo. Figuur 30 geeft een overzicht van de onderwerpen van analyse en de instrumenten die tot elk onderdeel behoren. In tegenstelling tot de het vorige deel van dit hoofdstuk worden de maatschappijen niet apart besproken. Elk tekstblok behandelt één of meerdere thema‟s en vergelijkt Cargolux met Lufthansa Cargo (Dewulf et al., 2010).

Onderwerp van analyse

Instrument van strategie

Vloot (4.2.1)

Vlootmanagement

Netwerk (4.2.2)

Netwerk van routes; keuze van hubluchthaven; keuze van luchthaven; frequentie

Inkomsten, kosten en yield (4.2.3)

Capaciteitsmanagement; eenheidskost; yield management; gedrag in een competitieve markt

Productaanbod (4.2.4)

Productdifferentiatie

Samenwerking (4.2.5)

Allianties; relatie met de integrators; beheer van klantenrelaties

E-portals (4.2.6)

E-portals

Milieu (4.2.7)

Milieu

Figuur 30: Overzicht van de instrumenten van strategie per onderwerp van analyse (Bron: Eigen opmaak op basis van Dewulf et al., 2010)



4.2.1 Vloot De „full freighters‟ waarmee Lufthansa Cargo zijn activiteiten uitvoerde sinds het bestaan van de maatschappij, zijn altijd MD-11 of Boeing 747-200 toestellen geweest. Lufthansa Cargo heeft 18 McDonnell Douglas MD-11 toestellen ter beschikking om zijn activiteiten uit te voeren. Deze capaciteit wordt

aangevuld

door de capaciteit in de buik van

passagiersvliegtuigen van Lufthansa en Austrian Airlines, maar ook door het aandeel die de maatschappij heeft in Jade Cargo International en AeroLogic (zie 4.3.5). Austrian Airlines maakt sinds geruime tijd deel uit van Lufthansa24 met als gevolg dat Austrian Airlines Cargo nu voor 74% in handen is van Lufthansa Cargo. Voor kleine trajecten tussen luchthavens wordt beroep gedaan op de zogenaamde „road feeder‟ diensten waarbij goederen onder luchtvrachtbrief vervoerd worden per vrachtwagen. De eigen MD-11 vloot zorgt voor ongeveer 40% van de totale capaciteit. Bij het begin van 2010 had de maatschappij nog 19 MD-11 toestellen ter beschikking. In juli 2010 heeft men één MD-11 afgeschreven na onherstelbare schade door een ongeval bij de landing op de luchthaven van Riad, Saudi Arabië. Binnenkort zullen een aantal toestellen de vloot aanvullen. Er werd immers een bestelling gedaan voor vijf Boeing 777F toestellen (Lufthansa Cargo AG, 2011a; Flottau, 2011; Otto, 2005; website Lufthansa Cargo, 15/05/2011).

Naast de huidige Boeing 747-400 vliegtuigen vloog Cargolux onder meer met Canadair CL44, Douglas DC-8 en Boeing 747-200 toestellen. De maatschappij charterde in 1990 zelfs een Antonov 124 voor een aantal regelmatige vluchten. Cargolux heeft dertien Boeing 747-400F vliegtuigen en één Boeing 747BCF toestel25 ter beschikking. Intussen heeft de maatschappij bij Boeing een bestelling gedaan van dertien Boeing 747-8F toestellen. De levering van het eerste vliegtuig liep echter vertraging op en daarom werd er door het management van Cargolux beslist om enerzijds UPS te overtuigen om de aan hen verkochte twee vliegtuigen enigszins uit te stellen tot 2011, en anderzijds tijdelijk op te vangen door een dry lease van twee jaar (de Boeing 747BCF). In oktober werd er een Boeing 747-400F verkocht aan Silk Way Airlines. Dit capaciteitsverlies wordt opgevangen door een „wet lease‟ van een Boeing

24

In de zomer van 2009 werd door de Europese Commissie groen licht gegeven voor de overname van Austrian Airlines door Lufthansa (Brunsden, 2009; Lufthansa AG, 2009; Lufthansa Cargo AG, 2011a). 25 BCF is de afkorting voor „Boeing Converted Freighter‟ en wil zeggen dat dit toestel voorheen dienst deed als passagiersvliegtuig. Later werd het toestel door Boeing zelf omgebouwd tot een vrachtvliegtuig. Een Boeing 747-400F werd van bij het begin ontworpen om dienst te doen als vrachtvliegtuig (website Boeing, 18/05/2011).



747-400BDSF26 van World Airways. De levering van de eerste drie Boeing 747-8F toestellen is gepland voor de zomer van 2011; in 2012 volgen dan de volgende drie. Eén van de redenen waarom Cargolux gekozen heeft voor dit type toestel, is de verwantschap met de reeds gebruikte toestellen. De Boeing 747-8F wordt beschouwd als een verbeterde versie van de 747-400F (Beeckx, 2009; Cargolux Airlines International, 2011; Flottau, 2011; Otto, 2005; website Cargolux, 15/05/2011).

De vloot (of vlootmanagement) als instrument voor strategie wordt door Dewulf et al. (2010) beschouwd onder netwerkstrategie. Lufthansa Cargo heeft een nadeel ten aanzien van Cargolux omdat de MD-11 niet groot genoeg is om twee containers van acht op acht voet – een ISO standaardgrootte – naast elkaar te plaatsen. De 747-400F van Cargolux laat dit wel toe. De Boeing 747-8F en 777F toestellen besteld respectievelijk door Cargolux en Lufthansa Cargo bieden allebei de mogelijkheid om twee dergelijke containers naast elkaar op te stellen, maar de 777F kent slechts een volumecapaciteit van 653 kubieke meter ten opzichte van de bijna 858 kubieke meter volume van een 747-8F. Net als de volumecapaciteit is ook de gewichtscapaciteit van de 777F (112 ton) lager dan deze van de 747-8F (bijna 134 ton). Lufthansa‟s Boeing 777F vliegtuigen werden besteld in maart 2011 en men verwacht de levering pas in 2013, terwijl zonder additionele vertragingen – Cargolux vanaf de zomer van 2011 de eerste 747-8F toestellen zal geleverd zien. Eenmaal de bestelde Boeing 747-8F toestellen bij Cargolux geleverd worden, zullen zij echter – met oog op het groeiend belang van het minimaliseren van geluidsoverlast – een voordeel hebben op de MD-11 toestellen van Lufthansa Cargo daar de 747-8F veel minder decibels genereert. Rekening houdend met wat vertraging voor de levering van de 777F vliegtuigen, zal Cargolux een tweetal jaar met stillere en capaciteitsefficiëntere toestellen vliegen. Figuur 31 geeft een overzicht van een aantal technische karakteristieken van de huidige en toekomstige vliegtuigen van Cargolux en Lufthansa Cargo. De totale27 beschikbare „full freight‟ volumecapaciteit van Cargolux en Lufthansa Cargo bedraagt respectievelijk ongeveer 10127 en 9972 kubieke meter. Cargolux heeft dus meer capaciteit ter beschikking dan Lufthansa Cargo, maar dat zorgt er ook voor dat Lufthansa Cargo flexibeler kan omgaan met vraagveranderingen (Boeing website, 24/05/2011; Cargolux Airlines International, 2011; Grandjot et al., 2007; Lufthansa AG, 2011; Shaw, 2004).

26

BDSF is de afkorting voor „Bedek Special Freighter‟ en is ook een omgevormd passagiersvliegtuig uitgevoerd door Israel Aerospace Industries of IAI (website IAI, 18/05/2011). 27 In deze berekening werden de vliegtuigen in lease niet inbegrepen.



Karakteristiek max. gewichtscapaciteit (kg) max.volumecapaciteit (m³) max. range (km) max. take-off gewicht (kg)

Boeing 747-8F 133901 858 8130 442250

Boeing 777F 112000 653 9070 347810

Boeing 747-400F 112630 779 8230 396900

Douglas MD-11 95000 554 7800 286000

Figuur 31 : Enkele karakteristieken van de huidige en toekomstige 'full freighters' van Cargolux en Lufthansa Cargo (Bron: Eigen opmaak op basis van de Boeing website, 24/05/2011; Grandjot et al., 2007; Shaw, 2004)

4.2.2 Netwerk

Het netwerk van beide maatschappijen wordt geïllustreerd aan de hand van een kaart in Figuur 32 en 33. Netwerk als instrument is zowel belangrijk op vlak van de verschillende routes die worden uitgevoerd, de frequentie waarmee deze routes worden gevlogen als de keuze van hubs en luchthavens. Op vlak van frequentie en routes kan er weinig verteld worden omwille van onvolledige of onduidelijk data. Er zijn slechts enkele vermeldingen, maar geen volledige bespreking van alle routes en frequenties. Er wordt voornamelijk gekeken naar de bestemmingen van beide maatschappijen en de geografische verschillen in het netwerk.

