Welke talenten heeft uw organisatie nodig om succesvol te zijn? Hoe managet u deze talenten concreet? Waar staat u met competentie

2

Woord vooraf Welke talenten heeft uw organisatie nodig om succesvol te zijn? Hoe managet u deze talenten concreet? Waar staat u met competentie­ management? Hoeveel procent van uw tijd spendeert u aan het managen van uw cashflow? En hoeveel tijd besteedt u aan uw ‘talent flow’? Belangrijke vragen, want het talent waarover de onderneming beschikt en toegang toe heeft, speelt een sleutelrol om een crisis het hoofd te bieden.

Zonder talent kan er geen sprake zijn van innovatie, kennis en creativiteit. En in dat talent huist ook een bijkomende kans. Want geen enkele onderneming beschikt over dezelfde pool van compe­tenties. De kennis, vaardigheden en attitudes van de medewerkers maken dat elk bedrijf uniek is samen­ gesteld. Wie aandacht besteedt aan het managen van de competenties van zijn mede­werkers zal gemakkelijker een crisis het hoofd bieden en sneller opveren na een crisis. Want het doel van competentie- en talentmanage­ ment is het com­petitiever maken van de organisatie en het verbeteren van de bedrijfsprestaties. Talent­ontwik­ keling maakt u als werk­gever ook aan­ trekkelijker. Over een lange termijn kan het belang van talent- en competentiemanagement niet genoeg worden onderlijnd. In een tijd van crisis lijkt de boodschap vreemd, maar straks heerst er krapte op de arbeidsmarkt. De babyboomers gaan binnenkort met pensioen en de groep

3

nieuwkomers op de arbeidsmarkt neemt af. Tegen 2020 bedraagt het verschil tussen vertrekkers en nieuw­komers 150.000. Bovendien is meer dan 70 procent van de mensen die in 2020 aan het werk zullen zijn, nu reeds afgestudeerd, terwijl de kennis van vandaag tegen dan verouderd zal zijn. Talent wordt dus schaarser, en de competenties die verwacht worden, zullen hoger zijn. Het juiste talent aantrekken zal steeds moeilijker worden. Er bestaat veel kans dat u het niet zal vinden en het zelf zal moeten ontwik­ kelen. In 2008 richtte Voka met behulp van SD Worx een Kennisnetwerk Compe­ tentie­management op. Een eerdere Voka­studie van het Voka-kennis­ centrum over de ‘actieve talentenmarkt’ (maart 2008) onderzocht hoe een moderne arbeids­markt moet functio­ neren, wees op de noodzaak van een ander arbeids­marktbeleid en richtte zich voor­namelijk tot de overheid en de sociale partners. Deze nieuwe Vokastudie is opgesteld door vier academische experten, in nauwe

Peter Leyman Gedelegeerd bestuurder

samenwerking met het Voka-kennis­ centrum en de bedrijfs­wereld. Deze nieuwe studie onderstreept het belang van talent- en competentie­manage­ ment voor het welslagen van de bedrijfs­strategie en helpt de bedrijfs­ leider en HR-manager bij de (verdere) invoering ervan. Ter aanvulling van deze Vokastudie volgen in de loop van 2010 een reeks praktische Vokawijzers. Met deze studies en de volgende Voka­wijzers speelt Voka in op de Competentie­agenda 2010 van de Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners, die de ondernemingen uitdaagt om een strategisch compe­ tentiebeleid uit te werken. Voka geeft hiermee ook mee gestalte aan het bedrijfsluik binnen ViA, Vlaanderen in Actie, en de concrete doelstellingen binnen het Pact 2020. Wij wensen de lezer veel inspiratie en succes bij de verdere implementatie van competentiemanagement in de eigen onderneming.

Luc De Bruyckere Voorzitter

4

De auteurs over de inhoud van deze studie Ook bij crisis is een volgehouden competentiemanagement belangrijk. Een recent onderzoek van SD Worx inzake de HR-trends voor 2010 (uit augustus 2009), laat zien dat veel bedrijven dat ook zo inschatten. Driekwart van de ondervraagde bedrijven beschouwt talentmanagement nu als meer prioritair. Uit een wereldwijd onderzoek van Economist Intelligence Unit in opdracht van StepStone bij enkele honderden topmanagers (eind 2009) blijkt dat bedrijven het steeds moeilijker vinden om talent aan te werven en te behouden. Zeven op tien respondenten gaven aan dat compe­tentie­management in die omstandig­heden belangrijker wordt. Tot wiens takenpakket competententie­management dan behoort, daarover bestaat er geen eensgezindheid. Volgens de analyse van StepStone is het HR dat in tijden van verwarring een leidende rol op moet nemen, dichtbij de CEO. Na jaren van kritiek ten aanzien van de rol van HR – ‘niet strategisch genoeg, levert geen strategische bijdrage, begrijpt de business niet’ – biedt het huidige economische klimaat HR goede kansen om zijn toegevoegde waarde aan te tonen. Deze studie wil de HR-directeur aan­zetten om de handschoen op te nemen. Anderzijds laat ze de CEO toe om de bijdrage van een strategisch compe­tentieen talentmanagement aan de bedrijfsprestaties in te schatten. In wat volgt bekijken we daarom zowel de wereld van de CEO en de HR-directeur vanuit hun eigen perspectief. We leggen de relaties tussen beide werelden. Deze relaties worden duidelijk voorgesteld aan de hand van een schema, dat ook als leeswijzer bij deze studie fungeert. In het schema worden de verschillende relaties (met pijltjes) weergegeven. Deze relaties zijn niet alomvattend noch absoluut. Er kunnen er nog andere worden gelegd. Het schema beperkt zich tot de relaties die expliciet in deze studie aan bod komen. Het schema wordt vervolgens in elk hoofdstuk hernomen, waarbij telkens de relaties zijn ingekleurd die dan besproken worden. Het uiteindelijke doel van competentie- en talentmanagement is het compe­ titiever maken van de organisatie en het verbeteren van de bedrijfsresultaten. De CEO zal in deze studie kennis kunnen nemen van het belang van competen­ tiemanagement voor het welslagen van de bedrijfsstrategie: hoe kan ‘resultaat­ gedreven’ HR daarbij helpen? Wat kan talentmanagement bijdragen tot de reali­ satie van de strategische objectieven? Maar vooreerst, wat is een strategie en wat is een zinvolle bedrijfsstrategie? HR van zijn kant moet dit alles perfect kun­ nen vatten om via competentie- en talentmanagement te kunnen bijdragen aan het ‘HR-gedreven’ resultaat.

5

Een goede bedrijfsstrategie biedt antwoorden op volgende vragen: Wie zijn onze klanten? Welke producten en/of diensten bieden wij hen aan? Wat is onze waar­ depropositie naar hen toe? Hoe gaan we dit realiseren? Wat is ons bedrijfsmo­ del? Een goede kijk op het bedrijfsmodel geeft ook een betere kijk op de kern­ competenties die vanuit de organisatie moeten ontwikkeld worden. Kerncompetenties zijn de competenties die de onderneming helpen om een uniek concurrentievoordeel uit te bouwen, te behouden en te exploiteren. Kern­ competenties liggen dus aan de grondslag van het succes van het bedrijf en verklaren mee waarom het succesvol is. Succesvolle bedrijven onderscheiden zich met een reeks acties en activiteiten binnen de onderdelen van de organisatie. Een deel daarvan heeft betrekking op het doorvertalen van de strategische objectieven doorheen de ganse organisatie. Daarnaast zijn er operationele, ondersteunende en controlerende activiteiten. Een laatste reeks activiteiten heeft betrekking op het creëren van het juiste orga­ nisatiegedrag. Mensen moeten de gepaste verantwoordelijkheden toebedeeld krijgen en moeten in staat zijn om hun verantwoordelijkheden te benutten. Het spreekt voor zich dat talentmanagement hierin een centrale rol speelt. HRM-ini­ tiatieven moeten met andere woorden kunnen bijdragen tot meer competente werknemers (‘kunnen’) die gemotiveerd zijn (‘willen’) om die competenties te ­gebruiken, en die actief zijn in een werksysteem dat hen toelaat (‘mogen’) hun talent en motivatie aan te wenden voor de realisatie van doelen die voor de orga­ nisatie van belang zijn. De focus van deze Vokastudie ligt duidelijk bij competentieontwikkeling. Het uit­ gangspunt is dat investeren in de ­ontwikkeling van medewerkers of het verster­ ken van competenties waarover medewerkers beschikken, een ­hoek­steen van een ­degelijk talent­management­beleid uitmaakt. Talent- of competentieontwikkeling betekent niet alleen opleiden of promo­veren. Het gaat ook over processen zo inrichten, dat bestaande mogelijkheden zich kunnen realiseren. Dat is sociale innovatie. Deze Vokastudie toont hoe u de werk­ plek zo kan inrichten dat talent tot ontwikkeling komt. U leest ook welke rol be­ loning kan spelen als motor voor competentieontwikkeling. Prof. Dr. Kurt Verweire, Vlerick Leuven Gent Management School Prof. Dr. Geert Van Hootegem, KU Leuven Prof. Dr. Koen Dewettinck, Vlerick Leuven Gent Management School Prof. Dr. Luc Sels, KU Leuven De auteurs

6

Hoe wordt onze strategie gerealiseerd bij middel van competentiemanagement (HR driven result)?

Hoe kan competentiemanagement bijdragen aan realisatie van onze strategie en bedrijfsprestaties (result driven HR)?

HR CEO

kerncompetenties individuele competenties zinvolle strategie

bedrijfsmodel

(arbeids) organisatie

motivatie

regelmogelijkheden (empowerment)

selectie en recrutering

opleiding en ontwikkeling

beloning

taakeisen (jobdesign)

BEDRIJFSPRESTATIES

7

Over het tot stand komen van deze studie Het belang van competentiemanage­ment is vertaald in de politieke agenda. De Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners keurden op 14 mei 2007 de Competentieagenda 2010 goed, waarmee ze een antwoord formuleerden op de sociaal-economische uitdagingen voor Vlaanderen. Een van de prioriteiten van de Competentieagenda 2010 is het stimuleren van competentiebeleid, in al zijn facetten, in de bedrijven. De Competentieagenda 2010 daagt ondernemingen uit om een kwaliteitsvol en strategisch competentiebeleid uit te werken dat verankerd is in de globale strategie en bedrijfsvoering van de onderneming. Daarop lanceerde Voka begin 2008 samen met de andere SERV–partners de actie ‘101 goede voorbeelden Competentiebeleid’. In maart 2009 werd de oproep afgerond en op 3 april 2009 stelden de Vlaamse sociale partners de in totaal 105 inspirerende voorbeelden voor tijdens een publieksmoment ‘Competentiebeleid, ook in tijden van crisis een noodzaak’, in Leuven. Begin 2008 leverde het kenniscentrum van Voka een eerste studie af over de actieve talentenmarkt. Daarnaast heeft Voka – Vlaams Econo­misch Verbond met de hulp van SD Worx in 2008 een eigen Kennisnetwerk Competentiemanagement opgericht. In een eerste fase bogen zich in dit kennisnetwerk vier werkgroepen met CEO’s en HR-directeurs, onder leiding van een academisch expert, over een aspect van competentiemanagement. Kwamen zo aan bod, de aspecten ‘strategie’, o.l.v. prof. K. Verweire (Vlerick Leuven Gent Management School), ‘organisatie’, o.l.v. prof. G. Van Hootegem (KU Leuven), ‘talent (HR)’ o.l.v. prof. K. Dewettinck (Vlerick Leuven Gent Management School) en ‘beloning’ o.l.v. prof. L. Sels (KU Leuven). In een tweede fase (2009) werden de ideeën en bevindingen van deze vier werkgroepen in één document geïnte­greerd dat dan voor feedback is voorgelegd aan bedrijfsleiders en personeels­directeurs. Zo konden academische inzichten en bedrijfspraktijk zich verenigen in voorliggende Vokastudie. Een aantal praktische Vokawijzers met do’s en don’ts zullen het plaatje in 2010 vervol­ledigen. De Vlaamse regering wil van Vlaanderen tegen 2020 een Europese top 5-regio maken. Daarom lanceerde ze het project ViA, Vlaanderen in Actie. Om de uitvoering van nodige doorbraken te verzekeren, lanceert ViA het Pact 2020. Dit Pact bevat doelstellingen met concrete streefcijfers. Voka heeft het Pact mee ondertekend en wil met deze Vokastudie en een aantal praktische Vokawijzers het bedrijfsluik van de Competentieagenda gestalte geven en bijdragen tot het behalen van de doelstellingen.

8

Ook de Voka – Kamers van Koophandel ondernemen verschillende concrete initiatieven. Zo liep bijvoorbeeld bij drie Voka – Kamers (West-Vlaanderen, OostVlaanderen en Kempen) het ESF-project ‘Lerend netwerk competentie­manage­ ment’. Samen met 30 organisaties en bedrijven uit de drie regio’s is een toolbox ontwikkeld voor een beter competentiemanagement. De Voka – Kamers van Halle-Vilvoorde, Leuven en Limburg werken dan weer samen rond het project ‘Talent­management: een sleutel tot duurzame groei’. Hierin brengen zij verschillende HR-verantwoordelijken samen om verdere stappen te zetten in Talent­management en deze af te toetsen met andere ‘ervaringsexperten’. Voor KMO’s gebeurt dit onder begeleiding van SD Worx, voor grote bedrijven onder begeleiding van Randstad. Bij Voka – Kamer Antwerpen-Waasland ligt de focus met de bedrijvennetwerken op competentieontwikkeling van profielen die moeilijk te vinden zijn. Daarom ligt het accent op ‘open’ netwerken. Opleidingsorganisaties zijn daar een essentiële partner bij de ontwikkeling van de gevraagde competentieprofielen. Beide partners – bedrijven en opleidingsorganisaties – engageren zich verregaand. Op deze wijze werden diverse technische competentieprofielen ontwikkeld en/of verder op punt gesteld. Gianni Duvillier, Hakima El Meziane en Sonja Teughels, Onderzoekscoördinatoren Vokastudie Competentiemanagement Eric Vermeylen, Directeur Voka-kenniscentrum

9

Inhoud Woord vooraf 

2

De auteurs over de inhoud van deze studie

4

Over het tot stand komen van deze studie

7

Inleiding Een grote strategische uitdaging: de context 1. 2. 3. 4.

De bron van concurrentieel voordeel Oorlog om talent in tijden van structurele krapte Talent- of competentiemanagement Competenties 

Hoofdstuk 1 Strategisch competentiemanagement 1. Identificatie van competenties op organisatieniveau en de link met  competentiemanagement 2. Wat is strategie? 3. Naar een zinvolle bedrijfsstrategie  4. Van kerncompetenties naar individuele competenties:  het strategisch perspectief 5. Motivatie en ‘empowerment’ bekeken vanuit strategisch perspectief

Hoofdstuk 2 Anders organiseren  = beter competenties ontwikkelen 1. 2. 3. 4. 5.

Talent ontwikkelen is de organisatie durven bevragen Het bureaucratisch model: complexiteit troef Het flexibel model: talent aan zet Competenties anders organiseren Aan de slag met de zeven kenmerken van een functie

Hoofdstuk 3 Instroom en doorstroom 1. 2. 3. 4.

Instroom Gemotiveerde en geëngageerde medewerkers ‘Good practices’ in competentieontwikkeling Leren tot leven brengen

Hoofdstuk 4 Beloning als motor van competentieontwikkeling 1. 2. 3. 4. 5.

What’s in a name? Waarom zouden we? Competentiebeloning is een alternatief, geen ‘best practice’ Keuzes die u kunt/moet maken Belonen van competenties, enkele misverstanden opgehelderd

Epiloog

11 11 14 14 15 17 17 18 21 26 29 37 37 38 40 43 50 57 57 59 63 64 77 77 78 81 84 94 103

10

11

Inleiding Een grote strategische uitdaging: de context De economische crisis levert grote financiële uitdagingen op. Cash­manage­ ment primeert. Net in deze moeilijke tijden kunnen bedrijven veel goodwill en loyauteit opbouwen bij hun medewerkers, door hen aan boord te houden en jobtraining verder te zetten. Dit bewust doen, is rekening houden met de langere termijn.

1. De bron van concurrentieel voordeel De ontwikkeling van de medewerkers en van de organisatie gaan samen. In succesvolle bedrijven vormt talentontwikkeling dan ook een van de belangrijkste aandachtspunten van het topmanagement. Joyce, Nohria, en Roberson (2003) onderzochten waarom sommige bedrijven gedurende een lange tijd beter presteerden dan hun concurrenten. Zij wilden vooral weten welk van de talrijke management­concepten en –technieken ‘winnaars’ van ‘verliezers’ onderscheid­ den. ‘Winnaars’ waren die bedrijven die gedurende een periode van tien jaar beduidend betere financiële prestaties neerzetten, zowel naar aandeelhouders­ waarde als naar andere financiële maatstaven (zoals omzetgroei en rendabili­teit). De auteurs kwamen tot de conclusie dat ‘winnaars’ gekenmerkt worden door acht essentiële managementpraktijken die bij de ‘verliezers’ in veel mindere mate aanwezig zijn. Deze acht managementpraktijken worden opgelijst in Tabel 1. Uit deze tabel blijkt dat ‘winnaars’ ook significant meer talent behouden en ontwikkelen dan ‘verliezers’. Voorts slagen ‘winnaars’ erin om ook meer getalen­ teerde mensen aan te trekken. Tabel 1: Essentiële managementpraktijken Formuleer en volg een klare, duidelijke en gefocuste bedrijfsstrategie

Zorg voor een krachtdadige implementatie op de werkvloer

Ontwikkel een cultuur die succesvolle Bouw een platte organisatiestructuur afdelingen of individuen identificeert uit die toelaat om snel en flexibel te en beloont handelen Behoud en ontwikkel talent en trek getalenteerde mensen aan

Kies een topmanagement dat oog heeft voor de performantie in alle geledingen van het bedrijf

Innoveer strategisch: verander de spelregels in uw sector op een proactieve wijze

Groei door gebruik te maken van fusies, overnames en allianties

Bron: Joyce, Nohria & Roberson (2003)

12

De studie van Joyce, Nohria & Roberson toont aan dat talentmanagement niet louter een HR-aangelegenheid is, maar vanuit strategisch oogpunt aandacht verdient. Ook andere managementwerken zoals ‘Good to Great’ van Jim Collins duiden op het belang van het ‘menselijk kapitaal’ in een succesvolle organisatie. Voorts zijn talrijke bedrijfscases voorhanden die aantonen dat de implementatie van de strategie pas succesvol is wanneer ook de mensen worden betrokken in het strategieproces, en als strategie wordt doorvertaald naar de werkvloer. Goede medewerkers zijn onontbeerlijk om de strategische doelstellingen van de bedrijven te realiseren. En dat is ook wat vele topmanagers onderschrijven: talentmanagement en het managen van competenties zijn cruciaal voor het succes van een organisatie! Uiteindelijk zijn de mensen vaak de bron van het concurrentiële voordeel van een bedrijf. Het valt dan ook op dat er vanuit de strategische literatuur weinig concrete aanbe­velingen worden gedaan om talentmanagement concreet vorm te geven. Veel rapporten rond competentiemanagement – geschreven door de grote strategische consultants – komen tot de conclusie dat competentie- en talentmanagement in de toekomst een van de grootste strategische prioriteiten wordt. Tezelfdertijd voegen ze er aan toe dat talentmanagement tevens een van de minst ontwikkelde aspecten in het HR-beleid is (Strack et al., 2008). Managers beschikken vandaag de dag nog niet over de juiste ingesteldheid om talenten te ontwikkelen. Talentmanagement wordt immers nog vaak gezien als een tactisch probleem op korte termijn en niet als een integrale component van de langetermijn­ bedrijfsstrategie. Nog heel wat obstakels staan een effectief competentie- en talentmanagement in de weg. Bedrijfsleiders erkennen dat zij er niet genoeg aandacht aan besteden. Veel managers zien talent nog vaak als een kost, eerder dan als een investering, en benaderen talentmanagement op een reactieve manier. Ze werven aan op het moment dat ze mensen nodig hebben, en werken aan talentontwikkeling op het moment dat het nodige talent ontbreekt. Grafiek 1 beschrijft welke uitdagingen managers ondervinden bij het implementeren van talentmanagement. McKinsey deed navraag bij 98 business- en HR-managers uit grote bedrijven. Het cijfer bij elke stelling geeft weer hoeveel procent van de managers het betreffende item citeerden als obstakel voor een goed talentmanagement.

obstakels voor een goed talentmanagement 13

Grafiek 1: Obstakels voor een goed talentmanagement

topmanagement spendeert te weinig tijd aan talentmanagement

59

organisatie is te veel opgedeeld in silo's

48

lijnmanagement is niet voldoende gemotiveerd om talentmanagement te ondersteunen

45

lijnmanagement is niet bereid om medewerkers strikt te beoordelen

40

topmanagement is te weinig betrokken bij het vorm geven van talentstrategieën

39

talentmanagement is onvoldoende gealigneerd met de bedrijfsstrategie

37

lijnmanagement is niet in staat om slechte performantie aan te pakken

37

Bron: Guthridge et al. (2008)

Toch zijn sommige bedrijven wel in staat geweest om talentmanagement succesvol te implementeren. General Electric is zowat het meest sprekende voorbeeld van een groep die zijn succes voornamelijk heeft te danken aan een weldoordacht en consistent geïmplementeerd talentmanagement. Maar bedrijven als deze vormen meer de uitzondering dan de regel. En er zijn heel wat artikelen die aantonen dat het ontwikkelen en behouden van zowel toptalent als van het middenkader, die cruciaal zijn voor het doorvertalen van de strategie, uiterst moeilijk is. De inspanningen vanuit de HR-hoek om strategisch HR te definiëren en in te vullen, hebben dus nog niet genoeg overtuigd.

14

2. Oorlog om talent in tijden van structurele krapte Talent- en competentiemanagement dringen zich daarnaast onherroepelijk op vanuit de externe omgeving, met name de arbeidsmarkt. Voka heeft al herhaaldelijk gewezen op de structurele krapte die daar zal ontstaan ten gevolge van demografische ontwikkelingen. Het juiste talent aantrekken zal daardoor steeds moeilijker worden. Er bestaat veel kans dat u het niet zal vinden, en het dus zelf zal moeten ontwik­kelen. Bij aanwerving komen de leercompetenties om de hoek kijken, zijnde de mogelijk­ heden van een individu om nieuwe functionele competenties te ontwikkelen. Er wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen twee deelcomponenten, namelijk het leervermogen, dat nauw gerelateerd is aan de algemene cognitieve capaciteiten van het individu, en de leerbereidheid, de motivatie om te leren. Deze elementen kunnen meegenomen worden bij het selecteren van medewerkers maar kunnen ook verder gestimuleerd worden, door het ontwikkelen van een bedrijfscultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd om de ‘status quo’ in vraag te stellen en ervaring en kennis te delen. Zoals u verder zult lezen, spelen ook arbeidsorganisatie en beloning een mogelijke rol bij het ontwikkelen van competenties. Talentontwikkeling maakt een werkgever aantrekkelijker voor werknemers die meer en meer inzien dat blijvende inzetbaarheid onontbeerlijk wordt op de arbeidsmarkt van morgen. In die zin vormt het een troef om talent aan te trekken en daarnaast ook een middel om talent te boeien.

3. Talent- of competentiemanagement? De term ‘talentmanagement’ dekt vele ladingen. Er zijn vermoedelijk bijna evenveel definities in omloop als er organisaties zijn die rond dit thema werken. Dit overstatement illustreert dat er nogal wat onduidelijkheid heerst omtrent de precieze betekenis van talentmanagement. Sommige bedrijven associëren talentmanagement met HR-inspanningen naar medewerkers die veel groei­ potentieel bezitten, of de hiërarchische ladder binnen de organisatie (voor zover die nog bestaat) al stevig zijn opgeklommen. Anderen zien talentmanagement als een overkoepelende activiteit die het managen van de prestaties van alle medewerkers, op de korte én lange termijn omvat. Weer anderen zien vooral een koppeling tussen talentmanagement en het loopbaanbeleid binnen de organisatie. En een laatste groep van organisaties weet het eigenlijk zelf niet zo goed. Uit een recent internationaal onderzoek van Economist Intelligence Unit (2006) in opdracht van StepStone, blijkt dat 63 procent van de bedrijven geen eenduidige definitie van talentmanagement hanteert.

15

Ook het begrip ‘competentiemanagement’ kent een veelheid aan definities in de literatuur. Toch kan er één duidelijke vraag worden geïdentificeerd die aan de grondslag ligt van competentiemanagement in elke organisatie, namelijk: hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat op het juiste moment en op de juiste plaats de juiste competenties aanwezig zijn in de organisatie om de vooropge­ stelde organisatiedoelen te bereiken? De bedoeling van deze Vokastudie is niet om deze semantische discussie rond talentmanagement en competentiemanagement voor eens en voor altijd op te lossen. We hanteren beide begrippen door elkaar. Hoewel talentmanagement meer dan competentiemanagement ‘in’ is, houden we toch ook vast aan dit laatste begrip gezien de link met de politieke Competentieagenda.

4. Competenties Ook de term ‘competenties’ is wat men noemt een ‘fuzzy’ concept en verdient verduidelijking. Competenties zijn het geheel van kennis, vaardigheden, persoonlijkheidstrekken, attitudes, motieven, waarden, sociale rol, zelfbeeld en ervaringen die een persoon tot zijn of haar bezit heeft en die via een beïnvloeding van het gedrag zorgen voor een effectieve en/of superieure prestatie in de huidige job (Boyatzis 1982; De Prins & Melis 2005; Van Beirendonck 2004). In onderhavige studie maken we het onderscheid tussen kerncompetenties (op organisatieniveau) en individuele competenties (op het niveau van de mede­werker). De ‘kerncompetenties’ vormen daarbij de strategische variant van de competenties en worden door Hamel en Prahalad (1990) gedefinieerd als de unieke en onderscheidende kenmerken van de onderneming. Zij zorgen ervoor dat de organisatie zich kan onderscheiden van de concurrentie en hierdoor een uniek competitief voordeel kan verschaffen aan de klant. ‘Individuele competenties’ focussen daarentegen op de competenties van managers en werknemers binnen de organisatie en hoe deze competenties maximaal kunnen worden ontwikkeld en ingezet om de doelstellingen van de organisatie te bereiken (Hoekstra & van Sluijs 1999; Van Beirendonck 2004). Met deze studie gaan we in op beide. Binnen deze visie wordt er dus vanuit een managementperspectief gekeken naar competenties. We zullen daarbij kijken naar een competentiegebaseerde instroom en doorstroom, maar we leggen specifiek de nadruk op het ontwikkelen van competenties.

16

Hoe wordt onze strategie gerealiseerd bij middel van competentiemanagement (HR driven result)?

Hoe kan competentiemanagement bijdragen aan realisatie van onze strategie en bedrijfsprestaties (result driven HR)?

HR CEO

kerncompetenties individuele competenties zinvolle strategie

bedrijfsmodel

(arbeids) organisatie

motivatie

regelmogelijkheden (empowerment)

selectie en recrutering

opleiding en ontwikkeling

beloning

taakeisen (jobdesign)

BEDRIJFSPRESTATIES

17

Hoofdstuk 1 Strategisch competentiemanagement Prof. Dr. Kurt Verweire, Vlerick Leuven Gent Management School

Alleen als het management in staat is om competentiemanagement te linken aan het managen van de kerncompetenties en aan de uitbouw van een concurrentievoordeel voor de organisatie, zal competentiemanagement echt als strategisch omschreven kunnen worden. Dat is vandaag echter, jammer genoeg, nauwelijks het geval.

