Zorg Dichtbij. En wat het betekent voor uw burgers en uw gemeente. BMC Whitepaper Amersfoort, Januari 2013

Zorg Dichtbij En wat het betekent voor uw burgers en uw gemeente BMC Whitepaper Amersfoort, Januari 2013

Dit whitepaper beschrijft de visie van BMC op het onderwerp ‘Zorg Dichtbij’ en ondersteunt opdrachtgevers in de lokale overheid bij de uitvoering van hun groeiend takenpakket en rol in de organisatie en sturing van zorg en ondersteuning. We bundelen actuele informatie aan onze praktijkervaring en presenteren oplossingsrichtingen in de overtuiging dat forse besparingen mogelijk zijn als we tot herontwerp van bestaande processen bereid zijn en investeren in de versterking van de eerste- en anderhalflijns-zorg.

Inhoud 4. ‘Zorg Dichtbij’: antwoord op sterk oplopende uitgaven, ineffectiviteit en hervorming zorgstelsel 7. Bouwstenen voor ‘Zorg Dichtbij’ 12. Scenario’s voor sturing en organisatie 18. Zorg Dichtbij: samen naar beter

BMC ondersteunt op meer dan 250 plekken in Nederland bij zowel de transitie (invoering van wettelijke taken per decentralisatie) als de transformatie (vernieuwende en samenhangende aanpak voor de ombouw) van het sociale- en het zorgdomein. Wilt u meer informatie, neem dan contact op met Jan Roose, directeur Zorg en programmamanager ‘Zorg Dichtbij’ en Transitie Sociaal Domein via [email protected]. Bezoek ook www.bmc.nl/zorgdichtbij en maak kennis met onze experts op het terrein van Zorg Dichtbij.

Zorg Dichtbij | BMC | 3

1. ‘Zorg Dichtbij’: antwoord op sterk oplopende uitgaven, ineffectiviteit en hervorming zorgstelsel Nederland kent zorg van hoge kwaliteit met een grote toegankelijkheid. Het beroep daarop is echter zo omvangrijk geworden dat de zorgsector de grenzen van de betaalbaarheid heeft bereikt1. Al rond 2004 ging het roer om met de start van de marktwerking; in 2012 blijkt dat dit niet voldoende is geweest. Het kabinetsbeleid (Rutte 2012) geeft richting aan een versterkte versobering van zorg en ondersteuning. Krimp, zowel demografisch als economisch, leidt tot nieuwe vormen van schaarste, zoals onbetaalbaarheid van de verzorgingsstaat zoals we die de afgelopen decennia met elkaar opgebouwd hebben. Om daarvoor een oplossing te vinden zet het kabinet Rutte II nu sterk in op burgerparticipatie en duurzame interventies waar het de stelsels aan gaat. Alle aandacht komt de komende jaren dan ook te liggen op ‘Zorg Dichtbij’. Zonder de toegankelijkheid te verminderen wordt getracht het beroep op formele zorg te verminderen (door middel van informele zorg en preventie) en om zorg in een duurder segment te voorkomen (versterking poortwachtersfunctie van de eerste- en anderhalvelijnszorg). Daarbovenop wordt de capaciteit van de intramurale zorg verkleind. Eigen financiële bijdragen worden vanzelfsprekend geacht en het publieke systeem gaat pas functioneren als de eigen mogelijkheden tekort schieten. Het compensatiebeginsel komt voor de Wmo centraal te staan. Daarmee vervult de gemeente naast huisartsen een ‘poortwachtersfunctie’, of anders gezegd een sleutelrol in de toegang tot maatschappelijke ondersteuning en formele zorg. Tekent zich hier een scenario voor de komende decennia af?

350 Inkomensgroei

Ontwikkeling kosten

300

Ontwikkeling zorgkosten

250

200

150

100

2010

2015

2020

2025

2030

2035

2040

Figuur 1. Ontwikkeling zorgkosten op 100 puntsschaal

In 2008 analyseerde BMC de maatschappelijke trends en schetste op basis hiervan de te verwachten ontwikkelingen voor de zorgsector. In samenhang leverde dit de onderstaande verbeelding op. Krimp Zorg Dichtbij

Anders en beter

Nieuwe schaarste

Primaire proces Organiserend vermogen Uitvoeringskracht Verantwoordelijkheid naar draagkracht

Gezond opgroeien en ouder worden

Participatie

Figuur 2. Maatschappelijke trends doorontwikkeld naar de zorgsector 1

Zie ook de BMC Publicatie Grenzen bereikt? De noodzaak tot herontwerp van de beleidssystemen, F. Vos e.a.


Duurzaamheid

De bekostiging van de zorgaanbieders zal veel meer afhankelijk worden gesteld van geboden zorg, kwaliteit en outcome. Verantwoording vooraf (te bieden kwaliteit) en achteraf (geboden kwaliteit) wordt de norm. Zorgverzekeraars zullen deze aanpak tot uitdrukking laten komen in hun selectieve inkoop van zorg. Voor zorgverzekeraars én zorgaanbieders wordt dat een uitdaging. Gemeenten gaan een veel grotere rol spelen in de bekostiging, organisatie, inkoop en beschikbaarheid van zorg en ondersteuning. Bij voorkeur legt u een relatie met aangrenzende publieke taken, zoals werk en inkomen, welzijn en jeugdzorg. Gemeenten worden dus naast de zorgverzekeraars de belangrijkste financier in de zorgen welzijnssector. Herontwerp van (delen van) de zorgsector lijkt onontkoombaar2. De oude wereld wordt vervangen door een nieuwe wereld. Hoe hard het ook klinkt: geld is de sturende factor voor de publieke bekostiging van de zorgvraag. Het vormt voor iedere betrokkene een uitdaging om een bijdrage te leveren aan het behoud van toegankelijkheid en kwaliteit van de zorg binnen een sterk financieel aangestuurde sector. Het is, zo blijkt uit BMC onderzoek voor gemeenten, HET aandachtspunt in de gemeentelijke portefeuille.

57,8

21,9 7,8

12,5

0,0 Volledig mee oneens

Oneens

Neutraal

Eens

Volledig mee eens

invullen van de toenemende lokale zorgtaken wordt hét aan-in de gemeentelijke portefeuille Figuur 3. Het invullen van deHet toenemende zorg en welzijnstaken wordt hét aandachtspunt (in %) dachtspunt binnen de welzijn-, zorg-, en onderwijsportefeuille in onze gemeente (in %)

Parallel aan de ontwikkeling van de nieuwe systematiek hielp BMC met het introduceren van een nieuwe manier van werken. Instellingen werken met trajectmanagers die integraal kijken naar de behoeften van de cliënt, ook als de bouwstenen buiten de organisatie moeten worden gehaald. Zo komt de link tot stand tussen woningcorporaties, gemeenten en zorgverzekeraars. De GGD vervult een onafhankelijke rol in het proces van ‘screening’ van nieuwe cliënten. Als een instelling een te zwaar traject inzet, kan deze door de GGD worden teruggefloten. Bij de uitstroom van cliënten wordt opnieuw gescreend, waarmee ook informatie over de effectiviteit van trajecten zichtbaar wordt.

