E-LEARGING KURZU MARKETINGOVÉ DOVEDNOSTI PRO PRACOVNÍKY V KULTUŘE

E-LEARGING KURZU

„MARKETINGOVÉ DOVEDNOSTI PRO PRACOVNÍKY V KULTUŘE“

Mgr. Michal Šeba

Obsah 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Úvod, explikace Marketing v neziskovém sektoru, marketing v kultuře Vox populi – vox deus a finanční prostředky Marketing aplikovaný do kulturní praxe Případová studie Test Doporučení pro rozšiřující studium Přílohy

1. Úvod, explikace 1.1

Základy marketingu, vymezení pojmů

Co rozumíme pod pojmem marketing? Ať uţ máme jakékoliv představy o významu pojmu marketing, vesměs panuje shoda na tom, ţe marketing je silným nástrojem, jeţ dobře ovládat je umění. V posledních letech slyšíme ze všech směrů o marketingu – slyšíme, ţe firma přijala marketingovou strategii, ţe agentura navrhla klientovi marketingový mix, ţe pan XY se stal marketingovým ředitelem renomované společnosti. A stále častěji také slýcháme o potřebnosti marektingu i mimo ryze komerční sektor.

1.2

Definice dle klasiků

Čím je tedy marketing? Připomeňme si klasické definice: Adam Smith, anglický ekonom 18. století: „Jediným a konečným cílem veškeré výroby a služeb je spotřeba. Zájem výrobce by se měl vzít v úvahu jen tehdy, podpoří-li také zájem zákazníka.“ Chartered Institut of Marketing, anglický institut zal. 1911: „Marketing je součástí procesu řízení, zaměřenou na identifikaci, předvídání a uspokojování požadavků zákazníka.“ Peter Drucker, význačný americký teoretik managementu a ekonomie: „Marketing je jako podnik viděný z hlediska jeho konečného výsledku, tj. z hlediska zákazníků.“ Philip Kotler, nejuznávanější autorita a profesor marketingu: „Marketing je hledání a uspokojování potřeb, které přináší pozitivní hodnoty pro obě zúčastněné strany.“

1.3

Marketing jako vědecká disciplína vs. praktické rozměry

Guru reklamního průmyslu David Ogilvy ve své knize O reklamě trefně vystihuje problém, který zákonitě nastává s jakýmkoliv vymezením marketingu, které si činí nárok dělat z něj výlučně vědeckou disciplínu: „Když mi oznámili, že jsem získal Parlinovu cenu za marketing, myslel jsem si, že jde o žert. Vždyť já ani nerozumím tomu, co na tohle téma píší odborníci. Třeba tahle pasáž profesora Paula Warshawa z McGillovy univerzity: ´Ačkoli je používání křížově validovaných korelací vzorků přípustné, málo používaná druhá mocnina křížově validovaného korelačního koeficientu je přesnější (ačkoliv poněkud zkreslenou) mírou. Využívá simultánně všech dostupných údajů namísto rozdělení vzorku na libovolný odhad a oddělené komponenty. Vzhledem k těmto komparativním výhodám se druhá mocnina křížově validovaného korelačního koeficientu používá v analýze současnosti. Ačkoli je k dispozici několik verzí,

Srinivasanova formulace druhé mocniny křížově validovaného korelačního koeficientu je vhodná pro modely obsahující fixní předpovědní proměnné.´ Pokud vy těmto věcem rozumíte, možná pro vás bude zajímavé podívat se na další modely spotřebitelského chování, jako jsou třeba Lavidge a Steiner, Andreason, Nicosia, Engel-Kollat-Blackwell, Howard a Sheth nebo Vaughan. Pro mě je tohle všechno španělská vesnice.“ Je tedy marketing vědecká disciplína, nebo intuitivní schopnost? Marketing ve své původní esenci zakládá v podstatě na tzv. selském rozumu, tedy na předvídatelném chování dvou stran směny. Postupně byl však rozpracován do podoby vědecké disciplíny. V určitých ohledech mu to škodí, neboť se z něj stala tajemstvím zahalená modla, ačkoliv je ve své podstatě schopností, kterou si můţe při troše snahy osvojit kaţdý. Tím není nijak dotčena empriciká podstata marketingových výzkumů a analýz, která je však pouze částí marketingu a marketingových aktivit. Tím hlavním prvkem v marketingu nejsou data (ačkoliv bez přesných dat se neobejde), ale člověk jako hybatel marketingu, který s nimi nakládá a na jehoţ úsudku je závislý úspěch marketingového procesu.

1.4

Historické a teoretické základy

Lidé se uţ od starověku chovali v souladu se zásadami marketingu, kdyţ obchodníci hleděli co nejlépe uspokojit své zákazníky, poskytnout jim co nejvyšší hodnotu apod. Tehdy šlo spíše o jakýsi intuitivní marketing, neboli o odpozorované chování a jeho reprodukci, nikoliv o plánovitý proces, natoţ pak o vědní obor. Masivní obrat po stránce působení na zákazníka cestou reklamy přichází aţ s vynálezem knihtisku. Do té doby bylo šíření informací omezeno převáţně na ústní podání, případně na dopisovou formu. Kdyţ se knihtisk, tedy moţnost hromadně reprodukovat písemné sdělení, rozšířil po celé Evropě, přinesl tento fakt moţnost masově šířit informace. To dalo základ pro konstituci jednoho z tradičních komunikačních kanálů. Průmyslová revoluce, která ovlivnila 18. a 19. století s sebou přinesla mimo jiné rozmach masových médií. Shodou okolností také právě tehdy se začíná psát historie výrobně orientovaného marketingu, která trvá aţ do dvacátých let dvacátého století. Teprve s masovou mechanizací a růstem produkce dochází na trhu k obratu a nabídka začíná převaţovat nad poptávkou. Problémem jiţ není vyrobit, ale prodat. Velcí průmyslníci tedy musí přemýšlet, jak svůj výrobek nabídnout zákazníkovi, aby jej přesvědčili ke koupi. Ještě později, ale to jiţ trochu předbíháme, výrobci začnou uvaţovat o tom, jaký výrobek vyrobit, aby zákazníka zaujal. Začíná se psát etapa prodejně orientovaného marketingu. Pojem marketing se objevuje aţ na přelomu 19. a 20. století, kdy společnost proţívala dosud největší změny technologické i sociální. Tehdy se poprvé projevila zřetelná potřeba změnit přístup k uspokojení zákazníků a jejich potřeb. Tavícím kotlem světového dění i všech dosud popsaných vývojových etap jsou Spojené státy americké. Hybnou silou dominujícího automobilového průmyslu jsou zde Fordovy závody, jejichţ majitel, Henry Ford, je také jedním z prvních vizionářů moderního

marketingu. Zajímavý otisk Fordovy strategie vidíme u nás v podobě zrodu a růstu obuvnického impéria Tomáše Bati. Ten při svém pobytu v USA pracoval ve Fordových závodech a po návratu, fascinován tím, co viděl, konstituuje podnik, který systémem svého řízení i uplatněním marketingových postupů je nejmodernějším nejen v Československu, ale i v celé střední Evropě. Proto nepřekvapí, ţe jedno z nejznámnějších reklamních hesel „Náš zákazník, náš pán“ pochází právě z reklam Baťovy produkce. Zmínili jsme éru meziválečného Československa, tzv. první republiku. Udělejme si krátkou odbočku do tehdejší kultury. Ačkoliv by se mohlo zdát, ţe v té době kultura marketingových vymoţeností nevyuţívala, opak je pravdou. Zářným příkladem jsou tehdejší hvězdy, jako byl Vlasta Burian nebo dvojice Jiří Voskovec – Jan Werich. Ti na svou dobu bravurně ovládali umění sebeprezentace, reklamy a vyuţití svého komerčního potenicálu. Běţně vystupovali v reklamách a poprvé u nás zavedli dnes jiţ běţnou multiplikaci produktu – vydávali divadelní noviny, své hry natáčeli na gramofonové desky, nejúspěšnější hry převáděli na filmové plátno a podobně. Po druhé světové válce přejímá vládu marketing orientovaný na zákazníka. Primárním zájmem společností jiţ není výrobek prodat za kaţdou cenu, ale poznat zákazníka a uspokojit jej. Správně hádaly, ţe tím dosáhnou vyššího prodeje. Zákaznicky orientovaný marketing je základem pro marketing tak, jak jej známe dnes.

1.5

Nástroje marketingu – marketingový mix, 4P, 4C, 4S, marketingová komunikace, komunikační mix, public relations

Výsledkem aplikace správně pochopeného vztahu konkrétního produktu k cílenému zákazníkovi je vhodně nastavený marketingový mix, známý také jako 4P. Tvoří jej produkt (Product), který je nabízen, cena (Price), za níţ je nabízen, distribuce (Place), s níţ je spojen a komunikace (Promotion), která je k němu nastavena. Podrobněji se k jednotlivým prvkům marketingového mixu vrátíme v kapitole věnované konkrétní aplikaci marketingu do kulturní praxe. Kromě koncepce čtyř „pé“ se konstituovala koncepce 4C, tedy verze marketingového mixu nahlédnutá z pohledu zákazníka, s ohledem na jeho potřeby, vydání, pohodlí a komunikace s ním. V souvislosti se sociálními médii (Facebook, Youtube...) se objevil také koncept 4S: storries – sticky – shareable – social media. Tedy: je třeba vytvářet dobré příběhy, tak aby byly „vtěrné“ a bylo je moţné sdílet, a komunikovat je skrze sociální media. Marketingová komunikace je jedním z klíčových nástrojů marketingu. Philip Kotler uvádí, ţe marketingová komunikace představuje v jistém smyslu hlas značky, který hovoří k zákazníkům. K naplnění marketingové komunikace slouţí marketingový komunikační mix. Marketingový komunikační mix sestává z šesti hlavních způsobů komunikace: reklama, podpora prodeje, události (eventy, events) a zážitky, public relations a publicita, direkt (přímý) marketing a osobní prodej.

Public relations (PR) je souborné označení vztahů s veřejností, tedy technik a nástrojů, s jejichţ pomocí instituce buduje a udrţuje vztahy se svým okolím a s veřejností, nahlíţí její postoje a snaţí se je ovlivňovat. Jedná se o dlouhodobou, cílevědomou činnost, která by měla mimo jiné zajišťovat poskytování informací veřejnosti a zároveň získávání zpětné vazby a dalších informací od veřejnosti. Mezi nástroje public relations patří komunikace s médii (zejména vydávání tiskových zpráv), vztahy s politickou reprezentací a veřejnou správou nebo lobbování. Podrobněji o PR opět v samostatné kapitole.

1.6

Marketing v 21. století – marketing v zákaznické ekonomice, sociální koncepce marketingu, globální marketing

Současná podoba marketingu vychází z marketingové koncepce, orientované na zákazníka. V širším uchopení se jedná o marketing orientovaný na jedince a jeho potřeby. Vedle toho si ekonomické subjekty uvědomují nutnost zaujmout postoj vůči celku, tedy vůči společnosti. Hovoříme proto o společensky odpovědném marketingu, respektive o společenské odpovědnosti firem. V praxi to znamená, ţe zejména velké společnosti formulují svou politiku vůči společnosti, zavazují se např. ke sniţování produkce emisí, k lepší personální politice, zřizují své nadace k dotování veřejně prospěšných projektů, pořádají benefiční akce, recyklují a podobně. U nás takové chování známe například v souvislosti s Nadací T-Mobile nebo projektem Rok jinak společnosti Vodafone. Trendem dneška je green marketing, ačkoliv prvotní nadšení uţ dávno opadlo. Jedná se o celosvětovou módu, kdy takřka kaţdý subjket se zavazuje k odpovědnému chování v oblasti ochrany ţivotního prostředí a přírody, produkuje ekologické nebo k přírodě šetrné produkty aj. S tím souvisí například dlouhodobá snaha obchodních řetězců o odbourání bezplatných igelitových tašek, podpora alternativních pohonů automobilů a další. V současném globalizovaném světě je zajímavým jevem globální marketing. Jedná se o aplikaci téţe marketingové strategie ve všech zemích, kde je uváděn na trh stejný produkt pro stejný okruh zákazníků. Lokální odlišnosti jsou do komunikace samozřejmě promítnuty, ale základní komunikační sdělení a linka zůstávají nezměněny.

1.7

Moderní nástroje marketingu – informační sítě, guerilla marketing, virový marketing, promotional marketing, event marketing, product placement

S moderním věkem informačního pokroku se marketing vyvíjel a vyvíjí se stále. Bezpochyby největším fenoménem posledních dvou desetiletí na poli nových komunikačních kanálů je internet. Tato celosvětová informační síť se stala nejrychlejší a nejkreativnější platformou pro marketingové kampaně. Postupně vyrostly celé internetové komunity a marketingoví plánovači s těmito specifickými skupinami počítají při plánování kampaně. Internet uţ dávno není pouze výsadou bohatých a doménou mladých – stal se přístupným naprosto všem, bez rozdílu věku a sociálního statutu. Ve světě na západ od našich hranic to platí dvojnásob. Dobrým důkazem tohoto tvrzení je, ţe Barack Obama vděčí za svůj triumf mistrnému vzládnutí kampaně

v elektronických médiích, zejména v prostředí internetu. Sociální sítě, jakými jsou Facebook, Twitter, Myspace nebo Youtube jsou dobrou ukázkou míst, v podstatě virtuálních shromaţdišť zcela konkrétních lidí, kde lze účinně působit. S nadsázkou se dá říct, ţe nahrazují volební mítink či jiné shromáţdění na veřejném prostranství. Pro kulturní organizaci můţe být jednoznačným přínosem mít například na populárním Facebooku svou stránku, na níţ se budou moct hlásit její příznivci, pro něţ zde budou připraveny aktuality, diskuse, fotografie atd. Velkou výhodou je, ţe uţivatelé si mohou vaši stránku doporučovat a příznivců vaší stránky tak bude přibývat – vidíme tak dobrou ukázku toho, jak mohou vaši návštěvníci dělat marketing za vás. S internetem se vyvinul také virový (viral) marketing. Známe jej všichni – reklamní emaily, pozvání ke spřátelení na Facebooku, kontakty od neznámých subjektů na ICQ, šíření informací a webových odkazů na diskusních fórech apod. Atraktivním nástrojem marketingu je také guerilla marketing; do češtiny bývá překládám jako„partyzánský marketing“. Tím však není míněna neumělost těchto aktivit, nýbrţ uţívané nekonvenční komunikační kanály. Jedná se například o nalepování samolepek na sloupy vřejného osvětlení, ale také o kreativnější nápady – vzpomeňme, jak mobilní operátor Oskar po nástupu na trh pokrýval všemoţné budovy obalem pod heslem „Jsme posedlí pokrytím“. Marketingových trendů bychom mohli zmínit celou řadu. Uvedeme si proto ještě tři, s nimiţ se můţeme setkat poměrně často: promotional marketing obnáší všemoţné ochutnávky kávy, sýrů nebo jogurtů v obchodech; event marketing značí různé společenské události, kde můţe společnost komunikovat svou značku – rauty, bankety, konference, semináře, slavnostní otevření a podobně; product placement je pojem, který budeme slýchat stále častěji – dle nové legislativy lze od 1. 6. 2010 v televizním vysílání umísťovat konkrétní výrobky za úplatu inzerenta tak, aby tato skutečnost naplňovala znaky reklamy. Například postavy v seriálech tak budou moci jezdit v autech skutečných značek, pít reálné napoje či ochutnat potraviny, které jde koupit i v normálním světě.

