Dr. Jancsik András 1 VERSENYKÉPESSÉG ÉS ANNAK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI A TURISZTIKAI CÉLTERÜLETEKEN
Globalizáció és turizmus A makrogazdasági versenyképesség fogalma az utóbbi években gyakran felbukkan a tudományos szakirodalomban, a gazdasági kérdésekkel foglalkozó sajtócikkekben és a közbeszédben egyaránt. A magyar turisztikai ágazat hullámzó teljesítménye, valamint az európai összehasonlításban meglehetősen kedvezőtlen fajlagos mutatószámok (pl. az egy látogatóra jutó kiadások alacsony összege) pedig mindinkább ráirányítja a figyelmet e kérdéskör egyes specifikus vonatkozásaira, nevezetesen a turisztikai célterületek (desztinációk) versenyére, illetve versenyképességére. A desztinációk közötti verseny nem újkeletű jelenség, hisz léte szorosan kötődik a modern tömegturizmus kialakulásához és fejlődéséhez. A tudományos érdeklődést érzékelhető mértékben azonban csak az 1990-es években keltette fel, javarészt a globalizációs folyamatok bizonyos turisztikai megnyilvánulásainak köszönhetően. Ehelyütt nem kívánjuk felidézni a globalizáció természetéről és tartalmáról folyó, meglehetősen parttalan vitákat, csupán arra szorítkozunk, hogy utaljunk a turizmus kínálati, illetve keresleti oldalán mutatkozó fontosabb globalizációs jelenségekre (Smeral 1996). A kínálati oldalon az alábbiakat figyelhetjük meg: Globális tevékenységi területű szolgáltatók megjelenése. A nagy légitársaságok és hotelláncok jó része, az utazási irodák közül pedig néhány már messze túlterjeszkedett a nemzeti határokon és globális szintű szolgáltatás-kereskedelmet folytat. E cégek a számítógépes helyfoglalási rendszereket (CRS) globális elosztási rendszerekként (GDS) használva széles körben hozzáférnek a világ turisztikai piacaihoz. A szolgáltatás-kereskedelem bővítésén túlmenően – arra építkezve – a terjeszkedés megszokott formáiként használják a stratégiai szövetségektől kezdve a nemzetközi fúziókig az integrálódás különféle módjait. A légiközlekedés és a távközlés költségeinek csökkenése. A fejlett országok légitársaságainak jegyárai a liberalizációnak köszönhetően csökkennek, ami mellett figyelembe kell venni a növekvő személyes jövedelmek miatt bekövetkező további, relatív csökkenést. A kommunikációs költségek csökkenése (és az informatikai forradalom) megnöveli a hozzáférhető információk mennyiségét, valamint egyszerűbbé és olcsóbbá teszi az utazásszervezést. Mindez fokozza az érdeklődést az eddig kevéssé ismert turisztikai termékek és desztinációk iránt. Új desztinációk felemelkedése. Az előző tényezőből következő növekedési potenciált kiaknázva és a nemzetközi tőke érdeklődését kihasználva új turisztikai célterületek alakulnak ki és kapcsolódnak be a globális versenybe (főleg a harmadik világ országaiban). E desztinációk olyan versenyelőnyökre tehetnek szert kezdettől fogva, mint az olcsó helyi munkaerő, a tudatos és következetes fejlesztés (szemben a hagyományos desztinációk gyakran spontán folyamataival), illetve a multinacionális turisztikai vállalatokkal való együttműködésből fakadó marketing-előnyök.
In: Kovács Zoltán – Szabó Lajos (szerk.) [2007]: Menedzsement a XXI. században. Pannon Egyetem, Veszprém. ISBN 978-963-9696-28-0, pp. 155-173.
1
1
A keresleti oldalon az alábbi jelenségek figyelhetők meg: Az utazási motivációk változása, diverzifikálódása. A világ turisztikai keresletét meghatározó fejlett országokban zajló társadalmi és demográfiai változások – nagyobb jólét, idősebb korosztályok arányának növekedése – hatással vannak az életstílusokra és ezzel a turisztikai keresletre: lelassult például a hagyományos európai desztinációk iránti érdeklődés bővülése, egyre kevésbé keresettek az egyetlen tevékenységre épülő utazások (pl. kizárólag tengerparti üdülés). A turisták ismeretszintjének növekedése. A mai utazók a korábbiaknál tájékozottabbak „technikai” kérdésekben (az igénybe vehető lehetőségek, fogyasztói jogok), magasabb szintű nyelvtudással rendelkeznek, szélesebb körű ismeretekkel bírnak a meglátogatható desztinációkra vonatkozóan (jórészt az Internetnek és egyes globális tévécsatornáknak – pl. a National Geographic Channel-nek – köszönhetően), és emellett tapasztaltabbak is. A globalizáció következményei egyértelműen megjelennek a látogatói statisztikákban: a „klasszikus” turisztikai desztinációk, azaz Európa és Amerika együttes részesedése a világ turistaérkezéseinek számából az 1970-es évek elején még elérte a 95 %-ot, 2006-ra azonban már 54 %-ra süllyedt (UNWTO 2007). Még fontosabb következményei vannak a globalizációnak a turisztikai szolgáltatókra nézve, amennyiben jelentős mértékben megváltoztatja az ezek zömét alkotó kis- és középvállalkozások működési feltételeit (Smeral 1998). A globalizáció legfontosabb következménye a turizmusban mindemellett a verseny természetének megváltozása: míg korábban a turisztikai szolgáltatók közötti verseny volt a jellemző, addig a posztmodern turizmusban a különféle desztinációk versenye vált elsődlegessé. Ez nem jelenti azt, hogy korábban ne lett volna versengés a célterületek közt – azonban a nyolcvanas évekig a turisták zöme a fejlett világon belül utazott, vagyis a desztinációk sok szempontból homogénnek voltak tekinthetők, így a turisták szempontjából nagyobb szerepet játszottak a konkrét szolgáltatók (jellemző volt például, hogy a turisták kedvenc szállodáikba jártak vissza nyaralni évről évre, azaz volt, hogy a desztináció-választás fel sem merült). A nyolcvanas évek közepére-végére azonban, a fent leírt jelenségek következtében fokozatosan kialakult a globális turisztikai kereslet, amivel szemben – legalábbis a nagy multinacionális turisztikai szolgáltatóknak köszönhetően – kiépült egy irányított vagy spontán módon sok szempontból szabványosított (azaz homogén) globális kínálat. Ez pedig felértékelte a desztinációk közötti különbségeket. Ugyanakkor nem csupán arról van szó, hogy a szóba jöhető desztinációk között viszonylag nagyobb különbségek érvényesültek, hanem arról is, hogy a posztmodern turista számára az utazás során tapasztalt élmények összessége jóval fontosabb, mint az egyes összetevők külön-külön. Területi verseny a turizmusban A területi versenyt – a befolyásoló tényezők komplexitásából adódóan – több eltérő szemléletmód talaján vizsgálja és értelmezi a szakirodalom. A magyarázatok között, az elméletek súlyponti elemeire összpontosítva, három fő irányzatot különböztethetünk meg (Dwyer & Kim 2003): A komparatív előnyök és/vagy árelőnyök perspektívája (főként a közgazdaság-tudomány által alkalmazott szemléletmód) Stratégiai és menedzsment-perspektíva (az üzleti és menedzsment-tudományok jellemző megközelítési módja) Történelmi és szociokulturális perspektíva (a szociológia elsődleges irányzata).
