dr. Alexander S. Alexiev ir. Matthijs Janssen dr. Wietze van der Aa dr. Pim den Hertog

!" #!!"$%$

1245672879 2 67

dr. Alexander S. Alexiev ir. Matthijs Janssen dr. Wietze van der Aa dr. Pim den Hertog Amsterdam Center for Service Innovation (AMSI) Universiteit van Amsterdam Vrije Universiteit Amsterdam

Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht.

Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012

1

United We Stand – Open diensteninnovatie in de Noordvleugel

INHOUD 1. Introductie .................................................................................................................................................................. 3 Hoofdvragen en onderzoeksopzet ............................................................................................................................. 3 Structuur rapportage en relaties met andere analyses United We Stand ................................................................. 5 2. Theorie ....................................................................................................................................................................... 6 Strategie voor open diensteninnovatie ...................................................................................................................... 6 Proces van open innovatie in diensten ...................................................................................................................... 6 3. Kwalitatief onderzoek ................................................................................................................................................. 7 Opzet en aanpak van de case studies....................................................................................................................... 7 Cases van negen bedrijven ....................................................................................................................................... 8 Cross-case analyse ................................................................................................................................................. 11 Overzicht van bevindingen ...................................................................................................................................... 21 Bijlagen bij case studie onderzoek .......................................................................................................................... 22 4. Kwantitatief onderzoek ............................................................................................................................................ 24 Onderzoeksthema’s ................................................................................................................................................. 24 Steekproef ................................................................................................................................................................ 24 Methode ................................................................................................................................................................... 24 Resultaten ................................................................................................................................................................ 28 Overzicht van bevindingen ...................................................................................................................................... 44 Bijlagen bij vragenlijstonderzoek ............................................................................................................................. 45 Referenties................................................................................................................................................................... 49

2


1. DE ONDERNEMING

MANAGEMENT VAN OPEN DIENSTENINNOVATIE

1. INTRODUCTIE Open innovatie is een kansrijke ontwikkeling voor veel dienstverlenende bedrijven. Voor bedrijven en beleidsmakers is het essentieel om meer inzicht te krijgen in de vormgeving, de organisatie en de achtergronden van open diensteninnovatie, om zo beter te kunnen profiteren van de kansen die open innovatie biedt. In dit eerste deel presenteren we de uitkomsten van de analyses bij bedrijven. In dit eerste hoofdstuk presenteren we eerst kort de hoofdvragen en de twee onderzoekslijnen die zijn gevolgd om deze hoofdvragen te beantwoorden (paragraaf 1.2). Vervolgens schetsen we de structuur van deze rapportage en de relaties ervan met de overige delen van deze overall United We Stand eindrapportage. HOOFDVRAGEN EN ONDERZOEKSOPZET In deze deelrapportage staan drie hoofdvragen centraal:

1. Hoe is open diensteninnovatie vorm gegeven in dienstverlenende bedrijven? 2. Wat zijn de belangrijkste strategische overwegingen en keuzes voor van open diensteninnovatie? 3. Hoe managen dienstenondernemingen het proces van open diensteninnovatie? Wat zijn organisatorische succesfactoren en barrières voor open diensteninnovatie? Daarmee draagt dit deelonderzoek primair bij aan de tweede hoofddoelstelling van United We Stand, te weten: dienstverlenende bedrijven inzicht bieden hoe zij succesvol vorm kunnen geven aan bedrijfsoverstijgend management van open diensteninnovatie (en veel van de bijbehorende eerste set van onderzoeksvragen). Die inzichten zijn in de eerste plaats van belang voor de managers die aan het roer staan van ondernemingen c.q. leidinggeven of anderszins

3

bijdragen aan (processen van) diensten innovatie. Daarnaast zijn ook beleidsmakers, zowel op regionaal als nationaal niveau, gebaat bij meer inzicht in processen van open diensteninnovatie en het management daarvan. Onderstaand lichten we de drie hoofdvragen kort toe. Vormgeving van open diensteninnovatie Open innovatie heeft betrekking op verschillende soorten activiteiten waarin het uitwisselen en combineren van kennis centraal staat. Het begrip ‘open innovatie’ is vaak gepresenteerd in de context van technologische innovatie. Om te bepalen welke rol open innovatie speelt of kan spelen bij diensteninnovatie is het belangrijk vast te stellen welke verschijningsvormen er bij dienstverleners voorkomen bij het opdoen of exploiteren van ideeën en expertise. Deelvragen die hier onder andere aan de komen, zijn: •

•

•

Welke vormen van ODI kunnen worden onderscheiden? Hoe staat het met de balans tussen outside in en inside out vormen van ODI? Met welke partners heeft ODI plaats? Wat is de rol van KIBS en andersoortige partijen in ODI processen? Hoe breed en diep zijn de samenwerkingsrelaties bij ODI?

Strategische overwegingen en keuzen bij open diensteninnovatie In de analyse van de overwegingen en keuzen bij het benutten van open diensteninnovatie-praktijken kijken we naar de volgende vragen:


•

• •

•

•

In welke fase van het innovatieproces vindt ODI plaats en welke functie vervult ODI voor de betrokken bedrijven in exploratie en exploitatie van innovaties? Wordt ODI vooral ingezet op core/non-core markets & services? Wat zijn de belangrijkste strategische voordelen/nadelen, kansen/risico’s die worden geassocieerd met open diensteninnovatie? Draagt open diensten innovatie daadwerkelijk bij aan een efficiënter en effectiever innovatieproces? Wat zijn factoren en vaardigheden bij bedrijven die tot succes kunnen leiden van open innovatie?

Bovenstaande onderzoeksvragen onderzoeken we langs twee onderzoekslijnen: a) Case studies. Bij analyse van een nieuw fenomeen is het gebruikelijk om te kiezen voor kwalitatieve onderzoeksmethode. Alleen door daadwerkelijk het ‘veld’ in te gaan en met betrokkenen te praten kan een beeld worden gevormd van in dit geval open diensteninnovatie. In totaal zijn 14 diensten geanalyseerd die resulteerden uit een open diensteninnovatietraject. De case studies zijn uitgevoerd bij in totaal 9 ondernemingen in de Noordvleugel (voor een overzicht zie hoofdstuk 3.1) en zijn aangevuld met desk research. Daarnaast is naar 39 MKB bedrijven een specifiek deelonderzoek gedaan. Alle casestudies zijn gerapporteerd in case beschrijvingen 1, die zijn besproken met de case-houders en ter verificatie aan hen voorgelegd. Hier presenteren we cross-case analyse. Een eerste versie van de cross case analyse is ook voorgelegd op een workshop met de deelnemers aan de verschillende cases.

Hoe worden open diensteninnovatie-processen gemanaged? De hamvraag van dit deelonderzoek betreft het management van processen die als open diensteninnovatie kunnen worden aangemerkt. In dit kader zijn er twee centrale thema’s: innovatievaardigheden en de rol van de (individuele) manager. Met betrekking tot het eerste thema gaan we in dit deelrapport kort in op open diensten-innovatie vaardigheden (en de onderliggende organisatiekenmerken) die nodig zijn om als organisatie herhaald te kunnen innoveren. Deze diensteninnovatievaardigheden zijn kort geïntroduceerd in paragraaf 3 (punt 5) van de overall inleiding. Op het tweede thema gaat het om zaken als leiderschap en vooral leiderschapsstijl zoals die valt af te lezen aan functioneren en wijze van besluitvorming in management/directieteams (behavioural integration) en de mate waarin management geneigd is advies te vragen binnen en buiten de eigen organisatie (advice seeking). Relevante deelvragen die aan de orde komen zijn: •

•

•

Wat zijn de belangrijkste diensteninnovatievaardigheden voor het managen van open diensteninnovatieprocessen? In hoeverre zijn ze meer of minder van belang in de te onderscheiden fasen van het innovatieproces? Welke lessen/vuistregels kunnen opgetekend worden ten aanzien van management van open diensteninnovatie (diensteninnovatieroutines, maar bijvoorbeeld ook samenstelling van (top-) managementteams)?

b) Survey. In belangrijke mate parallel aan de case studies is een uitgebreide survey onder bijna 500 bedrijven in zowel industriële als dienstverlenende bedrijven in de Noordvleugel van de Randstad uitgevoerd. In de survey zijn onder andere verschijningsvormen, strategie en management, diensteninnovatie routines en samenstelling en functioneren van management teams bij open diensteninnovatie aan de orde gekomen. De survey heeft ons geholpen een robuuster beeld te schetsen van open diensteninnovatie, bijvoorbeeld door hypotheses te testen die gevormd zijn op basis van de casestudies. In de bijlage van dit deelrapport wordt de methode en de wijze waarop de data zijn geanalyseerd verder toegelicht.

1

Voor een overzicht zie bijlage 1 van deze deelrapportage waar

alle publicaties en deelrapporten van dit onderdeel van het United We Stand project zijn opgenomen – zie ook : www.opendiensteninnovatie.nl

4


STRUCTUUR RAPPORTAGE EN RELATIES MET ANDERE ANALYSES UNITED WE STAND

Hoofdstuk 2 van dit deelrapport geeft de theoretische inkadering van de analyse van management van open diensteninnovatie op ondernemingsniveau. Achtereenvolgens gaan we in op de zes onderscheiden dimensies van diensteninnovatie die we hebben gebruikt om diensteninnovatie beter meetbaar te maken; de diverse open diensteninnovatiepraktijken en diensteninnovatie vaardigheden of routines (beide noties introduceerden we al kort in paragraaf 0.3); de innovatie waardeketen om de verschillende fasen in (open) diensteninnovatie te kunnen onderscheiden en tenslotte de zojuist genoemde noties die verband houden met de ervaring van management/directieteams. Hoofdstuk 3 en 4 behandelen respectievelijk de resultaten van de case studies en de survey naar open diensteninnovatie. In hoofdstuk 3 wordt naast de toelichting op de methode eerst de 10 case bedrijven en de cases gekarakteriseerd. Vervolgens wordt de cross-case analyse gepresenteerd waarbij een onderscheid wordt gemaakt naar vormen van open diensteninnovatie, strategie, proces en management van open diensteninnovatie. In de afsluitende paragraaf worden de resultaten samengevat in de vorm van hoofdboodschappen. Hoofdstuk 4 volgt een vergelijkbaar stramien. In de toelichting op de methode gaan we ook in op de steekproeftrekking en de introductie van een typologie op basis van hun dienstenkenmerken als alternatieve dimensie voor sector en bedrijfsgrootte. Hoofdstuk 3 en 4 worden ieder besloten met een overzicht van bevindingen.

gepresenteerd en geanalyseerd waarin de in deze deelrapportage beschreven bedrijven functioneren. In deelrapportage IV worden onder andere tools voor management van open diensteninnovatie gepresenteerd. Deze zijn deels gebaseerd op de resultaten van deze deelrapportage (alsmede deelrapportage II). Ruimer bieden de in deelrapportage IV beschreven zes tools de individuele ondernemingen die in deze deelrapportage aan bod komen aanknopingspunten hoe meer praktisch open diensteninnovatie te managen. Deel V behandelt de vraag welke aanknopingspunten er zijn voor beleidsmakers om processen en management van open diensteninnovatie te faciliteren. Die aanknopingspunten zijn deels gebaseerd op de case studies en surveyresultaten op ondernemingsniveau zoals beschreven in deelrapportage I. Tenslotte is er ook publiek aspect of belang aan de vraag hoe open diensteninnovatie te managen. Inzicht in de open diensten innovatieprocessen en het management daarvan op ondernemingsniveau (en andere niveaus) kan handvatten bieden op welke punten ondernemingen kunnen worden verleid tot open diensteninnovatie en aanwijzingen opleveren hoe het regionaal innovatie ecosysteem (breed opgevat, zie deelrapportage III) vanuit innovatie- en eventueel ander beleid kan worden versterkt. Beleidsmakers kunnen bijdragen aan het creëren van een open diensten innovatie klimaat. Dit komt aan de orde in de beleidsgerichte deelrapportage V.

Deelrapportage I is met alle andere deelrapportages verbonden. In de in deel II gepresenteerde analyses hebben ook case studies en surveys plaatsgevonden naar management van open diensteninnovatie. Daar is echter nadrukkelijker gericht op netwerken en allianties en is in het bijzonder gekeken hoe (overwegend) grote dienstverlenende bedrijven allianties met verschillende partners naast elkaar managen. Ook is vooral in de surveys gekeken naar dienstverleners die in de Noordvleugel zeer goed zijn vertegenwoordigd, te weten drie deelsectoren uit de kennisintensieve zakelijke dienstverlening (ICT dienstverlening, creatieve industrie en ingenieursbureaus). In deel 3 komt nadrukkelijker het derde, ruimtelijke analyse niveau naar voren. Feitelijk wordt hier de ruimtelijkeconomische en innovatiesysteem context

5


2. THEORIE In hoofdstuk 0.3 zijn de concepten diensteninnovatie, open innovatie en diensteninnovatievaardigheden reeds uitvoerig geïntroduceerd. Als aanvulling hierop wordt er in deze sectie stilgestaan bij twee theoretische beschouwingen die speciaal van belang zijn voor het managen van open innovatie.

Szulanski, 2002). In het innovatieconcept dat in dit onderzoek wordt gehanteerd kijken we ook nadrukkelijk naar latere fasen in het innovatieproces. Een model dat die fasen goed beschrijft op ondernemingsniveau is de ‘innovation value chain’ van Hansen en Birkinshaw (2007). Dit model helpt ons om te analyseren in welke fase open innovatie plaatsvindt, hoe dat gebeurt en wat de belangen zijn van verschillende partijen in deze fasen.

STRATEGIE VOOR OPEN DIENSTENINNOVATIE

Bedrijven kunnen verschillende motieven hebben om hun innovatieproces te openen en samen te werken. De belangrijkste overweging is vaak de complementariteit in middelen. Door toenemende specialisatie en technologische ontwikkeling zal het steeds lastiger worden om alle relevante kennis in eigen huis te hebben. De kennis en technologie die nodig zijn voor innovatie zal via samenwerking van buiten de organisatie betrokken moeten worden. Door gebruik te maken van de middelen en kennis van partners kan het innovatieproces meer rendement opleveren en ook sneller verlopen (Pittaway et al. 2004). Naast de voordelen van open innovatie zijn er ook nadelen en risico’s aan verbonden. Een van de uitdagingen is om externe partijen te motiveren de beste prestatie te leveren. Partijen zullen elkaars belangen en beperkingen goed moeten begrijpen. Een van de problemen waar dienstverleners mee worstelen is de onduidelijkheid (‘fuzziness’) van de innovatie en het innovatieproces bij diensten. Wanneer bedrijven door de ontastbaarheid en het proceskarakter van een dienst niet goed kunnen operationaliseren wat ze willen en kunnen ontwikkelen levert dat een risico op (Goldstein et al. 2002). PROCES VAN OPEN INNOVATIE IN DIENSTEN

Open innovatie wordt vaak geassocieerd met de eerste fase van het innovatieproces. Dat zien we bijvoorbeeld bij een van de voorlopers van open innovatie Procter & Gamble met hun bekende Connect & Develop programma. P&G is succesvol gebleken in het ‘externaliseren’ van een belangrijk deel van hun Research and Development. Maar innovatie omvat veel meer dan R&D. Zeker in dienstverlenende bedrijven is dit het geval. Daar zien we nauwelijks formele R&D afdelingen en processen. Belangrijker nog lijkt de vraag waar de grootste uitdaging ligt voor dienstverleners in het innovatieproces. Is dat de eerste fase van ideegeneratie of juist meer in latere fasen van executie en groei door reproductie en opschaling (Winter &

6


3. KWALITATIEF ONDERZOEK OPZET EN AANPAK VAN DE CASE STUDIES

In de case studies staan drie vragen in het middelpunt: •

Welke vormen van open diensteninnovatie zien we in de cases?

•

Welke strategieën gebruiken de bedrijven voor open innovatie?

•

Hoe worden gemanaged?

open

innovatieprocessen

Omdat open innovatie bij dienstverlenende bedrijven een nog betrekkelijk nieuw onderwerp is, is ervoor gekozen om dit te verkennen door case studies. Bij de selectie van de cases is diversiteit in branches en type bedrijven een belangrijk criterium. Diversiteit aan praktijken van open innovatie biedt een goed uitgangspunt om te komen tot een dieper begrip wat open innovatie inhoudt en welke motieven en processen er spelen bij deze bedrijven. In Tabel 3-1 staan de gegevens van de bedrijven, hun partners en de 14 bestudeerde cases.