1.8

Perspektivy marketingu – marketing jako způsob myšlení a ţivotní filozofie

Zjistili jsme, ţe marketing není jen další z poloţek v dovednostech manaţera, případně jiného pracovníka. Marketing je, bez nadsázky řečeno, úhel pohledu na svět. Nenechme se mýlit, ţe marketing lze „odbýt“ přijetím marketingové strategie a jejím naplněním. Dobrý marketing je otázkou neustálého zlepšování, vyhledávání moţností k posílení vztahů se zákazníkem a především aktivnímu vyuţívání všech moţností, které marketing nabízí. Pokud se naučíme uvaţovat marketingově, nebudeme moct mávnout rukou nad opadanou omítkou na našem sídle, neboť distribuce, tedy místo, kde je sluţba poskytována, tvoří součást marketingového mixu. A padající omítka, která by zranila kolemjdoucího – to jistě nejsou dobré public relations...

!

SHRNUTÍ Obchodníci se od nepaměti chovali v souladu se zásadami, které tvoří základ marketingu. Je to spíše umění, neţ věda. Současný marketing čerpá ze zákaznicky orientované koncepce, která se objevila po druhé světové válce. Zásadními nástroji marketingu jsou marketingový mix, tvořený produktem, cenou, distribucí a komunikací, a marketingová komunice. K jejím významným součástem patří reklama či public relations. Marketing posledních několika desetiletí je přesycen módními trendy. Krátkodobě jim podlehnou téměř všichni. Moderní marketing nás kromě trendů naučil zacházet s cenným nástrojem, kterým je internet. S ním by měl umět pracovat kaţdý subjekt, který si nárokuje pozornost zákazníka.

2. Marketing v neziskovém sektoru, marketing v kultuře 2.1

Co je neziskový sektor

Co je neziskový sektor? Jsou to organizace, u nichţ vytváření zisku není primárním důvodem jejich exitence a činnosti. Zákon o dani z příjmu je definuje jako poplatníky, kteří nebyli zaloţeni za účelem vytváření zisku. Patří sem příspěvkové organizace, občanská sdruţení, obecně prospěšné společnosti, nadace, církve, ale také veřejné školy, zdravotnická zařízení nebo organizace poskytující sociální sluţby. V zásadě neziskový sektor dělíme na státní neziskové organizace (rozpočtové a příspěvkové organizace – policie, zdravotnictví, školství, státní správa…) a nestátní neziskové organizace (církve, o.s., o.p.s., nadace politické strany). Neziskový sektor produkuje obvykle sluţby k uspokojení naprosto základních lidských potřeb (bezpečnost, zdraví) a vyšších duchovních potřeb (kulturní vyţití, vzdělání, duševní rozvoj). Oproti ziskovému sektoru jsou v neziskovém sektoru statky spotřebovávány bez protihodnoty, tedy se za ně nic neplatí (nebo pouze regulovaná cena). K rozdělování statků zde nedochází podle vztahu nabídky a poptávky, ale podle potřeby, společenské objednávky, případně podle ustanovení legislativy či jiného předpisu. Specifika neziskového sektoru: -

neziskový sektor je odkázán na dotace a sponzoring, existuje u něj zvýšená potřeba informovat o své činnosti veřejnost a zájmové skupiny, je nutné znát dobře svého klienta (příjemce sluţby), jeho preference a potřeby a dokázat je uspokojit, sluţby poskytované organizacemi neziskového sektoru podléhají stejným zákonitostem jako sluţby produkované komerčním sektorem (rovnováha poptávky a nabídky), sluţby poskytované neziskovým sektorem jsou charakterizovány obecnými specifiky sluţeb, tedy nehmnatatelnost, nemoţnost vyzkoušení, svázanost s místem a časem poskytování a proměnlivá kvalita.

2.2

Východiska marketingu v neziskovém sektoru

Marketing neziskového sektoru obecně vychází z marketingu služeb, jak bylo popsáno výše. U neziskových organizací má marketing vedle funkcí propagační a pobídkové ještě další úkol: vytváření finančních zdrojů, tedy fundraising. Setkáváme se s jistými specifiky, které ovlivňují podobu tradičních marketingových nástrojů při aplikaci v neziskovém sektoru. Marketingový mix, tedy známé 4P, se zde rozšiřuje o další 3P – lidé, materiální prostředí a procesy. Komunikační mix pak lze rozšířit dále o sponzorství, společné prezentace organizací či lobbing.

2.3

Současnost marketingu v neziskovém sektoru – kontroverze, argumenty pro a proti

S aplikací marketingu v neziskovém sektoru se pojí od počátku kontroverze. Ostatně jako vţdy, kdyţ se pojí zdánlivě neslučitelné. Argumenty proti hovoří o tom, ţe: - realizace marketingu v neziskových organizacích je spojena s neadekvátními náklady, které jsou částečně hrazeny z veřejných rozpočtů; - marketingový průzkum v některých odvětvích veřejného sektoru – např. ve zdravotnictví – je pseudovědecký, protoţe spotřebitelé sluţby (nemocní) nemají preferenci v oblasti forem léčení; - spotřeba sluţeb, poskytovaných některými neziskovými organizacemi, vyplývá ze specificky vynucené spotřeby. Naopak argumenty pro tvrdí, ţe: - neziskové organizace se v posledních letech dostávají do situace rostoucí soutěţivosti o získání příjmů i klientů a konkurenci pro ně vytváří jak organizace veřejného sektoru, tak privátní organizace; - veřejná kontrola činnosti neziskových organizací vyţaduje dosáhnutí komunikativního chování, efektivnosti v nákladové a řídící oblasti; - nedostatek finančních zdrojů libovolného charakteru vyţaduje rozvoj podnikatelské činnosti jako doplňkového zdroje příjmů, přičemţ tyto činnosti fungují plně v podmínkách trţní regulace a vyţadují rozvoj marketingové činnosti neziskových organizací. V dnešní době, kdy je formulován nejen marketing neziskového sektoru jako takový, ale i speciální aplikované disciplíny, jako třeba marketing školství nebo právě kultury, je nepochybné, ţe přínos marketingu pro neziskový sektor je značný a ţe budoucnost neziskového sektoru bude zcela jednoznačně spojena s důsledným uplatňováním managementu a jeho nástrojů, marketing nevyjímaje.

2.4

Perspektivy marketingu v neziskovém sektoru

Podívejme se na tak základní komunikační kanál, jakým je v současné době internet. Je nesporné, ţe kdo chce oslovit co nejrychleji co největší počet lidí, musí do komunikačního mixu zapojit internet. Přitom pouze jedna třetina neziskových organizací má vlastní internetové stránky. Z tohoto mnoţství je třetina aktualizována měsíčně, čtvrtina čtvrtletně, pětina týdně a necelé jedno procento denně. Při pruţnosti a maximální flexibilitě, kterou internet nabízí, jsou to velmi nízká čísla. Zvlášť pokud si uvědomíme minimální náklady a maximální výnosy, které jsou s provozem a správou webových stránek spojeny. Je tedy stále co vylepšovat. Neziskový sektor si navíc můţe osvojit netradiční a moderní formy marketingu, kterými dovede poukázat na svůj imovativní potenciál.

2.5

Marketing v kultuře – formulace aplikované disciplíny, aplikace konkrétních nástrojů, trh kulturních produktů

Marketing v kultuře je speciální oborovou aplikací marketingu sluţeb a marketingu neziskového sektoru. Nabývá veškerých specifických rysů, které s sebou nese toto odvětví. Marketing v kultuře lze definovat jako disciplínu slouţící k: -

lepší komunikaci hodnot reprodukovaných kulturními subjekty a statků a sluţeb těmito organizacemi produkovanými, účinnějšímu vyuţití potenciálu kulturních statků, vytvoření přínosnějšího vztahu mezi kulturní organizací a jejím divákem a efektivnějšímu vytíţení kulturních institucí a prostorů.

Specifikem oproti marketingu v jiné oblasti je, ţe produktem zde jiţ můţe být vytvořené umělecké dílo, které vzniklo bez ohledu na situaci trhu a je potřeba jej na tomto trhu uplatnit, nebo „umělecké dílo“, které vzniklo na základě poţadavků trhu, jeho analýzy. Zejména v současné době, kdy se po roce 1989 kultura vymanila z područí státu a jiţ dvě desítky let neplatí, ţe suverénem na poli kultury je stát, čelí veřejné kulturní instituce konkurenci soukromých producentů kulturních sluţeb. V této konkurenční situaci je třeba přijmout skutečnost, ţe suverénem na poli kultury je výlučně divák, potaţmo spotřebitel poptávající kulturní sluţby či statky. Nejinak je tomu ve světě. Americký filmový producent Lawrence Turman doslova uvedl: „Diváka znát musím, protože ten je v Americe král. Při rozhodování o projektu rozhodují v Americe tři aspekty v tomto pořadí: zájem diváka, prodejnost filmu nejen na domácím trhu, ale i v zahraničí a na posledním místě umělecká stránka věci. Filmy jsou drahé, protože publikum vyžaduje, aby byly spektakulární. Musíme dělat filmy tak, aby divák ani na chvíli neztratil pocit, že se má na co dívat... Na prvním místě je nutné ctít umění. Pokud budeme mít na zřeteli na prvním místě komerci, může se stát, že umění nebudeme schopni vytvořit. Věřím ale také, že každý tvůrce by měl být praktický. Samotné umění peníze nevydělá, a moc jich spotřebuje. Jako profesor učím stavbu příběhu, psaní, kameru, ale také finance a marketing. Amerika jako taková je řízena marketingem.“

Samozřejmě popsaný proces s sebou nese i negativní jevy, kdy se kulturní hodnota stává druhotným činitelem. Nacházíme se tedy v situaci, kdy umělecká stránka ustupuje stránce obchodní. Alex Švamberk k tomu ve své studii Hudba jako zboţí uvádí: „Reklama i marketingové strategie se stávaly čím dál propracovanějšími a zacílenějšími, tudíž časem se nejen vytvářely hvězdy na míru určité skupiny posluchačů, ale byly i vyvolány umělé trendy v zájmu povzbuzení trhu.“ Jak Švamberk uvádí dále, tento proces pokračuje a situace se zhoršuje: „Jestliže na konci 80. let Milli Vanilli skončili poté, co se ukázalo, že za hlavní protagonisty někdo zaskakuje, v cynické následující dekádě to už bylo jedno – jasně to ukázala aféra kolem tuzemského Lunetiku. O složení dívčí kapely Angels dokonce rozhodovali diváci německé televize RTL!“ V rámci prostředí trhů kulturních produktů můţeme najít trhy hmotného zboţí (trhy s hudebními a filmovými nosiči, trhy s knihami) i trhy sluţeb (trhy divadel, koncertních institucí, institucí prezentujících výtvarné umění atd.). Kromě toho je v daném prostředí moţné najít trhy komerční (např. oblast tzv. showbusinessu) i nekomerční (prostředí regionálních kulturních institucí), trhy velké a dále segmentované (trh s hudebními nahrávkami) i trhy menšinové či výklenkové (trh s nosiči váţné hudby), trhy, které se vzájemně přirozeně prolínají (např. trhy činoherního, hudebního a tanečního divadla) nebo mají dokonce souvislost s dalšími trhy mimo prostředí kultury (např. trh muzeí a památek a jeho místo v rámci cestovního ruchu) i trhy izolované (nahrávky menšinových ţánrů na internetu).

2.6

Marketing jako šance pro kulturu

Pokud bychom po předchozích slovech nabyli skepse vůči marketingu v kultuře a chtěli jej zjednodušeně odsoudit jako proces potlačující kulturní hodnoty, udělali bychom velkou chybu. Zaprvé proto, ţe podobné případy se týkají pouze nejvyšší úrovně nikoliv kultury, ale tak zvaného showbusinessu. Jak název tohoto oboru napovídá, jde o „ukazovací obchod“, tedy o zobrazování něčeho, po čem je poptávka. Jedná se o legitimní obchodní strategii, s níţ jsou obě strany srozuměny. Posluchači mají například zájem o disco hudbu v podání dívčí kapely a pro vydavatelskou splečnost není nic snazšího neţ poptávaný produkt dodat. Obě strany jsou pak spokojeny. Druhý argument, proč na základě této zkušenosti marketing v kultuře neodsoudit, spočívá v tom, ţe základ popsané strategie (tedy přizpůsobování kulturního produktu divákovi) je vlastně správný: jedná se o to dobře poznat potřeby diváků a dokázat jim vyhovět. Tím nemusí být vţdy míněno zasahování do umělecké hodnoty díla, ale o mnohem prozaičtější věci. Chtěji diváci spíše současné, nebo klasické autory? V kolik hodin jim vyhovuje začátek představení? Uvítali by v předsálí kavárnu? Mají dostatek informací o naší nabídce? To vše, nikoliv jen vlastní umělecké dílo, je totiţ součástí kulturního produktu. Otázce proč je důleţité „znát svého diváka“ a dokázat uspokojit jeho potřeby se budeme podrobněji věnovat v následující kapitole.

!

SHRNUTÍ Neziskový sektor nebyl v evropském kulturním kontextu od počátku spojen s metodami managementu či marketingu. Jeho současnost je však skloňována právě v souvislosti s nutností uchopení těchto nástrojů. Kulturní oblast není výjimkou, a to i přes dosavadní občasné kontroverze, které uplatnění marketingových přístupů v kultuře provázejí. Neţli strašit tím, co vše můţe marketing kultuře vzít, je lepší zamyslet se nad tím, co vše jí můţe dát. Marketing neziskového sektoru vychází z marketingu sluţeb. Marketing v kultuře je pak průnikem a oborovou aplikací marketingu sluţeb a marketingu neziskového sektoru. Zvláštností marketingu v kultuře můţe být, ţe produktem zde můţe být jak dílo, které vzniklo bez ohledu na poptávku, tak dílo, vzniklé na základě poptávky. Marketing neziskového sektoru, včetně marketingu kultury, nesmí být vnímán jen jako dílčí technika. Je to základní princip, jak činnost organizace komplexně pojímat a realizovat. Marketing je šancí pro kulturu, jak se vymanit z tradiční škatulky odvětví, které neumí prostředky vytvářet, ale pouze je spotřebovávat.