1. Identificatie van competenties op organisatieniveau en de link met competentiemanagement Het uiteindelijke doel van talent- of competentiemanagement is het meer competitief maken van de organisatie en het verbeteren van de bedrijfsprestaties. Competentie­management kan dus niet los gezien worden van het ontwikkelen en exploiteren van de kerncompetenties van de organisatie. Op de een of andere manier wordt competentiemanagement in de realiteit niet gelinkt aan het concurrentiële voordeel en de strategie van de organisatie. Talloze managementgoeroes hebben zich het hoofd gebroken over hoe competentie­ management – en humanresourcesmanagement meer algemeen – zijn strategi­ sche rollen kan en moet vervullen. HR-managers krijgen op dat vlak de wind van voren. Maar misschien ligt het probleem niet zozeer bij het HR-management, dan wel bij het topmanagement zelf? Goed competentiemanagement veronderstelt dat managers in alle geledingen van de organisatie een goed beeld hebben van de kerncompetenties van de organisatie en de bronnen van concurrentievoordeel. Helaas is dit in het merendeel van de bedrijven niet het geval. Veel middenkaders kennen de kern­ competenties niet; zij kennen zelfs de strategie van het bedrijf niet. Het probleem ligt hier niet bij het middenkader, maar bij het topmanagement. Veel topmanagers zijn niet in staat om een zinvolle strategie – ‘a strategy that makes sense’– te definiëren en te operationaliseren. (Al moeten we hieraan toevoegen dat academici en consultants die werkzaam zijn in strategisch management niet echt behulpzaam geweest zijn bij het identificeren van wat een goede strategie nu precies inhoudt.) Voorts beschikken bedrijven vaak niet over een organisatie die in staat is om strategisch te denken en te handelen. Mensen willen strategische acties implemen­teren, maar worden vaak intern tegengewerkt. Sla er boeken over politiek en macht in de organisatie maar op na, en u zult beseffen dat veel

18

problemen met strategie-implementatie vaak minder met de concurrentie dan wel met de interne organisatie te maken hebben. Vandaar dat het in het kader van beter competentie­management ook aangewezen is om stil te staan bij wat het topmanagement kan doen om de medewerkers enthousiast en gemotiveerd te maken over wat ze doen en waarom ze dit doen. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Kennen mijn medewerkers de kerncompetenties van de organisatie? - Weten mijn medewerkers waar deze organisatie het verschil maakt? - Weten ze wat de bronnen van het succes zijn?

2. Wat is strategie? Heeft uw bedrijf een zinvolle strategie die werkt? En hoeveel van uw medewerkers kunnen deze strategie communiceren? Dit zijn geen academische, retorische vragen: u kan voor uzelf de volgende oefening doen: OEFENING > H  aal de vijf kernconcepten uit uw strategie en noteer die op een blad papier. Hebt u ze neergeschreven? Als een paar van de volgende woorden opduiken in uw lijstje: ‘groei’, ‘innovatie’, ‘klantgerichtheid’, ‘efficiëntie’, ‘stakeholders’, dan zijn de volgende paragrafen het aandachtige lezen waard. Veel ondernemingen hebben een bedrijfsstrategie, maar er zijn slechts weinig bedrijven die een zinvolle strategie hebben. Onlangs vond ik nog volgende beschrijving m.b.t. strategie: “Strategy is often like desert rain. Before the raindrops hit the desert floor, they evaporate, creating little or no effect below.” ‘Strategie’ is inderdaad een van de meest gecontesteerde begrippen in management. Iedereen vindt strategie belangrijk, maar niemand weet precies wat strategie inhoudt. Strategie wordt op zoveel manieren gebruikt, in zoveel verschillende betekenissen, dat het concept vaak betekenisloos is geworden. Dit is een stelling die Michael Porter (2006), de strategiegoeroe bij uitstek, onlangs nog poneerde en die wij volledig onderschrijven. Als bedrijven de vraag gesteld wordt wat hun ‘strategie’ is, zijn de antwoorden uiteenlopend. Sommigen stellen dat hun strategie erin bestaat om aandeel­ houderswaarde te creëren. Anderen beklemtonen dat zij vooral kwaliteit en innovatie willen nastreven. En nog anderen geloven dat hun strategie is gestoeld op groei door middel van fusies en overnames. ‘Aandeelhouderswaarde’, ‘kwaliteit en innovatie’, en ‘groei door middel van fusies en overnames’ hebben allemaal wel met strategie te maken, maar zijn geen strategie op zich.

19

De onduidelijkheid rond het concept ‘strategie’ ontstaat doordat het vaak wordt verward met enkele andere aan strategie gerelateerde termen zoals ‘missie’, ‘visie’, ‘waarden’, ‘doelstellingen’ en ‘objectieven’. Een ‘missie’ is een vertaling van wat een onderneming doet (de corebusiness) en waarom een onderneming dit doet (het doel, de ‘raison d’être’). Een missie moet zinvol zijn voor de medewerkers en moet hen trots maken dat ze voor die onderneming werken. Goede missies zijn authentiek. Een ‘visie’ is een beeld van waar de onderneming naartoe wil gaan. Idealiter omvat dit beeld meer dan een aantal financiële objectieven. Goede visies zijn inspirerend en vaak ook specifiek genoeg, zodat een duidelijke richting wordt aangegeven waarnaar de onderneming wil evolueren. ‘Waarden’ geven de basisfilosofie van de organisatie weer; het zijn die karakteristieken die doorheen de ganse organisatie worden gedragen en die de onderneming in staat stellen om het doel te helpen realiseren. Veel organisaties maken de fout om van ‘missie’, ‘visie’, en ‘waarden’ direct over te gaan naar ‘doelstellingen’ en ‘objectieven’. Doelstellingen worden vaak geformuleerd op een langere termijn; objectieven zijn eerder financieel van aard en gefocust op de korte termijn. Het creëren van groei van de omzet en van de winst (zowel op korte als op lange termijn) zijn typische voorbeelden van doelstellingen en objectieven. Het nastreven van aandeelhouderswaarde is een ander mooi voorbeeld van een doelstelling. Maar dit zijn duidelijk geen substituten voor strategie. Zoals Figuur 1 illustreert, specificeert strategie hoe de visie moet gerealiseerd worden. Grote bedrijven hebben een ‘groepsstrategie’ (in het Engels wordt dit ‘corporate strategy’ genoemd) die bepaalt in welke markten de onderneming actief wenst te zijn en wat de strategische logica van de groep is. Apple is geëvolueerd van een computerbedrijf tot een groep die actief is in computers, consumentenelektronica en online-diensten. De logica van de groep bestaat erin dat zij in elk van die markten concurreert met innovatieve producten die niet alleen superieur zijn op het vlak van design, maar ook qua gebruiksgemak tot de besten behoren. Voor elk van die businessunits moet de onderneming ook een ‘bedrijfsstrategie’ uitwerken die aangeeft hoe zij gaan concurreren in elk van die markten. Bedrijfs­ strategieën worden daarom ook vaak concurrentiestrategieën genoemd. In succesvolle bedrijven is competentiemanagement vaak een onderdeel van de bedrijfsstrategie. Maar sommige grote groepen – zoals 3M, General Electric en Siemens – hebben competentie- of talentmanagement ook op groepsniveau gebracht. In hun managementdevelopment-afdeling worden de grote talenten van de groep gevolgd bij hun managementopdrachten in de verschillende bedrijfs­eenheden. Na een paar jaar kijkt men dan welke nieuwe management­ uitdagingen die talenten verder moeten aanscherpen.

20

In het boek ‘Execution: The discipline of getting things done’ van Bossidy en Charan (2002) staat heel goed beschreven hoe General Electric en Honeywell niet alleen hun managementontwikkeling maar ook hun groepsstrategie hebben uitgewerkt. In de volgende paragrafen staan we minder stil bij de groepsstrategie, maar werken we het concept bedrijfsstrategie verder uit. Figuur 1: Definities van enkele strategische concepten

missie: beschrijft wat de onderneming doet en wat haar reden van bestaan is visie: is een mentaal beeld van wat de onderneming in de toekomst wil zijn waarden: zijn de cruciale karakteristieken die in de organisatie worden gedeeld en die nodig zijn om de missie te realiseren

strategie: geeft aan hoe de visie moet worden bereikt

doelstellingen: zijn afgeleid van de strategie en worden typisch geformuleerd voor de volgende 3 – 5 jaar

objectieven: zijn geformuleerd voor de korte termijn en helpen de doelstellingen te bereiken. Objectieven zijn realistisch, meetbaar, en specifiek en leiden tot concrete acties

21

3. Naar een zinvolle bedrijfsstrategie Bedrijven zijn maar succesvol als ze een klare en duidelijke bedrijfsstrategie hebben, die door iedereen in de organisatie gedragen en vertaald wordt in concrete individuele doelstellingen. Een goede bedrijfsstrategie impliceert dat keuzes worden gemaakt rond een aantal cruciale vragen. Die keuzes bepalen de kantlijnen waarbinnen de medewerkers de vrijheid krijgen om bepaalde dingen uit te werken en uit te proberen. Zonder deze kantlijnen probeert iedereen maar wat uit, maar mist het bedrijf de nodige slagkracht en consistentie, en wordt het een stuurloos schip dat zich laat meedrijven op de golven van een woelige zee (Markides 2006). Wat zijn die cruciale vragen waarop een antwoord dient geformuleerd te worden? Figuur 2 geeft aan dat een goede bedrijfsstrategie een antwoord biedt op de vier volgende vragen: > Wie zijn onze klanten? > Welke producten en/of diensten bieden wij hen aan? > Wat is onze waardepropositie naar hen toe? > Hoe gaan we dit realiseren? Wat is ons bedrijfsmodel? Het volstaat niet om klare en duidelijke antwoorden te vinden op elk van deze vragen. De antwoorden dienen bovendien gefocust en uniek te zijn. dimensies van een goede bedrijfsstrategie Figuur 2: Dimensies van een goede bedrijfsstrategie focus en differentiatie

bedrijfsmodel: - middelen - competenties

intern

outputs: - producten/ - diensten

waardepropositie

klanten

extern

De eerste twee vragen nopen bedrijven om hun speelveld klaar en duidelijk af te bakenen. Bank Van Breda is niet zomaar een bank, maar is een bank die zich richt tot de zelfstandigen en de vrije beroepen. Haar productaanbod is vooral gefocust rond vermogensopbouw en –beheer. IKEA heeft een veel breder speelveld, maar heeft toch ook duidelijke keuzes gemaakt. IKEA distribueert

22

relatief goedkope, eigentijdse, ‘Scandinavian style’ meubelen en aanverwante producten aan een specifiek doelpubliek. Dit doelpubliek is voornamelijk de jongere klant met een gezin, die voor zijn interieur een oplossing zoekt voor de korte tot middellange termijn (tot de kinderen opgegroeid zijn). (Merk op dat IKEA actief is in vele landen, maar waar IKEA actief is en hoe dit wordt aangestuurd is een element van de groepsstrategie, niet van de bedrijfsstrategie.) De laatste twee vragen definiëren hoe het bedrijf zich positioneert in de markt t.o.v. de concurrenten, en welk bedrijfsmodel het vooropstelt om die concurrentiepositie te vrijwaren en te verstevigen. Deze twee vragen bepalen het inhoudelijke thema van een bedrijf. Veel bedrijven vergeten er een gefocust antwoord op te bieden. Dat zijn net de vragen die het meest cruciaal zijn als we onze strategie moeten gaan implementeren. De vraag rond de waardepropositie noodzaakt bedrijven om zich te bezinnen over hoe ze zich naar hun klanten toe willen onderscheiden van hun concurrenten. Heel veel managers gebruiken concepten zoals ‘innovatief’, ‘efficiënt’, en ‘klantgericht’ om hun strategie te definiëren. Maar die concepten impliceren geen keuze. Er zijn geen bedrijven die bewust ‘niet-efficiënt’ willen zijn, noch zijn er bedrijven die er echt voor kiezen om ‘niet-klantgericht’ of ‘niet-innovatief’ te zijn. Bedrijven maken wel een keuze als ze zich positioneren als het ‘meest servicegeoriënteerde bedrijf uit de sector’, of het ‘meest innovatieve bedrijf’, of als het ‘bedrijf dat het voor de klant het makkelijkst maakt om zaken mee te doen’. Maar het spreekt voor zich dat je niet het meest innovatieve en tegelijkertijd het meest servicegeoriënteerde bedrijf kunt zijn dat ook nog de goedkoopste prijzen aanbiedt. Volgens Crawford en Mathews (2001) moeten bedrijven kiezen waar ze willen domineren en differentiëren tegenover de concurrenten. Bedrijven hebben daarbij de keuze uit vijf grote waardedimensies: > Product: het basisgoed en/of de basisdienst die worden aange­boden; > Prijs: reflecteert wat de financiële kost is voor de klant; > Toegankelijkheid: heeft meer te maken met de transactiekosten, en geeft aan hoe makkelijk (of moeilijk) het is om aan de producten te geraken en ze te gebruiken; > Service: heeft betrekking op de extra diensten die een bedrijf levert bij zijn product – voor, tijdens, en na de verkoop; > Ervaring: is de emotionele dimensie, en geeft aan of de klanten een goed gevoel hebben gehad bij de transactie met de leverancier.1 Apple, McKinsey, Studio 100, en Televic zijn bedrijven die met de beste producten op de markt proberen te komen. Colruyt, Aldi, Argenta en IKEA zijn gekende Een betere term voor ‘ervaring’ is ‘connectiviteit’ omdat deze term veel beter aangeeft dat dit toch vooral een dimensie is die de relatie tussen klant en leverancier weergeeft.

1)

23

prijsspelers. Dell is dan weer een typisch voorbeeld van een bedrijf dat excelleert op toegankelijkheid: Dell is in staat “om computers te leveren op de snelste en voor de klant gemakkelijkste manier”. ING streeft deze strategie ook na. Bank Van Breda, Deloitte en KPMG zijn typische voorbeelden van servicegeoriënteerde bedrijven. Grote advocatenkantoren proberen dan weer diepe relaties met hun beste klanten na te streven; die bedrijven scoren zeer goed op ‘ervaring’. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Waar maak ik het verschil voor mijn klanten? Maak een lijstje met die elementen waar u significant beter scoort dan uw concurrenten. Het volstaat niet dat u dit lijstje maakt. U moet ook heel concreet kunnen aangeven waarom u beter scoort dan uw concurrenten op elk van die punten: - betere service… maar wat doet u dan beter dan uw concurrenten? - betere producten… op welk vlak scoren uw producten beter dan die van de concurrenten? Horen elk van die elementen die u hebt opgesomd bij twee van de vijf waardedimensies? Of hebt u elementen gekozen die zowel te maken hebben met product, prijs, toegankelijkheid, service, als ervaring? Als dat zo is, dan hebt u geen keuzes gemaakt. Ga daarna met uw lijstje naar uw afdelingshoofden. En vraag hen ook eens om een dergelijk lijstje samen te stellen. Leg dan die lijstjes naast mekaar. Het is onze ervaring dat dit een van de eerste echt strategische discussies met uw mensen wordt! Naast het bepalen van de juiste waardepropositie moeten bedrijven ook kiezen welk bedrijfsmodel ze willen nastreven. Dit bedrijfsmodel geeft weer wat er intern in de waardeketen moet gedaan worden om de waardepropositie te realiseren. Hier betreden we het domein van de middelen en bedrijfscompetenties – in het Engels zijn de gangbare termen ‘resources’ en ‘capabilities’. Deze competenties zijn natuurlijk sterk bepaald door de sector waarin de onderneming actief is. Maar organisatiecompetenties zijn ook gerelateerd aan de waarde­propositie die men wil nastreven. Op dat vlak bestaan er dus duidelijke gelijkenissen tussen Ryanair en Colruyt, ondanks het feit dat die twee bedrijven in totaal verschillende sectoren actief zijn. Treacy en Wiersema (1995) hebben drie generieke bedrijfsmodellen geïden­ tificeerd, waarnaar in de praktijk vaak wordt verwezen.

24

fit tussen waardepropositie en bedrijfsmodel Figuur 3: ‘Fit’ tussen waardepropositie en bedrijfsmodel waardepropositie

bedrijfsmodel

beste prijs meest toegankelijk

procesgedreven (‘operational excellence’)

beste product

innovatiegedreven (‘product leadership’)

meest service-georiënteerd diepste relaties

service- en relatiegedreven (‘customer intimacy’)

Volgens Treacy en Wiersema kunnen bedrijven maar consistent de beste prijs of de beste toegankelijkheid leveren indien ze een meer procesgedreven organisatie hebben dan hun concurrenten. Colruyt en Dell zijn voorbeelden van bedrijven die in hun sector een volledig procesgedreven organisatie hebben uitgetekend. Treacy en Wiersema beschouwen hen als ‘operationeel excellente’ organisaties. Bedrijven die spelen op ‘beste product’ moeten meer innovatiegedreven zijn dan de concurrenten. Bij Apple, Google, Kipling, Televic en Studio 100 zijn innovatie en creativiteit sleutelbegrippen doorheen de ganse organisatie. Deze bedrijven worden ‘product leaders’ genoemd. Bedrijven die excelleren in service, en diepe relaties nastreven met hun beste klanten, moeten verder kijken dan de volgende transactie en moeten een ‘customer intimacy’-model nastreven. Bank Van Breda, Deloitte en KPMG zijn voorbeelden van bedrijven die dit bedrijfsmodel nastreven. In een ‘customer intimacy’- model ligt de nadruk op langdurige relaties met de beste klanten. Noteer dat al die bedrijven ‘efficiënt’ willen zijn, en ‘klantgericht’, en ‘innovatief.’ Maar elk van die bedrijven weet heel goed waar ze het verschil maken. Veel managers proberen te excelleren op elk van de drie dimensies, maar vervallen daardoor in een ‘stuck in the middle’-positie. Bedrijven die zich daar bevinden – en dat is het merendeel van de bedrijven – weten zich niet te onderscheiden van de concurrenten en hebben bijgevolg ook problemen om een duidelijk bedrijfsmodel te kiezen. Dat is één van de grote problemen bij strategie-implementatie.

25

drie generieke bedrijfsmodellen en ‘stuck in the middle’ Figuur 4: Drie generieke bedrijfsmodellen en ‘stuck in the middle’

customer intimacy

operational excellence

product leadership

Een goed zicht op welk bedrijfsmodel best te hanteren, geeft ook een beter zicht op welke kerncompetenties vanuit de organisatie moeten ontwikkeld worden. Kerncompetenties zijn die competenties die de onderneming helpen om een uniek concurrentievoordeel uit te bouwen en te exploiteren. Kerncompetenties liggen dus aan de grondslag van het succes van een bedrijf en verklaren waarom een bedrijf succesvol is gedurende een langere periode. Dell is heel lang succesvol geweest omdat het over unieke procescompetenties beschikte waardoor het sneller en efficiënter kon produceren, maar ook omdat het de ganse ‘supply chain’ naar zijn hand kon zetten. Wat de meeste mensen niet weten, is dat de ongelooflijk sterke bedrijfscultuur Dell in staat stelde om met nieuwe uitdagingen om te gaan. Veel kerncompetenties zijn dus gerelateerd aan unieke middelen (‘resources’). Kerncompetenties betreffen de unieke middelen (‘resources’), en die unieke set van activiteiten (‘capabilities’) die een bedrijf over een langere periode succesvol maken. Middelen is wat je ‘hebt’; activiteiten zijn gerelateerd aan wat je ‘doet’. Volgens Grant (2008) bestaan er drie belangrijke soorten middelen: (1) tastbare middelen (zoals financiële middelen, een goede locatie, en toegang tot cruciale materialen), (2) ontastbare middelen (zoals technologische middelen, patenten, reputatie, en goede klantencontacten), en (3) human resources. Men is er zich

26

meer en meer van bewust dat vooral de laatste twee soorten middelen tot een uniek, duurzaam concurrentievoordeel kunnen leiden. Competentie- en talent­ management zijn nodig om de human resources verder te ontwikkelen en uit te bouwen. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Wat zijn mijn kerncompetenties? - Heb ik een duidelijk idee van wat ik anders doe dan mijn concurrenten? -B  eschik ik echt over ‘ontastbare’ middelen die mijn concurrenten niet heb­ben? - En mijn ‘human resources’? Zijn die echt beter dan bij de concurrentie? - En indien ja, kan ik duidelijk uitleggen waarom ik tot deze conclusie kom?

4. Van kerncompetenties naar individuele competenties: het strategisch perspectief Eenmaal de strategie is gedefinieerd, moet die ook nog worden uitgevoerd. Immers, een strategie is een concept of een idee waarvan men denkt dat, als men het kan uitvoeren, het de organisatie beter maakt. Men veronderstelt daarbij dat een bedrijf meer succesvol zal zijn als het keuzes maakt, dan als het bedrijf geen keuzes maakt en iedere medewerker zijn zin laat doen. Strategieimplementatie heeft maar zin als een bedrijf daadwerkelijk gekozen heeft voor een bepaald bedrijfsmodel. Pas dan wordt het voor iedereen in de organisatie duidelijk hoe en welke acties bijdragen tot de realisatie van de doelstellingen. ‘Customer intimacy’-bedrijven gaan meer de nadruk leggen op het uitbouwen van langetermijnrelaties met hun klanten. Bij ‘product leaders’ staan product­ innovatie en het aan de man brengen van producten meer centraal. En bij ‘operationeel excellente’ bedrijven wordt de nadruk gelegd op een gestroomlijnde en procesgeoriënteerde organisatie. Het spreekt voor zich dat elk van die drie bedrijfsmodellen een andere implementatie vergt. Succesvolle bedrijven ontwikkelen een reeks acties en activiteiten in verschillende onderdelen van de organisatie: 1. Een eerste reeks activiteiten heeft betrekking op het doorvertalen van de strategische objectieven doorheen de ganse organisatie. 2. Daarnaast moeten acties ook betrekking hebben op de operationele activiteiten binnen de organisatie. De operationele activiteiten zorgen ervoor dat er omzet binnenkomt in een bedrijf en hebben te maken met onderzoek en ontwikkeling, productie en verkoop. 3. Ondersteunende activiteiten helpen bij het meer efficiënt en effectief maken van de operationele activiteiten. Het ontwikkelen en onderhouden van de gepaste informatiesystemen zijn typische voorbeelden van ondersteunende activiteiten. 4. Ondernemingen moeten ook controleren of de strategische objectieven

27

inderdaad worden bereikt. Bedrijven zetten daarom controleactiviteiten op die we terugvinden in interne audit- en in kwaliteitssystemen. Het ontwikkelen van relevante performantiemaatstaven vinden we hier ook terug. 5. Een laatste reeks activiteiten heeft betrekking op het creëren van het juiste organisatiegedrag. Een bedrijf is een groep van mensen. Managers moeten ervoor zorgen dat de juiste mensen worden aangeworven en dat ze de gepaste opleidingen en trainingen krijgen om verder door te groeien. Mensen moeten ook de gepaste verantwoordelijkheden krijgen en moeten in staat zijn om hun verantwoordelijkheden te kunnen uitvoeren. Het spreekt voor zich dat competentiemanagement hierin een centrale rol speelt. Het doorvertalen van de strategische objectieven naar doelstellingen op teamen/of individueel niveau vormt een belangrijke hefboom voor het realiseren van de strategie. Een recent onderzoek bij 319 Belgische HR-verantwoordelijken (Dewettinck & Vlaminckx 2006) geeft aan dat het doorvertalen van doelstellingen via cascadering niet zo eenvoudig is. Twee belangrijke aandachtspunten zijn de herkenbaarheid en relevantie van die doelstellingen voor de individuele medewerker en de risico’s die zijn verbonden aan een al te strakke resultaatsturing. Aansluitend bij het eerste aandachtspunt, is het belangrijk om medewerkers voldoende te betrekken bij het doorvertalen van doelstellingen. Doelstellingen werken immers maar motiverend op het moment dat medewerkers het gevoel hebben dat ze effectief impact hebben op het al dan niet realiseren van die doelstelling. Doelstellingen moeten daarom vrij strak worden afgestemd en afgelijnd met de verantwoordelijkheden en activiteiten die iemand heeft en uitoefent. Aansluitend bij het tweede aandachtspunt, de risico’s van een te strakke resultaatsturing, blijkt dat het vooropstellen van doelstellingen alleen motiverend en prestatieverhogend werkt wanneer er ook voldoende ondersteuning wordt geboden om die doelstellingen te realiseren. Die ondersteuning verwijst niet alleen naar de nodige middelen en beslissingsbevoegdheid, maar ook naar de mate waarin medewerkers tussentijds feedback krijgen over hun realisaties en functioneren. Uit een grootschalige bevraging bij 5.778 Belgische werknemers (Dewettinck & Van Dijk, 2007) blijkt dat zij vinden dat een prestatiemanagementsysteem het best werkt wanneer er op een gebalanceerde manier aandacht wordt besteed aan zowel de ‘wat?’- als de ‘hoe?’-vraag. Medewerkers ontvangen niet alleen graag feedback over (voorheen) behaalde resultaten maar krijgen ook graag ondersteuning in de manier waarop ze bepaalde doelstellingen proberen te bereiken. Het creëren van een prestatiegerichte cultuur waar medewerkers voldoende worden uitgedaagd door moeilijke doelstellingen, maar zich tegelijkertijd ook voldoende ondersteund voelen, blijkt een belangrijke sleutel tot succes. In wat volgt tonen we aan dat het HR-beleid en de organisatiestructuur variëren naargelang het bedrijfsmodel dat een organisatie nastreeft.

28

Bedrijven die ‘operational excellence’ nastreven zijn meer gebaat bij een gecen­ trali­seerde structuur (zie tabel 2), waar iedereen nauw wordt aangestuurd. Er zijn duidelijke richtlijnen gegeven door de top van de organisatie en iedereen kent zijn specifieke rol binnen het ganse proces. Bij ‘product leaders’, de innovatiegedreven organisaties, zien we een totaal ander HR-beleid. Daar ligt de focus op de maximale ontplooiing van individuele mede­ werkers en het aanzetten tot innovatief gedrag. De organisatiestructuur laat ook meer variatie toe en als een nieuw product aanslaat wordt er vaak een nieuw departement gecreëerd. In bedrijven die focussen op ‘customer intimacy’ ligt de nadruk dan weer op het afstemmen van de organisatie op de onmiddellijke wensen van de klant. ‘Customer intimacy’-bedrijven hebben hun organisatiestructuur afgestemd op klanten­(segmenten) en hebben ook winstverantwoordelijkheid gelegd bij die klanten(segmenten). Het HR-beleid laat mensen die dicht bij de klant staan heel veel vrijheid om te bepalen hoe die klant het best bediend wordt. Aangezien de verwachtingen van de klant niet altijd vooraf gekend zijn, wordt flexibiliteit en het proberen achterhalen van de klantennoden zeer sterk gestimuleerd. Tabel 2: De drie bedrijfsmodellen en HR- en structuurvereisten operational excellence

product leadership

customer intimacy

selectie

Mensen die volgens strikte procedures kunnen werken

‘Free spirits’ in het creatieve proces, gedisciplineerde mensen in de productie

Mensen met technische kennis en emotionele intelligentie

beloning

Is zeer sterk teamgericht Geen excessieve individuele beloning

Mensen met innovatieve ideeën worden beloond

Mensen die voorop gaan in serviceoriëntatie worden beloond

beoordeling

Gedisciplineerd teamwork en ‘conformance mindset’ Kwaliteitsdenken centraal

Risico’s nemen wordt aange­moedigd, ‘out of the box’-denken en creativiteit staan centraal

Flexibiliteit is belangrijk, met duidelijke focus op klant

structuur/ job design

Vnl. aangestuurd Gecentraliseerd en vanuit R&D Flexibel geregimenteerd en organisch Productie en engineering bepalen richting van het ganse bedrijf

Gedecentraliseerd Accountmanagers krijgen veel autoriteit

team

Kwaliteitsteams

Accountteams

Innovatieprojecten

29

Het is interessant om op te merken dat de aanbevelingen rond competentie­ management geen rekening houden met deze drie bedrijfsmodellen en de link niet expliciet leggen met de kerncompetenties van een organisatie. HR-adviseurs bevelen wel aan om competenties te linken aan strategie, maar blijven toch op de vlakte om te specificeren welke competenties organisaties moeten ontwikkelen. De drie bedrijfsmodellen, gedefinieerd door Treacy en Wiersema, geven alvast een aanzet om kerncompetenties te linken aan de individuele competenties van managers en werknemers.

5. Motivatie en ‘empowerment’ bekeken vanuit strategisch perspectief In de vorige paragrafen hield ik een pleidooi om competenties van werknemers te koppelen aan de organisatiecompetenties – de kerncompetenties die het bedrijf op middellange termijn succesvol maken. Maar zoals onze centrale figuur stelt, volstaat het niet om mensen te hebben met de juiste competenties. Werknemers moeten ook mogen en willen bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Ook hier heeft het topmanagement een belangrijke rol te vervullen: het top­ management is immers verantwoordelijk voor het neerzetten van de juiste organisatiecontext waarbinnen werknemers kunnen handelen en bijdragen tot een meer competitieve organisatie. schema Figuur 5: D  e relatie tussen werknemersgedrag, operationele en financiële prestaties werknemers kenmerken competenties

ontwikkelen van kerncompetenties

motivatie ontwikkelen van juiste context

operationele prestaties

financiële prestaties

meer competitieve organisatie

financiële prestaties

empowerment Bedrijven zijn maar succesvol als zij een duidelijke strategie hebben en acties ondernemen die in lijn liggen met hun strategische ambities. En zoals we in een vorige paragraaf hebben beschreven, moeten HR-activiteiten ontwikkeld worden die gealigneerd zijn met de strategie. Maar dat is niet voldoende. We zien dat verbeterinitiatieven in sommige bedrijven vlot verlopen, maar bij vele bedrijven niet het verhoopte succes behalen.