2
A turisztikai desztinációk versenyképességének elemzése terén még nem beszélhetünk kialakult irányzatokról, inkább csak egymással kisebb-nagyobb részben átfedésben levő modellekről. Az elméleti tisztázást az is akadályozza, hogy maga a verseny alanya – a desztináció –is többféle értelmezéssel bír természetét és lehatárolhatóságát illetően (lásd pl. Leiper 1995; Davidson & Maitland, 1997; Hall 2000; Buhalis 2000). Mindazonáltal megállapítható a modern desztináció-értelmezések két alapvető sajátossága: egyfelől az objektív (földrajzi) meghatározottság mellett elfogadott a szubjektív körülhatárolás is (vagyis célterület az, amit az utazó annak tekint); másfelől a desztináció lényegi (és definitív) vonásai közé tartozik, hogy az piaci értékkel bíró turisztikai élményanyagot képes biztosítani látogatóinak (amihez persze számos „örökölt” adottsággal és célirányosan létrehozott kínálati elemmel kell rendelkeznie, lásd erre vonatkozóan az 1. táblázatot). 1. táblázat. A desztinációk kínálati elemei
Vonzerők (Attractions) – természeti, kulturális vonzerők, speciális rendezvények stb. Elérhetőség (Accessibility) – közlekedési hálózatok és szolgáltatások Kényelmi tényezők (Amenities) – turisztikai alapszolgáltatások (szállás, ellátás stb.) Hozzáférhető csomagok (Available packages) – előre vagy helyben vásárolt túrák, szolgáltatás-csomagok Végezhető tevékenységek (Activities) – a helyszínen rendelkezésre álló sportolási, rekreációs, kulturális időtöltési lehetőségek Kiegészítő szolgáltatások (Ancillary services) – turisták által is igénybe vett további szolgáltatások (bankok, posta, kórház stb.) Forrás: Buhalis (2000)
A turisztikai desztinációk versenyképességével foglalkozó szakirodalomban található elképzelések és modellek közül elsősorban az alábbiak emelhetők ki: Poon (1993) négy kulcstényezőt azonosít: a környezet elsődlegességét, a turisztikai szektor vezető szerepét („húzóágazatként” való működését), a célpiacokat elérő elosztási csatornák megfelelő kiépítését, valamint a dinamikus magánszektor felfejlesztését. Modelljének legfőbb hiányossága annak túlzottan általánosító jellegéből adódik. Go and Govers (2000) hét tényezővel méri a desztináció relatív versenyhelyzetét: létesítmények, elérhetőség, szolgáltatás-minőség, gazdaságosság (megfizethetőség), imázs, klíma és környezet, általános vonzerő. A modell nem törekszik teljes körű értékelésre, mivel főképp a konferenciaturizmus helyszínválasztására vonatkozik. Dwyer (Dwyer et al., 2000) a turisztikai fogyasztás összetételének vizsgálata és a valutaárfolyamok figyelembe vétele alapján a relatív árszínvonal-összehasonlításra helyezte a hangsúlyt, kiemelve ezzel a versenyképesség egyik legfontosabb – bár korántsem egyedüli – tényezőjét. A University of Nottingham és a WTTC által kifejlesztett Competitiveness Monitor (Gooroochurn & Sugiyarto 2004) nyolc indikátor számszerűsítésével próbálja kifejezni a versenyhelyzetet (ár, kereskedelmi nyitottság, technológiai fejlettség, infrastruktúra állapota, a turizmus humán erőforrásai, társadalmi fejlettség, környezeti állapot, általános emberi erőforrások). A módszer felemás eredményeket hozott: látszólag „megfoghatóvá” tette a versenyhelyzetet, ugyanakkor alkalmatlannak bizonyult a tendenciák bemutatására, mivel évről-évre jelentősen átalakította az országok rangsorát. Hassan (2000) négy alaptényezőt azonosít: a komparatív előnyöket biztosító adottságokat, a turisztikai ágazat kínálati rugalmasságát (vagyis a változásokra való reagálási alkalmas
3
ságát), iparszerkezeti sajátosságokat (van-e a turizmust szervezetten kiszolgáló háttér), és a környezettudatos elkötelezettséget (ez utóbbit különösen hangsúlyozva a hosszú távú fenntarthatóság szempontjából). Heath (2000) egy „ház-modellt” hoz létre – szerinte a versenyképességhez szükség van alapozásra (pl. vonzerőkre, háttér-ágazatokra), cementre (a többi alkotóelemet összekötő „anyagra”, ennek része pl. a kommunikáció), téglára (vagyis a turizmus tudatos fejlesztéshez szükséges elemekre, azaz pl. turizmuspolitikára, és marketing-stratégiára), valamint tetőre (ami a desztináció humán tényezőit foglalja magában). Jóllehet az analógia kissé erőltetettnek tűnik, a modell részletes leltárt készít valamennyi fontosabb tényzőről. Crouch és Ritchie (Crouch & Ritchie 1999, Ritchie & Crouch 2005) építette fel a legátfogóbb versenyképességi analízist. Mintegy tíz évig fejlesztett, számtalan gyakorlati tapasztalatot és ágazati visszajelzést feldolgozó modelljük gyakorlatilag mindent figyelembe vesz, amit a turizmussal a versenyképesség kapcsán összefüggésbe hoz a szakirodalom. A modell középpontjában az alapvető erőforrások és vonzerők állnak, amelyekbe olyan tényezők is „beleférnek”, mint a desztináció és a küldőterület lakossága közötti rokoni és etnikai kapcsolatok; mindezek ezek mögött találhatóak a támogató (háttér-) tényezők és erőforrások, közöttük olyan „puha” elemekkel, mint a vendégszeretet vagy politikai támogatás; a rendszer motorja a desztináció-menedzsment, szoros kapcsolatban a turizmuspolitikával, tervezésse és fejlesztéssel; mindezek mellett figyelembe veszi a makro- és mikrokörnyezet elemet, valamint az olyan specifikus turisztikai minősítő és hatásmódosító tényezőket, mint pl. a biztonság, az imázs vagy a teherbíró-képesség. A modell mindemellett kissé elnagyoltan érzékelteti a rendszer belső összefüggéseit, illetve nem szentel kellő figyelmet a tényezők fejlesztésével kapcsolatos hatásköri kérdéseknek. Az előzőre modellre épül Dwyer és Kim (2003) részben egyszerűsített, részben kibővített változata. Egyszerűsítést jelent számos tényező integrálása szélesebb kategóriákba, ugyanakkor bővítésként értékelhető a keresleti feltételek beépítése a modellbe, valamint az, hogy a desztináció versenyképességének fejlesztését szélesebb kontextusba helyezi, a gazdasági prosperitás megteremtése egyik összetevőjeként értelmezve azt. A desztinációk versenyképességére vonatkozó elméletekben számos közös pont azonosítható, a szemléletbeli és módszertani eltérésekből fakadó különbségek mellett. A továbbiakban öszszefoglalóan – és szükség szerint módosítva, illetve kiegészítve – áttekintjük a versenyképességet alapvetően befolyásoló tényezőket. Praktikus rendszerezési alapként Michael Porter nevezetes „gyémánt-modellje” (Porter 1990, 1. ábra) választható, már csak azért is, mert a legtöbb fenti szerző is erre hivatkozik kiindulópontként.