2

PRAKTIJK

Trajectfinanciering in de OGGZ Valleiregio De gemeente Ede liet door BMC een systematiek van trajectfinanciering ontwikkelen voor openbare geestelijke gezondheidszorg in de ‘Valleiregio’, in het bijzonder ten aanzien van maatschappelijke opvang en verslavingszorg. Het systeem is opgebouwd uit bouwstenen die op verschillende manieren in trajecten kunnen worden verwerkt. Daardoor is het systeem heel flexibel en kan de professional meer integraal werken. Het risico op budgetoverschrijding wordt ingeperkt door van tevoren maximale en minimale budgetten vast te stellen. Op termijn wordt zo geld bespaard dat weer kan worden geïnvesteerd in de sector.

Zie ook de BMC Publicatie De Toekomst van de langdurige zorg, de AWBZ in een nieuw perspectief, J.Roose e.a.


Drie redenen voor gemeenten om actief bij te dragen aan ‘Zorg Dichtbij’ BMC ziet een belangrijke rol en taak weggelegd voor gemeenten als eerste overheid bij de organisatie en sturing van de eerstelijnszorg. De gemeente opereert dicht bij de burger en heeft er belang bij om actief bij te dragen, omdat: 1. de burger belang heeft bij goed toegankelijke, beschikbare en betaalbare zorg; 2. de budgetverantwoordelijkheid en -risico’s voor de gemeenten sterk toenemen; 3. de compensatieplicht voor extramurale zorg, een verantwoordelijkheid van een samenwerkingsverband van gemeenten of een centrumgemeente, naar verwachting toeneemt. Gemeenten zien zelf ook het belang van integraal gemeentelijk zorgbeleid in, maar zijn zich ervan bewust dat er bij de inrichting en bedrijfsvoering nog heel wat stappen gezet moeten worden, zo blijkt uit een recent door BMC, in samenwerking met de VGS (Vereniging Gemeentesecretarissen), gehouden onderzoek3.

40,6

29,7 21,9

4,7

Volledig mee oneens

3,1 Oneens

Neutraal

Eens

Volledig mee eens

Onze gemeente kent de impact en risico’s van de nieuwe Figuur 4. Onze gemeente kent de impact en risico’s van de nieuwe zorggeldstromen (in %) zorggeldstromen (in %).

Ook in het onderzoek dat BMC samen met Binnenlands Bestuur onder bezoekers van de conferentie De Sociale Gemeente4 hield, werd duidelijk dat gemeenten zichzelf als logische partij zien, maar nog geen helder beeld hebben van het ‘hoe’ en ‘wat’.

Mijn gemeente heeft een helder beeld van waar de grootste risico’s bij de transities liggen. Onze gemeente heeft een heldere routekaart voor de aanpak en besluitvorming van de transities. Het is noodzakelijk dat er een nieuw sturingsmodel komt voor de aanpak van zowel de transitie begeleiding als voor de drie decentralisaties.

Het zou voor gemeenten en hun burgers het best zijn als alle drie transities gelijktijdig worden ingevoerd.

Figuur 5. Rol gemeente, aanpak en moment van Rol invoering transities sociaal domeinvan invoering transities sociaal domein. gemeente, aanpak en moment

3

Zie ook BMC Factsheet: Positionering lokaalgezondheidsbeleid is glashelder, uitvoering en scenario’s voor eigen gemeente nog niet, J. van Dijk

4

Zie ook BMC Factsheet: Transitie Sociaal domein; duidelijkheid over wie, minder over wat en hoe, J. van Dijk


2. Bouwstenen voor ‘Zorg Dichtbij’ Perspectief Op dit moment vinden in de jeugdzorg, de Wmo, de AWBZ en de Zorgverzekeringswet ingrijpende en fundamentele veranderingen plaats ten gevolge van bezuinigingen, invoering Passend Onderwijs, decentralisaties in de zorg, strategisch gedrag van zorginstellingen en zorgverzekeraars, en de volume-criteria (minimaal aantal ingrepen per jaar) die worden gesteld aan medisch-professionals. Meer dan in het verleden wordt nu door de overheid veel verwacht van de eigen mogelijkheden van patiënten, zorgvragers en de maatschappij. Als we de mogelijkheden van patiënten, cliënten en burgers als vertrekpunt kiezen voor de herordening van het (zorg)stelsel en die optimaal willen benutten, dan is de keuze voor ‘Zorg Dichtbij’ een logische. Want Zorg Dichtbij impliceert een beweging waar burgers in de eigen omgeving en zoveel mogelijk binnen eigen netwerk formele en informele zorg organiseren en ontvangen. Dit vereist dat voorzieningen lokaal of regionaal ingericht worden en precies die zorg en ondersteuning bieden die nodig is, niet meer, maar zeker ook niet minder. Dit vereist afstemming op alle niveaus en van alle betrokken. We kunnen ook vaststellen dat er beleidsmatig onderscheid bestaat tussen Wmo, Jeugdzorg, AWBZ en Zorgverzekeringswet, maar voor veel cliënten geldt dat in het geheel niet. Velen maken tegelijkertijd gebruik van voorzieningen uit 2 of meer stelsels en zijn er meerdere professionals betrokken. Niet zelden laat de afstemming te wensen over, nog zelden is er sprake van: één gezin, één plan, één budget, één aanspreekpunt, met indien nodig, specialisten die erbij worden gehaald en het gezin zelf eigenaar van de oplossing laten blijven. Wil ‘Zorg Dichtbij’ een realiteit worden dan moeten we integraal kijken naar de samenhang tussen alle domeinen, want deze beïnvloeden elkaar voortdurend (met alle financiële gevolgen van dien) en zijn voor hun succes van elkaar afhankelijk. Enkele voorbeelden die de wederzijdse afhankelijkheid laten zien: • Bij samenwerking of fusie tussen ziekenhuizen worden vaak afspraken gemaakt over herverdeling of clustering van functies. Dit heeft lokaal ingrijpende gevolgen voor de resterende voorzieningen (AWBZ, Wmo) en de toegankelijkheid (leefbaarheid). Het resulteert voor patiënten bijna altijd in extra reistijd/kosten. • Een sterke eerstelijnszorg en goede samenwerking met de wijkverpleegkundige is ook belangrijk voor de toegankelijkheid, het betaalbaar houden van de zorg en wijkvoorzieningen. • Het schrappen van de lagere zorgzwaartepakketten in de ouderenzorg (AWBZ) levert rechtstreeks druk op de Wmo (huishoudelijke hulp, begeleiding en op termijn ook persoonlijke verzorging). De ontwikkelingen in de Zorgverzekeringswet en de AWBZ kunnen op allerlei manieren ingrijpende consequenties hebben voor de burgers (leefbaarheid, toegankelijkheid) en de gemeentefinanciën. Gemeenten zullen zich ook moeten bekommeren om de ontwikkelingen in de andere stelsels (met name AWBZ en Zorgverzekeringswet). ‘Zorg Dichtbij’ maakt de gemeente een belanghebbende van formaat. In de visie van BMC zijn er vijf elementaire bouwstenen voor Zorg Dichtbij.