30

Sommige bedrijven hebben bijvoorbeeld kwaliteitssystemen opgezet die na verloop van tijd tot puur administratieve belasting leiden. Andere bedrijven zetten uitgebreide informatiesystemen op die hen beter in staat moeten stellen om de relevante data te vatten en te gebruiken, maar niemand voelt zich geroepen om die informatiesystemen te voeden met de benodigde gegevens. En nog andere bedrijven zetten meetsystemen op om het gedrag in de juiste richting te sturen – naar meer innovatie bij een ‘product leader’, naar meer serviceoriëntatie bij een ‘customer intimacy’-bedrijf, of naar een meer procesgedreven organisatie bij een ‘operational excellence’- bedrijf. Maar veel van die scorecards bereiken ook niet de gewenste resultaten. Hoe komt dat? Een van de redenen waarom veel verbeterinitiatieven niet slagen, is omdat bedrijven niet over de juiste bedrijfscontext beschikken om strategisch te denken en te handelen. Wat bedoelen we hiermee? Het strategisch denken en handelen van werknemers binnen een organisatie gebeurt niet in een vacuüm, maar in een specifieke organisatiecontext die door het management wordt gecreëerd. Managers zijn met andere woorden in staat om een organisatie op te zetten die gefocust is op de implementatie van de strategie. Maar dit gebeurt niet zomaar. Integendeel, het is een heel moeilijke taak om te komen tot een ‘strategiegerichte’ en gealigneerde organisatie. Managers moeten zich dus de vraag stellen: “Welke omgeving moet ik intern creëren om het gewenste gedrag te bekomen dat mij helpt om mijn strategie te realiseren?” Managers staan onvoldoende stil bij deze vraag. Nochtans zijn wij er sterk van overtuigd dat dit een van de belangrijkste succesfactoren van een organisatie is bij het uitbouwen van een duurzaam concurrentievoordeel. Het feit dat bedrijven zoals Colruyt, Studio 100, en Bank Van Breda al jaren tot de groep van meest succesvolle spelers in hun sector behoren, heeft hiermee zeker te maken. Die bedrijven hebben immers heel wat middelen geïnvesteerd om een mature, strategiegerichte organisatie neer te zetten. Volgende figuur laat zien hoe organisaties kunnen evolueren in ‘management­ maturiteit’. Dit maturiteitsmodel beschrijft verschillende stadia die organisaties kunnen doorlopen op basis van de manier waarop met management, inclusief HR- en competentiemanagement, wordt omgegaan.

31

verschillende maturiteitsniveaus voor organisaties

managementmaturiteit

Figuur 6: Verschillende maturiteitsniveaus voor organisaties bepaling van operatiostrategie en nele doelstellinprocessen gen

ondersteunende processen

evaluatie en controleprocessen

processen ivm organisatiegedrag

de entrepreneurorganisatie de gestructureerde organisatie de gealigneerde organisatie de geconnecteerde organisatie

Bron: Vlerick Leuven Gent Management School & Electrabel/GDF Suez (2004)

In de entrepreneurorganisatie ligt de nadruk op het opzoeken van opportuniteiten. De organisatie zit in een exploratiefase en is vooral op zoek naar ‘het gat in de markt’. Het management probeert daar ook een financieel luik aan te koppelen, door budgetten op te maken, die dan ook als basis voor de controle dienen. Flexibiliteit is hierbij echter het sleutelwoord. De organisatie doet wat ze moet doen, maar veel gebeurt ad-hoc. Ook het inzetten van ondersteunende processen gebeurt ad hoc: informatie wordt verzameld als we ze nodig hebben. Evaluatie- en controleprocessen worden op eenzelfde manier bekeken. En op HR-vlak is het motto: ‘de juiste mensen op de juiste plaats.’ Managers gebruiken vooral hun buikgevoel om beslissingen te nemen rond mensen. Op zich kan dit geen kwaad, maar het veronderstelt wel dat het management een goed zicht heeft op de competenties van het personeel. Dit kan alleen maar als de organisatie niet te groot en te complex is. Als dat toch het geval is en als organisaties een bepaalde schaalgrootte hebben bereikt, moeten ze de zaken iets meer gestructureerd gaan aanpakken. Ook als de omgeving complexer en veeleisender wordt, volstaat het entrepreneurdenken niet meer en moeten organisaties evolueren naar een gestructureerde organi­satie. De nadruk komt dan meer te liggen op het exploiteren i.p.v. het exploreren, en meer op controleren i.p.v. het opzoeken van opportuniteiten. De organisatie blijft de externe omgeving in de gaten houden, maar de focus situeert zich toch meer intern. Financiële prognoses en financiële plannen op langere termijn doen hun intrede. En organisaties gaan structureren, voornamelijk in functionele domeinen

32

zoals marketing, productie, onderzoek en ontwikkeling. HR en IT worden een ondersteunend departement, en op die manier probeert men ook structuur te bieden aan de ondersteunende processen. In een gestructureerde organisatie gaat men uit van de kracht van de functionele organisatie. De keerzijde is wel dat gestructureerde organisaties soms te ge­ structureerd werken. Gestructureerde organisaties worden dan bureaucratisch. Het is belangrijk om op te merken dat niet alle gestructureerde organisaties bureaucratisch zijn. Als organisaties bureaucratisch dreigen te worden, betekent dit dat de focus volledig op de interne organisatie komt te liggen. Dergelijke organisaties bestaan dan ondanks i.p.v. dankzij hun klanten. Wanneer organisaties beseffen dat klanten terug een centrale rol moeten spelen in de organisatie, leggen ze hun focus weer meer extern en gaan ze zich meer en meer positioneren. Bedrijven beseffen dat ze een unieke klantenwaardepropositie moeten hebben als ze succesvoller willen zijn dan de concurrenten, en dat iedereen in de organisatie moet bijdragen om die unieke klantenwaardepropositie te helpen realiseren. Als managers dit beginnen te beseffen geven ze de aanzet om te evolueren naar een gealigneerde organisatie. In zo’n gealigneerde organisatie gebeurt het vaak dat functionele managers betrokken worden in het strategieproces, omdat de organisatie zich afvraagt hoe ieder departement kan bijdragen tot het realiseren van de strategische doelstellingen. Deze strategische doelstellingen worden dan niet alleen financieel gedefinieerd: er worden ook operationele objectieven en doelstellingen vooropgesteld die de organisatie in staat moet stellen om de concurrentiële positie te behouden. De organisatie is dan ook meer dan een aaneenschakeling van functionele departementen. Die samenhang wordt bewerkstelligd door het ganse proces vanuit de klant doorheen de organisatie te beschrijven. Tezelfdertijd wordt aan de hand van een strategisch controleproces bekeken hoe de verschillende functionele departementen bijdragen tot de implementatie van de strategie. Daarnaast wordt ook het middenkader betrokken bij een aantal strategische initiatieven van de organisatie. De focus bij het middenkader ligt dan ook niet meer alleen op het eigen departement, maar op de relatie met de andere departementen. Als de organisatie de strategie niet alleen klaar en helder maakt voor het middenkader, maar voor alle werknemers van de organisatie, dan schuift de organisatie op naar het geconnecteerd niveau. Dit is de hoogste vorm van managementmaturiteit die een organisatie kan bereiken. Zo zijn er weinig: Colruyt, S&V Management Consultants, Rail Gourmet en nog een paar kleinere en grotere bedrijven opereren op een geconnecteerd niveau. In deze fase is iedereen op de hoogte van de strategie, en is de strategie doorleefd en geïnternaliseerd. Iedereen heeft zicht op de grote processen van het bedrijf, en kent zijn of haar rol. Ondersteunende processen bezorgen alle relevante informatie aan de medewerkers, zodat zij aangepaste maatregelen kunnen nemen om nog

33

beter te presteren. Performantiemaatstaven worden doorgetrokken naar het individueel niveau en dienen om het individu te stimuleren om beter te presteren. Zelfsturende teams zijn de norm. Competentie­management en ‘empowerment’ zijn courant gebruikte management­concepten om individuen te helpen om te gaan met de hogere eisen die aan hen gesteld worden. Slechts één percent van de bedrijven bereikt het hoogste maturiteitsniveau. Dit zijn de organisaties die in staat zijn om snel te groeien, omdat het management een organisatie klaar heeft waar niet alleen de top in staat is om strategisch te denken en te handelen, maar waar de ganse organisatie strategisch meedenkt. Gealigneerde organisaties – naar ons aanvoelen ongeveer 15 procent van alle organisaties – zijn ook meer succesvol in termen van financiële performantie. Gealigneerde organisaties hebben veel aandacht voor het dieper doorvertalen van de strategie naar het middenkader. De andere soorten organisaties – de entrepreneurorganisatie en de gestructureerde organisatie – kunnen succesvol zijn bij het lanceren van een nieuw product of een nieuwe dienst. Maar dat succes is vaak niet houdbaar op langere termijn, naar onze mening omdat die bedrijven niet over de juiste organisatiecontext beschikken. Succesvolle organisaties besteden veel aandacht aan de interne organisatie. Maar je kan alleen maar een gealigneerde of geconnecteerde organisatie uit­bouwen als er activiteiten ontwikkeld worden in elk van de vijf grote management­domeinen – bepaling van strategie en doelstellingen, operationele processen, ondersteunende processen, evaluatie- en controleprocessen, en processen m.b.t. organisatiegedrag. Competentiemanagement, talent­ontwik­keling, en het zorgen voor een team van gemotiveerde medewerkers, zijn slechts onderdeel van een van de vijf grote managementprocessen, met name processen m.b.t. organisatiegedrag. Dat is een belangrijke opmerking. Competentiemanagement alleen zal een organisatie niet op een hoger managementniveau brengen. Competentie­ management dient gekoppeld te worden aan het formuleren van een klare en duidelijke strategie, die op zijn minst door het top- en middenkader gekend en beleefd is. Pas dan heeft competentiemanagement echt zin, en is het meer dan een leuke HR-tool die mensen een goed gevoel geeft. Als competentiemanagement kan gekoppeld worden aan strategische perfor­ mantie-indicatoren, en aan een aangepaste organisatie, dan helpt compe­tentie­ management een organisatie om sneller haar strategische doelstel­lingen te realiseren. Competentiemanagement heeft dan impact op de manier waarop operationele processen worden georganiseerd en aangepakt, en staat niet los van de operationele realiteit van de werknemers. Op dat moment wordt competentie­management ook door het topmanagement beschouwd als een middel dat de organisatie helpt om beter te worden; zo niet dreigt het een slogan te worden, zoals vele andere concepten in management.

34

35

Kernboodschappen uit hoofdstuk 1 > Competentiemanagement en talentmanagement kunnen niet los gezien worden van de concurrentiestrategie van de onderneming. Competentie­management heeft te maken met het (verder) ontwikkelen en uitbouwen van de kern­ competenties van de organisatie. > Een zinvolle strategie helpt een onderneming het verschil te maken t.o.v. de concurrenten. In de praktijk zijn er jammer genoeg weinig bedrijven met een zinvolle strategie. > Een zinvolle strategie impliceert dat duidelijke keuzes worden gemaakt m.b.t. het speelveld waarin de onderneming actief wil zijn, maar ook m.b.t. een inhoudelijk thema dat centraal staat in het bedrijf. > Het inhoudelijk thema bepaalt waar een bedrijf het verschil maakt t.o.v. de concurrentie. > Bedrijven moeten een duidelijk inhoudelijk thema vooropstellen, want dat bepaalt welke prioriteiten gesteld moeten worden. Bedrijven hebben de keuze tussen verschillende bedrijfsmodellen, die elk een andere set van kerncompetenties vereisen. Servicegedreven bedrijven hebben een andere set van kerncompetenties nodig dan bijvoorbeeld innovatiegedreven bedrijven. > Het topmanagement is ook verantwoordelijk voor het opzetten van de juiste arbeidsorganisatie. In een arbeidsorganisatie waarin motivatie en ‘empower­ ment’ centraal staan, zal strategie veel makkelijker kunnen geïmplementeerd worden. In een dergelijke omgeving is strategie niet alleen gekend, maar wordt strategie ook beleefd.

36

Hoe wordt onze strategie gerealiseerd bij middel van competentiemanagement (HR driven result)?

Hoe kan competentiemanagement bijdragen aan realisatie van onze strategie en bedrijfsprestaties (result driven HR)?

HR CEO

kerncompetenties individuele competenties zinvolle strategie

bedrijfsmodel

(arbeids) organisatie

motivatie

regelmogelijkheden (empowerment)

selectie en recrutering

opleiding en ontwikkeling

beloning

taakeisen (jobdesign)

BEDRIJFSPRESTATIES

37

Hoofdstuk 2 Anders organiseren = beter competenties ontwikkelen Prof. Dr. Geert Van Hootegem, KU Leuven

De ontwikkelingen op de afzetmarkt en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt plaatsen onze economie en onze bedrijven voor geweldige uitdagingen. Door die aan te gaan, kunnen we het verschil maken. Dat betekent ook de bestaande organisatie durven bevragen, en meer procesgericht en horizon­ taal gaan organiseren, met minder complexiteit en meer flexibiliteit, meer regelmogelijk­heden ‘on the job’ en meer leermogelijkheden.

1. Talent ontwikkelen is de organisatie durven bevragen Staat u er soms bij stil wat tot nog toe de meest positieve ervaringen in uw loopbaan zijn geweest? De kans is groot dat de ontwikkeling en de realisatie van uw competenties ergens bovenaan het lijstje prijken. Stel dat we uw onderneming mogen bezoeken en we stellen dezelfde vraag aan een van uw medewerkers (m/v) die we toevallig tegen het lijf lopen. Hebt u er ooit bij stil gestaan hoe het lijstje er dan zou uitzien? Inderdaad, … precies zoals uw lijstje. Ondernemen doen we natuurlijk niet in de eerste plaats om competenties te ontwikkelen en te ontplooien. Maar willen we vandaag succesvol ondernemen dan kunnen we niet zonder, en dat komt niet zomaar uit de lucht vallen. Anders organiseren is daartoe een voorwaarde. Innoveren, daar is niemand tegen. Of anders gezegd: we zijn er met zijn allen van overtuigd geraakt dat we moeten innoveren om onze economische en sociale positie op lange termijn veilig te stellen. Maar wat is innoveren? Uiteraard nieuwe producten en diensten bedenken en die op een kwaliteitsvolle en betaalbare wijze ter beschikking stellen. Natuurlijk is het ook de vinger aan de pols van de technologische ontwikkeling houden en op het juiste moment, de juiste machines en systemen binnenhalen. Maar het is zeker ook de bestaande organisatie in vraag durven stellen. Ons durven afvragen of ons organigram niet te veel lagen heeft. Durven raken aan regels als we zelf overgereguleerd geraakt zijn. Durven eerlijk zijn en vaststellen dat we het beschikbare talent onvoldoende benutten. Onze bedrijfsstructuren tegen het licht houden – wie heeft wat te zeggen en waarom; wie voegt waarde toe en wie niet; en vooral: hoe komt dat – dat is een aanzet tot innovatie. Onze processen anders inrichten, dat is sociale innovatie. Dat is wat. Dat is anders omgaan met talent. En dat is talent ontwikkelen. Want talent- of competentieontwikkeling is niet zozeer opleiden en promoveren. Het is veeleer processen zó ontwerpen dat bestaande mogelijkheden zich kunnen realiseren, en nog niet tastbare mogelijkheden goesting krijgen om zich te ontwikkelen.

38

Om de reikwijdte van sociale innovatie te verduidelijken, beschrijven we twee organisatiestructuren: we gaan in op het bureaucratische en op het flexibele model. De bedrijfskundige hamvraag is of een organisatie het juiste arrangement te pakken heeft, gegeven haar opgave en gegeven de omgeving waarin die opgave moet vervuld worden. Hierna worden de voorwaarden op organisatieniveau besproken, waardoor op werkplekniveau goede condities worden gecreëerd om te werken aan de ontwikkeling van talent.

2. Het bureaucratische model: complexiteit troef In dit traditionele maar nog steeds dominante model gaat er vooral aandacht naar interne efficiëntiebeheersing van de afzonderlijke taken. De organisatie opereert als een gesloten systeem. Ze verliest gemakkelijk de relatie met de buitenwereld uit het oog. De buitenwereld moet zich aanpassen aan de wetten van de organisatie en zo nodig worden de problemen op de buitenwereld afge­ wenteld (denk aan wachtlijsten in de zorg of aan de muzak terwijl men je dossier aan het opzoeken is). Het dominante constructieprincipe is vergaande arbeids­ deling en specialisatie. Het bureaucratische model richt de aandacht op de afzonderlijke taak, en de afstemming van de totale werkstromen kan alleen centraal en middels veel hiërarchie plaatsvinden. Niet zelden kent dit soort organisaties dan ook veel leidinggevende en stafposities. De gefractioneerde structuur vergt een grote mate van formalisering van regels en procedures. Er is sprake van verregaande specificatie, niet alleen van wat moet gebeuren, maar ook van hoe dat moet gebeuren. De centrale besluitvorming berust op formele communicatie volgens vaste regels. De managementtaak bestaat vooral uit planning en controle. De systemen kennen een hoge mate van detaillering in de voorschriften, en een frequente controle of er aan de voorschriften wordt voldaan. De basis­veronder­ stelling is, dat zowel de buitenkant (de omgeving) als de binnenkant (de interne bedrijfsvoering) voorspelbaar, beheersbaar en controleerbaar zijn. En impliciet veronderstelt men dat mensen wellicht ook als zodanig programmeerbaar zijn. De basis voor dit organisatiemodel is gelegd in het begin van de vorige eeuw. Deze manier van organiseren heeft de westerse samenleving geen windeieren gelegd. Nooit eerder heeft de economie zo’n vlucht genomen. Er is dus fundamenteel niks verkeerd aan deze manier van organiseren. Maar het is wel een manier van produceren die intern heel veel complexiteit veroorzaakt. Door de productieprocessen op te breken in de meest elementaire bewerkingen kan men alleen nog coördineren door centraal-hiërarchische aansturing. De complexe organisatie die aldus ontstaat, kan alleen overleven in markten die eenvoudig, transparant en voorspelbaar zijn. Deze organisatievorm gaat immers uit van de veronderstelling dat de optelsom van geoptimaliseerde delen een geoptimaliseerd geheel tot resultaat heeft. Als we alle deelbewerkingen

39

afzonderen, via ‘time and motion’-studies, of ERP-procedures optimaal maken, dan hebben we een effectieve en efficiënte organisatie, en dus de kosten onder controle. We vergeten dan echter dat we veel systeemkosten laten ontstaan: wachttijden, tussenvoorraden, veel overleg en vergaderen en desondanks veel communicatiestoornissen. Maar wat vooral uit het oog verloren wordt, is dat we zeer hoge loonkosten betalen, terwijl we door de wijze waarop we met het ingehaalde talent omgaan, toch niet het onderste uit de kan halen. Figuur 7: het bureaucratische model: complexiteit troef

rarc

hië hie

verzuiling

40

3. Het flexibel model: talent aan zet In tegenstelling tot het bureaucratische regime, benadrukt het flexibele model de openheid van de organisatie als systeem. Er wordt actief aansluiting gezocht bij de eisen van de omgeving, dat wil zeggen de eisen van de afzetmarkt, de eisen van de arbeidsmarkt en de eisen van de maatschappij. Naarmate de consument meer en hogere eisen kon stellen, veranderde in de jaren 80 de afzetmarkt. Behalve de prijs en de kwaliteit worden nu ook de keuze uit een groter assortiment, de levertijd, de betrouwbaarheid van de leveringen en de vormgeving van producten meer en meer factoren die het succes in de markt bepalen. Sinds China steeds meer het nieuws beheerst, weten we dat we voortdurend nieuwe producten en diensten moeten neerzetten, als we het willen halen. De laatste jaren zijn daar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid aan toegevoegd. Dat we spaarzaam moeten omspringen met ‘environmental resources’ weten we al langer. Sinds kort worden we, met bevolkingsprognoses in de hand, voorgehouden dat ons talent (of gebrek aan talent) langer zal moeten werken. Duurzaam omspringen met human resources wordt een strategische competentie van de CEO die wil triomferen. Binnen de onderneming vertaalden deze verschuivingen zich in toenemende tijdsdruk en in de noodzaak tot het sneller wisselen van het assortiment, waarmee naast prijs en kwaliteit ook flexibiliteit de concurrentiepositie bepaalt. De aandacht binnen de flexibele organisatie is gericht op het realiseren van soepele aanpassingen, en op snelheidsverhoging. Hetzelfde geldt voor het ontwikkelen van productvarianten. Om een flexibele organisatie te realiseren wordt ze drastisch veranderd. Er is sprake van een breuk met de klassieke organisatie. Het oogt misschien abstract, maar dat is het niet. Als klant ervaren we het bijvoorbeeld aan den lijve wanneer we gaan winkelen in grootwarenhuizen. Dat zijn kruideniers in het groot, maar het productieproces blijft relatief simpel. Toch hebben zowat alle distributeurs dat heel functioneel georganiseerd. Voor elk stukje van het proces is er een aparte functie, met als enig klantencontact de kassierster (m/v). Zo niet bij Colruyt. Daar staat een winkelteam in voor het volledige proces. De klant ervaart het ondernemerschap van de werknemers aan den lijve. Aangezien de werknemers alle rollen in dat proces moeten aankunnen, moet er ook anders gerekruteerd worden, dat zie je zo. De bedrijfsresultaten van Colruyt vertellen de rest. Om aan de veeleisende, veranderlijke en onvoorspelbare omgeving te kunnen voldoen, wordt er ‘stroomgewijs’ georganiseerd. De functionele inrichting van het primaire proces of de ‘core business’ wordt gekanteld en ‘procesgericht’ georganiseerd. Procesgericht wil zeggen dat het complete proces waarin een klantenvraag wordt omgezet in een antwoord, dienst of product zoveel mogelijk organisatorisch bij elkaar wordt gehouden. Het aantal organisatorische over­ gangen in het complete proces wordt hierbij verminderd. En de verschillende

41

werkstromen worden ontrafeld, en direct gekoppeld aan specifieke klantengroepen of marktsegmenten. Hierdoor kan de doorlooptijd worden gereduceerd, en kunnen de verschillende eenheden zich richten op de bijbehorende klanten, burgers, patiënten of leerlingen. IDEWE is in België de grootste externe dienst voor preventie en bescherming op het werk. Jarenlang was de organisatie bureaucratisch georganiseerd. Gelijkge­zinde specialisten werden bij elkaar gebracht, met als gevolg veel specialisatie en weinig samenwerking. De klant zag zijn vraag versneden in een stukje engineering, preventie, geneeskundige diagnose, psychologische onder­steuning, en ga zo maar door, tot alle specialisten de revue gepasseerd zijn. Integrale dienstverlening kan dit echt niet genoemd worden. Enkele jaren geleden werd het geweer van schouder gewisseld. Op regionale basis werden multidisciplinaire teams gevormd. Deze teams werden collectief verantwoordelijk voor een klantengroep. Voortaan is de klantenondersteuning integraal en multidisciplinair. Hoewel de specialisten aanvankelijk wat morden, willen ze vandaag niet meer terug naar het vroegere systeem. De klantentevredenheid is spectaculair toe­genomen. Om de lokale regelmogelijkheden van de werknemer, die nodig zijn om de lokale variatie aan te kunnen, te vergroten, wordt de hiërarchische gelaagdheid in­grijpend verminderd, worden de centrale stafafdelingen decentraal opgesteld en wordt gewerkt aan de integratie van staf- en lijntaken en -verantwoordelijk­heden. In het flexibele regime worden teams van gemengde samenstelling gekoppeld aan complete processen. In de gemengde teams zijn daarvoor alle vereiste vaardigheden gebundeld. Dat opent de weg naar drastische decentralisatie. Het opent ook de weg naar minder procedures en regels in de organisatie. Uiteindelijk is dat de basis voor flexibiliteit. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om snel in te spelen op klantenwensen. Daardoor zijn de communicatielijnen kort en is de centrale staf klein. Het primaire proces is leidend, en de staf- en hulpdiensten hebben daarbij een ondersteunende rol. Het aanwezige talent ondervindt ‘het kantelen’ (van functioneel naar stroomgewijs) als een heuse ommekeer. Er is winst en verlies. De winnaars van het bureau­ cratische regime, zoals het middenkader en stafafdelingen, zullen bij het ‘kantelen’ status, prestige en bijhorende voordelen moeten inleveren en dus verliezen. Dat gebeurt zelden zonder slag of stoot. Maar ook zij die winnen bij een kanteling moeten soms aangepord worden. Het is immers moeilijk om een wilde eend te temmen, maar het is nog moeilijker om een tamme eend weer wat wild te maken. Ook al schreeuwt de externe omgeving om verandering, de interne omgeving kan verdomd weerbarstig zijn. Het vergt daarom heus competentiemanagement om de omslag ‘van bureau­ cratisch naar flexibel’ beheerd en beheerst te krijgen. Status wordt niet meer gekoppeld aan de hiërarchische positie in de organisatie, maar aan de bijdrage aan het primaire proces en de verbetering daarvan.

42

Naast verregaande culturele en structurele veranderingen, moet er bij het ‘kantelen’ van de organisatie veel energie gestopt worden in het ontwikkelen van logistieke besturingsconcepten onder de titel van JIT (Just In Time), die de versnelling in het primaire proces zullen moeten ondersteunen. Ook de informatiesystemen veranderen grondig. Daar waar in het verleden informatie voor de centrale regelaars ten behoeve van de controle werd gegenereerd, worden er in de flexibele organisatie lokale, besluitvormings­ ondersteunende systemen ontwikkeld. Budgetsystemen worden vervangen door systemen die uitgaan van de daadwerkelijke prestatie, waarbij kosten en opbrengsten op lokaal niveau met elkaar in verband worden gebracht. Daarnaast moet er nog afgerekend worden met nieuwe competenties die nodig zijn, en met de plotse gebreken, die door het ‘kantelen’ aan de oppervlakte komen. Een voorbeeld maakt dit duidelijk: een bedrijf uit de automobielsector rekruteerde divers. Werknemers van allerlei origine waren collega’s aan de lopende band. Het bedrijf investeerde niet of nauwelijks in taalopleiding. Het montagewerk was dermate simpel dat ‘kunnen communiceren’ niet tot de prioritaire competenties behoorde. Toen het bedrijf teamwerk wou invoeren, bleek de Babylonische spraakverwarring een groot struikelblok. Of hoe een organisatie de competenties ontwikkelt die het verdient … De basisveronderstelling van het flexibele regime is dat de omgeving in hoge mate onvoorspelbaar (turbulent) is en dat beheersing alleen mogelijk is binnen open, ‘gekantelde’ structuren waarin een groot beroep wordt gedaan op zelfsturing, en dus op de ‘menselijke bronnen’. Het behoeft dus geen betoog dat gedrags­wetenschappelijke aspecten binnen dit regime van groot belang zijn. Dit arrangement vergt een optimale mobilisatie van ‘talent’. Hoe kan talent ‘georganiseerd’ worden? Het antwoord is simpel, tegelijk onthutsend, en daarom ongeloofwaardig. De bouwstenen van de flexibele organisatie zijn ‘teams’. De basis voor talentontwikkeling is dus collectief van aard? Het antwoord is een voorzichtig ‘ja’. Het is uiteraard een zaak van individuele mogelijkheden en aspiraties. De essentie van de zaak is evenwel, dat die gekaderd worden in een bedrijfsperspectief. Het team, of de groep is de ‘lager’ die dat mogelijk maakt. HRM-systemen zoals functiewaarderings- en competentieontwikkelingssystemen zijn vaak gemaakt op maat van ‘de juiste man of vrouw in de juiste functie’. Functies waren in het bureaucratische regime immers de bouwsteen van de organisatie. Vandaag zijn dat echter teams. Dat betekent dat de HRM-systemen aangepast moeten worden aan dit niveau. Niet de functie of de medewerker moet centraal staan in het systeem, maar wel het team. Dat brengt ons bij een volgende vraag. “Teams, is dat niet van alle organisaties?”, horen we de kritische waarnemer immers terecht opmerken. Toch is er een

43

verschil. Heel veel bureaucratische organisaties krijgen hun afstemmings­ problemen nog nauwelijks beheerst. Ze voeren teams in, maar leggen die als een rooster op de bestaande organisatie. Daarbij wordt in eerste instantie winst geboekt. Maar fundamenteel krijgt men de problemen niet onder controle. ‘Anders’ organiseren betekent dat men gewoon op teams uitkomt. Niet meer de individuele functie, maar het team is de essentiële component van de organisatie. Dat stelt de bestaande, van oudsher op individuele leest gestoelde HRMsystemen zwaar op de proef. En dat geldt onverminderd voor een competentie­ management dat alleen oog heeft voor het individu en niet voor het bedrijf.