Tabel 3-1: Overzicht van onderzochte case-houders, partners en cases

7


CASES VAN NEGEN BEDRIJVEN

De cases worden hier individueel geïntroduceerd. In de cross case analyse die daarna volgt gaan we dieper in op patronen en achtergronden van de innovaties. Achmea - GoedenWel, Myler Verzekeringsgroep Achmea biedt enkele nieuwe diensten aan via online platforms. GoedenWel is een online social community voor 55+’ers die ontwikkeld is met de Numa Group en Red Chocolate. In deze community kunnen (nietbetalende) leden interacteren met vrienden en interesses met elkaar delen. De diensten zijn o.a.: specifieke groepen voor gebruikers, informatie van Achmea en de mogelijkheid om experts van Achmea vragen te stellen. Het platform Myler is opgericht wegens het succes van GoedEnWel. Hier is samengewerkt met Manpower en de Numa Group. De doelgroep bestaat uit freelancers op het gebied van zakelijke dienstverlening en ICT. Via het platform kunnen leden banen en opdrachten zoeken of aanbieden. Myler zorgt voor contracten en administratie. Het lidmaatschap geeft toegang tot een community voor professionals. Naast deze specifieke diensten worden ook andere (verzekerings)diensten aangeboden. Via de communities blijft Achmea op de hoogte van wensen van (potentiële) klanten en kan direct contact met hen maken, onder meer om diensten te testen. Achmea Innovatie is verantwoordelijk voor de innovatie. Samenwerking bij de ontwikkeling is gebaseerd op complementariteit in kennis, efficiency en snelheid. Numa heeft als partner aan alle fases van het innovatieproces bijgedragen. Interne diffusie naar andere ‘labels’ van Achmea is een van de uitdagingen waar men voor staat. KLM – Waste2Energy, YourAirportTransfer

SkyEnergy

en

development en samenwerking in exploitatie. Naast KLM zijn er ook andere klanten. Waste2Energy is gebaseerd op samenwerking in de commercialisatie van technologie die GET ontwikkeld had. KLM is launching customer en krijgt deelt in inkomsten uit verspreiding van de dienst naar derden. Ook voor YAT biedt de KLM de mogelijkheid om hun dienst te exploiteren. KLM heeft een belang in YAT en profiteert zo van de verdere commercialisatie van de taxi-dienst. Doordat KLM Venturing zich bezighoudt met vernieuwingen die baanbrekend zijn voor KLM, heeft zij soms eveneens problemen om radicale innovaties in de organisatie te integreren. Door samen met haar partners diensten te produceren creëert KLM de mogelijkheid om innovaties te testen en op te schalen. Doel is dat niet alleen KLM zelf de innovaties benut, maar dat ook andere luchtvaartmaatschappijen die diensten afnemen. De rollen van KLM als ontwikkelaar en investeerder en KLM als klant worden in de praktijk gescheiden. Rabobank - Minitix De Rabobank wordt gezien als een innovatieve bank. Een van de innovaties is ‘Minitix’. Dit is een virtuele portemonnee waarmee gebruikers kunnen betalen via internet of signalen die op fysieke nabijheid gebaseerd zijn (zoals een OV-chipkaart). Voordelen zijn: cash geld wordt overbodig, grotere veiligheid voor gebruikers en nieuwe omzet voor de bank. Minitix is een platform waaraan diverse betaaldiensten te koppelen zijn. Deze diensten ontwikkelt Rabobank niet allemaal zelf – het platform staat open voor andere partijen. Bij de ontwikkeling en introductie van Minitix werkt Rabo samen met MultiCard en MyOrder (digitaal bestellen en afrekenen).

Bij KLM zijn drie cases van open innovatie onderzocht die geïnitieerd zijn door de afdeling KLM Corporate Venturing : SkyNRG is door KLM opgezet en verkoopt duurzame brandstoffen voor vliegtuigen. Waste2Energy zet catering-afval om in brandstof en energie voor KLM Catering Services (KCS). De technologie is van Green Energy Technologies (GET). Your Airport Transfer (YAT) organiseert in samenwerking met KLM wereldwijd taxidiensten voor zakelijke klanten en regelt vervoer van deur tot deur. Bij SkyNRG hebben drie partijen een joint venture opgericht en is er sprake van co-

Door de samenwerking met partners met andere expertise en andere klanten is de Rabobank in staat haar technologie en kennis intensiever te benutten. Via nieuwe diensten van de partners wordt het bereik van de diensten (B2B en B2C) van Rabobank bovendien vergroot. De Minitixstandaard en -technologie zijn voor andere partijen beschikbaar gesteld via Atos. Het IP blijft bij de Rabobank. Het innovatieproces binnen de Rabobank wordt bestuurd door het Innovation Department, maar het proces is niet sterk geformaliseerd. Bij ieder innovatietraject is er één hoofdverantwoordelijke. Door thema-stuurgroepen zorgt men voor interne afstemming. Van de 30-40 jaarlijkse nieuwe ideeën wordt via prototyping en

8


pilots bepaald welke kansrijk zijn. De pilots zijn belangrijk voor de interne verspreiding en commercialisatie van nieuwe diensten.

beeld files te vermijden. Door de locatiegegevens van de gebruikers zelf te gebruiken beschikt TomTom over een extra data-bron, die ook bruikbaar is bij het updaten van kaarten.

Vitae - ‘Expertise+Experience’ Vitae is een uitzendbureau voor Werving & Selectie en Interim Professionals. Het is in 1986 opgericht en in 2008 overgenomen door Manpower en samengevoegd in Experis. Op jaarbasis detacheert ze zo’n 4000 kandidaten en 1000 interim professionals. Vitae heeft samen EversPartners (EP) een nieuwe dienst ontwikkeld voor Tata Steel. EversPartners is een ingenieurs- en adviesbureau in IJmuiden met 100 medewerkers en levert regelmatig diensten aan Tata, zoals detachering van ingenieurs. Omdat technische medewerkers schaars zijn, komt het voor dat Tata de medewerkers van EP overneemt. Dit leidt telkens tot het verlies van kennis die in de medewerkers geborgd is. In 2007 is nieuwe dienst ontwikkeld die als ‘flexibele schil’ rond EP functioneert. Vitae levert de mensen aan die EP naar Tata kan sturen. Deze gedetacheerden ontvangen van EP trainingen op locatie. Dankzij de samenwerking zijn EP en Vitae in staat om voldoende goed-geschoolde mensen aan te leveren. Wanneer Tata medewerkers wil overnemen, komen die niet langer uit de kern van EP. Vitae heeft nu bij TaTa Steel een accountmanager om de uitzendkrachten te begeleiden en de relaties met Tata te onderhouden. Vitae kan ook beter signaleren waar er mogelijke opdrachten voor EP liggen. Vitae en EP hechten beide veel waarde aan de samenwerking waarin afspraken zijn gemaakt over onder meer de taak- en opbrengstverdeling, Na de tender die Tata in 2007 uitzette was Vitae officieel de enige contractnemer; de inhoudelijke invulling van haar diensten heeft ze intern met EP geregeld. Succes van de innovatieve samenwerking blijkt uit het feit dat Vitae in de tender van 2011 weer heeft gewonnen.

Essentieel voor de ontwikkeling de LIVE Services technologie waren twee kleine en innovatieve bedrijven uit Schotland en Berlijn. Via acquisitie van deze partijen verschafte TomTom zich toegang tot de technologie en expertise die nodig waren voor de beschreven innovatie. Voor de twee partijen betekent de overname dat hun technologie op grote schaal toegepast wordt. Er is sprake van synergie tussen deze technologie en de capaciteiten van TomTom in ontwikkeling en commercialisatie. Het proces van open innovatie berust in deze case op het benutten en integreren van externe kennis. TomTom haalt kennis en technologie binnen door bedrijven over te nemen die over cruciale en geteste technologie beschikken. TomTom opereert in een markt waarin de bescherming van intellectueel eigendom van groot belang is. VNU Exhibitions Europe – Trade Mart Jewels & Watches

TomTom is een mondiaal bedrijf als het gaat om verkeersnavigatie. Door kaart-technologie te combineren met verkeersinformatie is TomTom in staat nieuwe diensten te ontwikkelen. Eén van de nieuwe diensten is LIVE Services, in het bijzonder HD Traffic. Door ‘flow data’ (in de eerste instantie op basis van GPS-data van Vodafone) te combineren met ‘incident data’ creëert TomTom actuele verkeersinformatie voor de navigatie van de gebruiker. Dit stelt gebruikers in staat om bijvoor-

Jarenlang was de Trade Mart Utrecht, geëxploiteerd door VNU, een handelsgebouw waar diverse soorten standhouders over alle vloeren verspreid hun producten aan detaillisten verkochten. Door minder gunstige ontwikkelingen in een aantal retail-branches werd VNU zich genoodzaakt zag haar dienstverlening te vernieuwen. Dit begon bij de ontwikkeling van een nieuw beursconcept voor één groep exposanten: leveranciers van juwelen en horloges. In plaats van deze exposanten een nieuwe aanpak op te leggen, is VNU samen met deze klanten om de tafel gaan zitten. Om het proces te faciliteren werd een ook een extern bureau ingeschakeld bij de conceptontwikkeling. Het resultaat is Jewels & Watches (J&W); een beursconcept waarbij alle exposanten bij elkaar zijn gebracht op één vloer met een nieuwe inrichting, een nieuwe naam en een nieuwe marketing-aanpak. Vanuit een gezamenlijke marketingcommissie hebben VNU en de exposanten het concept door de jaren heen verbeterd. Ook de exposanten hebben geïnvesteerd in nieuwe inrichting en de nieuwe aanpak. De focus van deze case is de continue gezamenlijke conceptontwikkeling en coproductie van VNU en exposanten. J&W is hier het eerste en krachtige voorbeeld van. VNU onderneemt verschillende activiteiten om de relatie met exposanten te

9


TomTom – LIVE Services/HD Traffic

onderhouden; de marketing-commissie speelt hierin een grote rol. Voorheen bood VNU alleen een platform voor beurzen, nu bemoeit ze zich ook met de kwaliteit van het aanbod en de bezoekersstromen. En men ontwikkelt samen nieuwe beursconcepten die bezoekers trekken. VNU heeft dit nieuwe concept opgeschaald en ook toegepast op enkele andere groepen detaillisten en exposanten. DHV - Managing Agent Model Het Nederlandse Advies- en ingenieursbureau DHV levert overal ter wereld diensten voor het ontwerp, de constructie en het onderhoud en beheer van onroerend goed. DHV biedt sinds kort in Nederland een nieuwe dienst aan: het Managing Agent Model. Dit is een nieuwe invulling van ‘asset management’, waarbij DHV de rol van risicodragend beheerder heeft. Daarbij vindt een verschuiving van verantwoordelijkheden plaats in de richting van DHV. Dankzij inhoudelijke expertise is DHV in staat om betere beheersplannen te ontwikkelen dan een onroerend goed-eigenaar zelf zou kunnen en kan ze nieuwe werkwijzen (bijv. op het vlak van duurzaamheid) in beheersplannen introduceren. In het Managing Agent Model is DHV verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van beheersplannen en kan de klant zich op zijn kerntaken richten. In Nederland is DHV de eerste die het model toepast, onder meer voor DSM in Chemelot. Inmiddels heeft ze ook andere klanten op het industrieterrein daar. DHV heeft als doel om niet alleen bij de bouw van projecten betrokken te zijn, maar ook bij het onderhoud.

medische teams te bevorderen. Ook het adopteren van een controleprocedures (zoals ‘Time Out’) voor iedere operatie resulteert in verhoogde veiligheid. Wat betreft gastvrijheid (en het streven naar angstreductie) is de ‘Parkeerservice’ illustratief. In samenwerking met het bedrijf Jeeves biedt het OZR als eerste ziekenhuis in Nederland valet-parking aan, waardoor bij bezoekers de zorgen over parkeren verminderd worden. Het OZR betrekt partners vaak in een samenwerking waarbij kennis uitgewisseld wordt zonder dat er grote investeringen en risico’s mee gemoeid zijn. Voor de partners is het OZR vaak een ‘launching customer’ in de zorg. Een opmerkelijke praktijk is de wijze waarop het OZR haar kennis deelt met ketenpartners uit het door haar Oogzorgnetwerk. Naast het feit dat het verspreiden van innovatieve werkwijzen franchiseinkomsten genereert, waarmee innovatie zichzelf terug kan verdienen, leidt het ook tot feedback van professionals. Terugkoppeling dankzij toepassing in andere settings helpt het OZR om de werkwijzen te verbeteren. Soms kan vernieuwing bij een partner in het netwerk eerder worden geïntroduceerd dan in het eigen ziekenhuis. Het OZR is eveneens initiator van een wereldwijd netwerk voor oogheelkundige instituten. Dit netwerk stelt het OZR in staat om op de hoogte te blijven van mondiale ontwikkelingen en best practices. Port of Amsterdam – Shuttle service

Het Oogziekenhuis Rotterdam wordt vaak gezien als een organisatie met het vermogen om continu te innoveren. De raad van bestuur van het OZR, al 20 jaar in dezelfde samenstelling, is hier een stuwende kracht met een duidelijke visie op veiligheid en kwaliteit. Het OZR zoekt nieuwe ideeën en praktijken vaak buiten de zorgsector, met als reden de ambitie voorop te lopen binnen de eigen sector. Het OZR kijkt naar andere bedrijven in sectoren waar vergelijkbare problemen spelen. Een inspiratiebron is de luchtvaart. Door samen te werken met professionals uit deze branche heeft het OZR onder andere ‘Team Resource Management’ (TRM) ontwikkeld. Dit is een training die het bedrijf QST Safe Skies oorspronkelijk aan piloten gaf, maar die in aangepaste versie dient om samenwerking in

Port of Amsterdam (PoA) beheert, exploiteert en ontwikkelt de Amsterdamse haven. Ze levert haar klanten infrastructuur (kades, rail, nautische infrastructuur) en diverse diensten. Als verbinding tussen de zee (en Rotterdam) en het achterland, heeft PoA er belang bij dat het binnenvaartsysteem qua afstemming en capaciteit goed op orde is. Inkomsten worden gegenereerd uit de verhuur van grond en uit zeehavengeld dat door bezoekende/ passerende schepen betaald wordt. PoA verwacht groei van de binnenvaart vanwege toenemende goederenstromen en de gunstige milieuprestaties. Om van deze trend te profiteren, vernieuwt PoA de infrastructuur en dienstverlening voor de binnenvaart. Een vernieuwing is de ‘Shuttle Service’, waarbij binnenvaartschepen met een vaste regelmaat een bepaald traject afleggen. Uit een pilot blijkt dit goedkoper en stabieler dan wanneer allerlei bedrijven enkel het vervoer van hun eigen goederen organiseren. PoA is voor de implementatie van innovaties afhankelijk van andere partijen

10


Oogziekenhuis Rotterdam - Team Resource Mgmt, Parkeerservice, Oogzorgnetwerk

in de logistieke keten (rederijen, tussenpersonen, verladers, terminals). Dit is lastig, omdat zij met een kortere horizon werken en primair naar hun eigen situatie kijken. Het terminalbedrijf SCS Multiport had een actieve rol in het opzetten van Shuttle Services, maar is uitzonderlijk in haar innovativiteit en ondernemerschap. Vaak is het lastig dergelijke partijen te vinden, bovendien vraagt het optimaliseren van de keten om innovaties waarbij meer dan twee partijen betrokken zijn. Dit leidt tot situaties waarin het ingewikkeld is om voor iedereen een sluitende business-case te maken. Project MKB - 29 bedrijven Naast de negen grote ondernemingen is een apart onderzoek uitgevoerd naar open innovatie in het MKB. In de bovenstaande cases bleek al het belang van samenwerking rond innovatie tussen grote bedrijven en het MKB. Toch blijken juist deze kleinere en jongere bedrijven in veel onderzoeken naar open innovatie onderbelicht. Leeftijd 0-1 1-2 2-5 5-10 10>

aantal 4 6 8 6 5

% 13,8 20,7 27,6 20,7 17,2

aantal

%

9

31,0

2-10

14

48,3

10 -25 25-250

3 3

10,3 10,3

Aantal medewerkers 1

Noordvleugel regio), de soorten innovaties en de vormen van samenwerking. Hieronder brengen we de lessen bij elkaar en beschrijven we enkele patronen in de totale groep van 14 cases. Deze patronen zijn geordend onder drie thema’s: vorm, strategie & management. In de tekst en tabellen zijn illustraties uit de cases opgenomen om een scherp beeld te creëren van de resultaten en inzichten. Vormen van open innovatie bij diensten Openheid is vaak een voorwaarde voor het slagen van diensteninnovatie Een eerste bevinding is dat de onderzochte innovaties alleen via samenwerking met andere bedrijven gerealiseerd konden worden. Vrijwel alle betrokken managers zijn het erover eens dat openheid essentieel was voor het slagen van de innovatie. Sommige innovaties hebben expliciet betrekking op de relatie met een andere partij (Vitae, VNU, DHV, PoA). In andere gevallen (Vitae, VNU, DHV, TomTom) is openheid geen bewuste en geplande keuze geweest, maar deed zich een situatie voor waarbij partneren met anderen een logische zet leek. Voor de overige innovatietrajecten geldt dat de bedrijven niet over de juiste kennis en middelen beschikten (Achmea, Rabo, KLM) of dat andere partijen zoveel verder waren dat het onaantrekkelijk zou zijn om alle kennis zelf te ontwikkelen (OZR, TomTom). Openheid is in sommige gevallen noodzaak voor diensteninnovatie en in alle gevallen een middel om het resultaat te verbeteren. Diensteninnovatie fenomeen

is

een

multidimensionaal

In het onderzoek is bewust gekozen voor diversiteit. De diversiteit in de cases heeft betrekking op de branches, de vestigingsplaats (spreiding in de

