E VALUASI PENYUSUNAN ANGGARAN BIAYA TENAGA K ERJA LANGSUNG D AN ANALISIS VARIANS S tudi Kasus Pada PT Liebherr Indonesia Perkasa S KRIPSI D iajukan Un

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

EVALUASI PENYUSUNAN ANGGARAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG DAN ANALISIS VARIANS Studi Kasus Pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa

SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi

Oleh: FELLY PURBANDARI NIM : 082114059

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2013


EVALUASI PENYUSUNAN ANGGARAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG DAN ANALISIS VARIANS Studi Kasus Pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa

SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi

Oleh: FELLY PURBANDARI NIM : 082114059

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2013 i


ii


iii


“Orang pintar bukanlah orang yang menuntut ilmu setinggi langit untuk mendapatkan ijazah, namun orang yang berusaha sekuat tenaga hingga mampu memperkerjakan dan menggaji orang yang menuntut ilmu setinggi langit untuk mendapatkan ijazah” “Tetap berusaha melakukan yang terbaik dan belajar mensyukuri nikmat yang sudah ada agar bahagia selalui menyertai kemanapun kaki melangkah” “Mengapa saya harus bingung jika ALLAh adalah Raja Damai dan ia memberi saya pengetahuan melalui Roh-Nya yang diam di dalam diri kita. (1 Kor 14:33; 2:12)”

Ku persembahkan untuk: Emak Siwi dan Babe Subandi My brother Ary “Paimin” dan semua kluargaku

iv


UNIVERSITAS SANATA DHARMA FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI – PROGRAM STUDI AKUNTANSI PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS Yang bertanda tangan dibawah ini, saya menyatakan skripsi dengan judul Evaluasi Penyusunan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Analisis Varians, studi kasus pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa dan diajukan untuk diuji pada bulan Januari 2013 adalah hasil karya saya: Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau symbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain yang saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri dan tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin tiru atau saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya. Apabila saya melakukan hal tesebut diatas, baik sengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai tulisan saya sendiri ini. Bila kemudian saya terbukti bahwa saya ternyata melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemilkiran saya sendiri, berarti gelar dan jasa yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima.

Yogyakarta, 31 Januari 2013 Yang membuat pernyataan,

(Felly Purbandari)

v


LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan dibawah ini, saya mahasiswa Universita Sanata Dharma: Nama

: Felly Purbandari

Nomor Mahasiswa : 082114059 Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul: Evaluasi Penyusunan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Analisis Varians Beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universita Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk dunia lain, mengelolanya dalam pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan tidak mempublikasikannya di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal: 22 Februari 2013 Yang menyatakan

( Felly Purbandari )

vi


KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis kepada Tuhan atas segala rahmat, karunia dan bimbingan-Nya dari awal hingga terselesaikannya penyusunan skripsi yang berjudul “EVALUASI PENYUSUNAN ANGGARAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG DAN ANALISIS VARIANS”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada program studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Penyusunan skripsi ini tidak mungkin dapat terlaksana dengan baik tanpa bantuan dan kerja sama dari berbagai pihak yang terkait, oleh karena itu penulis dengan segala kerendahan hati dalam kesempatan ini menyampaikan terima kasih kepada: 1. Dr. Ir. P. Wiryono P., S. J., selaku rektor Universitas Sanata Dharma. 2. Dr. H. Herry Maridjo M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma. 3. YP. Supardiyono, S.E., M. Si., Akt., QIA selaku Kaprodi Akuntansi Universitas Sanata Dharma. 4. Lisia Apriani, S.E., M. Si., Akt., QIA selaku dosen pembimbing yang telah berkenan memberikan bimbingan, masukan, saran dan semangat kepada penulis dalam menulis skripsi ini. 5. Seluruh dosen dan karyawan fakultas ekonomi yang telah memberikan bimbingan bantuan dan kerja sama yang baik selama penulis belajar di Universitas Sanata Dharma. vii


6. Willi Hasjim selaku direktur PT. Liebherr Indonesia Perkasa yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian diperusahaan tersebut. 7. Antonius Catur Nugroho, S.E., selaku Accounting Manager PT. Liebherr Indonesia Perkasa yang telah membantu menyediakan data yang diperlukan dalam menyusun skripsi ini. 8. Ary Gunawan, S.E., selaku Payroll Clerk PT. Liebherr Indonesia perkasa yang telah membantu menyediakan data yang diperlukan dalam menyusun skripsi ini. 9. Kedua orang tuaku, Bapak Subandi, Ibu Siwi Hartati dan kakakku satusatunya Ary Gunawan. 10. Seluruh keluargaku yang selalu mendukung dan memberikan doa untuk kelancaran penyusunan skripsi ini, Mbah Kis, adik sepupuku Bento, om Sigit, mas Andri, bulik Hartati, bu Lilik, om Cuk, Rafly “adikku item”, Eky “adikku ganteng”, dan masih banyak lagi yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu. 11. Pacarku Wisnu Ary Prasetyo yang selalu memberi semangat dan doa untuk kelancaran penyusunan skripsi ini. 12. Anak-anak Pringgodani 8 “gank si Berat”, Beybeh “Cia”, Ichoel, Ammoy, mbak Nur, Adit, om Dwi, Birdie, tetap ceria dan kompak. 13. Teman-teman yang selalu suka nongkrong di warung “punk”, Angel, Itok, Codot, mas Al, bang Her yang suka menyendiri dan juga yang lainnya.

viii


14. Teman-teman SMA di Balikpapan yang selalu rame setiap berkumpul saat liburan. 15. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu disini, terima kasih atas semua dukungan dan pengalaman hidup yang dibagikan. Penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dan bermanfaat bagi penulis dengan mengirimkan berupa email pada [email protected]. Akhirnya penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan semua pihak yang memerlukannya. Yogyakarta, 31 Januari 2013 Penulis

Felly Purbandari

ix


DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL ...........................................................................

i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ..................................

ii

HALAMAN PENGESAHAN ..............................................................

iii

HALAMAN PERSEMBAHAN ...........................................................

iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ..............

v

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI………….

vi

HALAMAN KATA PENGANTAR ....................................................

vii

HALAMAN DAFTAR ISI ...................................................................

x

HALAMAN DAFTAR TABEL ...........................................................

xiv

HALAMAN DAFTAR GAMBAR ……………………………………

xvi

HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN …………………………………

xvii

HALAMAN ABSTRAK ………………………………………………

xviii

HALAMAN ABSTAC ………………………………………………..

xix

BAB I.

PENDAHULUAN ………………………………………….

1

A. Latar Belakang Masalah ……………………………….

1

B. Rumusan Masalah ……………………………………..

3

C. Tujuan Penelitian ……………………………………...

3

D. Manfaat Penelitian …………………………………….

4

E. Sistematika Penulisan …………………………………

5

x


BAB II.

LANDASAN TEORI …………………………………….

7

A. Anggaran Perusahaan …………………………………

7

1. Pengertian Anggaran ……………………………….

7

2. Fungsi Anggaran …………………………………...

9

3. Kelemahan Anggaran ………………………………

10

B. Anggaran Sebagai Alat Perencanaan dan Pengendalian

10

1. Perencanaan ………………………………………..

10

2. Pengendalian ……………………………………….

12

3. Hubungan Perencanaan dengan Penganggaran …....

14

C. Penganggaran Biaya dan Pemanfaatan Biaya ................

15

D. Pentingnya Struktur Organisasi Dalam Penganggaran ..

16

E. Anggaran Penjualan …………………………………...

17

F. Anggaran Produksi ……………………………………

17

G. Biaya Produksi ………………………………………...

18

H. Komponen Biaya Dasar ……………………………….

18

1. Anggaran Biaya …………………………………….

18

2. Cara Penggolongan Biaya ………………………….

20

3. Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung ………….

22

I. Standar Biaya Tenaga Kerja Langsung ……………….

23

1. Varians Tarif Upah ………………………………...

24

2. Varians Efisiensi Jam Kerja Langsung ……………

26

J. Teknik Analisis Data ……………………………….....

28

xi


BAB III.

METODE PENELITIAN ………………………………....

29

A. Jenis Penelitian ………………………………………..

29

B. Waktu dan Tempat Penelitian ………………………....

29

C. Subjek Penelitian ……………………………………...

29

D. Objek Penelitian ………………………………………

29

E. Data yang Dicari ……………………………………....

30

F. Teknik Pengumpulan Data …………………………....

30

G. Teknik Analisis Data ………………………………….

31

BAB IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN …………………

35

A. Sejarah Umum Perusahaan ……………………………

35

B. Organisasi Perusahaan ………………………………...

43

1. Struktur Organisasi Perusahaan …………………...

43

2. Tugas, Tanggung Jawab dan Wewenang ………….

46

C. Kegiatan Produksi PT. Liebherr Indonesia Perkasa ….

55

D. Kegiatan Usaha Perusahaan …………………………...

58

ANALISIS DATA ………………………………………...

60

A. Deskripsi Data ………………………………………...

61

B. Perbandingan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung

76

C. Analisis Data dengan Teori …………………………...

79

D. Anggaran Jam dan Biaya Tenaga Kerja Langsung …...

83

E. Analisis Varians Efisiensi dan Varians Tarif Upah …...

93

BAB V.

xii


BAB VI.

KESIMPULAN DAN SARAN …………………………..

99

A. Kesimpulan ……………………………………………

99

B. Keterbatasan Penelitian ……………………………….

100

C. Saran …………………………………………………..

100

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………...

102

LAMPIRAN …………………………………………………………..

103

xiii


DAFTAR TABEL Halaman Tabel 5.1

Peramalan Penjualan Perusahaan Bucket R9250.............

61

Tabel 5.2

Peramalan Penjualan Perusahaan Bucket R9350 ………

62

Tabel 5.3

Anggaran Penjualan Perusahaan R9250 .........................

63

Tabel 5.4

Anggaran Penjualan Perusahaan R9350 .........................

63

Tabel 5.5

Anggaran Produksi Barang jadi Perusahaan R9250........

64

Tabel 5.6

Anggaran Produksi Barang jadi Perusahaan R9350........

64

Tabel 5.7

Data Penjualan Bucket R9250 dan R9350 .....................

66

Tabel 5.8

Peramalan Penjualan Teori R9250.....................……….

66

Tabel 5.9

Peramalan Penjualan Teori R9350...................………...

68

Tabel 5.10

Rencana Persediaan Awal dan Persediaan Akhir ....…...

69

Tabel 5.11

Anggaran Produksi Barang Jadi Teori R9250 ……….…

70

Tabel 5.12

Anggaran Produksi Barang Jadi Teori R9350 ……….…

` 70

Tabel 5.13

Realisasi Produksi Barang Jadi .......................................

71

Tabel 5.14

Perbandingan Anggaran dan Realisasi Produksi.............

72

Tabel 5.15

Anggaran Jam Kerja dan Upah Karyawan R9250 ..........

73

Tabel 5.16

Anggaran Jam Kerja dan Upah Karyawan R9350 ..........

73

Tabel 5.17

Realisasi Jam Tenaga Kerja Langsung Bucket R9250 …

74

Tabel 5.18

Realisasi Jam Tenaga Kerja Langsung Bucket R9350 …

74

Tabel 5.19

Anggaran

Biaya

Tenaga

Kerja

Langsung

Bucket R9250 ................................................................. Tabel 5.20

Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Teori xiv

Perusahaan 76


Bucket R9250 ................................................................. Tabel 5.21

Anggaran

Biaya

Tenaga

Kerja

Langsung

76 Perusahaan

Bucket R9350 ................................................................. Tabel 5.22

77

Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Teori Bucket R9350 .................................................................

77

Tabel 5.23

Perbandingan Penyusunan Anggaran Secara Teori …….

80

Tabel 5.24

Anggaran Jam Kerja Langsung R9250 …………………

84

Tabel 5.25

Anggaran Jam Kerja Langsung R9350 …………………

85

Tabel 5.26

Perhitungan Pelaksanaan Pemakaian Jam dan Biaya Tenaga Kerja Langsung Bucket R9250 ………………..

Tabel 5.27

86

Perhitungan Pelaksanaan Pemakaian Jam dan Biaya Tenaga Kerja Langsung Bucket R9350 ………………..

90

Tabel 5.28

Varians Efisiensi dan Varians Tarif Upah R9250 ……...

93

Tabel 5.29

Varians Efisiensi dan Varians Tarif Upah R9350 ……...

94

Tabel 5.30

Perhitungan Varians Efisiensi dan Varians Tarif Upah R9250 ……………………………………………

Tabel 5.31

96

Perhitungan Varians Efisiensi dan Varians Tarif Upah R9350 ……………………………………………

xv

97


DAFTAR GAMBAR Halaman

Tabel 4.1

Struktur Organisasi Perusahaan ………………………...

xvi

44


DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran

Penjualan Periode 2006-2009 …………………………

103

Lampiran 1

Peramalan Penjualan Perusahaan Bucket R9250 ...........

104

Lampiran 2

Anggaran Penjualan Perusahaan Bucket R9250 ............

105

Lampiran 3

Anggaran Produksi Barang Jadi Bucket 9250 ...............

106

Lampiran 4

Peramalan Penjualan Perusahaan Bucket R9350 ...........

107

Lampiran 5

Anggaran Penjualan Perusahaan Bucket R9350 ............

108

Lampiran 6

Anggaran Produksi barang Jadi Bucket R9350 .............

109

Lampiran 7

Rencana Persediaan Awal dan Persediaan Akhir ……..

110

Lampiran 8

Realisasi Produksi Barang Jadi Tahun 2010 ………......

111

Lampiran 9

Anggaran Jam Kerja dan Upah Karyawan Bucket 9250

112

Lampiran 10 Anggaran Jam Kerja dan Upah Karyawan Bucket 9350

113

Lampiran 11 Realisasi Jam Tenaga Kerja Langsung Bucket 9250 ….

114

Lampiran 12 Realisasi jam Tenaga Kerja Langsung Bucket 9350 .....

115

Lampiran 13 Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Bucket 9250.

116

Lampiran 14 Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Bucket 9350

117

xvii


ABSTRAK EVALUASI PENYUSUNAN ANGGARAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG DAN ANALISIS VARIANS Studi Kasus Pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa FellyPurbandari 082114059 Universitas Sanata Dharma Yogyakarta 2013 Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah penyusunan biaya tenaga kerja langsung pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa untuk tahun periode 2010 sudah tepat dan untuk mengetahui bagaimana selisih yang terjadi pada biaya tenaga kerja langsung pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa untuk periode tahun 2010. Jenis penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah studi kasus. Data yang dicari dalam penelitian ini adalah gambaran umum perusahaan, struktur organisasi perusahaan dan data-data yang berhubungan dengan biaya operasi khususnya biaya tenaga kerja langsung pada tahun 2010, seperti: waktu yang dianggarkan produksi per unit, waktu sesungguhnya produksi per unit, tarif upah yang dianggarkan dan tarif upah sesungguhnya. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah studi pustaka, observasi dan wawancara. Dalam mengolah data yang telah diperoleh digunakan teknik analisis deskriptif dan teknik analisis komparatif dengan mencari perhitungan varians tarif upah langsung dan varians efisiensi upah langsung. Berdasarkan analisis, diketahui bahwa proses penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung yang dilakukan oleh PT. Liebherr Indonesia Perkasa pada periode tahun 2010 sudah tepat. Prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung melalui tahapan: penetapan ramalan penjualan, penetapan anggaran produksi, penetapan biaya produksi termasuk biaya tenaga kerja langsung berdasarkan biaya standar per unit produk yang direncanakan. Anggaran biaya tenaga kerja langsung digunakan untuk mengendalikan biaya karena anggaran biaya tenaga kerja langsung memandu keputusan pemakaian dan perekrutan tenaga kerja, dibuat analisis varians tarif upah dan varians efisiensi tenaga kerja langsung. Berdasarkan analisis dalam studi kasus ini untuk tahun 2010, selisih total varians sebesar Rp1.014.179.522 dari biaya tenaga kerja langsung standar. Kesimpulan yang diperoleh dari analisis data adalah biaya tenaga kerja langsung PT. Liebherr Indonesia Perkasa pada periode tahun 2010 tidak menguntungkan.

xviii


ABSTRACT THE EVALUATION OF DIRECT LABOUR COST BUDGET ARRANGEMENT AND VARIANTS ANALYSIS Case Study of PT. Liebherr Indonesia Perkasa Felly Purbandari 082114059 Sanata Dharma University Yogyakarta 2013 The purpose of this research is to find out whether the direct labour cost budget arrangement of PT. Liebherr Indonesia Perkasa for 2010 period year was already appropriate and also to know the variance of the direct labour cost budget arrangement of PT. Liebherr Indonesia Perkasa for 2010 period. This research was a case study. The data used in this research were the general information of the company, company organization structure and data related to the operational budget especially the direct labour cost budget in 2010 such as: time arrangement of per unit production, exact time of per unit production, arrangement of wage expense and the realization wage expense. The data collection technique of this research was library research, observation and interview. In order to analyze the data, the researcher used descriptive analysis technique and comparative analysis technique to look for the calculation of direct wage expense variance and direct wage expense efficiency variance. Based on the analysis, the researcher found that the arrangement process of the direct labour cost budget of PT. Liebherr Indonesia Perkasa for 2010 period year was done correctly. The procedure of the direct labour cost budget arrangement followed the steps such as: determining the sale prediction, determining the production arrangement, determining the production budget including the direct labour cost budget according to the standard budget of product per unit planned. The arrangement of the direct labour cost budget is used to control the budget because the arrangement of the direct labour cost budget leads the decision of consumption and recruitment of the labour. Because of that reason the company made the analysis of direct wage expense variance and efficiency variance of direct wage expense. According to the analysis, the variance total difference was Rp. 1.014.179.522 exceeding the standard of the direct labour cost budgeted. The conclusion of this analysis of the direct labour cost budget of PT. Liebherr Indonesia Perkasa for the 2010 period was unprofitable.

