UBA ADVERTISER GUIDELINES
HOE MANAGET U VERSCHILLENDE BUREAUS?
UBA – ACC : MULTI AGENCIES TASK FORCE
HOE MANAGET U VERSCHILLENDE BUREAUS?
Als adverteerder krijgt u een steeds grotere keuze tussen bureaus uit steeds meer verschillende disciplines. Op het eerste gezicht lijkt het een snoepwinkel. Maar in de praktijk moet u vooraf uw noden en het aanbod goed analyseren. Elke communicatiediscipline vergt een specifieke know how. Of het nu om CRM gaat, activatie, evenementen of pr. Bovendien professionaliseren al die disciplines ook nog eens in hoog tempo en heeft elke discipline zijn eigen benadering van strategie en creatie. Het bureau met alle disciplines in huis die u nodig heeft, moet nog geboren worden. Aan u dus de keuze. Verdeelt u uw communicatie opdrachten over verschillende bureaus, in functie van hun specifieke competentie ? Of concentreert u alles bij één speler die de volledige opdracht uitvoert, of bepaalde werkzaamheden uitbesteedt bij andere toeleveranciers ? Het aantal scenario’s is bijna oneindig. Dat vraagt om een afweging van voor- en nadelen, want alles in de snoepwinkel heeft zijn prijs. We kunnen het niet vaak genoeg herhalen: op hoe meer bureaus u een beroep doet, des te moeilijker wordt het om een samenhangend merkbeeld te communiceren – zowel in de geïntegreerde communicatie als tussen de bureaus onderling. Want bureaus die geen deel uit maken van een zelfde netwerk kunnen door een falende coördinatie op het terrein van een ander bureau komen en zelfs in concurrentie gaan. Dit geldt trouwens ook voor bureaus die wel in een netwerk zitten. Met andere woorden: het gevaar bestaat dat de bakker broodjes met veel soorten hesp verkoopt en de beenhouwer hesp met allerlei broodjes. Aan u als adverteerder om er voor te zorgen dat de samenwerking binnen uw zorgvuldig samengesteld snoeppakket optimaal blijft en dat die samenwerking voor alles uw merk dient.
Hoe doet u dat? De Multi Agencies Task Force van UBA en ACC heeft hiervoor een leidraad uitgewerkt. Helaas is dit geen gemakkelijke of passe partout oplossing. De bedoeling is een betere coördinatie tussen de disciplines te realiseren, de verantwoordelijkheden af te bakenen, de financiële voordelen te bepalen, een positieve wedijver tussen de partners tot stand te brengen, enz. Eerst moet u zelf uw communicatiebehoeften grondig bekijken. Daarna legt u best voor elke communicatietaak een budget vast. Dan beslist u of u uw budget toekent aan één of aan verschillende bureaus. Pas daarna kunt u het voor en tegen afwegen. Als uw huiswerk klaar is (budget, werkverdeling en briefing) blijft nog de allerbelangrijkste vraag : wie zorgt ervoor dat de bureaus goed samenwerken en uw merk dienen? Met andere woorden: wie coördineert het geheel?
Wat is de echte reden om met twee of verschillende bureaus te werken? Voor u aan de slag gaat, moet u zichzelf een aantal vragen stellen. In welke sector bent u actief? Is daarin bv. vooral activatie belangrijk, of bereikt u uw consumenten vooral digitaal? Of vraagt uw merk om grote mediacampagnes? Vervolgens hangt het ervan af wie wat beslist. Geeft de internationale structuur de doorslag? Steeds vaker centraliseren internationale adverteerders via hun hoofdkwartier de keuze van het klassieke en van het mediabureau. Misschien heeft
[2]
de nationale vestiging van het globale bureau alle expertise in huis die nodig is voor de lokale vestiging. Anders dient de adverteerder zelf nationaal op zoek te gaan. Bent u een nationale adverteerder ? Dan heeft u de handen vrij, maar dient u ook meer keuzes te maken. U wordt bestormd door bakkers die ook hesp op broodjes verkopen en beenhouwers die ook broodjes rond de hesp verkopen. De verleiding is groot, de prijscompetitie evenzeer en de beloftes ronkend. U dient dus een hele reeks bureaus te ontmoeten om een geïnformeerde keuze te kunnen maken.