Er is veel variëteit in het resultaat van de gezamenlijk afgelegde innovatietrajecten. De Tabel in Bijlage 2 laat zien door welke dimensies van diensteninnovatie de resulterende diensten gekenmerkt kunnen worden, waarvan enkele illustraties opgenomen zijn in Box 3-1 hieronder. Cases als TRM en de parkeerdienst bij het Oogziekenhuis hebben betrekking op een relatief beperkt aantal dimensies, twee of drie, terwijl andere cases juist een heel diverse aard hebben. Hoewel diverser niet noodzakelijkerwijs ook innovatiever hoeft te betekenen, zien we dat innovaties die veel dimensies beslaan vaak gepaard gaan met omvangrijkere (intensievere en/of langdurigere) samenwerkingstrajecten. Geen enkele case beslaat duidelijk alle dimensies. Op één case na is er wel in alle innovaties sprake van

11


Tabel 3-2: Samenstelling populatie Project MKB

In het onderzoek is naar 29 bedrijven gekeken, via een survey, aangevuld met interviews. De bedrijven zijn gevraagd naar de motieven voor open innovatie, de organisatorische vormen die men daarvoor kiest en de belemmeringen die zij ervaren (van Rijn, 2012). CROSS-CASE ANALYSE

een nieuwe business-partner, wat alles te maken heeft met de focus op open diensteninnovaties. Soms is deze partner vooral betrokken bij de ontwikkeling, en niet zozeer bij de levering van een nieuwe dienst (Achmea). In andere gevallen heeft een partner een iets andere rol, maar is zij niet echt nieuw (de exposanten bij VNU). Bedrijven die innoveren op meerdere dimensies doen dat vaak via relatief intensieve of langdurige samenwerking met partners.

intensiteit van samenwerking en betrokkenheid. Dat valt onder meer af te lezen aan de investeringen die plaatsvinden en de mate waarin men samen ontwikkelt. Type relatie

Case

Business contract

DHV, OZR, Vitae

Co-development

Achmea, Rabo, PoA

Co-investering

VNU, KLM

Overname

1. Nieuw dienstenconcept Het Oogziekenhuis Rotterdam biedt patiënten onder meer parkeerservice om de beleving van de zorg te verbeteren en onzekerheid te reduceren gericht op meer kwaliteit en veiligheid. 2. Nieuwe interactie en taakverdeling met klanten VNU Exhibitions Europe ontwikkelt samen met klanten (exposanten) een nieuw beursconcept voor Jewels & Watches. Alle partijen investeren in nieuwe inrichting en marketing. 3. Nieuwe samenwerking met partners In Waste2Energy gaat KLM Catering Services samen met partner Green Energy Technologies het afval van haar catering omzetten in energie. 4. Nieuw verdienmodel Verzekeraar Achmea heeft online-platforms en communities opgezet waarop doelgroepen zoals 55plussers en ZZP-ers adviseert. Achmea krijgt inkomsten uit contributies, diensten en advertenties.

TomTom Tabel 3-3: Type relaties

Enkele voorbeelden staan in Tabel 3-3. Vitae en het Oogziekenhuis (de parkeerservice-case) werken samen in een vorm waarbij zij en hun partners ieder een deel van de dienstverlening voor hun rekening nemen, zonder daarvoor steeds intensief af te stemmen. DHV gaat een stapje verder en stelt met zijn partners beheersplannen op waarbij volgens de partners er zowel bij de ontwikkeling als bij de uitvoering sprake is van gelijkwaardigheid. Bij Achmea en Rabobank is sprake van codevelopment waarbij meerdere partijen tijd en middelen investeringen in een gezamenlijk innovatietraject. Bij VNU, KLM en Port of Amsterdam zijn de innovatietrajecten ook gemoeid met het inbrengen van kapitaal. TomTom gaat in dit opzicht nog verder door de partijen met wie men samenwerkt uiteindelijk over te nemen. Omdat de overgenomen bedrijven een zekere zelfstandigheid behouden, is er ook bij de ontwikkeling van HD Traffic sprake van een vorm van samenwerking en open innovatie.

5. Organisatorische innovatie De Port of Amsterdam heeft de Shuttle service ontwikkeld, een nieuw logistiek concept dat tot meer efficiency in de vervoersstromen in de haven leidt.

Box 3-1: Illustraties van dimensies van diensteninnovatie

De aard van samenwerking en de praktijken van open innovatie zijn divers Samenwerken in innovatie is voor de bedrijven belangrijk, maar de wijze waarop dat ingevuld wordt loopt uiteen. In de cases zien we verschillen in de

12


Beschrijving

Case waarin toepassing

Venturing

Het opstarten van nieuwe zelfstandig opererende bedrijven.

KLM

Outward IP licensing

Verhuur of verkoop van eigen intellectueel eigendom (bijv. patenten, licenties).

Rabo

Employee involvement

Werknemers uit de gehele organisatie bij innovatie betrekken.

(allemaal)

Customer involvement

Gebruikers bij innovatie betrekken.

VNU, DHV, PoA

External networking

Samenwerken met (netwerk)partners om innovatie bevorderen (bijv. door beroep te doen op externe kennis).

External participation

Het doen van equity investeringen in nieuwe of gevestigde ondernemingen om toegang tot hun kennis te krijgen of andere synergiën te creëren.

TomTom

Outsourcing R&D

Het tegen betaling inwinnen van R&D (bijv. door universiteiten on onderzoeksbureaus).

-

Inward IP licensing

Aankopen of huren van intellectueel eigendom.

(TomTom)

Franchising

Het tegen een fee beschikbaar stellen van dienstconcepten (incl. strategie, merknaam, etc.).

OZR (Oogzorgnetwerk)

Open praktijk

innovatie

te

van

OZR (overige netwerken). Achmea, Vitae

Tabel 3-4: Gebruik van open diensteninnovatie-praktijken (zie ook: Van de Vrande et al. 2009, p. 428)

Bedrijven hebben verschillende praktijken van open innovatie. De diversiteit in praktijken zien we in Tabel 3-4. Veel van deze praktijken kennen we ook uit de industrie. Voor franchising geldt dat het typisch is voor diensten. Franchising maakt replicatie van een succesvolle dienst mogelijk door specifieke kennis of het hele business-model te exploiteren en op te schalen. Verder blijken dienstverlenende bedrijven een specifieke invulling te geven van de interactie met klanten of ketenpartners. De vaste marketingcommissie waar VNU en haar exposanten samen in zetelen is een goed voorbeeld van continue samenwerking met klanten. Kansen voor cross-sectorale samenwerking blijven nog onderbenut Bedrijven kunnen verschillende type relaties met partners hebben, We onderscheiden hier vier typen: klanten, toeleveranciers, overige partners binnen de sector, en partners buiten de sector. In Tabel 3-5 laten we zien welk type relatie de bedrijven hebben met de partner met wie men het meest intensief samenwerkt. In de meeste gevallen gaat het om ketenpartners. Zij zijn bereikbaar en bezitten kennis die een aanvulling is op hetgeen een innovator al weet. Klanten zijn een relatief veel benutte partner. Bij leveranciers of andersoortige partners gaat het om nieuwe expertise die nodig is voor de innovatie.

13

Sommige bedrijven kijken relatief veel naar best practices buiten hun eigen sector. Zij sluiten partnerships met organisaties die specifieke technologische expertise hebben. Dit is bijvoorbeeld het geval bij Rabo (ICT), Achmea (software) en KLM (software + duurzame technologie). Complementariteit tussen de kennis en capaciteiten van de partners staat hierin centraal. Het Oogziekenhuis laat zich inspireren door praktijken uit andere sectoren waarin vergelijkbare vraagstukken spelen. Het OZR neemt ideeën over van bedrijven in sectoren (zoals de luchtvaart en het hotelwezen) waarin gastvrijheid, veiligheid en efficiency in logistiek ook belangrijke issues zijn. De wijze waarop het Oogziekenhuis innoveert heeft weer geleid tot belangstelling van bijvoorbeeld rechtbanken en hypotheekverstrekkers (uit interesse voor angstreductie bij klanten). Type partner

Case waarin toepassing

Klant

VNU, DHV, PoA

Toeleverancier

TomTom, Rabo, Achmea, KLM

Partner binnen de sector

OZR (netwerkpartners), PoA

OZR (quality+safety), KLM Tabel 3-5: Type partners

Partner buiten de sector

van

Rabo,

De reden voor het OZR om naar andere sectoren te kijken is dat men daar grotere vernieuwing van


verwacht dan van het volgen van andere spelers in de gezondheidszorg. Men opereert zelf in de voorhoede van de sector. Om nog beter te worden kan ze maar in beperkte mate van concurrenten leren. Kansen om te excelleren ontstaan juist via kruisbestuiving en het overnemen van succesvolle praktijken uit sectoren die oplossingen hebben voor een vergelijkbare problemen. Uit de gesprekken met bedrijven blijkt dat deze vorm van open innovatie vaak onderbenut blijft. Hier liggen kansen voor bedrijven, mede omdat het uitwisselen van ideeën en praktijken uit andere sectoren relatief lage investeringen met zich meebrengt.

Strategie Open innovatie komt motieven en drijfveren

voort

uit

Ook tussen drijfveren voor innovatie en voor openheid bestaat samenhang. Verscheidene bedrijven, zoals Vitae, KLM, Rabobank en DHV gebruiken open constructies om nieuwe markten te kunnen betreden. Laatstgenoemde doet dat bijvoorbeeld door asset management niet alleen aan te bieden aan publieke organisaties met veel assets, maar ook aan industriële klanten. Andere redenen voor samenwerking zijn het verkrijgen van kennis die cruciaal is voor de ontwikkeling van een innovatie en de toegang tot competenties die nodig zijn voor de levering van een nieuwe dienst.

verschillende

De motiveringen voor het doen aan open diensteninnovatie lopen erg uiteen. Er kan grofweg een onderscheid gemaakt worden tussen redenen waarom bedrijven nieuwe diensten willen ontwikkelen, en waarom ze dat in openheid doen. Voor elk van de categorieën worden in Tabel 3-6 vier voorname drijfveren genoemd. De meeste bedrijven doen aan open (diensten) innovatie om nieuwe inkomstenbronnen te ontwikkelen. KLM doet dit door aandeel te nemen in een bedrijf dat technologie levert die ook aan andere luchtvaartorganisaties verkocht kan worden. Ook Achmea heeft zich juist gericht op diensten waarmee ze haar bestaande klanten nieuwe oplossingen kan bieden dan ze voorheen al deed. Ook TomTom heeft een nieuwe dienst ontwikkeld gericht op groei van de omzet. Een belangrijke drijfveer is ook het verbeteren van bestaande diensten. Dat zien we terug bij VNU, Vitae en het Oogziekenhuis die voornamelijk hun kerndiensten hebben verbeterd. Verder willen bedrijven voorkomen dat hun omzet terugloopt. Door de nieuwe dienst van ‘het opstellen van meerjarenplannen’ versterkt DHV de relatie met klanten. DHV heeft met het managing agent model veel kennis over de organisatie en wensen van haar klanten en dat versterkt hun onderlinge relatie. Dit geldt ook voor VNU en de Rabobank.. Verder hebben bedrijven zoals DHV informatie van de partners nodig om goede beheersplannen op te stellen. Een hechte relatie draagt ook bij aan de

14

loyaliteit van de klant, de kwaliteit van de dienst en de reputatie van de leverancier.

Case waarin van toepassing

Drijfveer

Drijfveer voor innovatie (focusbedrijf)

Drijfveer voor openheid (focusbedrijf)

Nieuwe inkomstenbronnen

KLM, Achmea, Rabo, (TomTom)

Verhogen van kwaliteit

VNU, Vitae, OZR, TomTom

Stabilisering van omzet

DHV, PoA, MKB

Versterking relatie met de klant

VNU, DHV

Rabo,

Toegang tot nieuwe markten en klanten

Vitae, Rabo, MKB

KLM, DHV,

Meer kennis vraagzijde

VNU, DHV

Inwinnen van (technologische) kennis

KLM, Achmea, TomTom, MKB

Toegang complementaire capaciteit

Vitae, OZR

Toegang markten Drijfveer voor participatie (partner)

van

tot

tot

nieuwe

OZR, MKB

Rabo,

Versterken van eigen dienstenaanbod

VNU, Rabo

Focus kernactiviteiten

DHV

op

‘Leverage’ kennis en technologie

KLM, TomTom

Tabel 3-6: Drijfveren voor open diensteninnovatie


Ook de strategische overwegingen van de partner zijn belangrijk om te kennen. Deels is hier sprake van symmetrie; ook partners willen hun diensten verbeteren en opschalen. Het belang van complementariteit geldt dikwijls voor beide kanten. Partners zijn gebaat bij de mogelijkheid om hun kennis te exploiteren bij of via een andere partij. Dat gebeurt onder meer doordat de grote bedrijven de functie van launching customer vervullen en kleinere partijen profiteren van hun reputatie of distributienetwerken. De verschillende beweegredenen vertonen samenhang. Een organisatie moet niet alleen haar eigen interne activiteiten afstemmen, maar ook aansluiting zoeken bij wat partners motiveert. Radicale open innovatie gebeurt meer aanvullende en ondersteunende diensten

bij

Radicale innovaties, met ingrijpend effect op de organisatie, blijken veelal niet gericht te zijn op de core business van de bedrijven in het onderzoek. Innovaties in de belangrijkste diensten qua omzet voor het bedrijf zijn eerder incrementeel van aard. Dat zien we onder meer bij VNU, Vitae, DHV en het Oogziekenhuis (bij Team Resource Management). In deze bedrijven wordt geïnnoveerd in de kernactiviteiten van het bedrijf, maar dat gebeurt met relatief kleine stappen. VNU organiseert nu betere beurzen, Vitae heeft een nieuw model om te detacheren, DHV biedt haar asset management anders aan, en de veiligheid van operaties bij het Oogziekenhuis is hoger. In geen van deze cases heeft een ingrijpende verandering plaatsgevonden waarvoor bijvoorbeeld hele andere kennis en vaardigheden vereist zijn. Dat geldt meer in de cases van KLM en Achmea. In deze gevallen houdt de organisatie zich met andersoortige activiteiten bezig dan voorheen. Vaak gaat het hier om activiteiten die aanvullend of ondersteunend zijn voor de kernactiviteiten. We zien twee redenen waarom de dienstverleners zich bij radicale innovatie met externe partners relatief minder richten op hun core business. Ten eerste missen externe partijen vaak de ervaring en de kennis van de kernactiviteiten om daar direct van toegevoegde waarde te zijn. Ten tweede blijken lijken bedrijven vanwege de risico’s huiverig te zijn voor open innovatie op hun kernactiviteit.

