We moeten jaarlijks tien procent lastenverlichting kunnen realiseren

UITGAVE VA N HEAD, VA N EN VOOR ZORGFINANCIALS

|

NUMMER 143, JUNI 2015

|

WWW.HEADONLINE.NL

Staatssecretaris Martin van Rijn:

‘We moeten jaarlijks tien procent lastenverlichting kunnen realiseren’ Rondetafel Beyond hard en soft controls

Niet langer je gelijk halen in Excel

HEAD doorbraakteam en Young Financials

Decentralisaties sociaal domein vanuit gemeenteperspectief

Het nieuwe sociaal domein

ONDERWIJS

ZORG

GEMEENTEN

Als uw specialist hiertussen zit, dan vinden wij hem voor u.

Wij bemiddelen

Wilco Kosters

E [email protected] T 06 3494 3693

binnen de sectoren

E

onderwijs, zorg en gemeenten. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met:

T 06 8195 3794 Joey van Tamelen

E [email protected] T 06 2823 9265

Albertus Perkstraat 2 1217 NS Hilversum 035 62 10 258 www.connectprofessionals.nl

Column

Krijg je nu vertrouwen of heb je vertrouwen?

D

at je op verschillende manieren tegen de wereld aan kan kijken, bleek weer tijdens het HEAD Congres begin juni. Onder andere Mathieu Weggeman, Ruud Veltenaar en Peter de Visser gaven elk vanuit hun eigen filosofie hun blik op de wereld. En die wereld verandert. Er is een transformatie gaande naar de participatiemaatschappij, naar een wereld waarin samenwerken centraal staat. De kern in deze transitie is vertrouwen.

Ellen Kalkhoven, voorzitter vereniging HEAD

Ik ga er zelf altijd vanuit dat je vertrouwen hebt, tot het tegendeel is bewezen. Dat is mijn grondhouding en zo werk ik. Maar ik kom er steeds meer achter, dat niet iedereen zo kijkt. Dit is een essentieel punt, want de dieper liggende oorzaak is dat het hier gaat over ‘loslaten’. Het gaat over het loslaten van werkzaamheden, verantwoordelijkheden en taken en vertrouwen hebben in de financiële kaders. Het vertrouwen hebben dat je kunt bouwen op een collega of ketenpartner. In die samenwerking heb je er vertrouwen in dat die collega of ketenpartner zijn verantwoordelijkheden kent en taken goed uitvoert. Vanuit een set van samenwerkingsafspraken mag je er vanuit gaan dat dat vanzelfsprekend is. Maar ja, in het woord vanzelfsprekend zit ook een valkuil. Hebben we deze vanzelfsprekendheden getoetst? Vervolgens slaan we door in toetsen, risico’s analyseren en het maken van controle afspraken. Opnieuw beginnen is vaak geen optie, maar hoe ga je terug naar een set van basisafspraken die er toe doen? Kunnen we voorbij de blik van controle en verantwoording kijken? Positief geformuleerd hebben we de tijd mee, want in deze periode van transitie en decentralisatie kunnen we een nieuwe start maken. Het nieuwe loslaten! Met wantrouwen kom je niet ver en alles zelf doen is ook geen optie. We hebben een complex zorgsysteem opgebouwd, inclusief een verantwoordingplicht, dat bijna niet meer te doen is. Hieruit is het initiatief ontstaan om een werkgroep te starten rondom horizontaal toezicht. Een werkconferentie met alle stakeholders in de zorg aan tafel heeft een mooi debat opgeleverd. We hebben gediscussieerd over stellingen die toezicht en verantwoording in de zorg ondersteunen, in plaats van administratieve lasten vermeerderen. Tijdens de algemene ledenvergadering van 4 juni jl. is de handreiking, een control frame work als basis voor systeem toezicht, uitgereikt. Hoe krijg je toezicht en verantwoording in de juiste proporties, zodat iedere instelling en elke toezichthouder er mee kan werken. Hebben zij dan de lef en de moed om de uitdaging aan te gaan om het op wantrouwen gebaseerd systeem om te draaien en het vertrouwen weer terug te brengen in de zorg? Terug naar de bedoeling: gezond verstand gebruiken en met collega’s en partners samenwerken aan de beste oplossing voor de patiënt en cliënt! Ik wens jullie leesplezier en inspiratie toe! Mochten jullie tips, aanvullingen of verzoeken hebben, laat het me weten op [email protected]

juni 2015

3

Inhoud

06

#

‘Decentralisatie gouden kans om administratieve lasten te verminderen’