Voor en tegen van werken met verschillende bureaus U heeft uw budgetverdeling rond en u weet hoeveel u aan welke communicatiediscipline wil geven? Dan is het moment gekomen om even een stap opzij te zetten en nog eens rustig na te gaan wat de voor- en de nadelen zijn van de multi agency formule. Wat zijn voordelen? Als uw bureaukeuze juist is, dan vullen de expertises elkaar aan. . U heeft ook meer flexibiliteit en u voelt u minder afhankelijk van de relatie met één bureau. Als u het goed organiseert, houden de bureaus elkaar scherp en kunt u profiteren van de kruisbestuiving van ideeën. U kunt ook beslissen met een of verschillende bureaus een langetermijn partnerschap aan te gaan. Maar er zijn ook nadelen Multi agency werken vraagt om sterk leiderschap. Alleen een sterke coördinatie zal zorgen dat de bureaus goed blijven samenwerken in plaats van elkaar vliegen af te vangen. Dit is een redelijk nieuw gegeven in de klassieke relatie tussen de adverteerder en het bureau en vraagt om specifieke competenties van de eerste. Hoe meer bureaus u inschakelt, des te groter de uitdaging om de merkconsistentie te bewaren: strategisch, communicatief en qua executie. Het takenpakket van de coördinator omvat niet alleen het opvolgen van de timing, de budgetbewaking en de samenwerking ondersteunen en evalueren, maar ook - en dat is redelijk nieuw - leiding geven aan het geheel en arbitreren. U dient dus aan alle partijen duidelijk te maken wie verantwoordelijk is voor het totale eindresultaat. Bent u dat zelf? Is dat iemand binnen uw bedrijf die aan u rapporteert? Stelt u onder uw uw bureaus een lead agency aan dat de coördinator levert? Of verandert u van coördinator naarmate de campagne evolueert? En heel belangrijk: u neemt de coördinatiekost toch mee op in uw budget? U dient ook duidelijk af te spreken wie op strategisch vlak voortouw neemt en instaat voor de strategische planning. Want ook technologisch aangestuurde creatie dient ‘on strategy’ te zijn. Welk bureau stuurt vervolgens de creatie aan? En tot waar gaat dat? Op welk moment gaat welk bureau zijn eigen ding doen?
[3]
Wat zijn valkuilen als u multi agency gaat werken? - Pitchen: vaak onvermijdelijk en multi agency competities vragen nog veel meer tijd dan een klassieke pitch. - Dubbel werk: de coördinator moet voorkomen dat veschillende bureaus met hetzelfde bezig zijn. - Prijscompetitie: het gebeurt dat een van de bureaus uit uw portfolio u voorstelt om bepaalde taken goedkoper te doen. Het beheren van deze aanbiedingen vraagt een zekere karaktersterkte. Is het in het belang van het bureau of in uw belang als u daarop ingaat? Weet u zeker dat uw merk er wel bij vaart? Hoe houdt u een ‘level playing field’ als u ingaat op dergelijke aanbiedingen en dus een ander bureau demotiveert? Hoe zal dit de onderlinge samenwerking tussen uw bureaus beïnvloeden?
Wat kunt u op voorhand doen om een goede onderlinge samenwerking te garanderen? Uw briefing is ondubbelzinnig en omvat zeker een antwoord op volgende vragen. Waarom en waarvoor is de communicatie nodig? Wat verwacht u van de hele campagne en van elk onderdeel? Welke competenties vraagt u van de bureaus? Opteert u voor één enkel contactpunt (Single Point Of Contact of SPOC)? Of gaat u voor één enkel kennispunt (Single Point Of Knowledge of SPOK)? Welk bureau laat u een samenhangende strategie uitwerken en welk bureau een ‘channel neutral’ concept? Vraagt u eerst de strategie, dan de creatie en dan pas de uitwerking via verschillende disciplines? Of zet u alle bureaus tegelijk aan het werk en kiest u de krenten uit ieders pap? Omdat tijd geld is: hoe honoreert u die bureaus voor hun werk?
Een voorstel voor een stappenplan Hoe bereidt u de samenwerking voor, zodat u achteraf veel tijd, ergernis en vooral geld bespaart? Deze checklist kan u daarbij helpen. U contacteert de bureaus die u nodig denkt te hebben. U legt ieders rol en verantwoordelijkheid vast. Wie rapporteert aan wie, wie is het leidende bureau voor strategie, wie voor creatie, wie bewaakt de consistentie en wie bemiddelt bij conflicten of misverstanden? U maakt duidelijke honoreringsafspraken. U maakt duidelijke copyright afspraken. U maakt duidelijke evaluatie afspraken. U komt dit alles eerst op voorhand met elk bureau afzonderlijk overeen en organiseert vervolgens een gezamenlijke meeting waarbij alle afspraken op tafel komen. U organiseert daarna een kick off meeting voor de basisbriefing aan alle betrokken bureaus. Daar geeft u ook de globale retroplanning. Daarna geeft u elk bureau afzonderlijk de gespecialiseerde briefing plus hun individuele retroplanning (indien van toepassing samen met de externe coördinator van uw lead bureau). U zit op afgesproken momenten met alle bureaus samen voor een evaluatie, zodat iedereen op de hoogte blijft van waar de ander mee bezig is. U evalueert regelmatig elk bureau afzonderlijk op basis van uw communicatieplan en uw briefing. Indien nodig herziet u na evaluatie en feedback bepaalde overeenkomsten. U installeert een performant systeem waarbij de bureaus via project management software alle benodigde werkdocumenten kunnen delen. De coördinator ziet erop toe dat alle afspraken en overeenkomsten worden nagekomen, of ze na evaluatie moeten worden bijgestuurd en dat het digitaal delen van de werkdocumenten up to date blijft.