4
A versenytényezők áttekintése 1. ábra. A versenyképesség „gyémánt-modellje”
Kormányzati politikák
Vállalatszerkezet, cégstratégiák
Keresleti viszonyok
Tényezőfeltételek
Támogató és kapcsolódó iparágak
Véletlenek
Forrás: Porter 1990 nyomán
Tényezőfeltételek A tényezőfeltételek között említhetők a tényezőellátottság, a tényezőárak, illetve ezek minősége és a termelési hatékonyság. A tényezők hiánya megakadályozhatja egy adott ágazat (esetünkben a turizmus) kifejlődését, nem megfelelő hatékonyságú felhasználása viszont mobil részüket a magasabb jövedelmet biztosító országok/területek irányába történő áramlásra ösztönzi. A turizmus területén az alábbi tényezők töltenek be kiemelkedő szerepet: természeti erőforrások kulturális erőforrások humán erőforrások infrastrukturális erőforrások pénzügyi erőforrások. A fenti felsorolásban a pénzügyi erőforrások külön kategóriát alkotnak, mivel a turisztikai fejlesztések (a termékkialakítás) – számviteli értelemben vett – forrásának számítanak, míg a másik négy tényező a turisztikai termék alkotóelemeinek minősül. A természeti erőforrások köre igen széles – közéjük sorolható minden olyan természeti képződmény és jelenség, amely számot tarthat a turisták érdeklődésére. Ezt a kategóriát napjainkban már könnyebb kizárásos alapon megközelíteni: egyre szűkül az ember által megismert természetes környezet azon része, amely még nem számít potenciális turisztikai attrakciónak – hisz ma már például a világűrt is felkeresi néhány vállalkozó kedvű turista. Az olyan, néhány évtizede még csak kutatók által látogatott helyszíneket, mint az örök jéggel borított területek, az aktív vulkánok, a sivatagok, a trópusi őserdők vagy a magashegységek, ma már a turisták
5
rendszeresen és egyre nagyobb számban keresik fel – jószerével már csak a tengerek mélye ismeretlen előttük (Bokor – Kollarik – Kulcsár 1996). A kulturális erőforrások nagy változatosságot mutatnak – jóformán az egyetlen közös jellemzőjük az, hogy valamilyen emberi tevékenység nyomán jöttek létre. Nyilvánvalóan nem minden ilyen tevékenység eredményét tekinthetjük potenciális kulturális erőforrásnak, csak az emberi lét „gyümölcseinek” egy viszonylag szűk részét – nevezetesen azokat a javakat, amelyeket a közvélekedés általában kulturális értéknek tekint. Az ilyen értékek körének pontos behatárolása azonban nehézségekbe ütközik: egyrészt, mert maga a kultúra fogalma is sokféleképpen értelmezhető, másrészt azért, mert a turisták érdeklődését felkelteni képes kulturális javak köre idővel változik (jellemzően bővülő tendenciát mutat). Így a kulturális erőforrásokat a legegyszerűebben úgy határozhatjuk meg, mint a turisztikai kínálatba ténylegesen bevonható emberi alkotások és tevékenységek összességét (Berry 1996). A turizmus humán erőforrásai alatt első megközelítésben azt az élőmunka-kínálatot értjük, ami rendelkezésre áll a turisztikai szolgáltatások megvalósításához. Ha azonban a keresleti oldal felől közelítünk e fogalom meghatározása felé, akkor tágabb körben kell gondolkoznunk. A turista ugyanis nem csak a szolgáltató vállalkozás és intézmények dolgozóival kerül kapcsolatba utazása során, hanem még számos más emberrel is. Mivel tapasztalatai kialakításában és élményei értékelésében kisebb-nagyobb mértékben minden emberi kapcsolata közrejátszik, indokolt a humán erőforrások között az alábbi „összetevőket” megkülönböztetni: Turisztikai vállalkozások vezetői és alkalmazottai – a kizárólag vagy elsősorban turistákat fogadó/kiszolgáló szervezetek dolgozóit sorolhatjuk ide (pl. szálláshelyek, információs irodák). Az adott vállalkozás versenyhelyzetét döntően befolyásolja az, hogy ezek a személyek megfelelő nyelvtudással, turisztikai szakismeretekkel és szolgáltatási attitűddel rendelkeznek-e. Turizmus által érintett szervezetek tagjai – olyan vállalkozások vagy intézmények dolgozói tartoznak ide, melyek alapvetően vagy nagyobbrészt a helyi lakosságot szolgálják ki, de mellette turistákat is fogadnak (pl. közlekedési vállalatok, kulturális intézmények). A dolgozók szaktudása e helyeken nem turisztikai jellegű, de elvben felvértezhetők kiegészítő szakismeretekkel. Turizmus által látogatott területek lakossága – a helyi lakosok munkaerő-forrást jelenthetnek az előzőleg említett szervezetek számára, de közvetlenül is érintkezhetnek a turistákkal mindennapi tevékenységeik során. A lakosságtól általánosságban nem várhatók el speciális turisztikai szakismeretek, de a turista-barát hozzáállás elvileg igen. A szakirodalom nem egységes abban, hogy mi tekinthető a turisztikai infrastruktúra részének. Nyilvánvaló, hogy az általános infrastruktúra a turisztikai vállalkozásokat és a turizmusban részt vevő személyeket is szolgálja. Ebben az értelmezésben az infrastruktúra a turizmushoz szükséges műszaki, szolgáltatási és szervezeti hátteret jelenti, vagyis annyiban indokolt a „turisztikai” melléknév használata, amennyiben ezzel felhívjuk a figyelmet a turizmushoz kötődő fejlesztésekben játszott elsődleges szerepére. Emellett azonban sokan a turisztikai infrastruktúra fogalmát kiterjesztő értelemben használják, azaz beleértik az ágazat „saját” bázisát is, vagyis a szállásadó, vendéglátó, kulturális, szórakoztató, információs stb. létesítményeket és szolgáltatásokat is. Ellenérvként hozható fel, hogy az említett szolgáltatások végső soron a turisztikai termék alkotóelemei, azaz részei a termék előállítási folyamatának. Jelen tanulmányban a turisztikai infrastruktúra fogalmát szűkebb értelemben használjuk, mivel így áttekinthetőbbekké válnak a Porter-modell szerinti befolyásoló tényezők. Az infrastruktúra elemei között kiemelkedő jelentőséggel bír a közlekedési hálózatok és szolgáltatások. A különféle desztinációk versenypotenciálja ugyanis döntő mértékben múlik a
6
