Werken aan resultaat, altijd en overal

Laanbroek Schoeman adviseurs

L Michaël Geerdink

Werken aan resultaat, altijd en overal Naar een professionele implementatie van Het Nieuwe Werken bij de Belastingdienst Onder het motto Werken aan resultaat, altijd en overal is de Belastingdienst in 2014 gestart met een omvangrijk programma met als doel Het Nieuwe Werken (HNW) binnen alle dienstonderdelen te bevorderen. Voor de invoering van HNW is bij het Centrum voor Kennis en Communicatie (B / CKC) een team geformeerd dat de dienstonderdelen ondersteunt. In 2014 was Laanbroek Schoeman Adviseurs betrokken bij de implementatie van HNW bij verschillende Belastingdienstonderdelen en leverde zij een bijdrage aan de professionalisering het HNW-team. In dit artikel vindt u een weergave van de achtergronden van het project, de uitgevoerde activiteiten en het resultaat.

S a huisvesting & organisatie

advies & management

Het Nieuwe Werken bij de Belastingdienst In 2012 heeft het Managementteam van de Belastingdienst haar visie op de toekomst van de organisatie vastgelegd in Middellange Termijn Plan (MLTP). Dit document is door de Staatssecretaris aan de Tweede Kamer aangeboden. In het MLTP kondigt de Belastingdienst aan burgers en bedrijven nog beter te bedienen, door toezicht en dienstverlening te verbeteren en daarmee de compliance te verhogen. Daarnaast ziet de Belastingdienst het als haar plicht te blijven werken aan het effectiever en efficiënter organiseren en faciliteren van haar werkzaamheden. Achtergrond Aldus komt ook Het Nieuwe Werken in beeld. De Belastingdienst ziet in het kader van het bovenstaande veel voordelen in de implementatie van Het Nieuwe Werken en heeft die voordelen vastgelegd in een afzonderlijk document: Het Nieuwe Werken: Werken aan resultaat, altijd en overal - Visiedocument MT-Belastingdienst (2013). In dit document wordt HNW beschreven als kans om te werken aan betere dienstverlening en toezicht. Daarnaast is het ook een manier om de werkprocessen te digitaliseren en te optimaliseren, om de primaire proces op peil en betaalbaar te houden en om daarmee te werken aan onze productiviteit. Het levert dan ook een bijdrage aan het realiseren van onze permanente taak, een goede bedrijfsvoering. Kortom: Het Nieuwe Werken moet de Belastingdienst helpen haar resultaten te verbeteren. Die verbetering is nodig om aan burgers, bedrijven en medewerkers ook in de toekomst te kunnen bieden wat nodig is. De Belastingdienst wil medewerkers meer verantwoordelijkheid en regie geven in de wijze van werken en HNW biedt medewerkers de vrijheid om te bepalen waar, wanneer, hoe en met wie gewerkt wordt. Hoe kan HNW bijdragen aan het scheppen van een werkomgeving die medewerkers en leidinggevenden prikkelt tot betere prestaties? Dat is de centrale HNW-vraag bij de Belastingdienst!

Jan Leentvaarlaan 25

3065 DC Rotterdam

T 010 266 00 44

F 010 266 00 55

[email protected] www.lsadviseurs.nl

K.v.K. Rotterdam 27164091. BTW-nummer NL805892643B01. Al onze opdrachten worden aanvaard en uitgevoerd volgens de DNR 2011.

Laanbroek Schoeman adviseurs

L

Aanpak De Belastingdienst pakt HNW op een integrale wijze aan. Zij heeft haar aanpak verwoord in de zgn. Wegwijzer (Het Nieuwe Werken – Wegwijzer Belastingdienst 2014). In de Wegwijzer – die bestemd is voor alle medewerkers van de Belastingdienst en die voor allen beschikbaar is via het Intranet (ConnectPeople) – staan allereerst de doelstellingen van Het Nieuwe Werken opgesomd. Ik citeer: 