[4]
Wat omvat uw globale briefing? De eindverantwoordelijkheid voor de totale samenhang en consistentie van de campagnes ligt dus bij u. U beslist of u zelf de bureaus coördineert of dat een door u aangeduid leidend bureau deze rol met u deelt. De globale briefing bevat de gemaakte afspraken en is uw leidraad om tot een samenhangende campagne te komen. Wat vermeldt u zeker in de briefing tijdens de kick off meeting? Merk/product gids: kernwaarden, persoonlijkheid, voordelen, redenen om te geloven (= inhoud van het merk). Richtlijnen voor de ‘Look & feel’. Richtlijnen voor de ‘Tone of voice’. Afspraken rond de online software voor project management (SPOC of SPOK) met een centraal beheerde online beeldbank. Afspraken over wat bureaus op dit platform delen: strategie, creatie, slogans, visuals, teksten... Planning van regelmatige statusevaluatie. Opvolging van timetables. Wat gebeurt er bij misverstanden en mogelijke tegenstrijdige belangen?
Wat doet u na de kick off meeting? U maakte transparante afspraken over het niveau waarop alle bureaus samen betrokken worden bij de campagne en wanneer de bureaus individueel aan de slag gaan. U maakte met iedereen statusafspraken. Met de onderstaande classificatie kunt u projecten de juiste status geven. AA projecten: heel belangrijke campagnes waarbij alle bureaus betrokken zijn. A projecten: redelijk belangrijke campagnes waarbij bv. maar twee bureaus betrokken zijn. B projecten: beperkte campagnes waarbij maar één bureau betrokken is. Bovenstaande leidraad heeft vooral betrekking op AA projecten. Voor A en B projecten zullen de planning en de coördinatie beperkter zijn. In functie van de aard van het project besliste u of een centraal bureau de strategische planning doet of dat u hierbij meerdere bureaus betrekt, in welk geval u coördineert. Zonder duidelijke strategische planning kunnen bureaus de neiging hebben een strategie te ontwikkelen in functie van hun specifieke competentie en niet van uw merk. U beslist in functie van uw communicatiebehoefte of een gezamenlijke creatieve briefing al dan niet nodig is en welk(e) bureau(s) ‘channel neutral’ creatieve concepten uitwerken (d.w.z.: zonder al rekening te houden met een specifiek medium). Als u hiervoor verschillende bureaus aan het werk zet , dan kunt u het meest optimale concept kiezen. Met als nadeel dat u u dan elk bureau dient te remunereren. Een andere optie is dat u telkens in functie van de aard van het project één bureau de leiding geeft om een ‘channel neutral’ concept voor te stellen. U kunt dan ook voor elk project een leidend bureau en coördinator aanduiden. Op basis van de taakomschrijving werkt elk bureau het gekozen creatieve concept binnen zijn expertise uit. U moet ervoor zorgen dat dit telkens aan de creatieve briefing beantwoordt. Na uw akkoord werkt elk bureau de campagne verder uit en gaat over tot de productie. Afspraken kunnen op elk moment herzien worden. Daarom evalueert u best ook tussentijds de samenwerking met de verschillende bureaus. Zowel met ieder afzonderlijk als met allemaal samen. U noteert de punten die voor verbetering vatbaar zijn en indien nodig maakt u met individuele bureaus of met alle partners samen nieuwe afspraken, zowel over de taakverdeling als over de honorering.
[5]
Voor bijkomende informatie, zie ook de volgende UBA en/of UBA/ACC dossiers : - The Client Brief + Briefing Template - How to remunerate an agency - Communication Agency Contract (update 2012) - Agency Evaluation Guidelines & Grid
Nota Van De Uitgevers UBA UBA is een dienstverlenende organisatie die de belangen van Belgische adverteerders behartigt en hen een uniek kennis- en communicatieplatform biedt. Sinds de oprichting in 1949 is de vzw UBA uitgegroeid tot een professioneel en eigentijds ledennetwerk van meer dan 220 Belgische bedrijven. Samen nemen de leden het overgrote deel van de nationale mediabestedingen voor hun rekening. UBA bundelt hierdoor een schat aan kennis en ervaring en is dus het uitgelezen platform waar adverteerders kennis verwerven en uitwisselen. www.ubabelgium.be
ACC De Association of Communication Companies (ACC) wil in eerste instantie een uitwisselings- en overlegplatform zijn voor alle acteurs op de communicatie scène. De ACC heeft zich tot doel gesteld om “de sector van marketing en communicatie te valorizeren, te promoten en te verdedigen ten aanzien van communicatieprofessionals, adverteerders, publiek, overheid en pers”. ww.accbelgium.be
[6]
Copyright UBA/ACC 2015. Verantwoordelijke uitgever: Kristin Hanon, UBA, Antwerpselaan 2, 1853 Strombeek-Bever, www.ubabelgium.be, publicatiedatum: maart 20145
- Advertiser Evaluation Grid