4. Competenties anders organiseren Willen we individueel talent, teamcompetenties en de bedrijven centraal stellen, dan gaan we best aankloppen bij onze ‘klant’, dat is een breed begrip. De klant kan een organisatie of bedrijf zijn, maar evenzeer een leerling, patiënt, burger, consument, bezoeker van een theater,… die een bepaalde vraag of wens heeft, en op basis daarvan een order plaatst. Ten behoeve van deze klantenorders heeft een organisatie een transformatieproces ingericht dat bestaat uit allerlei activiteiten, ofwel arbeid. In deze trans­ formatieprocessen vindt arbeidsdeling plaats. Dat is ook het geval in de besturingsprocessen die tot doel hebben de transformatieprocessen beheers­ baar te laten verlopen, zodat voldaan kan worden aan de wensen van de klant, aan maatschappelijke eisen, en aan de wensen en rendementseisen van de aandeelhouders. We spreken dan over de besturingsstructuur. Bij het creëren van flexibele organisaties kijken we naar ‘orderstromen’, ofwel de wijze waarop specifieke vragen van klanten door de organisatie ‘stromen’. Met andere woorden: hoe zij worden verwerkt (‘input-throughput-output’-model). Vanuit dit perspectief ontstaat organisatorische complexiteit, in het verlengde van verregaande arbeidsverdeling in het bureaucratische model. Dit soort complexiteit ontstaat (onbedoeld) als gevolg van de wijze waarop de processen in een organisatie worden opgedeeld. Deze complexiteit wordt bepaald door het aantal verschillende organisatorische onderdelen, en de onderlinge afhankelijk­ heden. Naarmate de complexiteit toeneemt, wordt de beheersing van processen een steeds lastigere opgave. Reductie van complexiteit is daarom een essentieel uitgangspunt voor de vormgeving van flexibele organisaties. De ‘law of requisite variety’ (Ashby, 1969) heeft gezorgd voor dit fundament. De wet van Ashby gaat uit van het inzicht dat elk organisme, en dus ook een organisatie, moet beschikken over evenveel interne variatiemogelijkheden als er zich relevante variatie in de omgeving bevindt. Anders gezegd: naarmate de omgeving veranderlijk wordt, zal het variatievermogen van de organisatie evenredig moeten toenemen.

44

De wet van Ashby leidt tot twee basismogelijkheden voor het hanteerbaar maken van variatie en onzekerheid. De eerste is vereenvoudiging van de organisatorische complexiteit. Structurele complexiteit in een organisatie kan immers de externe complexiteit versterken. De tweede mogelijkheid is het opvoeren van de regelmogelijkheden. Het opvoeren van regelmogelijkheden heeft zowel een interne als een externe kant. De interne regelmogelijkheden betreffen de zelfstandigheid van een organisatorische een­ heid. De externe regelmogelijkheden zijn de mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de samenwerkingspartners van een organisatorische eenheid. Bij regelmogelijkheden is het van belang om de benodigde ruimte niet teveel in te perken door gedetailleerde regelgeving. Competentiemanagement treedt hier in de plaats van bureaucratisch geneuzel. Vijf principes We kunnen de wet van Ashby nu verder concreet maken in de volgende vijf princi­pes: > reduceren van complexiteit: procesgericht organiseren > opvoeren van de interne regelmogelijkheden: lokale regelmogelijkheden versterken > opvoeren van de externe regelmogelijkheden: horizontaal organiseren > borgen van lokale en horizontale regelmogelijkheden: minimale specificatie en congruente systemen > leermogelijkheden maximaliseren Principe 1 | Reduceren van complexiteit > procesgericht organiseren In de flexibele organisatie staan niet de afzonderlijke taken, maar wel het gehele primaire proces waarin waarde voor de klant wordt toegevoegd. De toename van externe complexiteit leidt tot een vergroting van de interne regelnoodzaak. De reductie van de regelnoodzaak kan worden gerealiseerd door niet het hele systeem te confronteren met alle omgevingsvariatie, maar door een deel van het systeem een deel van de variatie te laten verwerken. Door processen organisatorisch te ontrafelen (parallelliseren), verstoren de verschillende processen elkaar minder, en bovendien kan iedere organisatieeenheid zich concentreren op de bijhorende verzameling klanten, producten of diensten. Dit schept mogelijkheden om niet alleen de operationele beheersing te vergroten, maar ook mogelijkheden om proactief in te spelen op klanten­ wensen. In plaats van de afzonderlijke activiteiten staat het totale procesverloop van een klantenorder centraal in de organisatievormgeving. Als de procescomplexiteit nog te hoog is, wordt gekozen voor het delen van het proces in segmenten (segmenteren). Deze segmenten zijn delen van het

45

proces die kunnen worden gezien als een complete taak van sterk samen­ hangende activiteiten. Figuur 8: Complexiteitsreductie a. parallelliseren

b. segmenteren

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A

5 6 7 8 9 10 A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

B

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

C

5 6 7 8 9 10 C

uitvoerend proces

teamgrenzen

- eenvoudige, transparante organisatie - overzicht en inzicht in de organisatiebouwstenen - versterken gewenste samenwerking en gedrag Is het u ook al opgevallen hoe dominant de traditionele manier van organiseren is? Het lijkt wel in onze genen te zitten. Wie met professionals moet werken, weze daarbij dubbel gewaarschuwd. We kunnen in dat geval zelfs spreken van een professionaliseringsparadox. Hoe sterker de professionals in onze organisatie, hoe groter de kans immers dat we ons traditioneel organiseren. Professionals houden immers van specialisatie, meer nog, ze zijn eraan verslaafd. Ze worden daarbij echter het slachtoffer van de specialisatiefuik. Steeds meer komt die ene bewerking, die ene specialisatie centraal te staan. Ten koste van het procesoverzicht, ten koste van de klant. Kantelen in functie van orderstromen doet professionals pijn. Tot ze na verloop van tijd het plezier van het procesoverzicht en van het werken in multidisciplinaire teams ont­ dekken. Principe 2 | O  pvoeren van de interne regelmogelijkheden > lokale regelmogelijkheden versterken In de flexibele organisatie wordt gestreefd naar de vergroting van regel­ mogelijkheden om de externe variatie te pareren. De regelmogelijkheden kunnen echter pas substantieel worden opgevoerd wanneer de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. Binnen de procesgerichte organisatie kunnen kleinschalige en zelfstandige werkverbanden worden gecreëerd die gericht zijn op het vervullen van een complete taak. Lokaal binnen deze eenheden ontstaan mogelijkheden voor het beheersen en verbeteren van het proces. Het vergroten van de lokale regelmogelijkheden vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn, en vanuit de staf- en hulpdiensten.

46

Een organigram wordt meestal top-down getekend. Opvallend is dat de werknemers die ertoe doen, met name diegenen die waarde toevoegen, er meestal niet op vermeld staan. In de flexibele organisatie moet het anders. In de flexibele organisatie worden de bevoegdheden bottom-up toegekend en wordt de verantwoording omgedraaid. De regelmogelijkheden liggen zo laag mogelijk: daar waar ze nodig is om problemen op te lossen. Tenzij … er een gegronde reden (veiligheid, juridisch, technisch, …) is om dat anders te doen. Maar dat moet wel verantwoord worden. Principe 3 | Opvoeren van de externe regelmogelijkheden > horizontaal organiseren Wist u dat de beroepsgroep die het snelst in aantal toeneemt de leidinggevenden zijn? Iedereen heeft de mond vol van de verplatting van organisaties. We zijn nog nooit zo goed opgeleid. En toch hebben we nood aan meer leiding. Is dat geen indicatie dat we anders moeten gaan organiseren? Traditioneel worden de externe regelmogelijkheden tussen eenheden verzorgd door hiërarchische echelons in de bevelslijn. In een horizontale organisatie wordt gebruik gemaakt van de directe afstemmingsmogelijkheden tussen de (externe en interne) organisatorische eenheden. Het management krijgt, in plaats van de verticale sturingsrol, veel meer de taak om de mogelijkheden voor zelfsturing, horizontale afstemming en collectieve besluitvorming te creëren, te stimuleren en te bewaken. Het vormgeven aan de externe regel­ mogelijkheden door overleg- en besluitvormingsprocessen is van groot belang om afstemming tussen de bouwstenen tot stand te brengen. In veel organisaties zijn het middenkader en de directie steeds in de weer met brandjes blussen. Daardoor komen ze niet toe aan hun strategische taak. Door horizontaal te organiseren komt er weer zuurstof in het directielokaal. Principe 4 | Borgen van lokale en horizontale regelmogelijkheden > minimale specificatie en congruente systemen In het belang van regelmogelijkheden op lokaal niveau en het verminderen van de complexiteit van de organisatie, zal de in de bureaucratie aangeleerde drang om diverse centrale detailregelingen af te spreken, beperkt moeten blijven. De mate van formalisering en standaardisatie, door middel van allerlei systemen, zal zodanig geminimaliseerd moeten worden, dat er voldoende speelruimte is om de benodigde regelmogelijkheden daadwerkelijk te benutten. Consequentie is dan ook, dat de ondersteunende systemen gezien moeten worden als een afgeleide van de benodigde regelmogelijkheden op de ver­ schillende organisatorische niveaus. Hetzelfde geldt voor het systeem van prestatiesturing, en voor de informatiesystemen. Informatiesystemen maken

47

het meer en meer mogelijk om de lokale besluitvorming en de rechtstreekse horizontale coördinatie en besluitvorming te ondersteunen. Principe 5 | Leermogelijkheden > maximaliseren Een goed opgezet competentiemanagement heeft niet alleen oog voor op­ leidings­­noden maar poogt vooral, via de organisatie van het werk, de leer- en ontplooiingsmogelijkheden te maximaliseren. Het werk moet de werknemer in staat stellen bij te leren en zijn competenties verder te ontwikkelen. De leermogelijkheden vloeien immers voort uit de aanwezigheid van regelvereisten en regelmogelijkheden op het werk. Regelvereisten zijn de storingen, af­ wijkingen en onverwachte gebeurtenissen die een ingreep vereisen. De regelmogelijkheden laten de werknemer toe om storingen en afwijkingen op te lossen. In het werk moeten dus regelmogelijkheden aanwezig zijn, want deze regelvereisten vormen de basis van de leermogelijkheden uit de tweede richtlijn. Alleen werk dat mensen met problemen confronteert, stelt hen in staat bij te leren en hun kwalificaties op te bouwen. We kunnen beide dimensies (regelmogelijkheden en taakeisen) opdelen naar vier soorten functies: onderbelaste en overbelaste functies, passieve en actieve functies. Van een functie met veel regelmogelijkheden die niet beantwoordt aan een reële taakeis, leren mensen niet veel (onderbelaste functies). Het zijn ‘absurde’ functies die inspiratie leveren voor komische televisieseries zoals ‘Het eiland’, ‘The Office’ of ‘De collega’s’. Als het werk hoge eisen stelt, maar de organisatie weinig mogelijkheden biedt om problemen op te lossen, dan staat men dermate onder druk dat van leren niet veel in huis komt. Deze combinatie zien we bij overbelaste functies. We weten dat die leiden tot overspannen werknemers. Bij passieve functies hebben werknemers weinig om handen, maar wanneer er zich een probleem stelt, hebben zij niet de mogelijkheid om een oplossing te zoeken. Binnen een dergelijke context kan men geen competenties ontwikkelen. De combinatie die bij de arbeidsdeling moet worden nagestreefd, is idealiter die van hoge taakeisen en veel regelmogelijkheden (actieve functies). Een functie mag veeleisend zijn, op voorwaarde dat er voldoende regelmogelijkheden aanwezig zijn. Werk met veel afwisseling, waarbij de werknemer regelmatig met nieuwe uitdagingen moet omgaan, biedt immers meer mogelijkheden tot bijleren. Als een werknemer over voldoende mogelijkheden beschikt om zelf zijn werk te regelen, dan kan hij zelf werkstrategieën ontwikkelen, verbeteren of veranderen naargelang het soort problemen dat hij moet oplossen.

48

Onderstaande figuur 9 brengt de vier werksoorten in beeld. Meteen worden er ook de resultaten van een Europese meting aan toegevoegd. De resultaten zijn ontluisterend. Wil Europa het kenniscentrum van de wereld worden, dan zal er nog flink gesleuteld moeten worden aan de wijze waarop we organiseren. Ook bij ons kan er nog wat talent ontwikkeld worden. Figuur 9: Vier soorten werk leermogelijkheden werkdruk

laag

hoog

Regelmogelijkheden (controle)

hoog

zinloos werk (low strain)

passief werk

actief werk

slopend werk (high strain)

laag stress risico’s

49

Grafiek 2: België in Europees perspectief passief werk

zinloos werk

slopend werk

actief werk

Spanje Portugal Griekenland Frankrijk België Italië Luxemburg Ierland Oostenrijk Duitsland Verenigd Koninkrijk Finland Denemarken Zweden Nederland EU15 0%

20%

40%

60%

80%

100%

50

5. Aan de slag met de zeven kenmerken van een functie Dat de leermogelijkheden van een functie essentieel zijn voor iemands competentie­­ontwikkeling, is hopelijk voldoende verduidelijkt. Willen we daarmee echt aan de slag gaan, dan moet dat nog worden vertaald naar een praktische, hanteerbare norm. Zeven kenmerken Onderzoek heeft aangetoond dat hierbij zeven kenmerken van de functie cruciaal zijn: > volledigheid in de functie > autonomie > contact en samenwerking > organiserende taken > afwisseling moeilijke met gemakkelijke taken > informatievoorziening > geen of beperkte kortcyclische taken Kenmerk 1 | V  olledigheid > een functie beslaat een volwaardig takenpakket Een ‘volledige’ functie bestaat uit een logisch samenhangend geheel van voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken. De voorbereidende taken zijn die taken die nodig zijn voordat men het eigenlijke werk kan starten, zoals het bestuderen van de opdracht, het verzamelen van aanvullende informatie, het plannen van het werk, het opstellen van een werkplan, het onderling verdelen van de werkzaamheden, het bepalen en ophalen van benodigd materiaal, het instellen van de apparatuur, enz. De uitvoerende taken zijn de kerntaken van een functie, en omvatten het eigenlijke werk. Het zijn die activiteiten die aan het product waarde toevoegen (primaire proces). De ondersteunende taken zijn taken die moeten gebeuren zodat het werk vlot kan worden uitgevoerd. Daarbij gaat het om taken zoals administratie, kwaliteitscontrole, onderhoud en reparatie van gereedschap en machines, bijhouden van de eigen kwalificatie, maar ook het inwerken van (nieuwe) collega’s, … In een ‘volledige’ functie leren werknemers van hun werk. Als de werknemer zijn eigen werk zelf voorbereidt, uitvoert en controleert, leert hij van de gemaakte fouten.

51

Kenmerk 2 | A  utonomie > zelf de methode, de volgorde en het tempo kunnen bepalen De voorbereiding, uitvoering, ondersteuning en organisatie van de werk­ zaamheden verlopen niet altijd rimpelloos. Storingen kunnen afkomstig zijn van de werkopdrachten (bv. onduidelijk, of niet op tijd gekregen), het bewerkte materiaal (bv. van wisselende kwaliteit), de middelen waarmee wordt gewerkt (bv. falend gereedschap), het werk zelf (bv. te eenzijdig belastend), de informatie (bv. onduidelijk) en de omgeving (bv. lawaai belemmert contact met collega’s). Ondanks al deze potentiële storingsbronnen hoeft het nog niet noodzakelijk fout te lopen. Tenminste, zolang werknemers maar kunnen bijsturen. Om hun werk goed te kunnen doen, moeten werknemers dus de mogelijkheid hebben om zelf de problemen op te lossen die ontstaan bij de uitvoering van het werk. Deze zelfstandigheid of autonomie slaat op het kunnen beïnvloeden van de methode, de volgorde en het tempo van werken. Voldoende autonomie betekent dat de werknemer problemen kan oplossen door bijvoorbeeld zelf een andere werkwijze te kiezen. De methode en werkvolgorde mogen niet volledig door strakke voorschriften of door opdrachten van anderen worden bepaald. Voldoende autonomie betekent dat de werknemer het tempo van het werk kan variëren en kan aanpassen aan de eigen wisselende behoeften en omstandigheden. Het werk mag dus niet volledig door planningsnormen of machines worden bepaald. Deze voorwaarden voorkomen stress in het werk. Tegelijkertijd is autonomie een belangrijke voorwaarde om iets van het werk op te steken. Wanneer de wijze van werken gedetailleerd is voorgeschreven, leert men niet veel. Juist het zelf kunnen zoeken van oplossingen door een andere werkwijze te volgen, is een belangrijk leerproces. Kenmerk 3 | C  ontact en samenwerking > de functie bevat hiervoor voldoende mogelijkheden Wanneer het werk de mogelijkheid biedt om samen te werken, om gezamenlijk de problemen op te lossen waar men alleen niet uit komt, om elkaar een tijdje te vervangen als dat nodig is, dan leert men voortdurend bij. Sociaal contact bevordert ook de leermogelijkheden: ondersteuning betekent niet alleen dat medewerkers elkaars taken verlichten, maar ook dat zij van elkaar leren, dat zij kennis en ervaring aan elkaar doorgeven. Functies op geïsoleerde werkplekken, die weinig communicatiemogelijkheden met collega’s toelaten, moeten dus vermeden worden. Kenmerk 4 | O  rganiserende taken > de functie bevat voldoende organiserende taken Organiserende taken worden uitgevoerd wanneer men betrokken is bij de organisatie van het werk, voor zover dat de eigen werkplek overstijgt. Ze kunnen periodiek deel uitmaken van de functie wanneer de werknemer, indien

52

nodig voor de uitvoering van de eigen werkzaamheden, zelfstandig contacten onderhoudt met collega’s van de afdeling, met andere afdelingen of zelfs personen buiten de organisatie, zoals leveranciers en klanten. Ze kunnen ook integraal deel uitmaken van de functie, wanneer iemand regelmatig deelneemt aan werkoverleg. In werkoverleg worden die problemen besproken die niet individueel kunnen worden opgelost. Werkoverleg vormt het ideale middel om tot een goede informatie-uitwisseling te komen. Daarnaast krijgt de medewerker door het uitvoeren van organiserende taken de mogelijkheid zich in organisatorisch opzicht te ontwikkelen. De aanwezigheid van organiserende taken in een functie is daarmee een belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van betrokkenheid bij het werk. Kenmerk 5 | Afwisselende taken > de functie combineert moeilijke met makkelijke taken Een functie moet de mogelijkheid bieden om eenvoudige met complexe taken af te wisselen. Wanneer het werk daarentegen enkel uit eenvoudige taken bestaat die na een korte inwerkperiode volledig op routine kunnen worden verricht, verliest men al snel competenties. Werknemers zijn het best af met een functie die afwisseling tussen complexe en gemakkelijke taken mogelijk maakt. Het ‘complexe‘ van een taak is toe te schrijven aan twee elementen. Enerzijds speelt de mate van voorspelbaarheid in de taakuitvoering een rol. Moet men al dan niet vaak op onverwachte gebeurtenissen reageren? Anderzijds speelt ook de variabiliteit mee in de complexiteit van een taak. Moet de taak al dan niet onder steeds gewijzigde omstandigheden worden uitgevoerd? Meer afwisseling kan door taakverbreding worden gerealiseerd. Maar er kleven ook gevaren aan een dergelijke taakverbreding. Ze kan namelijk leiden tot een grotere werkbelasting, omdat werknemers zogezegd ‘overal inzetbaar’ worden. Dit kan enkel opgevangen worden wanneer werknemers tegelijk ook meer autonomie krijgen om hun werkmethode, -volgorde en –tempo deels zelf bij te sturen. Kenmerk 6 | Informatie > er wordt voldoende informatie verstrekt Werknemers moeten geïnformeerd worden of moeten zich kunnen informeren over het doel en de resultaten van hun werk. Ze moeten op de hoogte zijn van het proces en de opdracht; ze moeten feedback krijgen over de resultaten. Inzicht hierin bevordert de betekenis van en de betrokkenheid bij het werk. Zonder een goede terugkoppeling van informatie over de eigen prestaties kan men niet goed leren.

53

Kenmerk 7 | N  iet-kortcyclische taken: de functie bevat voldoende nietkortcyclische taken Korte en zich snel herhalende taken moeten zoveel mogelijk worden vermeden. Zeker als daarbij het tempo door een machine of lopende band op zodanige wijze wordt beheerst dat de werknemer niet zelf het tempo kan beïnvloeden. Indien dit onmogelijk is, moet de werkgever deze arbeid door regelmatige pauzes of andere taken laten afwisselen. Kortcyclisch werk bevat immers geen leermogelijkheden.

Wat is de eindbalans? Functies die op de zeven criteria goed scoren, combi­ neren aanzienlijke leer- en groeimogelijkheden. Ze komen de ontwikkeling van het vakmanschap ten goede. Dit geldt voor alle soorten functies in een organisatie, van laag tot hoog. Het beoordelen van functies aan de hand van de zeven criteria levert een zogenaamd ‘kwaliteitsprofiel’ op. De mate waarin een bepaalde functie aan elk van deze vereisten beantwoordt, moet worden geëvalueerd als ‘onvoldoende’, ‘beperkt’, ‘voldoende’ of ‘uitstekend’. Organisaties met vooral oog voor talentontwikkeling zijn organisaties die in staat zijn om vele omgevingseisen tegelijkertijd te counteren. Voortdurend innoveren op een kwalitatief hoogstaand niveau tegen de beste prijs in steeds wisselende condities, en ondertussen mens en milieu respecterend. Het lijkt op een spagaat in het kwadraat. Maar dat is het niet. Het is vooral bedachtzaam her-ontwerpen en veranderen. Op zoek naar een performante organisatie dank­zij competent talent.

OEFENING > Stel uzelf de vraag: Ben ik er zeker van dat alle functies in mijn organisatie op de zeven vragen vol­ doende of uitstekend scoren?

54

55

Kernboodschappen uit hoofdstuk 2 > De ontwikkelingen op de afzetmarkt en de ontwikkelingen op de arbeids­markt plaatsen onze economie en onze bedrijven voor geweldige uitdagingen. Door die aan te gaan, kunnen we het verschil maken. > Een innovatieve economie betekent ook sociale innovatie. Sociale innovatie is anders organiseren en beter werken. > Duurzaam ondernemen, met respect voor ‘environmental’ en human resources, door voortdurend kwaliteitsvolle diensten en producten in steeds wisselende hoeveelheden en samenstelling tegen de scherpste prijs aan te bieden: dat is de gigantische opgave waar onze bedrijven voor staan. Dat kunnen we niet beredderen met de klassieke manier van organiseren. > De klassieke manier van organiseren denkt in bewerkingen, in termen van functionele specialisatie. Daardoor geraken de processen opgesplitst, en kunnen ze alleen via hiërarchische aansturing gecoördineerd blijven. Dat leidt tot complexe organisaties met veelal passieve functies. > De nieuwe manier van organiseren denkt in termen van klanten en van processen. Er wordt geparallelliseerd en gesegmenteerd. Dat leidt tot transparante organisaties met actieve functies. > We mogen (moeten!) hoge taakeisen stellen aan onze medewerkers. Op voorwaarde dat we ze tegelijkertijd ook hoge regelmogelijkheden gunnen. Dat zijn actieve functies die toelaten om talent te ontwikkelen. > Competentiemanagement is in de eerste plaats een kwestie van jobdesign. Eerst actieve functies uittekenen, dan pas eventueel aan opleiding en training denken.

56

Hoe wordt onze strategie gerealiseerd bij middel van competentiemanagement (HR driven result)?

Hoe kan competentiemanagement bijdragen aan realisatie van onze strategie en bedrijfsprestaties (result driven HR)?

HR CEO

kerncompetenties individuele competenties zinvolle strategie

bedrijfsmodel

(arbeids) organisatie

motivatie

regelmogelijkheden (empowerment)

selectie en recrutering

opleiding en ontwikkeling

beloning

taakeisen (jobdesign)

BEDRIJFSPRESTATIES

57

Hoofdstuk 3 Instroom en doorstroom Prof. Dr. Koen Dewettinck, Vlerick Leuven Gent Management School

Het aantrekken van competente en gemotiveerde medewerkers is belangrijk voor de bedrijfsvoering. Nog belangrijker is om medewerkers ook competent en gemotiveerd te houden. Organisaties met aandacht voor talent stoppen daarom veel energie in de ondersteuning en ontwikkeling van mede­werkers. Op korte termijn wordt getracht om een cultuur van continue verbetering te installeren en om medewerkers voldoende opleidings- of leermogelijkheden te bieden. Op langere termijn worden de ambities van medewerkers in kaart gebracht en vertaald naar ontwikkelingsnoden en groeiperspectief. Hierbij gaat het niet altijd over verticale promotie. Ook crossfunctionele bewegingen, projectjobs of jobrotatie kunnen een ‘vooruitgang’ betekenen op vlak van jobinhoud, verantwoordelijkheden en ontplooiingskansen.

1. Instroom Op zoek naar nieuwe instroomkanalen Competentieontwikkeling begint bij het aantrekken en selecteren van medewerkers met geschikte competenties voor uw organisatie. Met ‘geschikte’ verwijzen we naar de link met de strategische keuzes die uw organisatie heeft gemaakt. De manier waarop u zich wil differentiëren van de concurrentie heeft ook zijn weerslag op de competenties waarover uw medewerkers moeten beschikken (bij aanwerving of na opleiding en ontwikkeling). Succesvolle organisaties gebruiken zowel traditionele (vacatures via website, jobadvertenties, jobbeurzen, …) als nieuwe instroomkanalen. Bij de traditionele kanalen wordt de effectiviteit van elk kanaal nauwgezet in het oog gehouden. Welke nieuwe instroomkanalen voor uw organisatie nuttig kunnen zijn, zal afhangen van welke competenties u in huis wil halen. Een voorbeeld van een nieuw instroomkanaal is het werken met referral-programma’s waarbij eigen medewerkers worden gestimuleerd om vers bloed aan te trekken. Ook contacten met scholen en universiteiten blijken nuttige nieuwe instroomkanalen. Het zijn proactieve activiteiten die u in staat kunnen stellen uw merknaam als werkgever te vestigen of te versterken. Sommige organisaties gaan hierbij zeer proactief te werk, door inhoudelijk samen te werken met scholen, en uitwisselingsprojecten tussen medewerkers en leerkrachten op poten te zetten. De finale bedoeling is hierbij om de instroom via het onderwijs makkelijker te laten verlopen, en leerlingen beter voor te bereiden op het bedrijfs­leven.