Lufthansa Cargo heeft de luchthaven van Frankfurt als centrale hub voor het gehele netwerk. De andere hubluchthavens zijn Leipzig voor de AeroLogic samenwerking met DHL, en München en Wenen voor de vracht die in de buikruimte van passagiersvliegtuigen vervoerd wordt. Verschillende steden in de wereld worden bediend door de MD-11 toestellen (zie Figuur 32)28 waarbij op bepaalde routes gewerkt wordt met meerdere stopplaatsen om vracht te lossen en nieuwe vracht in te laden. Voorbeelden van dergelijke multistop routes zijn onder meer New York – Manchester – Frankfurt, Frankfurt – Dakar – Sao Paulo – Manaus en Manaus – Quito – Bogota – Frankfurt. In 2010 trok de vraag naar vrachtvervoer opnieuw sterk aan na het crisisjaar in 2009. Deze stijgende vraag resulteerde in 2010 in nieuwe routes en hogere frequenties: richting China (Tianjin) werden nieuwe routes opgestart en de frequenties richting Mumbai, Hyderabad, Sao Paulo, Atlanta, Tokyo en Osaka werden verhoogd. De verhoging van frequenties van en naar Tokyo en Osaka zijn vooral het gevolg

28

In bijlage 1 is een uitvergrote versie van Figuur 32 opgenomen.



van het wegvallen van Japan Airlines die zijn activiteiten in de luchtvracht stopzette (Dewulf et al, 2010; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

1 / 180 000 000

Figuur 32 : Netwerk van Lufthansa Cargo voor ‘full freighters’ (Bron: Eigen opmaak op basis van website Lufthansa Cargo op 14/05/2011)

Het netwerk van Cargolux wordt voorgesteld in Figuur 3329. Hun hubluchthaven is de luchthaven van Luxemburg. Ook Cargolux werkt met multistoproutes zoals onder meer de route Hongkong – Chicago – New York die in 2010 van start ging. Hongkong – Los Angeles vormt de tweede nieuwe transpacifische route in 2010. De frequentie van vluchten naar Japan en Taiwan werd vorig jaar opgedreven, maar de diensten naar de luchthavens van Panama, Santiago de Chile, Auckland en Melbourne werden stopgezet (Cargolux Airlines International, 2011).

29

In bijlage 2 is een uitvergrote versie van Figuur 33 opgenomen.



1 / 180 000 000

Figuur 33 : Netwerk van Cargolux (Bron: Eigen Opmaak op basis van website Cargolux op 14/05/2011)

Naar Noord-Amerika, Oost-Azië en het Midden-Oosten vliegen beide maatschappijen op meerdere bestemmingen. De twee netwerken vertonen echter ook enkele verschillen. Terwijl Cargolux is weggetrokken uit Chili en Australië, blijft Lufthansa Cargo daar nog steeds actief. Cargolux is daarentegen zeer sterk aanwezig in Afrika en Lufthansa Cargo heeft geen enkele bestemming in Midden-Afrika op Tanzania na. Lufthansa Cargo heeft een groot aantal bestemmingen in India, een markt waar Cargolux afwezig is. Cargolux heeft dan weer twee bestemmingen in de Kaukasus, een regio waar Lufthansa Cargo afwezig is. Deze bestemmingen in de Kaukasus kunnen verklaard worden door middel van de samenwerking die Cargolux had met Silk Way Airlines, een cargomaatschappij uit Azerbeidzjan. In de jaarverslagen van 2007 en 2008 was er nog sprake van strategische samenwerking, maar in 2009 en 2010 spreekt men enkel over de leasing en verkoopstransacties tussen beide maatschappijen. In Europa valt het op dat vooral Cargolux een aantal Oost-Europese bestemmingen in zijn netwerk heeft; Lufthansa Cargo zoekt het nog iets oostelijker en vliegt van en naar Moskou.

4.2.3 Inkomsten, kosten en yield

Voor dit onderdeel kon geen beroep gedaan worden op informatie die louter uitging van de „full freight‟ activiteiten van Lufthansa Cargo. De enige cijfers die een zekere opdeling geven van de activiteit van Lufthansa Cargo zeggen dat ongeveer 40% van de capaciteit voortkomt



uit de full freight activiteit van de MD-11 vloot (zonder AeroLogic of Jade Cargo International) en dat 46% van die capaciteit geleverd wordt door buikruimte van passagiersvliegtuigen. Als het over inkomsten, kosten of winst/verlies gaat, heeft dit betrekking op de operationele inkomsten, kosten en winst/verlies. Dat wil zeggen dat nietoperationele taksen, financiële inkomsten en kosten niet in rekening werden genomen. Deze keuze werd gemaakt om de focus te leggen op de operationele activiteiten van de luchtvaartmaatschappijen. De gegevens gaan terug tot en met het jaar 2005 omdat Cargolux vóór 2005 andere boekhoudregels gebruikte en daardoor de cijfers uit 2004 en ouder een vertekenend beeld kunnen geven. In de jaarverslagen van Cargolux worden de cijfers uitgedrukt in Amerikaanse dollar, terwijl Lufthansa Cargo de euro gebruikt. De cijfers van Cargolux werden daarom omgerekend op basis van de gemiddelde wisselkoers van het betreffende jaar30. Deze instrumenten hebben zowel betrekking tot yield - als capaciteitsmanagement, maar ook de eenheidskost en het gedrag van de maatschappij in de markt (Dewulf et al., 2010; Herman & Van De Voorde, 2006; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

Winst/verlies (in miljoen €) 400,000

300,000

200,000

100,000

0,000 2005

2006

2007

2008

2009

2010

-100,000

-200,000 Lufthansa Cargo

Cargolux

Figuur 34 : Operationele winsten (of verliezen) van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 (Bron: Eigen opmaak op basis van de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)

30

Deze gemiddelde jaarlijkse wisselkoersen werden vastgesteld op basis van de website van de Europese Centrale Bank (2011).



Laadfactor 74,0% 72,0% 70,0% 68,0% 66,0% 64,0% 62,0% 2005

2006

2007 Lufthansa Cargo

2008

2009

2010

Cargolux

Figuur 35 : Laadfactoren van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 (Bron: Eigen opmaak op basis van de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)

De operationele winsten van Lufthansa Cargo zijn doorgaans hoger dan deze van Cargolux (Figuur 34). Men kan stellen dat Lufthansa Cargo meer invloed ondervonden heeft van de economische crisis omwille van de sterke daling in 2009 en dat Cargolux een stabielere situatie kent. Cargolux had in 2007 wel een operationeel verlies, maar de winst van 2010 duidt erop dat de maatschappij terug zijn niveau van 2005 en 2006 bereikt. Lufthansa Cargo haalt hogere operationele winsten dan Cargolux, maar Figuur 35 geeft aan dat Cargolux er jaar na jaar in slaagt om een hogere laadfactor te behalen dan Lufthansa Cargo. Dit kan onder meer te verklaren zijn door een lage beladingsgraad van de buikcapaciteit in passagiersvluchten. Bij een lage beladingsgraad kan een vlucht immers niet worden afgeschaft omdat dan ook de passagiers niet op hun bestemming geraken, wat tot enorme boetes kan leiden. Uit Figuur 36 blijkt dat de yield van Lufthansa Cargo vóór 2007 zo goed als gelijklopend was met de yield van Cargolux. Vanaf 2007 is de yield van Cargolux echter een stuk lager en deed Lufthansa Cargo het – op 2009 na – altijd beter. Yield wordt hier aanzien als de winst (of het verlies) per aangeboden ton-kilometer (ATK) of per uitgevoerde ton-kilometer (RTK). Het verschil tussen de yield per RTK en de yield per ATK is veel groter bij Lufthansa Cargo dan bij Cargolux. Een mogelijke verklaring voor deze uitkomst zou de veel lagere laadfactor kunnen zijn van Lufthansa Cargo. Deze laadfactor rekent immers ook de buikcapaciteit van passagiersvluchten mee. Het is evident dat beslissingen rond het aantal vluchten en welke routes worden gevlogen afgestemd zijn op de vraag naar passagiersvervoer en niet op de vraag naar vrachtvervoer. Vandaar dat het niet verwonderlijk is dat de laadfactor bij Lufhthansa Cargo een stuk lager ligt. 72 Sander De Leersnyder


In 2010 werden een aantal maatschappijen veroordeeld voor het maken van prijsafspraken omtrent cargotarieven gedurende een periode van zeven jaar vanaf 1999. Cargolux was één van deze elf maatschappijen31. Lufthansa Cargo bracht de oneerlijke prijsafspraken aan het licht bij de Europese Commissie en werd bijgevolg vrijgesteld van boetes. Cargolux kreeg wel een boete van de Commissie : 79,9 miljoen euro. De maatschappij is op 24 januari van dit jaar in beroep gegaan bij het Hof van Justitie van de EU in Luxemburg. Deze uitspraak is nog niet gevallen. Zowel op Figuur 34 als Figuur 36 is duidelijk te merken dat de opbrengst en de yield van Cargolux in 2007 veel lager lag dan bij Lufthansa Cargo. In 2007 heeft Cargolux immers een bedrag moeten overdragen voor deze beschuldigingen van prijsafspraken. Dat maakt dat Cargolux in 2007 een verlies maakte, terwijl Lufthansa Cargo een hogere opbrengst had dan in 2006. Naast deze boete van de Europese Commissie werden ook door landen die geen lid zijn van de EU boetes uitgevaardigd (Cargolux Airlines International, 2011; Done, 2008; N.N., 2010; Yun Chee, 2010).

Het zou ook mogelijk zijn om yield te beschrijven als de winst (of het verlies) per blokuur, maar er waren geen gegevens beschikbaar omtrent het aantal blokuur voor Lufthansa Cargo. Dergelijk cijfer zou ook moeilijk te interpreteren zijn, aangezien we hier rekenen met cijfers van Lufthansa Cargo die ook betrekking hebben op de capaciteit in de buik van passagiersvliegtuigen. In bijlage 3 en 4 zijn tabellen te vinden met respectievelijk de operationele kosten, inkomsten alsook de winst- (of verlies-) cijfers die gebruikt werden in Figuur 34, en de ATK en RTK cijfers waarmee de laadfactoren uit Figuur 35 werden berekend. De cijfers voor Figuur 36 zijn te vinden in een tabel in bijlage 5.