megközelíthetőségükön, vagyis azon, hogy a helyszín iránt érdeklődők milyen módon és milyen számban juthatnak el oda. A megközelíthetőség fogalma relatív: csak az adott terület meglevő vagy potenciális látogatóinak szemszögéből értékelhető. Nyilván minden helyszín esetében azonosíthatók a legfőbb küldőterületek, így a megközelíthetőség elsősorban az ezekkel fennálló közlekedési összeköttetéseket jelenti. A turizmus pénzügyi erőforrásainak számítanak mindazok a pénzeszközök, amelyeket igénybe lehet venni a turisztikai kínálat bővítése vagy a turizmus működési feltételeinek javítása céljából. A turizmus területén alapvetően kétféle forrásból lehet finanszírozási lehetőségeket biztosítani: Tőkepiac – a profit-orientáltan működő szervezetek (vállalkozások) alapvető finanszírozási forrása. A turizmus felől nézve meg szoktak különböztetni „szakmai” és „pénzügyi” befektetőket aszerint, hogy egy turisztikai vállalkozás terjeszkedéséről van-e szó, vagy az ágazaton kívüli befektetők érdeklődéséről. 2 Közösségi források (állami, regionális, vagy helyi költségvetési pénzek) – elvben olyan fejlesztéseket finanszíroznak, amelyek piaci alapon nem lennének jövedelmezőek (pl. természeti értékek megőrzése, kulturális intézmények létrehozása stb.). Emellett támogatásokat nyújthatnak a vállalkozási szférának is a versenyfeltételek javítása érdekében. A relatív tényezőellátottság nagymértékben befolyásolja egy adott desztináció versenyképességét, ugyanakkor a turisztikai fejlődési potenciál megítélésekor gyakran meglehetősen háttérbe szorul az a közgazdaságtanban jól ismert tény, hogy a versenyelőnyök fenntartásában a kreált tényezőknek nagyobb a szerepe, mint az örökölt vagy adott tényezőknek. A mégoly gazdag kulturális és természeti örökség sem aknázható ki megfelelően, ha nem társul hozzá a fogyasztói igényeket mennyiségileg és minőségileg követő infrastrukturális ellátottság és szakmai színvonal 3 . Támogató és kapcsolódó iparágak A turizmus területén működő vállalkozások, bár elsősorban szolgáltató jellegű tevékenységet végeznek, az iparvállalatokhoz hasonlóan számos vállalkozással kapcsolatban állnak: beszállítóikkal, az elosztási csatornáikkal, s a vertikálisan hozzájuk kapcsolódó egyéb piaci szereplőkkel (még ha a „beszállítás” nem is mindig fizikai anyagmozgatást jelent, hanem részszolgáltatások teljesítését). Ezen munkamegosztás során az egyes vállalatok értékláncai egy értéklánc-rendszerré kapcsolódnak össze. A turisztikai kínálat létrehozásában elsősorban részt vevő vállalkozások és intézmények az alábbiak köréből kerülnek ki: Kulturális létesítmények Sportlétesítmények Szórakoztatóipari létesítmények Kereskedelmi hálózat Pénzügyi szolgáltatók Kommunikációs és informatikai szolgáltatók
2
A különbségtételnek nincs túlzott jelentősége – a közhiedelem szerint a szakmai befektetők jobban ismerik az ágazat működését, ezért körültekintőbb döntéseket hoznak, de ez a valóságban nehezen bizonyítható. 3 Ezt mutatja Olaszország példája: a 60-70-es évek európai „sztár-desztinációja” nem tartott lépést feltörekvő versenytársaival a turisztikai fejlesztések és az oktatás terén, aminek következtében a 80-as évekre Franciaország és Spanyolország is megelőzte a legfontosabb mutatók tekintetében.
7
Információs szolgáltatók Települési és térségi turizmusmenedzsment-szolgáltatók Vendéglátó szolgáltatók Szálláshely-szolgáltatók. A fentiek szolgáltatásait komplex turisztikai termékekké kapcsolhatják össze az erre szakosodott utazásszervező vállalkozások (amelyek elosztási csatornákat is működtetnek), de a termék kialakulhat spontán módon is, az utazók egyedi fogyasztási döntései következtében. Az értéklánc-rendszerek részét alkotják még az említett szolgáltatók vagy közvetlenül a turisták számára termékeket szállító vagy egyéb szolgáltatásokat nyújtó szervezetek is. A támogató és kapcsolódó iparágak általános jellemzői közül a turisztikai desztinációk versenypozícióját leginkább a diverzifikáltság, a specializáció foka és a minőség befolyásolják. A diverzifikáltság segítheti elő az elsődleges turisztikai jövedelmek elszivárgásának mérséklődését a helyi beszállítói kapcsolatok kialakításának elősegítése révén (Jancsik 2006). A specializáció foka fontos szerepet játszhat a desztináció egyedi arculatának megerősítésében, és a különleges elvárásokkal bíró célpiacok elérésében. A minőség igen sokrétűen befolyásolja a versenypozíciókat: a környezeti minőség nemcsak a turisták (és persze a helyi lakosok) közérzetét befolyásolja, de egyfajta igazodási normát is jelent a fejlesztőknek; az anyagi minőség, a kínálati „hardver”, azaz a szállodák, éttermek, közlekedési eszközök és hálózatok, vásárlási, kulturális, szórakoztató és sportlétesítmények tulajdonságai mindenekelőtt a látogatók termék-szintű elégedettségére és egyéni pénzköltési hajlandóságára vannak hatással; a nem-anyagi minőség, a „szoftver”, vagyis a szolgáltatások, a menedzsment, a szervezés stb. feltételei a turisztikai termékek belső összhangját és tartalmasságát befolyásolják, ezzel a látogatók általános elégedettségét, tovább-tartózkodási és visszatérési hajlandóságát növelik. Vállalatszerkezet, cégstratégiák Ezt a befolyásoló tényezőt elsősorban a jellemző vállalati méretekkel határozhatjuk meg. Az európai turizmusban (így Magyarországon is) uralkodó kis- és középvállalkozások a desztináció szempontjából annyiban jelentenek versenyhátrányt, hogy meglehetősen nehéznek mutatkozik a célterülettel együtt való integrált megjelenésük a turisztikai világpiacon, azaz termékeik értékesítése sokszor nehezen köthető a desztináció „értékesítéséhez”. Ez elsősorban abból fakad, hogy egyéni törekvéseiket nehéz közös nevezőre hozni a szorosabb együttműködéssel és az esetleges közös áldozatvállalással szembeni idegenkedésük miatt. Emellett a kisés középvállalkozások nem teszik lehetővé a méretgazdaságossági előnyök kihasználását, ami megdrágítja a desztináció kínálatát. Így azokon a területeken, ahol a tőke érdeklődése mérsékelt a nagyobb volumenű turisztikai fejlesztések iránt, és állami ösztönző eszközökkel sem kívánják ezt elősegíteni, különösen nagy jelentősége van az együttműködési hálózatok (és azokon belül a klaszterek) létrehozásának és hatékony működtetésének. Persze amennyiben ezt megfelelő közösségi vagy kockázatitőke-források lehetővé teszik, a befektetés-ösztönzés is hatékony eszköz lehet a desztináció versenyképességének javítása szempontjából 4 .
4
Erre számos példa ismeretes a spanyol tengerparttól a mexikói Cancún-on át egészen az Arab-öböl egyes városaiban zajló fejlesztésekig.