“HNW helpt resultaten te verbeteren. Vernieuwingen zijn nodig om iedereen in de organisatie ook in de toekomst te kunnen bieden wat nodig is om het werk goed te doen: de juiste middelen, toegang tot de benodigde informatie en verbinding met de externe en interne omgeving. Alleen als informatie, personen en hulpmiddelen beschikbaar, bereikbaar en toegankelijk zijn, kan de Belastingdienst goed werk leveren. HNW sluit aan bij de trend om medewerkers meer verantwoordelijkheid en regie te geven in de wijze waarop zij hun werk uitvoeren. HNW biedt de medewerker de vrijheid om te bepalen waar, wanneer, hoe en met wie gewerkt wordt. Dat betekent: veel ruimte voor zelfstandige beslissingen, het zelf leveren van een waardevolle bijdrage en het ontwikkelen van vakmanschap. De uitdaging voor HNW ligt in het scheppen van een werkomgeving die medewerkers en leidinggevenden prikkelt tot betere prestaties. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat we elkaar stimuleren in nieuwe initiatieven, en elkaar opzoeken om kennis uit te wisselen. Dan biedt HNW niet alleen een kans om te werken aan een betere dienstverlening, maar ook een kans om de werkprocessen te verbeteren. HNW moet uiteindelijk leiden tot goede bedrijfsvoering, efficiënt toezicht en het vergroten van de doelmatigheid van de Belastingdienst als organisatie in zijn geheel. HNW is nooit een doel op zich: veranderingen hebben alleen bestaansrecht als met name burgers en bedrijven de voordelen ervan ervaren.”

S a

De gekozen formuleringen duiden op een balans tussen doelstellingen voor de organisatie, voor de afzonderlijke teams en voor de individuele medewerkers. De integrale benadering blijkt uit HNW richt zich niet op één gebied, maar komt juist tot zijn recht in samenhang. Een en ander wordt weergegeven door het volgende schema. HNW speelt zich af – zo verwoordt de Wegwijzer het – in drie omgevingen, die nauw met elkaar in verband staan en elkaar beïnvloeden. Ervaring heeft geleerd dat als deze drie omgevingen in samenhang ontwikkeld worden er een stevig fundament ontstaat voor HNW. Die omgevingen zijn: • • •

de virtuele omgeving; de mentale omgeving; de fysieke omgeving.

Door onderscheid te maken naar virtuele, fysieke en mentale omgevingen wordt gewerkt aan een aanpak waarin ICT, procesorganisatie (Lean), huisvesting en inrichting de juiste plek vinden, met alle aandacht voor de veranderkundige aspecten die daaraan zijn verbonden.

Pagina 2

Laanbroek Schoeman adviseurs

L

Voor deze ‘omgevingen’ zijn afzonderlijke specialisten beschikbaar zijn. De fysieke omgeving het Centrum voor Facilitaire Dienstverlening (B / CFD), voor de virtuele omgeving het Centrum voor Infrastructuur en Exploitatie (B / CIE), voor de mentale omgeving het Centrum voor kennis en Communicatie (B / CKC). Daarnaast functioneert binnen de Belastingteam het zgn. Leanteam waarin projecten zijn ondergebracht die betrekking hebben op de continue verbetering van de bedrijfsprocessen. Al deze aspecten komen bij elkaar in projecten die op regionaal en lokaal niveau plaatsvinden – soms overstijgen die projecten de afzonderlijke dienstonderdelen. Voor de afzonderlijke onderdelen staan dus integrale teams opgesteld, maar als motto voor de implementatie van HNW geldt: “het management is in de lead”. Het opdrachtgeverschap is dus nadrukkelijk in de lijn gelegd en daarom ook behoort een omvangrijk leiderschapsprogramma tot de gekozen aanpak. Dit geldt overigens niet voor het huisvestingsprogramma van de Belastingdienst, waarbij verschillende panden worden afgestoten en dienstonderdelen die vroeger gescheiden waren gehuisvest nu in grote kantoorpanden worden geconcentreerd. Deze kantoorpanden worden in een strak schema verbouwd naar wat binnen de Belasting AGH is gaan heten: Activiteiten Gerelateerd Huisvesten.