3. Vox populi – vox deus a finanční prostředky 3.1

Práce s veřejným míněním – potřeba obhajovat investice do kultury a činnost organizace, lobbing

I dnes čelí umění a kultura atakům a obviněním, ţe je černou dírou, která ekonomické prostředky pouze požírá a sama ţádné neprodukuje. Tento zaţitý stereotyp je nejen chybný, ale navíc i nebezpečný. Je proto nasnadě, ţe pracovat s veřejným míněním je třeba. To samé, tedy ţe jde pouze o prostředky pohlcující sektor, lze totiţ dost dobře tvrdit o školství, ţivotním prostředí a dalších sférách lidské činnosti, respektive působnosti státu a veřejného sektoru. Jenţe zatímco v případě školství vţdy zazní argument o potřebě vzdělaného národa a v případě ţivotního prostředí o potřebě zdravého ţivota a čisté přírody, v případě kultury málokdy zazní poţadavek nezbytnosti kulturní a kultivované společnosti, o otázkách uspokojování kulturních potřeb jedince ani nemluvě. Proč kulturní sektor neumí to, co dokáţí jiné sektory? Kultuře totiţ tradičně chybí schopnost lobbování, tedy umění prosazování vlastních zájmů. Kdyţ některý veřejný činitel ve snaze obhájit škrty v kultuře zopakuje letitý argument, ţe kultura je zbytný statek, tedy něco, bez čeho se člověk obejde, měl by okamţitě zaznít hlas kulturní veřejnosti, který by toto tvrzení vyvrátil. To se často stane – vznikne petice, demonstrace, otevřený dopis a podobně. Ale aby spřátelené vlivné osobnosti (lobbisté) v zákulisí chystaným škrtům silou argumentů, politickké vůle nebo vlivem své osobnosti zabránili, to se nestává. Odpověď na otázku proč tomu tak je zůstává obestřena tajemstvím.

V praxi to znamená, ţe kaţdá kulturní organizace musí za sebe bojovat sama. Leckterý starosta má čas od času tendenci hledat úspory cestou nejmenšího odporu – tedy škrty ve výdajích. Ty často dopadají na kulturní organizace, protoţe je to méně nepopulární neţ zrušit provoz školy nebo omezit autobusové spojení. A právě na tuto situaci je třeba být připraven. Kulturní organizace, pokud nemá v obci či městě vlivného zastánce (lobbistu), můţe v zásadě bojovat třemi nástroji – kvallitou své produkce, mírou ekonomické soběstačnosti a silou vztahů se svými návstěvníky. Argumentovat proti škrtům pouze kvalitním programem je zoufale málo. Kdyţ však kulturní organizace dosáhne přijatelné míry ekonomické soběstačnosti, je to v podstatě preventivní zbraň: nenárokuje si tak vysokou částku z veřejného rozpočtu, jako obdobná zařízení jinde. U nás se například soběstačnost divadel obvykle pohybuje kolem 30%, v Evropské unii je průměr asi 10-15%. Podstatnou zbraní jsou rovněţ vztahy s diváky a návštěvníky – věrní diváci jsou schopni postavit se za své divadlo, svůj kulturní dům, svou knihovnu atd. Proto je tolik důleţité téma vztahů s diváky, resp. návštěvníky. A právě proto, aby náš klient (ať uţ mu budeme říkat jakkoliv) byl u nás spokojen, musíme poznat jeho potřeby, pochopit je a dokázat je uspokojit. A to je alfou a omegou celého marketingu.

3.2

Poznejte svého diváka – práce s preferencemi návštěvníka, kritickou reflexí a potřebami, návštěvník jako partner, průzkum trhu a návštěvnického potenciálu, monitoring návštěvnosti v souvislostech cyklu produktu

Kdo je vlastně zákazníkem v kulturním sektoru? Obecně rozeznáváme několik typů: Znalec – profesionál (odborník v dané oblasti, můţe být spojencem organizace, ale i jejím kritikem) Znalec – amatér (jde o poučeného laika, který můţe být vaším velice dobrým spojencem, jehoţ doporučení k vám zavede další diváky; informace získávají na internetu a z knih) Konzument (početně největší skupina, pravidelní návštěvníci, informace získávají z médií, tzv. „zabíječi volného času“ ; pokud není nespokojen, velice rád vás bude doporučovat) Ovce (návštěvník hromadného zájezdu či výpravy – školní třída, turistická výprava; často přicházejí bez jakýchkoliv očekávání a není tedy těţké je zaujmout; navíc jsou zajímaví z hlediska vysokého počtu zároveň prodaných vstupenek) Snob (typický návštěvník vernisáţí a prestiţních akcí, rád bude šířit dobré jméno organizace) Kritik (obtíţný typ návštěvníka, který přichází často s apriori negativním názorem, jeţ si nechce nechat vyvrátit; vyţaduje individuální přístup) Bylo by pochopitelně nesmyslem poţadovat, aby si kaţdá organizace důsledně „škatulkovala“ své návštěvníky do uvedených kategorií. Je však dobré je znát a dokázat si uvědomit rozličnost diváckých potřeb.

Znát svého diváka je tedy bezpochyby důleţité. Podstatou veškerého snaţení komerčních subjektů je v dnešní době, v souladu se zákaznickou koncepcí marketingu, poznat potřeby zákazníků a dokázat jim vyhovět. Od schopnosti tyto potřeby uspokojit se pak odvíjí poptávka po nabízených sluţbách a statcích a samozřejmě také komerční úspěšnost společnosti. To samé v podstatě platí i v kulturní sféře. Odhlédneme-li od moţnosti, ţe umělecké dílo můţe být nabízeno jako svébytný artefakt, nabízí se zcela shodný manévrovací prostor, který umoţňuje kulturní produkt koncipovat tak, aby co nejlépe reflektoval názory a potřeby diváků. Stejně tak lze koncipovat sluţby v kulturní sféře, například sluţby knihoven – nové knihovny, které jsou dnes stavěny, jsou koncipovány jako komunitní centra, kde návštěvník stráví několik hodin, a jejich součástí bývají kavárny, dětské koutky, čítárny, studovny či knihkupectví. Hovoříme-li o tom, ţe kultura by při formulování svého produktu měla vycházet vstříc zákaznickým preferencím, nejedná se o podbízivost, laciné umění nebo o podlehnutí komerci, jak často označují uplatnění marketingu v kultuře jeho odpůrci. Podstata spočívá ve schopnosti zjistit, preferují-li návštěvníci divadla hry současné či díla klasiků, jestli by čtenáři v knihovně uvítali moţnost bezplatného internetu na více počítačových stanicích, zda návštěvníci kulturního domu mají dostatečný komfort v předsálí, jestli jsou naši návštěvníci dostatečně informováni o našem programu a jaký způsob komunikace upřednostňují a podobně. Jedině tehdy jsme schopni zajistit, aby potřeby návštěvníků našeho kulturního stánku byly naplněny a ti se stali „našimi věrnými“. K upevnění těchto vztahů slouţí kromě popsané cesty uspokojení potřeb také akce, kterými návštěvníkům nabídneme moţnost poznat naši instituci jinak. Jsou to především atraktivní prohlídky divadelního zákulisí, všemoţné noční programy (knihovnická Noc s Andersenem, Muzejní noc a další), ale také festivaly, které představují oblíbenou formu těchto akcí. V neposlední řadě mají tyto akce sílu přilákat i takové návštěvníky, kteří by na standardní program nepřišli. Není to však „pouze“ poznání potřeb návštěvníků, které nás motivuje k realizaci výzkumu. V neposlední řadě jde také o kritickou reflexi našeho dosavadního počínání, která umoţňuji odlišit mezi realizovanými kroky správné od špatných. Jak tedy pracovat s výzkumy? Především je třeba mít vyjasněnu otázku poptávky po sluţbách, které naše organizace poskytuje. Pokud nejsme organizací začínající, obvykle známe počet svých návštěvníků, frekvenci jejich návštěv, počet vypůjčených knih nebo hodin strávených na prohlídce, mnoţství předplatitelů a podobně. Známe tedy návstěvnický potenciál v místě našeho působiště a do jisté míry i trh. K úplné znalosti trhu je nutné vytvořit přehled organizací, které v místě naší působnosti poskytují sluţby, které splňují charakter konkurenčních sluţeb. Ale pozor – konkurencí pro galerii nemusí být jen další galerie, ale třeba také muzeum. Stejně tak kulturnímu domu můţe konkurovat divadlo. Obvykle platí, že expoziční umění konkuruje expozičnímu umění a živé umění živému umění. Konkurenční vztahy mezi knihovnou a divadlem bychom hledali jen stěţí. Podstatné je umět dobře popsat, jaké sluţby nabízíte vy a jaké vaše konkurence. V širším pojetí však lze konstatovat, ţe konkurenci pro kulturní organizaci nepředstavuje pouze organizace, nabízející shodný nebo podobný produkt, ale představují ji všichni, kdo nabízejí cílové skupině alternativní možnost trávení volného času, které tato skupina povaţuje za relevantní. Všechny takto získané informace, tedy základní fakta o návštěvnickém potenciálu a konkurenci, je třeba shromáţdit a vyhodnotit. Získáte tak obraz o svých návštěvnících, návštěvnících vaší konkurence a o tom, v čem se vaše sluţby liší vůči sluţbám konkurence a v čem jsou naopak stejné. Zjistíte tak třeba, proč do vašeho divadla chodí třetina diváků vůči návštěvnosti hostujících představení v kulturním domě nebo proč mají větší úspěchy vaše výstavy v muzeu neţ v nedaleké galerii.

Takto však získáme pouze suchá data. Je třeba hlouběji se zajímat o to, proč za stavu konkurujících si organizací do jedné z nich chodí všichni a do druhé nikdo. Je tedy třeba realizovat průzkum návštěvnikcých potřeb a preferencí. Ten nám umoţní poznat nejen to, co návštěvník očekává a potřebuje, ale také to, co jej obtěţuje a od návštěvy odrazuje. Zjsitíme tak například, ţe zatímco mu v kulturním domě citelně chybí sluţby šatny a drţet si po celou dobu představení kabát na klíně jej obtěţuje, vítá novou kavárnu, kterou ve svém foyer otevřelo divadlo. Obecně můţeme výzkumy kaţdého takového průzkumu hodnotit tak, ţe dnešní návštěvník požaduje komfort a odmítá vše, co tento jeho komfort omezuje. Jak by tedy měly vypadat otázky v takovém průzkumu? -

Jste spokojen/a se sluţbami našeho divadla/kulturního domu/knihovny? Jakou naši sluţbu vyuţíváte nejčastěji, resp. jak často nás navštěvujete? Co u nás naopak postrádáte? Doporučil/a byste návštěvu u nás svým známým? Kdybyste u nás mohli změnit jednu věc, která by to byla? Vyhovuje Vám hodina začátku našich představení, nebo byste uvítal/a změnu? Cítíte se u nás dobře? Pokud ne, dokáţete pojmenovat důvod?

V závěru dotazování byste respondenta měli poţádat o osobní informace, přinejmenším věk a bydliště. Pokud bude ochoten sdělit vám například i úroveň dosaţeného vzdělání, umoţní vám to udělat si lepší obrázek o skladbě vašeho publika. S takovými informacemi je pak třeba pracovat, zejména ve vztahu ke stanovování programové skladby, určování komunikačních kanálů a podobně. Získáte totiţ například informaci, ţe třetina vašich návštěvníků je vysokoškolsky vzdělána, je jim mezi 45-50 lety a bydlí v místě vašeho působení – a v takovou chvíli máte velmi podrobnou definici kvantitativně významné divácké skupiny. Třešničkou na dortu by v kaţdém průzkumu mělo být získání databáze kontaktů, v dnešní době jiţ převáţně e-mailových, na něţ budete svým návštěvníkům moci posílat informace o aktuálním dění ve vašem zařízení. Jakýsi newsletter neboli „novinkovník“ by totiţ měla mít kaţdá kulturní instituce. Stačí, kdyţ bude vycházet jednou měsíčně a bude mít rozsah třeba jen jedné stránky, na které shrne zásadní informace, novinky nebo aktuální změny programu či otvírací doby. Vašim příznivcům se tak budete pravidelně připomínat a nalákáte je. Je naprosto nezbytné, abyste se před formulací otázek důkladně zamysleli: počet otázek je totiţ omezený trpělivostí návštěvníka, takţe pokládat mu několik desítek dotazů nemá smysl. Ptejme se návštěníka na skutečně zásadní věci a naopak vynechme detaily typu, zda by upřednostnil novou omítku divadla v barvě béţové nebo okrové. Další otázka pak směřuje k tomu, jak a kde návštěvníky oslovovat. Aby váš průzkum byl relevantní, je třeba oslovit alespoň sto vašich návštěvníků rozličeného věku, pohlaví a sociálního statutu. Pokročilejší výzkumy pracují s kategorií reprezentativního vzorku, který odráţí sloţení cílové skupiny. Z hlediska formy hovoří dřívější zkušenosti o osobních anketách a průzkumech, dnešek fandí spíše anketním lístkům nebo elektronické anketě. Osobní anketu samozřejmě lze realizovat, ale je třeba několika osob-tazatelů a delšího časového rozmezí. Anketní lístky lze naproti tomu rozdávat například spolu se vstupenkou nebo na jiném vhodném, dobře viditelném a frekventovaném místě v instituci (v knihovně je to například výpujční pult, v divadle prostor u pokladny či na baru apod.). V případě anketních lístků musí být dobře vyřešena otázka jejich návratnosti – tedy box (krabice) pro jejich vhození, výzva k jejich zaslání na adresu instituce nebo jejich osobnímu doručení například do poklady. Elektronická forma přichází v úvahu tehdy, disponuje-li vaše instituce hojně navštěvovanými internetovými stránkami nebo pouţíváte-li e-mailovou cestu pro komunikaci s návštěvníky. Zajímavým způsobem, jak přilákat respondenty, je inzerovat spolu s ţádostí o odpovědi v průzkumu informaci, ţe došlé odpovědi budou slosovány

a výherce obdrţí například předplatné pro jednu osobu na příští sezónu zdarma nebo volnou vstupenku na časově omezené období. Nicméně na vašich internetových stránkách by měla být standardně umístěna výzva návštěvníkům, ţe jakékoliv jejich připomínky uvítáte na příslušné elektronické adrese či telefonním čísle. To umoţní průběţně získávat od nich cennou zpětnou vazbu a dokázat tak lépe reflektovat jejich potřeby. Metody průzkumu nám v případě divadleního umění také dokáţí zajímavě ilustrovat návštěvnost na pozadí jednotlivých fází cyklu produktu. Po zaváděcí fázi, fázi růstu, vrcholu a nasycení přichází podle teorie divadelního produktu fáze poklesu. Kdyţ si zmapujeme návštěvnost konkrétního představení, budeme schopni dobře odhadnout, jak rychle se vyšvihne k vrcholu nebo jak dlouho na něm vydrţí, neţ přejde do fáze nasycenosti a začne pomalu stagnovat aţ klesat. Čistě technicky vzato, divák můţe být: -

místní, přespolní domácí (z jiných měst a míst země), přespolní zahraniční (turisté, cizinci), děti, mládeţ, studenti, důchodci, určité profesní skupiny (dříve např. často vojáci), současný (který aktuálně dochází), potenciální (minulý, o něhoţ jsme přišli; nový – budoucí), „V. I. P.“ (sponzor, donátor, mecenáš, obchodní partner, představitel rozhodovacích struktur či zastupitelstva, novináři atd.).