31

De andere betrokken maatschappijen waren Air France-KLM (incl Martinair), British Airways, Singapore Airlines, SAS, Cathay Pacific, Japan Airlines, Air Canada, Qantas en LAN Chile. Swiss International Airlines ontsnapte ook aan een boete omdat zij ondertussen door Lufthansa Cargo zijn overgenomen (Yun Chee, 2010).



Winst/verlies per ATK of RTK (in eurocent) 4,00

3,00

2,00

1,00

0,00 2005

2006

2007

2008

2009

2010

-1,00

-2,00

-3,00

Winst/verlies per ATK Lufthansa Cargo

Winst/verlies per RTK Lufthansa Cargo

Winst/verlies per ATK Cargolux

Winst/verlies per RTK Cargolux

Figuur 36 : Yield van Lufthansa Cargo en Cargolux (Bron: Eigen opmaak op basis van de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)

Figuur 37 en 38 geven de relatieve verdeling van de totale operationele kosten bij beide maatschappijen weer. Hieruit blijkt nog maar eens dat de brandstof- en arbeidskost zeer belangrijke kostenfactoren zijn voor een luchtvaartmaatschappij. Ook de landings- en behandelingstaksen vormen een groot aandeel in de totale kosten. Dit kostensegment is voor een luchtvaartmaatschappij echter veel moeilijker te controleren dan bijvoorbeeld de arbeidskost. Het grijze gedeelte van de diagrammen vormt het grootste verschil tussen de twee kostenverdelingen. Cargolux heeft in 2010 een kost gehad voor het leasen van vliegtuigen, een kost die Lufthansa Cargo niet had. De charteractiviteiten bij Lufthansa Cargo zijn echter gescheiden van de regelmatige activiteit bij naam van de Lufthansa Cargo Charter Agency. Bijgevolg zullen er deeltjes van elk ander segment van de totale operationele kosten verrekend zijn in deze 38,4% charterkosten (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).



Aandeel in totale operationele kosten Lufthansa Cargo 4,5%

14,2%

4,8%

38,4% 10,9% 13,1%

14,0%

Charterkosten Arbeidskosten Onderhoud, herstelling en operaties Overige kosten

Brandstofkosten Landings- en behandelingstaksen Ontwaardingskosten

Figuur 37 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten (Bron: eigen opmaak op basis van Lufthansa Cargo AG, 2011a)

Aandeel in totale operationele kosten Cargolux 5,0% 16,5%

3,8% 7,0%

42,4%

16,2% 14,1%

Vliegtuig leasing Arbeidskosten Vliegtuigonderhoudskosten Overige kosten

Brandstofkosten Landings- en behandelingstaksen Ontwaardingskosten

Figuur 38 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten van Cargolux (Bron: eigen opmaak op basis van Cargolux Airlines International, 2011)



Lufthansa Cargo doet voornamelijk beroep op Lufthansa Technik – een dochteronderneming van de Lufthansa Group – voor het onderhoud van zijn vliegtuigen. Bij Cargolux is de onderhoudsafdeling geïntegreerd in de maatschappij. Naast het onderhoud van de toestellen van Cargolux – wat neerkomt op 86% van hun activiteit – gaan ze net als Lufthansa Technik ook externe klanten bedienen. Voor bepaalde onderhoudsactiviteiten doet Cargolux beroep op andere onderhoudsbedrijven zoals de Singapore Airlines‟ Engineering Company. Men kan verwachten dat de kosten voor Lufthansa Cargo per aangeboden ton-kilometer (ATK) lager liggen dan Cargolux. Zowel Lufthansa Cargo als Lufthansa Technik kunnen zich immers focussen op hun kerntaak waardoor een lagere kost te verwachten valt. In tegenstelling tot Cargolux geeft Lufthansa Cargo echter geen cijfers vrij over de omvang van de onderhoudskosten (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

De brandstofkost bij Cargolux wordt op een aantal manieren gereduceerd waarvan kort twee zaken worden toegelicht. De implementatie van het navigatiesysteem FANS of „Future Air Navigation System‟ heeft ervoor gezorgd dat er alternatieve kortere routes gekozen werden voor bepaalde bestemmingen. FANS werkt niet met conventionele VHF32 radiocommunicatie maar door middel van data link via satellieten. Dit zorgt ervoor dat het mogelijk is om over verlaten gebieden te vliegen zoals woestijnen en de polen. Op die manier werd in 2010 zo‟n 700 ton kerosine bespaard. Een tweede voorbeeld om de brandstofkost te verlagen, bestaat erin om het gebruik van de generator aan boord zo veel mogelijk te reduceren. Aan boord van elk vliegtuig is een generator aanwezig die voor elektriciteit zorgt als het vliegtuig zich op de grond bevindt en de hoofdmotoren niet draaien. Een dergelijke generator wordt aangedreven met de brandstof van het vliegtuig en is weinig efficiënt in vergelijking met de generatoren – meestal dieselgeneratoren – op luchthavens. Lufthansa Cargo onderzoekt samen met Jettainer de mogelijkheid om vliegtuigcontainers te bouwen uit lichtere materialen. Dergelijke containers zouden niet alleen bijdrage leveren aan een verlaagd brandstofverbruik, maar ook aan de uitstoot van koolstofdioxide of CO2 (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

32

VHF is een afkorting voor „Very High Frequency‟. Deze radiosignalen uitgezonden vanuit grondstations zorgen ervoor dat vliegtuigen zich kunnen positioneren.



Arbeidskosten per werknemer (in €) 115000 110000 105000 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000

Lufthansa Cargo Cargolux

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figuur 39 : Arbeidskosten per werknemer voor Lufthansa Cargo en Cargolux (Bron: Eigen opmaak op basis van de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)

Tenslotte wordt de arbeidskost van naderbij bekeken in de vorm van Figuur 39. Deze figuur toont de arbeidskost per werknemer voor beide maatschappijen. Cargolux heeft een veel hogere arbeidslast per werknemer dan Lufthansa Cargo. Dit zou kunnen verklaard worden door een hogere gemiddelde leeftijd van de werknemers bij Cargolux. Er werden echter geen cijfers gevonden betreffende de leeftijdspiramide van alle werknemers bij Cargolux of Lufthansa Cargo. Sinds 2008 hebben beide maatschappijen hun aantal werknemers sterk laten dalen. De verklaring ligt waarschijnlijk bij de economische crisis die zijn ingang vond aan het einde van 2008. De inkrimping van tewerkstelling kan op verschillende manieren plaatsvinden. Men kan aansporen op vroegtijdig pensioen, wat zou resulteren in het wegvallen van vooral hoge salarissen (door anciënniteit). Een tweede mogelijkheid bestaat erin om tijdelijke contracten niet meer te verlengen. Deze tijdelijke contracten worden vaak uitgevaardigd voor lagere salarisgroepen en het niet verlengen van deze contracten zou betekenen dat de arbeidskost per werknemer omhoog gaat. Tenslotte kunnen er ook naakte ontslagen vallen; deze zijn meestal gericht op jongere werknemers of met andere woorden werknemers met lage salarissen. In Figuur 39 zou de daling na 2008 bij Lufthansa Cargo op een strategie van vroege pensioenen kunnen wijzen, terwijl Cargolux geopteerd zou kunnen hebben voor één van de twee andere mogelijkheden, namelijk tijdelijke contracten niet meer verlengen of naakte ontslagen.



4.2.4 Productaanbod

Beide maatschappijen hebben hun eigen productdifferentiatie en niet elk product van de ene maatschappij

kan

gelijkgesteld

worden

met

een

product

van

de

andere.

De

productdifferentiatie vormt onderdeel van de productstrategie. De producten van beide maatschappijen worden toegelicht waarna de gelijkenissen en verschillen worden onderzocht (Dewulf et al., 2010).

Cargolux segmenteert zijn aanbod in zeven verschillende producten (Cargolux website, 12/05/2011): 

Algemene cargo: Goederen die geen speciale aandacht vereisten.



Fysisch bederfbare goederen: Goederen die op een bepaalde temperatuur gehouden worden. Ze zullen bij aankomst in Luxemburg onmiddellijk met gekoelde vrachtwagens naar de stockeerruimte van de klant vervoerd worden. Op die manier wordt vermeden dat de magazijnen op luchthavens overvol zouden geraken. Voorbeelden van dergelijke goederen zijn onder meer bloemen, fruit, groenten, vis en vlees.



Temperatuurgevoelige goederen: Farmaceutische of biochemische goederen die opnieuw onder bepaalde temperatuur vervoerd worden.



Levende dieren: Dieren vragen speciale vereisten op vlak van temperatuur, comfort, veiligheid en zorg voor, na en tijdens de vlucht.



Volumineuze of zware goederen: Goederen die langer zijn dan zes meter of breder/hoger zijn dan 2,4 meter, maar ook goederen die een gewicht hebben van 10 ton of meer. De maximale afmetingen die goederen mogen hebben opdat Cargolux ze nog kan vervoeren zijn als volgt: 3 x 3,4 x 20 meter (hoogte x breedte x lengte). Helikopters, motoren en generatoren zijn enkele voorbeelden van producten die binnen dit segment vallen.



Schok- en hellinggevoelige goederen: Voor bepaalde producten dient men ervoor te zorgen dat ze niet onderworpen worden aan hevige schokken of te grote hellingen. Het gaat om goederen uit de automotive -, entertainement-, kunst-, medische en andere sectoren.