S a

Professionaliseren van het HNW-team bij B / CKC Laanbroek Schoeman adviseurs leverde in 2014 een bijdrage aan de ontwikkeling van het HNW-team bij B / CKC tot een professionele adviesorganisatie. Zoals hierboven is aangegeven, heeft het team vooral een adviserende inbreng over de veranderkundige aspecten die van belang zijn bij de invoering van HNW – onder opdrachtgeverschap van een lijnmanager. Vanuit B / CIE werden specialisten op het terrein van de (inrichting van) de digitale omgeving in het team ingebracht, en voorts werd de samenwerking met B / CFD m.b.t. de implementatie van AGH gezocht. Per onderdeel werd de planning zo op elkaar afgestemd, dat noodzakelijke specialismen min of meer gelijktijdig voor de dienstonderdelen beschikbaar waren. Van masterclass naar professionalisering De meeste adviseurs uit het HNW-team hadden een geringe ervaring met de implementatie van HNW. Het was duidelijk dat er een scholings- en trainingsaanbod zou moeten komen om hun algemene adviesvaardigheden en hun kennis en kunde op HNW-gebied op een hoger plan te tillen. Aanvankelijk was aan Michaël Geerdink, onderwijs- en organisatieadviseur van Laanbroek Schoeman adviseurs gevraagd om een masterclass in te richten. In die masterclass zouden dan niet alleen adviesvaardigheden moeten worden getraind, maar ook zouden in- en externe adviseurs (in het bijzonder afkomstig van het Center for People & Buildings) hun input leveren. Uiteindelijk heeft het in 2014 uitgevoerde programma het uiterlijk gekregen van een ‘long tail’: een intensieve starttraining en vervolgens een waaier aan leer- en ontwikkelingsactiviteiten. Kort samengevat omvatte het professionaliseringsprogramma de volgende activiteiten: 1.

Intensieve training in adviesvaardigheden en veranderkunde De 2-daagse training sloot aan bij het algemene gedachtegoed binnen CKC over adviseren en veranderen. Dat betekent m.b.t. de veranderkunde dat gewerkt werd volgens de (interventie)theorieën van Ten Have. Het voert te ver om deze methodiek hier uiteen te zetten, maar de theorie is gebaseerd op een planned change benadering. Ten aanzien van het adviseren werd de methodiek gevolgd van Peter Block (‘Feilloos Adviseren’) met veel nadruk op met name de relationele aspecten van adviseren, en voorts ook het werken in de juiste fasering van consultancy. Een derde lijn in de training kon worden gevonden in de krachtenveldanalyse zoals beschreven in projectmatig Creëren (Bos e.a.).

Pagina 3

Laanbroek Schoeman adviseurs

2.

L

Van OGH naar AGH Voor dit onderdeel werden specialisten van B / CFD en van CfPB ingebracht. In de achterliggende jaren heeft de Belastingdienst op grote schaal het Organisatiegericht Huisvesten (OGH) ingevoerd. Dit heeft geleid tot meer flexibele vormen van werken, maar leidde uiteindelijk tot specifiek maatwerk voor afzonderlijke dienstonderdelen binnen bestaande gebouwen. Het gevolg was een grote stroom van interne verbouwingen bij verhuizingen. Met Activiteiten Gerelateerd Huisvesten (AGH) wordt benadrukt dat gewerkt wordt volgens algemene normstellingen vanuit de Rijksdienst, met grote implicaties voor de herinrichten van de werkprocessen en het aanpassen van gedrag van medewerkers en managers. Momenteel vindt – na inkrimping – onder de planning van masterplan -een verbouwing van veel Belastingdienstpanden plaats, en vervolgens een grootschalige herhuisvesting.

3.

Naar (samen)werken in de digitale omgeving Verschillende workshops werden georganiseerd om de adviseurs meer bekend te maken met de nieuwe (virtuele) werkomgeving van de medewerkers van de Belastingdienst. Allereerst had dit betrekking op de inmiddels geheel uitgerolde Digitale Werkplek Rijk (DWR). Vervolgens ging het om applicaties die medewerkers in staat stellen op afstand te werken, veilig te werken (i.v.m. informatiebeveiliging) en vertrouwd te maken met nieuwe applicaties. Van groot belang in dit verband was het breeduit toepassen van het digitaal vergaderen m.b.v. iBabs, het digitaal samenwerken in een virtuele omgeving (m.b.v. ConnectPeople) en de gehele digitalisering van het primaire werkproces. Verschillende leden van het HNW-team waren zo vertrouwd met deze digitale systemen, dat zij ook bij de verschillende dienstonderdelen opleidingen in de applicaties verzorgden en later zelfs ook digitale werkomgevingen konden inrichten.

4.

