Duurzaam Dynamisch Presteren in organisaties. Trends Organisatiekenmerken

Duurzaam Dynamisch Presteren in organisaties

Trends Organisatiekenmerken

Inhoudsopgave 1 2 3

4 5

6 7 8

Inleiding ..........................................................................................................3 Doel................................................................................................................3 Trends .............................................................................................................3 3.1 Demografische ontwikkeling (vergrijzing) en langer doorwerken ...............................3 3.2 Snelle plotselinge veranderingen: a way of life ....................................................4 3.3 Sociaal vangnet ...........................................................................................5 3.4 Veranderende eisen in werk en privé afstemming .................................................5 3.5 Generatie Y en Einstein komen eraan ................................................................6 3.6 Psychische aandoeningen, neuroticisme en onderzoek............................................7 3.7 Proactief, reactief: HRM onderzoek ................................................................ 10 Probleem ....................................................................................................... 11 Algemene oplossingsrichting voor het probleem ........................................................ 12 5.1 Demografische ontwikkeling en strategische personeelsplanning en organisatieontwikkeling ......................................................................................... 12 5.2 Werknemer generatie ontwikkeling ................................................................. 12 5.3 Verandering als constante ............................................................................ 13 5.4 Sociaal vangnet ......................................................................................... 14 5.5 Veranderende eisen in werk en privé afstemming ............................................... 14 5.6 Wetenschappelijk onderzoek......................................................................... 14 Voordelen....................................................................................................... 15 Belangrijke overwegingen ................................................................................... 16 Call to action .................................................................................................. 18

© 2010 Tinguely Academy

2

1

Inleiding

Organisaties en werknemers functioneren in een turbulente context wat steeds meer vraagt om snel en flexibel te opereren. Kortom organisaties en werknemers moeten in topconditie zijn om zich te kunnen handhaven in een concurrerende en vaak onvoorspelbare omgeving. Net als topsporters moeten zij dus constant bezig zijn met zichzelf te verbeteren. Het uiteindelijke doel is optimaal presteren, strategische doelstellingen behalen en constante verbeteringen nastreven.

2

Doel

Doel van deze whitepaper is kennis te delen met professionals en klantorganisaties op het gebied van duurzaam dynamisch presteren.

3 3.1

Trends Demografische ontwikkeling (vergrijzing) en langer doorwerken

Dit leidt tussen 2010-2020 in de publieke sector tot schrijnende tekorten aan bekwaam personeel. Naast de publieke sector zullen in sneltreinvaart andere sectoren met tekorten gaan kampen. Immers nu is 20% van de bevolking 65+, in 2040: 44%! Dit heeft voor vrijwel alle organisaties grote gevolgen. Ook de toename van de gemiddelde leeftijd in organisaties leidt tot meer chronisch zieken en ziekteverzuim. Oudere medewerkers verzuimen gemiddeld gezien 2 keer zoveel kalenderdagen dan jongere medewerkers. Het effect van de demografische ontwikkelingen wordt nog versterkt doordat de werknemers van nu na hun 65ste jaar zullen (door)werken.

De demografische ontwikkeling: vraagt om een sterk veranderende strategische personeelsplanning en organisatieontwikkeling.


3

3.2

Snelle plotselinge veranderingen: a way of life

Verandering als onheil Slachtoffer van verandering Reactief Verandering geeft stress negatieve energie gericht op boosheid, verdriet, verlies, klachten. Te weinig of geen energie gericht op adequaat inspelen op veranderingen. Afwachten

Verandering als way of life Participant in verandering Proactief Verandering hoort erbij. Positieve energie richten op adequaat inspelen op veranderingen