xix


BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sebuah perusahaan harus memiliki perencanaan strategik untuk dapat tumbuh dan berkembang ditengah-tengah persaingan yang semakin kompleks. Manajemen keuangan (financial management) merupakan suatu kebutuhan bagi setiap unit usaha dalam menjalankan bisnisnya. Masalah yang dihadapi unit usaha antara lain, diakibatkan semakin beragamnya unit-unit usaha sejenis yang menjadi pesaing. Untuk mendukung perencanaan tersebut, manajemen keuangan mempunyai peranan yang penting pada perusahaan yaitu mengelola dan memanfaatkan dana secara efektif dan efisien. Untuk mencapai tujuan perusahaan, manajemen harus dapat memanfaatkan segala sumber dana yang dapat diperoleh perusahaan sesuai dengan kebutuhan pembelanjaan yang bersangkutan. Dalam manajemen perusahaan diperlukan perencanaan dan pengendalian untuk mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien. Salah satu alat yang digunakan oleh manajemen keuangan dalam perencanaan dan pengendalian adalah dengan penyusunan anggaran. Dengan anggaran manajemen keuangan dapat menetapkan program perusahaan dimasa depan dengan menjabarkan ke dalam suatu rencana kegiatan dalam suatu periode yang konkrit dalam bentuk kuantitatif dan terperinci dengan sumber dana dan alokasi sumber dana tersebut. Setiap perusahaan memiliki proses kegiatan yang berbeda-beda, hal tersebut 1

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2

disebabkan perbedaan jenis usaha dan perbedaan itu menuntut pembedaan dalam pengelompokkan jenis-jenis biaya operasi ke berbagai pusat biaya. Perencanaan yang baik dapat menjadi alat bantu bagi manajemen dalam mengukur efektifitas dan efisiensi atau dalam mencapai sasaran perusahaan. Perencanaan sebagai alat bantu manajemen keuangan harus berorientasi pada tersusunnya anggaran yang pelaksanaannya terkoordinasi untuk pengendaliannya. Anggaran dan pengendalian harus dijalankan bersamaan dengan tujuan agar setiap aktivitas didalam perusahaan dapat mencapai sasaran atau hasil yang sesuai dengan yang direncanakan yaitu untuk menigkatkan produktivitas, efisiensi dan profit margin yang maksimal bagi perusahaan. Semakin banyak kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan, maka semakin kompleks permasalahan yang dihadapi. Perencanaan yang baik harus mampu mendorong perusahaan untuk bekerja secara efektif, efisien dan ekonomis. Salah satu cara agar pelaksanaan dapat berjalan secara efektif, efisien dan ekonomis antara lain dengan memfungsikan perencanaan dan pengendalian sebagai alat manajemen, termasuk manajemen biaya produksi yang salah satu unsurnya adalah biaya tenaga kerja langsung. Perusahaan sebagai lembaga ekonomi umumnya mengejar keuntungan, dan karenanya menggunakan kriteria efisiensi sebagai alat pengukurnya. Karena itulah perusahaan memerlukan alat perencanaan dan pengendalian biaya khususnya biaya produksi yang terdiri dari tiga elemen biaya didalamnya yaitu biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead pabrik. Dari sinilah maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian


terhadap salah satu elemen biaya produksi untuk mengkaji evaluasi penyusunan anggaran dan analisis selisih biaya tenaga kerja langsung. Penulis memilih untuk melakukan analisis biaya tenaga kerja langsung karna dalam perusahaan yang akan penulis teliti memiliki presentase yang paling besar dibandingkan yang lain. B. Rumusan Masalah Penelitian ini dilakukan pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa yang merupakan upaya untuk menjawab dua masalah yang aan dibahas yaitu: 1. Apakah penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa sudah tepat? 2. Bagaimana varians efisiensi dan varians tarif upah pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa pada tahun 2010?

C. Tujuan Penelitian 1. Untuk mengetahui penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa sudah tepat atau belum. 2. Untuk mengetahui varians efisiensi dan varians tarif upah pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa.


D. Manfaat Penelitian Penulis ingin memberikan manfaat yang berkenaan dengan penelitian ini yaitu: 1. Bagi perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan untuk mengetahui anggaran yang diimplementasikan sudah tepat sebagai alat dalam perencanaan biaya operasi dan untuk mengetahui realisasi terhadap biaya operasi pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa sudah terkendali atau belum. Dengan informasi tersebut diharapkan perusahaan dapat menentukan anggaran biaya produksi yang efektif dan efisien. 2. Bagi pihak lain Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana untuk menambah wawasan dan ilmu pengetahuan sehingga pihak lain dapat mengetahui tentang prosedur penyusunan anggaran dan selisih biaya tenaga kerja langsung pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa.


E. Sistematika Penulisan BAB I PENDAHULUAN Bab ini berisikan tentang latar belakang, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan penelitian dan manfaat penelitian.

BAB II LANDASAN TEORI Bab ini berisikan tentang landasan-landasan teori yang mendasari pelaksanaan penelitian.

BAB III METODE PENELITIAN Bab ini berisikan tentang tempat penelitian, teknik pengumpulan data, subjek dan objek penelitian, metode pengumpulan data dan metode analisis data.

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Bab ini berisikan tentang sejarah umum perusahaan, struktur organisasi perusahaan, dan data mengenai jumlah tenaga kerja, tarif tenaga kerja dan waktu tenaga kerja.

BAB V ANALISIS Bab ini berisikan pembahasan tentang metode evaluasi penyusunan anggaran serta perhitungan analisis selisih biaya tenaga kerja langsung berdasarkan dari data yang telah diperoleh.


BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisikan tentang hasil dari analisis yang kemudian dapat disimpulkan ke arah prosedur penyusunan anggaran dan selisih pada biaya produksi khususnya biaya tenaga kerja langsung disamping itu juga dijelaskan keterbatasan yang dihadapi peneliti dalam melakukan studinya.


BAB II LANDASAN TEORI

A. Anggaran perusahaan 1.

Pengertian anggaran Pengertian anggaran menurut praktisi bidang akuntansi: “Anggaran perusahaan merupakan suatu perencanaan yang disusun secara formal didalam perusahaan tersebut yang mencakup seluruh kegiatan perusahaan tanpa ada pengecualian “ (Ahyari, 1998: 8).

“Business budget / anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang” (Munandar, 1996: 1).

“Anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam bentuk kuantitaif, biasanya dalam satuan uang untuk menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun (Supriyono, 1987: 80).

Unsur-unsur utama dari pengertian anggaran menurut pendapat ketiga praktisi diatas adalah: suatu rencana terinci, disusun secara formal dan sistematis, mencakup seluruh kegiatan perusahaan, dinyatakan secara kuantitatif dalam unit 7


moneter, menunujukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber organisasi selama satu periode. Anggaran perusahaan merupakan salah satu alat yang penting bagi manajemen karena selain merupakan wujud suatu rencana juga berguna untuk koordinasi serta pengendalian seluruh kegiatan dalam suatu organisasi. Tanpa adanya penerapan anggaran maka perusahaan akan mengalami kesulitan dalam pengukuran dan evaluasi hasil kerja yang selalu berulang-ulang setiap periode dan manajemen tidak dapat optimal untuk mencapai tujuan perusahaannya. Anggaran memegang kendali bagi pimpinan organisasinya untuk diarahkan pada programprogram kerja dengan melakukan pengendalian atas biaya dan waktu yang sesuai dengan apa yang direncanakan semula. Anggaran manajemen dapat melakukan tindakan pencegahan dari kerugian-kerugian dan pemborosan terhadap setiap kegiatan yang tidak

efektif dan efisien, dan juga melakukan koreksi untuk

periode yang akan datang.


2.

Fungsi Anggaran Fungsi dari business manager yang terdiri dari planning, organizing,

directing dan control. Anggaran mempunyai fungsi yang pada dasarnya sama yaitu dalam hal planning, coordinating dan control. Dimana fungsi anggaran pada setiap bidangnya yaitu (Adisaputro dan Marwan, 1990: 50): a. Dalam bidang perencanaan 1) Mendasarkan kegiatan-kegiatan pada penyelidikan-penyelidikan studi dan penelitian-penelitian. 2) Mengerahkan seluruh tenaga dalam perusahaan dalam menentukan arah/ kegiatan yang paling menguntungkan. 3) Untuk membantu dan menunjang kegiatan-kegiatan (policies) perusahaan. 4) Menentukan tujuan-tujuan perusahaan. 5) Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia. 6) Mengakibatkan pemakaian alat-alat listrik secara lebih efektif. b.

Dalam bidang koordinasi 1) Membantu koordinasi faktor manusia dengan perusahaan. 2) Menghubungkan aktivitas perusahaan dengan trend dalam dunia usaha. 3) Menempatkan

penggunaan

modal

pada

saluran-saluran

yang

menguntungkan, dalam arti seimbang dengan program-program perusahaan. 4) Untuk mengetahui kelemahan-kelemahan dalam organisasi. c. Dalam bidang pengawasan a) Untuk mengawasi kegiatan-kegiatan dan pengeluaran-pengeluaran.


b) Untuk pencegahan secara umum pemborosan-pemborosan.

3.

Kelemahan Anggaran Begitu banyak manfaat yang diperoleh dengan menyusun anggaran, tetapi

masih terdapat kelemahan-kelemahan yang membatasi anggaran. Kelemahankelemahan tersebut antara lain (Adisaputro dan Marwan, 1990: 53): a. Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi (potensi penjualan, kapasitas produksi dan lain-lain), maka terlaksananya dengan baik kegiatan-kegiatan tergantung pada ketepatan estimasi tersebut. b. Anggaran merupakan rencana, dan rencana tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan dengan sungguh-sungguh. c. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu manajer dalam melaksanakan tugasnya, bukan menggantikannya. d. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, karena itu anggaran perlu memiliki sifat yang luwes.

B. Anggaran sebagai Alat Perencanaan dan Pengendalian 1. Perencanaan “Perencanaan adalah proses pemilihan tujuan-tujuan perusahaan yang realistis” (Adikoesomah, 1983: 1). “Perencanaan berarti penentuan (sekarang) tentang segala sesuatu yang akan dilaksanakan pada waktu yang akan datang” (Ahyari, 1988: 8).


Dari dua pendapat diatas dapat dikatakan bahwa perencanaan adalah proses pemilihan tujuan dan penentuan segala sesuatu yang akan dilaksanakan. Dalam pengertian segala sesuatu yang akan dilaksanakan tersebut alat bantu manajemen yang efektif adalah anggaran. Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian digunakan untuk (Mardiasmo, 2002: 64): a. Merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan. b. Merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi serta melaksanakan alternatif sumber pembiayaannya. c. Mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah disusun. d. Menentukan indicator kinerja dan penyampaian staregi. Rencana sering diartikan sebagai suatu usaha untuk mencapai sesuatu tujuan dimasa yang akan datang, dengan jangka waktu tertentu dan bisa lebih lama dari satu tahun (rencana jangka panjang), yang belum terperinci untuk keperluan operasional. Anggaran merupakan suatu usaha untuk mencapai tujuan dimasa yang akan datang, tetapi lazimnya hanya meliputi jangka waktu satu tahun yang telah terperinci untuk keperluan operasional, sehingga anggaran sering disebut juga rencana operasional (Mulyatno, 1988: 4). Anggaran dan rencana adalah sama-sama merupakan usaha untuk mencapai tujuan di masa yang akan datang. Faktor-faktor yang menghubungkan dari rencana dengan anggaran itu adalah dengan adanya tujuan (output) yang


dimiliki oleh organisasi dimana diperlukannya perhitungan dan cara-cara pencapaian tujuan tersebut (proses) dan juga dibutuhkan suatu data-data (input).

2. Pengendalian “ Pengendalian adalah prosedur yang dirancang untuk menjamin agar operasi yang sebenarnya perusahaan sesuai dengan rencana pimpinan perusahaan” (Adikoesumah, 1983: 1).

“Pengendalian adalah proses pemantapan penerapan rencana dan melakukan tindakan korektif yang diperlukan” (Hansen dan Maryanne, 1997: 350).

“Pengendalian adalah proses untuk memeriksa kembali, menilai dan selalu memonitor laporan-laporan apakah pelaksanaan tidak menyimpang dari tujuan perusahaan yang telah ditentukan” (Supriyono, 1994: 8).

Upaya untuk menjamin strategi untuk penyampaian tujuan, organisasi dijalankan secara ekonomis, efisien dan efektif maka diperlukan suatu pengendalian yang efektif (Mardiasmo, 2002: 46). Pengertian dari ekonomi itu sendiri berarti pemrolehan input dengan kualitas dan kuaitas tertentu dengan harga terendah. Efisien yang berarti pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai untuk mencapai output tertentu. Efektif berarti tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan. Input merupakan sumber daya untuk proses pelaksanaan


kebijakan dan program serta aktivitas untuk penyusunan anggaran. Output diartikan sebagai hasil atau nilai tambah yang dicapai oleh kebijakan dan program serta aktivitas yang dianggarkan atau direncanakan. Anggaran sebagai alat pengendalian apabila rencana anggaran tersebut dapat dipertanggungjawabkan supaya tidak terjadi kelebihan waktu, biaya dan salah satu sasaran yang menyebabkan penyampaian tujuan tidak dapat berjalan secara optimal. Dengan anggaran manajemen dapat memonitor dan menilai kondisi keuangan riil dan pelaksanaan opersional dari rencana-rencana yang dibuat organisasi dengan cara membandingkan keduanya. Kendali dapat dilakukan dengan menggunakan umpan balik yaitu informasi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi atau mengoreksi langkah-langkah yang diambil untuk diterapkan dilapangan. Tujuan dari pengendalian: a. Mencegah terjadinya pemborosan biaya sehingga terjadi efisiensi yang diharapkan. b. Untuk menilai prestasi manajemen dalam melaksanakan fungsinya. c. Mendorong ditaatinya kebijakan yang sudah ditetapkan. d. Mengarahkan semua elemen yang terkait dalam kegiatan produksi. e. Menjamin keamanan asset perusahaan dan dapat dipercayainya data akuntansi.


3. Hubungan Perencanaan dan Penganggaran Penganggaran adalah merupakan perencanaan keuangan perusahaan yang sekaligus dipakai dasar sistem pengendalian (pengawasan) keuangan perusahaan untuk periode yang akan datang. Didalam penyusunan anggaran ditentukan tujuan keuangan yang akan dicapai yang umumnya dinyatakan denga jumlah laba perusahaan, oleh karena itu penganggaran sering disebut juga dengan perencanaan laba (profit planning). Cara penyusunan anggaran didalam suatu perusahaan dapat digolongkan kedalam (Supriyono, 1987: 16): a. Anggaran tetap atau anggaran statis (fixed atau statis budget) Anggaran tetap didasarkan pada satu estimasi tingkatan volume kapasitas tertentu yan sifatnya konstan yang akan dicapai perusahaan dalam periode tertentu, oleh karena itu anggaran penghasilan dan biaya didasarkan pada satu tingkatan volume kapasitas tersebut. b. Anggaran fleksibel atau anggaran skala turun naik (flexible atau sliding scale budget). Anggaran fleksibel adalah anggaran yang disusun berderet (seri) yang merupakan perbandingan antara beberapa tingkatan volume kapasitas dimana anggaran digolongkan ke dalam biaya tetap dan anggaran biaya variabel. Dimana tarif anggaran fleksibel adalah Y = a +bx


Dimana: Y = jumlah biaya yang dianggarkan. a = jumlah biaya tetap yang dianggarkan pada jarak kapasitas tertentu. b = anggaran biaya variable tiap satuan kapasitas. x = tingkatan kapasitas

C. Penganggaran biaya dan Pemanfaatan Biaya Penganggaran biaya menunjukan suatu proses tentang bagaimana menentukan siapakah yang bertanggungjawab atas jenis biaya tertentu. Semua item biaya yang ada dalam suatu organisasi harus ditentukan pembagiannya ke dalam bidang-bidang biaya dan menjadi tanggung jawab dari manajemen bidang tersebut. “Penganggaran biaya lebih menitikberatkan pada penanggungjawaban dikeluarkannya biaya, sedangkan pemanfaatan biaya merupakan proses akuntansi untuk membebankan biaya dari satu pusat biaya kepada produk akhir ataupun dari satu pusat biaya ke pusat biaya lainnya yang telah memanfaatkan jasa yang telah dihasilkan oleh pusat biaya pertama.” (Adisaputro dan Marwan, 1990: 33) Jadi penangggung biaya belum tentu berarti pihak yang memperoleh manfaat akhir dikeluarkannya biaya yang bersangkutan. Penggunaan dan pembebanan biaya sangat penting dalam perusahaan, karena perhitungan biaya sangat diperlukan. Dengan ketelitian dan kecermatan mengatur biaya pengorbanan yang dilakukan lewat biaya merupakan unsur yang akan menentukan besar kecilnya harga pokok dan laba. Pengendalian terhadap pengeluaran harus


dilakukan sebelum pengeluaran itu terjadi. Perusahaan memang tidak hanya memfokus pada pendekatan biaya saja, tetapi juga dalam mendapatkan hasil yang terbaik dari pengeluaran itu (pendekatan hasil) dan kedua hal harus dilakukan secara proporsional.