15

TomTom is een van de weinige cases waar men uitgebreid en expliciet stilstaat bij de risico’s van openheid. Dit komt omdat bescherming van IP van groot belang is in de sector van TomTom. Weliswaar heeft juist zij grootschalige wijzigingen doorgevoerd in de wijze waarop ze routeberekening en navigatie (haar core business) aanbiedt, maar door via een acquisitie heeft zij de kennisuitwisseling als het ware intern weten te houden. Bij andere cases zijn de risico’s vaak beperkt gebleven, doordat investeringen vergezeld gaan van strikte contracten of doordat investeringen vooral een in kind karakter (tijd, energie en aandacht) hebben. Enkele bedrijven in het onderzoek (met name Vitae, VNU, DHV en het Oogziekenhuis) hebben de ervaring dat hun diensten relatief meestal lastig te kopiëren zijn en maken zich minder zorgen over dit vraagstuk. De aantrekkelijkheid van openheid hangt af van turbulentie en competitie in de markt Strategische overwegingen die pleiten voor of tegen openheid kunnen het best worden beschouwd in de omgeving waarin een organisatie actief is. Factoren zoals de snelheid waarmee bedrijven met veranderingen worden geconfronteerd of de concurrentiedruk die zij ervaren, spelen een belangrijke rol bij beslissingen over samenwerking. Ten eerste is openheid een manier om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen. De afnemende belangstelling vanuit retailers voor de beurzen dwong VNU tot intensievere samenwerking met de exposanten. En de Rabobank, voor wie ICT van essentieel belang is bij het leveren van financiële diensten, heeft partnerships nodig om bij te blijven in de technologische ontwikkeling. Een optie is om zelf intensief en continu kennis te blijven vergaren, maar meestal blijkt het aantrekkelijker om te partneren met specialisten in een bepaald domein. Dit geldt bijvoorbeeld voor onroerend goedeigenaren die het beheer ervan outsourcen aan DHV. Ook het Oogziekenhuis is onderhevig aan turbulentie en de onzekerheid in het overheidsbeleid. Om te voorkomen te afhankelijk te zijn van overheidsgelden ontplooit ze initiatieven die haar bestaanszekerheid beogen veilig te stellen. Hieronder vallen het opzetten en participeren in netwerken en andere manieren om voortdurend aan te tonen dat ze met het creëren en delen van waardevolle kennis een maatschappelijke functie vervult.


Een van de nadelen van open innovatie is het blootgesteld worden aan risico’s, bijvoorbeeld andere partijen krijgen toegang tot informatie die bedrijfsgevoelig kan zijn. Een case waarin dit geïllustreerd wordt is TomTom. Zij geeft eerder de voorkeur aan volledige controle over IP dan dat ze in meer open constructies werkt. Zoals een medewerker het formuleert: ‘Openheid is voor ons een optie wanneer we iets zelf niet kunnen kopen’. Ook voor de Rabobank geldt dat ze met externe partijen partnert om up-to-date te blijven, maar ze blijft wel zelf eigenaar van het IP dat ingebracht wordt in de samenwerking. Wanneer de Rabobank een partnerschap aangaat, gaat ze zorgvuldig om met de impact die dat op haar reputatie kan hebben. Het open beschikbaar stellen van IP is een manier om met partners samen te werken, zonder een hoog risico te lopen. Open innovatie is een combinatie van een bewuste (top down) strategie en een bottom-up proces Een aantal bedrijven heeft een duidelijke visie op de kansen en bedreigingen van open innovatie. Zij besteden relatief veel aandacht aan vormgeving en uitvoering van de samenwerking, zoals blijkt uit de mate waarin gebruik wordt gemaakt van planningen en contracten. Van organisaties als KLM, Achmea, Rabobank, TomTom en het Oogziekenhuis (het Oogzorgnetwerk) kan gesteld worden dat zij zich bovendien met geavanceerde vormen van openheid bezighouden. Hieronder vallen activiteiten als IP licensing, venturing en outsourcing van onderzoek en ontwikkeling. VNU, Vitae, Port of Amsterdam, en in mindere mate DHV werken direct met partners in de waardeketen (klanten of toeleveranciers). Formalisatie lijkt daar een minder belangrijke rol dan in de complexere constructies die bij de eerste categorie voorkomen. Intensievere coördinatie lijkt vereist bij praktijken als venturing en franchising, alsmede bij grote gemeenschappelijke technologie-projecten. Minder geformaliseerde samenwerkingen kunnen lang duren en de relaties berusten vaker op vertrouwen en persoonlijke verhoudingen dan (voornamelijk) op contracten. Een verschil is ook dat de frequentie waarmee men in open innovatieprojecten participeert variatie vertoont.

Proces en management Iedere fase van open innovatie kent specifieke samenwerkingsvormen Net als andersoortige innovatieprocessen is open diensteninnovatie te beschouwen als een gefaseerd traject. Opvallend is dat praktijken vaak betrekking lijken te hebben op één van de afzonderlijke fases (zie Tabel 3-7). 2 In de eerste fase van het innovatieproces zoeken bedrijven vooral nieuwe ideeën, kennis en technologie. In veel van de cases zien we dat grote bedrijven partners zoeken die voor een inflow van deze nieuwe kennis kunnen zorgen. In de tweede fase draait het om verdere ontwikkeling. In de derde fase staat het produceren en opschalen centraal. In die fase zijn grote bedrijven belangrijke partners vanwege hun toegang tot markten en productiecapaciteit. Idee generatie Customer integration: VNU, Vitae, PoA, DHV Acquirement: TomTom Employee involvement: (alle) External networking: OZR, Achmea, Vitae, PoA

Ontwikkeling

Valorisatie / diffusie

Test markt: Rabo, OZR, PoA

Open platform Rabo

Joint development: Rabo, KLM, VNU, Achmea

Expertise licensing DHV

Venturing: KLM

Franchising OZR Joint promotion: Rabo, DHV, OZR, PoA

Tabel 3-7: Relatie tussen praktijken en fasering van open diensteninnovatie

Het belang van formalisatie neemt toe in latere fases van het open innovatieproces Veel innovatietrajecten zijn in de beginfase relatief vrij en niet geformaliseerd. Het zoeken van partners en het ontwikkelen van de eerste ideeën blijken zelden onderdeel te zijn van een nauwgezet plan. Veel innovatietrajecten krijgen pas hun ‘officiële’ status wanneer een nieuw concept uitgewerkt wordt en er een concreet business-model afgesproken wordt. 2

De in deze Tabel getoonde activiteiten corresponderen niet

letterlijk met de praktijken die eerder geïntroduceerd zijn (Tabel 3-4). De reden hiervoor is dat enkele van de hier genoemde activiteiten iets specifieker beschrijven welke vorm van open innovatie benut is.

16


Soms is een haalbaarheidsstudie nog vrijblijvend, maar verderop in de fase van co-creatie (bijvoorbeeld bij het uitvoeren van echte pilots) neemt de noodzaak voor contracten toe. In de fase van commercialisatie en ‘business integration’ lijkt het belang van formalisatie het grootst. In die fase wordt het meest geïnvesteerd en wil het management van organisaties duidelijkheid over de revenuen die zij kan verwachten. Innovatie ontstaat vaak door samenwerking tussen grote en kleine bedrijven Bij open innovatie is de complementariteit tussen grote en kleine bedrijven belangrijk. Wanneer organisaties in staat zijn het beste van ‘twee werelden’ te combineren is er synergie te bereiken. Om die synergie te realiseren is het nuttig om te zien dat grote en kleine organisaties verschillende en deels tegenstrijdige perspectieven op innovatie hebben (zie Tabel 3-8). Dat perspectief van de kleine spelers wordt aangevuld met resultaten uit het deelonderzoek naar de 29 MKB bedrijven. Daarin is een aantal barrières en knelpunten naar voren gekomen die voor deze bedrijven open innovatie belemmeren (zie Tabel 3-9). De belangrijkste lijken te zijn de competenties en kennis van medewerkers, onder meer in marketing en technologie en ook de acceptatie en motivatie bij medewerkers en de tijd bij de ondernemer. Perspectieven: ‘twee werelden’ van innovatie Groot bedrijf Klein bedrijf Samenwerking

Grote speler. Onafhankelijk, bekend, focus op core business

Kleine speler. Afhankelijk, onbekend, focus op projecten

Management

Focus op gedrag, top down, risicomijdend, jaarlijkse budget-rondes

Focus op resultaat, Ad-hoc, ondernemend

Innovatie

Gericht incrementele innovatie en exploitatie

Gericht op radicale innovatie en exploratie

Mindset

Gevestigde bedrijfscultuur, commercieel, homogeniteit

op

Nieuwe bedrijfscultuur, verkennend, heterogeen

Tabel 3-8: Typering van contrasterende perspectieven tussen groot- en kleinbedrijf

17

Barrières voor het MKB Administratieve knelpunten Kennis van de technologie en de markt Marketing competenties Acceptatie door medewerkers Competenties van de staf en medewerkers Toewijding, tijd van de ondernemer Tabel 3-9: Barrières voor het MKB

Bij KLM, TomTom en het Oogziekenhuis zien we dat beide partijen elkaars mogelijkheden benutten. De grote partij is groot, heeft reputatie en middelen en is vooral gericht op exploitatie van de positie in de markt, terwijl hun kleinere partner meer flexibiliteit en dynamiek heeft en meer aandacht besteed aan exploratie van nieuwe ideeën en praktijken. De kracht van de grote partij komt naar voren als er een concept of prototype klaar is om naar de markt te brengen. De grote bedrijven zijn hebben hiervoor meer middelen en ervaring, onder andere via hun distributiekanalen, hun merknaam en investeringsmogelijkheden. KLM, TomTom en Oogziekenhuis (bijvoorbeeld in de cases inzake parkeermanagement en Team Resource Management) vormen dan een launching customer voor hun kleinere partner. Iedere innovatiefase innovatievaardigheden

vraagt

om

passende

In de theoretische inbedding van dit onderzoek is kort stilgestaan bij vaardigheden voor diensteninnovatie. Het doen van diepgaande casestudies heeft bijgedragen aan waardevolle kennisontwikkeling op dit gebied. In de eerste plaats heeft het onderzoek geleid tot identificatie van processen en structuren die van belang zijn voor de verschillende vaardigheden. In Box 3-2 wordt iedere diensteninnovatievaardigheid geïllustreerd met enkele bevindingen uit de cases. De cases laten zien dat signaleren van gebruikerswensen op andere processen berust dan signaleren van technologische ontwikkelingen. Hoewel de dienstverlenende sector erg divers is, kunnen bedrijven veel van elkaar leren door met de bril van vaardigheden naar hun organisatie te kijken. In WP4 wordt een tool geïntroduceerd die bedrijven kan helpen bij het versterken van hun vaardigheden.


Signaleren van gebruikerswensen Door gebruik te maken van segment-specifieke online-platforms staat verzekeraar Achmea in direct contact met haar doelgroep. Op de platforms kunnen leden discussiëren of advies vragen over onderwerpen die gerelateerd zijn aan de diensten van Achmea. Op die manier blijft Achmea goed op de hoogte wat er bij haar doelgroep speelt. Beursorganisator VNU heeft een commissie opgericht waarin zij en haar exposanten geregeld samenkomen. Dit maakt het mogelijk om direct gebruikerswensen op te pikken en samen aan oplossingen te werken. Tevens hecht VNU waarde aan frequente interactie met individuele klanten. Signaleren van veelbelovende (technologische) ontwikkelingen Ingenieursbureau DHV is belast met de strategische en tactische planning van het beheer van het DSM-terrein op Chemelot. Meerwaarde t.o.v. beheerders van DSM zelf levert ze doordat ze dankzij haar wereldwijde klantenbestand op de hoogte blijft van technologische ontwikkelingen t.a.v. beheer (bijvoorbeeld op het vlak van duurzame methodes). Bovendien vergaart DHV dergelijke kennis door medewerkers abonnementen op vakbladen en deelname aan seminars aan te bieden. Conceptualiseren Met het oog op vernieuwing van haar dienstenaanbod heeft Achmea een innovatie-afdeling opgezet. Deze tracht ideeën uit te werken tot concrete business-cases voor nieuwe dienstconcepten. Door gebruik te maken van een online community en loyale gebruikers wordt getoetst in hoeverre nieuwe diensten aanslaan of verbeterd moeten worden alvorens ze verder ontwikkeld worden. Het Oogziekenhuis Rotterdam experimenteert met innovaties door ze soms eerst bij kleine netwerkpartners te testen. Ervaringen die daaruit vloeien leiden tot aangescherpte concepten. (Ont)Bundelen Verzekeringsmaatschappij Achmea is ingericht op basis van ‘pijlers’ die zich ieder met andere diensten bezighouden. De online communities die ze ontwikkeld heeft, gericht op specifieke marktsegmenten, zijn een goed kanaal om verschillende diensten aan te bieden. Doordat de organisatie ook processen heeft voor het verbinden van de pijlers is het mogelijk dat financiële diensten en verzekeringen naast elkaar op het platform te vinden zijn.

Er kan een parallel getrokken worden tussen de fasering van een innovatietraject en de vaardigheden die daarbij van belang zijn. In het exploratieve stadium waarin ideeën gegenereerd worden speelt het signaleren van vraag- en aanbodontwikkelingen een belangrijke rol. Ook het vertalen van opgedane ideeën is in dit kader relevant, wat tevens de aanzet is naar de creatie van een nieuw dienstenconcept. Een vervolgstap is het daadwerkelijk uitvoeren van het concept, wat dikwijls coproductie (met klanten en/of partners) en bijbehorende taakverdeling vereist. Om tenslotte een succes te maken van de vernieuwde of verbeterde dienst, is het zaak dat zij op grotere schaal geïmplementeerd wordt. In deze valorisatiestap is het essentieel dat een organisatie in staat is om de dienstenlevering op te schalen naar andere klanten, eventueel door een link te maken met andere activiteiten die de onderneming reeds verricht. Bij elke schakel - zowel in de keten van vaardigheden als in de fasering van het (open) innovatietraject - is er sprake van feedbackdynamiek, maar bij leren en aanpassen is deze het nadrukkelijkst aanwezig. Immers, de essentie van deze vaardigheid is het reflecteren op verrichte innovatie-activiteit. Daarom is zij niet alleen relevant in de laatste fase, maar draagt ze bij aan het vervullen van alle te nemen stappen. Figuur 3-1 geeft weer welke diensteninnovatievaardigheden in welke fase van de innovatiewaardeketen het meest van pas komen.

Co-produceren en orchestreren Uitzendbureau Vitae heeft een cultuur waarbij het onderhouden van persoonlijke banden met derden erg belangrijk is. Via frequente bijeenkomsten met zowel klanten en partners probeert ze het vormen van hechte relaties te ondersteunen. Wederzijds vertrouwen wordt gezien als de sleutel tot succesvolle samenwerking. Opschalen en uitbreiden Op een van de afdelingen van de Trade Mart Utrecht heeft VNU haar interactie met exposanten veranderd. Wegens succes tracht ze haar aanpak nu ook op andere verdiepingen toe te passen. Hierbij hanteert ze een stappenplan dat gebaseerd is op haar eerdere ervaringen. De wijze waarop DHV haar managing agent model heeft geïmplementeerd is vastgelegd in een handboek, zodat opgedane ervaringen meegenomen kunnen worden naar andere klanten zonder dat betrokkenheid van dezelfde DHV-medewerkers vereist is. Leren en aanpassen Het Oogziekenhuis Rotterdam implementeert geregeld nieuwe werkwijzen. Om de effectiviteit ervan te analyseren verricht ze metingen in zowel de pre- als de post-conditie. Ook gebruikt ze vragenlijsten om de mening van betrokkenen (artsen, patiënten) te evalueren. Deze input stelt haar in staat om te bepalen hoe ze haar innovaties en innovatie-activiteiten kan verbeteren. Box 3-2: Illustraties van diensteninnovatie-vaardigheden

18


Figuur 3-1: Innovatievaardigheden: relatie met elkaar en met de fasering van het innovatietraject

Open diensteninnovaties zijn relatief lastig op te schalen In veel cases worstelt men met het vinden van een geschikt model om een eenmaal ontwikkeld concept op grotere schaal aan te bieden. Eén succesvolle toepassing van een nieuwe dienst betekent niet automatisch dat een organisatie of samenwerkingsverband van organisaties in staat is haar te herhalen. Dit kan met diverse factoren te maken hebben. Grofweg zijn deze te onderscheiden in (1) interne weerstanden en (2) problemen om externe belangstelling te vinden. Bij gebrek aan intern draagvlak is het lastig om ruimte en capaciteit te vinden om daadwerkelijk op te schalen, terwijl bij gebrek aan externe interesse vaak problemen ontstaan om interne medewerking te verkrijgen. Openheid vormt in het kader van opschalen zowel een bedreiging als een kans. Een innovatie ook door anderen (vaak interne partners, zoals andere afdelingen) laten toepassen is doorgaans lastig, maar juist samenwerking biedt mogelijkheden om nieuwe diensten op grotere schaal te verspreiden. - Intern Bedreigingen en uitdagingen die in veel cases spelen zijn varianten op de problematiek rondom interne weerstanden. Uit de literatuur is bekend dat het not-invented-here-syndroom zich kan voordoen bij de implementatie van open innovaties. Hierbij lijdt medewerking van werknemers onder het feit dat ze weinig of geen affiniteit hebben met een innovatie wanneer de ontwikkeling daarvan in hoge mate buiten het bedrijf (of afdeling of werkmaatschappij) heeft plaatsgevonden. Het Oogziekenhuis is een goed voorbeeld van een organisatie waarbij niet elk goed idee ook tot een succesvolle innovatie leidt. Cruciaal is dat alle