58

Bij Accenture worden medewerkers die alumnus zijn van eenzelfde school samengebracht in een ‘University Action Team’. Zij leggen dan contact met hun oude school en werken samen een plan uit om de samenwerking met hun oude school vorm te geven. Sommige organisaties, zoals bijvoorbeeld TVH in Waregem, proberen ook samen te werken met andere bedrijven uit de buurt. Nieuwe medewerkers die niet kunnen ingezet worden binnen de ene organisatie worden dan doorverwezen naar andere organisaties. Een laatste voorbeeld van een nieuw instroomkanaal is het internet- en gaminggebeuren. Sommige organisaties proberen via deze virtuele wereld of door sponsoring van bepaalde evenementen jonge krachten aan te trekken en visibiliteit te creëren voor hun organisatie. Uw ‘Merknaam’ als werkgever De mate waarin uw organisatie in de (wijde) omgeving bekend staat als een ‘beste werkgever’ vormt een belangrijke instroomparameter. Heel wat organisaties proberen daarom potentiële geïnteresseerden te overtuigen van hun aantrekkelijk­ heid. Niets is echter gevaarlijker dan verwachtingen te creëren die nadien niet worden ingelost. Authenticiteit vormt daarom een cruciale voorwaarde tot succes. Het enthousiasme waarmee medewerkers over hun eigen werkgever spreken, blijkt veruit de meest krachtige manier om een positieve merknaam als werkgever te creëren. Eigen medewerkers zijn de belangrijkste ambassadeurs voor de organisatie. De ‘branding’ moet dus in evenwicht zijn met wat er effectief wordt gerealiseerd binnen de organisatie. De mate waarin medewerkers respectvol en fair worden behandeld, de kans krijgen zich verder professioneel te ontwikkelen, en ook de positieve sfeer en collegialiteit binnen de organisatie, spelen hierbij een belangrijke rol. Organisaties die werken aan hun merknaam tonen een sterke externe gerichtheid. De buurt en de media worden vaak expliciet als stakeholders erkend en de poorten van de organisatie worden opengezet (in beide richtingen). Via contact tussen medewerkers en de plaatselijke gemeenschap, scholen, andere organi­saties en de media kan de buitenwereld uw bedrijf leren kennen en appreciëren. Ook labels en awards kunnen een niet onbelangrijke rol spelen. De aantrekkelijkheid als werkgever kan mee worden versterkt indien het ‘Great place to work’-gehalte van uw organisatie officieel wordt gemeten, vergeleken en erkend. Randstad, Microsoft, Cofinimmo en McDonalds zijn voorbeelden van bedrijven die het ‘Great place to work’-label expliciet uitspelen om een goede instroom te stimuleren. Een effectief selectieproces is fit en snel Twee cruciale elementen die belangrijk zijn voor een succesvol selectieproces zijn ‘fit’ en ‘snelheid’. Met ‘fit’ verwijzen we naar de match tussen medewerkers en organisaties, op het vlak van vereiste kennis en vaardigheden, maar ook van attitudes en waarden. Sommige organisaties hechten meer belang aan de eerste twee, andere meer aan de laatste twee. Bij die laatsten is het uitgangspunt vaak dat waarden en attitudes moeilijker te ontwikkelen of te veranderen zijn dan

59

technische kennis en vaardigheden, en dus een belangrijke parameter moeten zijn bij de instroom. Een strenge selectie op attitudes en waarden van nieuwe medewerkers vormt dan een belangrijk element in het consolideren en versterken van de cultuur binnen de organisatie. Om die fit na te gaan, op technisch vlak of eerder op vlak van attitudes, worden vaak lijnmanagers en medewerkers ingeschakeld. Op die manier worden de toekomstige collega’s mee betrokken bij het selectieproces, en voelen zij zich meer verantwoordelijk voor een goede opvang en begeleiding van de nieuwe kracht. Ook de snelheid van het selectieproces kan bijdragen tot een succesvolle instroom. Belangrijk hierbij is dat het selectieproces duidelijk in kaart wordt gebracht en dat duidelijke afspraken worden gemaakt omtrent wie (extern selectiekantoor of interne selectieverantwoordelijke, leidinggevende, collega’s, …) wat (nagaan technische competenties, werkattitude, fit met organisatie en team, …) doet en tegen wanneer. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Welke instroomkanalen gebruik ik? Heb ik een zicht op de kosten en effectiviteit ervan? - Hoe wordt de ‘fit’ tussen kandidaten en de organisatie nagegaan en wie wordt betrokken bij het selecteren van nieuwe medewerkers?

2. Gemotiveerde en geëngageerde medewerkers Sleutel tot (langetermijn)succes Motiveren van medewerkers is een belangrijk element van talentmanagement. De term motivatie dekt vele ladingen. Het hangt er immers vooral vanaf waarvoor medewerkers zijn gemotiveerd. Toch toont onderzoek ondubbelzinnig aan dat een motiverend arbeidsklimaat vele positieve gevolgen heeft. Vooral de mate waarin medewerkers gemotiveerd zijn omwille van de jobinhoud (intrinsieke motivatie) is een belangrijke hefboom. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers blijken meer tevreden met hun job in het algemeen, waardoor het verloop en absenteïsme binnen de organisatie verkleint. Daarnaast voelen intrinsiek gemotiveerde medewerkers zich ook meer verbonden met hun organisatie en identificeren ze zich sterker met hun werkgever. Er blijkt ook een duidelijk verband tussen intrinsieke motivatie, werkprestaties en de mate van creativiteit die aan de dag gelegd wordt. De belangrijkste verschillen tussen sterk en minder sterk (intrinsiek) gemotiveerde medewerkers zit in de manier waarop de job en de activiteiten die daarbij worden uitgeoefend, worden beleefd. Motivatie zit daarmee inderdaad ‘tussen de oren’ van de medewerker, en uit zich in een sterker gevoel van zinvolheid, competentie, autonomie en impact bij het uitvoeren van de job:

60

> zinvolheid: de waarde die medewerkers hechten aan de zin of het doel van hun job. Het gevoel bij medewerkers dat hun werk belangrijk voor hen is. > competentie: het geloof van medewerkers in hun eigen capaciteiten om een taak vakkundig uit te voeren wanneer zij dat proberen. Vertrouwen in eigen kunnen om iets (een specifieke taak) tot een goed einde te brengen. > autonomie: de mate waarin medewerkers ervaren zelf verantwoordelijk te zijn voor de uitvoering van een taak en autonoom mogen beslissen over de manier waarop ze hun werk uitvoeren. > impact: het gevoel bij medewerkers dat ze invloed hebben op strategische, administratieve en operationele uitkomsten op het werk (= de directe werkomgeving), en daardoor invloed hebben op de manier waarop dingen worden aangepakt en georganiseerd. Eigenlijk een antwoord op de fundamentele vraag: “Welk verschil maak ik (binnen mijn werkomgeving)?”. Binnen de Vlaamse cultuur blijkt vooral de autonomie die men in de job ervaart een grote impact op prestaties van medewerkers te hebben. Medewerkers die een bepaalde mate van vrijheid ervaren in het uitoefenen van hun job, blijken meer verantwoordelijkheid op te nemen voor hun werk. Ze ontwikkelen tevens een groter aanpassingsvermogen tegenover externe veranderingen omdat ze meer vertrouwen hebben in zichzelf om te zoeken naar oplossingen voor nieuwe problemen. Dit biedt ook een aantal duidelijke voordelen voor de organisatie. Wanneer medewerkers de mogelijkheid hebben om hun jobinhoud en werkwijze te veranderen om beter tegemoet te komen aan de eisen die de omgeving stelt, creëert dit heel wat flexibiliteit en aanpassingsvermogen voor de organisatie. Medewerkers die de kans hebben om actief en creatief naar oplossingen te zoeken voor aspecten die stroef verlopen in hun job of voor behoeften die zij opsporen in hun omgeving, dragen bij tot de efficiëntie van de organisatie en de kwaliteit die de organisatie levert. Wanneer men medewerkers de mogelijkheid wil geven om – in vooraf vastgelegde mate – de inhoud van hun job en de manier waarop ze die uitvoeren zelf vorm geven, dan moeten een aantal zogenaamde machtsbronnen worden vrijgemaakt. De voornaamste zijn: > de middelen die de medewerker ter beschikking heeft om de job goed te kunnen uitvoeren; > de bevoegdheid over beslissingen die de richting en de prestaties van de organisatie beïnvloeden; > kansen tot netwerking, zodat medewerkers de mogelijkheid hebben om contacten op te bouwen met collega’s, klanten,…; > informatie over de organisatie, de strategie en de resultaten, zodat de eigen activiteiten makkelijker in het bredere plaatje kunnen geplaatst worden; > de kennis, vaardigheden en expertise bij medewerkers die het hen mogelijk maakt hun job goed uit te voeren en te kaderen binnen de ruimere strategie van de organisatie.

61

Rol van de leidinggevende Hoewel talentontwikkeling een belangrijk HR-topic is en (naargelang de grootte van de organisatie) de HR-afdeling daar een belangrijke rol te vervullen heeft (onder andere door het uittekenen en ondersteunen van HR-processen naar instroom, doorstroom en uitstroom) zijn het de leidinggevenden binnen de organisatie die talentontwikkeling echt tot leven kunnen brengen. Onderzoek naar wat een goede van een minder goede leidinggevende onderscheidt op dat vlak, mondde uit in de volgende vijf effectieve leiderschaps­gedragingen: voorbeeldfunctie, coaching, participatie, informeren en mens­gerichtheid. Voorbeeldfunctie verwijst naar een reeks gedragingen die getuigen van de toewijding van de leidinggevende tot zijn/haar eigen werk en dat van de teamleden, bijvoorbeeld hard werken, fungeren als een voorbeeld voor de teamleden. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - ‘Do I walk the talk’? - Leg ik de lat hoog voor mijn eigen prestaties en gedrag? Coaching verwijst naar een reeks gedragingen ter ondersteuning van teamleden in hun individuele professionele ontwikkeling. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Weet ik eigenlijk waar medewerkers mee bezig zijn? - Focus ik zowel op de ‘wat’- als op de ‘hoe’-vraag? - Heb ik aandacht voor inspanningen van medewerkers? - Geef ik feedback over hoe goed de groep en individuele medewerkers presteren? - Help ik medewerkers om te focussen op de doelen van de afdeling/unit? Participatie verwijst naar de mate waarin leidinggevenden medewerkers betrekken bij het nemen van beslissingen, en rekening houden met de mening van de groep. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Zet ik mensen aan om hun suggesties en ideeën naar voor te brengen? - Gebruik ik die suggesties in mijn beslissingen? - Overweeg ik meningen die niet stroken met mijn persoonlijke opinie? Informeren verwijst naar de mate waarin leidinggevenden het breder kader schetsen naar medewerkers. Hiermee bedoelen we de verspreiding van bedrijfsinformatie, zoals de missie en filosofie, maar ook op het verduidelijken van beslissingen en beleidsaanpassingen op organisatieniveau.

62

OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Leg ik organisatieobjectieven en beslissingen uit? - Leg de rol van de werkeenheid in de organisatie uit? - Leg ik het nut uit van het organisatiebeleid? - Leg ik regels en verwachtingen uit? - Leg ik mijn eigen beslissingen en acties uit aan de groep? Mensgerichtheid verwijst naar de algemene bezorgdheid om het welzijn van team­leden (bv. tijd nemen om met teamleden te praten over hun bezorgdheden). Ook de mate waarin de leidinggevende het groepsproces stuurt en ondersteunt hoort hierbij. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Toon ik mijn bezorgdheid voor het welzijn van medewerkers? - Neem ik de tijd om contact te houden met de groep? - Geef ik medewerkers eerlijke en redelijke antwoorden? - Vind ik de tijd om een babbel te slaan met mijn mensen? Buiten de vijf effectieve kerngedragingen, sommen we hier nog een aantal tips voor leidinggevenden op, om hun mensen echt dat gevoel van zinvolheid, autonomie, competentie en impact te geven. Zinvolheid kan men stimuleren door bij te dragen tot het creëren van een cultuur die de waarde erkent van een menselijke bijdrage. Mensen moeten voelen dat hun ideeën gewaardeerd worden, en dat er rekening mee gehouden wordt. Naarmate men er beter in slaagt om de medewerker de zin van zijn activiteit te doen inzien, binnen de rol en verantwoordelijkheden van het team, de afdeling, de unit, de organisatie, zal die het zinvolle van de eigen activiteit ook meer inzien. Autonomie kan men stimuleren door een positief-emotionele, ondersteunende atmosfeer te creëren en op een zichtbare, persoonlijke manier te belonen en aan te moedigen. Andere acties die het vertrouwen stimuleren zijn het uiten van vertrouwen in de capaciteiten van medewerkers, initiatief en verantwoordelijkheid aan te moedigen, projecten zo aan te pakken dat ze leiden tot succes. Het herkennen en benadrukken van kleine successen is een ideaal vertrekpunt om het vertrouwen van medewerkers in eigen kunnen te versterken. De inzet van de medewerker om zijn eigen competenties aan te scherpen en aan te wenden, kan men stimuleren door de ontwikkeling ervan maximaal te ondersteunen, vertrouwen te stellen in het kunnen van medewerkers, de medewerker groeikansen te geven, regelmatig feedback te geven over behaalde resultaten, maar ook over de manier waarop medewerkers hun objectieven trachten te bereiken en door een werkomgeving te creëren waarin men risico’s mag nemen en kan leren.

63

Het gevoel van impact kan men stimuleren door medewerkers meer te betrekken in strategische, administratieve en operationele beslissingen, medewerkers bewust maken van de impact van hun werk op de organisatie en hen daarover ook te informeren via mond-tot-mondcommunicatie of formele feedback­ mechanismen.

3. ‘Good practices’ in competentieontwikkeling Heel wat organisaties hebben competentiemanagement ingevoerd als een manier om talentontwikkeling binnen de organisatie vorm te geven. Veelal komt het erop neer dat de ontwikkeling van medewerkers op korte en langere termijn wordt uitgetekend via een competentieontwikkelingstraject. Vaak wordt dan per functie bepaald welke de vereiste competenties zijn en worden opleidings- en leertrajecten uitgewerkt om die competenties te ontwikkelen. Het competentie­ model biedt dan een ideaal uitgangspunt om de verdere ontwikkeling van medewerkers gericht aan te pakken. Een recente studie van De Hauw en De Vos (2009) heeft ‘best practices’ in competentiemanagement onderzocht. Het onderzoek geeft aan dat er vier belangrijke succesfactoren bestaan die het draagvlak en de betrokkenheid voor competentiemanagement binnen de organisatie vergroten. De eerste succesfactor is de regelmatige revisie van het competentiemodel. De revisie zorgt ervoor dat het model actueel blijft en zich aanpast aan de veranderingen in de organisatie en de omgeving. Enkel een actueel competentiemodel, dat een perfecte vertaling vormt van missie en visie, is werkbaar in de organisatie. Een belangrijke voetnoot hierbij is dat een revisie van het competentiemodel enkel staat voor een regelmatige her-evaluatie van het model, en niet automatisch impliceert dat het model ook daadwerkelijk moet veranderen. Een tweede succesfactor wordt gevormd door duidelijke en transparante com­ municatie. Hierbij is het belangrijk om bij de implementatie van competentie­ management te zorgen voor een duidelijke en transparante communicatie naar alle werknemers, door gebruik te maken van verschillende kanalen, zoals personeels­vergaderingen, teamvergaderingen, het intranet, informatiesessies, opleidingsdagen, introductiedagen, de ondernemingsraad, … In deze communicatie naar de werknemers is het ook belangrijk om de steun van het management extra te benadrukken. Dit kan door bijvoorbeeld competentie­ management eerst in te voeren bij de directie en daarna top-down verder uit te werken in de organisatie. Daarnaast is het ook cruciaal om een aantal belangrijke spilfiguren mee te krijgen in het competentieverhaal, waarbij extra aandacht moet besteed worden aan de ‘early adopters’ en aan de vakbondsleden.

64

Een derde succesfactor bestaat uit het stimuleren van participatie bij de implemen­tatie van competentiemanagement. Tijdens de opbouw van het com­ petentie­­model en de competentieprofielen wordt in de meeste organisaties een beroep gedaan op representatieve participatie. Dit kan door werkgroepen op te richten die helpen bij de constructie van competentiemodellen en –profielen, maar ook door het opgestelde model te gaan aftoetsen bij een steekproef van werknemers, om na te gaan of het werkbaar is in de organisatie. Daarnaast bestaan er voor de werknemers ook allerhande mogelijkheden om hun bezorgdheden en suggesties te kennen te geven op personeelsvergaderingen, teamvergaderingen, functionerings­gesprekken, … Ten slotte wordt de kans op succes van competentiemanagement ook vergroot door te zorgen voor een geleidelijke invoering van competenties in de organisatie. Hierdoor krijgen alle werknemers de tijd om te wennen aan de nieuwe concepten en systemen, waardoor het draagvlak voor competentiemanagement vergroot. Bovendien kunnen competenties best eerst ingevoerd worden bij de minst bedreigende HR-processen, zoals rekrutering, selectie en training, om pas daarna geïmplementeerd te worden in functiewegingen, evaluaties en verloning. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Hoe belangrijk is bijleren en ontwikkeling van medewerkers in uw organisatie, niet alleen in woorden maar ook in daden (en investeringen)? - Zijn ontwikkeling en opleiding in uw organisatie synoniemen, of bekijkt u dit breder? - In welke mate is er veel goesting bij uw medewerkers om zich verder bij te schaven? - Hoe wordt deze goesting opgewekt (of getemperd)?

4. Leren tot leven brengen Leren tot leven brengen is een belangrijke uitdaging in het kader van competentie­ ontwikkeling. Hieronder worden een aantal suggesties weergegeven om dit proces op gang te brengen. We vertrekken daarbij vanuit vijf kenmerken die we in sterk ontwikkelingsgerichte organisaties terugvinden. Leergerichte organisaties. > slagen erin om investeringen in de ontwikkeling van medewerkers niet te laten wegdrukken door de dagelijkse operationele druk; > slagen erin om medewerkers ‘goesting’ te doen krijgen om zich verder te ontwikkelen; > proberen gebruik te maken van alternatieve leervormen; > zien een belangrijke rol weggelegd voor leidinggevenden in het ondersteunen van de ontwikkeling van medewerkers; > denken ook aan de ontwikkeling van medewerkers op langere termijn.

65

Investering in ontwikkeling versus dagdagelijkse operationele druk Als puntje bij paaltje komt, blijkt dat de deelname aan opleidings- of vormings­ activiteiten, hoe belangrijk ze ook wordt geacht, soms moet wijken voor de operationele druk van alledag. Medewerkers kunnen niet gemist worden, een belangrijke klant moet zeer dringend iets aangeleverd krijgen, de deadline van een belangrijk project kan echt niet meer worden verschoven, …. en de tijd die was ingepland om aan een opleiding of een andere vormingsactiviteit deel te nemen, wordt toch maar weer ingepalmd. Leergerichte organisaties proberen om vorming en opleiding de plaats te geven die het verdient, naast de operationele druk van alledag. Vaak begint het met een topmanagement dat het belang van ontwikkeling voortdurend onderstreept. Verder wordt het belang en de waarde van vorming en opleiding zo veel mogelijk benadrukt en expliciet gemaakt. Opleidingen worden geëvalueerd, waarbij niet alleen wordt gekeken naar de tevredenheid van de deelnemers (de zogenaamde ‘happiness-sheets‘), maar ook naar het terugverdieneffect, dat systematisch in kaart wordt gebracht. Dit is niet voor alle initiatieven even makkelijk, maar waar het kan, wordt er gebruik van gemaakt. Bij de organisatie van formele, interne opleidingen probeert de opleidingsverstrekker zich ook, in de mate van het mogelijke, flexibel op te stellen. Naast de opleidingsnood en de inhoudelijke wensen van werknemers en leiding­gevenden worden ook praktische voorkeuren naar tijd, plaats en timing in rekening genomen bij het uitwerken van een programma. Het bedrijf Care past dit zo toe. Men doet er ook een triage van gsm-oproepen, zodat deelnemers zich maximaal kunnen focussen op de opleiding, maar wel met de zekerheid dat ze bij belangrijke zaken of beslissingen betrokken zullen worden. Leergerichte organisaties proberen ook om het opleidingstraject van medewerkers strak op te volgen. Ze doen dat door medewerkers op voorhand te contacteren om hun deelname bevestigd te zien en door het belang aan deelname aan de opleiding en het financiële engagement van het bedrijf te benadrukken. Sommige bedrijven werken met leercoaches die het opleidingstraject van een aantal medewerkers opvolgen, en erover waken dat er voldoende tijd wordt vrijgemaakt voor training en ontwikkeling. Soms wordt daarbij gebruik gemaakt van backups voor gemiste medewerkers. Tenslotte durven leergerichte organisaties ook streng optreden wanneer verplichte opleidingstrajecten niet worden bijgewoond. Goesting doen krijgen in ontwikkeling Verdere professionele ontwikkeling is voor veel medewerkers een belangrijke motivator, maar toch heeft de cultuur binnen de organisatie een grote impact op de leerbereidheid van medewerkers.

66

In een bedrijfscultuur waar men niet tevreden is met de status quo worden medewerkers aangemoedigd om continu na te denken over hoe het anders, beter, efficiënter, effectiever kan. Dit creëert een leerspanning die mensen stimuleert om ook aan hun individuele ontwikkeling te werken. Belangrijk is ook dat kennis en ervaring worden gedeeld en dat mensen daar ook voor erkend en/ of beloond worden. De manier waarop omgegaan en gereageerd wordt op gemaakte fouten is ook belangrijk voor de leercultuur. Wanneer het maken van een fout genadeloos wordt afgestraft, wordt een cultuur gecreëerd waarin medewerkers zullen vermijden om gemaakte fouten zichtbaar te maken. Op die manier worden veel leer- en verbeteropportuniteiten gefnuikt. Leergerichte organisaties staan ook open voor verschillende vormen van leren en proberen ook zo veel mogelijk opleidingsvragen goed te keuren. In sommige bedrijven wordt, vooraleer een opleiding aan te bieden, de relevantie van een opleiding bekeken in functie van het beter functioneren van een medewerker. Leergerichte organisaties hechten echter ook veel belang aan ontwikkeling en opleiding in het kader van functionerings- en evaluatiegesprekken. Vaak worden dan in het kader van die gesprekken concrete afspraken rond verdere ontwikkeling gemaakt. Naast prestatiegerelateerde doelstellingen worden dan ook ontwikkelings­gerichte doelstellingen uitgewerkt. Net zoals bij prestatiedoel­ stellingen kan het SMART-principe daarbij worden toegepast. Specifieke, Meetbare, Aanvaarde, Realistische en Tijdsgebonden doelstellingen leiden ook in het geval van ontwikkelingsdoelstellingen tot de beste (leer-)resultaten. Aandacht voor alternatieve leervormen Lerende organisaties zijn continu op zoek naar alternatieve manieren om kennis en kunde te ontwikkelen, te verspreiden of te verankeren. De twee bovenstaande punten (investeren in leren binnen de operationele druk van alledag, en het stimuleren van een leercultuur) zijn vaak een reden om aandacht te geven aan alternatieve leervormen. Een andere reden is soms het leereffect en het bevorderen van de zogenaamde transfer van het geleerde naar het dagdagelijkse functioneren. Hieronder worden twaalf alternatieve leervormen besproken die vandaag in organisaties (succesvol) toegepast worden: > coaching > leernetwerken > meter / peterschap > groeiprojecten > mentorschap > intervisie > leercoaches > jobrotatie > fieldcoaching > businessgame / simulaties > ‘e-learning’ > terugkomdagen na een opleiding

67

Leervorm 1 > coaching Coaching is een vorm van persoonlijke, individuele begeleiding waarbij het leerproces van een coachee wordt ondersteund door een coach. Binnen het coachingtraject worden de doelen vooraf bepaald en faciliteert de coach, bijvoorbeeld door een dynamiek van afwisselend feedback geven, uitdagen en ondersteunen, de persoonlijke ontwikkeling van de coachee. Het vastleggen van een duidelijk traject met een te bereiken doelstelling en timing is een belangrijk aandachtspunt om tot een succesvolle coaching te komen. Coaches kunnen interne medewerkers of externen zijn. Coaching kan ook worden gekoppeld aan andere, meer formele vormen van opleiding. Coaching kan dan de transfer van het geleerde naar de werkplek sterk vergroten en ervoor zorgen dat de effecten van een opleiding niet verwateren. Leervorm 2 > meter/peterschap Een meter- of peterschap is een vorm van begeleiding die wordt aangeboden aan nieuwe medewerkers. De meer ervaren collega vormt als meter of peter een laagdrempelig aanspreekpunt en maakt de nieuwe collega wegwijs in de gewoontes, cultuur en manier van werken binnen de organisatie. Leervorm 3 > mentorschap Bij mentorschap worden minder ervaren medewerkers begeleid door ervaren medewerkers om op die manier kennis, ervaring en advies door te geven. Afhankelijk van de thematiek kunnen mentoren directe collega’s zijn met een gelijkaardige achtergrond of functie, maar veelal zijn het meer ervaren medewerkers uit een totaal andere discipline of afdeling. Vaak wordt mentorschap gelinkt aan het meer algemeen functioneren van een medewerker binnen de organisatie of aan ontwikkeling op langere termijn (loopbaan­ begeleiding), waarbij de mentor vooral als klankbord en raadgever fungeert. De persoonlijke ‘klik’ tussen de mentor en diegene die wordt begeleid is een cruciale succesfactor. Leervorm 4 > leercoaches Leercoaches zijn (vaak meer ervaren) medewerkers die het leertraject van een klein aantal medewerkers van nabij opvolgen. Ze zorgen ervoor dat er voldoende tijd wordt vrijgemaakt voor ontwikkeling en stimuleren vooral ‘on the job learning’. Ze stemmen ook af met de directe leidinggevenden over ontwikkelnoden en mogelijk­heden en hoe daarop in te spelen. Vaak zijn leercoaches interne medewerkers die hiertoe worden aangesteld en op die rol worden voorbereid door middel van een ontwikkelingstraject op het vlak van VTO (vorming, training & opleiding) en coaching.