Inzicht in belangrijkste voorspellers van gebruik

Early warning items

14 # #

Wijkkenmerken Opbouw bevolking

Maatschappelijke effecten Wijkprofiel

Het nieuwe Sociaal Domein #

4

Cloëntervaring en toegankelijkheid: inzicht perceptie dienstverlening

#

#

Versterken eigen kracht en zelfredzaamheid Participatiegraad

18 Tevredenheid

juni 2015

Gebruik sociaal domein

De draconische strafheffing die RVU heet

JUNI 2015

Niet langer je gelijk halen in Excel

26 HEAD doorbraakteam en Young Financials

10

03

Vertrouwen Ellen Kalkhoven

06

Decentralisatie gouden kans om administratieve lasten te verminderen Martin van Rijn

10

Niet langer je gelijk halen in Excel Rondetafel

14

Het nieuwe sociaal domein Tom Kemperink en Erik Bruijning

17

Duopinie Decentralisatie: alleen maar verliezers?

18

Fiscaal NIeuws De draconische strafheffing die RVU heet

22

Tips & Tops De realiteit na vier maanden tranisitie

24

Nieuws van het Waarborgfonds Heel bijzonder

26

Verenigingsnieuws HEAD doorbraakteam en Young Financials

28

Verenigingsnieuws Sfeerimpressie HEAD Congres 2015

30

Ad Verbum

32

Hoofdpunt Decentralisaties en transitie

33

De gezichten van HEAD

34

Handreiking Control Framework gepresenteerd

35

Colofon

juni 2015

5

VWS

Martin van Rijn

Staatssecretaris Van Rijn:

‘DECENTRALISATIE GOUDEN KANS OM ADMINISTRATIEVE LASTEN TE VERMINDEREN’ 6

juni 2015

De uitvoering van zorgtaken door gemeenten gaat niet zonder slag of stoot. HEAD-leden John Bierings en Gerrit Poortman uiten hun zorg hierover bij staatssecretaris Martin van Rijn. ‘ Gemeenten en zorgaanbieders die niet meedoen, worden aan de tand gevoeld. We willen namen en rugnummers weten’, aldus de staatssecretaris.

S

inds 1 januari 2015 regelt niet langer de Rijksoverheid, maar regelen gemeenten de jeugdhulp, en de zorg en ondersteuning thuis. Deze decentralisatie is nodig om de administratieve lasten in de zorg te verminderen, en meer maatwerk aan klanten te kunnen bieden. Maar de praktijk blijkt weerbarstiger dan de theorie. De digitale systemen die gemeenten gebruiken om declaraties te betalen, voldoen niet en nieuwe systemen worden vaak nog niet gebruikt. Gemeenten zijn hierdoor in veel gevallen technisch niet in staat om facturen van zorgaanbieders te betalen. Daar komt bij dat de zorgverzekeraars en gemeenten elk hun eigen afspraken maken over zorgproducten hetgeen het geheel chaotisch, inefficiënt en onoverzichtelijk maakt. Dit alles blijkt uit een ‘tussenstand’ van project iZA (informatievoorziening Zorgaanbieders), een gezamenlijk initiatief van de zorgbranches om problemen in de informatievoorziening als gevolg van de transitie te signaleren. John Bierings en Gerrit Poortman, beiden lid van de communicatiecommissie van HEAD, spraken staatssecretaris Van Rijn hierover in zijn kantoor in de Hoftoren, het tijdelijk onderkomen van het ministerie van VWS vlak naast Den Haag CS. Er gaat veel mis tijdens de transitieperiode. Bent u op de hoogte van de chaos? ‘Ik weet dat gemeenten en zorgaanbieders sinds 1 januari dit jaar afspraken met elkaar moeten maken. Elke gemeente en elke zorgaanbieder doet dat op z’n eigen manier. Dat leidt tot een aantal administratieve eisen. Misschien wel teveel. Ik vind het goed dat zorgaanbieders en gemeenten hebben afgesproken om dit probleem aan te pakken. We moeten ook niet vergeten dat we komen van een systeem van centrale indicatiestelling waarbij budgetten centraal werden verdeeld. Dat laten we nu los. Dat creëert een nieuw speelveld waarvan de contouren nog moeten worden ingevuld. Maar als we de administratieve lasten in de zorg willen verminderen, en dat willen we, is decentralisatie nodig. We hebben hiermee een gouden kans in handen om deze efficiencyslag te maken.’ De systemen die er zijn werken wel, maar ze worden lang niet altijd gebruikt door de gemeenten. Zorgaanbie-