1. Nuldelijn; preventie, informatie, mantelzorg en zelfmanagement In het nieuwe denken staan niet langer ondersteuning en zorg centraal, maar de zelfverantwoordelijkheid van de burger en zijn/haar omgeving (de nuldelijn). De eerste middelen die gemeenten inzetten zullen dan ook informatie en preventie zijn. Voor de burger komt het allereerst aan op zelfmanagement en het optimaal benutten van de ondersteunings- en zorgpotentie van vrijwilligers en mantelzorgers. Na voorlichting en preventie is het de tweede opgave van gemeenten om op dat laatste te sturen en daar waar nodig ondersteuning te bieden van het (in)regelen daarvan.

PRAKTIJK

MijnVerhaal 2.0 MijnVerhaal 2.0 is een innovatieve benadering waarin de jongere toegang krijgt tot zijn of haar eigen digitale dossier. Hierin kan zijn of haar eigen verhaal verteld worden op een eigen manier, bijvoorbeeld in de vorm van gedichten, verhalen en foto’s. Vervolgens sluit de hulpverlening hier op aan. In de hulpverlening staat het verhaal van de cliënt centraal. Vaak is het zo dat de cliënt zijn of haar verhaal vertelt, en dat de hulpverlener dit opschrijft. Onderzoek naar (ervaren) regeldruk in de jeugdzorg wijst uit dat dit voor zowel de hulpverlener als de cliënt extra regeldruk geeft. De hulpverlener geeft aan dat ze te veel moeten registreren (ten koste van het directe contact met de cliënt) en de cliënt geeft aan zich vaak niet te herkennen in bijvoorbeeld de hulpverleningsplannen. MijnVerhaal 2.0 bouwt dit gedachtegoed verder uit, door met kleine groepen jongeren (‘living labs’) het werken met een eigen digitaal dossier te testen. De lessen hieruit worden gebruikt voor de doorontwikkeling van de beschermde digitale omgeving waarin dit gebeurt.

2.

Huisarts en gemeente als gezamenlijke poortwachter; sleutelrol voor wijkverpleegkundige


De ‘Zichtbare schakel’-wijkverpleegkundige: een hele zorg minder Voor de evaluatie van het ‘Zichtbare schakel’-project trok ZonMw BMC aan vanwege het eerder verrichte onderzoek voor De Kruis vereniging West-Brabant naar de effecten van herintroductie van de wijkverpleegkundige. De evaluatie voor ZonMw behelsde de maatschappelijke kosten en baten van de brede wijkverpleegkundige functie, in vergelijking met het verlenen van thuiszorg op basis van CIZ-indicaties. Tijdens het traject van berekeningen en analyses, dat conform planning een half jaar besloeg, raadpleegden de experts van BMC ook diverse deskundigen vanuit de gemeentewereld, woningbouw en welzijn. Uit het onderzoek blijkt dat er netto € 18.000 per in te zetten wijkverpleegkundige bespaard kan worden op kosten van zorg en ondersteuning. De effecten zijn zowel positief voor de kwaliteit van de zorg als voor de sociale kwaliteit van de wijk en voor de kosten van de thuiszorg.

PRAKTIJK

Het accent van het herontwerp zal liggen op ‘Zorg Dichtbij’. Pas als het daar niet meer lukt, wordt gespecialiseerde en intramurale zorg ingezet. Zo lang mogelijk thuis dus. Herontwerpen zullen ervoor zorgen dat de eerste lijn naar een forse anderhalve lijn groeit, thuiszorg ook zwaardere patiënten kan bedienen, intramurale zorg zo lang mogelijk kan worden uitgesteld en preventie wordt bevorderd. Een poortwachtersfunctie wordt vervuld door de huisarts en de gemeente, met wijkverpleegkundige als ondersteuner van de nuldelijnszorg; een sleutelrol.

In lijn met het onderzoek liet Stichting OSER door BMC onderzoeken hoeveel wijkverpleegkundigen nodig zijn om heel Rotterdam te kunnen bestrijken. Zo bleek dat voor heel Rotterdam ongeveer 50 formatieplaatsen nodig zijn om overal ‘Zichtbare schakels’ te hebben.

PRAKTIJK

100.000+-gemeente verkent pilot voor een CJG-wijkteam Een 100.000+-gemeente liet door BMC een onderzoek uitvoeren onder alle jeugd- en onderwijspartners in de stad naar het starten van een proeftuin met een CJG-wijkteam. De gemeente wil betere resultaten behalen voor jeugdigen en hun ouders als zich belemmeringen voordoen thuis, op school of in de vrije tijd. Uitgangspunt is de eigen kracht van gezinnen en het erbij betrekken van het sociale netwerk. De gemeente wil ook goed voorbereid zijn op de transities in het sociaal domein en Passend Onderwijs. Ze wil de talenten van jeugdigen stimuleren en hen voorbereiden op participatie in de samenleving, door verbetering van de pedagogische omgeving en het samenwerken met ouders en partners in de zorgstructuur. BMC gaf op basis van de gesprekken met alle betrokkenen advies over de samenhangende aanpak tussen het CJG-wijkteam en het sociale wijkteam, het profiel, de competenties en expertise van de wijk-CJG’ers, de opdracht van het team, de regie en de overlegstructuur.

3.

Laagdrempelige zorg dichtbij huis Het verschil tussen zorgverlening decentraal en centraal zal groter worden. Het grote ziekenhuis vormt niet meer het centrum van de zorg. Het centrum zal dicht bij de zorgvraag komen te liggen. GGZ-aanbieders gaan veel meer dan tot nu toe de wijk in en ouderenzorg zal in en om de wijk geordend worden. Alle aandacht gaat dus naar de zorg in de wijk, waarbij ‘de wijk’ nadere definitie behoeft. ‘De wijk’ is in deze context niet meer het gebied tussen een spoorlijn, een snelweg en een agrarisch gebied. ‘De wijk’ zal veel meer een organisatorisch verband vormen, daar waar men iets met elkaar heeft. Dat kunnen ook economische verbindingen zijn.