19

medewerkers, inclusief de zelfstandige oogartsen die in het Oogziekenhuis actief zijn, meegaan in de transitie die dikwijls door het management wordt voorgesteld. Zeker wanneer men geen noodzaak ziet, is het lastig om anderen te motiveren. Een oplossing in dit kader is het zoeken van aansluiting bij de drivers van anderen. Medewerkers worden meer bij de organisatie betrokken wanneer ze zich bewust zijn van hun aandeel in de geleverde dienst, wat soms leidt tot meer bereidheid om de kwaliteit daarvan te verhogen. Voor Rabobank en KLM geldt bovendien dat men bij het intern verspreiden te maken krijgt met de situatie dat derden geen duidelijk zicht hebben op wat de innovatie precies voorstelt. Organisaties als KLM, Rabobank en DHV geven aan veel energie te moeten steken in het overtuigen van andere afdelingen en soms management, waar het de verdere interne adoptie van hun innovatie betreft. - Extern Open innovatie en samenwerking met externe partners biedt bedrijven kansen om hun innovaties verder op te schalen en een grotere omzet te realiseren. Een goed voorbeeld is het Oogzorgnetwerk van het Oogziekenhuis. Ook de DHV-case draait om het verspreiden van expertise: het managing agent model is geënt op het leveren van beheers-deskundigheid aan onroerend goedeigenaren. DHV en klanten nemen beide verantwoordelijkheid voor de commercialisatie van dit nieuwe concept. Bij beide organisaties zien we dat een externe bevestiging van het succes bijdraagt aan het intern draagvlak bij andere afdelingen. In het geval van DHV gaat het om het koppelen van het beheer van


onroerend goed aan het ontwerpen en bouwen ervan. Bij de Rabo-case, tenslotte, zijn externe partners actief betrokken bij het opzetten van pilots die er onder andere toe moeten leiden dat interne medewerkers vertrouwd raken met de innovaties. Ook als partnerschap benut wordt om extern een demonstratietraject uit te voeren, biedt het medewerkers van eigen filialen de mogelijkheid om te begrijpen wat een nieuwe dienst is en hoe die verkocht kan worden. Succesfactoren van open diensteninnovatie zijn: toewijding, continuïteit en visie Betrokkenen bij open innovatietrajecten zijn vrijwel unaniem over het belang van toewijding. Wil een organisatie een succesvolle nieuwe dienst realiseren, dan is het cruciaal dat betrokkenen met passie en geloof aan het project werken. Veel van de benoemde succesfactoren kunnen herleid worden naar de persoon van de projectleider. De projectleider zoekt partners en onderhoudt persoonlijke relaties. Creativiteit en ondernemerschap zijn eveneens zeer gewaardeerde eigenschappen. Het belangrijkst lijkt echter het vermogen om bij anderen geloof te creëren in de innovatie die men voor ogen heeft, wat in diensten niet altijd eenvoudig is. In cases als die van TomTom, Vitae en VNU wordt frequent opgemerkt dat innovatie staat of valt bij de mate waarin men anderen kan laten delen in de passie voor het verbeteren van het aanbod; alleen dan zullen zij in staat zijn het ‘stapje extra’ te doen dat voor veel innovatietrajecten vereist is. Immers, innovatie is voor veel betrokkenen vaak een bijkomende en dus enigszins afleidende aangelegenheid.

visie zien anderen eerder het belang van een afzonderlijk traject, en is ook de kans op intern en extern (bij een partner) draagvlak groter. Acties die in teken staan van een hoger doel vinden meer medewerking dan wanneer telkens duidelijk gemaakt moet worden waartoe een specifieke innovatie dient. Is men zich bewust van de noodzaak om samen aan een nieuwe dienst te werken, dan ligt de stap naar gezamenlijke ontwikkeling en/of investering eerder in het verschiet. Dikwijls blijken genoemde succesfactoren met elkaar samen te hangen. Onderstaande afbeelding (Figuur 3-2) illustreert dit aan de hand van de VNUcase. Bij de totstandkoming van hun open diensteninnovatie is sprake van een keten van afhankelijkheden. Dat wil niet zeggen dat alles afhangt van de eerste succesfactor, in dit geval de herkenning van de noodzaak om de dreiging van teruglopende bezoekersaantallen af te wenden. Identificatie van deze factoren dient slechts om inzicht te scheppen in de aspecten die tot succes leiden. De mate waarin ze beïnvloedbaar zijn varieert. Van belang is dat er één of meerdere personen bij een project betrokken zijn die controle houden over het traject, waarbij het behouden van betrokkenheid van zowel de partner als interne medewerkers vereist is. Doorgaans ligt de verantwoordelijkheid voor het nemen van cruciale stappen en het voorzien in de vereiste voorwaarden bij het (top)management.

Komt de innovatie vanuit de onder- of middenlaag van de organisatie, zoals bij Vitae en DHV, dan is het zaak om het topmanagement te overtuigen van de noodzaak om tijd en geld beschikbaar te maken. In sommige organisaties, zoals TomTom en het Oogziekenhuis, wordt innovatie juist voornamelijk door het topmanagement geïnitieerd. Figuur 3-2: Keten van succesfactoren bij VNU

Vooral in die gevallen lijkt het handelen vanuit een sterke visie de sleutel tot succes te zijn. In plaats van allerlei verschillende initiatieven te ontplooien, gaan deze bedrijven te werk vanuit een helder idee over hoe hun dienstenpakket en dienstverlening er in de toekomst uit moet zien. Dankzij een dergelijke

De kern van deze bevinding is dat het management achter het doorvoeren van verandering staat, voor de hele duur van het innovatietraject. Interne veranderingen bij DHV en Vitae illustreren dit; vanwege een fusie en overname (respectievelijk)

20


kwamen daar innovaties onder druk te staan die zichzelf reeds bewezen hadden. Andersom is het niet zo dat VNU nooit door had voor wat haar exposanten willen. Pas toen de beursorganisator onafhankelijk werd van haar moederbedrijf werd het management zich bewust van de vrijheid om veranderingen in te zetten en te ondersteunen. Naast de dreiging van (gebrek aan innovatie vanwege) onzekerheid over de toekomst van de eigen organisaties, kampen sommige cases met onduidelijkheid over de positie van hun innovatiepartner. Deze dynamiek is in zoverre symmetrisch dat beide partijen doorgaans zekerheid over elkaars motieven en status willen hebben, voordat ze besluiten in een gezamenlijk traject te investeren. Een speciale situatie doet zich voor bij bedrijven die met de overheid werken, zoals wederom DHV (asset management van overheidseigendom als infrastructuur), maar ook het Oogziekenhuis en Port of Amsterdam. Door onverwachte wendingen die beleid kan nemen en het gebruik van tenders heeft men daar telkens maar een korte horizon, wat een bedreiging vormt voor de voortzetting van een traject. Overigens werken enkele private klanten ook met tenders. Vitae en haar partner hebben hiermee te maken bij het leveren van hun gecombineerde dienstverlening aan Tata. De toekomst hiervan staat bij iedere tender opnieuw op het spel. OVERZICHT VAN BEVINDINGEN

In Tabel 3-10 zijn de belangrijkste resultaten uit de case studies nog eens samengevat. Een van de hoofdconclusies is dat samenwerking met partners voor de betrokken bedrijven noodzakelijk is om tot innovatie te komen. Dat gebeurt niet alleen aan het

begin van het innovatieproces, bij het genereren en ontwikkelen van ideeën, maar ook in latere fasen waarin gezamenlijk gewerkt wordt aan implementatie en commercialisatie. Open innovatie gaat dus om exploratie en exploitatie. De rollen en belangen van partijen (met name van grote bedrijven en het MKB) kunnen verschillen gedurende het innovatieproces. Open innovatie bij diensten is niet makkelijk te vangen in een soort activiteit of een vorm. Er is veel diversiteit in innovaties, in samenwerkingsvormen en in grootte van de bedrijven. Diensteninnovatie kan verschillende vormen aannemen. In de meeste cases wordt vernieuwd in meerdere dimensies van het bedrijf, zoals een nieuw dienstenconcept, ‘delivery system’, verdienmodel en andere dimensies van het business model. Ook de samenwerking wordt verschillend vormgegeven. De redenen waarom bedrijven actief zijn in open innovatie verschillen eveneens. Interessant is te zien hoe grote bedrijven open innovatie gebruiken in vergelijking met het perspectief van het MKB, dat voor een deel andere motieven en ook andere knelpunten heeft. In het onderzoek is een onderscheid gemaakt tussen verschillende typen innovatievaardigheden van bedrijven, voor een belangrijk deel gerelateerd aan de fase van het innovatieproces. Daarbij komt naar voren dat het opschalen van de innovatie en de groei van het bedrijf (de exploitatiefase) in veel gevallen een bijzondere uitdaging is.

Tabel 3-10: Overzicht van bevindingen uit kwalitatieve analyse

21


BIJLAGEN BIJ CASE STUDIE ONDERZOEK

7. Welke rol speelde elke partner in X; wat draagt elke partner bij?

Bijlage 1: Methode case studies Per case zijn vijf tot tien uitgebreide interviews verricht, op basis van een onderzoeksprotocol. De onderwerpen corresponderen met de vragen uit dit deel van het onderzoek.

8. Hoe heeft het feit dat X een dienst is de manier waarop X is ontwikkeld en gecommercialiseerd beïnvloed? Vorm (Proces En Toepassingen)

Gedurende een kick-off met de case-houder werd de case afgebakend en een lijst met beoogde contactpersonen opgesteld. Bij elk interview is het gespreksverslag naar de betreffende gesprekspartner teruggestuurd om hem/haar de kans te geven aan- en opmerkingen te plaatsen. Met het oog op verificatie en terugkoppeling is de uiteindelijke analyse telkens gepresenteerd en schriftelijk voorgelegd aan de case-houder. Tevens heeft er een seminar plaatsgevonden, iedere case was hierin vertegenwoordigd, waarin (en waarna) eveneens de mogelijkheid bestond om eventuele correcties aan te dragen.

9. Hoe is X tot stand gekomen, welke fasen heeft u hiertoe met uw partners doorlopen?

Bijlage 2: Casestudy vragenlijst

14. Welke factoren hebben samenwerking vergemakkelijkt tijdens de ontwikkeling van X?

- Voor elk OI project: vervang [X] voor projectnaam; vervang [Y] voor bedrijfsnaam Introductievragen over diensteninnovatie 1. Hoe belangrijk zijn nieuwe dienstenervaringen en oplossingen binnen Y? 2. Wat zijn volgens u de belangrijkste veranderingen in de manier waarop met diensteninnovatie wordt omgegaan binnen Y (vergeleken met 2-3 jaar geleden) en welke veranderingen verwacht u voor de komende 2-3 jaar? Het interview zal nu verder gaan met vragen over project X, het specifieke open diensteninnovatieproject dat binnen bedrijf Y is geselecteerd. Projectbeschrijving 3.

Kunt u X kort beschrijven?

10. Hoe heeft X zich in de loop van het innovatieproces ontwikkeld? 11. Welke middelen en praktijken zijn gebruikt om het innovatie proces meer open te maken? 12. Welke informatiebronnen zijn gebruikt om X te ontwikkelen? 13. Hoe is het initiële idee voor X meer concreet gemaakt tussen de partners?

15. Op welke manieren wordt waarde gegenereerd door X en hoe wordt deze geïnternaliseerd binnen Y? Innovatievaardigheden Concept van innovatievaardigheden niet uitleggen: vraag naar processen en structuren die van belang zijn bij verschillende onderdelen van innovatietraject. Vergaar informatie m.b.t. volgende vragen: 16. Welke innovatievaardigheden zijn bij deze case benut? Hoe belangrijk waren ze? Welke ontbraken? 17. In hoeverre is deze case exemplarisch voor de hele organisatie? M.a.w.: hoe sterk zijn ze organisatiebreed aanwezig?

4. Hoe past X binnen de strategische doelen van Y?

18. Zijn specifieke innovatievaardigheden benodigd voor het genereren van ideeën? Voor het doorontwikkelen ervan? Voor commercialisatie?

5. Wat was de strategische motivatie om open innovatie aan te wenden?

19. Kunnen de vaardigheden in verband worden gebracht met een betere bedrijfsprestatie?

6. Welke (typen) samenwerkingspartners zijn actief betrokken bij X?

22


Management

Afsluiting

20. Hoe hebben de relaties met de partners zich ontwikkeld in de loop van het innovatieproces?

Is er nog overige informatie die u graag wilt delen, die niet aan bod is gekomen in dit interview?

21. Hoe zijn de relaties / samenwerkingen geformaliseerd?

Bij welke andere personen die bij X betrokken zijn zouden we waardevolle interviews kunnen afnemen?

22. Hoe is het open innovatie project in de dagelijkse praktijk gemanaged? 23. Waar in de organisatiestructuur is het innovatieproject geplaatst? 24.

Hoe vindt besluitvorming plaats?

25. In welke mate worden de uitkomsten van het innovatieproces gemonitoord en geëvalueerd? 26. Hoe zou u vanuit het perspectief van open innovatie reflecteren op X, gebruik makend van een SWOT analyse? 27. Puttend uit uw ervaring in X, welke belangrijke lessen kunt u ons meegeven met betrekking tot het management van open innovatie processen en projecten (in vergelijking met meer gesloten projecten)?

23

Mogen we het interviewtranscript opsturen ter goedkeuren en, indien nodig, terugkomen met aanvullende vragen? Aan het eind van het interview moeten we een gevoel hebben voor de volgende onderwerpen: Hoe dynamisch is de bedrijfsomgeving van X/Y?  In welke mate is X onderdeel van de core business van Y?  Hoe zou je de mate van nieuwheid van X karakteriseren?  Welke dienstendimensies zijn gewijzigd / is op gefocust om X te creëren?  Welke elementen van X zijn nieuw gecreëerd, welke zijn op een nieuwe manier gecombineerd?  Bijlage 3: Dimensies van diensteninnovatie


4. KWANTITATIEF ONDERZOEK ONDERZOEKSTHEMA’S

Het kwantitatieve onderzoek dat in deze sectie beschreven wordt vormt een aanvulling op de kwalitatieve bevindingen. Door grote hoeveelheden gegevens te gebruiken is het mogelijk om meer inzicht te verkrijgen in de mate waarin de resultaten van het verkennende onderzoek te generaliseren zijn. De centrale vragen voor de kwantitatieve onderzoekslijn zijn: Wat zijn de verschijningspatronen van de vormen van open diensteninnovatie in de Noordvleugel? Welke motivaties en barrières ervaren bedrijven uit de regio bij hun strategieën om open diensteninnovatie-trajecten aan te gaan? Welke management factoren zijn gerelateerd aan succes bij open diensteninnovatie? STEEKPROEF

De geanalyseerde data is verkregen met behulp van vragenlijstonderzoek. Op basis van een aselecte steekproef hebben meer dan 8000 bedrijven in de Noordvleugel schriftelijke enquêtes ontvangen. Eventueel konden deze ook online ingevuld worden. De vragenlijst en begeleidende brief waren gericht aan de algemeen directeur of een andere directielid, gezien de kennis die voor het beantwoorden van de vragen vereist is. Omdat diensteninnovatie feitelijk in elke sector kan voorkomen, ook bij organisaties die geclassificeerd zijn als maakbedrijven, zijn ondernemingen uit alle commerciële sectors geadresseerd. Daarnaast is er gefocust op bedrijven met tien of meer medewerkers. In totaal is er respons van 457 bedrijven verzameld, wat wijst op een responspercentage van 5,8%.