8
Keresleti viszonyok Ezek közül a desztináció versenyképességét olyan jellemzők határozzák meg, mint a kereslet nagysága és szerkezete, az utazók tapasztalatai és viszonyulása az új termékekhez, a vakációs és üzleti turisták aránya stb. E jellemzők nagymértékben befolyásolják a kínálat fejlődését és diverzifikációját. Különösen a nyitott gondolkodású és igényes turisták megjelenése befolyásolhatja a versenypozíciót, amennyiben ezek a fogyasztói trendek alakulásának megelőlegezésével felhívhatják a szolgáltatók figyelmét a szükséges változtatásokra. A kereslet intenzitása sem elhanyagolható tényező: a túl erős (azaz magas kapacitás-kihasználtságokat eredményező) kereslet áremelkedéshez, illetve fizikai és társadalmi jellegű konfliktusokhoz vezet, ami hosszabb távon visszafogja vagy egyenesen megfordítja a kereslet növekedését. A keresleti viszonyok alapvetően külső befolyásoló tényezőként jelennek meg, azonban a desztinációnak is lehetősége van némi befolyást gyakorolni rájuk a kommunikációs tevékenység révén. Véletlen tényezők Ezek „véletlensége” abból fakad, hogy kívül esnek az adott desztináció (vagy a hozzá tartozó szolgáltatók) irányítóinak hatáskörén. Ilyenek lehetnek a turizmus esetében az energiaárak vagy a valutaárfolyamok drasztikus változásai, a nagy horderejű politikai események (mint pl. az 1980-90-es évek fordulóján a kelet-európai diktatúrák összeomlása), háborúk, terrorista akciók, természeti katasztrófák stb. Kivédésükre nyilvánvalóan nincs mód, ám szélesebb körű összefogással általában bizonyos mértékben lehetőség van a kockázatok csökkentésére (pl. repülés-biztonsági intézkedések szigorítása, cunami-jelző rendszerek kiépítése stb.). Kormányzati politikák A központi vagy regionális kormányzatok intézkedéseikkel egyaránt javíthatják vagy ronthatják egy-egy desztináció versenypozícióit. Ilyen hatásokkal rendelkezhetnek például az alábbiak: árfolyam- és kamatpolitika; adópolitika; vállalkozásfejlesztő és beruházás-ösztönző intézkedések; versenyszabályok és piacvédelmi intézkedések; munkaerő-piaci politika; oktatási és kutatási politika; területfejlesztési politika; közlekedéspolitika; környezetvédelmi politika; a nemzeti vagy regionális turisztikai hivatalok tevékenységének szabályozása. A desztinációk versenypozíciójának javítása A fenti áttekintést összefoglalva a turisztikai desztinációk versenyképességének legfontosabb tényezőit – némi leegyszerűsítéssel – a 2. táblázat szerint csoportosíthatjuk.
9
2. táblázat. Versenyképességi tényezők
Tényezőfeltételek
Kapcsolódó ágazatok
Vállalati stratégia és verseny Keresleti feltételek
természeti erőforrások kulturális erőforrások humán erőforrások infrastrukturális erőforrások pénzügyi erőforrások termékcsomagok beszállítói termékek szolgáltatások mennyisége szolgáltatások minősége befektetési preferenciák együttműködési készség turizmus aránya a kiadásokban utazási, üdülési szokások tájékozottság
A desztinációk versenyhelyzete kapcsán nyilvánvalóan a legfontosabb kérdések egyike arra vonatkozik, hogy melyek az elviekben igénybe vehető fejlesztési lehetőségek. A 3. táblázat a fenti tényezőket érintő fejlesztési eszközöket veszi sorra. 3. táblázat. A versenyképességi tényezők fejlesztésére irányuló eszközök
Természeti erőforrások Kulturális erőforrások Humán erőforrások Infrastruktúra Pénzügyi erőforrások Termékcsomagok Beszállítói termékek Szolgáltatások mennyisége Szolgáltatások minősége Befektetési preferenciák Együttműködési készség Turizmus a kiadásokban Utazási, üdülési szokások Tájékozottság
Természetvédelem Vonzerő-fejlesztés Örökségvédelem Vonzerő-fejlesztés Humán erőforrás-fejlesztés Infrastruktúra-fejlesztés Fundraising Turisztikai termékfejlesztés Rendezvények, események szervezése Iparfejlesztés Szolgáltatás-fejlesztés Minőségbiztosítás Befektetés-ösztönzés Együttműködés- és hálózat-fejlesztés [Jövedelmek és adók szabályozása] Szemléletformálás Kommunikáció
Az elvileg igénybe vehető fejlesztési eszközök az alábbiakkal jellemezhetőek: Természetvédelem – a természeti értékek megőrzése a turizmus igényeitől független közszolgáltatás. Más kérdés, hogy a hatékony természetvédelem önmagában véve is imázsjavító hatású, azaz pozitívan hat a desztináció vonzerejére (egy-egy terület nemzeti
10
parkká nyilvánítása pl. tipikusan ezzel a hatással jár). A természetvédelem ugyanakkor elvileg részben ellenérdekelt a turizmus fejlesztésében, hisz a növekvő érdeklődés egyúttal növekvő fenyegetettséget is jelent. Lényeges kérdés ezért a megfelelő látogatómenedzsment technikák kialakítása. Természeti vonzerők fejlesztése – valójában nem fejlesztésről, hanem kiaknázásról van szó a legtöbb esetben. Ez általában környezet-deformálással jár, vagyis voltaképpen a természetes állapot megszüntetésével. Ez azonban indokolt lehet abban az esetben, ha ezzel sikerült elterelni a nagyobb tömeget a legérzékenyebb természetes előhelyektől (pl. kilátók vagy bemutató-központok építésével). Örökségvédelem – itt is turizmustól független közfunkcióról van szó, bár a kulturális örökség esetében mindenképpen a hasznosítás, a helyénvaló funkcióval való megtöltés a hatékony védelem kulcsa. Mivel a kulturális örökség sok esetben a desztináció egyedi adottságai közé tartozik, és így jelentős arculatformáló erővel bír, természetszerűen adódik a turisztikai hasznosítás lehetősége. A másutt említett kínálati diverzifikáltság azonban itt is fontos: nem célszerű például egy adott desztinációban minden kastély szállodaként hasznosítani, mert csökkenti az egyediséget, nem beszélve a túlkínálat veszélyéről. Kulturális vonzerők fejlesztése – ez a tevékenység két markáns komponensből áll: az első voltaképpen összemosódik az örökségvédelemmel, minthogy a meglévő örökség új kínálati tartalommal való „megtöltését” jelenti (pl. régi magtár felújítása kiállítóteremmé); a második ellenben teljesen új, „zöldmezős” vonzerők létrehozását jelenti, mint például egy új múzeum vagy szórakozó-központ építése (bár szigorúan véve mindkettő tekinthető infrastruktúrának is, hisz a múzeumban a műtárgy a vonzerő, a szórakozó-központban pedig a műsor). Humán erőforrás-fejlesztés – kiemelkedő jelentőségű területről van szó: az oktatás és az azt megalapozó kutatás elégtelensége a turisztikai szolgáltatások alacsony minőségéhez, illetve az innovatív hajlam korlátozottságához vezet. Az oktatásnak a minőségi termékek előállításához szükséges alapvető képességek és ismeretek fejlesztésén túl gondoskodnia kell az újonnan szükségessé váló szakmák képzéséről is. A kutatási tevékenységnek pedig (az oktatás „kiszolgálásán” túl) elsősorban arra kell irányulnia, hogy a turizmus jelenségeinek kiértékelésével, illetve erre támaszkodva az új trendek és a várható változások előrejelzésével csökkentse az alkalmazkodás költségeit és időigényét. Infrastruktúra-fejlesztés – e tevékenység nagy része közfunkció, mivel általános társadalmi szükségletek kielégítésére szolgál. Ebből következően ritkán valósul meg infrastruktúra-fejlesztés kizárólagosan vagy túlnyomórészt turisztikai céllal; ha a turizmusnak komoly érdeke is fűződik valamely fejlesztéshez, akkor is általában vegyes hasznosításról van szó, ami óhatatlanul kompromisszumokhoz vezethet. Fontos emiatt a fejlesztés potenciális kedvezményezettjei közötti hatékony előzetes érdekegyeztetés. A megfelelő vegyes hasznosítás még az olyan, jellemzően turisztikainak tekintett infrastrukturális beruházások esetében is lényeges, mint például a gyógyfürdők építése. Fundraising – hazánkban még kevéssé elterjedt, ám a világ más részein sikeres tevékenységről van szó: elsősorban a kulturális és természeti örökség védelmének finanszírozása terén figyelhetünk meg példaértékű „pénzfelhajtó” akciókat. Olaszországban – talán a reneszánsz korára visszanyúló hagyományok miatt is – elterjednek számít a mecenatúra intézménye, melyben bankok, nagyvállalatok támogatását sikerül megnyernie az örökségvédelemmel foglalkozó szervezeteknek. Nagy-Britanniában a legnagyobb örökségkezelő szervezet, a National Trust elérte, hogy az állami lottóbevételek jelentős részét megkapja feladatai ellátására.