Je třeba, abyste kaţdou z těchto skupin definovali ve vztahu k vašemu zařízení, zkusili (v návaznosti na výsledky statistických informací, získaných z průzkumu) definovat to, co je ve vašem programu můţe zaujmout a definovali komunikační kanály, které k té či oné skupině diváků budou fungovat. Přespolní diváky neupoutáte článkem v místním zpravodaji, důchodce informací na vašem profilu na Facebooku a studenty oznámením na vývěsce místního úřadu. Ve výše uvedené typologii zákazníků jsme narazili také na zákazníka typu „ovce“. Jedná se v podstatě o hromadné výpravy. Ty by rozhodně neměly uniknout pozornosti vedení kulturní organizace, protoţe jde o skupinu vytvářející značný zdroj příjmů. To se samozřejmě týká všech provozů, kde se -zjednodušeně řečeno- vybírá vstupné. Zařízení typu knihovny sice neocení ekonomickou stránku návštěvy hromadné výpravy, ale v otázce potenciálu pro oslovení velkého počtu návštěvníků v jednu chvíli je šance stejná i zde. Před rokem 1989 byla otázka vztahu s hromadnými výpravami redukována (stejně jako celý marketing, dá-li se tento výraz uţít vzhledem časovém kontextu doby) na funkci náboráře, tedy pracovníka, jehoţ úkolem bylo přivádět skupiny návštěvníků. Tato role v podstatě existuje dosud, ačkoliv obvykle nese jiné označení. Její existence je velice důleţitá, protoţe k hromadnému divákovi je třeba přistupovat individuálně, předkládat mu nabídky s dostatečným časovým předstihem, vycházet mu vstříc s hodinou začátku představení či příjezdu, dokázat mu pomoct s dopravou na místo, umět poskytnout hromadnou slevu atd. Pro většinu divadel jsou hromadní návštěvníci motorem, který táhne příjmovou stránku rozpočtu. Také ostatní instituce, kdyţ se naučí s hromadným divákem pracovat, mohou těţit z jeho přítomnosti.

Zajímavým způsobem, jak pracovat s divákem, je organizace diváckých klubů, respektive jakýchsi „spolků přátel“ a v podstatě jakékoliv obdobné organizace. Nenechme se mýlit – takový spolek přátel nemusí vzniknout jen iniciativou „zespoda“, tedy z iniciativy našich návštěvníků. Jeho vznik můţeme sami podnítit, organizovat a provozovat. Forem, jimiţ tyto spolky mohou fungovat, je více – od skupiny předplatitelů, které spojuje především zakoupená permanentka aţ po spolek nadšenců, kteří vám přijdou pomoct malovat kulisy. Podstata těchto spolků a také to, proč by se o jejich existenci a zdárné fungování měly snaţit samy kulturní organizace je zřejmá – jsou to nejvěrnější návštěvníci a také zastánci, kteří na svůj kulturní stánek nedají dopustit. Vyplatí se pro takovéto spolky třeba jednou za půl roku (např. před prázdninami a před vánoci) uspořádat společné setkání v prostorách příslušného kulturního zařízení s drobným pohoštěním a programem. Tyto spolky a jejich aktivity mají svou sílu a nesporný význam především na menších městech a vesnicích, velmi dobře a zajímavě však mohou fungovat i ve velkých městech – i tam v posledních letech lidé začínají vyhledávat spolkovou činnost a společné aktivity s dalšími lidmi. Toto je vhodná příleţitost, jak jim takovou moţnost nabídnout.

3.3

Public relations a media relations – nástroj k ovlivnění veřejného mínění, cesta k sympatiím veřejnosti, způsob jak budovat vztahy; steakholders

Současné marketingové koncepce kladou vysokou důleţitost na oblast vztahů subjektu s okolím. To, ţe se jedná o skutečně podstatnou součást marketingu, dokládá značná orientace firemních strategií na aktivity z oblasti public relations a media relations, tedy vztahů s veřejností a vztahů s médii. Public relations (PR) jsou ve srovnání s reklamou neplacenou formou marketingové komunikace. Vzhledem k absenci přímých nákladů na realizaci sdělení, jakými je u reklamy poplatek za uveřejnění informace, skrývají PR velký potenciál pro kulturní sektor, který je tradičně odkázán na omezené finanční zdroje. Ve své nejobecnější rovině mají PR za úkol vytvářet obraz organizace navenek, zajišťovat její příznivý obraz a ovlivňovat mínění veřejnosti o organizaci. Aktivity PR mají dle expertních analýz přibliţně tři aţ pětkrát vyšší účinnost, neţ placené formy komunikace. Příčinou toho je samozřejmě větší informační důvěryhodnost informace cestou publicity, neţ cestou reklamy. PR potřebujete také proto, ţe vaši organizaci obklopují tak zvaní steakholders, nebo-li zainteresovaní jedinci či jejich skupiny, ke kterým je třeba komunikovat. Nalezneme zde samotné pracovníky kulturních organizací, jejich návštěvníky, kontrolní orgány, média, zřizovatele či zakladatele, veřejnou správu, politiky, ostatní instituce i různé další formální či neformální zájmové skupiny. Jedná se tedy o prostředí velmi různorodé, s velkou diferenciací a odlišnými informačními potřebami. Je tak třeba zvládat například zároveň komunikaci k vlastním pracovníkům, k představitelům veřejné správy a samosprávy a k zástupcům komerční sféry. Tušíme, ţe efektivní komunikace vedená zároveň ke všem skupinám se neobejde bez koncepčního přístupu a dlouhodobě plánované strategie. Co vše tedy PR zahrnují?

Stanovení komunikační politiky – tedy ujasnění toho, co vlastně od publicity čekáte a jaké nástroje vyuţijete Sponzorství a dobročinnost – tuto sloţku budou kulturní organizace vyuţívat spíše pasivně – neţ ţe by samy sponzorovaly, stanou se sponzorovaným objektem; o to důleţitější je však pracovat na publicitě a dobrých vztazích s veřejností, neboť jedině tak bude náš obraz natolik pozitivní, ţe se staneme atraktivní pro potenciálního sponzora či dárce Firemní identita – jednotný vizuální styl veškerých výstupů vaší instituce (webových stránek, vizitek, programů, plakátů, letáků atd.) vám zajistí image profesionální organizace, která dbá na jednotnost svého projevu; nešetřete a nechte si profesionálem vytvořit logo včetně logomanuálu a vizuálního stylu – váš potenciální sponzor uvidí, ţe na svých dobře upravených a profesionálně vytvořených materiálech dokáţete prezentovat jeho značku Pořádání událostí – zajišťují komunikaci s vybranými cílovými skupinami veřejnosti; mohou to být setkání se zástupci veřejné správy a samosprávy, tisková konference, press trip, noční prohlídka pro veřejnost, vernisáţe, křty a podobně Vztahy s médii – nebo-li jiţ zmíněné media relations zahrnují veškerý servis, který je třeba poskytnout novinářům, tedy psaní tiskových zpráv, schůzky s novináři, fototermíny, rozhovory atd. Přímá komunikace – je komunikací nikým nezprostředkovanou; je to především přítomnost představitelů kulturní organizace na významném jednání či setkání, nebo naopak soukromá schůzka s významnou osobností Spin doctoring – není nic jiného neţ lobbování, které jsme jiţ zmínili; nespojujme si lobbování výhradně s negativními emocemi; lobbing bere název z anglického výrazu lobby (chodba) a pojí se s úsměvnou historkou: kdyţ při jistém vládním jednání ve Velké Britínii došly významnému činiteli argumenty, odběhl se poradit na chodbu s vlivnými zástupci zájmové skupiny; je to spíše legenda, protoţe v předsálích jednacích prostor čekali prosebníci uţ ve starém Egyptě či Římě Speciální variantou PR je krizové PR. Nastupuje na scénu tehdy, kdyţ je třeba vyvaţovat negativní publicitu nebo jí rovnou předcházet. Stát se to můţe rychleji neţ myslíte – na herce v divadle spadne kulisa, čtenář v knihovně uklouzne po vlhké podlaze a způsobí si úraz, v restauraci kulturního domu se zjistí výskyt salmonely. Co v takovou chvíli dělat? Především je třeba být připraven. Mějte „v šuplíku“ krizový plán co dělat, kdyţ taková situace nastane. Jaké spojence máte mezi novináři? Která vlivná osobnost bude za vás lobbovat u šéfredaktora novin? Koho nominovat do nezávislé komise, která incident vyšetří? Kdo bude s médii komunikovat o krizové situaci? Posledně zmíněná otázka je často klíčová – v mediálně vyhrocené situaci se vám nemůţe stát nic horšího, neţ ţe se k věci bude nekoordinovaně vyjadřovat více lidí z vaší organizace. Ačkoliv máte marketingového pracovníka či tiskového mluvčího, je nanejvýš vhodné, aby se v takovou chvíli stal hlasem organizace její ředitel. Ten by zároveň měl předsedat krizovému týmu, který bude řešit vzniklou událost, její komunikaci navenek a následné řešení. Pamatujte, ţe to nejhorší, co můţete v takové situaci udělat, je nekomunikovat s médii a veřejností vůbec, nebo komunikovat podráţděně, věc zlehčovat nebo dokonce lhát. Zároveň si však nedejte

líbit nepravdivé informace nebo přehnaná tvrzení. Vydávejte tiskové zprávy, pořádejte tiskové konference, dementujte nepravdy a hlavně – celou věc se snaţte vyřešit co nejrychleji (ovšem ne ukvapeně) v posloupnosti reflexe (litujeme toho) – uvedení na pravou míru – vyšetření incidentu nezávislou komisí – řešení – opatření. Paralelně s řešením krizové situace si připravujte pozitivní informaci, kterou velmi záhy po uzavření kritického případu budete publikovat. Můţe jí být hostování známého reţiséra či herce, získání významného exponátu atd. Její publikování přehluší negativní asociace, které budou po krizové situaci u veřejnosti chvíli přetrvávat. Všechny techniky vztahů s veřejností, nebo-li PR, by si kaţdá kulturní organizace bez výjimky měla osvojit. Je to jeden z nejlevnějších a zároveň nejefektivnějších nástrojů marketingu.

3.4

Marketing a dotace – změna vnímání finančních prostředků směřovaných do kultury, multiplikační efekty v kultuře, kultura jakou specifický trh a jako součást ekonomiky

Zmínili jsme jiţ problém v otázce vnímání návratnosti prostředků investovaných do kultury. Stále se nedaří vysvětlit jisté části veřejnosti, ţe peníze směřované do kultury nejsou dotací, která se rozplyne, ale investici, která se násobně vrací. Tato skutečnost se nazývá multiplikační efekty v kultuře. Při hodnocení smysluplnosti výdajů veřejných rozpočtů na kulturu je často opomíjena otázka souvisejících výdajů, které vznikají na straně návštěvníka. Ty totiţ nejsou pouze ve výši ceny vstupenky, ale dosahují významně vyšší hodnoty. Například divák směřující do divadla si za tím účelem koupí novou část svého společenského oděvu, navštíví kadeřníka, zaplatí jízdné v autobuse nebo taxi, občerství se v divadelním bufetu a často ještě stihne večeři v restauraci. Prvotní výdaj na kulturu evokuje na straně návštěvníka další výdaje, které se pro jiný subjekt stávají příjmem a ten je následně zdaněn. Pak hovoříme o multiplikačním efektu, nebo-li zmnoţení prvotního výdaje návštěvníka. Stejně tak mzdy pracovníků kulturních institucí jsou předpokladem pro jejich výdaje a tedy další přínos ekonomice. Podstatné ovšem je, ţe subvence adresované kultuře, vyvolávají skrze multiplikační efekt následný příjem ve výši převyšující hodnotu subvence. Obecně lze multiplikátor produkce spočítat pro jakékoliv odvětví podle pravidla „o kolik se zvýší produkce celé ekonomiky, kdyţ vzroste poptávka po produkci jednoho odvětví o 1 Kč.“ V České republice se hodnoty multiplikátorů pohybují od 1,3 (těţební průmysl) do 2.5 (stavebnictví). Dosavadní studie, které u nás proběhly, ukazují, ţe jedna koruna investovaná do divadla generuje multiplikátor ve výši 1,7-2, coţ je velmi příznivé. Například v oblasti divadla platí, ţe jedna investovaná koruna generuje dvě koruny. Pro srovnání dodejme, ţe ve Švýcarsku je tento poměr v rámci celého sektoru kultury dokonce 1:3. Pro zajímavost ještě několik ekonomických dat. Váha sektoru kultury na trhu práce je poměrně významná - kultura zaměstnává 3,3 % aktivně pracujících na českém trhu práce, tj. cca 85 500 osob, a objem produkce sektoru kultura v roce 2005 představoval 1,6 % celkové produkce ČR, tedy téměř 120 miliard. Dynamika sektoru bývá o něco rychlejší neţ průměrné tempo růstu české ekonomiky, produktivita práce je v absolutních číslech o cca 40% vyšší, neţ je republikový průměr. S ohledem na

uvedná fakta je s podivem, ţe u nás stále přetrvává notorické podfinancování kultury, na níţ ze státního rozpočtu jde přibliţně jen 0,5-0.6% včetně prostředků směřovaných církvím. Vnímat kulturu jako trh u nás zatím ještě není normou. Obchodní a ekonomické aspekty kulturní činnosti stále nejsou v očích řady lidí slučitelné s tradicionalistickým pohledem na kulturu a umění. Přitom kultura je velmi specifickým trhem, který se (stejně jako kterýkoliv jiný) vyznačuje osobitou dynamikou a podléhá časovým změnám, například v závislosti na vymezení divadelní sezóny, školního roku apod. Prodávajícími na trhu kultury jsou producenti kulturních sluţeb, resp. jejich zástupci (agentury), kupujícími pak jsou spotřebitelé kulturních sluţeb a produktů. Jedná se o skupinu lidí s podobnými potřebami a spotřebitelskými zvyklostmi. V návaznosti na zjištění skladby publika, jak jsme o tom hovořili v souvislosti s průzkumy, a s ohledem na jeho preference lze stanovit trţní niku. Tržní nika je trţní prostor úzce vymezený specifickým ţánrem a způsobem distribuce. Například v podmínkách naší současné divadelní praxe si takovou trţní niku hledají muzikálové produkce včetně specifických forem distribuce nebo Klicperovo divadlo v Hradci Králové svými národními programy (Bůh ochraňuj Williama Shakespeara, Velká tavba, Čechov Čechům). Takovým pokusem o získání nové trţní niky byl také Projekt Bouda činohry Národního divadla v roce 2003. Dobře se to podařilo například s projektem La Putyka. Vlastně se jedná o to vystihnout potřebu určité skupiny diváků a dokázat jejich potřeby uspokojit, a co víc – často jde také o to získat na tomto poli dominantní pozici. Těţko se to bude dařit kulturním institucím v obcích a menších městech, můţe to být ovšem spásná myšlenka pro praţské či brněnské divadlo, které hledá čím se v tvrdé konkurenci odlišit.