D. Pentingnya Struktur Organisasi Dalam Penganggaran Organisasi perusahaan juga mempunyai pengaruh terhadap perencanaan yang disusun oleh bussines manager. Organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu upaya kelompok individu yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan. Oleh karena itu suatu rencana belum tentu dapat dijalankan secara maksimal karena kesalahan struktur organisasi perusahaan. Hal-hal yang berhubungan dengan organisasi perusahaan yang perlu diperhatikan antara lain 1. Struktur Organisasi (organization chart) 2. Penempatan individu-individu yang tepat pada masing-masing jabatan 3. Koordinasi pada masing-masing fungsi dalam organisasi Sedangkan struktur organisasi mencerminkan (Adisaputro dan Marwan, 1990: 32): 1. Pembagian tugas operasional, pemasaran, produksi, keuangan dan administrasi kedalam berbagai jabatan yang dibentuk oleh perusahaan tersebut. 2. Pembagian wewenang dan tanggung jawab masing-masing jabatan perusahaan sesuai dengan hierarkinya.


3. Hubungan komando dan koordinasi antara berbagai jabatan atau posisi yang ada dalam organisasi. Dengan adanya pendelegasian wewenang dan kejelasan yang bertanggung jawab, maka pembagian wewenang anggaran dapat dilaksanakan. Hal tersebut disebabkan karena setiap anggaran yang disusun harus dipisah-pisahkan sesuai dengan kriteria bidang-bidang pertanggung jawaban dari suatu organisasi.

E. Anggaran penjualan Anggaran penjulan dapat disusun berdasarkan jenis produk yang dijual, daerah penjualan atau faktor lainnya, atau kombinasi beberapa faktor tersebut. Peramalan diperlukan dalam menyusun anggaran penjualan yang merupakan tanggung jawab dari manajemen pemasaran. Peramalan penjualan digunakan untuk menaksir langsung atas kemampuan penjualan perusahaan pada periode anggaran disesuaikan dengan kondisi ekonomi dan pesaing.

F. Anggaran Produksi Anggaran produksi dinyatakan dalam satuan fisik produk yang dihasilkan pada periode anggaran yaitu sebesar kuantitas penjualan yang dianggarkan diseseuaikan dengan perubahan kuantitas persediaan awal dan akhir periode yang dianggarkan. Yang dirumuskan dalam: Anggaran penjualan

XXX

Persediaan akhir

XXX +


Jumlah kuantitas produk yang diperlukan

XXX

Persediaan awal

XXX -

Anggaran produksi (produksi yang direncanakan)

XXX

G. Biaya Produksi Biaya produksi yang dikeluarkan pada setiap departemen seperti bahan langsung, tenaga kerja langsung dan overhead pabrik diakumulasikan dalam akun barang dalam proses yang dibentuk untuk setiap departemen produksi yang bersangkutan. Apabila ada unit yang selesai proses produksinya dalam suatu departemen produksi tertentu, jumlah unit tersebut akan dipindahkan ke departemen produksi berikutnya dan pada akhirnya ke gudang barang jadi beserta dengan biaya dan harga pokoknya (Firdaus, 2009: 87).

H. Komponen Biaya Dasar 1. Anggaran Biaya “Biaya didefinisikan sebagai pengorbanan ekonomis yang dibuat untuk memperoleh barang dan jasa, dengan kata lain biaya adalah harga perolehan barang atau jasa yang diperlukan oleh organisasi” (Supriyono, 1987: 185).

“Biaya adalah kas atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk barang atau jasa yang diharapkan membawa keuntungan masa kini dan masa mendatang untuk organisasi” (Hansen dan Marryane, 1997: 36).


“Beban adalah biaya yang dikorbankan atau dikonsumsi dalam rangka memperoleh pendapatan dalam suatu periode akuntansi tertentu” (Supriyono, 1987: 185). Usaha produksi yang dilangsungkan dalam suatu pabrik pada umumnya terdapat tiga komponen dasar, yaitu: 1. Biaya bahan (materials) langsung Merupakan biaya bahan-bahan yang secara langsung digunakan dalam produksi untuk mewujudkan suatu macam produk jadi yang siap untuk dipasarkan atau siap untuk diserahkan kepada pemesan. 2. Biaya tenaga kerja langsung (direct labor cost) Merupakan biaya bagi para tenaga kerja langsung ditempatkan dan didayagunakan dalam menangani kegiatan-kegiatan proses produksi, jadi secara integral diterjunkan dalam kegiatan produksi, menangani segala peralatan produksi, sehingga produk dari usaha tersebut dapat terwujud.

Biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung disebut bahan utama

(prime

cost)

guna

mewujudkan

suatu

produk

a ta u

menjamin

keberlangsungan produksi suatu macam produk. Anggaran felksibel untuk departemen produksi bisa mencakup bahan langsung serta pekerja langsung. Bahan langsung dianggap berubah secara proporsional dengan perubahan tingkat produksi, pekerja langsung (upah langsung) cenderung tetap bila jumlah tenaga kerja tidak berubah dan tidak ada jam lembur dan bila biaya untuk jam lowong (waktu menganggur) kemungkinan besar dibebankan ke overhead pabrik atau ke


perkiraan varians periode berjalan. Apabila jumlah pekerja stabil dan ada tingkat kegiatan tertentu diadakan kerja lembur serta perekrutan pekerja sambilan maka perilaku biaya pekerja langsung akan menyerupai biaya semi variabel (Milton dan Matz, 1990: 80-81).

3.

Biaya overhead pabrik Merupakan biaya-biaya bahan tidak langsung, biaya tenaga kerja tidak langsung dan biaya pabrik lain yang tersangkut dalam kegiatan produksi dan bukan merupakan atau termasuk ke dalam biaya utama (prime cost) tersebut diatas.

2. Cara penggolongan biaya Ada lima cara penggolongan biaya (Mulyadi, 1990: 11-14): 1. Objek pengeluaran Merupakan dasar dari penggolongan biaya, misal semua pengeluaran yang berhubungan dengan bahan bakar disebut biaya bahan bakar. 2. Fungsi Pokok dalam Perusahaan Biaya dikelompokkan dalam biaya produksi, biaya pemasaran dan biaya administrasi dan umum sesuai dengan tiga fungsi pokok dalam perusahaan manufaktur. 3. Hubungan biaya dengan sesuatu yang dibiayai Biaya dikelompokkan ke dalam biaya langsung dimana biaya terjadi karena adanya sesuatu yang dibiayai (seperti biaya utama) dan biaya tak


langsung (indirect cost) yaitu biaya yang terjadi tidak karena sesuatu dibiayai (seperti biaya overhead). 4. Perilaku biaya dalam hubungannya dengan perubahan volume kegiatan. Biaya digolongkan ke dalam 4 macam yaitu: 1. Biaya variabel Adalah biaya yang jumlah totalnya berubah sebanding dengan perubahan volume kegiatan. 2. Biaya semivariabel Adalah biaya yang berubah tidak sebanding dengan perubahan volume kegiatan. 3. Biaya semitetap Adalah biaya yang tetap untuk tingkat volume kegiatan tertentu dan berubah dengan jumlah yang konstan pada voulume produksi tertentu. 4. Biaya tetap Adalah biaya yang jumlah totalnya tetap pada kisar volume kegiatan tertentu.

5. Jangka waktu manfaat Dibagi kedalam biaya pengeluaran modal (capital expenditure) yaitu biaya yang manfaatnya lebih dari satu periode akuntansi, dan pengeluaran pendapatan (revenue expenditure) yaitu biaya yang hanya


mempunyai manfaat dalam periode akuntansi terjadinya pengeluaran tersebut.

3. Anggaran biaya tenaga kerja langsung Anggaran biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari anggaran produksi. Berdasarkan rencana produksi, ditetapkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang diperlukan dan dengan tarif upah per jam dapat dihitung jumlah anggaran biaya tenaga kerja langsung. Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang diperlukan dan biaya yang terkandung untuk membuat sejumlah unit produk dalam anggaran produksi. Jam yang dianggarkan untuk tenaga kerja langsung ditentukan dari hubungan antara tenaga kerja dengan hasil produksi. Manfaat dari anggaran ini adalah untuk (Supriyono, 1987: 46): a. Menyesuaikan jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk produksi. b. Menghindarkan risiko perusahaan dari kekurangan atau kelebihan tenaga kerja. c. Mengarahkan ketenangan dan efisiensi tenaga kerja. Anggaran tenaga kerja langsung meliputi anggaran kuantitas yang berupa jam kerja langsung dan anggaran biaya tenaga kerja langsung yaitu kuantitas jam tenaga kerja langsung dikalikan dengan tarif upah tenaga kerja. Penyusunan biaya tenaga kerja langsung merupakan tanggung jawab dari bagian anggaran, perencanaan produksi dan bagian personalia dalam menentukan jumlah dan jenis (tipe) tenaga kerja yang diperlukan. Sedangkan tarif biaya tenaga kerja langsung


dapat didasarkan kepada perjanjian kerja atau atas dasar proyeksi tingkat tarif upah yang diperkirakan untuk periode anggaran (Supriyono, 1987: 26). Biaya tenaga kerja langsung umumnya memerlukan kas pada periode anggaran yang bersangkutan sehingga anggaran biaya tenaga kerja langsung sekaligus mendukung penyusunan anggaran kas. Dimana perhitungan rumusnya: Anggaran produksi dalam unit

XXX

Jam kerja langsung per unit

XXX x

Total jam kerja langsung yang diperlukan

XXX

Tarif upah per jam kerja langsung

XXX x

Anggaran total biaya tenaga kerja langsung

XXX

I. Standar Biaya Tenaga Kerja Langsung Standar biaya tenaga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja langsung yang seharusnya terjadi di dalam pengelolaan suatu satuan produk. Syarat-syarat yang harus dipenuhi yaitu: a. Tata letak pabrik, kondisi peralatan, tempat kerja, fasilitas transportasi telah distandarisasi pada keadaan atau tingkatan praktis. b. Terdapat pengawasan terhadap pengelolaan bahan baku baik segi kuantitas dan kualitas yang memadai sampai dengan bahan diolah dipabrik. c. Diselenggarakan sistem perencanaan, rute, kecepatan kerja. d. Disediakan instruksi kerja untuk karyawan, dan diadakan training atau pengarahan kerja sebelum karyawan melaksanakan pekerjaan tertentu.


Didalam menentukan standar biaya tenaga kerja langsung, ditentukan dua faktor yaitu: 1. Varians tarif upah Adalah tarif upah langsung yang seharusnya terjadi untuk setiap satuan pengupahan (misalnya: upah per jam, upah per potong) didalam pengelolaan produk tertentu. Besarnya tarif upah langsung dapat didasarkan pada: a. Sistem penggajian yang dilaksanakan oleh perusahaan, misalnya upah per jam, upah per potong. b. Perjanjian kerja kolektif yang diadakan oleh organisasi buruh atau karyawan dengan perusahaan. c. Tarif upah langsung yang dibayar pada masa lalu disesuaikan dengan tingkat upah yang akan terjadi pada periode penggunaan standar. d. Berdasarkan pasaran tenaga yang bersaing sesuai dengan kondisi dan tempat atau lokasi perusahaan.

Varians tarif upah muncul karena perusahaan telah membayar upah langsung dengan tarif lebih tinggi atau lebih rendah dibandingkan dengan tarif upah langsung standar. Varians tarif upah dapat dihitung:

Varians Tarif Upah = (Tarif Upah Rencana – Tarif Upah Riil) x Jam Kerja Riil Upah Langsung.


Apabila tarif upah riil > tarif upah rencana, maka varians tarif upah sifatnya tidak menguntungkan. Sebaliknya jika Tarif upah riil

< tarif upah

rencana, maka varians tarif upah sifatnya menguntungkan. Penyebab varians tarif upah dapat disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut: a. Telah digunakan tenaga kerja langsung dengan golongan tarif upah yang berbeda dengan standar untuk pekerjaan tertentu. b. Telah dibayar upah dengan tarif lebih besar atau lebih kecil dibanding tarif standar selama kegiatan musiman, atau kegiatan darurat. c. Karyawan yang baru diterima tidak dibayar sesuai dengan tarif standar. d. Adanya kenaikan pangkat atau penurunan pangkat karyawan yang mengakibatkan perubahan tarif upah. e. Pembayaran tambahan atas upah karena peraturan upah minimum yang dikeluarkan oleh pemerintah. Investigasi terhadap selisih tarif upah langsung akan dapat menentukan penyebabnya timbul selisih. Apabila selisih ini disebabkan oleh keefisienan atau ketidakefisienan dari bagian personalia dalam pengadaan tenaga kerja langsung, maka selisih ini merupakan tanggung jawab bagian personalia dan selisih ini dtutup ke rekening rugi-laba. Sebaliknya apabila diluar kontrrol manajemen atau karena standar tarif upah langsung sudah usang dan tidak diubah, maka selisih ini dialokasikan ke rekening persediaan harga pokok dan penjualan (Supriyono, 2000: 168).


2. Varians Efisiensi (Jam) Kerja Langsung Varians efisiensi jam kerja atau waktu kerja langsung adalah jam atau waktu kerja yang seharusnya dipakai dalam pengelolaan satu satuan produksi. Dalam penetapan varians efisiensi waktu kerja langsung harus diperhatikan faktor-faktor: a. Jenis barang yang dihasilkan oleh perusahaan b. Departemen (bagian) yang turut dalam proses produksi c. Jumlah DLH yang diperlukan untuk setiap jenis barang d. Periode waktu produksi (bulan, triwulan, kuartalan, dll)

Setelah itu dilaksanakan, maka didalam penentuan besarnya waktu standar dapat didasarkan pada: a. Studi gerak dan waktu Studi ini dengan menggunakan stop watch untuk menentukan dan dasar mencatat waktu dan gerakan setiap kegiatan didalam pengelolaan produk. b. Rata-rata prestasi masa lalu Menggunakan rata-rata prestasi pada masa lalu. c. Test runs Adalah dilakukan tanpa penelitian yang terperinci seperti studi gerak dan waktu, tetapi dilakukan pengukuran waktu pekerjaan berjalan. d. Estimasi dimuka Adalah waktu yang diperlukan untuk melaksanakan suatu kegiatan tertentu.


Varians efisiensi adalah selisih yang timbul karena telah digunakan jam kerja yang lebih besar atau lebih kecil dibanding jam waktu standar. Varians efisiensi dapat dihitung dengan cara:

x

Varians Efisiensi

`

= (Jam Kerja Rencana – Jam Kerja Riil) x Tarif Upah Rencana

Apabila jam kerja riil > jam kerja rencana maka total varians bersifat tidak menguntungkan dan sebaliknya jika jam kerja riil < jam kerja rencana upah maka varians efisiensi upah langsung bersifat menguntungkan (Adisaputro Gunawan, 2007: 224-225). Investigasi terhadap varians efisiensi upah langsung akan dapat menentukan penyebabnya timbulnya selisih. Apabila selisih ini disebabkan oleh keefisienan atau ketidakefisienan Departemen produksi tertentu, selisih tersebut merupakan tanggung jawab Kepala Departemen Produksi tertentu dimana timbulnya selisih tersebut dan selisih ini ditutup ke dalam rekening RugiLaba. Apabila disebabkan kesalahan didalam penentuan kapasitas (jam) standar atau diluar kontrol manajemen, maka selisih ini dialokasikan ke rekening persediaan atau harga pokok penjualan (Supriyono, 2000: 168-169).


J. Teknik Analisis Data 1.

Teknik Analisis Deskriptif Analisis deskriptif merupakan prosedur statistik untuk menguji generalisasi hasil penelitian yang didasarkan pada satu variabel. Uji ini bergantung pada jenis data (nominal, ordinal, interval atau rasio) (Hasan, 2002: 136). Deskriptif tentang peranan anggaran dalam sistem perencanaan biaya operasional, serta elemen biaya yang berhubungan dengan penyusunan anggaran biaya produksi, dapat dikaji melalui analisis deskriptif.

2.

Teknik analisis Komparatif. Tahap-tahap yang akan dilakukan dalam analisis komparatif, yaitu: a) Mendeskripsikan prosedur penyusunan anggaran perusahaan. b) Mendeskripsikan prosedur penyusunan anggaran menurut kajian teori. c) Membandingkan antara prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung apabila sama dengan kajian teori, maka dapat disimpulkan apabila proses penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung mengikuti langkah-langkah atau penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung menurut teori.


BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Jenis penelitian yang dilakukan adalah studi kasus, yaitu penelitian yang mendalam tentang suatu aspek lingkungan sosial, termasuk manusia didalamnya dan hasil penelitian hanya berlaku untuk perusahaan yang diteliti.

B. Waktu dan Tempat Penelitian Waktu penelitian dilakukan pada bulan Agustus sampai dengan September tahun 2012 yang bertempat di PT. Liebherr Indonesia Perkasa yang berada di Jalan Mulawarman No. 17 Balikpapan, Kalimantan Timur.