PRAKTIJK

Ontwikkeling van een model van populatie gebonden bekostiging voor Fier Fryslân Fier Fryslân is een expertise- en behandelcentrum op het terrein van geweld in afhankelijkheidsrelaties. Fier Fryslân wordt bekostigd uit vele bronnen. Al naar de samenstelling en complexiteit van de cliënten die moeten worden opgevangen gaat het om vijf tot tien geldstromen. Dat leidt tot een enorme administratieve last en identieke verantwoording. Fier Fryslân heeft BMC ingeschakeld voor het ontwikkelen van een bekostigingsmodel dat: • praktisch in opzet is wat betreft het realiseren van passende arrangementen, eenvoudige maar transparante contractering en verantwoording; • door alle gemeenten gebruikt kan worden en geschikt is voor implementatie binnen de praktijk van Fier Fryslân en bij de financiers; • ruimte creëert om verantwoording te nemen voor de aan haar zorg toevertrouwde cliënten.

4. Diagnose en laagcomplexe (para)medische behandeling in de eerste lijn; (overhevelen van zorgelementen van de tweede naar de eerste lijn en de finetuning van deze herverkaveling) Zorg in de wijk zal zich gaan concentreren in anderhalvelijns zorgcentra, die vele medische en paramedische beroepen bundelen. Hier kan men voor elke zorgvraag terecht; men wordt daar behandeld en slechts in beperkte mate doorverwezen naar voorzieningen buiten het werkgebied van het zorgcentrum. Ook de extramurale zorg zal, nog meer dan nu, vanuit dit centrum worden gecoördineerd en geboden. Intramurale ouderenzorg heeft in de wijk een sterke binding met het zorgcentrum. Wonen in de wijk wordt het adagium; de intraof extramurale plek is niet meer zo relevant. Gemeenten en zorgverzekeraars zullen in gezamenlijkheid de ontwikkeling van zorgcentra moeten gaan stimuleren en (gedeeltelijk) faciliteren. Beide moeten voor ogen hebben dat de aanpak in ‘de wijk’ de wijk voorziet van de meeste antwoorden op de zorgvraag, bijdraagt aan een efficiëntere zorg en op termijn de zorg betaalbaar houdt.


5. Effectieve koppeling met professionals en specialisten in de tweede lijn Een centralisatie van medisch specialistische zorg, in combinatie met het zo lang mogelijk thuis verzorgen van mensen die zorg nodig hebben, leidt welhaast automatisch tot een herontwerp van de zorg dat niet meer gebaseerd is op de aanwezigheid van een groter ziekenhuis en forse intramurale zorgvoorzieningen. De consequentie van een herontwerp dat zich richt op ‘de wijk’ zal voor centrale functies als grote ziekenhuizen en andere intramurale voorzieningen groot zijn. Een deel van hun patiënten/cliënten en de daaraan gerelateerde bekostiging verhuist naar ‘de wijk’, wat hen dus verplicht om zich terug te trekken op de kerntaken van het medisch specialistische gebied, daar waar de zorgvraag intensieve, gespecialiseerde of langdurige interventie nodig maakt.

PRAKTIJK

Maatschappelijke kosten en baten vestigingslocaties Vanwege de consequenties van een krimpende bevolking oriënteert de Provincie Groningen zich samen met de Ommelander Ziekenhuis Groep en zorgverzekeraar Menzis op een verhuizing van de huidige locaties in Delfzijl en Winschoten naar één nieuwe vestiging in het hart van de regio Noord- en Oost Groningen. BMC is gevraagd drie mogelijke vestigingsplaatsen te beoordelen en de impact van een verhuizing in kaart te brengen. BMC heeft gewerkt met ‘scenario’s’ in plaats van ‘locaties’ en deze beoordeeld vanuit een maatschappelijk perspectief. Ieder scenario is een combinatie van een ziekenhuis en twee of drie anderhalvelijns zorgcentra. De scenario’s zijn beoordeeld op de domeinen Leefomgeving, Infrastructuur, Economie en Zorgaanbod.

In onderstaande illustratie schetsen wij aan de hand van een versimpelde weergave hoe de zorgkosten en zorg consumptie in de tweedelijn gaan teruglopen door een versterking van de eerste- en anderhalvelijnszorg en de verdere specialisatie van de tweedelijnszorg. Regionaal ziekenhuis • Sturing ziekenhuis gaat richting facilitymanagement, zorgverlening en facilitering ervan worden ontkoppeld (alleen facilitaire contractering) • Maatschappen doen direct zaken met zorgverzekeraar (medische contractering) • Specialisten in ziekenhuis worden ontlast • Kennis en en expertise wordt optimaal benut • Versterking 2e lijn gebeurt door realisatie schaalvoordelen en concentratie op specialistische gestandaardiseerde zorg • Kwaliteit en doelmatigheid van specialistische zorg verbetert • Verbetering reactievermogen op gedifferen tieerde decentrale behoeften in regio • Recovery functie geen core business en uitbesteed aan (zorg)hotels

Bovenregionaal ziekenhuis Gezondheidscentrum • • • •

Opvang van toename laagcomplexe zorgconsumptie Veel laagcomplexe behandelingen vinden dichtbij en direct plaats Versterking 1e lijn: Huisarts werkt samen met maatschappelijk werk, diëtist, apotheek, tandarts, fysiotherapeut en wijkverpleegkundige (thuiszorg) Lagere doorstroom naar duurdere ziekenhuiszorg, winst ten minste 1 miljard op diagnositiek

• •

Op strategische plekken in Nederland Zeer hoogwaardige complexe zorg

Zorghotel • • •

azorg in lokale setting, N bv zorghotel Halvering kosten per zorgdag Verbetering welbevinden in hotelformule • Aansluiting tussen cure en care

SPECIALIST

NAZORG GEZONDHEIDSCENTRUM

THUISZORG

Figuur 6. Weergave versterking eerste en anderhalve lijnszorg en specialisatie tweedelijnszorg


Dat ook ziekenhuisbestuurders veranderingen in de marktwerking verwachten werd duidelijk uit onderzoek van BMC5. De meeste bestuurders van ziekenhuizen (71%) verwachten dat het nieuwe kabinet veranderingen zal aanbrengen ten aanzien van de marktwerking in de curatieve sector. De bestuurders denken dat het kabinet de kosten wil bewaken door de eerstelijnszorg te versterken. Saillante bevinding is verder dan de ziekenhuisbestuurders niet verwachten dat het hun eigen beleid zal veranderen en dat verdere kostenbesparingen en ‘Zorg Dichtbij’ binnen de huidige werkwijze passen. 50,0

de doelstellingen m de betaalbaarheid an betaalbaarheid de cura>eve zorg deodoelstellingen om vde borgen? van de curatieve zorg tete borgen?