3.5

Fundraising – specifika moderního nástroje získávání finančních prostředků

Obvykle bývá mezi strategickými cíli marketingu kultury zmiňováno vytváření dalších finančních zdrojů pro organizaci. Vzhledem k dlouhodobě nedostatečném objemu financí, směřovanému ze státního rozpočtu do kulturních odvětví, nelze spoléhat na jejich navýšení ani (v kontextu současné ekonomické krize) na zachování jejich výše. Proto musí kulturní organizaci cílevědomě a stretegicky pracovat na získávání finančních prostředků na svou činnost z více různých zdrojů. Této činnosti se říká fundraising. Je podmíněna zejména: -

výchozím stavem chronického podfinancování kultury, potřebou vytváření nových kapacit k plnění nových úkolů a projektů, potřebou rozšířit základnu návštěvníků, oslovit a přitáhnout další segmenty veřejnosti, nutností postupně vyrovnávat nedosatečné platové ohodnocení v kulturním sektoru a zajistit tak kvalitní lidské zdroje, nutností pokrývat růst cen vstupů, zvyšujících provozní náklady.

Techniky fundraisingu jsou někdy vykládány jako snaha zajistit si prostředky „navíc“. To je však mylná interpretace, neboť stačí drobné přehodnocení státní či městské dotační poltiky a kulturní organizace můţe být odkázána převáţně či výhradně na

prostředky, které si získá jinde neţ z veřejných prostředků. Je nezbytné snížit příliš vysokou závislost českých kulturních organizací na veřejných prostředcích. Tato otázka bude v budoucnu stále aktuálnější a nelze se spoléhat na otevřenou dlaň státu, krajů a měst. Pro srovnání – ve Spojených státech amerických se divadlo zrodilo jako ryze komerční produkce a o jeho eventuelní podpoře z veřejných zdrojů se v posledních dvou nebo třech dekádách zatím pouze diskutuje. Divadla ve Spojených státech jsou tak odkázána na vlastní trţby a na schopnost fundraisingu. Nijak tedy nepřekvapí, ţe kolébku tohoto moderního mechanismu managementu nacházíme právě v severní Americe. Protoţe často bývá v pojmoslovní fundraisingu zaměňován dárce za sponzora, případně dotace za dar, vyjasníme si nejprve základní pojmy: Dotace je finanční podpora poskytovaná z prostředků měst, vyšších územně správních celků a zemí; můţe být přidělována systematicky, pravidelně a kontinuálně, nebo jednorázově; dnes je obvykle vázána na grantové systémy a víceleté příspěvky Dar je věc nebo finanční částka, kterou dárce bez očekávání protihodnoty či protisluţby věnuje obdarovanému; v sektoru kultury je individuální dárcovství okrajovou kategorii získávání finančních zdrojů Dárce nebo-li donátor je ten, kdo věnoval dar Mecenáš je individuální dárce, příznivec či sympatizant, který poskytuje dar z osobních důvodů bez jakýchkoliv dalších poţadavků a záměrů a zpravidla diskrétně a někdy i nesystematicky; klasickým mecenášem byl Josef Hlávka, úspěšný stavitel, který se vzdal veškerého majetku ve prospěch veřejnosti; na rozdíl od dárce dává mecenáš obvykle mnohem větší objem prostředků Sponzor je společnost nebo osoba, účastník obchodního vztahu, který se rozhodl pro poskytnutí finančních prostředků nebo sluţeb v rámci komunikačních, propagačních, ekonomických a jiných marketingových záměrů, tedy (na rozdíl od dárce či mecenáše) s jasným a deklarovaným očekáváním protihodnoty Partner je společník či účastník spolupráce zvané partnerství, která můţe mít různou formu a většinou i dlouhodobější charakter (například mediální partnerství) Barter je zdrojem v mimofinančním vyrovnání; rozumí se jím protisluţba či reciprocita, čili bezpeněţní směna produktu či sluţby za jiný produkt či sluţbu Zdroje, které lze v rámci fundraisingu získávat, mohou být v zásadě veřejné či neveřejné. Veřejnými zdroji rozumíme prostředky, k nimţ je deklarován rovný přístup a které jsou z principu přístupné všem oprávněným ţadatelům; mohou být státní (ministerstva, státní dotace, subvence, příspěvky, granty, stipendia) a nestátní (samospráva, kraje, obce, regiony, nadace, fondy). Původci neveřejných zdrojů jsou podnikatelské subjekty, obchodní a průmyslové korporace, ale vlastně i soukromí dárci, mecenáši a další – tedy všichni ti, kteří sami se rozhodnou, zda, kolik a na co dají, přičemţ po nich nelze nárokovat podporu na základě toho, ţe podporují jiný subjekt. Dalšími zdroji, s nimiţ lze pracovat, jsou dobročinné akce, bazary, charitativní sbírky a další podobné akce. Veřejnost je však jiţ poněkud přesycena ţádostmi o příspěvek na

cokoliv – proto je třeba dobře volit strategii. Na druhou stranu jsou Češi nadšenými uţivateli tzv. DMS, čili dárcovských SMS zpráv. Je to forma, která se ukázala jako velmi průchodná. Jak jsme zmínili jiţ výše, za průkopickou zemi fundraisingu lze označit Spojené státy americké. Americký pionýr této disciplíny Henry Rosso formuloval jedenáctero úspěšného fundraisingu: 1. 2. 3. 4.

Neţ někoho půjdeš ţádat o peníze, nejprve dej něco sám. Lidé nedávají peníze projektům. Dávají je lidem, kteří chtějí projekty realizovat. Nemáme právo někoho připravit o moţnost říci „ne“. Pokud se ti třesou kolena, máš staţený ţaludek a sucho v ústech, kdyţ vcházíš ke svému klientovi, pamatuj si: „Odkopni sebe stranou a nech vejít svůj projekt“

5. Hlavní důvod, proč lidé nedávají peníze je, ţe o ně nejsou ţádáni. 6. Málokdy známe skutečné zájmy našeho dárce. Ale často se je dozvíme, kdyţ se zeptáme. 7. Pokud nehodláš poţádat o peníze, nemá cenu, aby ses pouštěl do jednání o nich. 8. Jednání není nikdy celé, dokud ho nedokončíš. 9. Neuráţej dárce malou ţádostí. Ţádej ho na úrovni, na které si sám myslíš, ţe je schopen dát. 10. Úspěšné ţádání o peníze je takové, kdy správný člověk ţádá správného dárce o správný dar v tu pravou chvíli a za správným účelem. 11. Úspěšné jednání je takové, které se skládá ze 40 % tvého mluvení a 60 % naslouchání. Uvedené zásady jsou sice primárně formulovány pro vyhledávání a sjednávání individuálního dárcovství, ale po bliţším prozkoumání se jedná o zásady, které platí při jednání o penězích s jednotlivcem, třeba i zástupcem potenciálního sponzora-firmy. Henry Rosso také trefně zformuloval odpověď na častou otázku, proč fundraiseři vlastně očekávají, ţe by jim někdo měl něco dát: „Dávání peněz je radost. Lidé to rádi dělají proto, že jim to dává dobrý pocit, společenskou vážnost nebo to ulehčuje jejich svědomí. Mohou si sami sobě dokazovat, že něco takového dovedou udělat. Nebo jim to prostě umožňuje vyjádřit jejich morální hodnoty a přesvědčení“.

!

SHRNUTÍ Ekonomický význam kulturní sféry bývá podceňován. Díl neschopnosti vnímat kulturu jako trh, díl absenci kulturní lobby.

náleţí

dosavadní

V situaci, kdy je kultura odkázána sama na sebe, musí být bezvýhradně schopna toho zásadního – poznat svého diváka, identifikovat jeho potřeby a umět je uspokojit. Cestou k tomu je výzkumné šetření, které přinese rozsáhlé portfolio informací. Způsobem, jak stimulovat přízeň zákazníků a obecné povědomí o naší instituci jsou public relations, tedy vztahy s veřejností. I ti nejzatvrzelejší odpůrci dotování kultury občas připustí existenci multiplikačních efektů v kulturním sektoru. Jedná se o znásobení prvotního výdaje na kulturní statky a sluţby. Můţeme směle prohlásit, ţe prostředky směřované do kultury jsou investicí, která se vrací.

Cestou z příliš vysoké závislosti české kultury na veřejných prostředcích je fundraising. Pokud jste se ve vaší organizaci dosud fundraisingem nezabývali, není to ţádné neštěstí. Jste na tom podobně jako většina kulturních organizací. Teď ale můţete vše změnit a předběhnout ostatní, kteří stále myslí, ţe spoléhat se na veřejné rozpočty je to pravé. Svěřte fundraising vaší organizace konkrétnímu pracovníkovi. Pokud máte problém řešit fundraising interně, obraťte se na profesionály – třeba na Klub profesionálních fundraiserů. Pro potenciálního sponzora – firmu mějte vţdy připraven návrh toho, co na oplátku poskytnete vy jemu: volné vstupenky, logo na všech tiskovinách, reklama ve foyer atd.

4. Marketing aplikovaný do kulturní praxe Pojďme se nyní podívat, co vše vás čeká, pokud se rozhodnete zásadně proměnit marketingové aktivity vaší organizace, nebo (pokud jste zatím v tomto směru nepopsaným listem) s marketingem začít.

4.1

Marketingový audit kulturní instituce

Na začátku takového odhodlání by měl být marketingový audit. Marketingový audit představuje v podstatě vyhodnocení současné pozice organizace, jejích dosavadních marketingových aktivit a zhodnocení aktuálního trţního postavení. Nejdůleţitějším nástrojem marketingového auditu je SWOT analýza, o které se zmíníme záhy. Marketingový audit by měl probíhat periodicky, aby byla zabezpečena pravidelná kontrola efektivnosti marketingových aktivit a vynakládaných prostředků. Základními metodami, které se v rámci marketingového auditu vyuţívají, jsou analýza a hodnocení. Analýza je metoda zkoumající objektivní skutečnosti, tedy výsledky plynoucí z účetnictví nebo statistik. Zde byste se měli soustředit zejména na to, zda se vám daří získávat prostředky v rámci fundraisingu, jak se vyvýjejí vaše trţby, jaké výdaje máte na marketing a hlavně – jestli srovnání je odpovídající, tedy zda vynakládáte adekvátně tomu, co získáváte a jestli vás jeden návštěvník nestojí na marketingových výdajích desetkrát tolik, neţ přináší. Hodnocení je metodou subjektivního charakteru, která by se měla soustředit na otázky konkurence, interních lidských zdrojů, volbu marketingových nástrojů, vhodnost zacílení, míru naplňování dříve stanovených strategických cílů atd. Marketingový audit je samozřejmě mnohem náročnější proces, neţ jak jsme jej zjednodušeně popsali. Pokud to vaše finanční moţnosti dovolují, najměte si na audit profesionály. Pokud ne, zkuste si vystačit sami – vţdy se při marketingovém auditu řiďte zásadou zdravého rozumu, ţe výdajová stránka měla být uměřená příjmové, ale zároveň ţe stlačením marketingového rozpočtu na minimum ještě nikdo nikdy boj o zákazníka nevyhrál. Pokud se rozhodnete provádět marketingový audit interně, riskujete moţný problém vlastní zaujatosti, protoţe málokdo dovede o své práci prohlásit, ţe je prováděna špatně a draho.

4.2

Výzkumné šetření

O výzkumném šetření jsme jiţ hovořili v kapitole 3. Nyní se zaměříme na technický průběh tohoto procesu. Poté, co jsme si v auditu ujasnili naši pozici po kvantitativníí a kvalitativní stránce, je třeba získat informace o našich návštěvnících, jejich preferencích, potřebách a také o všem, co by je od návštěvy u vás mohlo odradit. Nejprve je třeba stanovit si, co od průzkumu očekáváme – chceme například zjistit, proč k nám návštěvníci nechodí nebo co nového by u nás uvítali. Na základě toho si stanovíme soubor otázek, jak jiţ bylo opět pojednáno v kapitole 3. Pak je třeba stanovit si typ výzkumu. Zaměříme se na typy výzkumu, které jsou kulturní organizace schopny zajistit vlastními silami. Kulturní organizace často vyuţívají explorační výzkum, který umoţní vytvořit hypotézy a objasnit chování zákazníků. Často spočívá v pozorování návštěvníků a jejich chování, rozhovory s náhodně vybranými návštěvníky nebo vyplňování anktetních lístků. Povaha exploračního výzkumu je kvalitativní. Naopak na kvantitativních metodách staví deskriptivní výzkum, který taktéţ můţe kulturní organizace realizovat sama. Soustředí se na hlubší a detailnější popis určitých skutečností nebo vztahů mezi nimi (spokojenost návštěvníků, kdy chodí, na co chodí...). Je zaměřen na poznávání větších skupin lidí, dělených na zákazníky, nezákazníky či odborníky. Při dotazování lze uţít otázek dichotomických (ano-ne), mnohonásobného výběru (volba ze souboru variant), otázek typu stupnice (míra souhlasu s uvedeným tvrzením, ohodnocení důleţitosti některého faktoru – např. ceny, stupeň oblíbenosti expozice či představení atd.), párového porovnávání, řazení dle důleţitosti a také přemíry typů otázek s otevřeným koncem.