Ruim de helft van de ingevulde vragenlijsten is digitaal ingevuld. De survey-respons is van bedrijven uit de sectoren die de bedrijvigheid in de Noordvleugel van de Randstad vertegenwoordigen. De sectorale verdeling in het respons komt overeen met het economische profiel van de regio. De verdeling naar klein-, midden- en grootbedrijf is eveneens voldoende representatief (Tabel 4-1). METHODE

Om inzicht te verkrijgen over hoe bedrijven uit de Noordvleugel met diensteninnovatie omgaan, hebben we bedrijven gecombineerd in clusters op basis van zes indicatoren wat betreft de manier waarop ze diensten verlenen. Voor het karakteriseren van dienstverlening schieten traditionele sectorclassificaties vaak tekort. Diensteninnovatie is niet alleen voorbehouden aan ‘pure’ dienstverleners, ook veel andersoortige organisaties zijn actief op dit vlak. Bij bedrijven uit bijvoorbeeld de bouw of de industrie behoren ‘diensten’ zeer regelmatig tot hun aanbod. Eerder is reeds betoogd dat het onderscheid tussen dienstverlener en maakbedrijf in werkelijkheid maar moeilijk te maken is. De wijze waarop filialen van McDonalds hun processen organiseren vertoont bijvoorbeeld meer overeenkomsten met het exploiteren van een bioscoop dan met het runnen van een luxueus restaurant. Meer inzage in de aspecten als maatwerk, arbeidsintensiteit en klantentype (bedrijf versus consumenten) is vereist voor een accurate typering van de dienstverlening die een organisatie levert. Figuur 4 1 toont de profielen van de vier soorten dienstverleners die bij het clusteren naar voren komen. De resulterende typologie biedt houvast voor het maken van vergelijkingen waarbij ook gelijksoortige bedrijven uit andere sectoren meegenomen worden. In de resultaten van het case-onderzoek is al geargumenteerd dat bedrijven juist veel kunnen leren en zich kunnen onderscheiden als ze kijken naar organisaties buiten hun eigen bedrijfstak. De vier profielen van dienstverleners die we onderscheiden zijn: Dienstenextensieve bedrijven

Tabel 4-10: Responsverdeling naar bedrijfsgrootte (Diensteninnovatie-enquête 2011)

24

Bedrijven die dienstenextensief zijn halen hun omzet vooral uit de productie van goederen, geleverd aan een klein aantal zakelijke afnemers (B2B) (Figuur 4-2). Als ze diensten aanbieden zijn deze in hoge mate gestandaardiseerd en geautomatiseerd; van maatwerk en intensieve


Figuur 4-4: Karakterisering van vier typen dienstverleners (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Figuur 4-3: Karakteristieken van dienstenextensieve bedrijven (Diensteninnovatie-enquête 2011)

25


klantinteractie is nauwelijks sprake. De geleverde diensten zijn relatief weinig gebonden aan de producten die ze zelf maakt. Een voorbeeld van dit type bedrijf is een fabrikant die primair haar eigen producten aan een beperkt aantal afnemers verkoopt. Eventuele diensten zijn geen aanvulling op eigen goederen, maar bestaan uit activiteiten als derden de mogelijkheid bieden om haar productiesysteem te gebruiken. Consumentgeoriënteerde dienstverleners In deze categorie vinden we dienstverleners die zich primair op eindgebruikers richten. Dergelijke bedrijven fabriceren nauwelijks zelf, maar baseren hun dienstverlening wel sterk op de goederen die ze aan anderen verstrekken (Figuur 4-3). Vaak is het aantal afnemers waaraan geleverd wordt groot, maar is een hoge mate van arbeidsintensief maatwerk vereist. Typische voorbeelden zijn aanbieders van opleidingen of persoonlijke verzorging (zorgverleners, kappers) die soms ook zelf producten verkopen. Tevens kan men denken aan bedrijven uit de detailhandel of bedrijven die zich specialiseren in het onderhoud en reparatie van goederen (kleding, auto’s, computers) of de verkoop daarvan.

Industriële dienstverleners Industriële dienstverleners komen in veel opzichten overeen met de vorige categorie, maar belangrijke verschillen zijn dat ze zich voornamelijk richten op zakelijke afnemers en op de productie van goederen (Figuur 4-4). De diensten die ze leveren zijn in hoge mate gekoppeld aan deze goederen, wat bijvoorbeeld vaak het geval is bij technische ondersteuning. In tegenstelling tot dienstenextensieve bedrijven is dit type organisaties dus wel actief bezig met het combineren van goederen en dienstverlening. Voor veel maakbedrijven is het aantrekkelijk om de toegevoegde waarde te creëren door diensten rondom hun goederen aan te bieden (verzekering, gebruiksadvies, financiering). Soms komt het voor dat deze bedrijven vooral goederenproducent lijken, terwijl ze hun onderscheidend vermogen en winst hoofdzakelijk uit de ‘aanvullende’ diensten halen. Hoewel deze diensten veel minder gestandaardiseerd en geautomatiseerd zijn dan de diensten van dienstenextensieve bedrijven, verrichten industriële dienstverleners minder arbeidsintensief maatwerk dan andersoortige dienstverleners.

Figuur 4-5: Karakteristieken van consumentgeoriënteerde dienstverleners (Diensteninnovatie-enquête 2011)

26


Figuur 4-7: Karakteristieken van industriële dienstverleners (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Figuur 4-6: Karakteristieken van professionele dienstverleners (Diensteninnovatie-enquête 2011)

27


Professionele dienstverleners

RESULTATEN

De laatste categorie omvat bedrijven die zich vrijwel uitsluitend richten op het aanbieden van op maat geleverde diensten. Het aantal afnemers kan groot of klein zijn, maar bestaat wel enkel uit zakelijke klanten (Figuur 4-5). Bedrijven die aan dit profiel voldoen leveren vaak diensten die zowel arbeidsals kennisintensief zijn. Te denken valt aan aanbieders van juridische, financiële of fiscale dienstverlening.

Verschijningsvormen van open diensteninnovatie

De vragenlijst is opgebouwd uit onderdelen die de belangrijke thema’s bij het management van diensteninnovatie reflecteren (Tabel 4-2). Nieuwe meetschalen voor het meten van de vormen van diensteninnovatie en de diensteninnovatie-vaardigheden zijn speciaal voor dit onderzoek ontwikkeld. Naast enkele exploratieve analyses is er in het vragenlijstonderzoek ook aandacht besteed aan het testen van verbanden om de onderzoeksvragen te beantwoorden. Vanwege de omvang van de vragenlijst is het mogelijk om uitvoerig onderzoek te doen. In dit rapport wordt enkel een selectie van bevindingen gepresenteerd, waarbij relevantie voor de onderzoeksvragen en statistische significantie leidend zijn. Analyses waarbij diensteninnovativiteit de afhankelijke variabele is, zijn gebaseerd op een diensteninnovatie-index geconstrueerd van de zes vormen van diensteninnovatie. Methodologische details ten aanzien van de constructie van de meetschalen en variabelen zijn opgenomen in de bijlage. Tot de kenmerken van de respondent, die in de regressiemodellen als controlevariabelen gebruikt worden, behoren de leeftijd en opleiding van de respondent, de omvang van het bedrijf of business unit van de respondent, en de regio waar zij gevestigd is.

Diensteninnovatie fenomeen

als

een

multidimensionaal

Gegeven de ontastbare aard van diensten, zijn diensteninnovaties minder zichtbaar dan bijvoorbeeld hernieuwingen in fysieke producten. De vormen waarin diensteninnovatie zich openbaart kunnen beschreven worden aan de hand van een zestal concepten. Deze al eerder geïntroduceerde en geïllustreerde concepten zijn: nieuw dienstenconcept/-formule, nieuwe vorm van interactie met klanten, nieuwe business partner of waardesysteem, nieuw verdienmodel, nieuwe vorm van dienstenlevering: organisatorisch/cultuur, en nieuwe vorm van dienstenlevering: technologisch. Figuur 4-6a toont hoe sterk elke vorm van diensteninnovatie vertegenwoordigd is in de innovaties die de vier soorten dienstverleners in de afgelopen drie jaar hebben geïntroduceerd. Nieuw dienstenconcept is de meest voorkomende innovatiedimensie met duidelijke verschillen tussen de soorten dienstverleners. Diensteninnovatie met betrekking tot een technologie-gebaseerde leveringswijze is een vaak voorkomende innovatievorm bij alle vier clusters. Dit toont dat technologie een belangrijke motor is voor diensteninnovatie. Nieuwe vormen van klant-interactie neemt de derde plaats in. Belangrijke trends zoals self-service en de rol van sociale media vertegenwoordigen deze vorm van diensteninnovatie. Nieuw verdienmodel is de diensteninnovatievorm die het minst vaak voorkomt. Alhoewel deze vorm sterk potentieel heeft voor waarde creatie voor het bedrijf, is deze vorm voor veel dienstverleners minder herkenbaar en moeilijk te implementeren.

Tabel 4-11: Onderwerpen in Diensteninnovatie-enquête 2011

28


Figuur 4-8a: Vormen van diensteninnovatie ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = nauwelijks; 7 = veel), naar type dienstverlener (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Professionele dienstverleners zijn het innovatiefst; zij scoren op vier van de zes vormen het hoogst. Bovendien scoren zij even hoog als consumentgeoriënteerde en industriële dienstverleners op de dimensie ‘nieuwe business-partner of waardesysteem’. Consumentgeoriënteerde dienstverleners zijn wel sterker in het realiseren van nieuwe vormen van klantinteracties. Omdat zij met relatief veel verschillende afnemers werken, is het voor hen aantrekkelijk om op dit vlak verbeteringen te introduceren. Dienstenextensieve bedrijven doen het minst aan diensteninnovatie. Toch scoort deze groep relatief hoog op het ontwikkelen van technologische verbeteringen ten aanzien van de manier waarop diensten geleverd worden. Net als bij industriële dienstverleners is dit zeer waarschijnlijk gebaseerd op de technologische kennis waarover deze bedrijven beschikken en de nood om hun dienstverlening efficiënt en gestandaardiseerd aan te bieden.

Het belang van partners bij diensteninnovatie

Door de verschillende dimensies tot één maat te aggregeren ontstaat een indicator voor de innovativiteit van een bedrijf: de Diensteninnovatieindex. Figuur 4-6b laat zien dat grote bedrijven over het algemeen innovatiever zijn dan kleine, en dat professionele dienstverleners iets diensteninnovatiever zijn dan andere soorten bedrijven.

Wanneer bedrijven zich openstellen voor kennisuitwisseling met anderen kunnen ze zich wenden tot diverse soorten partners. Figuur 4-7 laat zien welke soort partnerschappen het meest benut worden. Samenwerkingen met zakelijke klanten, leveranciers en interne partners zijn het sterkst vertegenwoordigd. Verbanden met commerciële laboratoria of particuliere R&D instituten, overheidsinstellingen en universiteiten worden aangetoond als het minst belangrijk bij diensteninnovatie. Andere soorten partners zijn gemiddeld belangrijk. De steekproef kent hier verschillen tussen de diverse typen dienstverleners. Duidelijk is dat professionele dienstverleners het meest samenwerken met zakelijke afnemers, terwijl consumentgeoriënteerde dienstverleners zich meer wenden tot consumenten. Dit is op te vatten als een bevestiging van de manier waarop de verschillende soorten dienstverleners functioneren. Consumentendienstverleners maken relatief ook veel gebruik van brancheverenigingen, branchegenoten en leveranciers. Leveranciers zijn tevens van belang voor industriële dienstverleners, die daarbij ook relatief veel gebruik maken van commerciële onderzoeksinstituten. Dienstenextensieve bedrijven scoren vrijwel overal het laagst. Voor samen-

29


werkingen met consultants, freelancers, universiteiten en overheids-onderzoeksinstellingen zijn de verschillen tussen de typen dienstverleners niet significant.

Nog belangrijker is de vraag of samenwerking met partners van belang is voor diensteninnovativiteit. Uit de kwalitatieve analyse bleek reeds dat andere partijen een cruciale rol kunnen spelen bij het

Figuur 4-6b: Diensteninnovatie-index, per bedrijfsgrootte en per type dienstverlener (Diensteninnovatie Enquête 2011)

Figuur 4-9: Belang van partnerschappen voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = zeer onbelangrijk; 7 = zeer belangrijk); naar type dienstverlener (Diensteninnovatie-enquête 2011)

30


succesvol doorlopen van innovatietrajecten. Deze observatie wordt verder ondersteund door de kwantitatieve analyses. Bedrijven die beter presteren op het vlak van diensteninnovatie werken vaker samen met partners (Figuur 4-8). Opvallend is dat relatieve verschillen in innovativiteit vooral groot zijn voor bedrijven die meer of minder samenwerken met interne partners, freelancers, consultants, en universiteiten. Dat het betrekken van eigen medewerkers belangrijk is wijst erop dat openheid niet alleen om een uitwaartse blik gaat. In de literatuur is vaak gesteld dat diensteninnovatie een gedistribueerd karakter heeft; het vraagt om betrokkenheid van verschillende afdelingen en organisatielagen. Naast het feit dat sommige bedrijven niet dichtbij genoeg kijken, suggereren de bevindingen ook dat laag-innovatieve bedrijven tekortschieten bij het samenwerken met universiteiten en consultants, die juist wat verder weg liggen dan organisaties die ze in hun eigen bedrijfstak tegenkomen. Hoewel input van consumenten vaak cruciaal is voor het ontwikkelen van nieuwe diensten, blijken laaginnovatieve bedrijven nauwelijks minder met deze groep samen te werken dan hooginnovatieve bedrijven.

De bevindingen laten zien dat het verstandiger is om interne partners te betrekken, zoals front-office medewerkers. Zij kunnen wensen en ideeën van de klanten signaleren en de belangrijkste informatie eruit filteren. Aanvullende analyses, waarbij gecorrigeerd wordt voor andere factoren die van invloed zijn op innovatie, wijzen uit dat vooral interactie met consultants (vaak te beschouwen als KIBS) een positief verband heeft met diensteninnovatie. Dit sluit aan bij het beeld dat KIBS een essentiële rol hebben bij innovatie. Door gespecialiseerde kennis te leveren, bijvoorbeeld financieel of juridisch advies, helpen zij anderen bij het verbeteren van diensten en het aanboren van nieuwe markten. In Deel 3 wordt uitgebreid stilgestaan bij de rol van KIBS. Samenwerking met overheids- of openbare onderzoeksinstellingen vertoont in aanvullende analyses juist een negatief verband. Dit impliceert dat organisaties die kennis van dergelijke instellingen gebruiken niet de partijen zijn die vervolgens ook het meeste innovatief zijn op de markt.

Figuur 4-10: Belang van partnerschappen voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = zeer onbelangrijk; 7 = zeer belangrijk); naar mate van innovativiteit (Diensteninnovatie-enquête 2011)

31


Figuur 4-11: Gebruik van open innovatie praktijken voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = niet of nauwelijks; 7 = zeer veel); naar mate van innovativiteit (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Open diensteninnovatie praktijken Openheid betreft niet alleen de mate waarin bedrijven samenwerken met verschillende soorten partners. Een belangrijk aspect is de daadwerkelijke vorm die de samenwerking aanneemt. In het introducerende hoofdstuk zijn reeds diverse open innovatie praktijken geïntroduceerd. Meting van deze praktijken laat zien dat deze populairder zijn bij bedrijven die meer aan diensteninnovatie doen. Figuur 4-9 laat zien dat bedrijven die meer gebruik maken van open innovatie praktijken over het algemeen beduidend innovatiever zijn. Vijf praktijken komen relatief veel voor, terwijl de overige vier veel spaarzamer benut worden. Deze observatie komt overeen met de bevindingen van de kwalitatieve studie, waarin het onderscheid tussen eenvoudige en complexe praktijken is geïntroduceerd. Opvallend is dat bedrijven die complexe vormen van openheid gebruiken juist minder grote verschillen in innovativiteit laten zien. Dit suggereert dat reguliere praktijken eerder in innovatie resulteren dan geavanceerde praktijken, die meer coördinatie vereisen en dus mogelijk een hogere faalkans

32

kennen. Dienstverleners die zich meer willen openstellen voor kennisuitwisseling doen er dus goed aan om niet direct voor ingewikkelde samenwerkingsconstructies te kiezen. De kracht van open diensteninnovatie is dat ook betrekkelijk eenvoudige samenwerkingsvormen bruikbaar zijn bij het vernieuwen van diensten. Ook het betrekken van gebruikers en werknemers vraagt om aansturing, maar hiervoor is doorgaans minder expertise en kaptiaal vereist dan voor het opzetten van formele constructies.