68

Leervorm 5 > ‘field coaching’ Bij ‘field coaching’ gaat een meer ervaren collega, een leidinggevende of een coach mee op pad met de medewerkers, wanneer die bijvoorbeeld klanten of leveranciers bezoekt, om via feedback een continu ‘on the job’-leren te stimuleren. Dit is een tijdsintensieve, maar bijzonder krachtige bron van ontwikkeling omdat onmiddellijk feedback kan gegeven worden en er rekening kan gehouden worden met specifieke omstandigheden, waaronder het bezoek plaatsvond. Leervorm 6 > ‘e-learning’ Steeds meer organisaties bieden leermogelijkheden via de pc aan. Bij individuele ‘e-learning’-pakketten is het grote voordeel dat medewerkers zich op eigen tempo en los van een vaste locatie verder kunnen ontwikkelen. Interactieve pakketten kunnen hierbij inspelen op het niveau van de ‘e-learner’. Een belangrijke rand­voorwaarde is wel dat er effectief tijd wordt vrijgemaakt om door ‘e-learning’-pakketten te gaan. Dit kan bijvoorbeeld door het expliciet inplannen van dergelijke sessies. Het nadeel van individuele ‘e-learning’pakketten is dat er relatief weinig ‘van elkaar’ wordt geleerd. Vandaar dat vele organisaties naast ‘e-learning’ experimenteren met collectieve afstandssessies waarbij via multimedia-, internet- en chattoepassingen wordt gecommuniceerd en gediscussieerd rond bepaalde topics. Dergelijke sessies kunnen ook worden begeleid door een trainer of coach. Hoewel de timing dan niet meer vrij te kiezen is, is men wel minder gebonden aan een vaste locatie en kan men ervaringsuitwisseling op globaal niveau stimuleren. Wel is het nuttig om groepen die voor een langere periode in een leertraject stappen, af en toe ook fysiek samen te brengen, wat vaak voor een stevige energiestoot zorgt en de dynamiek binnen de groep versterkt. Leervorm 7 > leernetwerken Een leernetwerk bestaat uit een groep van medewerkers (van een of meerdere afdelingen of zelfs organisaties) met een gemeenschappelijke interesse die al dan niet functiegerelateerd is. De bedoeling van een leernetwerk is om expertise uit te wisselen. Belangrijk is wel dat een leernetwerk een specifieke opdracht meekrijgt, om de activiteit binnen het leernetwerk te stroomlijnen, de dynamiek binnen het netwerk te houden en ook een natuurlijk eindpunt van de uitwisseling mogelijk te maken. Leernetwerken kunnen fysiek of virtueel samenkomen. Leervorm 8 > groeiprojecten Medewerkers kunnen ook verder ontwikkelen door nieuwe projecten op te nemen, waarbij ze nieuwe competenties moeten hanteren om succesvol te zijn. Door deze projecten wordt het takenpakket van de medewerker verruimd of worden verantwoordelijkheden naar een hoger niveau getild. Een goede

69

begeleiding en frequente feedback is van cruciaal belang om van een groeiproject een echt leermoment te maken. Leervorm 9 > intervisie Intervisie is een gestructureerd overleg waarbij kleine groepen medewerkers, meestal met een gelijkaardige functie, elkaar adviseren over specifieke werk­ problemen. Intervisie is een ervaringsgericht leerproces waarbij kleine groepen medewerkers op een autonome manier hun functioneren verbeteren. Leervorm 10 > jobrotatie Bij jobrotatie wisselt een medewerker (voor een bepaalde periode) van werk­ zaamheden, of verandert naar een functie met een vergelijkbaar niveau en een vergelijkbare inhoud, zodat hij andere kennis en vaardigheden opdoet. Job­ rotatie kan in het kader van teamwerk ook structureel worden georganiseerd. Jobrotatie stelt medewerkers in staat om hun competentiepallet te verruimen, meer variatie in de jobinhoud te krijgen en beter en breder inzetbaar te zijn. Leervorm 11 > business games en simulaties Business games en simulaties zijn leermomenten waar individuen of groepen in spelvorm leren rond een bepaalde thematiek. Meestal omvat het spel een interactie tussen deelnemers die beslissingen moeten nemen en het spel dat op basis van onderliggende theorieën of algoritmes feedback geeft. Het ontwikkelen van simulaties is moeilijk, maar ze kunnen wel tot beklijvende leermomenten leiden. Simulaties kunnen nuttig zijn om medewerkers de dynamiek binnen bepaalde domeinen te laten aanvoelen, en de link tussen het nemen van bepaalde beslissingen en mogelijke gevolgen te verklaren. Leervorm 12 > terugkomdagen na een opleiding Na een opleiding kunnen deelnemers worden gestimuleerd om hun indrukken over de opleiding en de manier waarop ze die hebben kunnen gebruiken, te delen. Dit kan door het creëren van een ‘open space’ op het extra- of internet. Deelnemers kunnen ook fysiek bijeengebracht worden, bijvoorbeeld twee maanden nadat de opleiding werd georganiseerd. Op die momenten kunnen ‘good practices’ worden gedeeld en kan de transfer naar de werkplek vergroot worden. De leidinggevende als ‘people manager’ Leergerichte organisaties hechten veel belang aan de ‘people management’vaardig­heden van hun leidinggevenden. Naast het motiveren van medewerkers zien ze voor leidinggevenden een belangrijke taak weggelegd in de ondersteuning

70

van de professionele ontwikkeling van hun medewerkers. Leidinggevenden worden anderzijds ook sterk betrokken bij het uitwerken van het opleidingsaanbod en het ontwikkelingsgebeuren binnen de organisatie. Het grote heikele punt bij opleiding is de transfer naar de werkplek, en het is net daar dat leidinggevenden een cruciale rol te vervullen hebben. Ze kunnen er voor zorgen dat ontwikkelingsactiviteiten aansluiten bij de rol die medewerkers moeten vervullen en de resultaten die ze moeten behalen. Ze kunnen ook opvolgen in welke mate ontwikkelingsinspanningen inderdaad worden geïmplementeerd en gebruikt. Leergerichte organisaties hechten veel belang aan de ‘people management’vaardigheden bij de selectie van en promotie naar leidinggevende functies. Om die vaardigheden in kaart te brengen, wordt gebruik gemaakt van gedragsgerichte interviews, rollenspelen en soms ook via meer gesofisticeerde assessmentcenters. De voornaamste betrachting is om te kijken of het basisgedrag van de leidinggevende overeenstemt met de visie die de organisatie op ‘leiding geven’ heeft. Leidinggevenden worden anderzijds ook sterk ondersteund om goede ‘people managers’ te zijn. Dit kan door middel van de verschillende leervormen die hierboven werden besproken. Populaire manieren zijn coaching, intervisie, ontwikkelingsgerichte 360°-feedback oefeningen en formele opleidingen. Vaak wordt de leidinggevende verantwoordelijk geacht voor het opvolgen van de ontwikkelingstrajecten van zijn of haar medewerkers. De medewerker zelf dient uiteindelijk zelf de eigen ontwikkeling ter harte te nemen. Wanneer leidinggevenden goede businessmanagers zijn maar geen goede ‘people managers’, dan wordt in het kader van hun ontwikkeling gefocust op hun sterktes, en worden ze soms geherpositioneerd als project­managers. De ontwikkeling op langere termijn: loopbaan­begeleiding Medewerkers zetten zich meer in en zijn meer loyaal ten opzichte van werkgevers die ook een langetermijnperspectief bieden aan medewerkers. Loopbaan­ begeleiding wordt daarom belangrijker bij schaarste op de arbeidsmarkt. Het uitwerken van een goed loopbaanbeleid begint bij het in kaart brengen van de competenties van de medewerkers en hun ambities naar doorgroei. Op basis van die twee elementen kunnen ontwikkelingstrajecten op langere termijn uitgewerkt worden, zodat medewerkers kunnen voorbereid worden op het opnemen van andere rollen binnen de organisatie. Beloftes maken naar het opnemen van nieuwe functies is echter op middellange termijn vaak moeilijk, en garanties kunnen zelden worden geboden. Maar door voldoende uitdagingen en ontwikkelmogelijkheden te bieden, is het vaak wel mogelijk om medewerkers met doorgroeipotentieel binnen de organisatie te behouden. De mogelijkheden tot doorgroei hangen natuurlijk in sterke mate af van de grootte en de mate van groei van een organisatie. Doorgroeien kan echter ook op andere manieren dan de verticale promotie. Jobrotatie, horizontale doorgroei of projectwerk zijn

71

alternatieven die ook voor mobiliteit en nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden kunnen zorgen. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - In welke mate worden groeiambities van medewerkers… … geïdentificeerd? … besproken? … geëxpliciteerd? … vertaald naar ontwikkelingsnoden? … opgevangen met loopbaanpaden?

5. Loopbanen in een nieuw kleedje: voorbij de verticale ladder Loopbaanmanagement is duidelijk een van de belangrijkste schakels tussen de organisatie en haar werknemers. Om talent te kunnen behouden en verder te ontwikkelen is een succesvol loopbaansysteem immers onontbeerlijk. Zo’n loopbaansysteem moet beantwoorden aan de hedendaagse noden van beide partijen. Organisaties hebben daarom de laatste jaren actief gezocht naar of geexperimenteerd met alternatieve carrièresystemen die verder reiken dan de klassieke verticale ladder. Omdat de verticale managementladder slechts een formeel systeem van loopbaan­progressie biedt voor een beperkte groep in de organisatie, hebben heel wat organisaties een tweede ladder ingevoerd, met name de technische of expertladder. Op deze manier bieden zij ook aan professionals (bv. consultants, O&O-medewerkers of verkopers) een vooruitzicht van verticale groei binnen de organisatie, zonder dat dit een evolutie naar een meer generalistische functie inhoudt. De combinatie van managementladder en expertladder maakt dat men is gaan spreken van de duale ladder. Samen met de opkomst van de projectorganisatie, is ook de zogenaamde project­ladder ingevoerd als een derde pijler van het carrièresysteem. Een aantal organisaties tracht het deelnemen aan opeenvolgende projecten daarin te formaliseren. Het idee van een carrière gebaseerd op projectwerk is oorspronkelijk afkomstig van sectoren zoals de filmindustrie. Deze sector wordt immers altijd al gekenmerkt door jobs die uit kortetermijnprojecten bestaan, eerder dan permanente opdachten. Het voordeel van projecten is dat mensen ervaring opdoen en leren, zowel uit de inhoud van hetgeen ze doen als uit de manier waarop ze het doen. De projectladder vormt in feite een combinatie van de management- en de expertladder. Het biedt de mogelijkheid aan experts met verschillende inhoudelijke taken bezig te zijn door, achtereenvolgens of tegelijkertijd, deel uit te maken van diverse projectteams en hierin te groeien qua verantwoordelijkheid voor het project en voor het team.

72

Hoewel het reeds 25 jaar geleden duidelijk was dat verticale bewegingen doorheen de organisatie slechts één soort van carrièrebewegingen zijn, heeft het carrière­management zich tot voor kort in hoofdzaak hierop toegespitst. De zigzagcarrière doorbreekt dit traditionele denken en impliceert een veel ruimer begrip van carrièremogelijkheden. Dat uit zich op twee vlakken: > Ten eerste worden de traditionele schotten tussen de managementladder, de expertladder en de projectladder opgeheven. Daar waar bewegingen tussen deze ladders tot voor kort op zijn minst uitzonderlijk waren en vaak een negatieve connotatie hadden (vooral wanneer managers zich naar een van de andere twee ladders heroriënteerden), trachten steeds meer organisaties van dit soort zijsprongen de norm te maken. > Ten tweede worden zowel de verticale als de horizontale dimensies van beweging meer expliciet opgenomen in het carrièrebeleid, hetgeen tot een veelvoud van bewegingsmogelijkheden leidt. Carrièreontwikkeling betekent hierdoor meer dan louter verticale promoties, maar omvat ook crossfunctionele bewegingen naar andere disciplines, afdelingen, businessunits of regio’s. Ook diagonale bewegingen worden mogelijk: een combinatie van verticaal en horizontaal, dus wisseling van niveau en discipline. Steeds meer organisaties gaan deze laatste beweging zelfs aanmoedigen of formeel inbouwen binnen de managementladder: men kan pas hiërarchisch stijgen wanneer men eerst horizontaal een aantal ervaringen heeft opgedaan binnen verschillende onderdelen van de organisatie. Een dergelijk flexibel loopbaansysteem heeft als voordeel dat het reële ontwikkelings- en progressiemogelijkheden biedt, zij het nu lateraal of verticaal, zonder dat er sprake is van een vastgestelde progressiesnelheid of een opgelegde technische specialisatie. Daarnaast biedt het ook flexibiliteit en responsiviteit tegenover snelle veranderingen in jobinhoud, werkprioriteiten, organisatiestructuur, managementnoden en omgeving. Tenslotte kan ook meer rekening worden gehouden met de individuele kwaliteiten, interesses, vaardigheden en ambities van medewerkers. Een belangrijke voorwaarde voor het succes van dergelijk systeem is wel dat er actief moet worden gewerkt aan het creëren van een loopbaancultuur waarin de norm van verticale bewegingen wordt vervangen door de norm van zigzagcarrières, horizontale groei en subjectieve criteria van carrièresucces. Dit is een essentieel onderdeel van de uitbouw van een modern loopbaansysteem.

73

Aandacht voor loopbaanbewegingen Hieronder vindt u een overzicht van bewegingen die in het kader van zigzagloopbaansysteem kunnen worden gemaakt: > laterale en crossfunctionele bewegingen > creatie van projectjobs > periodieke rotatie van technische specialisten > tijdelijke verplaatsingen > jobswitches > geleende medewerkers Loopbaanbeweging 1 > laterale en crossfunctionele bewegingen In de meeste organisaties is het traditie om medewerkers binnen één departement of functionele specialiteit te ontwikkelen. Waar minder mogelijkheden zijn om mensen verticale mobiliteit te bieden, biedt het horizontale alternatief echter heel wat meer kansen tot verdere persoonlijke ontwikkeling en verrijking. Het zijwaarts verplaatsen van medewerkers is een preventie tegen het zogenaamde ‘plateau-ing’ en biedt uitdagingen in een voor de werknemer nieuw toepassingsgebied. Bij Procter & Gamble wordt bijvoorbeeld veel aandacht besteed aan laterale bewegingen. Loopbaanbeweging 2 > creatie van projectjobs Projectwerk is de ideale manier om zowel aan de organisationele behoefte aan flexibiliteit en snelle verandering als aan de individuele behoefte aan een waaier van ervaringen en intrinsiek motiverend werk te voldoen. Projectwerk kan ook een manier zijn om de beperkingen van formele posities en functietitels te overstijgen, aangezien een project eender waar in de formele organisatie kan bestaan. Projectwerk kan mensen van alle niveaus omvatten en loon kan gebaseerd zijn op de noden en bronnen van het project. Loopbaanbeweging 3 > periodieke rotatie van technische specialisten Een specialist kan roteren van het ene specialisatiegebied naar het andere om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en om te voorzien in nieuwe uitdagingen en afwisseling. In feite worden zo technische generalisten gemaakt.

74

Loopbaanbeweging 4 > tijdelijke verplaatsingen Door de werknemer voor een bepaalde duur toe te wijzen aan een andere functie wordt hij blootgesteld aan een nieuw gebied of product. Door tijdelijk iets anders te gaan doen kan een werknemer vaardigheden verwerven die achteraf ook in de eigen functie nuttig kunnen zijn. Anderzijds kan hij op deze manier ook de mogelijkheden en interesses voor latere loopbaanstappen verkennen. Bij Nike bestaat zo’n systeem. Medewerkers kunnen er voor beperkte tijd, indien ze dat willen en indien er vraag is naar bijkomende krachten, een compleet andere job uitoefenen. Loopbaanbeweging 5 > jobswitches Jobwisseling wil zeggen dat twee personen voor een specifieke periode ruilen van job. Dit laat nieuwe leerervaringen, uitdagingen en afwisselingen toe, en is niet duur als het salaris van de originele positie wordt behouden. Loopbaanbeweging 6 > geleende medewerkers Het ‘uitlenen’ van werknemers van een overbemande afdeling aan een onder­ bemande afdeling laat toe dat medewerkers nieuwe vaardigheden aanleren. Het elimineert tevens de nood aan afvloeiingen door overbemande afdelingen. Verschillende studies tonen aan dat medewerkers een loopbaan langsheen diverse projecten als een aantrekkelijk pad beschouwen. In die zin biedt een zogenaamd zigzagloopbaansysteem mogelijkheden, zowel naar ontwikkeling van de medewerkers toe, als naar flexibele inzetbaarheid voor de organisatie.

75

Kernboodschappen uit hoofdstuk 3 > Een zorgvuldige instroom, waarbij niet alleen technische competenties worden geëvalueerd, maar ook de ‘fit’ met de organisatie, is een eerste stap in een goed competentiebeleid. Focus daarbij voornamelijk op competenties die moeilijker aan te leren of bij te schaven zijn. > Het creëren van voldoende visibiliteit als aantrekkelijke werkgever kan de instroom van talent bevorderen. Eigen enthousiaste medewerkers kunnen hierbij belangrijke ambassadeurs zijn. > De inhoud van de jobs die medewerkers uitvoeren heeft een sterke invloed op hun motivatie, maar ook de manier waarop leidinggevenden medewerkers aansturen is van cruciaal belang. Motiverende leidinggevenden besteden voldoende tijd aan het informeren en coachen van hun medewerkers en geven ook de kans om beslissingen mee te beïnvloeden. > Door medewerkers en leidinggevenden te betrekken bij het uitwerken van competentiemodellen en door er voldoende over te communiceren worden die enthousiaster onthaald en gebruikt binnen de organisatie. > Leergerichte organisaties zorgen ervoor dat de dagdagelijkse operationele druk de investering in opleiding niet in de weg staat. Een degelijke uitwerking en evaluatie van het vormingsgebeuren zorgt voor een grotere effectiviteit. > Leergerichte organisaties zorgen dat medewerkers ‘goesting’ hebben om zich verder te ontplooien en staan open voor alternatieve vormen van leren. Een organisatiecultuur waarin men continu streeft naar verbetering creëert een leerspanning, waardoor medewerkers worden gestimuleerd om aan hun individuele ontwikkeling te werken. > Verticale promotie is niet de enige vorm van vooruitgang. Ook laterale bewegingen en projectwerk zijn interessante pistes in het uitbouwen van een loopbaan.

76

Hoe wordt onze strategie gerealiseerd bij middel van competentiemanagement (HR driven result)?

Hoe kan competentiemanagement bijdragen aan realisatie van onze strategie en bedrijfsprestaties (result driven HR)?

HR CEO

kerncompetenties individuele competenties zinvolle strategie

bedrijfsmodel

(arbeids) organisatie

motivatie

regelmogelijkheden (empowerment)

selectie en recrutering

opleiding en ontwikkeling

beloning

taakeisen (jobdesign)

BEDRIJFSPRESTATIES

77

Hoofdstuk 4 Beloning als motor van competentieontwikkeling Prof. Dr. Luc Sels, KU Leuven

Wat moet ik eigenlijk begrijpen onder het belonen van competenties? Wordt mijn organisatie er beter van? En hoe werkt het in praktijk? Is er eigenlijk wel een verschil met prestatiebeloning? Zijn er ook goede redenen om deze kelk aan mij voorbij te laten gaan? Als u het antwoord op deze vragen nog niet kent, of twijfelt, hopen we u met volgende toelichting ‘voeding’ te geven. U zal finaal kunnen uitmaken of belonen van competenties iets is voor uw organisatie, en of ze er klaar voor is. Dat laatste inschatten, gaat onze competentie te boven...

1. What’s in a name? Moeilijke vraag. Beloning kan immers op vele verschillende manieren, direct of indirect, aan competenties gerelateerd worden. Zo kunnen we denken aan: > bonussen of premies verbonden aan een (zeer) goede competentiebeoordeling. De bonus kan eenmalig zijn, maar ook structureel (bijvoorbeeld na driemaal beoordeling ‘zeer goed’); > premies voor het succesvol afronden van opleidingen of cursussen; > groei binnen de loonschaal afhankelijk van een beoordeling van de ontwikkeling in competenties. Daarbij kan groei de vorm hebben van (g)een of meer vaste periodieken/functiejaren of van variërende percentages, bij verschillende beoordelingen; > een extra ‘uitloop’ op de loonschaal voor degenen die, op het schaalmaximum aanbeland, qua competenties als veel beter dan gemiddeld worden beoordeeld; > persoonlijke indeling in een hogere loonschaal op grond van beoordeelde hogere competenties, waardoor medewerkers uit een lager gewogen functieklasse op basis van hun competentie toch evenveel of meer kunnen verdienen dan minder competente medewerkers uit een zwaarder gewogen functieklasse (cfr. loonklassen met ‘overlap’); > promotie naar hogere functies op basis van gedemonstreerde competentie in de vorige functie, of op basis van gedemonstreerde competentie tijdens assessments op maat van de hogere functie; > binnen een breed vakgebied de ontwikkeling van assistent-niveau naar volwaardig niveau en vervolgens naar senior/allround-niveau (bv. hulpoperator – operator – allround operator – leidinggevend operator), waarbij het hele vakgebied aan één loonschaal is verbonden maar met een groot verschil tussen schaalminimum en –maximum (cfr. ‘broadbanding’);

78

> toeslagen op het functieloon voor het uitvoeren van extra taken die bijzondere compe­tentie vergen (belonen van multi-inzetbaarheid); > ‘skill based pay’ of belonen van verwerving van bijkomende vaardigheden in de totale ‘skill matrix’ van een team of afdeling. We ondernemen een poging om uit deze grote variëteit aan mogelijkheden enkele criteria af te leiden die de grenzen aanduiden van wat wél en wat niet tot competentie­gerelateerde beloning hoort. Als werkdefinitie kunnen we daarbij stellen dat competentiegerelateerde beloning die methoden omvat waarbij beloning op een of andere manier (geheel of gedeeltelijk) gerelateerd wordt aan het niveau van competentie dat medewerkers tonen of demonstreren in de uitvoering van hun rol. We gaan op drie specifieke termen van deze werkdefinitie even verder in. We gebruiken bewust de term competentiegerelateerd in plaats van competentie­ gebaseerd. Competenties zijn namelijk altijd vrij moeilijk te meten, en daarom kunnen we loon er niet op baseren, wel aan relateren. In de specifieke situatie van ‘skill based pay’ daarentegen, is de term ‘based’ wel terecht. Iemands vaardigheden kunnen immers wel met een zekere precisie vastgesteld worden. We doen niet anders in bijvoorbeeld technisch onderwijs, in rijscholen, wanneer onze kinderen voor een zwembrevet gaan of bij de toekenning van ervarings­ bewijzen. Een tweede belangrijk punt houdt verband met het ‘demonstreren’. Het volstaat niet om een competentie te verwerven. Ze moet ook toegepast worden in de job of rol, en wel zo dat dit de prestaties ten goede komt. Het is overigens maar door die toepassing dat competentie observeerbaar en dus beoordeelbaar wordt. In die zin heeft ook competentiebeloning meer te maken met ‘impact’ dan met ‘input’. Een toename van competentie wordt immers maar beloond als ze bijdraagt tot een meer succesvolle roluitvoering. Zolang ze niet succesvol ingezet worden, koop je als organisatie immers niets met aanwezige competenties. Precies daarom is competentiebeloning op een of andere manier ook altijd een vorm van prestatie­gerelateerde beloning. Ten slotte nog een kort woordje over de term ‘gedeeltelijk’. Als beloning al gerelateerd wordt aan competenties, gaat het veelal om een in omvang beperkte component, naast bijvoorbeeld een functieloon en/of een resultaatgebaseerde beloning; of als een correctie op de marktwaarde van een individuele medewerker. Competentie­beloning is dus geen kwestie van alles-of-niets.

2. Waarom zouden we? Competentiebeloningsmodellen zijn vaak complex. Hun ontwikkeling vergt tijd. De uitrol is lastig; de vakbonden vaak weerbarstig. Bijgevolg: bezint eer ge begint. Zorg voor een platform, voor een verhaal dat duidelijk maakt waarom de

79

organisatie beter zal worden van de invoering van competentiegerelateerde beloning. Bespaar u de moeite van het piekeren over de ‘wat en hoe’-vragen, zolang niet iedereen doordrongen is van uw ongetwijfeld overtuigend antwoord op de ‘waarom’-vraag. Bij het beantwoorden van die ‘waarom’-vraag kunnen werkelijk 101 factoren een rol spelen. Maar de eerste zal toch altijd met strategie te maken hebben. De realisatie van die strategie is het doel; competentiebeloning slechts een van de vele middelen daartoe. Verschillende bedrijfsstrategieën vragen ook verschillend rolgedrag van de medewerkers. Competentiebeloning in een van zijn vele gedaanten is bijgevolg pas een interessante optie als we kunnen aantonen dat het helpt het rolgedrag te stimuleren dat nodig is voor de realisatie van de strategie. Een eerste denkoefening kan daarbij schematisch als volgt verlopen.

Figuur 8: een strategische focus op beloningssystemen Figuur 10: Een strategische focus op beloningssystemen strategisch plan, visie, waarden

In welke business moeten we actief zijn? Hoe realiseren we competitief voordeel?

business unit strategie

Hoe kan HRM ons daarbij ondersteunen?

HR strategie instituties regelgeving stakeholders consistentie competitiviteit contributie administratie

strategische beslissingen belonen beloningssysteem attitudes en gedrag werknemers

concurrentieel voordeel

Het schema legt de beslissing voor de specificatie van een beloningssysteem op businessunit- of divisieniveau. Het is immers op dat niveau dat een algemeen strategisch plan in operationele termen wordt vertaald en men zich moet

80

toeleggen op de vraag hoe een bepaald competitief voordeel best gerealiseerd kan worden. Het is op dat niveau dat een algemene HR-strategie ‘handen en voeten’ krijgt, en in concrete opties vertaald wordt, en maximaal afgestemd moet worden op de wijze waarop processen en werk georganiseerd zijn. Het beloningssysteem moet daarbij altijd gezien worden als slechts één ingrediënt in die HR-strategie, die ook pas maximaal effect kan krijgen als ze een krachtige connectie vormt met andere keuzes (cfr. infra). Met enkele eenvoudige voorbeelden: een krachtig ‘pay for performance’- systeem dat vooral op maximalisering van individuele prestaties is gericht, verdraagt zich slecht met een ‘team based’-organisatie die precies het belang van coöperatie in de verf zet. Een resolute keuze voor ‘skill based pay’ is zinloos als het belang van continue verbetering niet beklemtoond wordt, en het opleidingssysteem individuele ontwikkeling eerder afremt dan faciliteert. Bij de uitbouw van een beloningssysteem moet bovendien altijd maximaal rekening gehouden worden met competitiviteit, consistentie en contributie. De competitivi­teitsvraag is vooral extern gericht, en heeft betrekking op de vraag of de loon­hoogte en loonsamenstelling voldoende competitiviteit op de externe arbeids­markt garanderen (‘een billijke beloning vergeleken met wat andere organisaties voor soortgelijke functies/competenties aanbieden’). De consistentie­ vraag is veeleer intern gericht, en focust op de vraag of verschillen tussen jobs en competenties binnen de organisatie op een rechtvaardige wijze weerspiegeld zijn in loonverschillen. De contributievraag is in de context van competentiebeloning van bijzonder belang. Ze heeft immers betrekking op de vraag hoeveel gewicht men in de beloningsopbouw wil geven aan verschillen in individuele contributie, prestatie of competentieontwikkeling. Een groot gewicht leidt tot een systeem met een grote onderlinge differentiatie tussen medewerkers die gelijkaardige jobs of rollen opnemen. Maar we wijken af. Laat ons even terugkeren naar de kernvraag: waarom zouden we? Om te kunnen inschatten of het belonen van competenties de verstandige optie is in uw specifieke organisatie en gegeven uw strategische kerndoelen, moet u ook meer zicht hebben op de specifieke troeven of sterkten van competentie­ gerelateerde beloning. We reiken u graag een en ander aan, zolang u maar beseft dat het algemene argumenten zijn die in uw specifieke situatie veel aan kracht kunnen inboeten. De basisargumentatie is eenvoudig. Organisaties die zich willen onderscheiden, hebben hoge niveaus van competentie nodig. Door de ontwikkeling en inzet van die competenties te belonen signaleert u tenminste dat competentie belangrijk is. U geeft als werkgever ook aan dat u het soms holle discours over competentie­ ontwikkeling handen en voeten wil geven, en ook de financiële gevolgen wil dragen van die investeringsbereidheid. Een signaal dat kan tellen. Een tweede argumentatie sluit hier naadloos bij aan. Precies omdat het belonen van competenties het belang van competenties onderstreept, ondersteunt het

81

tegelijk een cultuur van leren, groei en continue ontwikkeling. Belangrijk is daarbij dat het belonen van competenties – afhankelijk van de specifieke vorm die dit aanneemt – een focus op anders en beter functioneren in de toekomst kan versterken (‘future potential’). Resultaatgebonden beloning daarentegen kijkt sterk naar het verleden (‘past performance’). Waarom enkel resultaten uit het verleden belonen, als we niet de garantie hebben dat dezelfde prestaties ook in de toekomst geleverd zullen worden? Ook andere belangrijke ‘drivers’ achter het globale functioneren van de organisatie _ denk aan teamgeest, flexibiliteit, continue verbetering en klantgerichtheid – kunnen extra kracht bijgezet worden. Sommige vormen, zoals ‘skill based pay’, mikken overigens expliciet op verbreding van de inzetbaarheid (bv. in teamwork) en bijgevolg vergroting van functionele flexibiliteit. We zien, ten derde, competentiebeloningssystemen ook wat vaker opduiken in functiedomeinen die gekenmerkt worden door vlakke loopbanen en in organisaties waar het werk in een projectstructuur georganiseerd wordt. Competentiebeloning wordt dan gebruikt om een doorgroeiperspectief te creëren in een loopbaankader dat weinig hiërarchische promotiekansen biedt (bv. onderwijs, O&O, consulting), of om de ontwikkeling van competenties aan te moedigen die het opnemen van nieuwe of bredere verantwoordelijkheden ondersteunen. Op die manier geeft het erkenning aan die medewerkers die bereid zijn om een bredere rol op te nemen veeleer dan zich vast te klampen aan een enge jobomschrijving. Een vierde, hierbij aansluitende argumentatie is, dat het belonen van competenties u dwingt om uw huiswerk goed te doen. Het zal wel zo zijn dat competenties waarde creëren en succes voorspellen. Het lijkt ons ook correct dat we financieel investeren in hefbomen voor waardecreatie en succes. Maar vooral bij financiële investering moeten we ook zeker zijn dat we de juiste competenties belonen, dat die competenties juist geoperationaliseerd en beoordeeld worden, dat ze verstaanbaar geformuleerd zijn en geaccepteerd worden.

3. C  ompetentiebeloning is een alternatief, geen ‘best practice’ Maar nogmaals, maak van uw pleidooi voor competentiebeloning geen kruistocht. Uw organisatie moet niet starten met competentiegerelateerde beloning. Voor zowat elke HRM-tool bestaan alternatieven, ook binnen eenzelfde strategisch kader. Overweeg die alternatieven als ze beter inpasbaar zijn in uw cultuur, als de organisatie niet rijp is voor een argumentatie over ‘cash en competentie’. Plaats uw pleidooi daarom in de ruimere context van uw humanresourcesmanagement en de wijze waarop dat bijdraagt aan de strategie en de bedrijfsprestaties, een kader zoals weergegeven in volgende figuur.