4.3

SWOT analýza

SWOT analýza je dnes jiţ poměrně zdomácnělým nástrojem. Svým způsobem představuje zuţitkování informací, které jsme získali v marketingovém auditu a ve výzkumném šetření. Nejobecnější definice SWOT analýzy říká, ţe je to analýza vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Jedná se vlastně o zhodnocení silných a slabých stránek organizace (tedy vnitřního prostředí) a reálných hrozeb a příleţitostí (tedy vnějšího prostředí). Název je odvozen od počátečních písmen anglických výrazů pro všechny čtyři zjišťované prvky, tedy – Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti), Threats (hrozby). Jak by tedy taková SWOT analýza měla vypadat? Ukáţeme si to na příkladu smyšlené organizace:

S – silné stránky:    

výborná spolupráce organizace s médii, velmi dobrý mediální obraz, kvalitní image velmi dobrá spolupráce s organizacemi obdobného poslání propracovaný systém práce s dobrovolníky dobré napojení na orgány veřejné správy, dobré osobní a neformální vztahy s nimi

W – slabé stránky:  

  

nestabilní finanční základna, příliš spoléháme na prostředky z veřejných rozpočtů naše fundraisingové aktivity jsou nedostatečné, neumíme ţádat o peníze, nejsme aktivní ve vyhledávání zdrojů správní rada nepracuje dobře, její členové berou své povinnosti na lehkou váhu špatné technické zázemí nás omezuje v rozvoji našich aktivit nemáme vypracovaný systém zpětné vazby, nevíme přesně, jak hodnotí naši klienti jednotlivé aspekty námi poskytovaných sluţeb

O – příležitosti: 

obrátili se na nás naši konkurenti s nabídkou spolupráce na projektech, v nichţ můţeme uplatnit svůj potenciál



v regionu začne působit velká mezinárodní firma, známá svojí širokou filantropickou činností, mohlo by jít o významný finanční zdroj naše poslání je dobře formulováno, oslovuje především mladé lidi - obrací se na nás studenti vysokých škol, kteří by s námi chtěli spolupracovat, zatím jsme jejich nabídek nedostatečně vyuţívali, ale je zde značný rozvojový potenciál



T – hrozby:   

zahájení provozu konkurenčního subjektu v oblasti činnosti naší organizace je velmi nedokonalá legislativa, čímţ je ohroţena naše důvěryhodnost v očích veřejnosti a návrh novely opět neprošel vláda nezařadila naše pole působnosti mezi dotační priority na další rok

Při sestavování SWOT analýzy byste měli být maximálně realističtí a upřednostnit sebekritiku a sebereflexi před kašírováním skutečnosti. Jedině tehdy dokáţete získat relevantní informace, které vám pomohou dostat se o další krok dál, směrem ke správné marketingové koncepci. SWOT analýza vám pomůţe pochopit, co je opravdu problémem, na čem můţete stavět, čeho se vyvarovat a kterou šanci nezmeškat. Ačkoliv by se zdálo, ţe jen napíšete to, co jste věděli uţ předtím, není tomu tak – věřte, ţe kdyţ vše uspořádáte a sjednotíte, uvidíte najednou mezi jednotlivými prvky SWOT analýzy souvislosti, které vám otevřou oči, a moţná řešení, kterých lze vyuţít.

Nezapomeňte do SWOT analýzy promítnout informace, které jste získali z výsledků marketingového výzkumu! Je to cenná reflexe, která vám jistě v mnohém odhalila nové pohledy a upozornila na věci, které byste sami moţná za problém nepovaţovali.

4.4

Pozitioning

Pozitioning vlastně není ničím jiným, neţ vytvořením naší pozice na trhu. Vzhledem k tomu, ţe na trhu zákazník nachází řadu vzájemně konkurenčních nabídek, je třeba vytvořit si takovou pozici, aby zákazník byl schopen naši nabídku a náš produkt odlišit od ostatních. Pokud chceme změnit pozici našeho produktu na trhu nebo změnit jeho vnímání ze strany zákazníků, jedná se o tzv. repozitioning. Při určování pozitioningu, případně pro rozhodnutí o repozitioningu se neobejdete bez údajů, které jste získali z výsledků SWOT analýzy. Základem pozitioningu sluţeb, tedy i těch kulturních, jsou kvalita a cena. Pomocí těchto dvou kritérií můţete vytvoři tzv. poziční mapu, na níţ zachytíte vaši pozici oproti konkurenci.

vysoká

Konurenční organizace 1

vnímaná

Konkurenční organizace 3

Vaše organizace

úroveň ceny Konkurenční organizace 2

Konkurenční organizace 4

nízká

nízká

vnímaná kvalita

vysoká

Vyvarujte se tzv. „kovbojské“ strategie vysoká cena-nízká kvalita. Je vhodná pouze tehdy, kdyţ subjekt hodlá vyuţít momentálního trendu na trhu, po jehoţ odeznění trh opustí. Schéma vysoká kvalita-nízká cena je charakteristické pro organizace, které nedokáţí přesvědčit zákazníky o své kvalitě a na této skutečnosti tratí. Schématu nízká

kvalita-nízká cena se taktéţ vyhněte, je to pole působnosti levné produkce pro nenáročného spotřebitele. Pozice na průsečíku vysoká kvalita-vysoká cena je teoreticky ideální, neboť cílí na lukrativní klientelu, která neváhá za kvalitu zaplatit. Je ovšem otázkou, zda máte této klientele co nabídnout, abyste uspokojili její vysoká očekávání. Proto se jako optimum jeví vyváţenost kvality a ceny, kdy si obě úrovně vzájemně odpovídají. Pomocí pozitioningu lze zacílit na konkrétní trţní segmenty.

4.5

Trţní segmentace

Stejně jako kterýkoliv jiný trh, lze i trh kulturních sluţeb rozčlenit na menší části, tzv. segmenty. Zákazníci, které zařadíme do stejného segmentu, se vyznačují tím, ţe shodně reagují na stejné marketingové podněty. Segmentaci trhu můţeme provádět podle hlediska vzdělání, rodinného stavu či věku, ale také podle frekvence návštěv, sociálně-ekonomického postavení či etnického původu. Toto všechno jsou informace, které můţete získat v rámci dotazování během marketingového výzkumu. Vraťte se proto k těmto informacím a definujte si segmenty trhu. Segmentace trhu nám pomůţe lépe zacílit naši marketingovou komunikaci, neboť budeme přesně vědět, které segmenty tvoří naši návštěvnickou obec. Jsou to převáţně rodiny s dětmi? Nebo důchodci? Jsou to lidé se základním, nebo vysokoškolským vzděláním? Jsou převáţně z místa našeho působení, nebo dojíţdějí? Tomu později uzpůsobíme výběr vhodných komunikačních kanálů. Zjistíme, ţe nikdy nelze vyhovět všem moţným segmentům. Proto je třeba v rámci naší vlastní trţní segmentace určit ty segmenty, kterým dokáţeme s ohledem na své disponibilní zdroje nejlépe vyhovět. Pokud například v našem městě ţije významná vietnamská komunita, ale profil našeho divadla je zaměřen na české komedie, čemuţ odpovídá umělecký soubor, bylo by zbytečnou námahou usilovat o tento segment. Výjimkou můţe být jednorázová akce, směřovaná k multikulturní rovině souţití. Měli bychom tedy být schopni provést segmentaci trhu dle třech základních kritérií. Jsou to kritéria: Geografická – jsme například divadlo sídlící v Domaţlicích; našimi zákazníky budou tedy zdejší občané + občané ze spádové oblasti, kterou je třeba si vymezit v návaznosti na existenci konkurenčních sluţeb v jistém okruhu (pokud je například ve 30 km vzdáleném městě jiné muzeum, máme spádovou oblast nejméně 15km) Demografická a socioekonomická – pokud jsme např.divadlo, našimi zákazníky jsou lidé všech věkových kategorií, neboť pro ty všechny můţeme hrát (zde však je třeba hledat souvislost s profilací našeho repertoáru – hrajeme li převáţně dramata, moc dětských diváků nepřilákáme); jedná se přinejmenším o průměrně vydělávající diváky, neboť návštěva divadla dnes představuje poměrně nákladnou záleţitost

Psychografická – tady jde o profilaci preferencí potenciálních zákazníků; jsou to tedynapříklad lidé se zájmem o umění, kteří se chtějí bavit a trávit čas ve společnosti

4.6

Marketingový mix

Základním nástrojem marketingu je tzv. marketingový mix nebo-li „4P“, soubor nástrojů, který zahrnuje product (Product), cenu (Price), distribuci (Place) a komunikaci (Promotion). V sektoru sluţeb je vhodné mix rozšířit přinejmenším o páté „p“ – lidé (People). Mix představuje vrchol dosud shromáţděných dat a informací.

4.6.1

Produkt

Produkt kulturní instituce můţe mít velmi různorodou podobu a míru komplexnosti. Kulturní dům, který uvádí zájezdová představení a různorodé koncerty a programy se bude chlubit poměrně pestrou skladbou produktu, knihovna bude zase naopak disponovat celkem jednolitým produktem, ikdyţ ani to uţ dnes nemusí být pravidlem. Z pohledu zákazníka je základním produktem v kutlurní sféře služeb prožitek, který získává. Jeho podoba můţe sahat od niterného duchovního naplnění aţ po pocit relaxace a zábavy, můţe však také získávat nové informace, znalosti či dovednosti, můţe být fixován v podobě vzpomínek a asociací v jeho mysli. Současného konzumenta ovšem také zajímá přidaná hodnota: sluţby a kontext, v nichţ je kulturní statek prezentován. Kaţdá organizace by proto podle svých specifických moţností měla usilovat o to, aby co nejkvalitnější základní produkt byl doplněn i stejně kvalitním rozšířeným produktem – tedy komplexem doplňkových sluţeb, od dětského koutku přes prodej doplňkového zboţí aţ po občerstvení. Kdyţ známe svůj produkt, je třeba definovat si produktovou řadu. Produktovou řadu v podstatě tvoří kompletní program (nabídka) kulturní instituce. V divadle je to program představení a vernisáţí v budově divadla a také divadelní festivaly a ostatní akce, které divadlo pořádá; speciálními produkty jsou v rámci produktové řady nabídky předlatného, přičemţ pokud je nabízeno více skupin předplatného (děti, důchodci, premiéry...), je nutno kaţdou skupinu předplatného povaţovat za specifický produkt, neboť musí být sestaven s ohledem na potřeby konkrétního diváka, jemuţ je určen. V případě muzea je produktová řada tvořena aktuálním portfoliem výstavních expozic plus veškerými pořádanými akcemi (tedy i komentovanými prohlídkami, nočními prohlídkami, vernsiáţemi apod.). Pro knihovnu představuje produktovou řadu nabídka členství, které je obvykle pro různé skupiny návštěvníků odlišené pouze cenou; do produktové řady knihovny však patří také autorská čtení, autogramiády, besedy, speicální akce typu Celé Česko čte dětem či Noc s Andersenem apod. V kulturním domě je produktová řada tvořena jednoduše jeho programem, s tím, ţe speciálními případy jsou pravidelné akce (nedělní odpoledne s dechovkou, taneční večery atd.).

Pokud by se nám zdálo, ţe produktová řada je náhodným souhrnem programu, není tomu tak. Kaţdá kulturní instituce svůj program obvykle sestavuje a upravuje na základě návštěvnických ohlasů a tím vlastně nevědomky utváří produktovou řadu „na míru“ svým zákazníkům. Vezměte tedy svou produktovou řadu a ptejte se – vycházíme divákům dostatečně vstříc? Platí u nás, ţe „kaţdý si přijde na své“, nebo někoho opomíjíme? S odpověďmi by vám měly pomoct výsledky marketingového výzkumu. Konfrontujte je se stávající produktovou řadou, připomínky návštěvníků zapracujte a hlavně – do příštího výzkumu zapracujte otázku směřovanou na spokojenost s šíří nabídky a na moţnost dostatečného výběru z vaší nabídky (resp. produktové řady).

4.6.2

Cena

Cena je hodnota produktu, nikoli jen její „výrobní“, nákladová cena. Je to jediný nástroj marketingu, který vytváří příjmy. Výše ceny je determinována nejen výší nákladů, ale i poptávkou. U kulturních institucí se setkáváme s cenou vstupenky, vstupným, ale také s členským poplatkem, cenou za pronájem sálů a prostor, cenou za celé představení apod. U většiny produktů v kulturním sektoru (pokud nejde o vysloveně soukromý subjekt) však neexistuje trţní cena. Cena je dotována z veřejných zdrojů, od sponzorů apod., někdy je sluţba poskytována dokonce zdarma. Nelze tak aplikovat nákladové modely cenové tvorby a hovoříme o subvencované ceně. Nicméně i kulturní instituce stanovují své cenové politiky, částečně zohledňují svoje náklady, poptávku i koupěschopnost obyvatelstva v místě a v čase. V souvislosti s cenou je vhodné se zastavit u její součásti – rabatu, coţ je konkrétní forma podpory prodeje, sleva z ceny produktu, obchodní rozpětí. Rabat můţe obsahovat i procentní odměnu za zprostředkování obchodu, zvanou provize. Rabat můţe činit například u galeristů aţ 50 % z prodejní ceny výtvarného díla, u knih bývá v rozpětí cca 20 – 43 %, u divadelní vstupenky v rozpětí 7 – 15 %, více u muzikálů. Vaše organizace jistě má historicky nějak nastavenu cenovou politiku, která je obvykle dána dosahovanými příjmy. Zbytek pak tvoří dotace zřizovatele, resp. zakladatele. Cena vstupného nebo členského poplatku je tedy dotovaná, nikoliv trţní. Snaţte se, abyste nebyli významně levnější nebo draţší, neţ vaše konkurence, pokud tedy neposkytujete významně horší nebo významně lepší sluţby. Vzpomeňme si na pozitioning a poziční mapu. Zajímavým způsobem, jak získat podnět k úvaze nad vstupným, je zahrnout do marketingového výzkumu takovouto otázku: „Kdybyste mohl/a sám/sama rozhodnou o ceně, kterou byste zaplatil/a jako vstupné (členský poplatek), jak vysoká by ta cena byla?“ Pokud se budete častěji setkávat s návrhy významně niţšími, neţ je současná cenová úroveň, ukazuje to na problémy s kvalitou. Pokud se vám dostane návrhů převáţně vyšších cen, neţ jsou současné, můţete si dovolit ceny zvýšit. Pozor však na typicky lidskou vlastnost, totiţ chtít vše nejraději zadarmo.

4.6.3

Distribuce

Ze své podstaty jsou kulturní instituce cílem návštěvy – místem, kam se návštěvník musí nejprve dostat, aby zde mohl získat konkrétní produkt. Nicméně například muzea, galerie a výstavní zařízení se stále více otevírají moţnosti, jak naopak přiblíţit svou nabídku publiku, poskytovat jej i mimo vlastní budovu a tím zasahovat potenciálně širší spektrum uţivatelů. Z obecných charakteristik je moţné upřesnit podobu distribuce specifického produktu. Na cestě k divákovi dochází k fyzickému kontaktu (v určitou chvíli a na určitém místě, které musí být pro zákazníka příhodné). Místem můţe být hlediště, kde dochází k proţitku. Významné tu budou např. charakter prostředí a jeho kapacita. Distribuční politika můţe vyuţívat předplatné (abonmá, subskripci), členství, speciální akce, nové lokality apod. Pro distribuci jsou však podstatné také faktory, které souvisejí se samotným místem poskytování kulturní služby. Takovým faktorem je začátek akce, dopravní spojení, parkovací místa, sluţby (hlídání dětí), prodejní doba (např. prodlouţený prodej, non-stop prodej), vzhled a charakter prostředí (výzdoba, úprava místa, velikost, uspořádání, členění, organizace toku zákazníků, vyjádření prestiţe, atmosféra, zvuková kulisa apod.), úroveň prodejní sluţby (sortiment, zásoby – skladování, kvalifikovanost – odborná způsobilost prodavače, profesionalita, ochota a vlídnost), způsoby platby atd.