50,0

inhoud en uitgangspunten van de inhoud en de uitgangspunten van de marktwerking in dde e marktwerking in de curatieve cura>eve sector? sector?

29,2 70,8 54,2

de inhoud uitgangspunten ten vaanzien van de de inhoud en uen itgangspunten ten aanzien an de gedachten dat zorg dichtbij moet zijn? zijn? gedachten dat zorg dichtbij moet

45,8

het optimaliseren van kostenbewaking door versterking het op>maliseren van kostenbewaking door versterking van van de poortwachtersfunctie in ide eerste de poortwachtersfunc>e n de eerste llijn? ijn?

Nee 58,3

Ja

41,7

het optimaliseren van de eerstelijn door de substitutie van de het op>maliseren van de eerstelijn door de subs>tu>e van de diagnostiek naar deneerstelijn en directe behandeling diagnos>ek aar de eerstelijn en directe behandeling vvan an laagcomplexe zorg in ide eerstelijn? laagcomplexe zorg n de eerstelijn?

54,2 45,8

het versterken van devan tweedelijn door specialisaties, het versterken de tweedelijn door specialisa>es, concentraties en regionalisering van concentra>es en regionalisering van gecompliceerdere gecompliceerdere curatieve cura>eve zorg? zorg?

45,8 54,2 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Figuur 7. Reacties ziekenhuisbestuurders op de vraag ‘Verwacht u binnen het nieuwe kabinet een standpuntverandering ten

aanzien van .. ?’ (in %)

5

PRAKTIJK

Altijd in contact en zorg binnen handbereik, waar u ook woont De community van De Zorggroep is een digitaal platform voor ouderen in de regio Noord en Midden Limburg. Via de community, groenkruisPAL4, kunnen ouderen informatie vinden, met elkaar in contact komen, interessegroepen bezoeken, blogs maken en op een forum aansluiten. Ook kunnen ze een profiel aanmaken, foto’s uploaden en beeldbellen met andere leden. De community is in 2012 opgericht en de ambities zijn groot. Zo wil De Zorggroep met ondersteuning van het platform bijdragen aan preventie en welzijn van haar cliënten, waardoor ze langer zelfstandig kunnen blijven wonen. Als contact via internet al gebruikelijk is zal de stap naar beeldschermzorg makkelijker zijn is de filosofie. Daarnaast wil De Zorggroep de community inzetten bij wijkinitiatieven waarbij verschillende samenwerkingspartners samen werken om Zorg Dichtbij te organiseren en de civil society te versterken. BMC ondersteunt De Zorggroep via het programma InvoorZorg, een programma van VWS ter ondersteuning van de toekomstbestendigheid van de langdurige zorg, bij dit project in de vorm van coaching van de projectleiders. Aandachts gebieden zijn: communitymanagement en webcare, contentmanagement en communicatiestrategie met als doel om een interessante, levendige en groeiende community neer te zetten.

Zie ook BMC Factsheet: Marktwerking en nieuw kabinet, A. van der Heijden


3. Scenario’s voor sturing en organisatie Werkprocessen kunnen worden vormgegeven nadat u heeft nagedacht over de rol die uw gemeente wil spelen. Om uw rol en positie te duiden en met name uw ambitie te verbinden aan de bedrijfsvoering van uw organisatie heeft BMC een scenariostudie van reële ontwikkelingen in het openbaar bestuur uitgevoerd6. Onze scenariostudie gaat uit van vier ontwikkelrichtingen. Deze ontwikkelrichtingen (destijds ontwikkelt vanuit HRMperspectief) hebben we metaforisch een naam meegeven die op een overdrachtelijk manier invulling geeft aan de sturing van ‘Zorg Dichtbij’. De scenario’s en onze voorbeelden zijn bedoeld om de discussie op gang te brengen. Het zijn modellen die helpen om gedachten over ‘Zorg Dichtbij’ te vormen. Zo wordt op dit moment ook gewerkt aan scenario’s van onderdelen van Zorg Dichtbij, bijvoorbeeld voor De Raad van Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO), op het terrein van de Wmo. We onderscheiden twee assen die het mogelijk maken om tot vier scenario’s te komen: • X-as: Het beleidsproces; van enkelvoudige (en centrale sturing) tot meervoudige (en geen centrale sturing) • Y-as: De organisatie; van een vaste structuur tot een gefragmenteerde en tijdelijke structuur Dat onderscheid levert de volgende vier scenario’s op (figuur 8): 1. Retro in Control 2. Manoeuvres in de Markt 3. Maatschappelijke Carrousel 4. Dynamiek in de flashmob Visie op organisatie Gefragmenteerd Tijdelijk

Dynamiek in de flashmob

Manoeuvres in de markt

Faciliteringsmodel

Uitbestedingsmodel

Visie op sturing Meervoudig, geen centrale aansturing

Samenwerkingsmodel

Uitvoeringsmodel

Maatschappelijke Carrousel

Enkelvoudig Centrale sturing

Retro in control

Organisatie Vaste structuur Figuur 8. Vier scenario’s voor gemeenten op basis van visie op sturing en organisatie 6

Zie ook de BMC onderzoekspublicatie Goed Werkgeverschap, over de innovatieve verbinding van beleid, organisatie en HRM in het lokaal bestuur, N. Lourens e.a.


Het werkproces; toegang, arrangementen, contracteren en verantwoorden Met de toenemende regie en taken die op gemeenten afkomen, moet gemeenten keuzes maken in de manier waarop zij het werkproces van ‘Zorg Dichtbij’ gaat organiseren. Telkens komen bij die keuzes werken procesvragen terug die stilstaan bij toegang, de arrangementen, contracteren en verantwoorden: •

•

• •

Hoe wordt de toegang tot zorgen dienstverlening georganiseerd? Op welke wijze kan ‘de eigen kracht’ van mensen bij de bepaling van de toegang in beeld worden gebracht en meegewogen worden in de bepaling van de noodzakelijke zorg en dienstverlening? Welke samenhangende arrangementen kunnen ontwikkeld worden vanuit de participatiedoelstelling en in aansluiting op de gemeentelijke visie? Op welke concrete resultaten op het vlak van participatie en zelfredzaamheid zijn deze gericht? Welke wijze van contracteren van aanbieders wordt toegepast? Welke vormen van verantwoording zijn effectief?

Toegang

Arrangement

Contracteren

Verantwoorden

Keuze: Op welke schaal organiseert u de toegang: lokaal of regionaal? Op stedelijk niveau of wijkgericht?

Keuze: Op welke schaal organiseert u de arrangementen: lokaal of regionaal? Op stedelijk niveau of wijkgericht?