C. Subjek Penelitian Dalam skripsi ini yang menjadi subjek penelitian antara lain yaitu pimpinan perusahaan selaku pemilik perusahaan, kepala bagian akuntansi, kepala bagian produksi, kepala bagian penjualan dan kepala bagian pemasaran.

D. Objek Penelitian Objek penelitian ini adalah 1. Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung pada PT, Liebherr Indonesia Perkasa pada tahun 2010.

29


2. Realisasi biaya tenaga kerja langsung dengan biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan perusahaan pada tahun 2010.

E. Data yang Dicari -

Gambaran umum perusahaan

-

Struktur organisasi

-

Data biaya operasi: 1. Jumlah tenaga kerja langsung per bagian produksi 2. Metode

penyusunan

anggaran

biaya

tenaga

kerja

langsung

perusahaan. 3. Persediaan awal barang jadi. 4. Persediaan akhir barang jadi. 5. Data realisasi penjualan. 6. Volume produksi. 7. Waktu kerja standar per unit produksi. 8. Waktu kerja sesungguhnya per unit produksi. 9. Tarif upah standar. 10. Jumlah dan tarif upah sesungguhnya. F. Teknik pengumpulan data -

Studi pustaka Adalah mengumpulkan data melalui studi kepustakaan berupa teori dan buku-buku dari proses anggaran produksi sampai dengan biaya tenaga


kerja langsung yang membantu pemecahan masalah, sehingga didapat suatu kesimpulan yang bersifat ilmiah. -

Observasi Merupakan pencarian data melalui catatan atau arsip perusahaan yang berkaitan dengan penyusunan anggaran biaya produksi dan pelaksanaan pada biaya tenaga kerja langsung.

-

Wawancara Merupakan pencarian data melalui pertanyaan-pertanyaan yang diberikan kepada pihak-pihak yang bertanggung jawab atas penyusunan biaya produksi pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa mengenai gambaran umum perusahaan, proses produksi, dan struktur organisasi perusahaan.

G. Teknik Analisa Data 1. Untuk menjawab pertanyaan pertama, untuk mengetahui adanya penyimpangan dalam periode yang ditentukan, maka tahap-tahap yang akan penulis lakukan yaitu: a) Mendeskripsikan prosedur penyusunan anggaran perusahaan. b) Mendeskripsikan prosedur penyusunan anggaran menurut kajian teori, yaitu dilakukan dengan cara: -

Menghitung ramalan penjualan

-

Menyusun perencanaan produksi barang jadi

-

Menghitung selisih anggaran dan realisasi produksi


-

Menghitung anggaran biaya tenaga kerja langsung secara teori

c) Membandingkan antara prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung apabila sama dengan kajian teori, maka dapat disimpulkan apabila proses penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung mengikuti langkah-langkah atau penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung menurut teori, yaitu dengan membuat prediksi penjualan, membuat rencana produksi, dan menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung dikatakan sudah tepat.

2. Untuk menjawab pertanyaan yang kedua, yaitu bagaimana mengetahui varians efisiensi dan varians tarif upah maka dilakukan langkah-langkah sebagai berikut: a) Mendeskripsikan data perusahaan yang digunakan untuk menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung. b) Menghitung anggaran jam kerja langsung c) Menghitung pelaksanaan pemakaian jam dan biaya tenaga kerja langsung. d) Menghitung varians efisiensi dan varians tarif upah. e) Menarik kesimpulan apakah terjadi selisih yang menguntungkan atau selisih yang tidak menguntungkan. Selisish menguntungkan terjadi apabila biaya tenaga kerja langsung sesungguhnya lebih besar daripada anggaran biaya tenaga kerja langsung, sebaliknya apabila


biaya tenaga kerja langsung sesungguhnya lebih kecil daripada anggaran biaya tenaga kerja langsung maka selisih tersebut tidak menguntungkan.

Perhitungan varians efisiensi dan varians tarif upah adalah sebagai berikut: 1) Varians efisiensi = (Jam Kerja Rencana – Jam Kerja Riil) x Tarif Upah Rencana

Apabila jam kerja riil > jam kerja rencana maka total varians bersifat tidak menguntungkan dan sebaliknya jika jam kerja riil < jam kerja rencana upah maka varians efisiensi upah bersifat menguntungkan.

(Adisaputro Gunawan,

2007: 224-225) 2) Varians Tarif Upah = (Tarif Upah Rencana – Tarif Upah Riil) x Jam Kerja Riil

Apabila tarif upah riil > tarif upah rencana, maka varians tarif upah sifatnya tidak menguntungkan. Sebaliknya jika tarif upah riil

<

tarif upah

rencana, maka varians tarif upah sifatnya menguntungkan (Adisaputro Gunawan, 2007: 224-225). Investigasi terhadap tarif upah langsung akan dapat menentukan penyebab timbulnya selisih. Apabila selisih ini disebabkan oleh keefisienan dari


Bagian Personalia di dalam pengadaan tenaga kerja langsung, maka selisih ini merupakan tanggung jawab Bagian Personalia dan selisih ini dtutup ke rekening Rugi-Laba. Sebaliknya apabila diluar kontrol manajemen atau karena standar tarif upah langsung sudah usang dan tidak diubah, maka selisih ini dialokasikan ke rekening Persediaan dan Harga Pokok Penjualan (Supriyono, 2000: 168).


BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Umum Perusahaan a. Sejarah Singkat Perusahaan PT. LIEBHERR INDONESIA PERKASA adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang alat berat, terutama exavator dan Dump Truck. Di Indonesia PT. LIEBHERR INDONESIA PERKASA sendiri terbagi dalam 2 wilayah di Kalimantan Timur yang terdiri atas lapangan kerja Balikpapan dan Senggatta, sedangkan untuk kantor pusatnya berada di Swiss. Lokasi PT LIEBHERR INDONESIA PERKASA saat ini berada di Jalan Mulawarman No. 17 RT. 19 Kelurahan Manggar, Balikpapan. Kegiatan di perusahaan tersebut meliputi bidang mechanical yang dalam pekerjaannya adalah perakitan, perawatan serta pergantian suku cadang, bidang electrical yang dalam pekerjaannya adalah bertanggung jawab kepada seluruh pekerjaan electrical, pemasangan jaringan listrik atau elektronik, serta perbaikan peralatan elektrik, dan

dalam bidang Welding (pengelasan) yaitu pembuatan

bucket (pengeruk) excavator. Perkembangan perusahaan dari usaha kecil menjadi sebuah kelompok usaha yang aktif secara internasionalsecara tidak langsung berhubungan para pendirinya, pendiri utamanya adalah Hans Liebherr berasal dari kota kecil di 35


Jerman Selatan yaitu Kirchdorf an der Lier. Mulai merintis dari usaha yang kecil, kemudian ia membangun kelompok perusahaan. Ketika ia telah tiada, ia meninggalkan hasil kerja yang mengesankan. Ia adalah seorang pendiri yang sejati. Sampai akhir hayatnya tanggung jawab perusahaan secara penuh berada di tangannya. Kekhawatiran akan ide kreatifnya yang hampir habis, tidak mengakibatkan penundaan apapun, dia adalah contoh dan panutan sangat dihormati oleh semua orang. Walaupun demikian keberhasilan Hans Liebherr dimulai sejak ia merintis usahanya. Dia selalu siap untuk mendengarkan masalah-masalah sosial tanpa terkecuali, dia lebih memilih berusaha menyelesaikan masalah dengan tenang. Tidak terlalu kecewa, Hans Liebherr melanjutan untuk membangun penderek (crane), dan dalam waktu singkat penderek (crane) buatan Liebherr sangat laris di dalam industri konstruksi. Keberhasilan yang luar biasa dari pematenan penderek pertama merupakan sumber dana bagi perusahaan dan pada saat yang bersamaan membuka pintu bagi pembangunan yang konstan dan sukses, membawa Hans Liebherr mendapat apresiasi dan penghormatan dari dunia ilmu pengetahuan. Pada tahun 1964 telah diberikan sebuah gelar Doktor Kehormatan oleh RhenelandWetphalian Universitas teknik di Aachen. Pada tahun 1974, sebagai penghormatan kepada "Perintis Pembangunan", dia diangkat menjadi Senator Kehormatan dari Universitas Karlsruhe. Hal ini kemudian diikuti dengan berbagai tanda kehormatan dan penghargaan yang didapatnya.


b. Membuat Struktur Perusahaan Internasional Tahun 1958 juga merupakan tahun dimana keputusan telah dibuat untuk melanjutkan pengembangan perusahaan di luar wilayah Jerman. Pembentukan Liebherr (Irlandia) Ltd. Di Killarney, Republik Irlandia memuluskan jalan untuk kehadirannya- hari pengelompokan struktur internasional. Kebijakan pengaturan sepenuhnya milik perusahaan produksi dan penjualan di luar negeri yang diikuti dengan penetapan: Afrika Selatan, Austria, Perancis, Swiss dan Inggris merupakan tahap berikutnya. Pada akhir 1968, hampir dua puluh tahun bisnisnya. Liebherr mempekerjakan 5933 karyawan di seluruh dunia. Dalam sepuluh tahun penjualan meningkat 5 juta DM. Sedangkan pada akhir dekade pertama ini ditandai dengan awal kegiatan di negara-negara Eropa lainnya, pada dekade ketiga melakukan lompatan dengan menyebrangi lautan menuju ke USA dan Amerika Selatan Sesuai dengan prinsip diversifikasi yang telah dilakukan dari awal, keuntungan

Hans Liebherr yang berasal dari

kekuatan

insting untuk

mensukseskan produk dan pasar yang menjanjikan, kesuksesannya tidak pernah berdasarkan perencanaan kotor diambil dari laci tapi selalu berasal dari proyek yang telah dilakukan dari tahap pengembangan hingga pelaksanaan pembangunan pertama dalam waktu singkat. Hans Liebherr mengatakan bahwa produk mereka harus diingat sebagai acuan untuk mengembangkan teknologi pada kemudian hari dan penentuan nilai barang dengan uang. Tidak mengherankan, mereka segera mulai takjub atas keberhasilan selama bertahun-tahun. Bahkan dalam dekade pertama dari keberadaannya, Liebherr tidak hanya menawarkan untuk


meningkatkan program penderek (crane), tetapi juga mengembangkan berbagai produk-produk baru seperti hydraulic excavators, mesin pemotong gir dan kulkas. Secara paralel, yang 1950 melihat percepatan pembentukan situs produksi baru. Hanya sepuluh tahun setelah pendanaan perusahaan, pada akhir 1958, Liebherr memiliki 2392 tenaga kerja dan telah mencapai penjualan 77 juta (DM). Di mana-mana Liebherr telah mendirikan perusahaan baru, seperti: America, Inc di Newport News Liebherr dan Brasil Ltda, di Guaratingueta. Perluasan berlanjut di Eropa juga. Di Jerman di sebuah situs manufaktur untuk truk penderek dibangun di Ehingen di atas sungai Danub. Di Austria dua pabrik baru di situs nenzing dan situs telfs di nenzing dan telfs mulai membuat kapal dan offshore cranes, dan Buildozers crawler loader. Selain itu, perusahaan perdagangan yang mengatur kerja sama dan diajukan beberapa negara. Tahun 1978, pada akhir dekade ketiga perusahaan. Sepenuhnya konsolidasi omset telah mencapai 1,7 Milyar DM, dan total tenaga kerja Liebherr adalah 11.136 pekerja. c. Pergantian Generasi Pada Tahap Awal Pertengahan tahun 1990-an adalah saat yang penting bagi penerus untuk permintaan tambahan yang dihasilkan oleh penyatuan kembali Jerman. Ini menyangkut sektor konstruksi mesin juga untuk penjualan kulkas dan freezers. Pada saat yang sama Liebherr terus untuk memperkuat keberadaan di dunia internasional, khususnya dalam pertumbuhan pasar yang jauh di Timur tengah, dan secara sistematis memperpanjang program produk dan layanan. Dalam permesinan alat, peralatan pesawat terbang dan peralatan sektor konstruksi


penderek yang kompetitif dan grup ini diperkuat oleh akuisisi berbagai perusahaan lain. Tahun 1993 merupakan tahun yang tragis, titik balik perusahaan. Pada 7 Oktober Sang pendiri, Dr, Ing. E.h. Hans Liebherr meninggal pada usia 78 tahun. Ia ditemukan meninggal di rumahnya kota Kirchdorf an der llier tempat peristirahatan terakhirnya, di mana kisah sukses dari perusahaan itu telah dimulai dengan kontruksi dari menara derek Liebherr pertama pada tahun 1949. Liebherr

generasi

kedua

terlihat

melalui

kerjasama

pengelolaan

perusahaan. Sejak itu Isolde Wagishauser dan saudara mereka, Hans dan Willi Liebherr telah menjadi anggota komite presidial dari AG Liebherr-internasional administrative board, maka pusat perusahaan untuk keseluruhan kelompok. Dalam paruh kedua tahun 1990-an luas di kedua diversifikasi produk dan pasar membantu menjaga stabilitas grup selama kesulitan ekonomi dan industri. Hasil penjualan jatuh di pasar Eropa barat tetapi diimbangi oleh kenaikan permintaan dalamjumlah besar di Timur Tengah, Australia dan Amerika. Perpindahan kapasitas produksi internal membantu mengamankan kinerja dari Liebherr. Dump truk dan teknologi transportasi yang ditambahkan ke dalam berbagai produk. Kelompok Liebherr yang dikembangkan dengan semangat besar di akhir tahun dari abad ke-20. Pada tahun 1999, merupakan tahun kelahirannya. Omset akan melebihi 6,1 miliar DM, berkat upaya yang lebih dari 17,000 karyawan di seluruh dunia.


d. Kelompok Liebherr didalam Tahun Kelahirannya Sampai hari ini Liebherr Group mempekerjakan lebih dari 17.000 orang di lebih dari 50 perusahaan di seluruh dunia. Liebherr telah maju dalam program teknis produk dan layanan pelanggan yang dirancang dengan pikiran beserta manfaatnya. Di satu sisi ada sektor konstruksi mesin, dengan berbagai produk tidak dapat dibandingkan lebar dan mendalam. Di sisi lain Liebherr berhasil di berbagai area, seperti peralatan pesawat terbang atau sektor domestik, di mana spesialisasinya pada freezers dan kulkas. Dalam peringatan ulang tahun Liebherr telah kembali untuk dapat melanjutkan pertumbuhannya. Tahun ini, untuk kali pertamanya keuntungan di dunia akan melebihi 5 miliar Franc Swiss. Setelah itu baru konsentrasi dari manajemen pusat, sekarang bisnis keluarga ini berada di tangan generasi kedua, yang saat ini dikelola bersama oleh Isolde Wagishauser dan Willi Liebherr bersaudara. Desentralisasi yang diselenggarakan Liebherr Group struktur menjadi jelas, mandiri dan otonom unit perusahaan, dengan AG Liebherr-internasional, dari Bulle. Swiss sebagai perusahaan pusatnya. Ia adalah satu-satunya pemilik, baik secara langsung atau tidak langsung, di semua perusahaan Liebherr Group. AG Liebherr internasional secara eksklusif dimiliki oleh anggota keluarga Liebherr. Perusahaan pusat yang mengelola latihan, koordinasi dan fungsi pengawasan. Pemimpin pusat di regional Jerman, Austria dan Swiss memiliki tanggung jawab yang sama, dalam sebuah usaha keluarga, termasuk kepemilikan-komersial pada kegiatan itu sendiri yang diatur oleh prinsip-prinsip tertentu. Liebherr generasi kedua adalah bisnis keluarga dan menguntungkan. Ini belum tentu sebab menjadi kontradiksi, sebagaimana


telah dikonfirmasi oleh grup yang berlangsung sukses dan pertumbuhannya sangat konstan. Prasyarat seperti di struktur organisasi yang sesuai, yang sehat pemerataan modal dasar dan terakhir, namun tidak sedikit yang struktur manajemennya menggabungkan tugas dari anggota keluarga dan manajemen dengan cara yang logis ini ternyata sangat penting. Kerjasama ini ditingkatkan dengan memelihara dan mengembangkan budaya perusahaan, sebagai pola hidup dari orang-orang yang bersedia bertanggung jawab untuk mencapai keberhasilan demi kebersamaan mereka. e. Perluasan Jangkauan Produk, Melengkapi Seri Model Di sektor konstruksi mesin Liebherr, dari perluasan produk termasuk program konstruksi penderek (crane), truck dan mobil penderek, hydraulic excavators, excavator tali (excavators rope), bulldozers dan crawler-track loaders,welding machines, dump truck, dan truck mixers. Dalam penanganan bahan, sektor Liebherr diwakili oleh kapal-kapalnya, kontainer dan mobile cranes. Ini memasok peralatan mesin dan alat-alat berteknologi untuk menyelesaikan serta melaksanakan proyek di pabrik mesin dan sektor konstruksi. Dalam peralatan sektor pesawat terbang, Liebherr adalah pemasok roda pendaratan, akuasi peralatan pendingin udara. Serta teknologi di bidang transportasi, peralatan untuk kendaraan on-rail. Dalam semua produk, Liebherr mampu menyediakan model rangkaian lengkap termasuk berbagai versi peralatan beserta lampirannya. Produk ini adalah produk dengan kualitas yang sangat tinggi, secara teknis jatuh tempo dan


menyediakan pelanggan dengan tingkat keuntungan yang tinggi. Beberapa waktu belakangan, Liebherr mengoperasikan enam hotel di Irlandia, Austria dan Jerman Meskipun berhasil diversifikasi ke sektor lain Liebherr telah besar, dan tetap menjadi kelompok konstruksi mesin. Catatan penjualan mesin konstruksi sekitar dua pertiga dari keuntungan. Di satu sisi dual strategi sudah kuat dan memperkuat posisi sebagai produsen mesin konstruksi, dan mengejar ke diversifikasi produk dan pasar yang sesuai lainnya, ini merupakan bagian dari kebijakan perusahaan. Target utama adalah untuk membuat posisi yang terkemuka di masing-masing sektor tanpa tergantung pada lainnya. f. Visi dan Misi PT. Liebherr Indonesia Perkasa 1. Menyediakan Produk & Servis yang handal dan bersaing dalam Industri Pertambangan 2. Ahli dalam Tekhnologi Alat Berat dengan didukung oleh Tekhnologi & Fabrikasi yang canggih (High Technology). 3. Terus meningkatkan mutu produk dan servis untuk memenuhi kepuasan pelanggan.