4.6.4

Komunikace

Komunikace je souborem aktivit, které v ideálním případě prostupují všechny roviny činnosti kulturní instituce. Samotný proces marketingu je založen na soustavné a komplexní komunikaci s veřejností v podobě skutečných i potenciálních návštěvníků a uţivatelů, i s dalšími cílovými skupinami, které jeho produkt či činnost ovlivňují. Komunikace s veřejností je dnes stále více ovlivňována způsoby a metodami, jimiţ udrţují styk se zákazníky výrobci a prodejci produktů. Kulturní instituce na jedné straně nemohou tento vývoj ignorovat, na druhou stranu je právě v této oblasti zapotřebí velmi uváţlivý přístup k příjímání modelů a vzorů pouţívaných v jiných oblastech a někdy nekriticky doporučovaných různými teoriemi marketingu v kultuře či reklamními nebo marketingovými agenturami. To se týká především procesu budování image a značky organizace. Stále více kulturních institucí cílevědomě budují svou značku, jíţ zašťiťují grafickým symbolem značky – logem a mnohdy i celým vizuálním stylem. Marketingově orientovaná instituce by se nepochybně měla naučit vyuţívat efektu značky, která symbolizuje identitu instituce v mysli potenciálních návštěvníků, a tak odlišuje daný subjekt od ostatních, konkurenčních. Právě proto, ţe sluţby kulturních organizací jsou nehmotné, značka efektivně ztělesňuje danou instituci ve spektru široké nabídky ostatních. Ideálem je situace, kdy se značka objeví v mysli potenciálního

návštěvníka, kdykoliv je konfrontován s repertoárem nabídky co dělat ve volném čase a zvaţuje své alternativy. Co si tedy odnést do praxe komunikace kulturní instituce? Odpověď nalzeneme o pár řádků dále, v podkapitole Komunikační mix.

4.6.5

Lidé

Marketingový guru Phillip Kotler, kterého jsme si jiţ citovali, napsal: „Organizace poskytující služby si stále více uvědomují, že jejich marketingový mix se skládá z pěti P, tj. výrobku, ceny, místa, propagace a z lidí, přičemž tím nejdůležitějším P mohou být lidé! Zaměstnanci organizace jsou totiž v neustálém kontaktu se zákazníky a mohou působit dobrým nebo špatným dojmem. Organizace jsou dychtivé, aby se naučily, jak motivovat své zaměstnance k obsluhování zákazníků.“ Věřím, ţe není co dodat. Pracovníci kulturní instituce by měli být vzdělaní ve svém oboru, kompetentní pro výkon své funkce, ochotni učit se po celý ţivot a především otevření všem ostatním lidem. To je totiţ v sektoru sluţeb skutečně tím hlavním. Lidský faktor dokáţe často kompenzovat nedostatky v materiálním zázemí, v některých případech i v kvalitě.

4.7

Komunikační mix

Komunikační mix je soubor prostředků, komunikace. Je tvořen čtyřmi sloţkami:

4.7.1

slouţících

k realizaci

marketingové

Reklama

Reklama je placenou neosobní prezentaci produktu, informací a snahou o ovlivnění s cílem vytvořit předpoklady k prodeji nebo jej přímo prodat. Reklama je vhodná především pro komunikování omezeného mnoţství informací směrem k velkému počtu osob, má tedy slouţit především ke zviditelnění organizace a zviditelnění jejích specifických produktů – expozic, výstav, představení. Reklama vyţaduje propracovaný grafický design, protoţe jedině tak mohou jednotlivé reklamní aplikace nést jedinečný styl, který bude otiskem vaší organizace. V kaţdé instituci je základní otázkou, jak vysoký má být rozpočet reklamy, kolik dát na reklamu. Americký průmyslník a magnát automobilového průmyslu Henry Ford prohlásil, ţe z posledních pěti dolarů by tři dal na reklamu. Někdy je výše výdajů odvozena od výše trţeb (v rozpětí 2 – 20 % z celkových trţeb), někdy dle nákladů konkurence, většinou však společnost určuje propagaci prostředky dle svých moţností, tedy poměrně málo. Jako o nezbytném minimu se často hovoří o 10%.

Pro vytvořenou reklamu je nutno zvolit vhodnou komunikační cestu, dochází k volbě podoby, formy komunikace, nosiče, média. Dle plánované intenzity se pak zvaţuje dosah, frekvence, opakování. Velmi důleţité je správné načasování reklamní kampaně. Zpravidla se vztahuje k časově omezené nabídce, nebo bývá připravena k otevření či uvedení nového produktu. Proto jsou konkrétními reklamními výstupy placená inerce v tisku, reklamní spot v rozhlase, plakáty, letáky a další převáţně krátkodobé aplikace. Reklama zasílaná poštou se nazývá direct mail a představuje adresné poštovní zásilky, dnes však stále častěji e-malové zprávy. Cílem je vytvořit stálý dialog, vztah a emocionální vazbu. Základem této činnosti je adresář, který je průběţně rozšiřován a aktualizován. Individuální rozesílání měsíčních programů divadel jiţ dnes praktikuje většina kulturních zařízení. Cestou k dostatečně široké databázi kontaktů je marketingový výzkum, jak jsme se jiţ zmínili. Nové moţnosti pro reklamu poskytuje internet. Oblíbená je výměna reklamních bannerů na webových stránkách mezi spřátelenými organizacemi s moţností prokliku – ani jednu stranu to nic nestojí a přínos je značný. Stávající úroveň internetových prezentací českých kulturních institucí se velmi liší – od jednoduchých stránek s minimem informací a grafickým řešením nízké úrovně po funkční a strukturně i obsahově bohatší stránky. Vybudování adekvátní prezentace na internetu by nemělo být chápáno jako jednorázový produkt, ale jako kontinuální proces. Tvorba, udrţování a rozvíjení internetu se musí stát trvalou konstantou činnosti kaţdé organizace, na nějţ musí být vyčleněny odpovídající finanční i lidské zdroje. Vedle toho umoţňuje internet realizovat on-line rezervaci vstupenek. Pamatujte,ţe vaše internetové stránky musí být pravidelně aktualizované, vţdy funkční a svým obsahem atraktivní. Myslete na to, ţe konkrétní volba nástrojů reklamy je na vás – neexistuje jediný spolehlivý návod, která média vyuţít. Vychází u vás týdeník, který čte 80% lidí? Snaţte se, aby v kaţdém vydání byla informace o vás a vaší nabídce. Pokud je takto silným médiem u vás regionální televize, spolupracujte s ní. A rozhodně nepodceňujte internet – stále více lidí, napříč věkovým i sociálním spektrem, vyhledává informace (včetně těch kulturních) v první řadě na internetu.

4.7.2

Public Relations

Public relations jsme si jiţ představili. Připomeňme, ţe představují plánovitou a systematickou činnost, jejímţ cílem je vytvářet a upevňovat důvěru, porozumění a dobré vztahy organizace s klíčovými skupinami veřejnosti a posilovat její identitu. PR jsou doslovně vztahy k veřejnosti, práce s veřejností – je to pojem moderního managementu, jeho funkce, jeho nástroj. Je to komunikace společnosti, dialog se zpětnou vazbou, cílevědomě rozvíjené vztahy určité instituce k veřejnosti, vytváření vzájemného porozumění a důvěryhodnosti, také s cílem omezovat napětí a konflikty, předcházet útokům, překonávat nepochopení a předsudky, obhajovat a ovlivňovat a vytvářet dobrou pověst a reputaci, povědomí o

společnosti a důvěru k ní. Jde především o dobré vztahy mezi organizací a veřejností, vztahy trvalé. PR plní funkci informativní, kontaktní, harmonizační, stabilizační. Public relations mají obecně dva aspekty. První pojetí představuje reaktivní činnosti, zaměřené na reagování na vzniklé situace, zejména neutralizaci nepřátelských či kritických postojů a negativního image. To souvisí s jiţ zmíněným krizovým PR. Historicky tento aspekt dominoval. Důleţitější je však pojetí PR jako proaktivní funkce, jejímţ cílem není jen reagovat na ad hoc vzniklé, většinou krizové situace, ale plánovitě formovat a ovlivňovat postoje veřejnosti a specifických cílových skupin k organizaci jako takové. Do PR někdy řadíme také lobbing, který jsme také jiţ podrobněji pojednali. Nástroje PR jsme uţ uvedli výše, proto jen heslovitě: stanovení komunikační politiky – sponzorství a dobročinnost – firemní identita – pořádání událostí – vztahy s médii – přímá komunikace – spin doctoring. Ke kaţdé z těchto poloţek byste měli vypracovat podrobný plán, který zhodnotí současný stav a navrhne další kroky. Nezapomínejte ani na krizové PR! 4.7.3

Osobní prodej

Osobní prodej je osobní, nezprostředkovanou formou prezentace informace o produktu. Do této kategorie náleţí téţ osobní doporučení, coţ je propagace ústním podáním a její další šíření z úst přátel, známých, klientů, známých osobností, odborníků. Osobní prodej byl dříve reprezentován tzv. „náborářem“, jehoţ úloha je však dodnes pro kulturní organizace nevýslovně důleţitá, jak jsme se zmínili na jiném místě v souvislosti s hromadným divákem. Vyplatí se mít osobní prodej stabilizován na velmi vysoké úrovni, neboť pak tvoří značný ekonomický přínos. 4.7.4

Podpora prodeje

Podpora prodeje jsou aktivity charakteru krátkodobého podnětu ke koupi, okamţité koupi, koupi většího objemu zboţí, větších balení, speciální akce s prodejem i zlevněného zboţí, ukázky, vzorky, bezúplatné ochutnávky a vyzkoušení zboţí, prémie, kupóny, dárky, soutěţe, bonusy, slevy, odměny zákazníkům, zkušební uţívání, dny otevřených dveří, slosování vstupenek, soutěţe, tombola, loterie, hry, V.I. P. akce, výstavy – prostě vše, co má schopnost narušit zvyklosti zákazníka a změnit poptávku. Marketingové materiály jsou někdy označovány za součást reklamy, jindy za nástroj podpory prodeje. Vzhledem k tomu, ţe reklamou se obvykle chápe placená prezentace v médiích, zařazujeme marketingové materiály do oblasti podpory prodeje. Mnohé instituce produkují široké spektrum tištěných materiálů, náleţí k nim například informační skládačky, prospekty, katalogy či letáky. Kulturním institucím se často nedaří umisťovat propagační materiály na důleţitá místa s vysokou frekvencí turistů, kde je jejich informační funkce vyuţita nejlépe. Proto by prioritní pozornost měla být věnována distribuci těchto základních

marketingových materiálů, které je zapotřebí trvale nabízet především v partnerských institucích, v turistických a informačních centrálách a ubytovacích zařízeních v místě či regionu a podle moţnosti i na dalších místech jako jsou nádraţí, významné hotely a hostely, restaurace, knihovny a veřejná kulturní zařízení, knihkupectví. Zkušenosti ukazují, ţe tato forma propagace je sice relativně náročná na čas, ale vzhledem k vynaloţeným nákladům je vysoce efektivní. Kdyţ pomineme marketingové materiály, které musí mít zcela nezbytně kaţdý subjekt, který chce oslovit zákazníky, je oblast podpory prodeje ve své klasické podobě pro oblast kultury spíše okrajovou. Výjimku tvoří zapojení kulturní organizace do věrnostního programu nebo do systému slevových kuponů, vydávaných některou komerční institucí (vydává je například mobilní operátor O2). Také spojení s dalšími kulturními organizacemi, nastavené na systém vzájemných slev je účinný; funguje na principu „kdo navštíví dvě kulturní organizace ze tří, ve třetí z nich dostane slevu ze vstupného“. Typickým produktem tohoto typu je například Krakonošovo království, coţ je svazek krkonošských obcí a měst, který za nasbírání dostatečného počtu razítek od nejméně dvaceti partnerů království (coţ jsou kulturní organizace, turistická místa apod.) nabízí lákavé odměny; razítka přitom musí pocházet alespoň z pěti různých obcí. Zajímavé jsou také slevy navázané na systémy městských karet.

4.8

Cíle, poslání, strategické plánování

Marketingové strategické plánování je nástrojem k dosaţení vytyčených cílů. Jeho východiskem jsou data získaná z výsledků SWOT analýzy. Následuje audit interních zdrojů a moţností, kdy byste měli důkladně revidovat potenciál své organizace i jejích pracovníků, ať uţ jde o potenciál materiální či kreativní. Poté je třeba formulovat naše poslání a cíle. Poslání muzea můţe být formulováno například takto: „Muzeum shromažďuje sbírku hmotných dokladů vztahujících se k historii i současnosti českého sklářství, šperkařství, výroby bižuterie, faleristiky, mincovnictví, české i zahraniční provenience, zejména však z území České republiky, se zvláštním zřetelem na severočeskou sklářskou a bižuterní produkční oblast, včetně hmotných dokladů dokumentujících volné i užité umění, architekturu, vývoj technologií, významné osobnosti, dílny a továrny i každodenní život jejich zaměstnanců a rodin drobných výrobců.Sbírkové předměty, odbornou dokumentaci k nim a poznatky získané jejich odborným zpracováním, prezentuje zejména prostřednictvím stálých expozic a krátkodobých výstav, vlastní publikační a přednáškovou činností v České republice i v zahraničí a dalšími kulturně – výchovnými aktivitami určenými pro nejširší veřejnost nebo pro zájmové skupiny, zejména pro děti, mládež, seniory a handicapované občany.“ Při formulaci poslání byste tedy neměli zapomenout na ţádnou z oblastí vaší činnosti. Jedná se spíše o filosofickou rovinu věci; příliš podrobné informace, například jaká bude vaše otevírací doba, do poslání nepatří. Při stanovování cílů se řiďte realismem a dávejte si jen takové cíle, jaké můţete splnit, zároveň však nebuďte přízemní a nedávejte si cíle zbytečně nízké či příliš snadno splnitelné. Pokud vám například ve SWOT analýze vyšlo, ţe slabou stránkou je vaše návštěvnost na úrovni 20% kapacity, neklaďte si za cíl zvýšit ji během roku na 30%, ale

ani na 100% - vytkněte si třeba 60%. Obecně byste se při definování cílů měli řídit tím, čeho chcete dosáhnout, jaké to můţe mít vedlejší důsledky, zda cíle odpovídají vašim zdrojům a čím se budete lišit od konkurence. Dobrým cílem můţe být třeba začít s fundraisingem, rozvíjet lidské zdroje apod. Proces strategického plánování souvisí s formulací optimální strategie. Strategií můţeme obecně rozumět cestu, jejímţ prostřednictvím dosáhneme svých cílů. Jednou z nejpouţívanějších strategií jsou strategie sdruţené do TOWS matice, která se skládá ze čtyř typů strategií, odvozených od výsledků SWOT analýzy: Silné stránky

Slabé stránky

1.

1.

2.

2.

...

...

Příleţitosti 1.

SO strategie

WO strategie

ST strategie

WT strategie

2. ... Hrozby 1. 2. ...