Keuze: Op welke schaal contracteert u: lokaal of regionaal? Op stedelijk niveau of wijkgericht?

Keuze: Op welke schaal organiseert u de verantwoording?

Keuze: Maakt u bij de organisatie van de toegang onderscheid tussen doelgroepen?

Keuze: Stuurt u op resultaten (outcome) of op producten (output)?


Keuze: Welke vorm kiest u voor de verantwoording: verticaal of horizontaal?

Keuze: Waar belegt u de toegang? Doet u dat onder directe gemeentelijke verantwoordelijkheid of gemandateerd naar aanbieders?

Keuze: Welke disciplines betrekt u bij het organiseren van het arrangement? Wordt dat smal ingestoken (sectoraal) of breed (intersectoraal)?

Keuze: Welke keuze maakt u in het geval van resultaatsturing: maatschappelijk aanbesteden, bestuurlijk aanbesteden, pgb / pvb?

Keuze: Welke vorm van horizontale of verticale verantwoording kiest u?


Keuze: Welke vorm kiest u voor het contracteren: subsidie of aanbesteden?

Keuze: Hoe meet u resultaten en maatschappelijke effecten?

Keuze: Hoe breed of smal organiseert u de toegang?

Figuur 9. Relevante vragen in het werkproces (bron: BMC)


Retro in control; het uitvoeringsmodel Dit scenario gaat er vanuit dat publieke zorgtaken en functies het beste onder de strakke regie van de gemeente uitgevoerd kunnen worden. Dit betekent dat de gemeente zelf, veelal in een loket, de toegang bepaalt. De gemeente formuleert zelf het noodzakelijke samenhangende aanbod voor de cliënt en contracteert aanbieders voor het leveren van het gevraagde aanbod. Deze aanpak wordt veelal ingegeven vanuit het motief kostenbeheersing. De gemeente bepaalt en betaalt. In deze benadering is er geen prikkel voor cliënten om zelf oplossingen te creëren en ook bij aanbieders is er geen expliciete prikkel om een innovatief en minder duur aanbod te realiseren. ‘U vraagt, wij leveren’, is het adagium. Deze benadering is naar zijn aard bureaucratisch. Rechten en aanbod zijn vastgelegd in verordeningen. De gemeente trekt de verantwoordelijkheid voor toegang, aanbod, kwaliteit en resultaat naar zichzelf toe. In termen van checks & balances ligt er een eenzijdige verantwoordelijkheid bij de gemeente. Deze aanpak komt het meest voor bij kleinere gemeenten. Dat is ook logisch, omdat de bekendheid met de inwoners daar het grootst is. Ook een integrale benadering vanuit meerdere leefgebieden is meer vanzelfsprekend in kleinere gemeenten. Door de decentralisaties zal de behoefte aan expertise voor het bepalen van de toegang toenemen. Daarin kan worden voorzien door het selectief inschakelen van specialistische kennis. De dominantie van de overheid ziet men niet als een zwakte, maar als een teken van beschaving en ontwikkeling. Sterke gemeenten zijn dominant: zij bedenken, bepalen en voeren uit. In dit scenario geldt vaak verder dat: • De gemeente ‘leidend in de samenleving’ is; • De gemeente exclusieve probleemeigenaar is van maatschappelijke vraagstukken; • De gemeentelijke organisatie relatief groot is, strak professioneel-bureaucratisch georganiseerd; • Integrale beleidsvoering in huis wordt ontwikkeld.


Verkennend onderzoek relaties GGD’s en gemeenten Regionaal en lokaal wordt de GGD vanuit haar inhoudelijke expertise steeds vaker gevraagd door gemeenten om mede sturing en invulling te geven aan diverse lokale en regionale beleidsprocessen. Naast de traditionele ondersteunende en uitvoerende rol van de GGD voor gemeenten is er dus ook steeds meer sprake van een sturende en beleidsmatige rol. Binnen het bestuur van de GGD Zuid-Limburg is aan BMC gevraagd om deze nieuwe rol te vertalen naar nieuwe samenwerkingsvormen en verhoudingen tussen de GGD en de gemeenten.

PRAKTIJK

Retro in control en het werkproces Van gemeenten wordt veel verwacht. Zij regelt immers het merendeel in de directe levenssfeer van haar burgers. Burgers verwachten een actieve en sterk sturende rol en verantwoordelijkheid qua inhoud, kwaliteit en prijs van publiek beleid en dienstverlening. Ook verwachten ze dat gemeenten de uitvoering, controle en handhaving zelf doen. Daartoe is er een sterke frontlinie van screening en vraagverduidelijking die ook verantwoordelijk is voor het formuleren en organiseren van het arrangement. De gemeente selecteert en contracteert aanbieders die zich op te behalen beleidsdoelstellingen willen vastleggen en verantwoorden.

Manoeuvres in de markt; het uitbestedingsmodel In dit scenario heeft de gemeente al haar organisatieonderdelen buiten de deur gezet. De gemeente bestaat slechts uit een kleine kern van strategen en accountmanagers. Deze onderhouden een netwerk van (sub)contractrelaties met tal van publieke en private organisaties die diensten aanbieden. In Manoeuvres in de markt doet zich de situatie voor dat de samenleving de gemeente wel verantwoordelijk houdt voor de kwaliteit en prijs van zorg en welzijn, maar dat gemeenten de uitvoering niet zelf ter hand nemen. In dit scenario geldt vaak verder dat: • Het publieke domein wordt georganiseerd door sterke centraal opererende ondernemende gemeenten; • Gemeenten regie voeren c.q. taken maximaal naar aanbieders gemandateerd worden; • Gemeenten aanbestedingsmethodieken hanteren, kosten beheersen door prijsconcurrentie of contractering met een vast budget, waarbij concurrentie vooral plaatsvindt op basis van kwaliteit; • Gemeenten en aannemende partijen een scherpe opdrachtgever – opdrachtnemer-relatie hebben, contracten zijn per definitie tijdelijk van aard, maar lopen vaak meerdere jaren. Manoeuvres in de markt en het werkproces Van de gemeente wordt verwacht dat zij de markt voor zorg en welzijnsdiensten faciliteert. Gemeenten zijn opdrachtgever en marktmeester tegelijkertijd. Toegang kan gemandateerd worden in deze benadering en worden vormgegeven op basis van vaste kaders voor vraagverheldering en resultaatgebieden. Variatie in aanbod is belangrijk voor een goed functionerende markt. Screening gebeurt door de aanbieders die het mandaat van de gemeente hebben gekregen. Aanbieders formuleren het arrangement en voeren dat ook uit. Het contracteren en verantwoorden gaat uit van te behalen resultaten. In deze benadering passen ook aanbestedingsmethodieken. Dat kan zijn de aanbesteding van bepaalde diensten, maar ook van beoogde resultaten. In termen van checks & balances is het belangrijk dat de gemeente de methodiek van de toegang bepaalt tezamen met de budgetten en de te behalen resultaten. De ‘hoe’ vraag ligt bij de aanbieders. Dit is een tamelijk moderne aanpak, waarbij er prikkels bij de aanbieders ingebouwd worden om de resultaten te behalen met zo min mogelijk formele dienstverlening. Met andere woorden, er is een prikkel om het zelfoplossend vermogen van cliënten maximaal aan te spreken. In termen van checks & balances vormt de burger de zwakke schakel. Wat is zijn zeggenschap en keuzevrijheid?