Motivaties en strategische overwegingen Bij het benutten van mogelijkheden om samenwerking vorm te geven dienen veel strategische overwegingen gemaakt te worden. In deze sectie wordt beschreven welke keuzes bedrijven maken bij het bepalen van de mate waarin openheid hen helpt hun aanbod te verbeteren. Aan bod komen de rol van de bedrijfsomgeving en de barrières die openheid tegenhouden.


Diversiteit praktijken

en

intensiteit

van

open

innovatie

Verschillende soorten samenwerkingsconstructies kunnen gebruikt worden om iedere fase van het innovatietraject te ondersteunen. Naast variëteit in de praktijken die ondernemingen benutten om kennisuitwisseling te realiseren, is er verschil in de mate waarin dergelijke praktijken gebruikt worden. De verschillen in de gedragingen van organisaties worden aangeduid met de begrippen ‘diversiteit’ en ‘intensiteit’. Eerstgenoemde is een indicator voor het aantal verschillende praktijken dat een bedrijf in zekere mate (een beetje tot zeer sterk) weet te

en coördineren. Indien een organisatie intensief bezig is met het ontplooien van praktijken, dan heeft ze een houding die meer open is dan bedrijven die minder intensief gebruik maken van samenwerkingsconstructies. Figuur 4-10 toont dat industriële dienstverleners over het algemeen wat meer diverse open diensteninnovatie praktijken (OIP) benutten; ze gebruiken een grote verscheidenheid aan samenwerkingsconstructies. Dit wijst erop dat innovatie in goederen- en technologiegebaseerde dienstverlening zich leent voor meer verschillende soorten van samenwerking en daarmee gebaat is

Figuur 4-12: Aantal open innovatie praktijken (OIP) in gebruik door een bedrijf (OIP diversiteit = aantal praktijken in gebruik; OIP intensiteit = aantal praktijken in intensief gebruik); naar type dienstverlener. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

ontplooien. Intensiteit duidt op het belang dat een bedrijf aan iedere praktijk hecht en hoe actief ze de samenwerkingsconstructie gebruikt. Wanneer een organisatie kennisuitwisseling zo goed mogelijk wil benutten, dan dient ze voldoende aandacht te geven aan de manieren waarop ze openheid vormgeeft. Doet ze dit niet, dan is er kans dat ze verkeerde of weinig (bruikbare) kennis verwerft, of dat anderen haar kennis niet optimaal inzetten. Omdat iedere praktijk een andere samenwerkingsconstructie betreft, vergt het veel tijd en energie om de verschillende praktijken te kunnen organiseren

bij een heterogene invulling van openheid. Vergelijking met andere soorten dienstverleners wijst uit dat industriële dienstverleners het meest gebruik maken van het kopen of huren van intellectueel eigendom en het outsourcen van onderzoek en ontwikkeling. Deze vormen van open innovatie worden relatief weinig gebruikt en betreffen beide praktijken waarbij gecodificeerde en expliciete kennis centraal staan. Wanneer openheid betrekking heeft op dit soort kennis zijn er meer uitwisselingsmogelijkheden dan wanneer taciete en impliciete kennis de overhand hebben.

33


Figuur 4-14: Gebruik van open innovatie praktijken voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = niet of nauwelijks; 7 = zeer veel); naar bedrijfsgrootte (klein = 10 - 50 medew.; middelgroot = 51 - 250 medew.; groot = 251+ medew.). (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Figuur 4-13: Aantal open innovatie praktijken (OIP) in gebruik door een bedrijf (OIP diversiteit = aantal praktijken in gebruik; OIP intensiteit = aantal praktijken in intensief gebruik); naar bedrijfsgrootte (klein = 10 - 50 medew.; middelgroot = 51 - 250 medew.; groot = 251+ medew.). (Diensteninnovatie-enquête 2011)

34


Gaat het echter om de intensiteit waarmee de praktijken gebruikt worden, dan zijn professionele dienst-verleners het meest open. Juist omdat hun innovatie doorgaans veel betrekking heeft op taciete kennis, die doorgaans lastig overdraagbaar is, is het aannemelijk dat zij de praktijken die ze doen ook intensief benutten. De verschillen tussen dienstenextensieve bedrijven en consumentgeoriënteerde dienstverleners zijn niet significant. Uit de case-studies blijkt dat het opzetten van nieuwe (soorten) samenwerkingsconstructies veel energie kost. Grote bedrijven, die vaak kapitaalkrachtiger zijn, blijken beter in staat om veel verschillende soorten praktijken te ontplooien dan kleine bedrijven (Figuur 4-11). Vooral voor complexe praktijken geldt dat ze significant meer benut worden door grote bedrijven. Wanneer een bedrijf eenmaal in staat is om een bepaalde praktijk te coördineren, dan is het eenvoudiger om hier meer en meer gebruik van te maken. De stap naar het eigen maken van een nieuw type praktijk (zeker wanneer het complexe praktijken betreft) kan dan relatief groot zijn. Doordat grote bedrijven meer aandacht kunnen geven aan het organiseren van

OIP diversiteit

innovatietrajecten zijn zij beter in staat om meerdere typen open diensteninnovatie te benutten (Figuur 4-12). Grote bedrijven hebben de ruimte om gemiddeld een extra praktijk intensief te gebruiken. Echter, dit gaat niet automatisch op voor intensiteit van open innovatie. Hoewel kleine bedrijven minder ruimte hebben om diverse soorten praktijken te ontplooien, is samenwerking vooral voor hen een belangrijke manier om eigen tekortkomingen aan te vullen. Het feit dat grote bedrijven meer ruimte hebben voor het verrichten van open innovatie, maar kleine bedrijven meer belang, kan verklaren waarom er voor intensiteit geen statistisch significante verschillen waar te nemen zijn (op basis van regressies; het kruisverband in Figuur 4-12 doet anders vermoeden).

OIP intensiteit

5,5

5,5

4,2

2,2

1,2 0,7

Laag

Gemiddeld

Hoog

Marktturbulentie Figuur 4-15: Aantal open innovatie praktijken (OIP) in gebruik door een bedrijf (OIP diversiteit = aantal praktijken in gebruik; OIP intensiteit = aantal praktijken in intensief gebruik); naar niveau van marktturbulentie. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

35


Marktdynamiek en concurrentiedruk

Barrières voor open diensteninnovatie

De context waarin een bedrijf opereert is relevant voor haar strategische gedrag. Bedrijven in snel veranderende markten hechten meer belang aan samenwerking dan bedrijven in stabiele markten (Figuur 4-13). Vooral in dynamische markten is het belangrijk om te partneren met bedrijven waarmee kennis en risico’s gedeeld kunnen worden. Bedrijven in dergelijke markten maken beduidend intensiever gebruik van open innovatie praktijken. Echter, wanneer er veel concurrentiedruk is kan het juist onaantrekkelijk zijn om met anderen samen te werken (Figuur 4-14). De dreiging dat concurrenten ideeën en intellectueel eigendom weten te bemachtigen vormt dan een grote drempel voor het aangaan van partnerschappen. Het effect van marktturbulentie (de snelheid waarmee veranderingen zich voordoen) is dus tegengesteld aan dat van concurrentiedruk.

Bedrijven kunnen verschillende redenen hebben om af te zien van samenwerking met partners. De mate waarin de diverse soorten dienstverleners samenwerkingsbarrières ondervinden varieert sterk (Figuur 4-15). De belangrijkste algemene drempel is het verkrijgen van voldoende financiële middelen. Organisaties zijn vaak niet in staat om een innovatietraject op te zetten omdat open diensteninnovatie wordt geassocieerd met extra investeringskosten. Omdat diensteninnovatie zich vaak ad hoc voltrekt creëert het management van veel bedrijven maar beperkt ruimte om werknemers te laten nadenken over eventuele verbeteringen. De mogelijkheid dat eigen ideeën of intellectueel eigendom door externen gebruikt gaat worden is eveneens een serieuze barrière. Dit ondersteunt de stelling dat bedrijven in competitieve markten minder geneigd zijn om zich open te stellen. Dienstenextensieve bedrijven, die zich meer met goederen en gecodificeerde kennis bezighouden, blijken minder huiverig voor het weglekken van IP.

OIP diversiteit 5,6

OIP intensiteit

5,4 4,8

1,4

Laag

1,2

Gemiddeld

1,1

Hoog

Concurrentiedruk Figuur 4-16: Aantal open innovatie praktijken (OIP) in gebruik door een bedrijf (OIP diversiteit = aantal praktijken in gebruik; OIP intensiteit = aantal praktijken in intensief gebruik); naar niveau van concurrentiedruk. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

36


Wellicht heeft dit te maken met het feit dat dit type kennis eenvoudiger te beschermen is dan taciete kennis die diensten kenmerkt. Overige risicofactoren ontvangen ongeveer evenveel respons, met uitzondering van intern verzet tegen samenwerking. Belemmerde innovatie als gevolg van het ‘not-invented-here’ syndroom lijkt in de Noordvleugel maar beperkt aan de orde te zijn.

Dienstenextensieve bedrijven

Consumentgeoriënteerde dienstverleners

Industriële dienstverleners

Professionele dienstverleners 4,2

Gebrek aan financiële middelen

4,2 4,1

Gebrek aan partners op gewenst kwaliteitsniveau

3,1

Intern onvoldoende kennis en expertise

3,6 3,8

3,6

2,9

3,5

Afspraken over de winstverdeling zijn lastig

3,2

3,7 3,6

3,2

Onvoldoende toegang tot extern intellectueel eigendom

3,5

3,0

3,8

3,2

Dreiging van IP of ideeën naar concurrent

Coördinatie met externe partijen vormt een drempel

4,2

3,7 3,7 3,6

2,9

Medewerkers zijn sceptisch over samenwerking

Er is veel intern verzet tegen externe samenwerking

3,9

3,7

4,7

3,8

4,0

4,2

3,1 2,5

3,3 3,2

2,7

3,5 3,2

3,7

Figuur 4-17: Barrières voor openheid bij diensteninnovatie (1 = zeer onbelangrijk; 7 = zeer belangrijk); naar type dienstverlener. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

37


Management & proces Een centraal vraagstuk in dit onderzoek betreft het management van diensteninnovatie: welke rol spelen innovatievaardigheden, hoe zijn deze aan te leren, en in hoeverre is openheid van belang voor innovativiteit? In de navolgende paragrafen worden deze zaken besproken aan de hand van de resultaten van de regressie-analyse in Tabel 4-3.

Figuur 4-18: Relatie tussen aantal aanwezige diensteninnovatievaardigheden en de diensteninnovatieindex (1 = weinig diensteninnovatie; 7 = veel diensteninnovatie). (Diensteninnovatie-enquête 2011)

38


Model:

Innovatievaardigheden Totaal

Signaleren van klantwensen

Signaleren van technologische ontwikkelingen

R2 ,34 ,48 ,47 (Constant) 3,29 (,29)*** ,45 (,42) ,49 (,44) Bedrijfsgrootte Medewerkers -,02 (,03) ,05 (,04) ,01 (,05) Type dienstverlenera Dienstenextensief -,29 (,18) ,03 (,23) ,36 (,24) Consumentendienstverlener -,21 (,11) ,04 (,14) ,13 (,14) Industriële dienstverlener -,30 (,11)** -,06 (,14) ,05 (,15) Topsector bedrijf ,12 (,09) -,10 (,11) ,20 (,12) Regiob Utrecht ,03 (,10) ,13 (,12) -,14 (,13) Gooi ,11 (,15) ,07 (,18) ,07 (,19) Amersfoort -,23 (,17) ,18 (,21) -,15 (,22) Haarlem -,22 (,20) -,21 (,24) -,11 (,25) Zaandam -,03 (,20) ,04 (,24) -,07 (,25) Almere -,22 (,22) -,28 (,26) ,09 (,28) Kenmerken respondent Aantal jaar in functie ,00 (,01) ,00 (,01) ,01 (,01) Leeftijd ,00 (,01) ,00 (,01) ,00 (,01) Opleiding (HBO)c ,18 (,11) ,18 (,14) ,08 (,14) Opleiding (WO)c ,28 (,12)* ,37 (,15)* -,06 (,16) Innovatievaardigheden ,28 (,06)*** Signaleren van klantwensen Signaleren van tech. ontwikkelingen ,25 (,05)*** ,13 (,06)* ,19 (,06)** Conceptualiseren ,17 (,06)** ,22 (,07)*** Bundelen en ontbundelen ,00 (,04) ,08 (,05) Co-produceren en orkestreren ,08 (,04) ,12 (,05)* Opschalen en uitbreiden ,07 (,06) ,06 (,06) Leren en aanpassen Formalisatie ,37 (,03)*** ,19 (,05)*** -,03 (,05) *** p < ,001; ** p < ,01; * p < ,05 a t.o.v. professionele dienstverleners, b t.o.v. regio Amsterdam, c t.o.v. opleiding (MBO)

Conceptualiseren ,54 ,06 (,38)

(Ont)bundelen

Co-produceren en orkestreren

Opschalen en uitbreiden

Leren en aanpassen

,52 1,53 (,35)***

,31 1,41 (,52)**

,42 ,74 (,51)

,59 ,25 (,37)

,03 (,05)

,05 (,05)

-,04 (,04)

-,01 (,04)

-,06 (,04)

-,03 -,06 ,11 ,01

(,21) (,13) (,13) (,11)

-,30 -,22 -,41 ,17

(,20) (,12) (,12)*** (,10)

-,83 -,03 -,25 -,28

(,29)** (,17) (,17) (,14)

,24 -,04 ,14 -,10

(,28) (,17) (,17) (,14)

,01 -,05 ,05 ,03

(,20) (,12) (,12) (,10)

,09 -,09 -,08 -,05 -,09 -,32

(,11) (,17) (,20) (,22) (,22) (,24)

-,09 -,05 ,13 ,16 -,04 ,17

(,10) (,16) (,18) (,20) (,21) (,23)

,22 ,12 -,63 ,17 ,28 -,08

(,15) (,23) (,27)* (,30) (,30) (,33)

,05 ,09 -,11 -,45 -,20 -,49

(,15) (,22) (,26) (,29) (,29) (,32)

-,10 ,03 -,06 ,01 ,09 ,36

(,10) (,16) (,19) (,21) (,21) (,23)

,00 ,00 -,03 ,12

(,01) (,01) (,13) (,14)

-,01 ,01 -,04 -,21

(,01) (,01) (,12) (,13)

,00 ,00 -,17 ,16

(,01) (,01) (,17) (,19)

,00 -,01 ,14 ,31

(,01) (,01) (,17) (,18)

,00 -,01 ,09 -,01

(,01) (,01) (,12) (,13)

(,07) (,06) (,07) (,08)***

,12 ,16 ,08 -,03 -,06

(,07) (,06)* (,07) (,08) (,05)

,05 ,04 ,24 ,08 ,12 ,19

,11 (,05)* ,14 (,05)** ,38 ,02 ,04 ,26 -,04

(,05)*** (,04) (,04) (,06)*** (,05)

,13 (,05)** ,15 (,04)*** ,33 (,05)*** ,13 -,01 ,07 -,06

(,04)*** (,04) (,05) (,04)

,00 ,11 ,04 ,28

-,07 (,06) ,25 (,08)*** ,08 (,06)

,37 (,07)*** ,19 (,06)**

(,05) (,05) (,05)*** (,06) (,04)*** (,04)***

,29 (,04)***

Tabel 4-12: Regressievergelijking o.b.v. diensteninnovatievaardigheden, gemiddeld en afzonderlijk. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

39


Uit de in Tabel 4-3 getoonde regressieanalyses blijkt dat de omvang van een bedrijf geen goede voorspeller is voor de mate waarin ze 3 innovatievaardigheden beheerst . Dit geldt eveneens voor het onderscheid tussen bedrijven die wel en niet tot één of meerdere topsectoren behoren en de regio waarin een bedrijf gevestigd is. De afwezigheid van significante verschillen op deze analyseniveaus wijst erop dat innovatievaardigheden bij uitstek op microniveau een rol spelen, hetgeen ze zo geschikt maakt voor management-doeleinden. Ten opzichte van professionele dienstverleners hebben industriële dienstverleners minder innovatievaardigheden: zij zijn vooral minder sterk in het bundelen en ontbundelen van dienstenconcepten. Gemiddeld genomen beschikken dienstenextensieve bedrijven niet over minder innovatievaardigheden dan professionele dienstverleners, maar ze zijn wel minder sterk in co-produceren en orchestreren. Controlevariabelen die specifiek zijn voor kenmerken van de respondent laten zien dat bedrijven met hoogopgeleide managers over meer innovatievaardigheden beschikken. Dit verschil is met name aan de orde bij de mate waarin een bedrijf in staat is om klantwensen te onderscheiden. Managers met een WO-opleiding geven hier hogere scores dan managers met een MBO-opleiding. De regressievergelijking laat tevens zien dat innovatievaardigheden niet in isolatie voorkomen. Bedrijven zijn zelden sterk op slechts een paar fronten, al is het niet zo dat er onderscheid gemaakt kan worden tussen organisaties die over de hele linie van vaardigheden sterk of juist zwak zijn. Tabel 4-3 toont dat de innovatievaardigheden in specifieke combinaties voorkomen. Het vermogen om klantwensen te signaleren blijkt bijvoorbeeld samen te gaan met aanwezigheid van de vaardigheid om technologische ontwikkelingen bij te houden, ofschoon dit toch echt op verschillende activiteiten berust (zie hiervoor de bevindingen van de casestudies). Ook conceptualiseren en (ont)bundelen zijn positief gerelateerd aan de signaleer-vaardigheden en aan elkaar. Aan de andere kant blijken er verbanden te zijn tussen de vaardigheden co-produceren & orkestreren, opschalen & uitbreiden, en leren & aanpassen. Een interpretatie voor dit contrast is dat de eerste vaardigheden een exploratief en creatief karakter hebben, terwijl de laatstgenoemde vaardigheden vooral exploitatief van aard zijn. Dit correspondeert 3

De omvang van bedrijven is berekend als log(medewerkers).