B. Organisasi Perusahaan 1. Struktur Organisasi PT. Liebherr Indonesia Perkasa Untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan untuk mencapai sasaran, diperlukan suatu wadah untuk bekerja sama yaitu organisasi. Struktur organisasi perusahaan merupakan suatu gambaran dari wewenang dan tanggung jawab antar satu bagian dengan yang lain dalam perusahaan dan merupakan alat bantu bagi manajemen dalam menjalankan aktivitasnya. Struktur organisasi yang di anut oleh PT. Liebherr Indonesia Perkasa adalah berupa struktur organisasi fungsional, dimana struktur organisasi tersebut dibuat berdasarkan wewenang dan tanggung jawab secara vertikal diantara atasan dan bawahan serta horizontal dalam hubungan antara tiap bagian. Setiap bagian departemen dipimpin oleh kepala bagian masingmasing,yang akan bertanggung jawab penuh atas setiap pekerjaan yang telah di tentukan dan nantinya akan langsung di laporkan ke Direktur Utama. Direktur Utama memiliki hak penuh untuk memberikan penilaian ataupun berhak untuk memprotes jika ada sesuatu hal pekerjaan yang di anggap kurang benar. Jadi demi kelangsungan untuk kemajuan dari perusahaan ini, kerjasama dan kekompakan tim lah yang sangat di butuhkan.


Adapun struktur organisasi PT. Liebherr Indonesia Perkasa. COMMISIONER S

BOARD OF DIRECTORS

DIRECTOR OF FINANACE & ADMINISTRATOR

TECHNICAL DIRECTOR

MANAGEMENT REPRESENTATI VE

FINANCE & ACCOUNTING MANAGER

PERSONEL & GA MANAGER

FABRICATION MANAGER

EOP MANAGER

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Liebherr Indonesia Perkasa tahun 2010

GENERAL MANAGER MARKETING

SANGATA SITE PRODUCTION MANAGER

PRODUCTION MANAGER

SERVICE TECHNICAL ADVISOR

WORKSHOP SERVICE TECHNICAL ADVISOR FIELD SERVICE TECHNICAL ADVISOR

SPAREPART &WAREHOUSE TECHNICAL ADVISOR

DUMB TRUCK TECHNICAL ADVISOR

SATUI SITE OPERATION TECHNICAL ADVISOR

SHOVEL TECHNICAL ADVISOR

SERVICE CONTRACT & SYSTEM SUPPORT ADVISOR


1. Tugas masing-Masing Bagian Dalam Struktur Organisasi 1. Direktur Tugas Pokok : a. Memimpin rapat pleno perusahaan bersama dengan manager dan staff-staffnya. b. Melakukan perundingan dengan pimpinan puncak dari principal atau c a l on

principal,

pelanggan

a ta u

calon

pelanggan,

pimpinan

departemen atau instansi di pemerintahan. c. Menyiapkan dana yang diperlukan bagi kelancaran jalannya perusahaan dan pengembangannya. Tanggung Jawab : a. Berperan sebagai pemilik perusahaan. b. Mencapai visi perusahaan melalui kebijakan mutu yang telah ditentukan dengan dukungan seluruh management dan Staff, sehingga perusahaan dapat berjalan dengan lancar dan aman. c. Mengembangkan perusahaan dan meningkatkan profit perusahaan dari tahun ke tahun.

Wewenang : a. Menentukan visi dan misi perusahaan bersama-sama dengan Management. b. Mengesahkan peraturan kerja yang menjadi panduan dasar perusahaan untuk beroperasi. c. Memutuskan untuk mengembangkan atau menyusutan perusahaan. d. Menandatanganin surat-surat perjanjian dengan perusahaan lain, kontrak, dan tender, dokument perusahaan, dll.


2. Sales / Marketing Manajer Tugas Pokok : a. Memimpin dan mengarahkan kelompok Sales Enginer (SE) dalam rapat kerja mingguan dan bulanan untuk mencapai target yang telah ditetapkan dan menangani masalah-masalah yang timbul dalam pekerjaan. b. Menjaga hubungan yang akrab dengan pelanggan dan prncipal melalui komunikasi yang rutin dan tanggap dalam melayani keluhan. c. Menjaga kerahasian pekerjaan. d. Membuat laporan bulanan ke Direktur utama hal perkembangan departemennya. e. Berkomunikasi dengan operasional manager terhadap perkerjaan yang akan dikerjakan.

Tanggung Jawab : a. Menyiapkan dokumen untuk tender. b. Mengontrol semua kegiatan yang dilakukan Sales Engineer serta memberikan motifasi. c. Menyiapkan dasar-dasar yang diajukan untuk tender.

Wewenang : a. Menentukan target penjualan serta profit dalam penjualan. b. Memutuskan menolak atau menerima perkerjaan yang ditawarkan pelanggan. c. Membuat usulan pengangkatan atau pemberhentian staffnya ke HRD.


3. Human Resource Development / HRD Tugas Pokok : a. Mewancarai calon pegawai baru. b. Membuat kontrak kerja dan surat pengangkatan pegawai. c. Mengurus asuransi karyawan. d. Mendaftarkan perusahaan dan peraturannya ke Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi. e. Merevisi peraturan perusahaan bersama-sama dengan Ops. Manager dan direktur utama. f. Menyediakan program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. g. Menyusun kriteria penilaian prestasi kerja karyawan bersama-sama dengan Ops. Manager. h. Menampung, memberikan waktu consultasi bersama-sama dengan Ops. Manager bila diperlukan, mengenai hal-hal yang berhubungan dengan ketenaga kerjaan kepada karyawan yang memerlukan. i. Membina suasana kerja yang harmonis dan kondusif dalam perusahaan. j. Membuat surat cuti kepada karyawan yang memelukan.

Wewenang : a. Mengajukan promosi jabatan karyawan ke manager. b. Mengeluarkan Surat Peringatan (SP) kepada karyawan. c. Memberikan nilai dari hasil perkerjaan karyawan setiap 1 tahun bekerja dari tiap Departement.


4. Supervisor Accounting Tugas Pokok : a. Mengatur jadwal pembayaran kepada pricipal sesuai dengan informasi dari Departemen Purchasing. b. Memeriksa kelengkapan MR, DHS, kwitansi asli dan PO asli. c. Mengatur aliran uang (cashflow) perusahaan seefisien mungkin sehingga perusahaan selalu dapat beroperasi dengan baik dan lancar. d. Membuat laporan keuangan perusahaan minimal satu bulan sekali kepada direktur utama atas sepengetahuan Ops. Manager. e. Menandatangani Delivery sheet, Invoice dan faktur pajak. f. Mengatur penagihan piutan dan pembayaran utang perusahaan agar tepat waktu. g. Mencari sumber keuangan yang handal, terpercaya dan “cost effective” apabila perusahaan membutuhkannya. Tanggung Jawab : a. Mengurus keuangan perusahaan secara profesional agar perusahaan dapat beroperasi dengan lancar berdasarkan pada undang-undang keuangan

yang

berlaku

di

Indonesia

dan

mengoptimalkan

pendayagunaan uang perusahaan untuk tujuan pengembangan perusahaan. b. Menjaga kerahasian seluruh data yang ada di departemen Acounting. c. Menjaga keutuhan dan kelengkapan data Accounting minimal selama lima tahun.


Wewenang : a. Mengetahui setiap transaksi yang terjadi di setiap departement. b. Memberi saran kepada Ops. Manager dan Direktur Utama mengenai hal keuangan perusahaan. c. Berhak menyetujui atau menolak permintaan pengeluaran uang karena dasar yang tidak jelas. 5. Sales Enginer (SE) Tugas Pokok : a. Memasarkan produk-produk yang diageni dan jasa kepada pelanggan. b. Mencari pelanggan baru yang potential setiap tahunnya. c. Mengadakan presentasi ke pelanggan dengan bantuan Engineering Support bila diperlukan. d. Melakukan koordinasi dengan Enginering dalam membuat penawaran yang ada keterkaitannya dengan pekerjaan SE. e. Menerima dan menindaklanjuti keluhan pelanggan. f. Membuat laporan bulanan mengenari pekerjaan yang dilakukan, prospek

pemasaran

dan

proyek-proyek

dengan

menggunakan

salesmate. g. Membuat rencana penjualan bersama-sama dengan kelompok dan managernya setiap tahun (market forecast). h. Membuat

laporan

ringkas

mengenai

produk

kompetitor dan

pemasarannya.

Tanggung Jawab : a. Bertanggung jawab terhadap pencapaian target penjualan yang telah diterapkan perusahaan.


b. Bertanggung jawab sepenuhnya terhadap order yang diperolehnya sampai dengan lunasnya pembayaran dari pelanggan. c. Menjaga profit dari setiap order yang didapat sesuai dengan ketentuan perusahaan. d. Menjaga dan mengembangkan hubungan baik dengan pelanggan, calon pelanggan dan principal. Wewenang : a. Memberikan penawaran harga kepada pelanggan dengan kondisi atau syarat penjualan sesuai dengan peraturan perusahaan. b. Menerima atau menolak suatu pekerjaan yang diberikan oleh pelanggan didasarkan pada peraturan perusahaan. c. Mencari partner untuk mengerjakan suatu proyek bila diperlukan dengan persetujuan dari managernya atau direktur utama. d. Melakukan entertainment pada pelanggan dalam batas yang telah ditentukan. e. Mengajukan training bila diperlukan. 6. Safety Environment Officer Tugas Pokok : a. Menyampaikan program keselamatan, kesehatan dan lindungan lingkungan kerja kepada semua lapisan pegawai melalui rapat bulanan. Mengumpulkan data yang telah dilaksanakan untuk pemeliharaan terhadap alat dan mesin. b. Memeriksa alat pelindung diri (PPE) karyawan dan penggunaan disetiap bagian. c. Memberikan orientasi kepada karyawan baru tenta K3LL. d. Memeriksa alat-alat kerja apakah aman untuk dipakai baik untuk perusahaan, maupun kontraktor yang bekerja di daerah perusahaan,


meneliti, mengambil tindakan atau mengusulkan langkah-langkah yang diperlukan agar segala peralatan Fire, safety dan environment senantiasa dan keadaan yang optimal. Tanggung Jawab : a. Menjamin lingkungan kerja perusahaan dalam kondisi aman, sehat dan nyaman untuk bekerja. b. Mengkoordinasi tim dalam penanggulangan keadaan darurat. c. Membahas atau menyelidiki dan membuat laporan kecelakaan serta mengambil langkah-langkah yang perlu untuk mencegah terulangnya kembali peristiwa yang serupa. Wewenang : a. Menghentikan pekerjaan apabila alat yang dipakai tidak aman. b. Menghentikan pekerjaan apabila karyawan tidak memakai PPE. c. Memberikan saran kepada bagian-bagian lainnya tentang hal-hal yang dianggap tidak aman. 7. Warehouse (Storeman) Tugas Pokok : a. Membuat daftar stock material yang sesuai dengan jumlah bahan yang ada dan melaporkannya setiap bulan ke Accounting. b. Menempatkan stok material dengan baik dan tidak menumpuknumpuk. c. Menerima barang atau material sesuai surat jalan. d. Menginformasi kepada QC setiap barang yang datang untuk di cek sesuai dengan orderan dan standar. e. Menempatkan barang dengan label dan tanda yang jelas sehingga tidak ada yang salah pasang atau untuk kemudahan pencarian.


f. Mengeluarkan barang dari gudang untuk dipakai apabila ada tanda tangan dari supervisor. g. Mengurus surat jalan untuk mengeluarkan barang dari perusahaan atas persetujuan Manager. h. Mendata barang yang habis setiap selesai job atau per proyek PO. Tanggung Jawab : a. Menempatkan stok material dengan baik dan tidak menumpuknumpuk. b. Menerima barang atau material sesuai surat jalan. c. Menginformasi setiap barang yang datang untuk di cek sesuai dengan orderan dan standar. d. Menjamin jumlah tools sesuai dengan catatan yang ada. Wewenang : a. Menolak mengeluarkan barang tanpa ada tanda bukti permintaan dari supervisor. b. Tidak menerima barang apabila ada perbedaan jumlah dengan surat jalan. 8. Security Tugas Pokok : a. Menjaga keamanan perusahaan dari gangguan dalam dan luar. b. Memeriksa setiap karyawan dan tamu yang keluar masuk tidak membawa barang-barang terlarang. c. Memeriksa barang yang keluar masuk sesuai dengan surat jalan yang ada. d. Menginstruksikan setiap tamu untuk mengisi buku tamu dan tujuan yang jelas.


e. Membantu evakuasi saat terjadi kebakaran atau gempa bumi. f. Membuat larangan daerah yang berbahaya dengan membentangkan police line. Tanggung Jawab : a. Bertanggung jawab atas aset perusahaan sekecil apapun. b. Menjamin setiap tamu yang masuk kedalam perusahaan dengan tujuan yang jelas, c. Memberikan laporan absen masuk atau pulang karyawan serta pendataan jam lembur. Wewenang : a. Melaporkan setiap pelanggaran yang dilakukan oleh karyawan atas keamanan kepada manager untuk diproses. b. Menolak setiap barang yang keluar atau masuk tanpa dokument yang jelas. c. Tidak memperbolehkan tamu yang masuk tanpa tujuan yang jelas. 9. Receptionist Tugas Pokok : a. Menangani semua panggilan telepon baik itu panggilan masuk maupun keluar. b. Menangani semua surat-surat yang masuk dari pihak luar dan mendistribusikannya kepada yang bersangkutan serta mengirim suratsurat yang ditujukan kepada pihak lain. c. Membuat laporan untuk semua invoice yang masuk ke perusahaan.


d. Menangani

semua

tamu

yang

datang

ke

kantor

dan

menginformasikannya kepada pihak yang ingin ditemui. e. Menyampaikan berbagai informasi yang masuk ke perusahaan. f. Melaksanakan tugas lain yang mungkin diberikan oleh atasan bila diperlukan dari waktu ke waktu.

10. Perssonnel & GA Officer Tugas pokok: a. Mempersiapkan seluruh data karyawan tetap up to date serta mengurus program asuransi karyawan. b. Mempersiapkan daftar laporan karyawan bulanan beserta jumlah karyawan. c. Mengarsipkan semua file karyawan d. Mengatur stok peralatan kantor dan perlengkapan karyawan sesuai dengan standart keamanan seperti safety shoes, helm, uniform, safety glasses, dan lain-lain. e. Mencatat dan membuat daftar cuti karyawan. f. Membuat travelling permit atau biaya perjalanan karyawan selama bekerja di lokasi. g. Mencatat jumlah hari kerja karyawan, siswa PKL setiap bulan untuk melakukan proses pembayaran oleh accounting.


C. Kegiatan produksi PT. Liebherr 1. Pembuatan bucket Proses pembuatan bucket menggunakan bahan besi baja berkualitas serta pengerjaan secara profesional dan tenaga kerja yang terampil. Dari segi hasil produksi bucket tersebut telah diakui dan diuji kelayakannya baik dari type, ukuran, model yang berstandart internasional. Adapun komponen serta berbagai macam peralatan yang digunakan dalam proses pembuatan bucket yaitu : Hook Up, Gasset, Top Beam Joint Gasset, Top Beam Joint, Hook Up Joint, Hook Up Joint to Top Beam, Floor, Side Cutter, Side Rouster, Side Wall, Doubling, Lip, Adaptor, Protector, Hile Shroud, Wing Shroud, Flanges, Bushing, Cover, Safety Flanges, Stoper Lock, Bracket Grease System, Cover Grease System, Grease System. Adapula alat pendukung yang dibutuhkan, antara lain : x

Mesin las untuk melakukan pengelasan di berbagai bagian bucket.

x

Mesin gerinda untuk meratakan permukaan.

x

Crane dengan kapasitas 25-50 ton.

x

Forklift

x

Cutting tost/blunder atau pemotong plat

x

Wire fieder

x

Gas Argonshield

x

Mix gas

x

Oxygen


x

Acetyline

x

Line boring machine

Dan peralatan tersebut digunakan oleh para Man Power yang profesional serta ahli dalam proses pembuatan bucket. Untuk jangka waktu proses pembuatan bucket setidaknya membutuhkan waktu 2 sampai 3 bulan dengan 2 shift jam kerja (siang/malam) untuk menyelesaikan 1 unit bucket excavator. Dan jika proses pembuatan berjalan lancar maka bagian produksi dapat menyelesaikan setikdaknya 5 unit bucket/tahun. 2. Repair bucket Yaitu mengganti komponen bucket yang rusak dan habis/aus akibat gesekan saat pengoperasian unit excavator, yang terbagi menjadi beberapa bagian yaitu : x

Adaptor

x

Protector

x

Hile Shroud

x

Wing Shroud

x

Floor Bucket

x

Grease System

x

Serta penggantian flanges dan cover serta pembubutan dengan menggunakan Line Boring Machine.