Gevaarlijke goederen: Hierbij gaat het om producten die gevaarlijk kunnen zijn voor de veiligheid of gezondheid. Dergelijke goederen vallen onder de regulering van IATA waarvoor opgeleid personeel nodig is.



Lufthansa Cargo kent een meer divers aanbod van producten. Zij delen hun aanbod op in tien segmenten (Lufthansa Cargo website, 13/05/2011): 

td.Pro: Dit is het standaardproduct voor goederen die geen speciale vereisten hebben. Dit product geeft zekerheid van de aankomsttijd.



td.Flash: Dringend vervoer van goederen, een vorm van express vervoer zonder limiet in afmetingen of gewicht (tenzij de limieten van het vliegtuig zelf).



Care/td: Gevaarlijke goederen onderworpen aan IATA regulering zoals goederen met explosiegevaar, gassen en ontvlambare, corrosieve, toxische, besmettelijke of radioactieve producten, maar ook auto‟s en magnetische materialen.



Cool/td: Temperatuurgevoelige goederen die op hun beurt nog een opdeling krijgen in Cool/td-Active, Cool/td-Passive en Cool/td & DG. Cool/td-Active heeft betrekking tot goederen in speciaal geconstrueerde koelcontainers waar actieve temperatuurscontrole mogelijk is, terwijl het tweede segment goederen betreft die nog een zekere temperatuurfluctuatie aankunnen of enkel afscherming nodig hebben. Het laatste segment slaat op temperatuursgevoelige goederen die ook beschouwd worden als gevaarlijke goederen.



Fresh/td: Fysisch bederfbare goederen zoals bloemen of etenswaren vragen opnieuw een temperatuurgecontroleerde omgeving tijdens het transport zodat de goederen vers ter bestemming komen. Naast de temperatuur speelt ook de tijd een grote factor om de goederen zo vers mogelijk te houden.



cd.Solutions: Goederen die na aankomst op de luchthaven doorgevoerd worden naar de eindbestemming van de klant. Dit kan gebeuren op eenmalige basis (cd.Door) en regelmatige basis (cd.Scheduled).



Live/td: Levende dieren vragen een individuele aanpak met snel vervoer en aandacht voor de noden van de dieren.



Safe/td1: Dit is het segment voor zeer waardevolle goederen zoals diamanten en geld. Deze goederen vragen maatregelen betreffende beveiliging zowel op vlak van constante opvolging als bewaking.



Safe/td2: Kunstwerken, waardevolle kledij, wapens en andere diefstalgevoelige goederen worden onder de noemer Safe/td2 vervoerd. Op vraag worden bepaalde goederen begeleid door veiligheidsagenten.



Luchtpost



Het is niet zo evident om beide productsegmenten te vergelijken omdat er altijd overlapping van bepaalde segmenten mogelijk is. Cargolux differentieert zijn aanbod voornamelijk op basis van de aard van het product. Lufthansa tracht een segmentatie door te voeren aan de hand van de primaire vereiste van de klant. Op die manier heeft elk productsegment ook zijn eigen slogan zoals „de snelste manier‟ voor td.Flash, „de veiligste manier‟ voor Safe/td1, „de best beschermde manier‟ voor Safe/td2, enz. Het productaanbod van Cargolux en Lufthansa Cargo vertoont vijf gelijkenissen: algemene goederen, fysisch bederfbare goederen, temperatuurgevoelige goederen, levende dieren en gevaarlijke goederen komen overeen met respectievelijk td.Pro, Fresh/td, Cool/td, Live/td en Care/td. Het productaanbod van Cargolux laat uitschijnen dat zij zich meer profileren als een luchtvrachtmaatschappij die volumineuze en zware goederen kan vervoeren. Lufthansa Cargo biedt geen segment aan voor zeer zware of volumineuze goederen, maar ook niet voor schok- of tiltgevoelige goederen. Op zijn beurt biedt Cargolux product aan voor complexe logistieke oplossingen op maat van de klant zoals cd.Solutions. Men vermeld echter wel de mogelijkheid om hinterlandverbindingen te doen, wat ertoe kan aanduiden dat Cargolux wel dergelijke oplossingen uitvoert, maar geen productnaam hebben zoals Lufthansa Cargo. Cargolux gaat zich echter niet bezig houden met expressvervoer of luchtpost. Dat zijn segmenten waar Lufthansa Cargo zich sterker profileert dan Cargolux, hoewel ze voor deze segmenten dan weer concurrentie krijgen van andere marktspelers zoals de integrators. Ze hebben vervolgens nog producten die zich richten op zeer waardevolle goederen die een zekere vorm van beveiliging vragen zoals Safe/td1 en Safe/td2 bij Lufthansa Cargo. Lufthansa Cargo erkent het groeiend belang van het temperatuursgevoelige segment. In de zomer van 2010 lanceerde de maatschappij dan ook de meest moderne gekoelde container in de luchtvracht: de Opticooler. Er werden afspraken gemaakt met de luchthaven van Hyderabad om deze uit te bouwen tot de belangrijkste hub van Zuid-Azië met betrekking tot temperatuurgevoelige goederen. Cargolux heeft een overeenkomst met Envirotainer, een bedrijf dat oplossingen biedt voor temperatuursgevoelige luchttransporten. Naast het op tijd leveren van de goederen is het ook belangrijk dat de goederen in dezelfde staat toekomen als bij het vertrek. Cargo 2000 is een initiatief – uitgaande van IATA – om een nieuw systeem van kwaliteitsbeheer te introduceren voor luchtvracht. Zowel Cargolux als Lufthansa Cargo hebben zich geëngageerd om te participeren en de vooropgestelde kwaliteitsstandaarden na te komen (Beeckx, 2009; IATA, 2011b; Lufthansa Cargo AG, 2011a; 2011b; Otto, 2005).



De prijszetting door de maatschappij zal verschillen naargelang het product. Een maatschappij moet een beeld hebben van de basiskosten om een winstgevende prijs te bepalen. Een „full freight‟ maatschappij zoals Cargolux kan zijn basiskosten veel beter inschatten omdat zij geen rekening moeten houden met gezamenlijke kosten. Lufthansa Cargo moet bij het bepalen van de kosten een opdeling maken tussen passagiers en cargo voor onder meer de brandstof-, onderhouds-, administratie- en taxatiekosten van de „combi‟ vliegtuigen zodat de prijs voor elk product kan worden bepaald (Shaw, 2004).

4.2.5 Samenwerking

Dewulf et al. (2010) spreken over allianties als instrument in zowel product-, markt- als netwerkstrategie. Zoals reeds werd duidelijk gemaakt in hoofdstuk drie zijn er in de luchtvrachtsector geen allianties die op hetzelfde niveau spelen als de allianties in het passagiersvervoer. Er wordt hier met andere woorden niet van allianties gesproken, maar wel van samenwerking tussen maatschappijen onderling of met andere bedrijven. In 2000 is er een cargoalliantie ontstaan die ondertussen opnieuw verdwenen is. Lufthansa Cargo maakte deel uit van deze alliantie, de WOW alliantie. Lufthansa Cargo is er na een viertal jaar uit gestapt en sindsdien is er niet meer echt sprake van cargoallianties. Een echte alliantie zou immers de mogelijkheid geven om cargo uit te wisselen voor bestemmingen die de ene maatschappij niet in zijn netwerk heeft, maar de andere alliantieleden wel. In geval van capaciteitstekort kunnen er ook goederen met alliantiepartners worden meegestuurd en de productlijnen van de verschillende leden alsook de behandeling van goederen in luchthavens kunnen op elkaar worden afgesteld.

Cargolux

is

eigenaar

van

een

aantal

bedrijven

zoals

Cargolux

RE

S.A.

(herverzekeringsbedrijf), Cargolux Italia S.p.A. (Italiaanse cargomaatschappij) en Italia Aerologistics S.R.L. (Italiaans investeringsbedrijf). Daarnaast heeft de maatschappij een aandeel van 49% in Champ Cargosystems S.A. (software voor luchtvrachttoepassingen), 30% in Luxfuel S.A. (brandstof voor vliegtuigen) en 33,3% in Freighter Leasing S.A. (leasing van vrachtvliegtuigen) (Cargolux Airlines International, 2011).

De bedrijven die reeds aan bod kwamen (zie 4.1.1.1) namelijk Jettainer GmbH (ULD management), handling counts GmbH (behandeling) en time:matters GmbH (logistiek voor koerierdiensten en spoedgevallen), zijn dochterondernemingen of spin-offs van Lufthansa



Cargo. Deze bedrijven zijn belangrijk voor de maatschappij om de focus op de kernactiviteit te behouden en vormen samen met Lufthansa Cargo en veertien andere bedrijven de Lufthansa Group (zie Figuur 40). Een aantal van deze bedrijven worden kort uiteengezet na deze paragraaf. Lufthansa Cargo erkent het belang van expediteurs via het „Global Partnership Program‟. In 2010 genereerde de maatschappij ongeveer 50% van zijn inkomsten via zijn twaalf mondiale partners (Agility, Ceva, DHL Global Forwarding, DSV, Expeditors, Hellmann, Kühne+Nagel, Nippon Express, Panalpina, DB Schenker, UPS en UTi) (Lufthansa Cargo AG, 2011a).