PRAKTIJK

Ondersteuning uitvoering Projectplan implementatie Huishoudelijke Ondersteuning Stichting Humanitas heeft in een aanbestedingsprocedure voor huishoudelijke verzorging in de gemeente Rotterdam de vier percelen Noord, Hillegersberg-Schiebroek en Overschie, Hoogvliet en Charlois gegund gekregen. BMC ondersteunde in deze aanbestedingsprocedure met het opstellen van een nieuw innovatief dienstverleningsplan. Nu is de fase van inrichting en implementatie van dit plan aangebroken. Ook hierbij is BMC betrokken. BMC-adviseurs geven vorm aan het project in de rol van algemeen projectleider en als deelprojectleiders. Er wordt gestart met het vaststellen van de deelprojectplannen. Vervolgens worden de onderdelen van het arrangement ontwikkeld en de migratie van medewerkers en cliënten voorbereid. In de vervolgfase wordt de organisatie ingericht, waarbij medewerkers en cliënten worden begeleid tijdens de migratie. In de laatste fase van het project staat het ‘landen’ in de nieuwe setting centraal.


Maatschappelijke Carrousel; het inkoop- en samenwerkingsmodel In dit scenario is het publieke domein uitgegroeid tot een volwaardige netwerksamenleving zonder centrale speler. Bedrijven, maatschappelijke (zorg)organisaties, zorgverzekeraars en burgers zijn geëmancipeerd. Samen met gemeenten en andere overheden vormen zij duurzame maatschappelijke coalities. Deze coalities nemen in de praktijk zeer verschillende vormen aan: variërend van een geïnstitutionaliseerde alliantie tot aan tijdelijke samenwerking in projecten. In dit scenario geldt verder dat: • De gemeente haar traditionele rol van zorgzaamheid verandert heeft in een rol die meer gericht is op de ontwikkeling van een moderne maatschappij met zelfstandige, verantwoordelijke burgers; • Gemeenten publieke instellingen zijn en hun organisatorische inrichting volledig hebben afgestemd op duurzame samenwerking. De gemeente is een van de spelers in het veld, maar niet de belangrijkste; • Het besef heerst dat de oplossing van maatschappelijke vraagstukken of collectieve doelstellingen als welzijn, gezondheid of zorg alleen nog door samenwerking kunnen worden bereikt; de hooggespannen verwachtingen ten aanzien van de overhead zijn getemperd; • De gemeente neemt deel aan netwerken en sluit maatschappelijke coalities met publieke én private partners; • Naast deelnemer de gemeente dus zelf ook ondernemer is in dit proces. Dit vraagt van de gemeente het agenderen van de juiste problemen en daarnaast het meedenken over en het meewerken aan oplossingen.

De verscheidenheid aan samenwerkingsverbanden, allianties en coalities biedt veel ruimte voor verschillen in arrangementen, contracteren en verantwoorden. In de praktijk zien we dat de kracht zit in het ontwikkelen en uitvoeren van samenhangende arrangementen. Er is een basis om te werken vanuit de eigen kracht en het zelfoplossend vermogen van mensen en van wijken.

Amaryllis Leeuwarden Het inmiddels landelijk bekende Amaryllis concept van de gemeente Leeuwarden is een uitgelezen voorbeeld van een nieuwe vorm van samenwerking tussen maatschappelijke organisaties en de gemeente. Doestellingen hierbij zijn ontkokering, het realiseren van een integrale aanpak, wijkgebonden en vindplaatsgericht werken en een gemeenschappelijke werkwijze. In die werkwijze staat de sociale werker centraal, die als sociale huisarts oplossingen in de samenleving (0e lijn) en met algemene voorzieningen (1e lijn) faciliteert en de verbinding vormt met de 2e lijn van specialistische ondersteuning. De samenwerking tussen de gemeente en de maatschappelijke organisaties is vastgelegd in een convenant.

PRAKTIJK

De maatschappelijke carrousel en het werkproces Generalisten, die meerdere professionele disciplines combineren, zijn verantwoordelijk voor vraagverheldering en uitvoering en kunnen door hun competenties en hun kennis over de wijk effectief zijn in de toegang en in het realiseren van oplossingen en arrangementen in de nulde lijn en de eerste lijn. De opdruk naar de tweede lijn wordt hierdoor kleiner. De generalisten zijn afkomstig van verschillende aanbieders. Die aanbieders zijn een samenwerkingsverband aangegaan.

Er is een prikkel voor ontkokering en een basis voor een benadering van één plan, één gezin en één regisseur. In termen van checks & balances bestaat er een risico dat er, onder het mom van samenwerking en afstemming, te weinig expliciete resultaatgerichtheid is. Het is een aanpak waarbij de expertise van de professionals de spil is. Marktwerking en concurrentie zijn beginselen die in deze benadering niet goed passen.


Dynamiek in de flashmob; het faciliteringsmodel In dit scenario is de aanpak van maatschappelijke vraagstukken nauwelijks meer centraal te overzien. Er is een grote variëteit in lokale en regionale actoren, zowel publiek als privaat, groot en klein, georganiseerd en incidenteel. Lokaal bestuur kenmerkt zich door een enorme hoeveelheid verschillende belangen. Samenwerking komt uitsluitend tot stand op tijdelijke basis. In het scenario ‘Dynamiek in de flashmob’ is de gemeente gekrompen tot een kernorganisatie die zoveel als mogelijk werk uitbesteedt. Het zelfoplossend vermogen van mensen en informele netwerken is het uitgangspunt. Zo nodig kunnen deze gefaciliteerd worden door een lokale overheid. Een dergelijk scenario kent altijd een tegenwicht door het collectief juist wel vaststellen van een vangnet. Loslaten vraagt namelijk ook een basisveiligheid. In dit scenario geldt verder dat: • Ook woningcorporaties, zorgen welzijnsinstellingen en scholen kernorganisaties zijn die personeel tijdelijk inhuren; • Het uitgangspunt de netwerksamenleving is (Castels); • Er sprake is van kleine ‘holle’ werkorganisaties waaraan steeds wisselend en steeds tijdelijk invulling wordt gegeven door individuele zelfstandige opererende werknemers en burgers.