Proses repair bucket membutuhkan waktu paling lama 2 bulan dengan 2 shift kerja untuk memperbaiki 1 unit bucket. Dalam setahun bagian produksi dapat memperbaiki 6 unit bucket agar dapat kembali dalam kondisi siap pakai. 3. Repair chassis dump truck Memperbaiki bagian-bagian yang crack (rusak/retak) pada chassis truck dan membuat standarisasi pada bagian Hoist Cariage. Proses ini paling lama membutuhkan waktu 1,5 bulan dengan 2 shift kerja untuk memperbaiki chassis 1 unit dump truck tersebut. 4. Repair boom Mengganti casting pada bagian boom yang lama dengan casting yang baru. Namun apabila ada crack (rusak/retak) pada bagian body boom tetap juga dilakukan perbaikan agar kondisi boom seperti dalam kondisi baru. Proses repair boom membutuhkan waktu minimal 2 bulan dengan satu shift jam kerja. 5. Repair idler Melakukan pengelasan dengan Auto Bore Welding Machine pada diameter bagian dalam dan diameter bagian luar (facing), serta melakukan pembubutan. Untuk menyelesaikan proses welding/pengelasan & pembubutan tersebut membutuhkan waktu setidaknya 2 minggu dengan 1 shift kerja. 6. Repair sprocket Melakukan penggantian joint block yang sudah habis/aus pada bagian sprocket dengan melakukan pengelasan. Proses repair sprocket ini dilakukan selama setidaknya 3 minggu, dan perusahaan dapat menyelesaikan paling tidak 15 unit perbaikan.


7. Pembuatan flanges dan cover menggunakan mesin bubut yang digunakan pada bagian-bagian unit yaitu bucket, boom, arm stick, lubang mainhaule, etc. Adapun kendala yang biasanya dihadapi oleh bagian produksi dalam melakukan kegiatannya adalah kurangnya alat penunjang proses produksi seperti mesin pengelasan yang rusak, dan keterlambatan pasokan bahan baku pengelasan maupun bahan baku plate sebagai komponen utama dalam proses produksi. Selain itu kurangnya cadangan peralatan kerja juga mengakibatkan tersendatnya proses produksi perusahaan.

D. Kegiatan Usaha Perusahaan Kegiatan usaha yang dilakukan oleh PT. Liebherr Indonesia Perkasa ialah sebagai berikut : 1. Penjualan Peralatan Tambang Spesialisasi dalam Penjualan peralatan tambang khususnya Truck Tambang dan Excavators (Backhoe / Shovel).Dalam melakukan kegiatan penjualan peralatan tambang, terlebih dahulu perusahaan memberikan penawaran harga dan spesifikasi kepada customer untuk selanjutnya dilakukan review (peninjauan kembali) terhadap penawaran tersebut. 2. Penjualan Komponen & Suku Cadang Selain melakukan kegiatan penjualan peralatan tambang, PT. Liebherr Indonesia juga menjual komponen dan suku cadang sebagai sarana


pendukung unit tambang yang sedang beroperasi. Pengadaan komponen suku cadang tersebut dilakukan dengan cara mengimpor suku cadang tersebut. 3. Penyediaan

Jasa

Pemeliharaan/Perawatan

dan

Perbaikan

(After

SalesServices). PT. Liebherr Indonesia juga menyediakan jasa perawatan dan perbaikan unit-unit yang telah terjual sebagai pelayanan pasca penjualan kepada customer. Selain itu hal tersebut dilakukan perusahaan agar dapat bersaing dengan perusahaan lain yang bergerak di bidang yang sama. Dalam hal ini perusahaan melakukan pelayanan jasa perawatan dan perbaikan tersebut dengan mengirimkan karyawan yang ahli di bidangnya. 4. Eksport / Import Unit tambang. Dalam pengadaan unit tambang seperti Truck dan Excavator, PT. Liebherr Indonesia melakukan Import unit tambang dari kantor pusat produksi yang berada di Perancis. Unit-unit tambang tersebut terlebih dahulu di rakit (assembly) oleh para karyawan PT.Liebherr untuk kemudian dioperasikan.


BAB V ANALISIS DATA

Analisis data diperlukan untuk mengetahui bahwa penelitian yang dilakukan oleh seorang peneliti merupakan suatu kajian ilmiah dengan disertai data yang objektif, sehingga kesimpulan yang dihasilkan melalui membandingkan kajian teori-teori pendahulu dan literature data riil sebuah objek penelitian memberikan hasil yang objektif. Dari suatu analisis data maka permasalahan yang telah dirumuskan mendapat jawaban yang jelas. Dengan menyelidiki evaluasi penyusunan anggaran dan analisis selisih biaya tenaga kerja langsung melalui sebuah studi kasus pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa diharapkan dapat diketahui apakah prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa sudah tepat atau belum, demikian juga dalam menjawab rumusan masalah kedua yang penulis ingin teliti seberapa jauh terjadinya selisih biaya tenaga kerja langsung pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa. Berikut ini adalah langkah-langkah yang digunakan dalam proses analisis data demi kepentingan penyelidikan terhadap perusahaan tersebut.

60


Untuk menjawab rumusan masalah pertama yang telah dirumuskan dalam bab pendahuluan, penulis melakukan analisis perbandingan dengan langkahlangkah sebagai berikut: A. Deskripsi Data 1. Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung yang dilakukan pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa mengikuti langkah-langkah sebagai berikut: a. Menyusun ramalan penjualan Teknik peramalan penjualan yang dilakukan oleh PT. Liebherr Indonesia Perkasa berupa judgmental method dimana penentuan peramalan yang dilakukan oleh perusahaan ini merupakan hasil keputusan dari manajemen yang didasarkan pada jumlah penjualan periode sebelumnya dan perkiraan terhadap perkembangan yang terjadi dimasa depan. Ramalan penjualan yang dibuat akan digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran penjualan. Berikut ramalan penjualan yang disusun oleh perusahaan: Tabel 5.1 Peramalan Penjualan Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Penjualan Tahun Asumsi Manajemen Sebelumnya (2009) Pemasaran 5

1

Ramalan Penjualan 6

Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa Peramalan penjualan menurut perusahaan yang menggunakan judgemental method

yang

dihasilkan

dari

pendapat

manajemen

pemasaran

yang

memperkirakan penjualan tahun berikutnya akan meningkat sebanyak 1 unit


dengan didasarkan pada tahun sebelumnya karena diperkirakan bahwa tahun berikutnya konsumen akan mengembangkan usahanya dan menambah peralatan sehingga penjualan perusahaan juga bertambah dari tahun sebelumnya sebesar 5 unit dan tahun berikutnya menjadi 6 unit. Tabel 5.2 Peramalan Penjualan Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Penjualan Tahun Asumsi Manajemen Sebelumnya (2009) Pemasaran 4

1

Ramalan Penjualan 5

Peramalan penjualan menurut perusahaan yang menggunakan judgemental method yang dihasilkan dari pendapat manajer pemasaran yang memperkirakan penjualan tahun berikutnya akan meningkat sebanyak 1 unit dengan didasarkan pada tahun sebelumnya karena diperkirakan bahwa tahun berikutnya konsumen akan mengembangkan usahanya dan menambah peralatan sehingga penjualan perusahaan juga bertambah dari tahun sebelumnya sebesar 4 unit dan tahun berikutnya menjadi 5 unit.


Berikut anggaran penjualan yang disusun oleh perusahaan: Tabel 5.3 Anggaran Penjualan Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010

Unit 6

Bucket R9250 Harga/unit Jumlah 976.915.200 5.861.491.200

Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tabel 5.4 Anggaran Penjualan Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Tahun 2010

Unit 5

Bucket R9350 Harga/unit Jumlah 987235200 4936176000


b. Menyusun rencana produksi Rencana produksi yang disusun tidak hanya berdasarkan anggaran penjualan saja, tetapi juga dipengaruhi oleh persediaan awal dan akhir perusahaan. Berikut tabel anggaran produksi yang disusun perusahaan: Tabel 5.5 Anggaran Produksi Barang Jadi Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Bucket R9250 Tahun

2010

Ramalan

Persediaan

Penjualan

Akhir

6

2

Jumlah

Persediaan

Rencana

Awal

Produksi

8

2

6

Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tabel 5.6 Anggaran Produksi Barang Jadi Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Bucket R9350 Tahun

2010

Ramalan

Persediaan

Penjualan

Akhir

5

2

Jumlah

7

Persediaan

Rencana

Awal

Produksi

1

6

Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa c. Menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung yang diselenggarakan oleh perusahaan dilakukan dengan system perencanaan kerja yang baik dengan time schedule yang teratur untuk mendapatkan prosedur kerja dan penyusunan anggaran yang terkendali. Sebagai fungsi perencanaan,


anggaran biaya tenaga kerja langsung ditentukan dengan cermat dan teliti ol e h

manajer

akuntansi

beserta

bagian

HRD

(Human

Resource

Development) dan berkoordinasi dengan semua pihak, mulai dari direksi, personalia sampai kepala bagian. 2. Menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung menurut teori dilakukan dengan mengikuti langkah-langkah sebagai berikut: a. Ramalan penjualan (Prediksi Penjualan) Ramalan penjualan untuk tahun 2010 dilakukan dengan menggunakan metode time series dimana apa yang diramalkan pada masa mendatang tidak terlepas dari apa yang terjadi di masa lalu. Dimana factor yang menghubungkan penetapannya diliat dari waktu dan volume penjualan pada waktu yang bersangkutan.

Hubungan antara factor-faktor tersebut

digambarkan dengan persamaan trend: Y= a + b X Untuk memproyeksikan garis trend ini digunakan metode statistic dengan rumus-rumus sebagai berikut: 1. ∑ Y= n.a + b ∑ X 2. ∑ XY = a. ∑ X + b ∑ X2 Keterangan: Y = Besanya / volume penjualan X = Nilai pada setiap periode waktu a = Komponen yang tetap dari penjualan tiap tahun b = Tingkat perkembangan penjualan tiap tahun x = Jumlah tahun dihitung dari periode dasar n = Jumlah tahun


Data tentang volume penjualan selama 4 tahun terakhir adalah sebagai berikut: Tabel 5.7 Penjualan Bucket R9250 dan Bucket R9350 PT. Libherr Indonesia Perkasa Periode 2006-2009 Penjualan Tahun

Bucket R9250

Bucket R9350

2006

6

5

2007

4

3

2008

6

4

2009

5

4

Sumber: Laporan Keuangan PT. Liebherr Indonesia Perkasa Data volume penjualan pada periode sebelumnya maka dilakukan perhitungan ramalan penjualan dengan metode statistic sebagai berikut: Tabel 5.8 Peramalan Penjualan Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun

Y

X

XY

X2

2006

6

0

0

0

2007

4

1

4

1

20 08

6

2

12

4

2009

5

3

15

9

Jumlah

21

6

31

14

Sumber : Data yang diolah


1. ∑ Y= n.a + b ∑ X 21

= 4a + 6b………………………………………………….(1)

2. ∑ XY = a. ∑ X + b ∑ X2 31

= 6a + 14b………………………………………………….(2)

Dengan metode persamaan dari data pada (1) dan (2) diatas kemudian dapat diperoleh: 21

= 4a + 6b

(x3)

63 = 12a + 18b

31

= 6a + 14b

(x2)

62 = 12a + 24b

21

= 4a + 6b

21

= 4a + 1,02

1 =

6b

0,17 =

b

19,98= 4a 4,99

= a

a = 4,99 b = 0,17 Sehingga persamaan Y = 4,99 + 0,17X Dengan menggunakan persamaan tersebut maka dapat dhitung peramalan penjualan untuk tahun 2010 sebesar 6 unit.


Dengan cara dan metode yang sama dilakukan perhitungan pada Bucket R 9350 : Tabel 5.9 Peramalan Penjualan Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun

Y

X

XY

X2

2006

5

0

0

0

2007

3

1

3

1

2008

4

2

8

4

2009

4

3

12

9

Jumlah

16

6

23

14

Sumber : Data dari Tabel 5.1 yang diolah 1. ∑ Y= n.a + b ∑ X 16

= 4a + 6b…………………………………………(1)

2. ∑ XY = a. ∑ X + b ∑ X2 23

= 6a + 9b…………………………………………(2)

Dengan metode persamaan dari data pada (1) dan (2) diatas kemudian dapat diperoleh: 16 = 4a + 6b

(x3) 48 = 12a + 18b

23

(x2) 46 = 12a + 24b

= 6a + 9b

16

= 4a + 6b

16

= 4a + 1,98

2 =

6b

0,33 =

b


14,02

= 4a

3,50

= a

a = 3,50 b = 0,33 Sehingga persamaan Y = 3,50 + 0,33X Dengan menggunakan persamaan tersebut, maka dapat dihitung peramalan penjualan untuk tahun 2010 sebesar 5 unit. b. Anggaran Produksi Anggaran produksi digunakan untuk menunjang rencana penjualan diatas. Jumlah barang yang harus diproduksi selama tahun 2010 ditentukan, demikian juga besarnya tingkat persediaan setiap akhir bulan yang nantinya akan menjadi persediaan awal dibulan berikutnya yang berfungsi sebagai persediaan barang jadi untuk melindungi apabila terjadi lonjakan permintaan. Berikut ini adalah tabel perencanaan persediaan awal dan akhir untuk tahun 2010 adalah sebagai berikut: Tabel 5.10 Rencana Persediaan Awal dan Persediaan Akhir PT. Liebherr Indonesia Perkasa

Tahun

2010

Persediaan awal

Persediaan akhir

Bucket

Bucket

Bucket

Bucket

R9250

R9350

R9250

R9350

2

1

2

2

Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa


PT. Liebherr Indonesia Perkasa merencanakan persediaan awal untuk tahun 2010 sebesar 2 unit untuk bucket R9250 dan 1 unit untuk bucket R9350; persediaan akhir sebesar 2 unit untuk bucket R9250 dan 2 unit untuk bucket R9350. Perusahaan menggunakan ramalan penjualan pada tahun 2010 dengan persediaan awal dan akhir untuk mengetahui anggaran produksi untuk tahun 2010. Tabel 5.11 Anggaran Produksi Barang Jadi Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Bucket R9250 Tahun

2010

Ramalan

Persediaan

Penjualan

Akhir

6

Jumlah

2

8

Persediaan

Rencana

Awal

Produksi

2

6

Persediaan

Rencana

Awal

Produksi

Sumber: Data yang diolah Tabel 5.12 Anggaran Produksi Barang Jadi Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Bucket R9350 Tahun

2010

Ramalan

Persediaan

Penjualan

Akhir

5

2

Jumlah

7

1

6

Sumber: Data yang diolah Ramalan penjualan dan ramalan produksi yang sudah ditetapkan oleh PT. Liebherr Indonesia Perkasa di awal tahun 2010 digunakan oleh pihak manajer untuk menentukan target pada tahun tersebut. Anggaran produksi (dalam rupiah)


ini dipergunakan untuk mengatur atau mengendalikan pengadaan bahan melalui pengaturan purchase order dan purchase contract. Bagi bagian personalia anggaran produksi menjadi panduan untuk mengatur penyediaan tenaga kerja langsung harian dan bagi plant manajer digunakan untuk menyusun cost of production budget (anggaran biaya produksi) yang salah satu unsurnya adalah anggaran biaya tenaga kerja langsung. Hal terakhir inilah yang menjadi fokus penelitian penulis. Data realisasi produksi PT. Liebherr Indonesia Perkasa tahun 2010 adalah sebagai berikut: Tabel 5.13 Realisasi Produksi Barang jadi PT. Liebherr Indonesia Perkasa Realisasi Produksi (dalam unit) Tahun

2010

Bucket R9250

Bucket R9350

6

4

Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa Berdasarkan hasil wawancara yang penulis lakukan pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa bahwa jumlah unit yang diproduksi oleh perusahaan memiliki jumlah yang kecil dikarenakan oleh proses produksi per unit yang memakan waktu yang cukup lama. PT. Liebherr Indonesia Perkasa tidak bisa memproduksi jumlah satuan yang sama dengan jumlah satuan menurut anggaran produksi. Hal tersebut dikarenakan terjadi faktor seperti bahan baku yang habis atau keterlambatan kedatangan bahan baku sehingga waktu yang dibutuhkan untuk


memproduksi satuan unit menjadi lebih lama sehingga jumlah unit yang diproduksi tidak bisa sama dengan yang dianggarkan selama setahun. Tabel 5.14 Perbandingan Anggaran dan Realisasi produksi PT. Liebherr Indonesia Perkasa Dalam Unit

Anggaran Produksi

Realisasi Produksi

Selisih

Selisih (%)

Tahun

2010

Bucket

Bucket

Bucket

Bucket

Bucket

Bucket

Bucket

Bucket

R9250

R9350

R9250

R9350

R9250

R9350

R9250

R9350

6

6

6

4

0

2

0

33, 33

Sumber: Data yang diolah Dari perbandingan anggaran dan realisasi produksi tahun 2010 dapat diketahui selisih produksi riil bucket R9250 sebanyak 0 unit dan selisih produksi riil bucket R9350 sebanyak 2 unit terhadap produk yang direncanakan. Hal ini sengaja dilakukan karena untuk menghadapi fluktuasi permintaan produk R9350. Karena produk ini lebih sulit proses pembuatanya daripada bucket R9250 sehingga membutuhkan waktu dan proses yang lebih lama produksinya.