Lufthansa Group

Bedrijven die luchtvrachtcapaciteit aanbieden Lufthansa Cargo AG AeroLogic GmbH Jade Cargo International Ltd. Lufthansa Cargo Charter Agency GmbH Austrian Lufthansa Cargo GmbH bmi Cargo Brussels Airlines Cargo Swiss WorldCargo

Bedrijven die luchtvrachtgerelateerde activiteiten aanbieden Airmail Center Frankfurt GmbH Global Logistics System Europe GmbH (TRAXON) handling counts GmbH International Cargo Centre Shenzhen (ICCS) Jettainer GmbH LifeConEx LCC Lufthansa Cargo Servicios Logisticos de Mexico S.A. de C.V. Tianjin Airport Hua Yu Air Cargo Terminal Co. Ltd. (TAT) time:matters GmbH Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal Co. Ltd. (PACTL)

Figuur 40 : Achttien bedrijven binnen de Lufthansa Group (Bron: Eigen opmaak op basis van de Lufthansa Cargo website, 16/05/2011)

Lufthansa Cargo en DHL hebben elk een aandeel van 50% in AeroLogic. AeroLogic is een maatschappij die ontstaan is uit een samenwerkingsverband tussen Lufthansa Cargo en DHL. De maatschappij heeft zijn hoofdkwartier in Leipzig en beschikt over een vloot van acht Boeing 777F vliegtuigen. In Europa zal men naast Leipzig ook Brussel, Frankfurt en East Midlands bedienen. Verder zijn er vijf bestemmingen in de Verenigde Staten (Los Angeles, Houston, Atlanta, Chicago en Cincinnati), drie in het Midden-Oosten (Bahrein, Dubai en Sharjah), vier in Centraal-Azië (Almaty, Tosjkent, Lahore en New Delhi) en tenslotte vijf in



het Verre Oosten (Seoul, Shanghai, Hongkong, Bangkok en Singapore). Naast deze samenwerking met DHL heeft Lufthansa Cargo ook samenwerkingsakkoorden met Air China Cargo en LAN Cargo (AeroLogic website, 14/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a; 2011c).

Jade Cargo International opereert vanuit Shenzhen in China en is voor 25% in handen van Lufthansa Cargo. 51% is eigendom van Shenzen Airlines en de overige 24% behoort tot de „Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft‟ of DEG, een Duits investeringsbedrijf. De maatschappij richt zich voornamelijk op routes van en naar China en kan hierbij beroep doen

op

zeven

Boeing

747F

vliegtuigen.

Verder

bestaan

er

nog

samenwerkingsovereenkomsten met een aantal maatschappijen binnen de Lufthansa Group voor het bundelen van cargo zoals de Lufthansa Cargo Charter Agency, Austrian Lufthansa Cargo, bmi Cargo, Brussels Airlines Cargo en Swiss WorldCargo (Jade Cargo International website, 14/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

TRAXON bied elektronische oplossingen voor de luchtvaartindustrie ter ondersteuning van de verschillende actoren in

de productieketen en

LifeConEx

LLC

ondersteunt

temperatuurgecontroleerde vervoersopdrachten van vertrek tot aankomst voor de volledige productieketen. Op de internationale luchthaven van Mexico is Lufthansa Cargo eigenaar van Lufthansa Cargo Servicios Logisticos de Mexico, een bedrijf dat het in- en uitladen van vliegtuigen verzorgt en een eigen magazijn ter beschikking heeft. Tenslotte is de Lufthansa Group ook vertegenwoordigd op een aantal Chinese luchthavens, namelijk in Shenzhen, Tianjin en Shanghai (website Lufthansa Cargo, 16/05/2011).

4.2.6 E-portals

E-portals vallen onder de marktstrategie en zorgen ervoor dat klanten sneller en efficiënter capaciteit kunnen boeken. De tracking mogelijkheden maken het voor de klant gemakkelijker om in te spelen op eventuele vertragingen en in de toekomst zal de elektronische vrachtbrief een milieuvriendelijke en simpele oplossing bieden voor de overdracht van de goederen van vervoerder naar ontvanger. De E-portals die Lufthansa Cargo gebruikt, worden gegroepeerd onder de naam eServices. eServices kan opgedeeld worden in verschillende modules. eBooking is een module die toelaat om efficiënt goederenvervoer te boeken op de website van de maatschappij. Maar liefst 45% van de bestellingen in 2010 werden geboekt via eBooking. Men kan capaciteit boeken voor een bepaalde vlucht, maar men kan ook zelf een bepaalde



ruimte aanwijzen waarin men wenst dat de goederen vervoerd worden, eventueel zelfs voor een routinebestelling. De module TrackIT biedt de klanten de mogelijkheid om hun goederen te volgen tijdens het vervoer zodat ze op elk moment weten waar de goederen zich bevinden (General TrackIT). Er bestaat ook de mogelijkheid om additionele informatie te verkrijgen (Personalized TrackIT). De modules ePreliminaryClaims en eClaims hebben betrekking op het indienen van klachten en aansprakelijkheidsclaims, terwijl eFeedback bedoelt is om de klanten de kans te geven om bij te dragen aan productverbetering. De maatschappij is een grote voorstander van luchtvracht waarbij geen papieren documenten meer aan te pas komen. eFreight is een project van IATA om zoveel mogelijk handels-, vervoers- en douanedocumenten in elektronische vorm te gebruiken. Naast het milieuaspect – zijnde minder papierverbruik – moet eFreight het logistiek proces versnellen en gemakkelijker maken. Lufthansa Cargo heeft vooropgesteld om tegen 2015 alle commerciële vervoers- en douanedocumenten om te zetten in elektronische versies. Cargolux streeft ook naar een complete implementatie voor alle vluchten maar heeft tot op heden nog geen datum vooropgesteld wanneer zij dit bereikt willen zien. Cargolux biedt op de website geen mogelijkheden aan om online een boeking te verrichten. De klant heeft wel de mogelijkheid om zijn goederen te op volgen naar analogie van de TrackIT-module bij Lufthansa Cargo (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.2.7 Milieu

De groeiende aandacht voor het milieu maakt dat luchtvaartmaatschappijen trachten hun impact op het milieu te reduceren. Dit vormt onderdeel van de productstrategie en kan grote gevolgen hebben voor het imago van hun product. Het ISO 14001 certificaat33 wordt uitgereikt aan bedrijven die met een zekere verantwoordelijkheid en dynamiek omspringen met het reduceren van de milieu-impact van hun activiteiten. Lufthansa Cargo haalde dit certificaat in 2008 voor zijn activiteiten op alle Duitse luchthavens. Cargolux haalde in 2009 het certificaat voor zijn vluchtoperaties en „Type Rating Training Organization‟. De evaluatie voor de onderhoudsafdeling van Cargolux loopt momenteel nog en men hoopt hiervoor een certificaat te bekomen in 2012. Maatregelen die vluchten efficiënter maken op vlak van brandstof kunnen onmiddellijk ook als milieuvriendelijke maatregelen beschouwd worden omdat daarmee ook de uitstoot van koolstofdioxide (CO2) daalt. Lufthansa Cargo en Jettainer

33

ISO staat voor „International Organization for Standardization‟.



onderzoeken momenteel de mogelijkheid om lichtere vliegtuigcontainers te ontwikkelen door gebruik van lichtere materialen zoals aluminium (Lufthansa Cargo AG, 2011a).

In 2007 liet Cargolux een studie uitvoeren omtrent hun CO2-emissie en daaruit bleek dat 98% van de totale uitstoot van CO2 afkomstig is van de vluchten. De overige twee procent is afkomstig van diensten per vrachtwagen, verwarming van kantoren en pendelen van werknemers. Het navigatiesysteem FANS waarvan sprake in het deel omtrent kosten (zie 4.3.3) zorgde in 2010 voor een besparing van 2200 ton CO2. Met de aankoop van de nieuwe Boeing 747-8F toestellen zal de vloot van Cargolux trouwens veel minder geluidsoverlast met zich meebrengen. Dit geeft Cargolux een strategisch voordeel op de veel luidere MD-11 toestellen van Lufthansa cargo in een debat rond geluidsoverlast voornamelijk met betrekking tot nachtvluchten (Cargolux Airlines International, 2011).

Figuur 41 : Emissies van de 'full freighters' van Lufthansa Cargo in gram per ton-kilometer voor de periode 2000-2010 (Bron: Lufthansa Cargo AG, 2011a, p. 31)

Lufthansa Cargo heeft als doel om tegen 2020 een CO2-reductie van 25 % te verwezenlijken. Figuur 41 geeft een beeld van de CO2-uitstoot van de „full freighters‟ van Lufthansa Cargo in het voorbije decennium. In 2010 reduceerde men de uitstoot reeds tot 510 gram per tonkilometer. Figuur 42 is een grafiek met de CO2-emissies van Cargolux. Zij behaalden 537 gram per ton-kilometer CO2-uitstoot in 2010 (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).