11
Turisztikai termékfejlesztés – az egyik legnagyobb „mozgásteret” kínáló, elsődlegesen a turisztikai versenyképesség fejlesztését szolgáló tevékenységet takar. Lényege a desztináció kínálati elemeinek (vonzerők és szolgáltatások) kreatív, arculat-építő jellegű, szegmens-specifikus összerendezése és értékesítése. Mindezek során fontos a következetesség (a desztináció marketing-stratégiájához való igazodás) és a megbízhatóság (az elvárásoknak megfelelő, hasonló színvonalú komponensek biztosítása). A tevékenység sikere nem annyira pénzügyi, mint együttműködési kérdés. Rendezvények, események szervezése – a természeti és épített vonzerőket „élettel megtöltő” események különösen jó lehetőségeket kínálnak a versenypozíció javítására. Ezt számos olyan sikeres rendezvény bizonyítja, amely „felírta” a házigazda település vagy régió nevét a turizmus térképére (hazai viszonylatban elég, ha a Művészetek Völgyére utalunk). Ebből is látszik, hogy a rendezvények közvetlen anyagi hasznuk mellett (néha az előtt) az imázs-erősítés terén is a rendezők javát szolgálhatják. Iparfejlesztés – a beszállítói termékek (pl. az éttermek által felhasznált élelmiszerek) vagy a turisták által vásárolt egyéb termékek (ajándékok, használati cikkek) azon túl, hogy – megfelelő minőségi jellemzők mellett – képesek a turisták költési hajlandóságának fokozására, hozzásegítik a turisztikai fogadóhelyektől távolabb élőket ahhoz, hogy részesüljenek a turizmus bevételeiből. A fejlett helyi ipar egyúttal segíti a jövedelem helyben tartását is. Szolgáltatás-fejlesztés – a turisták által igénybe vehető szolgáltatásokat túlnyomórészt piaci alapon fejlesztik. Így elvileg a piaci mechanizmusok biztosítják a kereslet kielégítését. Gondot jelenthet azonban, hogy a vállalati háttér elaprózódottsága miatt sem a keresleti viszonyok teljes körű feltárására, sem a kereslet érdemi fokozására nincs módja az egyes szereplőknek. Így ezen a téren is szükség van a köz- és a magánszféra együttműködésére (pl. közös marketing-tevékenységre). Minőségbiztosítás – a minőség fogalmának összetettsége és a megfelelő színvonal fenntartásának számos buktatója miatt elengedhetetlen a tudatos és szervezett minőségbiztosítási tevékenység. Ennek részeként szükség van a minőségi normák és szabványok meghatározására, valamint azok betartásának hatékony ellenőrzésére. A minőség-fogalom versenyképességi jelentőségének mind szélesebb körű felismerésére utal, hogy már több ország is (pl. Ausztria, Spanyolország, Új-Zéland) tudatosan turizmuspolitikája részének tekinti a minőségbiztosítást és annak olyan markáns elemeit, mint a minőség-kommunikáció. Befektetés-ösztönzés – általában sem a rendelkezésre álló közpénzek, sem a kiaknázható pályázati források nem elegendőek a szükséges fejlesztésekhez (illetve bizonyos fejlesztések nem is valósíthatók meg e forrásokból); szükség van tehát a tőketulajdonosok érdeklődésének felkeltésére és befektetési hajlandóságának fokozására. Együttműködés- és hálózat-fejlesztés – a turisztikai kínálat szétaprózottsága és heterogenitása miatt elengedhetetlen, hogy résztvevői megtalálják azokat a közös nevezőket, amelyek révén az összefogáson keresztül a lehető legtöbb szinergikus hatást aknázhatják ki. Immár klasszikus hivatkozásul szolgálnak a tematikus utak (pl. a borutak), amelyek esetében egy-egy objektum (itt borospince vagy szőlő) vonzereje elenyészően csekély, de több helyszín és szolgáltató (köztük szálláshelyek, kiállítóhelyek stb.) közös fellépésével, egy „fedőmárka” (pl. egy borvidék neve) erejét kiaknázva már komoly ismertségre és piaci sikerre lehet szert tenni. Jövedelmek és adók szabályozása általában kívül esik a turizmuspolitika vagy a turizmusban tevékenykedők hatókörén.
12
Szemléletformálás – a mentalitás megváltoztatása nehéz, ugyanakkor hosszú távú hatásokkal kecsegtető folyamat. Szükség lehet mind a helyi lakosság (fogadóközösség), mind a potenciális látogatók szemléletmódjának alakítására. A tevékenység célja pozitív attitűdök kialakítása a másik féllel, illetve a desztinációval szemben, eszközei közé pedig a személyes, illetve a sajtó útján történő kommunikáció módszerei tartoznak. Kommunikáció – a desztináció valamennyi sikertényezőjét hatástalanítja, ha a megcélzott látogatói kör nem tud róla eleget vagy téves ismeretekkel, elképzelésekkel rendelkezik. E problémák kiküszöbölésének eszköze a területek versenyében már régóta fontos szerepet játszó marketingkommunikáció. Komoly hiba szokott lenni azonban, ha ezt az eszközt kizárólagosan, vagy a többi lehetséges fejlesztési eszköztől függetlenül alkalmazzák. A kommunikáció önmagában véve csak akkor lehet elegendő, ha a terület egyetlen versenyhátránya a viszonylagos ismeretlenségéből fakad, ám ebben az esetben is szorosan kötődnie kell a realitásokhoz. A versenyorientált fejlesztések megvalósítói A területi verseny számos befolyásoló tényezőjéből adódóan a versenyorientált fejlesztési eszközök felelőssége is több szereplő között oszlik meg. A sikeres feladatmegosztás érdekében minden tevékenységre vonatkozóan meg kell találni azt a szereplőt, aki képes biztosítani az össztársadalmi haszon és a gazdasági hatékonyság optimumát. Mielőtt a lehetséges szereplőket meghatároznánk, vizsgáljuk meg a fenti tevékenységeket abból a szempontból, hogy melyiket elsősorban milyen forrásból finanszírozzák (közpénz vagy magántőke), valamint hogy melyik szolgálja mindenekelőtt vagy túlnyomórészt az adott desztináció turizmusának fejlesztését (4. táblázat). 4. táblázat. A fejlesztési feladatok finanszírozása és irányultsága
Természetvédelem Természeti vonzerő-fejlesztés Örökségvédelem Kulturális vonzerő-fejlesztés Humán erőforrás-fejlesztés Infrastruktúra-fejlesztés Fundraising Turisztikai termékfejlesztés Rendezvények, események szervezése Iparfejlesztés Szolgáltatás-fejlesztés Minőségbiztosítás Befektetés-ösztönzés Együttműködés- és hálózat-fejlesztés Szemléletformálás Kommunikáció
Közpénz × × × × × × (×) × ×
× × × × ×
13
Magántőke
Turizmusért
(×)
(T)
(×) (×) (×) × (×) (×) × ×
(T)
(×)
T T (T) T T T T