82

Figuur 11: De relatie tussen HRM-praktijken, werknemersgedrag, operationele en financiële prestaties HRM praktijken

werknemers kernmerken

operationele prestaties

financiële prestaties

selectie

competenties

opleiding

beoordeling

motivatie

meer competitieve organisatie

bedrijfsprestatie

beloning

empowerment

job design

De figuur start van de veronderstelling dat HRM-initiatieven inwerken op het gedrag en menselijk kapitaal van medewerkers, meer bepaald op de competenties, de motivatie en het niveau van ‘empowerment’. HRM-initiatieven moeten met andere woorden kunnen bijdragen tot meer competente werknemers (‘kunnen’) die gemotiveerd zijn (‘willen’) om die competenties te gebruiken, en die actief zijn in een werksysteem dat hun toelaat (‘mogen’) hun talent en motivatie aan te wenden voor de realisatie van doelen die voor de organisatie van belang zijn. Wat ons meteen tot een volgende conclusie brengt, namelijk dat een HRM-systeem

83

pas af is als het zowel praktijken omvat die gericht zijn op het succesvol aantrekken en ontwikkelen van competenties, als praktijken die het gewenste gedrag of de motivatie aan­scherpen, als praktijken die medewerkers ondersteunen bij en de juiste ruimte geven tot het realiseren van hun doelen (‘empowerment’). Elk van deze groepen van praktijken is belangrijk, omdat een competente werknemer die niet gemotiveerd is om zijn vaardigheden toe te passen in de job of in die job de ruimte niet krijgt om zijn competenties ten volle te benutten, weinig verschil zal maken. Een centraal uitgangspunt is dat elk HR-domein meerdere uitkomsten kan aansturen. Nemen we beloning als voorbeeld. Door de beloning te koppelen aan individuele of groepsresultaten kan de motivatie aangescherpt worden. Door een hoog loon aan te bieden wordt eerder ingewerkt op de competenties, omdat deze praktijk de wervingsinspanningen ondersteunt. Omgekeerd kunnen meerdere HR-domeinen op eenzelfde uitkomst inwerken. Zo kan de motivatie verhoogd worden door een bonussysteem in te voeren (beloning), maar ook door aan taakverrijking te werken (jobdesign). Een van de uitdagingen voor HR-managers is precies om uit deze alternatieve oplossingen die technieken te kiezen die samen op een succesvolle manier inwerken op de competentie, doelgerichtheid en ‘empowerment’. We mogen op dat vlak niet te snel in verleiding komen van specifieke ‘best practices’. Neen, welke mix van HRM-technieken werkt, wordt grotendeels bepaald door de specifieke kenmerken van organisatiestructuur en -cultuur, strategische opties en de historiek van de onderneming. Eenzelfde portfolio van HR-praktijken kan bijgevolg heel succesvol zijn in de ene bedrijfscontext, maar ondermijnend werken in de andere. Het voorgaande betekent meteen dat het belonen van competenties geen ‘best practice’ is, maar een alternatieve beleidsoptie die in termen van voor- en nadelen afgewogen moet worden tegen de sterkte en zwakte van alternatieven. Daarbij moet steeds afgewogen worden (1) of het belonen van competenties het meest doelmatige en doeltreffende instrument is (in vergelijking met andere HRMpraktijken in de sfeer van bv. jobdesign, feedback, opleiding en ontwikkeling), (2) in welke specifieke bedrijfsdomeinen en functies inzet van dit instrument tot succes kan leiden, (3) welke varianten van competentiebeloning krachtig genoeg zijn om in termen van productiviteitseffecten een verschil te maken, (4) of de verwachte baten voldoende groot en duurzaam zijn om de (implementatie)kosten uit te vlakken, (5) of de baten bij de ‘winnaars’ (degenen die de beloning ten goede komt) opwegen tegen de kosten bij de ‘verliezers’ (bv. dalende motivatie bij degenen die de beloning niet of in mindere mate ten goede komt), enzo­ voort.

84

4. De keuzes die u kunt/moet maken We gaven eerder een soort definitie van competentiegerelateerde beloning, of toch een globale omschrijving. Maar binnen die globale omschrijving zijn nog vele varianten denkbaar, en ook vele keuzes te maken. Verschillende dimensies We geven enkele dimensies weer waarop varianten van competentiebeloning onderscheiden kunnen worden. Deze dimensies verduidelijken dan ook meteen de te maken keuzes bij de ontwikkeling of het ontwerp van een aan competenties gerelateerd of op competentieontwikkeling gericht beloningssysteem. Deze keuzes betreffen: > job of persoon > breed of eng > toekomst of verleden > gedrag of resultaat > gedrag x resultaten > transversaal of uniek > kern, generiek of specifiek > vast of variabel > tijdelijk of structureel Keuze 1 > job of persoon? De term competentiebeloning wordt zowel gebruikt voor functiegeoriënteerde als voor persoonsgebonden beloningssystemen. In het eerste geval krijgen competenties aandacht in het kader van functiewaardering en functieclassificatie. Men kijkt dan in de eerste plaats naar de voor de functie vereiste competenties: hoe competent moet iemand zijn om de functie succesvol te kunnen uitvoeren? Hoe hoger het niveau van deze vereiste competentie, hoe zwaarder het gewicht van de functie. In het tweede geval kijken we naar de bij de medewerker aanwezige competenties: hoe competent is de medewerker in de feitelijke uitvoering van zijn of haar job? Ook een combinatie van beide systemen is perfect mogelijk. We kunnen namelijk in eerste instantie functieladders of doorgroeiniveaus in een functie op basis van de vereiste competentie ontwikkelen, om vervolgens een werknemer te belonen overeenkomstig het niveau dat hij waard is op de ladder, gegeven zijn aanwezige competentie. In wat volgt hebben we het vooral over de persoonsgebonden invulling van competentie­beloning. Keuze 2 > breed of eng? We zijn eigenlijk nog niet echt ingegaan op de vraag wat een ‘competentie’ nu eigenlijk precies is. Het gaat om onderliggende kenmerken van een persoon die oorzakelijk verband houden met doeltreffend gedrag. Met zo’n omschrijving

85

wordt eigenlijk expliciet verwezen naar de capaciteiten van mensen om hun huidige én eventueel ook toekomstige werkrollen doeltreffend in te vullen. Maar wat gaat er dan precies schuil achter die capaciteiten? Hier kunnen we stellen dat sommige beloningssystemen het competentiebegrip erg breed invullen, en zowel direct observeerbare of meetbare kennis en vaardigheden in rekening brengen, als minder grijpbare gedragscompetenties, die vaak sterk verweven zijn met aspecten van zelfbeeld, persoonlijkheid en motivatie. Andere belonings­systemen proberen zich te beperken tot direct observeerbare vaardigheden en eventueel ook kennis. Zo zullen de sceptici er zonder enige twijfel voor pleiten om de moeilijk meetbare dimensies zoals zelfbeeld, motivatie en persoonlijkheid weg te houden uit beloningssystemen. Volgen we dat advies, dan rest eigenlijk enkel de zuivere ‘skill based pay’ als optie.

‘skill-based pay’, een voorbeeld

Figuur 12: ‘Skill based pay’, een voorbeeld.

advanced

A3

B3

C3

D3

accomplished

A2

B2

C2

D2

entry

A1

B1

C1

D1

materials mixing handling

filling

packaging

Bijgevoegd schema verduidelijkt de werking van ‘skill based pay’. De vaardigheden die vereist zijn voor het werk in een afdeling of team worden ingedeeld in homogene ‘skill blocks’ (A1 – D3), die elk ook overeenstemmen met een ‘learning block’. De werknemers in het team krijgen hun scholing blok per blok. Wanneer ze tijdens arbeidsproeven of assessments ook kunnen demonstreren dat de vaardigheden echt verworven zijn, kunnen ze evolueren naar volgende blokken, hetzij in de breedte, hetzij in de diepte. Naarmate de verworven vaardigheden uitbreiden en bijgevolg de multi-inzetbaarheid toeneemt, evolueert de werknemer ook van zijn minimum- naar zijn maximumfunctieloon. Het loon stijgt dus naarmate de vaardigheden (lees: de bekwaamheid om een bepaalde taak uit te voeren) verbreed of verdiept

86

worden. De assumptie is hierbij dat naarmate werknemers meer vaardigheden verwerven, ze niet alleen hun taken meer doeltreffend kunnen uitvoeren, maar tevens breder inzetbaar worden. Een toename van de vaardigheden kan beloond worden middels een permanente loonstijging (vast) of middels een eenmalige bonus (variabel). Het is overigens niet omdat ‘skill based pay’ zich op makkelijker observeerbare grondslagen baseert, dat het een onbesproken beloningsvorm zou zijn. Er zijn natuurlijk duidelijke sterkten. Zo vertaalt de multi-inzetbaarheid zich in meer vrijheidsgraden bij de ‘manpower scheduling’ of personeelsinzet. Dit maakt productieteams minder kwetsbaar, en draagt dus bij aan de algemene doeltreffendheid van teamwork. Diverse effectstudies wijzen ook op een globale stijging van de productiviteit en de productkwaliteit. Ook de transfer na opleiding (dit is de mate waarin aangeleerde vaardigheden ook doeltreffend worden toegepast op de werkplek), gaat er duidelijk op vooruit. Er zijn echter ook risico’s. ‘Skill based pay’-schema’s gaan doorgaans gepaard met gemiddeld wat hogere lonen en hogere opleidingskosten. De ‘return on investment’ moet dan ook goed in de gaten gehouden worden (lees: de productiviteitstoename moet voldoende sterk zijn om de gemiddelde loonstijging te compenseren). Tevens is er het risico op ‘skill fading’. Immers, vaardig­heden die niet frequent worden benut, vervagen. Op zich is dat niet noodzakelijk een ramp, behalve natuurlijk bij ‘skill based pay’. In zo’n systeem wordt immers beloond op verworven vaardigheden. Je wil niet belonen voor iets wat niet meer aanwezig is. ‘Skill based pay’ werkt daarom ook best in teams met jobrotatie. Het is immers de rotatie die maakt dat vaardigheden onderhouden worden. Keuze 3 > toekomst of verleden? Een ander belangrijk onderscheid betreft de focus die men hanteert bij de uitbouw van een beloningssysteem. Is die focus gericht op het verleden, dan zullen enkel in de job bewezen en gedemonstreerde competenties tot een beloning kunnen leiden. In zulke systemen wordt gewerkt met een competentiebeoordeling, die bijvoorbeeld eenmaal per jaar vertaald wordt in een overeenkomstige competentiebonus of competentiegerelateerde loon­ stijging. Is de focus veeleer op de toekomst gericht, dan werkt men met een zogenaamde competentiespiegel. Men houdt een bepaald niveau van competentie voor (bv. een bepaalde mix van vaardigheden en gedragskenmerken die men moet verwerven) en men stelt een beloning in het vooruitzicht die afhankelijk is van de mate waarin men dat niveau bereikt. Deze variant is ontwikkelingsgericht. ‘Merit pay’ is de meest frequent gehanteerde variant met een focus op het verleden. Bij ‘merit pay’ wordt de ‘verdienste’ van de werknemer in een voorafgaande periode door een tussenpersoon, meestal de directe chef,

87

beoordeeld. Daarbij worden meerdere gezichtspunten (‘competenties’) gehanteerd, zoals kwaliteit, initiatief, betrouwbaarheid, klantgerichtheid of zelfstandigheid. Die evaluatie of ‘merit rating’ bepaalt het wel/niet krijgen van of de omvang van de variabele component. Het is een individuele en indirecte beloningsvorm die zowel variabel als vast kan zijn. In de vaste variant wordt de jaarlijkse ‘merit rating’ vertaald in een ‘onomkeerbare’ verhoging van het loon (bijvoorbeeld een stijging met 4 procent na een ‘zeer goede’ evaluatie). Bij toekomstgeoriënteerde systemen wordt gewerkt met oplopende com­ petentie­niveaus. Zo kan in een bepaalde functie of rol gewerkt worden met competentie­trappen: ‘apprentice’, ‘novice’, ‘career’, ‘advanced’, ‘accom­ plished’. Volgende figuur visuali­seert een voorbeeld, toegepast op de functie van leerkracht. Het voorbeeld is gebaseerd op het ‘Cincinatti Teacher Evaluation and Compensation System’, een competentiegerelateerd en loopbaan­ structurerend beloningssysteem voor leer­krachten. Figuur 13: Competentiebeloning in een systeem met loopbaantrappen. accomplished advanced career novice apprentice New teachers May have temporary teaching license Nonrenewal at end of year 2 if novice status is not attained

Must have 2s or better in all domains Must pass Ohio’s teacher licensing test (praxis 3) Non-renewed or terminated at end of year 5 as a novice if career status is not attained

Must have 3s or better in all domains May remain in category throughout career

Must have a 4 in teaching for learning domain and at least one other domain, must have at least 3s in other domains

Must have 4s in all domains May remain in category throughout career

May remain in category throughout career

Het ‘Cincinatti Teacher Evaluation and Compensation System’ is ontwikkeld om leerkrachten te evalueren, te stimuleren en te belonen op basis van ‘career teaching standards’. Deze standaarden geven de competenties en verantwoor­ delijkheden weer die vereist zijn voor ‘good teaching’.

88

De competenties en verantwoordelijkheden werden ingedeeld in vier domeinen: (1) planning en voorbereiding (o.a. inhoudelijke kennis, pedagogische kennis, kennis van studenten, selectie van leerdoelen, ontwerp van coherente instructie), (2) klasomgeving (o.a. creëren van een omgeving van respect, versterken van leercultuur, management van procedures en studentengedrag), (3) instructie (o.a. duidelijk en accuraat communiceren, betrekken van leerlingen in het leerproces, feedback aan studenten), (4) professionele verantwoordelijkheid (o.a. reflecteren over doceergedrag, communicatie met families, bijdrage aan school en district, professionele groei). Het beloningsmodel is opgebouwd uit een ‘career ladder’ met vijf niveaus en leerkrachten worden op 16 standaarden (competenties) beoordeeld. De beoordelingsschaal bestaat uit vier punten (onvoldoende, basis, voldoende en uitmuntend). Leerkrachten mogen niet langer dan respectievelijk twee en vijf schooljaren op de eerste twee ‘career levels’ doorbrengen. Voor de daar­ opvolgende ‘career levels’ geldt geen termijn. Elk niveau heeft een corres­ ponderende loonschaal die met salarissupplementen kan aangevuld worden. In dit competentiesysteem met loopbaantrappen wordt elke trap geoperationali­ seerd in termen van het te realiseren niveau op een reeks competenties. Eens een trap bereikt is, wordt (met de nodige opleiding, begeleiding en ervarings­ opbouw) toegewerkt naar de realisatie van een volgende trap. Het systeem is dus toekomstgericht. Terwijl in een ’merit pay’-systeem eenvoudigweg beoordeeld wordt hoe bijvoorbeeld tijdens het afgelopen jaar gescoord is op de betreffende gedragscompetenties, is de focus in dit type loopbaansystemen expliciet gericht op verdere ontwikkeling. Immers, op elke trap weet de leerkracht welke competenties hij verder moet verwerven, ontwikkelen of versterken om te kunnen doorgroeien naar een volgende trap. Maar ook hier geldt onverminderd dat de loonstijging maar toegekend wordt nadat de noodzakelijke competenties in de jobuitvoering (of tijdens assessments) gedemonstreerd worden (cfr. definitie). Keuze 4 > gedrag of resultaat? Een bepaald competentieniveau uit zich in een bepaald type van gedrag, in een bepaalde beheersing van de rol die een werknemer opneemt. Competen­ tiebeloning is bijgevolg ook altijd een gedragsgerelateerde vorm van beloning. Het is in die zin ook belangrijk een duidelijk onderscheid te maken tussen ‘pay for behavior’ en ‘pay for outcome’ of resultaatgebaseerde beloning. Gedrags­ georiënteerde belonings­vormen (zoals competentiebeloning) hebben vooral te maken met hoe mensen presteren of hun rol invullen (op basis van inputs van competenties), resultaat­gebaseerde beloning met wat ze vervolgens in die rol bereiken (outputs). Ook van resultaatgebaseerde beloning wordt vaak een leereffect verwacht. Immers, van de resultaatmeting gaat feedback uit die vervolgens gebruikt kan

89

worden om de competenties en het functioneren bij te sturen. We geven enkele varianten weer in volgende tabel. De beloningssystemen worden vooreerst ingedeeld op basis van de grondslag. Resultaatgebaseerde systemen kijken overwegend naar de ‘output’. Gedrags­ gerelateerde systemen kijken overwegend naar de ‘input’ (bv. de competenties of vaardigheden die geïnvesteerd worden in de job) of de ‘throughput’ (bv. de wijze waarop de functie uitgevoerd wordt). De beloningssystemen worden tevens opgedeeld naar het niveau waarop de beloning wordt berekend en/of toegekend. Bij individuele beloning wordt de loonhoogte bepaald op basis van het individuele gedrag of de individuele resultaten. Bij collectieve beloningsvormen vormen het collectieve gedrag of de collectieve prestaties de basis voor de bepaling van de loonhoogte. Denk aan teambeloning, productiviteitstoerekening (‘gain sharing’) of winstdeling. Tabel 3: Voorbeelden van variabel belonen resultaten

gedrag

individu

Stukloon Tariefloon Commissieloon

‘Merit pay’ / bonus ‘Skill based pay’ Competentiebeloning

collectief

Multifactorbeloning Winstdeling

‘Merit pay’ voor groepen

Competentiebeloning is altijd gedragsgerelateerd. Maar dat betekent dus niet dat de doelstellingen van competentiebeloning – verbeteren van het functioneren, ontwikkelen van de daartoe benodigde kennis, vaardigheden en attitudes – niet tevens gerealiseerd kunnen worden door middel van resultaat­gebaseerde beloning (bv. stukloon, commissieloon, multifactor­beloning). Zo geniet, bij de collectief georiënteerde systemen, multifactorbeloning steeds meer aandacht. Bij multifactorbeloning worden verschillende kenmerken van de te leveren prestatie gelijktijdig verrekend (bv. zuinigheid met grondstoffen, kwantiteit, kwaliteitsuitval, afvalpercentage, enzovoort.). Per kritieke prestatie-indicator of KPI worden bepaalde normen vooropgesteld, en mits het niet realiseren van die normen leidt tot een op competentiegerichte feedback, kan er eveneens een sterk leer- en ontwikkelingseffect van uitgaan. We komen hier verder nog even op terug. Maar op dit punt onthouden we alvast dat u in de afweging tussen gedragsgerelateerde en resultaatgebaseerde beloning voor een belangrijke en deels equivalente keuze staat. Tenzij u natuurlijk de twee combineert. Keuze 5 > gedrag x resultaten? Een wel vaker bediscussieerd thema is of gedrag en resultaten afzonderlijk aangestuurd en/of beloond moeten worden, dan wel in combinatie bekeken

90

moeten worden. Een combinatie van beide patronen kan een vorm aannemen zoals in volgende matrix. Tabel 4: Gedrag x resultaten. resultaatbeoordeling gedragsbeoordeling

--

-

+/-

+

++

--

0

0

0

0

0

-

0

0

0

0

0

+/-

0

1

1

1

1

+

0

2

2

2

3

++

0

2

3

3

3

Neem een functie (bv. verkoper) waarin zowel een beoordeling op resultaten (bv. omzet) als op gedrag en de onderliggende competentie (bv. klant­ vriendelijkheid) aangewezen is. Combinatie van de beide parameters ‘gedrag’ en ‘resultaat’ impliceert dan dat een hoge score op de ene parameter met een lage score op de andere parameter een lage bonus of kleine loonstijging meebrengt. Enkel ‘hoog-hoog’-combinaties worden ook met hoge beloningen geassocieerd. Met dit type combinatiepatronen wil men voorkomen dat een eenzijdige focus op de resultaten niet ten koste gaat van investering in klanten, collega’s, kennisopbouw, enzovoort; en omgekeerd dat een hoge beloning voor competenties niet kan wanneer niet aangetoond wordt dat die competenties ook de resultaten ten goede gekomen zijn. Merken we overigens op dat deze combinatie van parameters ook toelaat om differentiële gewichten toe te kennen aan diverse functies. Zo kan men functies met duidelijk meetbare resultaten, en waarvoor die resultaten ook de cruciale KPI vormen, een gewicht van nul geven voor de combinatie van sterke competentie met geringe resultaten, en voor functies in stafdiensten die in eerste instantie ondersteunend werken en weinig meetbare bijdragen hebben, ook hogere gewichten toekennen voor de competentiebeoordeling. Toch is deze combinatie van parameters niet altijd noodzakelijk en/of gewenst. Vaak belichten ‘gedrag’ en ‘resultaat’ immers volledig verschillende dimensies van de jobuitvoering. Zo kan men zich voorstellen dat een leidinggevende enerzijds een variabele resultaatgebonden beloning op kwartaalbasis heeft, afhankelijk van de prestaties die zijn team boekt, en daarnaast een jaarlijkse beoordeling krijgt op enkele ‘people management’-gerelateerde competenties die vertaald worden in een ‘merit bonus’ of ‘merit pay’ op jaarbasis. In dit voorbeeld hebben beide belonings­ componenten een ander doel, kijken ze naar heel andere aspecten van de jobuitvoering en zijn tevens de beoordelingswijze en de beoordelingsintervallen

91

volledig verschillend. Door gedrag en resultaten in zo’n voorbeeld te koppelen, wordt complexiteit ingebouwd waar het niet nodig is, en wordt de eenduidigheid van het signaal van de jaarlijkse beoordeling, naast deze van de kwartaal­ gebaseerde resultaatbeloning, ondermijnd. Keuze 6 > transversaal of uniek? Een belangrijke vraag is of men een bepaalde competentie transversaal, namelijk over domeinen en functies heen, wil belonen, dan wel wil mikken op het belonen van unieke en uitzonderlijke competenties. Voorbeelden van de transversale aanpak vindt men vaak terug in beloningssystemen die vertrekken van een top-downoefening rond kern- of sleutelcompetenties, en in bedrijven die in lijn van het denken over zulke sleutelcompetenties eenzelfde competentie of gedragsaspect ‘across the board’ willen versterken. Het gaat dan vaak om gedragscompetenties die als eerder generiek worden omschreven (cfr. infra) – bijvoorbeeld voor leidinggevenden: ‘leiderschap en richting geven’, ‘verzekeren van doelrealisatie’ of ‘versterken van de bijdragen van anderen’ – of uitgedrukt worden in termen van kernwaarden of – competenties zoals leiderschap, team­ gerichtheid, klantgerichtheid, innovatie, creativiteit. Voorbeelden van beloning van unieke competenties zijn eerder terug te vinden in omgevingen waar de eigenlijke competentie (vooral kennis en vaardigheid) het verschil tussen succes en falen zeer sterk bepalen (bv. O&O), waar hoogwaardig menselijk talent erg schaars is en precies op unieke talenten gedifferentieerd moet worden, en waar (in het verlengde hiervan) de arbeidsmarkt gekenmerkt wordt door een uitgesproken sterke competentie voor schaars talent. Beloning van unieke talenten gebeurt vaak door middel van een competentiegerelateerde differentiatie in de basisbeloning of de doorgroeisnelheid naar het maximum­ functieloon. Slotsom van deze korte bespreking: het ene is niet beter dan het andere: of men vooral transversaal wil werken dan wel unieke competenties wil belonen is afhankelijk van het strategische doel, de aard van de functie en de organisatie, het belang van uniciteit, de schaarste van competenties, en de mate waarin verdere competentie­ontwikkeling wel of niet een zorg is voor de hele organisatie. Keuze 7 > kern, generiek of specifiek? We gaan nog even op dezelfde lijn door. Een eerste stap in de ontwikkeling van een competentiebeloningssysteem is de competentieanalyse. Daarbij moet men bepalen welke competenties men precies wil opnemen in het systeem. In dat verband wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen kerncompetenties, generieke competenties en specifieke competenties. Kerncompetenties omschrijven eigenlijk vooral wat een bedrijf zou moeten doen om competitief voordeel te genereren. Waarin moet de organisatie, over al haar grenzen heen, excelleren? In competentiebeloning beperkt men de set

92

echter tot kern­competenties die expliciet naar gedrag verwijzen, de zogenaamde ‘behavioural core competences’. Het gaat hier om de absoluut noodzakelijke kwaliteiten en capaciteiten die bij iedereen in de organisatie, of in bepaalde kerngroepen, aanwezig moeten zijn en versterkt moeten worden. Ze worden breed verankerd, vanuit een geloof dat een collectieve gerichtheid op deze kerncompetenties ook de collectieve bijdrage aan competitief voordeel zal versterken. Vaak zijn deze kerncompetenties overigens de ‘koepels’ waaronder vervolgens generieke en zelfs specifieke competenties worden gespecificeerd (bijvoorbeeld ondersteunend leiderschap, ‘customer focus’, enz.). Generieke competenties zijn competenties die medewerkers uit eenzelfde categorie delen, bijvoorbeeld managers, teamleiders, branchmanagers, accoun­ tants, ver­kopers, ICT-supportfuncties. Voor een branchmanager kan het bijvoorbeeld gaan om leiderschap, planning en organisatie, business­ development, klantenrelaties, commercieel inschattingsvermogen, com­ municatie en inter­persoonlijke vaardig­heden. Elk van deze generieke com­ petenties moet verder geconcretiseerd en geoperationaliseerd worden in duidelijke gedrags­indicatoren. Het is dan ook van belang de term ‘generiek’ niet te verwarren met ‘uniform’. Stel dat een bedrijf het organisatietalent in alle leidinggevende functies wil versterken. Ze kan dan een competentie ‘planning en organisatie’ aflijnen en deze definiëren als: (a) de vaardigheid om een reeks acties voor te stellen die nodig zijn om een bepaald doel te bereiken en (b) het inschatten van de middelen die noodzakelijk zijn om de acties uit te kunnen voeren en het doel te kunnen bereiken. Ze kan echter vervolgens per niveau van leidinggevenden, en zelfs per domein, sterk differentiëren in de keuze van de meest relevante gedragsindicatoren. Dit zal overigens de validiteit, de betrouw­ baarheid en de aanvaarding van de competentiebeoordeling ten goede komen. Een voorbeeld van differentiatie zou er als volgt kunnen uitzien: > als operationalisering op het niveau van ‘junior manager’: beheert zijn eigen tijd en persoonlijke activiteiten; splitst complexe problemen op in taken die goed zijn te managen; identificeert mogelijke obstakels die een uitkomst kunnen bedreigen > als operationalisering op het niveau van ‘middenmanagement’: plant hulp­ bronnen en tijd om de doelstellingen te verwezenlijken; coördineert team­ activiteiten zodat individuele competenties en specialisaties optimaal worden ingezet > als operationalisering op het niveau van ‘hoger management’: identificeert operationele gevolgen die voortkomen uit langetermijnplanningen; plant effectief de inzet van verschillende hulpbronnen. Specifieke competenties ten slotte, zijn competenties die specifiek zijn voor individuen of kleine groepen, en bijgevolg niet opgenomen worden in generieke competentieprofielen.

93

Zetten we dit allemaal op een rijtje, dan kunnen we concluderen dat het competentieprofiel dat finaal als ‘spiegel’ gebruikt zal worden in een compe­ tentie­beloningssysteem, een combinatie is van ‘kerncompetenties + generieke competen­ties + specifieke competenties’. Maar er is geen algemeen aanvaarde visie op het optimale gewicht van elk van deze componenten. Sommige bedrijven beperken zich tot ‘generiek’, andere tot ‘specifiek’, nog andere tot wisselende combinaties. En de goed bestuurde bedrijven zullen daar ongetwijfeld ook elk hun goede redenen voor hebben. Keuze 8 > vast of variabel? We noemen een beloning variabel wanneer ze omkeerbaar is. Het variabele deel wordt niet gegarandeerd. Afhankelijk van bijvoorbeeld de gedemonstreerde competentie wordt de beloning wel of niet toegekend, of de hoogte aangepast. Het variabele deel moet in elke referentieperiode opnieuw verdiend worden. Een vaste beloning impliceert daarentegen, dat gedemonstreerde competentie leidt tot een of meerdere onomkeerbare sprongen op de salarisschaal. In vaste systemen leidt ‘vooruitgang’ tot blijvende verhoging van de lonen, zonder dat daar de garantie tegenover staat dat de inzet of competentie ook in de toekomst zal aangehouden worden. Die blijvende verhogingen krijgen veelal de betekenis van een verworven recht. In het kader van competentiebeloning leidt dit tot een specifiek risico. Immers, door het vaste karakter van het systeem wekt men de indruk dat mensen enkel kunnen groeien in hun competenties, met andere woorden dat competentietoename een evidentie is en competentieverlies een uitzondering; dat mensen enkel groeien in inzet en kwaliteit van functioneren. Zeker naarmate de levensduur van functies en bijgevolg ook van vereiste competenties korter wordt (ook competenties kunnen een vervaldatum hebben), wordt dit mogelijk een belangrijker aandachtspunt. Keuze 9 > tijdelijk of structureel? Een verwante zorg die wel eens ontstaat naar aanleiding van de invoering van competentiebeloning is de zogenaamde ‘topping out’. Wat als een medewerker alle beoogde competenties verworven heeft? Wat kunnen we dan nog uitvinden om hem/haar verder tot ontwikkeling te motiveren? Wat als in een getrapt competentie­beloningssysteem een werknemer alle sporten van de competentie­ ladder doorlopen heeft? Dreigt hij of zij dan niet stil te vallen of gedemotiveerd te geraken omdat die smakelijke wortel er niet meer hangt? Wat als in een team de medewerkers méér multi-inzetbaar zijn geworden dan nuttig of nodig? Dreigen we dan niet te betalen zonder voldoende garantie op een positieve return voor de organisatie? Deze belangrijke vragen zijn onder meer gerelateerd aan de thematiek van systeem­flexibiliteit: het aanpassen van beloningssystemen afhankelijk van de

94

vereisten of behoeften of afhankelijk van de maturiteitsfase. Laten we een voorbeeld van zelfsturende teams hanteren. In zulke teams zijn multiinzetbaarheid en gedeelde verantwoordelijkheid erg belangrijke aandachts­ punten. Zeker in de opstartfase van zulke teams of bij de introductie van nieuwe teamleden zijn het versterken van de capaciteiten tot jobrotatie, de garantie van brede inzetbaarheid en het bijbrengen van een gevoel van ‘ownership’ ten aanzien van het héle team uitermate belangrijke aandachts­ punten. In zo’n groeifase zijn bijvoorbeeld systemen van ‘skill based pay’ erg aangewezen. Ze stimuleren werknemers immers om hun vaardigheden naar meerdere taakdomeinen uit te breiden, en dit door aan het verwerven van bijkomende vaardigheden ook beloningsconsequenties te koppelen. Men kan dit systeem aanhouden tot de multi-inzetbaarheidsmix voldoende gedifferentieerd is, en de kwetsbaarheid van het team bijgevolg ook geminimaliseerd is. Op dat moment spreken we van een volwaardig matuur team, dat het verdient om niet langer op inputparameters (opgebouwde competenties), maar wel op output­ parameters (bijvoorbeeld resultaten in een multifactor­belonings­systeem) be­ oordeeld en beloond te worden. Dit is een voorbeeld van systeem­flexibiliteit: de grondslag van de beloning wijzigen (in dit geval van gedrag naar resultaten) afhankelijk van de maturiteitsfase van een team.