CO2 uitstoot in gram per ton-km 600 590 580 570 560 550 540 530 520 510 500 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figuur 42 : Emissies van Cargolux in gram per ton-kilometer voor de periode 2005-2010 (Bron: Eigen opmaak op basis van de jaarverslagen van Cargolux)

Naast het milieuaspect heeft de sociale dimensie ook zijn impact op het imago van het luchtvaartproduct. In 2010 nam Lufthansa Cargo een aantal beslissingen om een sociale bijdrage te leveren aan de maatschappij. Er werden vluchten georganiseerd om hulppakketten te vervoeren naar Haïti ten behoeve van de slachtoffers van de aardbeving, maar ook naar Pakistan waar de bewoners getroffen werden door grote wateroverlast. Lufthansa Cargo is verder nauw betrokken bij een humanitair project in Nairobi. Het Cargo Human Care programma dat opgericht is door werknemers van Lufthansa Cargo biedt gezondheidszorg voor Kenianen die voordien geen geld hadden om dergelijke zorg op te zoeken. In Duitsland draagt de maatschappij zijn steentje bij door tewerkstelling te genereren voor zo‟n 400 mensen met een handicap. Cargolux organiseerde in 2010 35 vervoersopdrachten voor nongouvernementele organisaties, voornamelijk voor projecten in Afrika, maar ook voor onder meer noodhulp aan Haïti en Chili (aardbeving), Pakistan (wateroverlast) en de regio rond Moskou (bosbranden) (Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.3

Besluit

Om het laatste hoofdstuk af te sluiten worden de grote voor- of nadelen van de maatschappijen samengebracht. Cargolux heeft een sterke positie wat de vloot betreft ten aanzien van Lufthansa Cargo. Enerzijds kan er door de constructievorm van de MD-11 vliegtuigen op een minder efficiënte manier gebruik worden gemaakt van het beschikbare volume. Anderzijds zijn deze toestellen ook kleiner dan de Boeing 747-400F vliegtuigen van



Cargolux op vlak van volume- en gewichtscapaciteit. In de toekomst lijkt er geen verandering te komen in dat laatste voordeel: de bestelde Boeing 747-8F toestellen van Cargolux zijn immers ook groter dan de bestelde Boeing 777F toestellen van Lufthansa Cargo. Omdat Lufthansa Cargo pas dit jaar de 777F vliegtuigen besteld heeft, zal Cargolux een geruime tijd activiteiten kunnen uitvoeren met de 747-8F toestellen en zo tijdelijk nog een groter voordeel uitbouwen ten opzichte van zijn concurrent. Deze zijn veel geluidsvriendelijker dan de huidige MD-11 vliegtuigen van Lufthansa Cargo.

Uit de cijfers bleek dat Cargolux een hogere laadfactor heeft kunnen verwezenlijken dan Lufthansa Cargo. Deze laatste had echter een veel hogere yield in 2007, 2008 en 2010. Het valt af te wachten of het verschil in yield blijft aanhouden of terugkeert naar de minieme verschillen zoals die er waren in 2005 en 2006. Cargolux heeft onder meer een extra kost gehad in 2007, namelijk de boete tengevolge van prijsafspraken. Nadelig voor de yield van Cargolux is de veel hogere arbeidskost per werknemer, gemiddeld sinds 2005 bijna € 29000 per jaar per werknemer meer dan Lufthansa Cargo. De uitbesteding van het onderhoud door Lufthansa Cargo aan Lufthansa Technik zou de maatschappij een kostenvoordeel kunnen opleveren. Beide bedrijven kunnen zich immers focussen op hun kernactiviteit. Wegens gebrek aan gedetailleerde gegevens34 kon echter niet worden onderzocht of dit kostenvoordeel daadwerkelijk aanwezig is. Het feit dat Lufthansa Cargo ook beroep doet op de buikcapaciteit van passagiersvluchten van Lufthansa en Austrian Airlines maakt het voor de maatschappij moeilijker om een kostenbasis vast te stellen. De kosten gemaakt voor de „combi‟ vluchten moeten immers worden opgesplitst, een probleem waarmee Cargolux niet wordt geconfronteerd. Het netwerk van beide maatschappijen is verschillend voor een aantal landen en regio‟s in de wereld. Lufthansa Cargo heeft vier markten in zijn netwerk met regelmatige diensten waar Cargolux afwezig is: Chili, Australië, India en Rusland (Moskou). Cargolux op zijn beurt zal weinig concurrentie ondervinden van Lufthansa Cargo in Oost-Europa, Midden-Afrika en de Kaukasus. Zowel Cargolux als Lufthansa Cargo hebben elk op hun beurt aandelen in interessante bedrijven met voornamelijk gerelateerde activiteiten. Voor Lufthansa Cargo gaat het dan over investeringen in Chinese luchthaventerminals, terwijl Cargolux een aandeel heeft

34

Cargolux geeft in zijn jaarverslagen bedragen aan over de kosten van het onderhoud, maar Lufthansa Cargo bundelt dit met reparaties en andere operationele activiteitskosten waardoor er geen vergelijking mogelijk was tussen de onderhoudskosten van beide maatschappijen.



in kerosineleverancier Luxfuel. Beide maatschappijen werken uitsluitend met expediteurs, maar in tegenstelling tot Cargolux werkt Lufthansa Cargo ook samen met een integrator, namelijk DHL. Tenslotte zal Lufthansa Cargo een voordeel hebben op Cargolux op vlak van e-portals. Bij Cargolux zijn er immers geen mogelijkheden om via internet capaciteit te boeken zoals wel mogelijk is met de module eBooking van Lufthansa Cargo.



5

CONCLUSIE

Het doel van deze thesis bestond erin om een economische analyse uit te voeren van de strategieën van „full freighter‟ luchtvaartmaatschappijen. Deze analyse gebeurde aan de hand van twee casussen met aan de ene kant „full freighter‟ Cargolux en aan de andere kant Lufthansa Cargo, een cargomaatschappij die naast „full freighters‟ ook de buikruimte van passagiersvluchten als capaciteit ter beschikking heeft. In het verleden werd luchtvracht vaak aanzien als een bijkomstige activiteit. Vandaag is dit uitgegroeid tot een markt die momenteel een grotere groei kent dan de markt op passagiersvervoer. Het afgeleid karakter van goederentransport en de daarmee gepaard gaande onmogelijkheid om capaciteit op te slaan, is een kenmerk dat luchtvrachtmaatschappijen ertoe aanzet om een zo hoog mogelijke beladingsgraad te behalen. Een ander kenmerk waarmee de sector worstelt is het feit dat goederen slechts in één richting vervoerd worden, daar waar passagiers meestal heen en terug tickets reserveren.

Het concept strategie werd omschreven en er werd een kader aangereikt om het concept te bespreken. Dit kader is gebaseerd op drie fundamenten – de grenzen van de bedrijfsactiviteit, de marktpositie en de structuur van het bedrijf – en werd vervolgens concreet toegepast op Cargolux en Lufthansa Cargo. Een strategie is aan de ene kant een vooropgesteld plan dat uitgezet wordt door het management van een bedrijf, maar dat management zal altijd geconfronteerd worden met onvoorziene omstandigheden. In praktijk zal een strategie nooit uitgevoerd kunnen worden zoals vooropgesteld was. Om een economische analyse te kunnen uitvoeren is het noodzakelijk om de belangrijke economische factoren van een luchtvrachtmaatschappij te kennen. De trafiek, het eenheidsinkomen, het aanbod en de eenheidskost vormen de vier economische elementen die het succes van een maatschappij bepalen. De trafiek is de vraag waarvoor effectief vervoer uitgevoerd wordt. Er is immers altijd een deel onbeantwoorde vraag (goederen worden niet vervoerd) en „spill‟ (goederen worden vervoerd door een concurrent). De luchtvrachtmarkt kent cyclische, periodieke en onregelmatige vraagfluctuaties. De vraag is ongelijk verdeeld in de ruimte en opgedeeld in segmenten. Het eenheidsinkomen houdt sterk verband met de prijszetting voor elk product dat wordt aangeboden. Het doel is om een prijs te zetten die de winst maximaliseert, de vraag stimuleert in geval van prijselastische markten en een daling in de vraag minimaliseert in geval van een onverwachte vraagschommeling. Het aanbod in de luchtvracht is veel meer gedifferentieerd dan in het passagiersvervoer. Deze heterogeniteit in luchtvrachtproducten is



te wijten aan enerzijds de kenmerken van de goederen zelf (bederfbaar, gevaarlijk, dringend, etc.) en anderzijds de verschillende gewichten en volumes die goederen kunnen aannemen. De kosten voor arbeid en brandstof zijn de belangrijkste componenten die de eenheidskost beïnvloeden. Vlucht- en luchthaventaksen hebben meestal ook een groot aandeel in de totale kosten, maar deze component is voor een luchtvaartmaatschappij weinig controleerbaar. Dat betekent dat het voor een maatschappij niet alleen belangrijk is om te weten welke de grootste kostencomponenten zijn, maar vooral ook welke van deze kosten ze significant kunnen beïnvloeden indien dit nodig zou zijn.

De economische analyse van de strategieën van Cargolux en Lufthansa Cargo werd aangevangen met een afbakening van de grenzen van de activiteit. Cargolux kent investeringen in gerelateerde activiteiten zoals Luxfuel, een leverancier van kerosine, terwijl Lufthansa Cargo aandelen heeft in cargoterminals van een aantal Chinese luchthavens (Shanghai, Shenzhen en Tianjin). Lufthansa Cargo heeft verder nog aandelen in andere luchtvrachtmaatschappijen, namelijk AeroLogic en Jade Cargo International. Vervolgens werd het concept strategie opgesplitst in drie luiken: productstrategie, marktstrategie en netwerkstrategie. Elk luik heeft een aantal beïnvloedende instrumenten die een maatschappij kan gebruiken om haar strategie uit te voeren. De belangrijkste voor- en nadelen van beide maatschappijen worden ter conclusie even overlopen. De Boeing 747-400F van Cargolux is een veel capaciteitsefficiënter vliegtuig dan het MD-11F toestel dat door Lufthansa Cargo wordt ingezet omwille van een beter gebruik van het beschikbare volume. De Boeing is ook in staat om meer volume en gewicht te vervoeren. In de toekomst lijkt daar niet veel verandering in te komen daar de door Cargolux bestelde 747-8F toestellen op vlak van volume en gewicht de Boeing 777F vliegtuigen die door Lufthansa Cargo werden besteld, overtreffen.