Zelfsturing

De snelle en soms plotselinge veranderingen in organisaties vragen niet alleen om het flexibel inspelen van organisaties op deze veranderingen maar zeer zeker ook de werknemers zelf. In de praktijk zien wij vaker slachtoffer- en inactief gedrag bij veranderingen in organisaties waarbij de rol/functie van de werknemer onzeker wordt, verandert of verdwijnt. Dit verhoogt het ziekteverzuim aanzienlijk en levert geen bijdrage aan een flexibele organisatieontwikkeling bij de gegeven veranderingen. Verandering als constante in organisaties en personeel wat nu vaak reactief is, zal voor toenemende spanningen bij werknemers en organisaties aanleiding geven. Dit vraagt om herbezinning op hoe niet alleen organisaties, maar ook werknemers hun competenties meer proactief en anticiperend op verandering kunnen richten. Dit staat op dit moment nog haaks op de visie en activiteiten van werknemerorganisaties die het beschermen van bestaande ‘rechten’ bij veranderingen als belangrijkste doel voor hun leden hebben. Het wordt interessant als ook werknemerorganisaties in de toekomst een bijdrage zouden kunnen leveren om werknemers met meer eigen kracht, proactiviteit en zelfsturing te laten anticiperen op veranderingen zodat zij zich minder snel slachtoffer voelen.


4

3.3

Sociaal vangnet

Het sociale vangnet is sterk verminderd als je niet werkt. De WAJONG wordt afgebouwd en WWB (Wet Werk en Bijstand) uitkeringen worden veel minder snel verstrekt voor jongeren onder de 27 jaar en voor diegenen die mogelijkheden hebben om te werken. De WW is nog maar van korte duur, de eisen zijn opgeschroefd. Datzelfde geldt voor de WIA (Wet Inkomen naar Arbeidsvermogen). Het inkomen van degene die nog (enigszins) kan werken maar dat niet doet, gaat na de loongerelateerde WW of WIA (WGA) periode (maximaal 38 maanden afhankelijk van het arbeidsverleden) in een duikvlucht naar beneden. Alleen als de partner niet werkt of kan werken en er weinig eigen vermogen is kan wellicht op een sociaal minimum vangnet worden teruggegrepen. Veel medewerkers realiseren zich dat (nog) niet voldoende. Niets doen aan je kansen om duurzaam inzetbaar te blijven nu en in de toekomst betekent dat je kans om te werken en een fatsoenlijk inkomen te hebben als het toch niet meer lukt heel beperkt is. Sense of urgency bij werknemers: het minimale sociale vangnet biedt werknemers geen echt perspectief op een werkzaam leven. Als dit besef breder maatschappelijk doordringt, zullen werknemers eerder en meer proactief bezig gaan om meer grip te krijgen op hun werk, leven en loopbaan.

3.4

Veranderende eisen in werk en privé afstemming

- Mantelzorgtaken Mantelzorgtaken zullen sterk gaan toenemen onder de werkende bevolking. De kinderen (generatie Y en Einstein) van de ouderen van de toekomst (babyboomers) zullen het druk krijgen met de ondersteuning van hun steeds ouder wordende ouders. - Generatie Y en Einstein Deze generaties willen evenwicht tussen werk en privé. Volledige toewijding aan het werk en verwaarlozing van relaties en privé-activiteiten zal bij deze generaties minder kans krijgen. Aantrekkelijke werkgever door goede werkprivé afstemming faciliteiten: Organisaties die heldere kaders bieden waarbinnen met meer autonomie en regelmogelijkheden resultaatgericht kan worden gewerkt, zullen bij krapte op de arbeidsmarkt voor deze nieuwe generatie werknemers een aantrekkelijker organisatie zijn. Met een goed beleid wordt ook ongewenste uitval en de daarmee gepaard gaande kosten en organisatieproblemen geminimaliseerd.


5

3.5

Generatie Y en Einstein komen eraan

De generatie medewerkers die nu en in de toekomst toetreden tot de arbeidsmarkt hebben wezenlijk andere wensen en kenmerken dan vorige ‘generaties’ zoals Babyboomers, Generatie X en Veteranen.

Deze generatie-ontwikkeling bij werknemers vraagt om aanpassingen in het organisatie- en HRM beleid om ook in de toekomst een aantrekkelijke werkgever te kunnen blijven en duurzaam dynamisch presteren te realiseren.