ders moeten lang wachten op betalingen en krijgen een diversiteit een factuursystemen op zich af. Sommige hanteren lumpsum-voorschotten, andere zijn weer zeer getrapt en gedetailleerd. Het is geen onwil, maar er ontbreken centrale afspraken. Wat kunt u daar aan doen? ‘Gemeenten en zorgaanbieders hebben zelf die afspraken gemaakt. Dat is niet aan het ministerie. We zijn bovendien op weg naar een systeem van lokaal maatwerk. We willen meer rekening houden met de persoonlijke omstandigheden van de zorgvrager en dus zullen er lokale afspraken moeten worden gemaakt. Een veelheid van afspraken is dan onvermijdelijk.’ Wat heeft op dit moment bij u de prioriteit in deze transitieperiode? ‘’Eén hele duidelijke: vermindering van de administratieve kosten in de zorg. Dat is waar we het nu voor doen, en dat heeft dringende prioriteit.’ Hoeveel geld lekt er precies weg aan administratieve lasten? ‘Ik kan geen concrete bedragen noemen omdat gemaakte berekeningen lastig te duiden zijn, maar het zijn veel euro’s. En elke euro is er een teveel.’ Kunt u doelstellingen koppelen aan het verlagen van die lasten? ‘In het kader van plannen voor de verpleeghuiszorg heb ik gezegd dat we jaarlijks tien procent lastenverlichting moeten kunnen realiseren. Die afspraak wil ik wel doortrekken naar de jeugdzorg. Er is daar heel veel te doen en er zijn al veel plannen gemaakt. Daar zit veel potentie en professionaliteit dus die tien procent moet haalbaar zijn.’ Veranderen is een kwestie van tijd, opvoeden en ondersteunen. In welke fase bevindt het transitieproces zich nu? ‘We zitten ergens in het midden. Uit het iZA project blijkt dat partijen nu uitspreken waar de problemen zitten en hoe ze daar samen aan kunnen werken. Er wordt nu immers gewerkt aan een gezamenlijke werkagenda met prioriteiten en acties. Dat is een goede ontwikkeling. In de volgende fase luidt de vraag: welke gemeenten en zorgaanbieders doen er mee? En welke

juni 2015

John Bierings en Gerrit Poortman in samenwerking met Irene Schoemakers

7

VWS

doen niet mee? Dat mag niet vrijblijvend zijn. Daar horen namen en rugnummers bij. De plannen moeten immers óók worden uitgevoerd. Ik heb afgesproken met de VNG dat op het moment dat zich problemen voordoen met gemeenten of zorgaanbieders over de werkagenda, we niet in algemene bewoordingen blijven hangen maar man en paard noemen. We moeten heel specifiek zijn. “We hadden toch een gezamenlijke werkagenda? Dit was de afspraak.” Dat moeten we tegen de betreffende partijen kunnen zeggen. We staan nu op het punt om aan die gezamenlijke werkagenda uitvoering te geven. En die uitvoering moet in de gaten worden gehouden.’ Wat is uw rol hierbij? ‘VWS neemt hierin de regierol. Gemeenten zijn geen uitvoeringsorganisaties van het Rijk, en er is ook geen centrale brancheorganisatie die centrale afspraken maakt voor zorgaanbieders. Wij hebben allemaal het gezamenlijke doel om de administratieve lasten te verminderen. Als we signalen ontvangen dat partijen hier onvoldoende aan werken, zullen we hen daar op aanspreken.’ Iedereen is wel van goede wil, zowel gemeenten als zorgaanbieders. Maar de kans is groot dat zorgaanbieders financieel in de problemen gaan komen omdat gemeenten hun financiële verplichtingen niet tijdig kunnen nakomen. De Transitie Autoriteit kan hulp bieden, maar hanteert zeer strenge voorwaarden om voor voorschotten in aanmerking te komen. Dat maakt het niet makkelijker. Wat kunt u daar aan doen?

MARTIN VAN RIJN Martin van Rijn (59) studeerde economie in Rotterdam en is sinds november 2012 staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport in het KabinetRutte II. Hiervoor was hij onder meer directeur-generaal Gezondheidszorg bij hetzelfde ministerie, werkte hij als topambtenaar op de ministeries van Binnenlandse Zaken en Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu en was hij CEO van pensioenfonds PGGM. Van Rijn is lid van de PvdA.