5. Belonen van competenties, enkele misverstanden opgehelderd We hadden het eerder over mogelijke voordelen, maar er zijn natuurlijk ook risico’s verbonden aan competentiebeloning. Iedereen die zich inlaat met competentiemanagement weet intussen dat het opmaken van competentieprofielen, het assessment van competenties en de documentatie van beoordelingsresultaten serieus beslag op tijd en geld kunnen leggen. De doeltreffendheid van competentiegerelateerde beloning is afhankelijk van de mate waarin medewerkers het gevoel hebben dat assessment en vertaling naar loon billijk en consistent gebeuren, wat besparingen in tijd en geld lastig maakt. Verder mogen we niet vergeten dat een competentiegerelateerd belonings­systeem ook heel wat eisen stelt in termen van betrokkenheid en vaardigheid van lijnmanagers. Zij zullen immers moeten beoordelen, vaak ook verdelen, en zeker terugkoppelen. Verder is er altijd ook het risico van ‘fading out’. Hier is het probleem veeleer dat competentie en vaardigheid niet stabiel maar variabel zijn. Ze kunnen ontwikkeld worden, maar ook weer deels verdwijnen. U gelooft me niet? Denk dan aan al die hobby’s waar u vroeger, als (nog) jongere snaak of meid zo goed in was, en u vandaag alleen nog aanzetten tot melancholische beschouwingen over de goede oude tijd. Ook op het risico van ‘topping out’ wezen we eerder al. Denk aan een werknemer die door zijn excellentie snel alle ‘skill blocks’ verworven heeft in een ‘skill based pay’-plan; of aan een werknemer die door zijn gedrevenheid en ambitie de trappen in een competentieladder met rasse schreden opholt, om dan te

95

merken dat hij ‘accom­plished’ is op zijn 33. Zij hebben het maximumfunctieloon jong bereikt. Dus kunnen onze high potentials weer mooi op hun lauweren rusten? Hoe krijgen we de brave man of vrouw weer gemotiveerd, eens eenzaam aan de top? Promoveren? Alweer een nieuwe financiële mirakeloplossing toveren? Misschien een nog grotere wortel? Kortom, ook al lijkt het op korte termijn allemaal peis en vree in uw op competenties jagend werknemerskorps, op langere termijn kunt u alsnog bedrogen uitkomen. Dan toch maar de variabele vormen, in de vorm van jaar op jaar variërende bonus­systemen? Toch blijven we geloven in het nut van competentiegerelateerde beloning. Er zijn inderdaad serieuze risico’s aan verbonden. Maar eens u zich bewust bent van een risico, dan is het doorgaans ook al half onder controle. We sluiten graag af met een overzicht van enkele misverstanden over competentie­ gerelateerde beloning, kwestie uw durf om deze beloningsvorm te overwegen wat aan te scherpen. We doen dit in het format van enkele specifieke stellingen. STELLING: “Zolang de problemen van competentiemeting en -beoordeling niet opgelost zijn, en we niet in staat zijn gefundeerde ontwikkelingsniveaus in competenties te onderscheiden, begeeft men zich met competentie­ beloning op zeer glad ijs.” Dit is een erg belangrijk punt. Er is de afgelopen decennia heel wat weg afgelegd op het vlak van beoordeling van gedrag en competenties. Er zijn vandaag vrij degelijke methoden ter beschikking om competentieprofielen op te bouwen (bv. ‘behavior-oriented interviewing’, kritieke incidentenmethoden, enzovoort.) en aan­wezige competenties te beoordelen (bv. 360° beoordelingssystemen, het gebruik van ‘behaviorally anchored rating scales’ of BARS, assessmenttechnieken, enz.). Toch moeten we durven erkennen dat accuraat zicht krijgen op iemands competentie in een bepaalde rol geen sinecure is, en dat het risico op meetfouten erg reëel is. Beoordelen is steeds onderhevig aan beoordelingstendenties (bv. stereotypering, halofouten, mildheids- en strengheidfouten, enz.) en berust lang niet altijd op een degelijke en volledige ‘case history’, wat dan weer leidt tot recentheidsfouten, namelijk het overmatig veel belang hechten aan zeer recente gebeurtenissen die nog vers in het geheugen zitten. Heel wat leidinggevenden hebben weinig ervaring met beoordeling, observatie van gedrag, interview­ technieken en inschaling van gedrag op beoordelingsdimensies. Het is belangrijk dat men zich bewust is van de vele beperkingen, fouten en potentiële risico’s. Meten van competentie is moeilijk. Maar men mag zich niet verschuilen achter het risico van meetfouten. Men dreigt dan immers het kind met het badwater weg te gooien. Wie deze kritieken uit, vergeet doorgaans dat ook bij functiewaardering en –classificatie ‘beoordeeld’, ‘ingeschat’ en ‘gewogen’ wordt. Hoewel het hier om de meest verspreide en ook de meest aanvaarde wijze van loonbepaling gaat, is er ook hier steeds een behoorlijk risico op inschattingsfouten; bijvoorbeeld wanneer men op basis van een functiebeschrijving

96

poogt tot waarderingen te komen van het ‘afbreukrisico’, de ‘complexiteit van de functie’, de ‘vrijheid van handelen’ of de benodigde ‘sociale vaardigheid’. Het gaat om een systeem van geobjectiveerde subjectiviteit, en dat is bij vormen van competentiebeoordeling en –beloning niet anders. We weten dat het niveau van competentie in kaart brengen geen sinecure is. We weten ook dat bij competentiebeoordeling meetfouten gemaakt worden. Maar het is niet omdat iets moeilijk meetbaar is dat het ook onbelangrijk is, of door middel van beoordelings- en beloningstechnieken niet zichtbaar gemaakt moet worden of niet gestimuleerd moet worden. Wel integendeel, hoe belangrijker een cultuur van leren wordt in organisaties, hoe belangrijker ook de vereiste en beschikbare competenties worden, en hoe meer aandacht we voor deze competenties moeten hebben in de diverse systemen van ons personeelsbeleid. Tegelijk zijn we het er wél volmondig over eens dat u in uw organisatie eerst werk moet maken van een degelijke methodiek van competentiebeoordeling vooraleer men het competentiebeleid doortrekt in het beloningsbeleid. Als u ermee start, laat u bij de ontwikkeling van zo’n beoordelings­systeem dan leiden door twee belangrijke vragen: “Wat moet een persoon in deze rol doen en realiseren om als volledig ‘competent’ gezien te worden in dit domein?” en “Over welke evidentie zullen we beschikken om te kunnen beoordelen wat gedaan en gerealiseerd is; op welke indicaties van competentie zullen we ons kunnen baseren?”. STELLING: “Sterke loondifferentiatie motiveert de winnaars, maar demotiveert de verliezers – de winst bij de winnaars wordt uitgevlakt door het verlies bij de verliezers. Het is de inbreuk op de sociale vrede niet waard.” Ook dit is een erg belangrijke stelling, zeker wanneer we het hebben over loondifferentiatie op basis van competenties. Voorstanders van loondifferentiatie kijken inderdaad vaak erg eenzijdig naar de kop van de verdeling, naar de sterke spelers, naar de ‘high potentials’ die in hun sterke ontwikkeling nog extra op vaart gebracht worden zodra hun uitmuntende competenties extra beloond worden. Men vergeet daarbij vaak wat beloningsdifferentiatie met de buik en de staart van het peloton doet. Steeds zonder bonus achterblijven of met kruimels tevreden moeten zijn, is weinig motiverend, kan de prestaties verder drukken en de achterstand vergroten. Op geaggregeerd niveau van een team of een afdeling kan dit tot de absurde vaststelling leiden dat we sterker gedifferentieerd hebben tussen winnaars en verliezers, op die manier vermoedelijk ook wel billijk beloond hebben, maar er in termen van team- of afdelingsprestaties niet op vooruit gegaan zijn. Toch zijn hier enkele belangrijke kanttekeningen te maken. Ten eerste is beloning slechts één component uit een modern humanresourcesmanagement. Het moet ondersteund worden door onder meer een selectief rekruteringsbeleid en een op groei gericht opleidings-, ontwikkelings-, functionerings- en loopbaanbeleid. Het belonen van competenties heeft in dat geheel vooral een signaalwaarde. Het signaleert dat competentietoename door de organisatie gevraagd en ondersteund wordt, en versterkt op die manier de kracht en impact van het HR-management.

97

Bij competentiebeloning is niet in eerste instantie differentiatie het doel (wel vaak een gevolg), wel het vergroten van de aantrekkelijkheid van continue ontwikkeling op voor de organisatie cruciale competentiedimensies. Ten tweede is het globale effect van differentiatie mede afhankelijk van de wijze waarop de bonussen en beloningen verdeeld worden. In zogenaamde ‘absolute’ systemen wordt met vaste standaarden gewerkt. Iedereen die de standaard of norm haalt, kan ook de beloning verwerven. Er is met andere woorden geen contingentering op het aantal medewerkers per competentietrap of –niveau. Dat is wel het geval bij ‘vergelijkende’ systemen die op rangschikking zijn gebaseerd. De bekendste voorbeelden zijn hier de systemen van gedwongen verdeling, die op voorhand definiëren – vaak vanuit een zorg voor de loonkostconsequenties – hoeveel werknemers in de hoogste, de tweede hoogste, … tot de laagste beoordelings- of competentietrap worden ‘toegelaten’. De gevolgen in termen van teamprestaties zijn doorgaans meer afhankelijk van de keuze tussen ‘absoluut’ en ‘vergelijkend’, dan van de keuze voor of tegen competentiebeloning op zich. STELLING: “Het volstaat resultaten te belonen (‘pay for outcome’): dat zet werknemers aan tot ontwikkeling van hun competenties in functie van cruciale doelen, zonder dat men zich ‘op glad ijs moet begeven’.” Bij ‘pay for outcome’ worden objectieve resultaten (bijvoorbeeld sales) gemeten. De meting wordt vertaald in bijvoorbeeld een vorm van stukloon of commissie­ beloning, al dan niet bovenop een met de job overeenstemmend functieloon. Deze vormen van beloning hebben als voordeel dat ze een eenduidig signaal geven aan de werknemer: het is er op, er onder of er over; het stijgt of het daalt; het is boven of onder een norm, … Van dit signaal gaat ongetwijfeld een sterk feedbackeffect uit, in die zin dat elke werknemer uit een slechte score het hare of het zijne wel zal leren en ook conclusies zal trekken: een andere job zoeken (selectie-effect), het gedrag verder ontwikkelen in functie van betere prestaties (prestatie-effect). Toch volstaat het in vele omgevingen niet om enkel deze vorm van ‘harde’ ‘pay for outcome’ toe te passen. Men moet zich er echter steeds bewust van zijn dat beloond gedrag versterkt wordt, niet zelden ten koste van achteruitgang van niet beloond gedrag. Een arbeider die op kwantiteit of doorlooptijd beloond wordt (single factor), zal er alles aan doen die kwantiteit op te krikken of de doorlooptijd in te korten; maar dit mogelijk ten koste van een hoog afvalpercentage, een verspillende omgang met materiaal, fluctuerende kwaliteit, enzovoort: “You get what you reinforce”. Aan dit probleem kan deels tegemoetgekomen worden met systemen van multifactorbeloning, waarbij meerdere objectief meetbare parameters samen in rekening gebracht worden. We geven een voorbeeld in volgende figuur. In dit voorbeeld worden vier factoren gecombineerd, elk geoperationaliseerd in één maatstaf, waarbij per maatstaf drie normprestaties met oplopende premie­ percentages worden gehanteerd.

98

Tabel 5: Multifactorbeloning premies factor

maatstaf

kwaliteit

aantal fouten

zuinigheid

% afval

uitval

afgekeurde producten

kwantiteit

weekproductie

0%

4%

7%

>5

2-5

<2

>8%

5-8%

<5%

>20%

13-20%

<13%

<1.200

1.200-1.800

>1.800

maximaal te behalen premie: 28% De resultaten van dit type multifactorbeloning zijn veelbelovend, zeker wanneer dit toegepast wordt op teamniveau. Zo zijn er sterke indicaties dat dit type beloning een belangrijke aanvulling kan vormen op zelfsturing, en de doel­ gerichtheid, cohesie en samenwerking in een team sterk kan bevorderen. Immers, ze definieert eenduidig wat een zelfsturend team aan het einde van de rit moet realiseren (het ‘wat’), waardoor precies mogelijkheden ontstaan om dat team meer autonomie te laten in het zoeken naar de daartoe meest aangewezen organisatiewijze (het ‘hoe’). Door meerdere normprestaties voorop te stellen, wordt een team bovendien op verbetering en verdere ontwikkeling gericht. Is competentiebeoordeling en –beloning dan volledig overbodig? Neen. Ten eerste toont behoorlijk wat onderzoek aan dat de effecten van dit type multifactorbeloning versterkt kunnen worden als de meting en de beloning aangevuld worden met gerichte feedback. Elke meting (bijvoorbeeld per kwartaal) moet onmiddellijk gevolgd worden door gerichte feedback, die niet gericht is op de resultaten op zich, maar precies op de interne organisatiewijze, de interne samenwerking, de hiaten in competenties, enzovoort. Het resultaat (het ‘wat’) wordt beoordeeld, maar het kan maar verbeterd worden wanneer vervolgens de organisatiewijze en de competenties (het ‘hoe’) worden bijgestuurd of verder ontwikkeld. Nog anders verwoord: beoordelen en belonen van prestaties moet geflankeerd worden door het bespreekbaar maken van de onderliggende gedragscompetenties. Ten tweede moeten we er ons steeds van bewust zijn dat systemen van multifactorbeloning maar zinvol zijn in functies en jobs met (a) duidelijk meetbare prestaties, (b) die ook duidelijk genormeerd kunnen worden, (c) waarbij het prestatieniveau ook voldoende sterk door de individuele werknemer beïnvloed kan worden (wat o.a. toepassing in lijnproductie vrij zinloos maakt), (d) de gemeten prestatie in eerste instantie een gevolg is van individuele inzet en competentie (en niet van onbeïnvloedbare externe factoren). Deze inclusiecriteria hypothekeren de toepasbaarheid van dit type beloningssystemen in een grote meerderheid van de jobs. In die situaties zal men dus moeten terugvallen op ‘pay for behavior’-systemen, waarbij competenties weer centraal in de aandacht staan.

99

STELLING: “Prestaties belonen loopt maar goed af als je ook de competenties beloont. Zeker wanneer het competenties betreft die onder druk dreigen te komen van de prestatiedrang. Het ene compenseert het andere; het ene kan niet zonder het andere.” Deze stelling ligt heel erg in het verlengde van de vorige. We willen zeker niet concluderen dat prestatiebeloning (‘pay for outcome’) steeds en altijd ondersteund of geflankeerd moet worden door een vorm van competentiebeloning (‘pay for behavior’). Er zijn tal van situaties denkbaar waarin het ruim kan volstaan om enkel bijvoorbeeld een multifactorbeloningssysteem te hanteren, en dit door gerichte en continue feedback te ondersteunen. Wel kan het in specifieke situaties erg nuttig zijn om bijvoorbeeld een aantal generieke competenties af te lijnen die voor de organisatie en haar functioneren uitermate cruciaal zijn, en die in de verdrukking dreigen te komen door een overmatige klemtoon op ‘pay for outcome’. Denk aan de consultant die wegens een belangrijke prestatiecomponent in het loon veel ‘billable hours’ klopt, maar juist hierdoor elke teamoriëntatie of bereidheid tot kennisdeling verwaarloost (want niet beloond). Of denk aan de verkoper die door de overmatige focus op commissiebeloning elke aandacht voor inwerking en ondersteuning van nieuwe collega’s verliest. Of nog aan de leidinggevende die overmatig gefixeerd geraakt op de beloonde KPI’s, maar hierdoor elke aandacht voor interne coaching, ‘empowerment’, ontwikkeling of ondersteuning van de medewerkers verliest. In al deze situaties kan het beoordelen en zo nodig ook belonen van in gedrag observeerbare competentie een belangrijke correctie aanbrengen. Het symboli­ seert, precies door de financiële consequenties (de werkgever heeft er schaarse middelen voor veil), het ‘institutionele belang’ dat gehecht wordt aan verdere ontwikkeling van generieke competenties.

100

101

Kernboodschappen uit hoofdstuk 4 > Competentiebeloning is een containerbegrip. Het is een vlag die vele ladin­g­en dekt, en niet elke lading deugt. > Competentiebeloning is een te overwegen alternatief, geen ‘best practice’ die altijd werkt. > Bezint eer ge begint! Niet elke organisatie is rijp voor competentiebeloning. Laat u inspireren, en niet verleiden tot imiteren. > Verwerven van competenties volstaat niet, enkel gedemonstreerde compe­ tentie wordt beloond. > Belonen van competenties betekent dat we naast ‘past performance’ ook het belang van ‘future potential’ onderschrijven . > Door competenties te belonen, signaleer je als werkgever ondubbelzinnig het belang van continue ontwikkeling. > Door competenties te belonen, wordt het soms wat holle discours over talentmanagement vertaald in duidelijke engagementen. > Het is niet omdat iets moeilijk meetbaar is dat het ook onbelangrijk is, of niet gestimuleerd moet worden door middel van beloningstechnieken. > Verschuil u niet achter meetproblemen. Competenties meten is niet makkelijk, maar wie ervaring heeft met functiewaardering weet dat dit bij de zogenaamd ‘objectieve’ functiebeloning niet anders is. > Stimuleren tot continue ontwikkeling van competenties is het eerste doel, niet het differentiëren tussen ‘winnaars’ en ‘verliezers’.

102

103

Epiloog Deze studie wil de lezer gevoelig maken voor het belang van competentie- en talentmanagement bij het realiseren van de bedrijfsstrategie en het ontwikkelen van een competitieve organisatie. We durven te hopen dat we, voor zover dit nog nodig was, uw aandacht hierop hebben kunnen vestigen. Want vergeet niet dat de oorlog om talent na de crisis opnieuw zal opflakkeren en de jaren nadien in hevigheid zal toenemen. In deze studie is in het bijzonder stilgestaan bij het aantrekken (instroom) en het ontwikkelen (doorstroom) van talent, en hoe beloning en organisatie daarbij kunnen helpen. Voor de werknemer komt dit het ontwikkelen van zijn competenties, zijn inzetbaarheid en zijn werkzekerheid ten goede. Moderne werknemers hebben daar meer en meer oog voor, zodanig zelfs dat competentieontwikkeling in uw bedrijf zelfs kan helpen talent aan te trekken. In- en doorstroom is één zaak, uitstroom weer een andere. Dit laatste, en zijn evenknie retentie, zijn in deze studie minder aan bod gekomen. Leidt talent- en competentiemanagement tot lager personeelsverloop? Deze vraag is niet zo gemakkelijk te beantwoorden. Competentieontwikkeling leidt alleszins tot meer ‘employability’ wat de betrokkenheid van de werknemers met de organisatie verzekert, temeer gezien ze zich geen zorgen hoeven te maken omtrent hun ‘marketability’. Verschillende onderzoeken bevestigen dat competentie­manage­ ment en –ontwikkeling leiden tot bevordering van rekrutering en retentie (Rammant, E., e.a., Retentiemanagement, Kluwer, 2003). Ook in de ‘101 goede voorbeelden’, opgelijst door de SERV, komt dit tot uiting. Dit betekent dan ook dat competentieontwikkeling een positief effect kan hebben voor retentiedoeleinden. Competentiemanagement als retentiestrategie: als dat geen mooie conclusie is om deze studie mee af te sluiten.

104

Literatuur & bronnenlijst Ashby, R. (1958-derde editie) An Introduction to Cybernetics, London: Chapman & Hall Bossidy, L., Charan, R. & Burck, C. (2002) Execution: the discipline of getting things done, New York: Crown Business Boyatzis, R. E. (1982) The competent manager, Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. Collins, J. (2001), Good to Great, New York: HarperCollins Crawford, F.A. & Mathews, R. (2001) The myth of excellence: why great companies never try to be the best at everything, New York: Crown Business De Hauw, S. & De Vos, Prof. Dr. A. (2009) “Best Practices in Competentieontwikkeling: een barometer voor bedrijven - Rapportering eerste bevraging van de tweede bevragingsgolf 2008-2009”, 73p., Steunpunt WSE Report De Prins, P. & Melis, A. (2005) “Competentiemanagement in Vlaanderen”, Over. Werk, 2-3, pp. 169-172 Dewettinck, K. & Vlaminckx A. (2006) “Lichte voorkeur voor harde kantjes”, HRMagazine, 1 november 2006 Dewettinck, K. & Van Dijk H. (2007) “Het Grote Baasrapport”, Vacature, jaargang 3 - nummer 3, pp.18-19 Economist Intelligence Unit (2006) “The CEO’s role in talent management” “The CEO’s role in talent management”, London: Economist Intelligence Unit in co-operation with Development Dimensions International Economist Intelligence Unit (2009) “Cold War for Talent”, URL bezocht op 27 april 2009. Grant, R.M. (2008) Contemporary strategy analysis, New York: Blackwell Publishing

105

Guthridge, Komm, A.B., Lawson E. (2006) “The people problem in talent management”, The McKinsey Quarterly, nr. 2, pp. 6-8 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990) “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91 Hoekstra, Dr. H.A., Sluijs, drs. E. van, Management van competenties, het realiseren van HRM, Assen: Van Gorcum HR Kenniscentrum SD Worx (2009) “HR-Trends 2010”, Antwerpen: SD Worx Joyce, W., Nohria, N., Roberson, B. (2003) What (really) works , New York: HarperCollins Markides, C. (2006) “Hidden agenda”, People Management, Vol. 12 Issue 19, pp. 36-41 Odden, A. and Kelley, C. (2002). Paying Teachers for What They Know and Do: New and Smarter Compensation Strategies to Improve Schools. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Porter, M.E. & Kramer, M.R. (2006) “Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92 Rammant, E. & Pepermans, R. (2003) Retentiemanagement, Mechelen: Kluwer Strack R., Baler J., en Fahlander A. (2008) “Managing demographic risk”, Harvard Business Review, jrg.86, nr. 2, pp.119-128 Treacy, M. & Wiersema, F. (1995) The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, New York: Perseus Publishing Van Beirendonck, L. (2004) Iedereen competent, Tielt: Uitgeverij Lannoo

106

Notities

107

Het Voka-netwerk Voka - Vlaams netwerk van ondernemingen www.voka.be [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland www.voka.be/antwerpen-waasland [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Halle-Vilvoorde www.voka.be/halle-vilvoorde [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Kempen www.voka.be/kempen [email protected] Voka - Kamer van Koophandel arr. Leuven www.voka.be/leuven [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Limburg www.voka.be/limburg [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Mechelen www.voka.be/mechelen [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen www.voka.be/oost-vlaanderen [email protected] Voka - Kamer van Koophandel West-Vlaanderen www.voka.be/west-vlaanderen [email protected] Voka - Vlaams Economisch Verbond www.voka/vev.be [email protected]

108

COLOFON De inhoud van deze Vokastudie 11 ‘Competentie­management | manier van denken en werken’ werd op vraag van Voka aangebracht door de auteurs prof. dr. Kurt Verweire, Vlerick Leuven Gent Management School; prof. dr. Geert Van Hootegem, KU Leuven; prof. dr. Koen Dewettinck, Vlerick Leuven Gent Management School en prof. dr. Luc Sels, KU Leuven. De ideeën werden verder ontwikkeld en afgetoetst binnen een aantal werkgroepen van het Kennisnetwerk Competentiemanagement. Het leescomité dat feedback leverde op de teksten bestond uit ondernemers en HR-experten. Deze Vokastudie werd mee mogelijk gemaakt dankzij de steun van SD Worx. Wenst u meer informatie over de inhoud van deze Vokastudie, neem dan contact op met het Vokakenniscentrum: [email protected].

Kennisnetwerk Competentiemanagement werkgroep Strategie o.l.v. prof. dr. Kurt Verweire leden: Michaël Bremans, Ecover Belgium Christiaan De Groof, Electrabel Gerdi Dezutter, Televic Erik Dralans, ING België Carlo Henriksen, Bank J. Van Breda & Co Paul Lippevelt, BNP Paribas Fortis Johan Verstraeten, Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers Luc Wygaerts, KPMG werkgroep Talent o.l.v. prof. dr. Koen Dewettinck leden: Gerd Bellemans, Thermote Vanhalst Sigrid De Bie, Jobkanaal, Voka Vlaams Economisch Verbond Sara De Hauw, HRM Centre Vlerick Leuven Gent Management School Raf Heroes, Randstad Group Belgium Elke Jorens, Microsoft Sabrina Korthout, Nike Anne Lesandré, Care werkgroep Organisatie o.l.v. prof. dr. Geert Van Hootegem leden: Marleen Dierickx, Dierickx, Leys & Cie Ronny Leeters, Hansen Transmissions Peter Leyman, Voka – Vlaams Economisch Verbond Frank Melis, Mensura Marc Roelands, Colruyt Lou Van Beirendonck, Quintessence Consulting Patrick Vandenbussche, Idewe-Ibeve Marc Vandenput, Idewe-Ibeve werkgroep Verloning o.l.v. prof. dr. Luc Sels leden: Karel Bosmans, Virga Jesseziekenhuis Hubert De Neve, Imec Nicolas Meire, Altior Marijke Veldhoen, BNP Paribas Fortis Leon Vliegen, Pregis

april 2010 wettelijk depot: D / 2010 / 0369 /04

leescomité van bedrijfsleiders en personeelsdirecteurs Carlo Henriksen, Bank Van Breda Christiaan De Groof, Electrabel Luc Dekeyser, SD Worx Elke Jorens, Microsoft Maddy Lauwers, TriFinance Leon Vliegen, Pregis Raf Vanswartenbrouck, GRL Glasrecycling inhoud prof. dr. Kurt Verweire, VLGMS prof. dr. Geert Van Hootegem, KU Leuven prof. dr. Koen Dewettinck, VLGMS prof. dr. Luc Sels, KU Leuven inhoudelijke sturing Eric Vermeylen coördinatie Gianni Duvillier Hakima El Meziane Hans Housen Tania Ljüngberg Sonja Teughels Christine Verheyen productie Hans Housen opmaak en druk Antilope, Lier verantwoordelijke uitgever Peter Leyman Voka – Vlaams Economisch Verbond vzw Brouwersvliet 5 bus 4, 2000 Antwerpen tel. 03 202 44 00, fax 03 233 76 60 [email protected], www.voka.be Vokastudie 11 ‘Competentiemanagement | manier van denken en werken’ is een brochure van Voka – Vlaams Economisch Verbond. De overname of het citeren van tekst uit deze Vokastudie wordt aangemoedigd, mits bronvermelding.