6

3.6

Psychische aandoeningen, neuroticisme en onderzoek

Psychische aandoeningen komen vaak voor, ook in de arbeidsomgeving. Voor werkgevers is het in de praktijk moeilijk een goede vertaalslag te maken wat werknemers nog wel kunnen doen als er (tijdelijk) psychische beperkingen zijn. Ook de recidiefkans van psychische klachten na ziekteverzuim is hoog. namelijk 90% voor de jaren daarna (Koopmans, 2009). Psychische aandoeningen (bron: 2009 NEMESIS 2 onderzoek Trimbos en Ministerie van VWS) Opvallende elementen uit dit onderzoek zijn dat van de inwoners van Nederland tussen de 18-64 jaar: - 546.500 inwoners een depressieve stoornis heeft; - 597.700 inwoners een vorm van middelenmisbruik of afhankelijkheid (alcohol, drugs) heeft; - 530.500 inwoners een angststoornis (paniekstoornis, straatfobie= agorafobia, sociale fobie, gegeneraliseerde angststoornis) heeft die meer implicaties heeft op het dagelijks functioneren dan een specifieke fobie. Een specifieke fobie is bv. vlieg- of spinnenangst. - 124.000 inwoners hebben ADHD. Overigens is de groep waarin gemeten is de groep van 18-44 jaar.


7


8

Neuroticisme Persbericht 04-10-2010. Bron: Archives of General Psychiatry, oktober 2010 (P. Cuijpers e.a.).

De alledaagse aanmoediging ‘denk positief’ bij moeilijkheden zou weleens niet voor iedereen even gemakkelijk toe te passen zijn. Neuroticisme bijvoorbeeld is een persoonlijkheidstrek waarbij mensen meer negatieve emoties ervaren. Voor een deel ligt dit vast in het temperament. Recente studies tonen dat personen die hoog scoren op neuroticisme niet alleen negatieve stimuli sneller en eerder herinneren en verwerken, ze interpreteren dubbelzinnige stimuli ook meer negatief. Mensen die hoog scoren op neuroticisme worden niet alleen gekenmerkt door veel negatieve emoties maar ook door problematische copingstrategieën als terugtrekken (vermijden), wishful thinking, en negatieve emotiegerichte coping, volgens een meta-analyse uit 2007 (Coner & Smith e.a. 2007). Door deze geneigdheid tot negatieve emoties en de problematische coping kunnen zij misschien minder gemakkelijk cognitieve strategieën zoals positief denken inzetten om negatieve emoties te veranderen. De auteurs willen dit nader onderzoeken. Zowel neuroticisme als depressie zijn voor ongeveer 50% erfelijk bepaald.


9

3.7

Proactief, reactief: HRM onderzoek

Reactief en proactief Wie proactief is laat zich leiden door zijn eigen waarden, die in elke situatie hetzelfde zijn. Een proactief persoon schept zo zijn eigen wereld. Wie reactief is laat zich leiden door zijn gevoelens over een bepaalde situatie. Reactieve mensen worden daarom sterk beïnvloed door hun omgeving, proactieven niet. Een reactieve persoon wordt continue heen en weer geslingerd. Een proactief persoon staat met twee benen stevig op zijn eigen grond. Proactief zijn betekent verantwoordelijkheid nemen voor je eigen leven. Als iets je niet bevalt, dan je doe er wat aan! Interessant onderzoek van Dorenbosch (promotieonderzoek 2009) geeft meer inzicht welke werknemervariabelen en HRM instrumenten doorslaggevend zijn om een high performance organisatie te kunnen zijn. De uitkomst van dit onderzoek sluit aan op eerdere resultaten van onderzoek naar de succesvolle werknemer en organisatiekenmerken van High Performance Organisaties (HPO, André de Waal). We lichten enkele uitkomsten uit het onderzoek van Dorenbosch eruit: a) Proactiviteit in het werk b) Proactiviteit in ontplooiing en ontwikkeling c) Bereid zijn energie te steken in het werk Deze werknemervariabelen dragen volgens Dorenbosch (2009) bij aan duurzaam high performance organisaties. De volgende HRM instrumenten komen in het onderzoek van Dorenbosch als doorslaggevend naar voren voor een HPO: a) Flexibele interne personeelsplanning waarbij zoveel mogelijk intern personeel wordt ingezet bij tijdelijke schommelingen. Hierdoor ontstaat tijdelijke taakverbreding of jobrotatie, waardoor werknemers een meer brede werkervaring kunnen opdoen. b) Functionele training Ontwikkeling van medewerkers gericht op de organisatieontwikkeling is een tweede kern HRM instrument voor HPO. c) Personeelsontwikkeling Mogelijkheden bieden voor horizontale en verticale doorstroom van personeel is een derde kern HRM instrument voor HPO. Dorenbosch vergeleek een aantal HRM instrumenten en vond deze drie instrumenten als duidelijk onderscheidend een bijdrage leverend aan een HPO. De volgende flankerende HRM instrumenten kwamen uit het onderzoek naar voren: d) HRM instrumenten op het gebied van werkprivé afstemming e) Fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden


10

4

Probleem

Op basis van de eerder beschreven trends komen wij tot de volgende probleemstelling: Organisaties, op voorlopers na, maken mogelijk nog niet voldoende gebruik van kennis over hieronder genoemde trends voor hun organisatie- en HRM instrument ontwikkeling. De besproken trends zijn: 1. De geschetste demografische ontwikkeling 2. De werknemertypische generatieontwikkeling 3. Sociaal vangnet 4. Verandering als constante 5. Veranderende eisen in werk en privé afstemming 6. De beschikbare kennis uit wetenschappelijk onderzoek op het gebied van a. Psychische stoornissen en persoonlijkheidstrekken b. HRM onderzoek


11

5 5.1

Algemene oplossingsrichting voor het probleem Demografische ontwikkeling en strategische personeelsplanning en organisatieontwikkeling

In de dagelijkse praktijk zien wij niet vaak toepassing van scenariobased personeelsplanning in middelgrote en grote organisatie bij het in kaart brengen van de gevolgen voor de komende jaren van demografische veranderingen. Scenariobased personeelsplanning: - Cijfermateriaal personeelsopbouw nu en in de toekomst (verschillende scenario’s) - Visie op verwachte organisatieontwikkeling om in te spelen op de vraag in de toekomst (verschillende scenario’s) - Matcht de personeelsopbouw in de toekomst met de eisen die het werk zal stellen op basis van de verwachte organisatieontwikkeling? De steeds ouder wordende beroepsbevolking vraagt om een andere inzet van personeel, zeker in functies waarbij verwacht mag worden dat de kans op uitval in relatie tot de werkeisen bij het ouder worden aanwezig is. Wij verwachten in relatie tot de geschetste demografische ontwikkeling bijvoorbeeld dat de volgende HRM instrumenten zoals employabilitybeleid (duurzaam inzetbare medewerker) en levenslang leren een belangrijker plaats krijgen. Voorbeelden zijn hieronder genoemd: - actief mobiliteitsbeleid vanaf datum in dienst treden voor iedereen; - meer samenwerking in netwerken met andere organisaties om personeel (tijdelijk) te kunnen uitwisselen; - loopbaanpaden zeker voor functies of rollen waarvan we weten dat de kans op uitval groot is naarmate de leeftijd vordert; - diversiteit in teamsamenstelling: meer gebruik maken van meester-gezel teamsamenstelling om oudere werknemers nuttig te maken voor de organisatie en jongere werknemers beter te kunnen begeleiden; - levenslang leren: blijven bieden van functionele training ook voor de oudere werknemer; - persoonlijk ontwikkelingsbudget.

5.2

Werknemer generatie ontwikkeling

Kennisintensieve organisaties spelen steeds meer in op deze generatieontwikkeling bij werknemers. Zij zijn de voorlopers in deze ontwikkeling. Generatie Y en Einstein vragen om een ander (psychologisch) contract met een werkgever. Zij zullen sneller dan vorige generaties wisselen van baan als het werk niet (snel) aan de verwachtingen voldoet. Vorige generaties zochten deels lifetime employement. Dat is voor deze generaties geen item. Het snel wisselen van baan (hoog instroom en verloop) legt een zware druk en kosten op de organisatie en het zittende personeel. Wij verwachten dat in relatie tot de geschetste generatieontwikkeling en beter behoud van goed personeel (minder verloop) de volgende HRM instrumenten een rol zullen spelen: - talent development programma’s; - moderne werk-privé maatregelen in een helder framewerk (organisatiekader).