A táblázatban zárójelbe tett jelölésék a magántőke bizonyos fokú bevonásának lehetőségére utalnak. A teljes egészében magánfinanszírozás ezekben az esetekben nem lehetséges a piaci elégtelenségek miatt; vagyis az adott tevékenység nem finanszírozható profitábilisan az össztársadalmi érdekek csorbulása nélkül (Pike 2004). A fundraising esete sajátos: maga a tevékenység közpénzen is megvalósítható ugyan, de itt lényegében magánforrások kiaknázásáról van szó. A turisztikai vonatkozás zárójeles feltüntetése pedig arra utal, hogy az adott fejlesztés jelentős mértékben – esetenként azonos súllyal -–szolgálja a helyi lakosság érdekeit is. A feladatok elvégzésének felelősségét praktikusan aszerint lehetne felosztani köz- és magánszereplők között, hogy elsődlegesen ki tekinthető az adott fejlesztés finanszírozójának. Ugyanakkor a kifejezetten turisztikai célú fejlesztési feladatok tekintetében indokolt egy sajátos szereplő bevonása is a rendszerbe. Nevezetesen egy olyan szervezeté, amely közfunkciót tölt be, de ugyanakkor hidat épít a köz- és a magánszféra között, képessé válva ezzel az integrált ágazati érdekek képviseletére. Az ilyen szereplők léte nem újdonság a külföldi gyakorlatban: általánosságban desztináció-menedzsment szervezeteknek (DMO) szokás nevezni őket. Hazai viszonylatban ugyanakkor még nem beszélhetünk elterjedt modellről – bevezetésének lendületet adhatnak a Regionális Operatív Programokban e célra előirányzott támogatások. A DMO-k változatos szervezeti formákban működnek, más-más finanszírozási modellekkel (Sulyok – Kiss 2005). Sok esetben jellemző rájuk a turizmusban érintett vállalkozások közvetlen (tagdíj formájában történő) vagy közvetett (adók útján megvalósuló) részvétele a működés finanszírozásában. A DMO ideális esetben valamilyen PPP-konstrukcióban működik, és az adott desztináció egészének érdekeit képviseli a turizmusfejlesztésben. A DMO akkor a leghatékonyabb hosszú távon, ha magas fokú önállósággal bír, azaz sem politikai, sem üzleti részérdekek nem akadályozzák egy egységes stratégia megvalósítását. Ideális esetben a DMO hatáskörébe tartozna minden olyan tevékenység, amely elsődlegesen a turizmusfejlesztés érdekeit szolgálja. Így ugyanis a fejlesztési források nem aprózódnának el, és következetes módon kerülnének felhasználásra. Jó példa erre a marketingkommunikációs tevékenység megvalósítása: önkormányzati működtetésben veszélybe kerülne a következetesség (a politikai változások esetleges „leképződése” miatt), a magánszektor pedig egyéni kommunikációs programokkal nem tudná biztosítani az információk „kritikus tömegét”. A gyakorlatban ugyanakkor még a főképp vagy nagyobbrészt turisztikai érdekeket szolgáló fejlesztések sincsenek maradéktalanul a DMO-k hatáskörében. Jellemző például a vonzerőfejlesztés (legalábbis a természeti és épített örökséget érintő részének) a központi vagy helyi kormányzat kompetenciájában való megtartása. Ez nemcsak azzal magyarázható, hogy a helyi lakosság is nagymértékben érdekelt a fejlesztés eredményeiben, hanem azzal is, hogy e fejlesztések forrásigénye általában sokszorosan meghaladja a DMO-k jellemző finanszírozási lehetőségeit. Mindemellett figyelembe kell venni, hogy nemcsak a vonzerő-fejlesztések, hanem valamenynyi fent felsorolt fejlesztés befolyásolja a desztináció versenyképességét, tehát indokolt a DMO – mint a desztináció „gazdája” – bizonyos mértékű bevonása a fejlesztési döntések meghozatalába. Erre praktikusan úgy lehet sort keríteni, ha a turizmust érintő különféle fejlesztési eszközök felhasználását a DMO koordinálhatja, vagy legalább véleményezheti. A siker érdekében természetesen szükség van arra is, hogy a többi szereplő hajlandó legyen figyelembe venni a DMO által kialakított turizmusfejlesztési stratégia sarkalatos pontjait. Az együttműködés szükségességét jól illusztrálja Sainaghi (2005) dinamikus desztinációmenedzsment modellje, melynek részeként elemzi a turizmusfejlesztés szereplőinek befolyását a fejlesztés egyes területein. A szerző hangsúlyozza, hogy az erőforrások fölötti rendelkezés és azok felhasználása (kezelése) nem feltétlenül esik egybe. A DMO-t, a kormányzatot és
14
a vállalkozásokat figyelembe véve elvileg kilencféle erőforrás-kezelési szituáció adódhat (2. ábra). 2. ábra. Turizmusfejlesztési erőforrások felhasználásának befolyásolása a DMO-k szemszögéből (példákkal) Erőforrások tulajdona DMO DMO
(Ön)kormányzat
desztináció honlapjának működtetése
önkormányzati fürdő üzemeltetése I
Erőforrások felhasználása (folyamatok)
(Ö)K
Vállalkozás
Vállalkozás
II
szállodák által finanszírozott városmarketing III
személyzet biztosítása önkormányzati rendezvényre IV
helyi közüzemi és közlekedési szolgáltatások V
magáncégek által finanszírozott helyi közlekedés VI
támogatás nyújtása helyi vállalkozásoknak VII
vállalkozásnak üzemeltetésre átadott strand VIII
szálláshelyek, vendéglátóhelyek működtetése IX
Forrás: Sainaghi (2005) nyomán
A DMO-nak más-más mértékben van befolyása az egyes szituációkban: Maximális (I, II, III) – a különböző erőforrások a DMO kezelésében állnak, részint sajátként, részint szerződéses alapon – ebben az esetben a DMO közvetlenül és maradéktalanul tudja érvényesíteni céljait és politikáját; Mérsékelt (IV, VII) – a DMO saját erőforrásait az önkormányzat vagy a vállalkozások rendelkezésére bocsátja – ekkor a DMO csak közvetetten, tulajdonosi elvárások szintjén tudja érvényesíteni céljait (megjegyzendő, hogy ritkán előforduló esetekről van szó); Minimális vagy semmilyen (V, VI, VIII, IX) – a DMO sem tulajdonosi, sem kezelői jogokat nem gyakorol – ilyenkor a DMO befolyása közvetett, a partner együttműködési készsége nélkül nem vagy alig érvényesíthető. A modellben elméletileg elhelyezhetők a korábban tárgyalt fejlesztési eszközök is (3. ábra). A zárójeles feltüntetések elvi lehetőséget jelentenek, amelyek a gyakorlatban inkább kivételként jelennek meg. Az ábrából kiviláglik, hogy számos, a desztináció versenyképessége szempontjából kulcsfontosságú fejlesztési területen nem garantált a turisztikai stratégiát megvalósító szakmai szervezet (azaz a DMO) érdemleges befolyása. Ezért siker érdekében létfontosságú a fejlesztési partnerek „felvilágosult” hozzáállása és nyitottsága az együttműködésre. Ez persze bizonyos mértékig fejleszthető is, ami már a DMO kompetenciája és felelőssége.