Faciliteren kan zijn: het fysiek bieden van een ontmoetingsruimte, agendaondersteuning en waar mogelijk voorzieningen voor geautomatiseerde informatie-uitwisseling. Voor een efficiënte en snelle werking van de eerstelijnszorg is het van groot belang om de professionals en organisaties niet onnodig te belasten met administratie. Van controle is de gemeente overgestapt naar regie en van beleid naar programma’s. Nauwgezette voorschriften hebben plaatsgemaakt voor kaderregels, immers de kernvoorwaarden voor een ordelijke samenleving wordt nog steeds vastgelegd in wet- en regelgeving. Vanuit de kaders wordt de toegang georganiseerd; vraagverheldering wordt veelal belegd bij de klant/cliënt die daarmee ook zijn of haar arrangement formuleert en organiseert.

Transitieprogramma Zorg Dichtbij in De Elementen Humanitas ontwikkelt een wooncomplex in Spijkenisse met circa 350 woningen, verpleeghuis en bedrijfsruimten voor maatschappelijke functies in de nieuwe wijk de Elementen van Spijkenisse. De wijk zal uiteindelijk circa 6.000 bewoners huisvesten.

PRAKTIJK

Dynamiek in de flashmob en het werkproces Van gemeenten verwacht men in interveniërende zin niet veel. Wel kan zij investeren in de stimulering van de assertiviteit, zelfredzaamheid en het zelforganiserend vermogen van de samenleving. En het bieden van een vangnet voor mensen die te weinig zelforganiserend vermogen hebben. Zie bijvoorbeeld de recente Kabinetsvoorstellen om de AWBZ te verkleinen (alleen nog de hogere zorgzwaartes komen in aanmerking voor bekostiging).

De basiszorg (zoals huisartsen, (wijk)verpleegkundigen, apothekers, fysiotherapeuten) maakt een stevige come back in de buurt. Zorgverleners moeten overdag, ’s avonds, ‘s nachts en in het weekend beter bereik- en beschikbaar zijn. Ziekenhuizen gaan diagnostiek en kleine operaties in anderhalvelijns gezondheidscentra verrichten.

Humanitas heeft BMC ingeschakeld als programma begeleider voor een project voor de opzet van toegankelijke, beschikbare en betaalbare Zorg Dichtbij in De Elementen, om met publieke en private partijen aldaar, en vooral met de professionals in de zorg, ervaring op te doen en de vooren nadelen te ondervinden. Een stuurgroep is samengesteld, waarin vertegenwoordigers van Humanitas, deelgemeente, BMC en zorgverzekeraar CZ zitting hebben.

De arrangementen worden door derden uitgevoerd. Het persoonsgebonden budget (pgb) en het persoonvolgende budget (pvb) zijn voorbeelden van passende bekostigingsvormen. Zorgboerderijen en ouderen die tezamen een groot passend huis kopen zijn initiatieven die zondermeer passen binnen dit scenario. In termen van checks & balances wordt in deze benadering de kwaliteit van zorg en dienstverlening benoemd. Het scenario sluit goed aan bij de beweging van het noodzakelijke ontzorgen en deprofessionaliseren in de zorgverlening. Initiatieven in het jeugdbeleid van het versterken van de ‘pedagogische civil society’ sluiten hier goed bij aan.


4. Zorg Dichtbij: ‘samen naar beter’ In onze dagelijkse advies- en implementatiepraktijk zien we dat veel gemeenten samen met hun maatschappelijke partners zijn gestart met de verkenning van de impact van de geschetste veranderingen. Samen met onze opdrachtgevers ontwikkelen en implementeren onze experts op het gebied van (jeugd)zorg, welzijn, maatschappelijke ontwikkeling en sociale zekerheid lokale en regionale scenario’s voor zowel de transitie als de transformatie. In onze aanpak willen wij ons nadrukkelijk verbinden aan het resultaat door partner te zijn bij de implementatie. De ondersteuningsvragen hebben betrekking op: • het richten van de ontwikkelingen op basis van een heldere visie en daarbij behorende waarden; • het inrichten van de daarbij behorende uitvoeringspraktijken/uitvoeringsorganisatie; • het verrichten van de activiteiten middels een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening en een adequate bedrijfsvoering. Bij het richten gaat het om zaken als: analyse, visieontwikkeling en planning (van het innovatietraject). Bij het inrichten om uitdagingen op het terrein van: strategie, ontwikkeling (van dienstverlenings- en uitvoeringspraktijken), organisatie, samenwerking, bekostiging en planning (van de uitvoering). Bij het verrichten gaat het om de levering van capaciteit voor management en uitvoering. Dat die aanpak, inzet en betrokkenheid loont, bleek onlangs uit het door TNS Nipo gehouden onderzoek ‘Werken voor de overheid’7 waar BMC als beste advies- en implementatiebureau scoorde en de eerste plaats bemachtigde op het terrein van Zorg en Welzijn. Innovatie in de praktijk BMC is als maatschappelijk ondernemer bewust van haar verantwoordelijkheid waar het gaat om het leveren van een bijdrage aan het oplossen van grote vraagstukken in de publieke sector en wil zich daarom nadrukkelijk profileren als ‘partner in innovatie’. Wij roepen u op om samen met BMC pilots en praktijkonderzoeken te ontwikkelen. Samen met publieke en private partijen en vooral met de professionals in de zorg, willen wij ervaring opdoen met verschillende scenario’s en de vooren nadelen daarvan. Daarbij maken we enerzijds gebruik van de expertises binnen ons bureau (openbaar bestuur, zorg, woningcorporaties en onderwijs), en anderzijds van de ‘best practices’, lessen en successen van de eerste initiatieven, die in Nederland zijn gestart, waarbij BMC betrokken is of is geweest. Wilt u samen met BMC een pilotproject starten? Neem dan contact op met Jan Roose, directeur Zorg en programmamanager ‘Zorg Dichtbij’ en Transitie Sociaal Domein via [email protected]. Bezoek het online dossier Zorg Dichtbij voor actuele informatie, praktijkopdrachten, onze experts en interessante downloads. www.bmc.nl/zorgdichtbij

7

TNS Nipo onderzoek voor PM Select, Werken voor de Overheid, december 2012, onderzoek naar de prestaties van externen


Colofon Tekst/redactie J. Roose drs. F. Vos drs. J.A.A.C. van Dijk drs. G. Cazemier BMC www.bmcavies.nl/zorgdichtbij

Januari 2013

TELEFOON 033 - 496 52 00 INTERNET www.bmcadvies.nl

Zorg Dichtbij. En wat het betekent voor uw burgers en uw gemeente. BMC Whitepaper Amersfoort, Januari 2013

Recommend Documents