12

5.3

Verandering als constante

In de dagelijkse praktijk zien wij sterk veranderende organisaties die steeds beter en sneller in staat zijn organisatieveranderingen door te voeren. Echter de groep werknemers is vaak niet in staat goed te anticiperen op deze veranderingen. Belangrijk is goede wegen te bedenken waardoor in de toekomst ook deze groep werknemers beter in staat is te anticiperen op veranderingen. Van groot belang bij een verdere krapte op de arbeidsmarkt en veroudering van personeel is dat werknemers verandering in organisaties niet meer zien als ‘dat wordt ons aangedaan’, ‘het overkomt mij’, ‘ik ben slachtoffer’. Als het besef doordringt dat verandering in organisaties een constante is en de cirkel van invloed van werknemers vooral in hun eigen kracht, zelfsturing en proactiviteit ligt, zullen veranderingen veel minder ongewenste invloed hebben op werknemers en hun prestaties. Dit vraagt om - zelfvertrouwen in de eigen competenties; - een niet te smal competentieprofiel; - een proactieve houding in werk, leven en loopbaan. HRM instrumenten waarin verandering als constante een rode draad is kunnen daarin een belangrijke bijdrage leveren. Voorbeelden daarvan zijn: -

Informatievoorziening bij werving & selectie Wat zijn de startcompetenties van de werknemer om flexibel in te spelen op veranderingen? Expliciet maken van context in de organisatie waarbij verandering een constante is. De werknemer kiest bewust voor de uitdagingen van de veranderende omgeving en zijn functie/rollen.

-

Functionele training (preventief) Competentietrainingen gericht op meer zelfsturend vermogen op werk, leven en loopbaan. Extra aandacht is nodig voor trainingen die ook geschikt zijn voor werknemers met neurotische persoonlijkheidstrekken. Dit sluit ook aan op de uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek naar High Performance Organisaties (HPO) en werknemervariabelen. De belangrijkste werknemervariabelen voor een succesvolle organisatie zijn volgens Dorenbosch (2009) en onderzoekers van HPO: o Een proactieve houding in het werk; o Een proactieve houding van de werknemer in ontplooiing en ontwikkeling (loopbaan); o De bereidheid van de werknemer energie te steken in het werk. Samengevat zouden we dit ‘de toegewijde werknemer met zelfsturend vermogen’ kunnen noemen.

-

Stimuleren van horizontale en verticale ontplooiing

-

Werving & Selectie verbeteren op neuroticisme Functies/rollen die vragen om goed om te kunnen gaan met veranderingen en stress zijn veel minder geschikt voor mensen met neurotische persoonlijkheidskenmerken.


13

5.4

Sociaal vangnet

Het sociaal vangnet voor wie niet werkt is in de loop der tijd geminimaliseerd. Voor werknemers (en werkgevers) is het vaak niet duidelijk wat dit daadwerkelijk in de praktijk van alle dag betekent. Meer kennis en bewustzijn bij werkgevers en werknemers is belangrijk, zodat zij op basis van de juiste kennis keuzes maken.

5.5

Veranderende eisen in werk en privé afstemming

In de dagelijkse praktijk zien wij dat er in Nederland enkele voorlopers zijn die met Het Nieuwe Werken en Zelfroosteren tot een meer efficiënte organisatie en betere werk-privé afstemming komen. Voor wat betreft mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid is dit beleid nog nauwelijks terug te vinden in HRMbeleid. Instrumenten om werknemers en hun partners vaardiger te maken zodat zij evenwichtige keuzes voor werk, leven en loopbaan kunnen maken, zijn nauwelijks zichtbaar.

Afhankelijk van de soort organisatie en context spelen de volgende kaders (framewerk) een rol voor een goede werk-privé afstemming: a. Mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid Meer informatie is te vinden in de whitepaper over mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid b. Methoden van zelfroosteren Binnen vastgestelde organisatiekaders kunnen teams en werknemers zelfroosteren. In Scandinavië is zelfroosteren ook in organisaties met ploegendiensten vaak al verregaand met succes doorgevoerd. Zelfroosteren biedt ondanks de eisen die de organisatie stelt (kader om een goed functionerende organisatie te houden) meer autonomie en invloed van de werknemer waarmee ook een betere werk-privé afstemming mogelijk is. c.

Implementatie van Het Nieuwe Werken In 2011 volgt een whitepaper over Het Nieuwe Werken

d. Denken in mogelijkheden, Duurzaam inzetbare medewerker (DIM-DIM). Meer informatie is te vinden in de whitepaper DIM-DIM.