Tabel 5.15 Anggaran Jam Kerja dan Upah Karyawan Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa 2010 Keterangan Pemotongan Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding Line Boring Finishing/Painting Total

Jam Kerja Standar/Unit 1730 1038 1038 5190 1384 1384 11764

Upah Standar/Unit 49.974.000 26.106.000 25.554.000 101.460.000 21.642.000 20.500.000 245.236.000

Upah/jam 28.887 25.150 24.618 19.549 15.637 14.812 128.654

Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tabel 5.16 Anggaran Jam Kerja dan Upah Karyawan Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa 2010 Keterangan Pemotongan Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding Line Boring Finishing/Painting Total


Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa


Upah/jam 27.227 32.694 26.478 24.824 16.876 16.491 144.590


Tabel 5.17 Realisasi Jam Tenaga Kerja langsung Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa 2010

Keterangan Pemotongan Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding Line Boring Finishing/Painting Total

Jam Kerja Riil/Unit 2008 1197 1179 5991 1655 1705 13735

Upah Riil/Unit 60.062.000 35.168.000 33.711.000 136.154.000 27.915.000 27.827.000 320.837.000

Upah/jam 29.911 29.380 28.593 22.726 16.867 16.321

Sumber : PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tabel 5.18 Realisasi Jam Tenaga Kerja langsung Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa 2010 Keterangan Pemotongan Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding Line Boring Finishing/Painting Total


Upah Riil/Unit 112.962.000 59.115.000 55.285.000 270.666.000 47.770.000 46.674.000 592.472.000

Upah/jam 31.153 33.025 30.817 28.054 18.956 18.551

Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa Untuk perhitungan standar tarif upah langsung per jam ini berbeda-beda untuk setiap departemen produksi, hal ini disebabkan oleh setiap bagian produksi membutuhkan lama pengerjaan yang berbeda-beda dan juga tingkat kesulitan


yang berbeda sehingga diberikan standar upah yang sesuai dengan pekerjaan masing-masing bagian produksi dengan total jam kerja 173 per bulan.


B. Perbandingan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Berdasarkan tabel diatas dapat ditentukan anggaran tenaga kerja langsung secara teori dan dibandingkan dengan anggaran perusahaan sebagai berikut: Tabel 5.19 Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Menurut Perusahaan Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Tahun / Bagian Produksi

Waktu Standar

Jumlah Waktu

Upah Per jam

Jumlah Upah (dalam Rp)

Pemotongan

6

1.730

10.380

28.887

299.847.060

Pembendingan Penyetelan/Setting Joint

6

1.038

6.228

25.150

156.634.200

6

1.038

6.228

24.618

153.320.904

Pengelasan/Welding

6

5.190

31.140

19.549

608.755.860

Line Boring

6

1.384

8.304

15.637

129.849.648

Finishing/Painting

6

1.384

8.304

14.812

122.998.848

Jumlah Waktu

Upah Per jam


2010

Sumber: PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tabel 5.20 Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Menurut Teori Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Tahun / Bagian Produksi

Waktu Standar

Pemotongan

6

1.730

10.380

28.887

299.847.060


6

1.038

6.228

25.150

156.634.200

6

1.038

6.228

24.618

153.320.904

Pengelasan/Welding

6

5.190

31.140

19.549

608.755.860

Line Boring

6

1.384

8.304

15.637

129.849.648

Finishing/Painting

6

1.384

8.304

14.812

122.998.848

2.010

Sumber : Data yang diolah


Dapat dilihat dari tabel diatas bahwa tidak ada perbedaan antara susunan anggaran perusahaan dan anggaran yang disusun menurut teori. Hal ini disebabkan karena penyusunan anggaran perusahaan menggunakan metode sesuai dengan langkah-langkah dalam teori sehingga jumlah yang direncanakan sama dengan perhitungan yang dilakukan menurut teori. Tabel 5.21 Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Menurut Perusahaan Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Tahun / Bagian Produksi

Waktu Standar

Jumlah Waktu

Upah Per jam


Pemotongan

6

3.114

18.684

27.227

508.709.268


6

1.557

9.342

32.694

304.493.148

6

1.557

9.342

26.478

247.357.476

Pengelasan/Welding

6

8.304

49.824

24.824

1.236.830.976

Line Boring

6

2.076

12.456

16.876

210.207.456

Finishing/Painting

6

2.076

12.456

16.491

205.411.896

Produksi

Waktu Standar

Jumlah Waktu

Upah Per jam


Pemotongan

6

3.114

18.684

27.227

508.709.268


6

1.557

9.342

32.694

304.493.148

6

1.557

9.342

26.478

247.357.476

Pengelasan/Welding

6

8.304

49.824

24.824

1.236.830.976

Line Boring

6

2.076

12.456

16.876

210.207.456

Finishing/Painting

6

2.076

12.456

16.491

205.411.896

2.010

Sumber : PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tabel 5.22 Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Menurut Teori Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Tahun / Bagian 2010

Sumber: Data yang diolah


Dapat dilihat dari tabel diatas bahwa tidak ada perbedaan antara susunan anggaran perusahaan dan anggaran yang disusun menurut teori. Hal ini disebabkan karena penyusunan anggaran perusahaan menggunakan metode sesuai dengan langkah-langkah dalam teori sehingga jumlah yang direncanakan sama dengan perhitungan yang dilakukan menurut teori. .


C. Analisis Data dengan Teori Anggaran tenaga kerja langsung merupakan suatu elemen dari anggaran produksi disamping anggaran biaya bahan baku dan anggaran biaya overhead pabrik. Anggaran perusahaan digunakan sebagai suatu alat perencanaan dan pengendalian biaya tenaga kerja langsung. Dalam perencanaan berfungsi sebagai pedoman manajer dalam melakukan produksi yang maksimal dengan tarif upah dan jam kerja yang ada. Untuk pengendalian biaya tenaga kerja langsung tersebut rencana produksi dan anggaran biaya tenaga kerja dijadikan patokan untuk pencapaian hasil produksi yang telah ditentukan dan berfungsi sebagai pembanding dengan realisasinya.


Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung yang dilakukan oleh PT. Liebherr Indonesia Perkasa mengikuti suatu prosedur atau langkah-langkah yang akan dilihat pada tabel dibawah ini: Tabel 5.23 Perbandingan Penyusunan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung PT. Liebherr Indonesia Perkasa 2010 No

Teori

PT. Liebherr Indonesia Perkasa

Keterangan

1

Membuat ramalan penjualan untuk

Teknik peramalan penjualan yang

Sesuai,

membantu anggaran penjualan. Ada

dilakukan oleh PT. Liebherr Indonesia

metode perusahaan

4 cara untuk menentukan ramalan

Perkasa berupa judgemental method

berupa judgemental

penjualan, yaitu:

dimana penentuan peramalan yang

method.

a.

Berdasarkan dari

pendapat

pendapat

(baik

pembeli,

pendapat manajer penjualan, maupun pendapat para ahli) b.

Berdasarkan statistik (berupa

dilakukan

oleh

perusahaan

ini

merupakan

hasil

keputusan

dari

manajemen yang didasarkan pada jumlah penjualan periode sebelumnya dan perkiraan terhadap perkembangan yang terjadi di masa depan.

analisa trend maupun analisa korelasi) c.

Berdasarkan

metode-metode

khusus (baik analisis product line, analisis industri, maupun analisis penggunaan akhir) d.

Dengan

metode

eksperimentasi. 2

tetapi

Menyusun Anggaran

anggaran produksi

produksi. dinyatakan

dalam satuan fisik produk yang dihasilkan dalam periode anggaran yaitu sebesar kuantitas penjualan yang

dianggarkan

disesuaikan

dengan perubahan kuantitas awal dan akhir periode yang dianggarkan

Jumlah barang yang diproduksi tiap tahun ditentukan, demikian juga besarnya tingkat persediaan setiap akhir tahun yang nantinya akan menjadi persediaan awal tahun berikutnya yang berfungsi sebagai persediaan bahan jadi untuk melindungi apabila terjadi lonjakan permintaan dalam menentukan jumlah barang yang akan diproduksi.

Sesuai


Perbandingan penyusunan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung PT. Liebherr Indonesia Perkasa 2010 (Lanjutan) 3.

Menetapkan standar biaya tenaga a.

Penetapan

kerja

langsung standar per unit

langsung,

ditentukan

dua

faktor yaitu: a.

pada:

penggajian perjanjian

kerja

sistem

yang

upah langsung rata-rata per

perusahaan, kerja

kolektif

diperoleh dengan membagi pekerja per bulan dengan

kolektif,

rata-rata jam kerja (173

pasaran tenaga yang bersaing di

jam)

lokasi perusahaan. b.

upah

didasarkan pada perjanjian

Standar tarif upah langsung berdasarkan

tarif

produksi

normal.

Untuk perhitungan standar

Standar waktu kerja langsung

tarif upah per jam ini

berdasarkan: studi gerak dan

berbeda

waktu, rata-rata prestasi masa

untuk

setiap

departemen produksi, hal

lalu, test run dan estimasi.

tersebut disebabkan karena tingkat kesulitan perkerjaan dalam

tia p

departemen

berbeda dan waktu standar yang

diperlukan

menyelesaikan

untuk

pekerjaan

per unit berbeda-beda. b.

Standar

waktu

langsung

kerja

ditentukan

dengan metode studi gerak dan

waktu

yaitu

penghitungan jam untuk menetapkan waktu efektif yang

diperlukan

membuat

produksi

dalam pada

tiap tahapan atau bagian proses produksi.

Sesuai


Perbandingan penyusunan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung PT. Liebherr Indonesia Perkasa 2010 (Lanjutan) 4.

Anggaran

biaya

tenaga

kerja

Anggaran biaya tenaga kerja

langsung meliputi kuantitas berupa

langsung

dihitung

dengan

jam kerja langsung dan anggaran

mengalikan: anggaran produksi

biaya tenaga kerja langsung yaitu

dalam unit x jam kerja standar

kuantitas

jam

per unit x tarif upah standar.

dikalikan

dengan

Penyusunan langsung jawab

kerja

biaya

tarif

upah.

Penyusunan

tenaga

kerja

tenaga

merupakan dari

langsung

bagian dalam

anggaran

HRD, Marketing dan Financial

menentukan

jumlah dan jenis tenaga kerja yang kerja

langsung

dapat

didasarkan kepada perjanjian kerja atau atas dasar proyeksi tingkat tarif upah

yang

diperkirakan

periode anggaran.

langsung

merupakan tanggung jawab dari

diperlukan. Sedangkan tarif biaya tenaga

kerja

biaya

tanggung

perencanaan produksi dan bagian personalia

anggaran

untuk

Manajer.

Sesuai


Untuk menjawab rumusan masalah kedua yaitu bagaimana mengetahui varians efisiensi dan varians tarif upah, maka dilakukan langkah-langkah berikut i ni : D. Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung 1. Anggaran biaya tenaga kerja langsung dihitung dengan mengalikan anggaran produksi dalam unit x jam kerja standar per unit x tarif upah standar. PT. Liebherr Indonesia Perkasa menyusun anggaran biaya produksi dengan menetapkan rencana produksi dan biaya produksi standar per unit produk. Biaya tenaga kerja langsung standar sebagai unsur biaya produksi ditetapkan dengan metode studi gerak dan waktu untuk menentukan dasar mencatat waktu dan gerakan setiap kegiatan didalam pengolahan produk. Caranya sampel produk yang akan diproduksi di tahun yang akan datang dibuat dengan kecepatan waktu dan gerak yang ideal dan diukur untuk menetapkan waktu standar pada masing-masing departemen produksi.


84

Perhitungan anggaran jam kerja langsung pada tahun 2010 secara terperinci sebagai berikut: Tabel 5.24 Anggaran Jam Kerja Langsung Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Unit Produksi 6

Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Line Pemotongan Pembendingan Penyetelan Pengelasan Boring Bagian Finishing jam/unit JKL jam/unit JKL jam/unit JKL jam/unit JKL jam/unit JKL jam/unit JKL 1.730 10.380 1.038 6.228 1.038 6.228 5.190 31.140 1.384 8.304 1.384 8.304



85

Tabel 5.25 Anggaran Jam Kerja Langsung Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Unit Produksi 6

Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Line Pemotongan Pembendingan Penyetelan Pengelasan Boring Bagian Finishing jam/unit JKL jam/unit JKL jam/unit JKL jam/unit JKL jam/unit JKL jam/unit JKL 3.114 18.684 1.557 9.342 1.557 9.342 8.304 49.824 2.076 12.456 2.076 12.456



86

Berikut perhitungan pelaksanaan pemakaian jam dan biaya tenaga kerja langsung tiap departemen dalam produksi: Tabel 5.26 Perhitungan Pelaksanaan Pemakaian Jam dan Biaya Tenaga Kerja Langsung Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 PEMOTONGAN Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 1730 10.380 28.887 299.847.060

Rencana yang Disesuaikan 6 1730 10.380 28.887 299.847.060

Realisasi 6 2008 12.048 29.911 360.367.728

Penyimpangan Jumlah � 278 1.668 1.024 -60520668

% � 16 16 4 -20


87

PEMBENDINGAN Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 1.038 6.228 25.150 156.634.200

Rencana yang Disesuaikan 6 1.038 6.228 25.150 156.634.200

Realisasi 6 1197 7.182 29.380 211.007.160

Penyimpangan Jumlah � 159 954 4.230 -54372960

% � 15 15 17 -35

Penyimpangan Jumlah � 141 846 3.975 -48.945.978

% � 14 14 16 -32

PENYETELAN Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 1.038 6.228 24.618 153.320.904

Rencana yang Disesuaikan 6 1.038 6.228 24.618 153320904

Realisasi 6 1.179 7.074 28.593 202.266.882


88

PENGELASAN Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 5.190 31.140 19.549 608.755.860


Realisasi 6 5.991 35.946 22.726 816.908.796

Penyimpangan Jumlah � 801 4.806 3.177 -208.152.936

% � 15 15 16 -34

Penyimpangan Jumlah � 271 1.626 1.230 -37639662

% � 20 20 8 -39

LINE BORING Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 1.384 8.304 15.637 129.849.648


Realisasi 6 1.655 9.930 16.867 167.489.310


89

FINISHING Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL


Rencana 6 1.384 8.304 14.812 122.998.848


Realisasi 6 1.705 10.230 16.321 166.963.830

Penyimpangan Jumlah � 321 1.926 1.509 -43.964.982

% � 23 23 10 -36


90

Tabel 5.27 Perhitungan Pelaksanaan Pemakaian Jam dan Biaya Tenaga Kerja Langsung Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 PEMOTONGAN Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 3.114 18.684 27.227 508.709.268


Realisasi 4 3.626 14.504 31.153 451.843.112

Penyimpangan Jumlah % 512 2.048 3.926 -112.703.600

16 16 14 -33

PEMBENDINGAN Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 1.557 9.342 32.694 306.427.348


Realisasi 4 1.790 7.160 33.025 236.459.000

Penyimpangan Jumlah % 233 15 932 15 331 1 -32.840.768 16


91

PENYETELAN Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 1.557 9.342 26.478 247.357.476


Realisasi 4 1.794 7.176 30.817 221.142.792

Penyimpangan Jumlah % 237 948 4.339 -56.237.808

15 15 16 -34

Penyimpangan Jumlah % 1.344 5.376 3.230 -258.105.984

16 16 13 -31

PENGELASAN Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 8.304 49.824 24.824 1.236.830.976


Realisasi 4 9.648 38.592 28.054 1.082.659.968


92

LINE BORING Keterangan Rencana produksi (unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL

Rencana 6 2.076 12.456 16.876 210.207.456


Realisasi 4 2.520 10.080 18.956 191.076.480


21 21 12 -36


21 21 12 -36

FINISHING Keterangan Rencana produksi(unit) Jam / unit Jumlah JKL Tarif Upah Biaya TKL


Rencana 6 2.076 12.456 16.491 205.411.896


Realisasi 4 2.516 10.064 18.551 186.697.264


E. Varians Efisiensi dan Varians Tarif Upah Perhitungan varians efisiensi dan varians tarif upah dapat dilihat pada tabel dibawah ini: Tabel 5.28 Perhitungan Varians Efisiensi dan Varians Tarif Upah Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Varians Efisiensi Jam Kerja Jam Kerja Tarif Upah Departemen Rencana R iil Rencana Pemotongan 10.380 12.048 28.887 Pembendingan 6.228 7.182 25.150 Penyetelan 6.228 7.074 24.618 Pengelasan 31.140 35.946 19.549 Line boring 8.304 9.930 15.637 Finishing 8.304 10.230 14.812 Sumber : Data yang diolah

Varians Efisiensi 48.183.516 23.993.100 20.826.828 93.952.494 25.425.762 28.527.912