8

juni 2015

‘De Transitie Autoriteit is er om problemen op te lossen als het gaat om de continuïteit van de zorg en die het gevolg zijn van de transitie. Die is er dus niet om problemen op te lossen die voortvloeien uit afspraken die partijen zelf met elkaar hebben gemaakt of die niet worden nagekomen. Daarom is het zo belangrijk om – wanneer dit soort problemen zich voordoen – man en paard te noemen. Bij wie speelt dat probleem? Ik geloof heel erg in een model waarbij alle partijen een gezamenlijk doel hebben, en gezamenlijk de schouders eronder zetten om die slag te maken. De discussies die daaruit voortvloeien moeten niet abstract maar heel specifiek zijn zodat je partijen rechtstreeks kunt aanspreken. “Wat is er aan de hand? Waarom doe je niet mee?” Partijen moeten dus ook afspraken met elkaar maken over voorschotten en zo snel mogelijk aansluiten bij ICT-punten om met elkaar te kunnen samenwerken.’

‘We moeten jaarlijks tien procent lastenverlichting kunnen realiseren’ Gemeenten hebben echter te maken met aangekondigde bezuinigingen waardoor de hoeveelheid personeel inkrimpt en de administratieve processen waarschijnlijk een sluitpost worden. Dat is wel een zorg. ‘Dat begrijp ik, maar we moeten iets verder vooruit kijken. Die beweging van algemene centrale indicatiestelling naar maatwerk op lokaal niveau vereist ook echt een ander model. Je verandert niet door hetzelfde te blijven. Ik heb kortom wel begrip voor die overgangsfase en voor het feit dat er in de eerste fase transitiekosten moeten worden maakt. Maar daar moeten we uiteraard snel vanaf. Geloof me, ik ben bijna net zo ongeduldig als u dat bent.’ Hangt u daar een tijdlimiet aan? ‘Dat verschilt per instelling en gemeente. De ervaring leert dat grote hervormingen gemiddeld zeven jaar duren. Maar dat is te lang wat mij betreft.’

‘Geloof me, ik ben net zo ongeduldig als u dat bent.’

Als wij het goed vinden dat elke gemeente andere afspraken maakt met zorgaanbieders, dan kom je al snel in de kwadratische getallen terecht en ontstaan er talloze afspraken. Niemand heeft dan meer het overzicht. Kan VWS hier nog paal en perk aan stellen? ‘Dat gebeurt nu in project iZa. Daar wordt nu gewerkt aan een gezamenlijke agenda zodat het een en ander in banen kan worden geleid.’

WERKAGENDA VAN IZA Project iZA (informatievoorziening zorgaanbieders) werkt namens de diverse brancheorganisaties van zorgaanbieders en is opgezet om de administratieve processen die voortvloeien uit de overheveling van zorgtaken van het Rijk naar gemeenten (transities) te stroomlijnen. iZA heeft onder andere de volgende onderwerpen op de werkagenda staan:

Zit u daar strak bovenop? ‘Ik vind van wel. Onze mensen spreken partijen hier ook op aan. Maar we staan open voor signalen van buiten. Ook van HEAD. Ik wil namelijk echt dat dit lukt en dat we ons daar met elkaar hard voor maken.’

Productcodes

Vereniging HEAD levert een bijdrage aan het project iZA. We ondersteunen bij de samenstelling van het instrumentarium, maar leveren (nog) geen rol in het totale project. Daar zouden we graag aan meedoen. ‘Dat ben ik met u eens. Als er één partij is die verstand heeft van dit onderwerp is vereniging HEAD dat wel. Jullie stem moet wat mij betreft gehoord worden. Tijdens uw landelijke sectordag GZ inspireerde de professionaliteit van uw vakgroep mij zeer. Die kennis moet in dat proces worden gebracht. Die hebben we nodig.’

Project iZA bewaakt het proces van bevoorschotting, monitort het aantal afge-

Zou u met de kennis van nu het transitietraject anders aanpakken? Of zou u niets veranderen? ‘Die vraag zou u eigenlijk aan gemeenten en zorgaanbieders moeten stellen. Zijn zij blij met de afspraken die ze hebben gemaakt? Maar we moeten ons realiseren dat die twee slagen – zorgcontinuïteit en lastenvermindering – eigenlijk niet gelijktijdig kunnen plaatsvinden. Die operaties zijn te omvangrijk. De schwung moet er echter wel in blijven. Het moet niet zo zijn dat de verhuisdozen op hun plek staan en dat we het daarbij laten. We moeten de kamers nu ook nog goed inrichten. Dus nee, op dit moment zou ik niets veranderen. Daar is het nog te vroeg voor. Maar we zijn er nog niet.’

Project-iZA werkt aan een gezamenlijke werkagenda voor de gegevensuitwis-

Er zijn momenteel zo’n 140.000 productcodes voor de Wmo. In samenwerking met Zorginstituut Nederland (ZiNL) wordt gewerkt aan vereenvoudiging van productcodes.