40

met de visie dat sommige vaardigheden van belang zijn in de eerste fases van het innovatietraject, en andere juist bij latere fases. Om te kunnen innoveren zijn deze beide aspecten van belang. Door de juiste vaardigheden te ontwikkelen kunnen bedrijven er voor zorgen dat ze de juiste balans vinden tussen het opdoen van ideeën en het daadwerkelijk uitwerken ervan. Formalisatie bij het ontwikkelen van innovatievaardigheden Diensteninnovatie verloopt vaak ‘ad-hoc’, wat volgens sommigen betekent dat het nauwelijks te institutionaliseren is (zie inleiding van dit rapport). De vanuit management-perspectief zeer relevante vraag is of het wel mogelijk is om het diensteninnovatievermogen van organisaties systematisch te ontwikkelen. Als diensteninnovatie zich voornamelijk spontaan voltrekt, zijn er immers geen aanwijsbare organisatiekenmerken die het management kan beheersen om het innovatievermogen van haar organisatie te verbeteren. Het is dan nauwelijks zinvol om formele procedures te ontwikkelen ten aanzien van innovatie. Sterker nog, dikwijls wordt betoogd dat het formaliseren van innovatieprocessen alleen maar indruist tegen het spontane karakter van diensteninnovatie. Om optimale oplossingen en ervaringen te bieden gaat het erom dat bedrijven in staat zijn om in te spelen op de wensen van de klant. Nieuwe diensten behoeven vaak geen complexe ontwikkelingsprocessen, maar eerder flexibiliteit en creativiteit. Een andere opvatting is echter dat innovatievermogen berust op leerprocessen. Organisatorisch leren wordt daarbij beschouwd als een proces dat vraagt om een benadering waarin systematisch gebruik van formalisatie en toewijding. Hierbij kan men denken aan het systematisch beoordelen en schriftelijk vastleggen van procesvoortgang, het opstellen van expliciete doelstellingen of criteria waarop ideeën beoordeeld worden, of het schematisch vastleggen van ontwikkelingsplannen. Onze bevindingen laten zien dat formalisatie over het algemeen een negatief verband heeft met diensteninnovatie (Tabel 4-3). Aanvullende analyses wijzen uit dat formalisatie alleen positief verbonden is met de ontwikkeling van de innovatievaardigheden: signaleren van klantwensen, opschalen en leren. Doordat dienstverlening gekenmerkt wordt door een hoge mate van interactie met klanten, zijn dienstverleners in


een goede positie om klantenwensen te signaleren. De uitdaging is echter om signalen waarmee frontoffice medewerkers geconfronteerd worden, ook verder te spelen naar de rest van de onderneming. Het selecteren en communiceren van de juiste signalen vereist structuur en organisatie. Gebeurt dit niet, dan kan informatie verloren gaan of onjuist geïnterpreteerd worden. De vaardigheden conceptualisatie en (ont)bundelen berusten vervolgens op activiteiten en processen die zich minder goed laten formaliseren, wellicht omdat creativiteit en impliciete kennis daar een essentiële rol in spelen. Voor deze vaardigheden is er noch een positief noch een negatief verband met innovativiteit aangetroffen; formalisatie heeft hier geen zin. Wil men een dienstenconcept opschalen en verder verspreiden, dan is het wel van belang dat kennis expliciet gemaakt wordt. Dit sluit aan bij de literatuur waarin gesteld wordt dat replicatie van diensten vraagt om nauwgezette coördinatie en codificatie. Ook de vaardigheid om te leren van innovatieinspanningen berust dikwijls op een geformaliseerde aanpak waarbij documentatie en systematiek gehanteerd worden. Openheid De gedachte achter het concept van open diensteninnovatie is dat het ontwikkelen en vermarkten van nieuwe diensten gebaat is bij samenwerking met andere partijen. In plaats van dat het management of de eventueel aanwezige innovatie-afdeling van een organisatie zelfstandig nieuwe diensten bedenkt, kan zij ook een beroep doen op de kennis van andere medewerkers of externe partners. Veel onderzoek is gewijd aan het belang van kennisuitwisseling met derden, maar doorgaans beperkt men zich hierbij tot het analyseren van relaties met verschillende soorten partners. Om meer inzicht te krijgen in de waarde van open (diensten)innovatie, is het echter essentieel om ook te bestuderen welke vormen van samenwerking dan benut worden in die partnerschappen. Deze twee aspecten van openheid zijn eerder reeds aan bod gekomen. Door ook het gebruik van specifieke praktijken mee te nemen kan meer praktisch inzicht worden verkregen in de wijze waarop openheid en kennisuitwisseling invulling krijgen. De bevinding op dit vlak is dat het gebruik van open innovatie praktijken een betere voorspeller is dan de mate waarin partnerschappen benut worden. Dit ondersteunt de gedachte dat onderzoek naar open

41

diensteninnovatie verder moet rijken dan het bestuderen van enkel samenwerking. Regressie analyses wijzen uit dat het gebruik van eenvoudige open innovatie praktijken positief is verbonden met diensteninnovativiteit. Deze opties betreffen het dagelijkse, operationeel management van het bedrijf en kunnen relatief snel geïmplementeerd worden. Ze helpen bedrijven om met externe ideeën hun innovaties te verbeteren of sneller op de markt te brengen. Door op intuïtieve manieren samen te werken krijgen bedrijven snel toegang tot resources van hun partners, hetgeen nuttig is wanneer er snel gereageerd moet worden op marktontwikkelingen en op strategische stappen van concurrenten. Bij diensteninnovatie is openheid bijzonder belangrijk: doordat productie en consumptie tegelijkertijd plaatsvinden, staat de organisatie aan veel nieuwe informatie bloot. De bedrijven die in staat zijn die informatie goed te gebruiken door aan relatief minder complexe ODI praktijken te doen blijken over het algemeen innovatiever te zijn. Het ontplooien van complexe open innovatie praktijken blijkt bij de steekproef in de Noordvleugel echter niet gerelateerd aan een hogere mate van diensteninnovativiteit. Complexe open innovatiepraktijken eisen meer aandacht en strategisch inzicht, maar stellen bedrijven in staat om gericht specialistische kennis in te winnen en om succesvolle formules op grotere schaal te commercialiseren. Een interpretatie voor deze bevinding is dat complexe praktijken draaien om het handelen in ideeën, wat verhinderd wordt doordat dienstenconcepten maar beperkt te verpakken (codificeren) en te verkopen zijn. Het grote belang van impliciete kennis maakt dat expertise niet eenvoudig te vermarkten is. Bij het opstarten van een nieuw bedrijf of het creëren van een franchise op basis van een dienstenconcept is het lastig om een kwaliteitsniveau te kunnen garanderen. Zeker wanneer bedrijven hun ideeën verkopen, hebben ze maar weinig controle over de uitvoering ervan. Daarbij komt dat ideeën en dienstenconcepten minder aantrekkelijk zijn om te verhandelen, omdat er voor dergelijke vormen van intellectueel eigendom veel minder bescherming is dan bij producten. Complexe praktijken zijn dus vooral van belang zijn bij het opschalen van dienstconcepten, en niet zozeer bij het innoveren zelf. Dit wordt bevestigd door het feit dat het gebruik van complexe praktijken, in tegenstelling tot meer


operationele opties, wel significant gerelateerd is aan een hoge omzet uit innovatie. Regressieanalyses waarbij de afzonderlijke diensteninnovatie-dimensies worden voorspeld, in plaats van diensteninnovativiteit op basis van een samengestelde index, geven aanvullende inzichten. Voor de dimensies nieuw dienstenconcept, nieuwe business-partner/waardesysteem en nieuwe vorm van dienstenlevering (organisatorisch en technologisch) geldt dat alleen het gebruik van ongecompliceerde praktijken positief gerelateerd is aan innovativiteit. Innovaties ten aanzien van het business model dat bedrijven hanteren volgen een tegengesteld patroon. Deze strategische vorm van innovatie komt vooral voor bij bedrijven die in staat zijn om geavanceerde praktijken te ontplooien. Omdat complexe activiteiten betrekking hebben op het (vaak commercieel) verhandelen van ideeën en expertise, is het bijna per definitie gerelateerd aan hernieuwingen in het business model. Bij vernieuwingen in de interactie met klanten blijkt geen van beide soorten praktijken relevant. Een verklaring hiervoor is dat bedrijven hun eigen klanten doorgaans het best kennen, en daarvoor nauwelijks hulp van externen kunnen gebruiken. Belangrijker is dat een bedrijf zelf over vaardigheden beschikt om haar klanten goed te leren kennen en met haar te interacteren. De rol van het managementteam Hoewel ‘bottom up’ processen zeker bij dienstverleners van belang zijn, zijn het doorgaans de managers die uiteindelijk beslissingen nemen. Het managementteam of de CEO van een bedrijf heeft dus een belangrijke invloed op de mate waarin zij innovatief en open is. Managers die open staan voor vernieuwingen zijn wellicht eerder geneigd om innovatieve activiteiten te ondernemen, aan te sporen of goed te keuren. Een vraag die in de context van dit onderzoek rijst is wanneer managers het meest geneigd zijn om hun organisatie te openen voor kennisuitwisseling. Eerdere studies in dit kader richten zich onder andere op de leeftijd van een manager en zijn of haar ‘tenure’; het aantal jaren dat hij of zij haar functie vervult (Hambrick & Fukutomi, 1991). De figuren op de volgende pagina illustreren hoe het in de Noordvleugel gesteld is.

of meer gelijke spreiding aan beide kanten van het gemiddelde. Het aantal jaren dat ze hun huidige functie bekleden is minder gelijkmatig verdeeld. De leeftijd- en tenure-klassen in Figuur 4-17 en Figuur 4-18 (respectievelijk) zijn geconstrueerd door drie even grote groepen te definiëren. Ongeveer één derde van de managers is dus jonger dan 46, en een even grote groep is korter dan 6 jaar manager. Uiteraard kunnen de individuele respondenten in beide groepen verschillen. De figuren illustreren in hoeverre een bedrijf open innovatie praktijken gebruikt, afgezet tegen de leeftijd en tenure van managers. Een bevinding die door uitgebreide regressies ondersteund wordt is dat oudere managers minder geneigd zijn om complexe praktijken te benutten. Dit verschil is met name voor venturing heel groot, maar ook voor de koop en verkoop van intellectueel eigendom. Ook voor managers die langer hun huidige functie vervullen geldt deze observatie, maar opvallend is dat de verschillen hier juist het grootst (en meest significant) zijn voor het gebruik van simpelere vormen van openheid. Figuur 4-18 toont duidelijk dat managers die hun post al lang bekleden beduidend minder geneigd zijn om interne medewerkers of gebruikers of derden bij innovatie te betrekken. De algemene observatie dat managers met meer functie-ervaring minder geneigd zijn om open te zijn komt overeen met bevindingen dat zij doorgaans minder gebruik maken van externe kennis, minder risico willen nemen en minder ondernemend zijn (cf. Kor, 2006; Miller, 1991; Musteen et al., 2006). Dit weerspreekt de stelling dat sommige praktijken juist vragen om managers met ervaring en zekerheid over wat hun organisatie kan of wat ze zelf kunnen (Hambrick & Fukutomi, 1991). Kijkt men echter goed naar de data in onderstaande figuren, dan lijkt er bij een aantal praktijken sprake van een optimum. Samenwerken om kennis en ervaring op te doen en huur of koop van IP worden bijvoorbeeld het minst gebruikt door relatief jonge en relatief oude managers, net zoals managers die niet bijzonder kort of lang op hun post zitten het vaakst onderzoek en ontwikkeling uitbesteden.

De managers die hebben meegewerkt aan de Diensteninnovatie Enquête 2011 hebben een gemiddelde leeftijd van ongeveer 50, met een min

42


Figuur 4-20: Gebruik van open innovatie praktijken voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = niet of nauwelijks; 7 = zeer veel); naar leeftijd (Diensteninnovatie Enquête 2011)

Figuur 4-19: Gebruik van open innovatie praktijken voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = niet of nauwelijks; 7 = zeer veel); naar aantal jaar op de huidige functie (Diensteninnovatie Enquête 2011)

43


OVERZICHT VAN BEVINDINGEN

Tabel 4-4 toont de bevindingen uit het kwantitatieve onderzoek naar open diensteninnovatie. Analyse van de gegevens van 457 bedrijven uit de Noordvleugel laat zien dat innovatieve bedrijven meer gebruik maken van openheid. Intuïtieve manieren om samen te werken zijn niet alleen populairder, ze lijken ook nog eens effectiever dan ingewikkelde constructies. De mate waarin openheid gebruikt wordt hangt niet alleen af van het type bedrijf of de markt waarin ze actief is, maar ook van persoonlijke kenmerken van het management. Diensteninnovatievaardigheden blijken van belang voor het bedenken en realiseren van nieuwe dienstconcepten. Wanneer een organisatie er meer heeft zal ze beter in staat zijn de diverse fases van het innovatietraject te doorlopen. De vaardigheden kunnen aangeleerd worden, maar formalisatie van innovatie is alleen raadzaam voor een aantal specifieke vaardigheden.

Tabel 4-13: Overzicht van bevindingen uit kwantitatieve analyses

44


BIJLAGEN BIJ VRAGENLIJSTONDERZOEK

Bijlage 1: Vragenlijst

45


46


47


48


REFERENTIES change: The direct and moderating effects of CEO tenure, 59(5), 604-612. Goldstein, S., Johnston, R., Duffy, J. and Rao, J. (2002). The service concept: The missing link in service design research? Journal of Operations Management. 20, 121-134. Hambrick, D. C., & Fukutomi, G. D. (1991). The seasons of a CEO's tenure. Academy Of Management Review, 16(4), 719-742. Hansen, M.T. and Birkinshaw, J., 2007, The innovation value chain, Harvard Business Review, Vol. 85, No. 6, pp. 121-130. Kor, Y. (2006). Direct and interaction effects of top management team and board compositions on R&D investment strategy. Strategic Management Journal, 27 (11), 1081-1099. Miller, D. (1991). Stale in the Saddle: CEO Tenure and the Match between Organization and Environment. Management Science, 37 (1) , 34-52. Musteen, M., Barker, V.L., Baeten, V.L. (2006). CEO attributes associated with attitude towards

49

Rijn Van , Robertson, M., Munir, K., Denyer, D., and Neely, A. (2004). Networking and innovation: a systemetic review of the evidence. International Journal of Management Reviews (5/6: 3&4), 137168. Van Rijn, A.M. (2012), Open Innovation and SME, Thesis - Amsterdam Business School – University of Amsterdam. Van de Vrande, V., de Jong, J.P.J., Vanhaverbeke, W. and de Rochemont, M. (2009) Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges, Technovation, vol. 29, pp. 423- 437. Winter, S.G., and G. Szulanski. (2002) “Replication of Organizational Routines: Conceptualizing the Exploitation of Knowledge Assets,” in C.W. Choo and N. Bontis, eds., The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge. Oxford: Oxford University Press, 207-221.


dr. Alexander S. Alexiev ir. Matthijs Janssen dr. Wietze van der Aa dr. Pim den Hertog

Recommend Documents