Meten is weten In samenwerking met B / CFD en CfPB is een uitgebreide vragenlijst opgesteld die bij de dienstonderdelen dienst zou kunnen doen als nulmeting (dus voor aanvang van de implementatie), tussenmeting en eindmeting. Hoewel het CfPB de metingen en uitslagen verzorgde, werden de leden van het HNW-team getraind in het ‘omzetten’ van de uitslagen van de metingen naar effectieve (verander)interventies, passend binnen de eerder genoemde Ten Have systematiek. Doordat bij verschillende onderdelen van de Belastingdienst verspreid over Nederland metingen zijn uitgevoerd, kon een effectieve benchmark worden opgezet die diende als referentie voor de afzonderlijke (individuele) metingen. Aldus kon worden bepaald of lokale ontwikkelingen al dan niet fundamenteel verschillenden van de landelijke trends.

5.

Collegiale intervisie Naast de hierboven genoemde trainingen werd een systeem van 2-wekelijkse intervisie binnen het HNW-team doorgevoerd. Deze intervisie werd uitgevoerd volgens erkende systematiek zoals de A4-methode, U-bocht en Ballintmethode. In het kort komt het er op neer dat een of twee deelnemers een case inbrengen die eindigt met een klemmend dilemma over de te volgen koers of handelswijze. De groep fungeert vervolgens als adviesteam, waarbij tenslotte de inbrengers aangeven hoe zij met het aangereikte zullen omgaan.

S a

Pagina 4

Laanbroek Schoeman adviseurs

6.

L

Individuele coaching Implementatie-opdrachten worden uitsluitend in tweetallen door de adviseurs uitgevoerd, waarbij de koppels worden samengesteld uit een junior / medior medewerker en een senior adviseur. De senior adviseur coacht zijn / haar collega. Die coaching begint al bij (de voorbereiding van) de intake en loopt door het gehele implementatietraject heen. Nadrukkelijk wordt de coaching geformeerd rond een leervraag: zonder leervraag geen coaching.

7.

Procedurele aandacht Van de zijde van CKC werd veel nadruk gelegd op een juiste procedurele gang van zaken. Kennelijk was men gewend om snel in advieswerkzaamheden te stappen, zonder de nodige procedurele waarborgen. Om die hogere slag van professionaliteit binnen het HNW-team te bereiken werden verschillende procedures ingevoerd die elders bij CKC heel gebruikelijk zijn. Zoals de vraag: wie is de opdrachtgever (en is deze bevoegd tot het geven van een opdracht), een intakeformulier, een opdrachtbevestiging, een planning, tussentijdse en eindevaluaties, financiële vertaling van inzet, etc.

8.

Ordenen en standaardiseren van interventies Verschillende adviseurs hadden in de loop der maanden zelf eigen methodieken ontwikkeld en aangepast. Ook werd nogal eens een methodiek ontworpen terwijl door een collega iets soortgelijks was ontwikkeld. Per adviesfase van Block en passend in de systematiek van Ten Have is een database ontwikkeld waarin de verschillende interventiemiddelen zijn gecategoriseerd en ondergebracht. Vervolgens werden aanpakken samengevoegd en voor het team gestandaardiseerd. Dat maakte het HNW-team ook minder kwetsbaar voor ziekte ed.: door het gebruik van gestandaardiseerde (verander)instrumenten kon de onderlinge vervangbaarheid beter worden gerealiseerd.

S a

Hoe nu verder? De bovengenoemde professionaliseringsaanpak van het HNW-team is in 2014 gerealiseerd. Het HNW-team is daarmee klaar om de grootschalige ‘uitrol’ van HNW daadwerkelijk te ondersteunen, in samenwerking met de andere ondersteunende specialisten binnen de Belastingdienst. In de loop van 2014 bleek dat niet alleen de experts maar ook de leidinggevenden binnen de Belastingdienst getraind moesten worden in de implementatie van HNW. Om dat te realiseren is een extern bureau aangetrokken op het terrein van leidinggeven aan HNW-situaties. Dat team zal begin 2015 een programma voor leidinggevenden ontwikkelen en een eerste pilot uitvoeren. De aanpak van de Belastingdienst was en is er dus op gericht om de grote verandering die de invoering van HNW met zich meebrengt zelf te managen en te ondersteunen. De gekozen professionaliseringsaanpak (van zowel leidinggevenden als van interne adviseurs) heeft ertoe bijgedragen dat nu een team van specialisten volop aan de slag is om HNW op een integrale wijze in te voeren. Dat biedt dus alle voorwaarden en kansen om van HNW bij de Belastingdienst de komende jaren tot een succes te maken. Januari 2015

Pagina 5