15
3. ábra. Fejlesztési eszközök csoportosítása a DMO-k befolyásolási lehetőségei szerint Erőforrások tulajdona DMO DMO Erőforrások felhasználása (folyamatok)
(Ön)kormányzat
Turisztikai termékfejlesztés Szemléletformálás Marketing és kommunikáció Együttműködés- és hálózat-fejlesztés Minőségbiztosítás I
IV
Vállalkozás
(Befektetésösztönzés)
Rendezvények, események szervezése (Együttműködésés hálózat-fejlesztés) (Vonzerőfejlesztés) II Infrastruktúra-fejlesztés Vonzerő-fejlesztés Örökségvédelem Természetvédelem Humán erőforrásfejlesztés V Befektetésösztönzés
(Ö)K
Vállalkozás
III
Fundraising (Infrastruktúrafejlesztés)
Szolgáltatásfejlesztés Iparfejlesztés
VI
VII
(Humán erőforrásfejlesztés) (Marketing és kommunikáció)
VIII
IX
Forrás: Sainaghi (2005) rendszere alapján saját szerkesztés 4. ábra. Versenyképesség-fejlesztéssel kapcsolatos feladatok megoszlása DMO közvetlen megvalósítás
(Ön)kormányzati stratégia
DMO befolyásolás
(Ön)kormányzati operatív tevékenységek
Fundraising Vonzerő-fejlesztés Örökségvédelem Természetvédelem Befektetés-ösztönzés Humán erőforrás-fejlesztés Infrastruktúra-fejlesztés
Váll. op. tevék.
Iparfejlesztés Szolgáltatás-fejlesztés
Vállalati stratégiák
DMO operatív tevékenységek
Turizmusfejlesztési stratégia
Minőségbiztosítás Szemléletformálás Marketing és kommunikáció Együttműködés- és hálózat-fejlesztés Rendezvények, események szervezése Turisztikai termékfejlesztés és értékesítés
Forrás: saját szerkesztés
A fentiek alapján meghatározható a fejlesztési feladatokkal kapcsolatos feladatmegosztás a DMO, a(z ön)kormányzat és a vállalkozási szféra között (4. ábra). Az ábrából egyrészt látható, hogy a DMO hatásköre limitált, a versenyképesség szempontjából nélkülözhetetlen területek közül számos esetében jobbára csak a stratégiai koordináció szintjén tud befolyást gyakorolni. Másfelől az ábra azt is érzékelteti, hogy a DMO által saját hatáskörben folytatott tevé
16
kenységeknek egy szilárd „alapozásra” van szüksége a(z ön)kormányzati és a vállalati fejlesztési eszközök képében. Az ezek által meghatározott realitásokhoz a DMO tud alkalmazkodni (még ha ennek egyoldalú formája a turizmus szempontjából nem is mindig szerencsés), de a hiányukat saját eszközeivel semmiképp sem tudja pótolni. Végezetül érdemes röviden feltenni azt a kérdést, hogy mi történik a DMO-hoz rendelt fejlesztési feladatokkal az olyan desztinációkban, ahol nem jön létre ilyen szervezet. Praktikusan az (ön)kormányzat (vagy annak specializált szervezete) láthatná el a jelzett feladatokat, ám az alkalmassága e tekintetben korlátozott. Egyrészt ugyanis nem tudja garantálni a stratégia megvalósításának folytonosságát, másrészt bizonytalan a tevékenység szakmai kontrollja és ezáltal a tartalma is. Ennél is rosszabb szituációt eredményez, ha senki nem foglalkozik a turizmusstratégia folyamatos gondozásával és a kínálat fenti értelemben vett integrálásával. Ekkor ugyanis jobbára spontán és koordinálatlan (vagy ami majdnem ugyanaz: eseti megállapodásokra épülő) fejlesztések valósulnának meg, ami erősen kétségessé teszi a versenyképesség hosszú távú fejlesztésének támogatását. Sajnos az utóbbi helyzetkép meglehetősen általánosnak tekinthető a mai Magyarországon. Hivatkozások Berry, Sue (1996): The Changing Economics of Heritage Tourism: Who Pays and Who Benefits. In: Managing Cultural Resources for The Tourism. The Centre for Travel and Tourism, University of Northumbria, Newcastle. Bokor Pálné – Kollarik Amália – Kulcsár Dezső (1996): Természeti erőforrások és a gazdaság a térben. Veszprémi Egyetemi kiadó, Veszprém. Buhalis, D. (2000): Marketing the competitive destination of the future. Tourism Management 21, pp. 97-116 Crouch, G. I and Ritchie, J.R.B. (1999) Tourism, competitiveness, and societal prosperity. Journal of Business Research 44, 137–52. Davidson, R., & Maitland, R. (1997). Tourism destinations. London: Hodder & Stoughton. Dwyer, L. & Kim, C. (2003): Destination Competitiveness: Determinants and Indicators. Current Issues in Tourism, Vol. 6, No 5, pp. 369-414. Dwyer, L., Forsyth, P. and Rao, P. (2000): The price competitiveness of travel and tourism: A comparison of 19 destinations. Tourism Management, Vol. 21 (1), 9-22. Go, F. and Govers, R. (2000): Integrated quality management for tourist destinations: A European perspective on achieving competitiveness. Tourism Management 21 (1), 79-88. Gooroochurn, N. & Sugiyarto, G. (2004): Measuring competitiveness in the travel and tourism industry. TTRI Discussion Paper Series, University of Nottingham. www.nottingham.ac.uk Hall, C. M. (2000). Tourism Planning: Policies, processes, relationships. UK: Prentice Hall. Hassan, S. (2000): Determinants of market competitiveness in an environmentally sustainable tourism industry. Journal of Travel Research 38 (3), 239-45. Heath, E. (2000) Key trends and challenges in destination marketing: The need for a new paradigm. In J. Ruddy and S. Flanagan (eds) Tourism Destination Marketing: Gaining the Competitive Edge (pp. 123–35). Tourism Research Centre, Dublin Institute of Technology.
17
Heath, E. (2003) Towards a model to enhance Africa’s sustainable tourism competitiveness. Proceedings of the Australian Tourism and Hospitality Research Conference. Coffs Harbour, February. Jancsik, A. (2006): A turizmus gazdaságtana. Pannon Egyetem, Veszprém. Leiper, N. (1995). Tourism Management. Melbourne: RMIT Press. Pike, Steven (2004): Destination Marketing Organisations – Bridging Theory and Practice. Butterworth-Heinemann Poon, A. (1993): Tourism, Technology, and Competitive Strategy. Wallingford: CAB International. Ritchie J. R. Brent és Crouch G. I. [2005]: The Competitive Destination: A sustainable tourism perspective. CAB International Ritchie, J.R. Brent and Crouch, G.I. (2000) The competitive destination: A sustainability perspective. Tourism Management 21 (1), 1–7. Sainaghi, R. (2005): From contents to processes: Versus a dynamic destination management model (DDMM). Tourism Management, Vol. 28. Smeral, E. (1996): Globalization and changes in competitiveness of tourism destinations. In: Keller, P. (Ed.): Globalization and Tourism. AIEST, St. Gallen. Smeral, E. (1998): The impact of globalization on small and medium enterprises: new challenges for tourism policies in European countries. Tourism Management, Vol. 19, No. 4, pp. 371-380. Sulyok, J. – Kiss, K. (2005): A desztinációs menedzsment szervezetek működése és a desztinációs menedzsment trendjei. Turizmus Bulletin, 2005/2, pp. 36-42. UNWTO (2007): Tourism Highlights 2007. http://www.unwto.org/
18