5.6

Wetenschappelijk onderzoek

Steeds meer wordt duidelijk dat de werknemer van de toekomst in succesvolle organisaties zoveel mogelijk beschikt over - een proactieve houding in zijn werk, leven en loopbaan, - en energie wil steken in zijn werk. Anderzijds blijkt steeds meer uit neuroscience en overig wetenschappelijk onderzoek dat neuroticisme als persoonlijkheidseigenschap een tegenovergestelde houding weerspiegelt. Recent onderzoek (04-10-2010) wijst uit dat neuroticisme wel eens de dominante factor zou kunnen zijn die (waar mogelijk) training, coaching en behandeling vraagt. Neuroticisme gaat namelijk vaak gepaard met depressie of een angststoornis, die beiden veel voorkomen. In de praktijk zien wij ook veel problemen en uitval juist bij werknemers die kenmerken van neuroticisme hebben.


14

Oplossingsgericht leidinggeven, therapie, coaching, training en communicatietechnieken leveren een belangrijke bijdrage aan het zelfsturend vermogen van werknemers en leidinggevenden. Oplossingsgericht leidinggeven noemen wij ook wel Solution Building leidinggeven. Solution, gericht op oplossingen, mogelijkheden; Building, gericht op in dialoog creëren. Doel van oplossingsgericht leidinggeven is dat de leidinggevende de werknemer helpt om eigen oplossingen te formuleren die haalbaar en betaalbaar zijn, en eigen initiatief en verantwoordelijkheid te nemen om deze in de praktijk te brengen. Oplossingsgerichte gespreksvoering betekent dat er doelgerichte vragen worden gesteld vanuit mogelijkheden in plaats vanuit beperkingen. Dit leidt tot activering van de ander in de gewenste richting. We richten ons op de resultaten die bereikt moeten worden. Bij oplossingsgericht sturen maakt de leidinggevende duidelijk welk resultaat in ieder geval bereikt moet worden. Vervolgens wordt de werknemer uitgenodigd om manieren te vinden om deze resultaten te bereiken. Dit sturen door de leidinggevende gebeurt door vraagvormen. Hiervoor is een vaardigheid en houding van de leidinggevende voor oplossingsgerichte gespreksvoering nodig.

6

Voordelen

Organisaties zijn beter in staat in te spelen op toekomstige ontwikkelingen en zullen daardoor meer kans hebben om duurzaam dynamisch te presteren als zij: -

-

-

scenario based personeelsplanning toepassen om adequaat in te spelen op toekomstige demografische ontwikkelingen. inspelen met HRM-instrumenten om nieuwe werknemergeneraties (Generatie Y en Einstein) beter aan zich te kunnen binden. verandering als constante gaan zien in hun organisatie en medewerkers op deze ‘variabele’ verder ontwikkelen zodat medewerkers beter in staat zijn met veranderingen op een adequate wijze om te gaan. neuroticisme als persoonlijkheidseigenschap serieus nemen en met functionele training van werknemers de ‘scherpe kanten’ ervan afhalen, zodat deze werknemers ook beter in staat zijn bij problemen mee te blijven ontwikkelen; werknemers met neuroticisme als persoonlijkheidskenmerk niet te plaatsen in functies waarbij bijvoorbeeld ondernemerschap, leiderschap en goed om kunnen gaan met wisselende en stresserende omstandigheden een rol spelen. zelfsturing op werk, leven en loopbaan als kerncompetentie (proactiviteit in werk en loopbaan, energie willen steken in het werk) aan te nemen en ook activerend beleid daarop in te richten werknemers afhankelijk van de organisatiecontext (kader) mogelijkheden bieden om invloed uit te oefenen op hun werk en werk-privé afstemming (autonomie en regelmogelijkheden). Verschillende HRM instrumenten lenen zich daar voor.