Het netwerk van Cargolux is uitgebreider in Oost-Europa, Midden-Afrika en de Kaukasus, maar Lufthansa Cargo zal voordelen hebben in Chili, Australië, India en Rusland. Beide maatschappijen doen voor alle vervoersopdrachten beroep op expediteurs, maar Lufthansa Cargo heeft als enige van de twee een samenwerking met een integrator, namelijk DHL. Klanten van Lufthansa Cargo kunnen via de website capaciteit boeken, een dienst die niet aangeboden wordt op de website van Cargolux. Het feit dat Lufthansa Cargo beroep kan doen op de buikcapaciteit van passagiersvluchten maakt de maatschappij flexibeler dan Cargolux. Het

nadeel

van dergelijke opportuniteit

wordt

duidelijk bij

de verdeling van



gemeenschappelijke kosten. Brandstofkosten van een „combi‟ vliegtuig moeten verdeeld worden tussen Lufthansa Cargo enerzijds, en Lufthansa of Austrian Airlines anderzijds.

In 2005 en 2006 behaalden beide maatschappijen ongeveer dezelfde yield. Sinds 2007 moet Cargolux echter een extra kost in rekening nemen, namelijk de boetes tengevolge de afspraken aangaande cargoprijzen. In 2010 komt Cargolux opnieuw dicht bij de yield en winstcijfers van 2005 en 2006. Het valt op dat Lufthansa Cargo in 2010 ongeveer drie keer meer winsten boekte dan Cargolux en dat de yield van Lufthansa Cargo ongeveer het dubbele is van Cargolux‟ yield. De yield van Cargolux kan misschien verbeterd worden door de arbeidskosten te verlagen. De arbeidskosten per werknemer van Cargolux liggen immers veel hoger dan deze van Lufthansa Cargo. De cijfers gebruikt voor het berekenen van de yield van Lufthansa Cargo hebben betrekking op alle activiteit, ook de capaciteit in de buik van passagiersvliegtuigen.

Als afsluitende paragraaf wordt er nog op gewezen dat deze studie betrekking heeft op Cargolux en Lufthansa Cargo. Indien onderzoek zou gedaan worden naar andere luchtvrachtmaatschappijen, zou dit kunnen resulteren in andere conclusies. Wat een voordeel is voor bijvoorbeeld Cargolux ten aanzien van Lufthansa Cargo, vormt niet zozeer een voordeel in de volledige luchtvrachtmarkt. Om de voordelen in de volledige markt te formuleren, moeten niet alleen alle significante luchtvrachtmaatschappijen onderzocht worden, maar ook de bedrijven die vervoer aanbieden met alternatieve modi. De data van Lufthansa Cargo was voor sommige instrumenten niet louter op „full freight‟ gericht. Elke verbetering van deze data zal ongetwijfeld ook de conclusies sterker of uitgebreider maken.



6

REFERENTIELIJST

Air Cargo World (2009) “Liege on the freighter map”. Air Cargo World. Washington: United Business Media Aviation. 99 (8), 4-5. Airline Business (2010) “Cargo Rankings 2009.” Airline Business. 26 (10), 52-54.

Beeckx D. (2009) Welke elementen maken van Cargolux een succesvolle Full Freighter. Antwerpen: Universiteit Antwerpen, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen. Niet-gepubliceerde verhandeling voorgedragen tot het bekomen van de titel van Master in de Maritieme Wetenschappen.

Besanko D., Dranove D., Shanley M. & Schaefer S. (2010) Economics of strategy (fifth edition). Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.

Blauwens G, De Baere P. & Van De Voorde E. (2010) Transport Economics (fourth edition). Antwerpen: De Boeck.

Boeing Company (2010) World air cargo forecast 2010-2011. Seattle: Boeing Company. Geraadpleegd op 16/04/2011 uit http://www.boeing.com/commercial/cargo/wacf.pdf. Brunsden J. (2009) “Lufthansa-Austrian Airlines deal cleared.” EuropeanVoice. 31 juli 2009. Geraadpleegd op 14/05/2011 uit http://www.europeanvoice.com/article/2009/07/lufthansaaustrian-airlines-deal-cleared/65679.aspx.

Brussels Airport Company (2010) Brutrends 2009. Zaventem: Brussels Airport Company. Geraadpleegd op 26/04/2011 uit http://www.brusselsairport.be/nl/corporate/statistics/. Buchanan R. (2011) “Mexicana: stormy skies.” Financial Times. 2 maart 2011. Geraadpleegd op 20/05/2011 uit http://blogs.ft.com/beyond-brics/2011/03/02/mexicana-stormy-skies/.

Button K. & Stough R. (2000) Air transport networks: theory and policy Implications. Cheltenham/Northampton: Edward Elgar.



Cargolux Airlines International (2006) Annual report 2005. Luxembourg: Cargolux Airlines International.



Cargolux Airlines International (2009) Annual report 2008. Luxembourg: Cargolux Airlines International. Geraadpleegd op 11/05/2011 uit http://www.cargolux.com//ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/CVAR_2008.pdf.

Cargolux Airlines International (2010) Annual report 2009. Luxembourg: Cargolux Airlines International. Geraadpleegd op 11/05/2011 uit http://www.cargolux.com//ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/Cargolux_AR_2009.pdf .

Cargolux Airlines International (2011) Annual report 2010. Luxembourg: Cargolux Airlines International. Geraadpleegd op 16/04/2011 uit http://www.cargolux.com//ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/AR_2010_-_CARGOLUX.pdf .

De Clercq, M. (2002) Economie toegelicht. Antwerpen/Apeldoorn: Garant. De Lloyd (2011) “Cargolux krijgt Qatar Airways als mede-aandeelhouder.” De Lloyd. 4 mei 2011. Geraadpleegd op 19/05/2011 uit http://www.lloyd.be/Article/tabid/231/ArticleID/16749/ArticleName/CargoluxkrijgtQatarAir waysalsmedeaandeelhouder/Default.aspx.

Desmidt S. & Heene A. (2010) Strategie en organisatie van publieke organisaties. Leuven: LannooCampus

Dewulf W., Van De Voorde E. & Vanelslander T. (2010) Key factors contributing to management strategy development at air cargo operators. Conference proceedings of the Air Transport Research Society World Conference 2010.



Doganis R. (2002) Flying off course: the economics of international airlines (third edition). London/New York: Routledge. Done K. (2008) “Cargolux hit by $155m price-fixing provision.” Financial Times. 21 april 2008. Geraadpleegd op 28/05/2011 uit http://www.ft.com/intl/cms/s/0/c96d6004-0fb2-11dd8871-0000779fd2ac.html#axzz1NedhnNCT.

European Central Bank (ECB) (2011) Euro exchange rates USD. Geraadpleegd op 20/05/2011 uit http://www.ecb.int/stats/exchange/eurofxref/html/eurofxref-graph-usd.en.html. Flottau J. (2011) “Lufthansa ordering Airbus A320NEOs, Boeing 777Fs.” AviationWeek. 17 maart 2011. Geraadpleegd op 15/05/2011 uit http://www.aviationweek.com/aw/generic/story_generic.jsp?channel=comm&id=news/awx/2 011/03/16/awx_03_16_2011_p0297447.xml&headline=Lufthansa%20Ordering%20Airbus%20A320NEOs,%20Boeing%207 77Fs.

GlobalPlaneSearch (2011) Aircraft for charter. Geraadpleegd op 21/04/2011 uit http://www.globalplanesearch.com/aircraft/charter/aircraft-charter.htm.

GlobalPlaneSearch (2011) Aircraft leasing definition. Geraadpleegd op 21/04/2011 uit http://www.globalplanesearch.com/view/aircraft/aircraft-leasing-def.htm.

Grandjot H-H., Roessler I. & Roland A. (2007) Air cargo guide: an introduction to the air cargo industry. München: HUSS-Verlag GmbH. Grönlund P. & Skoog R. (2005) “Drivers of alliance formation in the air cargo business.” In: Delfmann W., Baum H., Auerbach S. & Albers S. (Eds.) (2005) Strategic management in the aviation Industry. Aldershot: Ashgate. 473-487. Herman F. & Van De Voorde E. (2006) “Bijdrage tot de economische analyse van het fullfreighter luchtvrachtvervoer.” Tijdschrift vervoerswetenschap. Delft: Connekt. 42 (4), 16-23.



Holloway S. (2003) Straight and level: practical airline economics (second edition). Aldershot: Ashgate.

Holloway S. (2008) Straight and level: practical airline economics (third edition). Aldershot: Ashgate.

International Air Transport Association (IATA) (2010) World air transport statistics. Editie 54. Genève: IATA.

International Air Transport Association (IATA) (2011a) Remarks of Giovanni Bisignani at the

World

Cargo

Symposium,

Istanbul.

Geraadpleegd

op

26/04/2011

uit

http://www.iata.org/pressroom/speeches/Pages/2011-03-08-01.aspx.

International Air Transport Association (IATA) (2011b) Cargo 2000. Geraadpleegd op 15/05/2011 uit http://www.iata.org/whatwedo/cargo/cargo2000/Pages/index.aspx.

Kadar M. & Larew J. (2003) Securing the future of air cargo. Geraadpleegd op 22/04/2011 uit http://www2.mercermc.com/perspectives/specialty/mot_pdfs/securing_future.pdf.

Klaver S., Gordijn H., Harbers A. (2007) Atlas of cargo airports in Europe. Den Haag: Netherlands

Institute

for

Spatial

Research.