Varians Tarif Upah

Tarif Departemen Upah Rencana Pemotongan 28.887 Pembendingan 25.150 Penyetelan 24.618 Pengelasan 19.549 Line boring 15.637 Finishing 14.812 Sumber : Data yang diolah

Tarif Upah R iil

Jam Kerja R iil

Varians Tarif Upah

29.911 29.380 28.593 22.726 16.867 16.321

12.048 7.182 7.074 35.946 9.930 10.230

12.337.152 30.379.860 28.119.150 114.200.442 12.213.900 15.437.070

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa ada perbedaan tarif upah riil dan tarif upah rencana, hal itu dikarenakan perusahaan memberikan tarif upah riil tersebut telah digabungkan dengan upah lembur sehingga tarif upah riil lebih tinggi dari upah rencana yang telah ditentukan perusahaan. Selain tarif upah tersebut ada pula


perbedaan antara jam kerja rencana dan jam kerja riil ini disebabkan oleh berbagai hal antara lain karena bahan-bahan produksi yang habis misalnya plat sebagai bahan baku utama pembuatan bucket yang harus dipesan dari Australia dan supply barang yang kadang membutuhkan waktu yang lama serta waktu kedatangan yang tidak tepat, oleh karena itu dibutuhkan waktu menunggu untuk memproduksi kembali. Dari alasan diatas juga yang menyebabkan adanya upah lembur karena karyawan dituntut untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai target waktu yang telah ditentukan. Tabel 5.29 Varians Efisien dan Varians Tarif Upah Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Varians Efisiensi

Keterangan

Varians Tarif Upah

Keterangan

Pemotongan

48.183.516

Pembendingan

23.993.100

Tdk Menguntungkan

12.337.152

Tdk Menguntungkan

Tdk Menguntungkan

30.379.860

Tdk Menguntungkan

Penyetelan

20.826.828

Tdk Menguntungkan

28.119.150

Tdk Menguntungkan

Pengelasan

93.952.494

Tdk Menguntungkan

114.200.442

Tdk Menguntungkan

Line Boring

25.425.762

Tdk Menguntungkan

12.213.900

Tdk Menguntungkan

Finishing

28.527.912

Tdk Menguntungkan

15.437.070

Tdk Menguntungkan

Jumlah

240.909.612

Departemen

212.687.574

Sumber : Data yang diolah Total Varians = Varians Efisiensi

+

Varians Tarif Upah

= 240.909.612

+

212.687.574

(Tdk Menguntungkan)

(Tdk Menguntungkan)

= 453.597.186 (Tdk menguntungkan)


PERHITUNGAN VARIANS Bucket R9250 (PEMOTONGAN) Varians Efisiensi = (Jam Kerja Rencana – Jam Kerja Riil ) x Tarif Upah Rencana = ( 10.380 – 12.048 ) x 28.887 = 48.183.516 ( Tidak menguntungkan) Varians Tarif Upah = ( Tarif Upah Rencana – Tarif Upah Riil ) x Jam Kerja Riil = ( 28.887 - 29.911 ) x 12.048 = 12.337.152 (Tidak menguntungkan) Berdasarkan tabel varians tarif upah dalam departemen produksi diatas, nampak bahwa varians efisiensi yang tidak menguntungkan pada departemen pemotongan sebesar 48.183.516. Hal ini disebabkan karena dalam menyusun waktu standar per unit perusahaan hanya menyusun jumlah waktu pengerjaannya dan tidak memperhitungkan waktu menunggu jika bahan baku habis dan waktu lembur untuk menyelesaikan target pekerjaan yang tertunda karena bahan baku yang harus dipesan. Begitu juga yang terjadi dengan varians tarif upah yang tidak menguntungkan pada departemen pemotongan sebesar 12.337.152.


Tabel 5.30 Perhitungan Varians Efisiensi dan Varians Tarif Upah Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Varians Efisiensi Jam Kerja Jam Kerja Tarif Upah Departemen Rencana R iil Rencana Pemotongan 12.456 14.504 27.227 Pembendingan 6.228 7.160 32.694 Penyetelan 6.228 7.176 26.478 Pengelasan 33.216 38.592 24.824 Line boring 8.304 10.080 16.876 Finishing 8.304 10.064 16.491 Sumber : Data yang diolah Varians Tarif Upah Tarif Upah Departemen Rencana Pemotongan 27.227 Pembendingan 32.694 Penyetelan 26.478 Pengelasan 24.824 Line boring 16.876 Finishing 16.491 Sumber : Data yang diolah

Tarif Upah R iil 31.153 33.025 30.817 28.054 18.956 18.551

Jam Kerja R iil 14.504 7.160 7.176 38.592 10.080 10.064

Varians Efisiensi 55.760.896 30.470.808 25.101.144 133.453.824 29.971.776 29.024.160

Varians Tarif Upah 56.942.704 2.369.960 31.136.664 124.652.160 20.966.400 20.731.840

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa ada perbedaan tarif upah riil dan tarif upah rencana, hal itu dikarenakan perusahaan memberikan tarif upah riil tersebut telah digabungkan dengan upah lembur sehingga tarif upah riil lebih tinggi dari upah rencana yang telah ditentukan perusahaan. Selain tarif upah tersebut ada pula perbedaan antara jam kerja rencana dan jam kerja riil ini disebabkan oleh berbagai hal antara lain karena bahan-bahan produksi yang habis misalnya plat sebagai bahan baku utama pembuatan bucket yang harus dipesan dari Australia dan supply barang yang kadang membutuhkan waktu yang lama serta waktu kedatangan yang tidak tepat, oleh karena itu dibutuhkan waktu menunggu untuk memproduksi


kembali, alasan diatas juga yang menyebabkan adanya upah lembur karena karyawan dituntut untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai target waktu yang telah ditentukan. Tabel 5.31 Varians Efisien dan Varians Tarif Upah Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Varians Efisiensi

Keterangan

Varians Tarif Upah

Keterangan

Pemotongan

55.760.896

Tdk Menguntungkan

56.942.704

Tdk Menguntungkan

Pembendingan

30.470.808

Tdk Menguntungkan

2.369.960

Tdk Menguntungkan

Penyetelan

25.101.144

Tdk Menguntungkan

31.136.664

Tdk Menguntungkan

Pengelasan

133.453.824

Tdk Menguntungkan

124.652.160

Tdk Menguntungkan

Line Boring

29.971.776

Tdk Menguntungkan

20.966.400

Tdk Menguntungkan

Finishing

29.024.160

Tdk Menguntungkan

20.731.840

Tdk Menguntungkan

Jumlah

303.782.608

Departemen

256.799.728

Sumber: Tabel yang diolah Total Varians = Varians Efisiensi

+

Varians Tarif Upah

= 303.782.608

+

256.799.728

(Tdk Menguntungkan)

(Tdk Menguntungkan)

Total Varians R9250 = 453.597.186 (TM) Total Varians R9350 = 560.582.336 (TM) + Selisish total varians = 1.014.179.522 (TM)

= 560.582.336 (Tdk menguntungkan)


Berdasarkan tabel varians tarif upah dalam departemen produksi diatas, nampah bahwa varians efisiensi yang tidak menguntungkan pada departemen pemotongan sebesar 55.760.896. Hal ini disebabkan karena dalam menyusun waktu standar per unit perusahaan hanya menyusun jumlah waktu pengerjaannya dan tidak memperhitungkan waktu menunggu jika bahan baku habis dan waktu lembur untuk menyelesaikan target pekerjaan yang tertunda karena bahan baku yang harus dipesan. Begitu juga dengan varian tarif upah yang tidak menguntungkan pada departemen pemotongan sebesar 56.942.704.


BAB VI PENUTUP A. Kesimpulan Berdasarkan analisis data dan pembahasan yang dilakukan, maka penulis dapat menarik kesimpulan: 1. Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung di PT. Liebherr Indonesia Perkasa sudah tepat, namun terdapat perbedaan dalam proses perhitungan peramalan penjualan dimana perusahaan menggunakan judgemental method sedangkan peneliti menggunakan metode least square yang selanjutnya menggunakan perhitungan anggaran sesuai rumus teori. 2. Selisih biaya tenaga kerja langsung pada PT. Liebherr Indonesia Perkasa pada tahun 2010 berupa selisih yang tidak menguntungkan sebesar Rp1.014.179.522 yang terdiri dari penjumlahan total varians R9250 sebesar Rp 453.597.186 dan total varians R9350 sebesar Rp 560.582.336. Hal ini disebabkan karena perusahaan sudah menyusun tarif standar yang ideal namun masih susah untuk merealisasikannya karena jam kerja yang tidak tepat waktu sesuai waktu standar sehingga perusahaan perlu menambah jam kerja dan memberikan upah lembur pada karyawan yang menyebabkan ketidakefisienan.

99


B. Keterbatasan Penelitian Data dalam penelitian ini tidak diberikan secara terperinci misalnya tarif upah per produk sehingga tarif upah rencana dan tarif upah riil berbeda karena perusahaan memberikan tarif upah tersebut sudah termasuk tarif lembur sehingga peneliti menggunakan data tersebut untuk menjawab rumusan masalah yang ada. C. Saran Berdasarkan hasil penelitian, anggaran sebagai alat pengendalian biaya tenaga kerja langsung untuk tahun 2010 ini, maka penulis memberikan saran yang mungkin bermanfaat untuk meningkatkan pengendalian biaya produksi bagian tenaga kerja langsung bagi perusahaan yaitu: 1. Prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung yang dilakukan oleh PT. Liebherr Indonesia Perkasa sudah baik dan prosedur ini dapat terus dilakukan untuk periode selanjutnya. Produksi yang dilakukan pada setiap periode berubah-ubah, maka demi meningkatkan peranan anggaran produksi khususnya pada anggaran biaya tenaga kerja langsung, anggaran yang disusun oleh PT. Liebherr Indonesia Perkasa lebih tepat menggunakan metode anggaran fleksibel, karena terdapat tingkatan volume kapasitas dimana anggaran variabel jumlahnya akan berubah-ubah secara proporsional seiring dengan perubahan tingkatan kapasitasnya. 2. Standar jam kerja per unit yang diterapkan oleh PT. Liebherr Indonesia Perkasa hanya waktu pengerjaannya, tanpa memperhitungkan waktu


menunggu bahan baku yang habis dan harus dipesan. Penetapan standar tarif upah menggunakan upah minimum propinsi. Hal ini menyebabkan penelitian terhadap evaluasi biaya tenaga kerja langsung cenderung bersifat tidak menguntungkan. 3. Ketidakefisienan

yang

terjadi

dikarenakan

perusahaan

tidak

memperhitungkan waktu menunggu dalan produksi saat bahan baku habis dalam standar jam kerja per unit yang ditetapkan. Untuk mengatasi ketidakefisienan yang terjadi, maka perusahaan melakukan pengecekan terhadap stok bahan baku yang ada digudang dan memesan bahan baku sebelum persediaan bahan baku digudang habis.


DAFTAR PUSTAKA Adikoesumah, R. Soemita. 1983. Budget Perusahaan. Bandung: Sinar Baru. Adisaputro, Gunawan. 2007. Anggaran Bisnis: Analisis, Perencanaan dan Pengendalian Laba. Yogyakarta: UPP STIM YKPN. Adisaputro, Gunawan dan Marwan, Asri. 1990. Anggaran Perusahaan I. Edisi Ketiga. Yogyakarta: BPFE UGM. Ahyari, Agus. 1988. Anggaran Perusahaan: Pendekatan Kuantitatif. Yogyakarta: BPFE UGM. Firdaus, Achmad. 2009. Akuntansi Biaya. Jakarta: Salemba Empat. Hasan, Iqbal. 2002. Pokok-Pokok Materi Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Jakarta: Gahlia Indonesia. Hansen, Don R. Dan Maryanne M. Mowen. 1997. Akuntansi Manajemen Jilid I. Jakarta: Erlangga. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi. Milton, Usry F. Dan Adolph, Matz. 2002. Akuntansi Biaya: Perencanaan dan Pengendalian Biaya Jilid II. Jakarta: Erlangga. Mulyadi. 1990. Akuntansi Biaya. Yogyakarta: BPFE UGM. Mulyatno, S. 1988. Anggaran Perusahaan: Cara Praktis Untuk Menyusun Anggaran Suatu Perusahaan. Jakarta: Perusahaan FE Trisakti. Munandar, M. 1996. Budgeting: Perencanaan Kerja, Pengkoordinasian Kerja, Pengawasam Kerja. Yogyakarta: BPFE UGM. Supriyono. 1987. Akuntansi Biaya: Perencanaan dan Pengendalian Biaya serta Pembuatan Keputusan. Yogyakarta: BPFE UGM. . 1994. Akuntansi Biaya dan Akuntansi Manajemen untuk Teknologi Maju dan Globalisasi. Yogyakarta: BPFE UGM.

102


LAMPIRAN


Lampiran PT. Liebherr Indonesia Perkasa Penjualan Periode 2006-2009 Bucket R9250 dan Bucket R9350 Penjualan Tahun

2006 2007 2008 2009

Bucket R9250

Bucket R9350

6

5

4

3

6

4

5

4

103


Lampiran 1 Peramalan Penjualan Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Penjualan Tahun Sebelumnya (2009)

Asumsi Manajemen Pemasaran

Ramalan Penjualan

5

1

6


Lampiran 2 Anggaran Penjualan Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa

Tahun 2010

Unit 6



Lampiran 3 Anggaran Produksi Barang Jadi Bucket R9250 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Bucket R9250 Tahun

2010

Ramalan

Persediaan

Penjualan

Akhir

6

2

Jumlah

8

Persediaan

Rencana

Awal

Produksi

2

6


Lampiran 4 Peramalan Penjualan Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Penjualan Tahun Sebelumnya (2009)

Asumsi Manajemen Pemasaran

Ramalan Penjualan

4

1

5


Lampiran 5 Anggaran Penjualan Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010

Tahun 2010

Unit 5



Lampiran 6 Anggaran Produksi Barang Jadi Bucket R9350 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Bucket R9350 Tahun

2010

Ramalan

Persediaan

Penjualan

Akhir

5

2

Jumlah

7

Persediaan

Rencana

Awal

Produksi

1

6


Lampiran 7 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Rencana Persediaan Awal dan Persediaan Akhir Tahun 2010 Persediaan awal

Persediaan akhir

Tahun

2010

Bucket R9250

Bucket R9350

Bucket R9250

Bucket R9350

2

1

2

2


Lampiran 8 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Realisasi Produksi Barang jadi 2010 Realisasi Produksi (dalam unit) Tahun

2010

Bucket R9250

Bucket R9350

6

4


Lampiran 9 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Anggaran Jam Kerja dan Upah Karyawan 2010 Bucket R9250 Keterangan Pemotongan Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding Line Boring Finishing/Painting Total



Upah/jam 28.887 25.150 24.618 19.549 15.637 14.812 128.654


Lampiran 10 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Anggaran Jam Kerja dan Upah Karyawan 2010 Bucket R9350 Keterangan Pemotongan Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding Line Boring Finishing/Painting Total



Upah/jam 27.227 32.694 26.478 24.824 16.876 16.491 144.590


Lampiran 11 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Realisasi Jam Tenaga Kerja langsung 2010 Bucket R9250 Keterangan Pemotongan Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding Line Boring Finishing/Painting Total


Upah Riil/Unit

Upah/jam

60.062.000 35.168.000 33.711.000 136.154.000 27.915.000 27.827.000 320.837.000

29.911 29.380 28.593 22.726 16.867 16.321


Lampiran 12 PT. Liebherr Indonesia Perkasa Realisasi Jam Tenaga Kerja langsung 2010 Bucket R9350

Keterangan Pemotongan Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding Line Boring Finishing/Painting Total


Upah Riil/Unit 112.962.000 59.115.000 55.285.000 270.666.000 47.770.000 46.674.000 592.472.000

Upah/jam 31.153 33.025 30.817 28.054 18.956 18.551


Lampiran 13 Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Bucket R9250 (Perusahaan) Tahun / Bagian

Produksi

Waktu Standar

Jumlah Waktu

Upah Per jam


Pemotongan

6

1.730

10.380

28.887

299.847.060

Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding

6

1.038

6.228

25.150

156.634.200

6

1.038

6.228

24.618

153.320.904

6

5.190

31.140

19.549

608.755.860

Line Boring

6

1.384

8.304

15.637

129.849.648

Finishing/Painting

6

1.384

8.304

14.812

122.998.848

2010


Lampiran 14 Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung PT. Liebherr Indonesia Perkasa Tahun 2010 Bucket R9350 (Perusahaan) Tahun / Bagian

Produksi

Waktu Standar

Jumlah Waktu

Upah Per jam


Pemotongan

6

3.114

18.684

27.227

508.709.268

Pembendingan Penyetelan/Setting Joint Pengelasan/Welding

6

1.557

9.342

32.694

304.493.148

6

1.557

9.342

26.478

247.357.476

6

8.304

49.824

24.824

1.236.830.976

Line Boring

6

2.076

12.456

16.876

210.207.456

Finishing/Painting

6

2.076

12.456

16.491

205.411.896

2010

E VALUASI PENYUSUNAN ANGGARAN BIAYA TENAGA K ERJA LANGSUNG D AN ANALISIS VARIANS S tudi Kasus Pada PT Liebherr Indonesia Perkasa S KRIPSI D iajukan Un

Recommend Documents