15

7

Belangrijke overwegingen

Wij gaan de stelling aan dat vitaliteitsbeleid of gezondheidsbeleid in organisaties veel meer gericht zou moeten worden op: - zelfsturing: het trainen en activeren van proactiviteit en energie gericht op werk en ontwikkeling in loopbaan; - zelfsturing bij kenmerken van neuroticisme: het trainen en coachen om de ‘scherpe kantjes’ van neuroticisme persoonlijkheidskenmerken af te halen, zodat een meer proactieve houding ook hier kans krijgt. Naar onze mening is duurzaam inzetbaarheidsbeleid in organisaties in de kern gericht op: -

HRM-instrumenten en leiderschap die een proactieve houding in werk en loopbaan bevorderen (zelfsturing) en de bereidheid van de medewerker om energie in zijn werk te steken bevordert; Werving & Selectie beleid met extra aandacht voor neuroticisme en een juiste match functie/rol – medewerker HRM-instrumenten om werknemers beter te leren omgaan met veranderingen met extra aandacht voor training en coaching van werknemers met neuroticisme in combinatie met verandering als constante. HRM-instrumenten die werk-privé afstemming beter mogelijk maken. HRM-instrumenten die inspelen op de demografische veranderingen en gevolgen voor de personeelsplanning en instroom van nieuwe generatie medewerkers. Gezonde arbeidsomstandigheden.

Om deze HRM-instrumenten in evenwicht te brengen met de nieuwe eisen die ook aan werknemers zullen worden gesteld (zelfsturing), ontwikkelen wij op dit moment DIM-DIM beleid (Duurzaam Inzetbare Medewerker, Denken In Mogelijkheden) waarvoor ook een ESF subsidie in aanvraag is. Als we inzoomen op zelfsturing door de medewerker is het van belang oplossingen met organisaties en medewerkers te vinden voor de volgende vier kwadranten van zelfsturende kwaliteiten van werknemers:

Zelfsturing is deels een competentie die ontwikkeld kan worden als werknemers daar nooit op ontwikkeld zijn. Specifieke aandacht is nodig in programma’s voor werknemers met neurotische trekken in de persoonlijkheid. Zij zijn minder ontvankelijk en trainbaar om kwaliteiten zoals proactiviteit en positieve energie richten te ontwikkelen.


16

Bij ziekteverzuimbeleid zijn enkele dimensies van belang op basis van het voorgaande: -

Verzuimbeleid aanscherpen t.a.v. de rol van de werknemer en leidinggevende bij o Voorzorg: Voorkomen van verzuim (vroegsignalering) met aandacht voor zelfsturing van de werknemer en een proactieve houding van de leidinggevende. o Zorg: Methodische re-integratieaanpak bij Methode I: Kort, middellang Methode II: Langdurig verzuim De methodische aanpak moet ervoor zorgen dat leidinggevenden, P&O en casemanagers minder ‘het wiel uit hoeven te vinden’ maar gebruik kunnen maken van beproefde methoden waarin ieders rol scherp en activerend is. o Nazorg: Specifieke aanpak van terugvalpreventie. 50-60% van de werknemers met bovengemiddeld verzuim het afgelopen jaar, verzuimt bovengemiddeld in de jaren daarna. 90% van de werknemers met psychische klachten en ziekteverzuim valt in herhaling in de jaren daarna.


17

8 -

Call to action Wij nodigen lezers van dit whitepaper uit ook met ons kennis te delen en feedback te geven over dit whitepaper. Wij ontwikkelen op dit moment DIM-DIM beleid (Duurzaam Inzetbare Medewerker, Denken In Mogelijkheden) met organisaties en medewerkers. Een ESF subsidie voor deze ontwikkeling is in aanvraag. Als uw organisatie geïnteresseerd is om te participeren in het ontwikkelen van een effectief DIM-DIM beleid, zien wij graag uw reactie tegemoet. Contactgegevens: [email protected] o.v.v. feedback whitepaper duurzaam dynamisch presteren

Dit whitepaper is geschreven met bijdragen van: Tinguely Academy MaetisArdyn Tinguely Xperts SKILS GIMD Margolin

Bronnen -

Management by Vitality, (Dorenbosch 2009 promotieonderzoek) High Performance Organisaties, (André de Waal) De grote uittocht. 2009 (Apollo) Foster, J. A., MacQueen, G. (2008). "Neurobiological factors linking personality traits and major depression." The Canadian Journal of Psychiatry 53(1): 8-13. Archives of general psychiatry, Economic costs of neuroticism, P. Kuijpers e.a. oktober 2010 Het Centrum Mantelzorg. www.mantelzorg.info www.ncsi.nl


18

Duurzaam Dynamisch Presteren in organisaties. Trends Organisatiekenmerken

Recommend Documents