Geraadpleegd

op

19/02/2011

uit

http://www.pbl.nl/nl/publicaties/2007/Paper_-Atlas-of-cargo-airports-in-Europe.

Kupfer F., Meerseman H., Onghena E. & Van De Voorde E. (2009) Air Cargo: The difference between success and failure? European Transport Conference Proceedings.

Kupfer F., Meerseman H., Onghena E. & Van De Voorde E. (2010) The aggregated and disaggregated relationship between air freight and merchandise trade. Conference proceedings of 12th World Conference on Transport Research Lissabon, 11-15 juli 2010. Kwong R. & Done K. (2008) “Low-cost pioneer Oasis collapses.” Financial Times. 9 april 2008. Geraadpleegd op 20/05/2011 uit http://www.ft.com/intl/cms/s/0/888179c4-0623-11dd802c-0000779fd2ac.html#axzz1Mu0GU6PG.



Liege

Airport

(2011)

Chiffres.

Geraadpleegd

op

26/04/2011

uit

http://www.liegeairport.com/fr/chiffres.

Lufthansa AG (2009) Lufthansa CEO welcomes positive signals from Brussels regarding Austrian

Airlines

merger.

31

juli

2009.

Geraadpleegd

op

24/05/2011

uit

http://www.lufthansa.com/mediapool/pdf/74/media_703074.pdf.

Lufthansa AG (2011) Lufthansa to invest in passenger and freighter fleet. 16 maart 2011. Geraadpleegd op 24/05/2011 uit http://www.lufthansa.com/mediapool/pdf/78/media_954378.pdf.

Lufthansa Cargo AG (2006) Annual report 2005. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG.





Lufthansa Cargo AG (2011a) Full speed ahead to new destinations. 2010 annual report. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG. Geraadpleegd op 16/04/2011 uit http://lufthansacargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/gb_2010_englisch_web.pdf. Lufthansa Cargo AG (2011b) The fastest way. td-Flash – our express product for urgent shipments. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG. Geraadpleegd op 13/05/2011 uit http://lufthansacargo.com/typo3conf/ext/rms_pdfviewer/static/pageflip/index.php?pdf=1104084_LHC_11_0 14_tdFlash_en.pdf.

Lufthansa Cargo AG (2011c) Company profile Lufthansa Cargo AG: Leading in international air cargo industry. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG. Geraadpleegd op 16/05/2011 uit http://lufthansacargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/Portraet_LCAG_2011_e.pdf.



Meersman H., Van De Voorde E. & Vanelslander T. (2011) “The future air transport sector: a modified market and ownership structure.” In: Macário R. & Van De Voorde E. (Eds.) Critical issues in air transport economics and business. London/New York: Routledge. MergeGlobal (2008) “End of an era? – Why the „super spike‟ in fuel prices may signal the end of „super growth‟ in air freight.” American shipper. Jacksonville: Howard Publications. 50 (8), 32-47.

MergeGlobal (2009) Global air freight: demand outlook and its implications. Arlington: MergeGlobal. Geraadpleegd op 13/05/2011 uit http://www.mergeglobal.com/articles/200908_Global-Air-Freight-Demand-Outlook.pdf.

N.N. (2010) EU exec. fines Cargolux 80 mln euros for cartel. Luxembourg: Reuters. 9 november 2010. Geraadpleegd op 28/05/2011 uit http://www.reuters.com/article/2010/11/09/eu-cargolux-idUSLDE6A722D20101109.

N.N.

(2011)

“Qatar

Luchtvaartnieuws.nl.

Airways 2

mei

neemt 2011.

belang

in

vrachtmaatschappij

Geraadpleegd

op

Cargolux.”

19/05/2011

uit

http://www.luchtvaartnieuws.nl/nlNL/Article.cms/Airlines/Qatar_Airways_neemt_belang_in_vrachtmaatschappij_Cargolux.

Onghena E. (2005) Economische analyse van de markt voor luchtvracht. Antwerpen: Universiteit

Antwerpen,

Faculteit

Toegepaste

Economische

Wetenschappen.

Niet-

gepubliceerde verhandeling voor het bekomen van de graad van Handelsingenieur. Otto A. (2005) “Reflecting the prospects of an air cargo carrier.” In: Delfmann W., Baum H., Auerbach S. & Albers S. (Eds.) (2005) Strategic management in the aviation Industry. Aldershot: Ashgate. 451-471.

Porter M.E. (1985) Competitive advantage. New York: The Free Press. Schoeters M. (2005) “Als het buikje maar vol is. Cargolux, South African Airways Cargo, British Airways World Cargo.” Transport echo. Antwerpen: De Lloyd. 60 (8/9), 16-19.



Schoeters M. (2006) “Toeslaan tegen toeslagen. Onderzoek naar eventuele kartelvorming in de luchtvracht.” Transport echo. Antwerpen: De Lloyd NV. 61 (4), 32. Schoeters M. (2008) “De kaart is getekend, de route uitgezet.” Transport echo. Antwerpen: De Lloyd NV. 63 (1), 12-13.

Shaw S. (2004) Airline marketing and management (fifth edition). Aldershot: Ashgate.

Taneja N.K. (2002) Driving airline business strategies through emerging technology. Aldershot: Ashgate.

Transportweekly (2008) Alliance expected to die. 14 februari 2008. Geraadpleegd op 26/04/2011 uit http://www.transportweekly.com/pages/en/news/articles/49541/.

Wensveen J.G. (2009) Air transportation: a management perspective (sixth edition). Farnham: Ashgate. Yun Chee F. (2010) EU fines airlines €800 million for cargo cartel. Brussel: Reuters. 9 november 2010. Geraadpleegd op 18/05/2011 uit http://www.reuters.com/article/2010/11/09/us-eu-airlines-idUSTRE6A84O320101109. Zhang A. & Zhang Y. (2002) “A model of air cargo liberalization: passenger vs. all-cargo carriers.” Transportation research part E: Logistics and transportation review. Exeter: Pergamon. 38 (3-4), 175-191.



7 7.1

BIJLAGE Bijlage 1: Netwerk van Lufthansa Cargo voor full freight vluchten

Bron: Eigen opmaak op basis van website Lufthansa Cargo (10/05/2011)



7.2

Bijlage 2: Netwerk van Cargolux

Bron: Eigen opmaak op basis van website Cargolux (10/05/2011)



7.3

Bijlage 3: Operationele cijfers van Lufthansa Cargo en Cargolux (2005-2010)

Bron: Eigen opmaak op basis van jaarverslagen Lufthansa Cargo en Cargolux

Operationele cijfers

2005 2006 2007 Lufthansa Cargo Inkomsten (in miljoen €) 2883,418 2976,153 2838,698 Kosten (in miljoen €) 2743,879 2851,236 2682,341 Winst/verlies (in miljoen €) 139,539 124,917 156,357 Cargolux Inkomsten (in miljoen €) 1166,840 1236,412 1229,037 Kosten (in miljoen €) 1067,290 1149,219 1253,163 Winst/verlies (in miljoen €) 99,551 87,193 -24,125

7.4

2008

2009

2010

3024,580 2077,343 2899,288 2840,033 2234,271 2592,057 184,547 -156,928 307,231 1357,121 972,004 1321,114 1347,667 1014,472 1236,802 9,454 -42,468 84,313

Bijlage 4: ATK, RTK en laadfactor van Lufthansa Cargo en Cargolux (2005-2010)


Capaciteit

2005

ATK (in miljoen) RTK (in miljoen) Laadfactor

12038 7829 65,0%

ATK (in miljoen) RTK (in miljoen) Laadfactor

7524 5292 70,3%

2006 2007 Lufthansa Cargo 11969 12236 8103 8451 67,7% 69,1% Cargolux 7281 7576 5271 5537 72,4% 73,1%

2008

2009

2010

12584 8283 65,8%

11681 7425 63,6%

12564 8905 70,9%

7664 5411 70,6%

6954 4800 69,0%

7210 5284 73,3%



7.5

Bijlage 5: Operationele cijfers per ATK of RTK van Lufthansa Cargo en Cargolux (2005-2010)


Operationele cijfers per ATK of RTK Inkomsten per ATK (in eurocent) Kosten per ATK (in eurocent) Winst/verlies per ATK (in eurocent) Inkomsten per RTK (in eurocent) Kosten per RTK (in eurocent) Winst/verlies per RTK (in eurocent) Inkomsten per ATK (in eurocent) Kosten per ATK (in eurocent) Winst/verlies per ATK (in eurocent) Inkomsten per RTK (in eurocent) Kosten per RTK (in eurocent) Winst/verlies per RTK (in eurocent)

2005 2006 Lufthansa Cargo 23,95 24,87 22,79 23,82 1,16 1,04 36,83 36,73 35,05 35,19 1,78 1,54 Cargolux 15,51 16,98 14,19 15,78 1,32 1,20 22,05 23,46 20,17 21,80 1,88 1,65

2007

2008

2009

2010

23,20 21,92 1,28 33,59 31,74 1,85

24,04 22,57 1,47 36,52 34,29 2,23

17,78 19,13 -1,34 27,98 30,09 -2,11

23,08 20,63 2,45 32,56 29,11 3,45

16,22 16,54 -0,32 22,20 22,63 -0,44

17,71 17,58 0,12 25,08 24,91 0,17

13,98 14,59 -0,61 20,25 21,13 -0,88

18,32 17,15 1,17 25,00 23,41 1,60


Economische analyse van de strategieën van full freight luchtvaartcarriers

Recommend Documents