SO strategie staví na silných stránkách organizace a vyuţití příleţitostí. Pokud má organizace šanci tuto strategii impelementovat, měla by ji rozhodně vyuţít. WO strategie se zaměřuje na poznání a zlepšení slabých stránek, aby mohly být důsledně vyuţity příleţitosti. ST strategie staví na silných stránkách, aby omezily či případně zcela eliminovaly hrozby. WT strategie jsou defenzivní strategie, které se snaţí minimalizovat slabé stránky organizace a vyhnout se hrozbám. Samozřejmě moţných strategií je vícero. Uvedený příklad představuje typ volby strategie, jíţ lze uskutečnit i tak zvaně „svépomocí“, tedy interně, a lze ji proto doporučit plošně. Pro hlubší poznání moţných strategií lze odkázat na doporučenou literaturu.

V závěru formulace strategie by měl být jasný strategický plán, který ukáţe cestu od současného stavu a vytyčeného poslání aţ ke stanoveným cílům. Stanoví přitom také prostředky, které k dosaţení cílů povedou. Obecná podoba strategického plánu vč. akčního plánu (viz. dále) můţe vypadat takto:

Dlouhodobé cíle

Strategie pro jejich dosaţení

Krátkodobé cíle pro r. 2011

Klíčové akce vedoucí k dosaţení krátkodobých cílů

akce

4.9

zodpovídá

termín

náklady

zdroje

Marketingový plán, akční plán

Marketingový plán je veden snahou zprostředkovat stanovené cíle zákazníkům, partnerům a veřejnosti. Vychází z minulého vývoje, reflektuje současný stav (SWOT analýza) a nastiňuje, čeho chce organizace dosáhnout. Následně marketingový plán definuje nastavení marketingového mixu a komunikačního mixu, včetně volby konkrétních nástrojů. Samostatnou částí často bývá plán reklamních aktivit. Podstatnou součástí marketingového plánu je i jeho rozpočet, který musí reflektovat veškeré náklady od prostředků vyčíslených na práce spojené se samotným produktem (rekonstrukce prostor, vytvoření vizuálního stylu, nákup nového vybavení apod.) aţ po prostředky vyčleněné na komunikaci. Rozpočet by měl také obsahovat kvalifikovaný odhad přínosu. Ten však nemusí být vţdy jen otázkou finančního přínosu – můţe jít také o významnou změnu vznímání ze strany zákazníků, vytvoření či upevnění značky apod. Marketingový plán by měl také stanovit kritéria pro hodnocení výsledků a pravidla pro průběţnou i konečnou kontrolu mííry dosaţení cílů. Závěr plánu musí obsahovat stručné shrnutí v rozsahu cca jedné stránky.

Pokud bychom své úsilí završili uţ po stanovení marketingového plánu, bylo by to příliš brzy. S největší pravděpodobností by na jejich realizaci nedošlo, nebo sice ano, ale jen v dílčí podobě a ve velmi dlouhém horizontu. Je proto potřeba stanovit akční plán, který vyvodí konkrétní úkoly, přiřadí k nim datum do nějţ mají být splněny a taktéţ odpovědného pracovníka. Obdobně jako při stanovování cílu, buďte i teď realisty. Nechtějte vybudovat kvalitní a funkční internetové stránky za týden, ale na druhé straně ne ani za rok. Nechtějte návštěvnost ztrojnásobit za týden. Poraďte se s odborníky, co je optimální doba pro splnění jendotlivých úkolů. Rozhodně nezapomeňte stanovit pravidelné koordinační schůzky, na nichţ budete průběţně sledovat míru, s níţ jsou jednotlivé cíle a jím příslušející aktivity naplňovány. Buďte důslední a neplnění povinností nenechávejte bez odezvy.

!

SHRNUTÍ Marketingovým auditem zhodnotíte stávající roli marketingu ve vaší organizaci. Výzkumné setření vám pomůţe k reflexi, obohatí vaši databázi kontaktů a dodá cenné informace. SWOT analýzou upevníte své povědomí o vaší situaci, pozitioning vám ukáţe vaši pozici vůči konkurenci. Díky trţní segmentaci zjistíte, kdo je vaším zákazníkem. V marketingovém mixu definujete produkt, cenu, distribuci, komunikaci a lidský faktor, v komunikačním mixu nastavíte poměr a prostředky reklamy, PR, osobního prodeje a podpory prodeje. Stanovením vašich cílů a poslání vstupujete do závěrečné fáze. Formulujete strategii, jak cílů dosáhnout, k čemuţ vám pomůţe marketingový a následně i akční plán.

5. Případová studie Divadlo Drak Hradec Králové – uvedení nového produktu: Labyrint loutek, interaktivní dílny a druhá scéna divadla Divadlo Drak existuje v Hradci Králové jiţ od roku 1948 a za více neţ půl století své existence má celosvětové renomé prestiţního divadleního souboru - to staví jednak na úspěších z druhé poloviny 20. století, kterých dosáhlo s loutkovými inscenacemi, ale i na fenomenálních úspěších z přelomu 20. a 21. století s figurální tvorbou. Začátkem roku 2010 zbývalo necelého půl roku k zásadní události v historii divadla – na červen bylo naplánováno otevření nově zrekonstruovaného objektu, který s Drakem sousedí, a který Drak dostal k uţívání. Jeho vyuţití je jasné – vznikne zde světový unikát, Labyrint loutek s bludištěm, dílnami pro dětské workshopy a studiovou scénou, vše pod výtvarnou taktovkou šéfa výpravy divadla Marka Zákosteleckého. Jedná se o světově unikátní koncept, kdy děti stojí na dosah loutkám a mají moţnost sami zkusit divadlení řemeslo v laboratoři. Ta je vybavena simulátory světelné atmoseféry, zvuků či ruchů a dotykovými LCD monitory, které dětem umoţňují pracovat na vzniku vlastního představení. V závěru své práce děti díky provedeným úkonům samy nazkoušejí vlastní představení.

Problém byl jediný: rozpočet rekonstrukce a vybavení budovy v řádu desítek milionů korun nepočítal s poloţkou pro marketing tohoto nového produktu. V lednu proto divadlo oslovilo komunikační agenturu s ţádostí o spolupráci. Prvním výsledkem společného úsilí byla marketingová studie. Zadání bylo jasné: Definovat SWOT analýzu divadla Určit východiska pro dlouhodobější marketingovou strategii divadla a Labyrintu Definovat produkty a cílové skupiny Určit optimální komunikační strategie k těmto skupinám Vytvořit produktové mixy Navrhnout komunikaci labyrintu směrem k definovaným cílovým skupinám Navrhnout moţné nástroje, vhodné k realizaci výsledků uvedených empirických procesů Tím byl učiněn nezbytný první krok kupředu. Součástí sjednaného objemu prací bylo mimo jiné i vytvoření grafického stylu, který vznikal v součinnosti s autorem labyrintu Markem Zákosteleckým, a následně i konkrétních tiskovin pro labyrint. V neposlední řadě bylo úkolem komunikační agentury posílit renomé divadla v očích veřejnost, tedy cíleně pracovat s médii. Vhodným cílením tiskových zpráv toho bylo dosaţeno a publicita divadla výrazně stoupla. Významným přínosem byla partnerství, která díky agentuře divadlo uzavřelo: za mediálního partnera získalo divadlo významnou rozhlasovou stanici, za hlavního partnera prestiţní privátní zdravotnické zařízení. Dalších úspěchů bylo dosaţeno díky spolupráci s obchodními centry, která po dohodě s agenturou umoţnila instalovat reklamní panely divadla ve svých frekventovaných prostorách. Významným přínosem bylo i jednání agentury se zřizovatelem (městem), jehoţ vysledkem bylo poskytnutí plochy na city light vitrínách ve městě po dobu třech měsíců k prezentaci labyrintu a divadla. Podstatnou sloţkou práce agentury byly empirické marketingové činnosti. Vypracovaná marketingová strategie počítala s důsledným oddělením komunikace s divákem typu „rodina“ od diváka typu „výprava“. Pro komunikaci s druhou skupinou, jíţ tvoří převáţně školy, bylo znatelným zlepšením napřímení komunikace s odborem školství magistrátu, díky němuţ se podařilo tuto oblast komunikace výrazně zlepšit. Pro obě cílové skupiny vznikly produktové řady a speciální komunikační mixy. Konkrétních aktivit byla celá řada. Od vytvoření sloganu „...divadlo na vlastní kůţi!“, výrobu rozhlasového spotu a video spotu, inzerátu v prázdninovém průvodci pro rodiny, zařazení labyrintu do projektu Rodinných pasů, vytvoření strategické aliance se dvěma dalšími subjekty cestovního ruchu ve městě, přes nákup prostoru na internetových servrech zaměřených na turistické informace, zařazení reportáţe o labyrintu do televizní Toulavé kamery, vydání plakátů a triček s motivy labyrintu k prodeji, aţ po dramaturgii netradičních akcí, které dění v labyrintu oţiví, a podrobný plán marketingových aktivit pro příští rok. Výsledek? Labyrint dosáhl za první dva měsíce provozu více neţ dvoutisícové návštěvnosti a koncem léta 2010 ukazoval návštěvnický zájem na vydařený start nové sezony. Pokud se ptáte po další pointě příběhu se šťastným koncem, tady je: divadlo

s pomocí komunikační agentury dokázalo vysvětlit přínos investice do marketingových aktivit svému zřizovateli, tedy městu, které následně divadlu na marketingový rozpočet přispělo částkou ve výše plné poloviny nákladů. Druhou polovinu pokryl příspěvek hlavního partnera. Divadlo tedy díky své sázce na spolupráci s agenturou získalo marketingovou podporu, která pro něj znamenala významný přínos, aniţ by ve výsledku muselo z vlastních prostředků za kampaň platit. Pamatujte, ţe právě tato skutečnost je důvodem, proč má význam zabývat se marketingem neziskového sektoru a marketingem kultury.

!

SHRNUTÍ Příklad Divadla Drak můţe být vodítkem pro všechny kulturní organizace a zároveň pro jejich zřizovatele. Těm prvním doporučuji odvahu, těm druhým pochopení. Divadlo Drak je organizací, která -ač dosud fungovala takříkajíc v zaběhlých kolejíchnašla odvahu vsadit na marketingově koncepční přístup.

6. Test (vždy správně právě jedna odpověď) 1. a) b) c) d)

Autory často uváděných definicí marketingu jsou: Adam Smith Peter Drucker Philip Kotler všichni jmenovaní

2. a) b) c) d)

Současný marketing vychází z: plánovitě orientované koncepce výrobně orientované koncepce prodejně orientované koncepce zákaznicky orientované koncepce

3. a) b) c) d)

SWOT analýza je nejčastěji definována jako analýza konkurenceschopnosti analýza ekonomických výsledků analýza vnějšího a vnitřního prostředí analýza obchodní politiky

4. a) b) c) d)

Marketingový mix (4P) zahrnuje: produkt, cenu, distribuci, komunikaci produkt, prodej, propagaci, dodavatele prodávajícího, kupujícího, distribuci, komunikaci provizi, prodávajícího, distribuci, produkt

5. Vyberte pravdivé tvrzení: Marketing neziskového sektoru... a) b) c) d)

...se vyvíjel zároveň s klasickým marketingem. ...vychází z marketingu sluţeb. ...lze uplatnit pouze v nestátním neziskovém sektoru. ...má pouze příznivce.

6. a) b) c)

Pro marketing v kultuře platí, že: má za cíl vytvořit z neziskových kulturních organizací komerční přebírá bezvýhradně principy komerčního marketingu je spojen se snahou zvýšit kvalitu kulturních sluţeb a míru naplnění potřeb a očekávání diváka d) není spojen se získáváním finančních prostředků pro kulturu

7. Multiplikační efekty, zjednodušeně řečeno, popisují: a) vztahy mezi dotacemi a trţbami kulturní instituce b) vztahy mezi poptávkou po sluţbách konkrétního sektoru a poptávkou po sluţbách ostatních sektorů c) vztahy mezi jednotlivými poloţkami rozpočtu organizace d) vztahy mezi kulturní institucí a zřizovatelem

8. Fundraising vychází z předpokladu, že a) finanční prostředky pro kulturní organizace ze zdrojů jiných neţ od zřizovatele nelze získat b) zřizovatel dokáţe pro své organizace zajistit dostatek peněz c) vzhledem k chronickému podfinancování neziskového sektoru, kulturu nevyjímaje, je třeba získávat finanční prostředky od soukromýchi firemnách dárců d) organizace samy nesmějí ţádat o finanční prostředky a sponzorské dary

9. a) b) c) d)

Komunikační mix tvoří produkt, cena, distribuce, komunikace internet, tištěná media, rozhlas, osobní prodej public relations, lobbing, fundraising, reklama reklama, public relations, osobní prodej, podpora prodeje

10. a) b) c) d)

Public relations představují plánovitou, systematickou činnost s cílem vytvářet dobré jméno organizace reklamní a inzertní činnost výhradně reaktivní činnost výhradně proaktivní činnost

7. Doporučení pro rozšiřující studium Pokud Vás téma marketinmgu v kultuře zaujalo a máte zájem dále rozšiřovat své znalosti a dovednosti v této oblasti, nabízíme Vám další zdroje informací: Philip Kotler

Marketing management (2007, Grada Publishing)

Radka Johnová

Marketing kulturního dědictví a umění (2008, Grada Publishing)

Jaroslav Rektořík

Organizace neziskového sektoru (2007, Ekkopress)

Jan Dvořák

Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak (2004, Praţská scéna)

L. Janečková, M. Vašíková

Marketing služeb (2000, Grada Publishing)

Pavel Pospíšil

Efektivní Public Relations a media relations (2002, Computer Press)

David Ogilvy

O reklamě (2007, Management Press)

T.J. Hannagan

Marketing pro neziskový sektor (1996, Management Press)

Jiří Bárta

Strategické plánování pro neziskové organizace (1997, NROS)

Radim Bačuvčík

Nákupní chování obyvatel České republiky na trzích kulturních produktů 2008 (2009, VeRBuM) zdarma ke staţení: http://www.verbum.name/products/radim-bacuvciknakupni-chovani-obyvatel-ceske-republiky-na-trzichkulturnich-produktu-2008/

Radim Bačuvčík

Kultura a my (2009, VeRBum)

Miroslav Foret

Marketingový průzkum – poznáváme svoje zákazníky (2008, Computer Press)

Ladislav Kesner

Marketing a management muzeí a památek (2005, Grada Publishing) .

Praktický průvodce organizace (2003, Nadace Via)

fundraisingem

pro

neziskové

podle publikace M. Nortona „The Worldwide Fundraiser´s Hadbook“

8. Přílohy Marketing v knihovnách: návrh e-learningového kurzu Marketing v knihovnách Divadelní systémy a kulturní politika Multiplikační efekty dotací do brněnských divadel Financování českého divadla Správa a financování operních domů Vstupní analýza současných vazeb trhu práce se sektorem kultura Státní kulturní politika 2009-2014 Transformace divadelního systému v České republice