Monitoring van facturering en bevoorschotting keurde facturen en zorgt met de aanbieders en verzekeraars voor een oplossing.

Ketentesten Wmo en Jeugd Ketentesten met softwareleveranciers worden ontwikkeld. iZA overlegt met de VNG de stappen om te komen tot ketentesten die aantonen of software van zorgaanbieders en gemeenten met berichtenverkeer en infrastructuur overweg kunnen.

Gezamenlijke werkagenda seling in de keten van de zorgaanbieder voor de jaren 2015-2017.

Wat ging of gaat er goed? Waar bent u trots op? ‘Ik ben trots op het feit dat het tijdens zo’n omvangrijke operatie is gelukt om de zorgcontinuïteit zeker te stellen. Die moet gewaarborgd zijn en dat hebben partijen ook voor elkaar gekregen. De continuïteit is nergens in het geding geweest. Dat is een prestatie van enorme omvang. Nu de volgende stap: keihard werken om met elkaar de lasten te verminderen.’

juni 2015

9

Foto: Marco Magielse

Rondetafel

V.l.n.r. Riny Arts, Jan Wiltingh, Erik de Graaf, Marcel Coerver, Gerard Born, Bernard de Vries Robles, Dick de Groot, Jan Heinen, Peter Langenbach

Beyond hard en soft controls

NIET LANGER JE GELIJK HALEN IN EXCEL

10

juni 2015

De toenemende druk tot kwaliteitsverbetering en meer efficiency dwingt zorginstellingen tot innoveren. Ondernemerschap is een belangrijk middel om dat te bevorderen, maar ook een twee snijdend zwaard. De zorgdirecteur die teveel vrijheid toestaat kan eilandjes zien ontstaan die hun eigen gang gaan. De controller die te nauwe grenzen zet kan alle initiatief in de kiem smoren. De zoektocht naar het ideale model is in volle gang, maar misschien is de eerste les van zorgondernemerschap wel dat dit perfecte voorbeeld niet bestaat. Gastheer voor het rondetafelgesprek is Peter Langenbach, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ’s-Hertogenbosch. Hij vertelt hoe tegelijk met het ziekenhuis de organisatiestructuur werd vernieuwd en het ondernemerschap daarbinnen werd geborgd door de ruime mandaatstelling voor het duaal management. “Maar we zijn ook, samen met een private equity partij, een commercieel dialysecentrum begonnen in Ravensteijn. Dat was buiten ons verzorgingsgebied, maar ook buiten onze manier van werken. Veel zaken die tot dan toe onmogelijk waren geweest in het ziekenhuis kwamen daar wel van de grond. Er kon bijvoorbeeld meer worden gedaan met minder FTE’s, er konden andere leveranciers worden gezocht. Wat daar bleek te werken – en winstgevend was – bleek achteraf toch in het ziekenhuis te kunnen. Het commerciële centrum functioneerde dus als een externe bron van zelfreflectie.”

Eigen doelen nastreven Riny Arts, directeur financiën en vastgoed van de ggzinstelling ProPersona, wijst op de schaduwkant van een dergelijk initiatief: “Ik heb eens gezien dat de manager van zo’n autonome RVE teveel zijn eigen doelen nastreefde. Bovendien bestaat het gevaar van onvoldoende transparantie over de resultaten. Het is alsof sommige directeuren tegelijk met de extra bevoegdheden het idee krijgen dat ze minder hoeven te verantwoorden en dat er een eigen staf wordt opgetuigd. Ook bij de meer autonoom opererende RVE’s zal de vinger aan de pols moeten worden gehouden, om verrassingen zoveel als mogelijk uit te sluiten.” Gerard Born, directeur financiën en informatisering bij Sherpa, attendeert op het belang van samenhang. “Ik denk dat het gevaar van eilandvorming altijd en overal op de loer ligt. Ook bij ons heeft het gespeeld. Niet voor niets is onze doelstelling nu ‘Van eiland naar wijland’. We maken inzichtelijk wat ieders bijdrage is binnen de organisatie als geheel en we zorgen ervoor dat het verantwoordelijkheidsgevoel van iedere manager zich ook uitstrekt tot de samenhang der dingen.”

Versterkte dijkbewaking Maar de beste garantie voor het vermijden van onaangename verrassingen is duidelijke grenzen stellen. Dick de Groot, adviseur en teamcoach zorgondernemerschap, noemt dat versterkte dijkbewaking. “Binnen het stroomgebied zelf moet er vrijheid zijn, maar een van de paradoxen van zorgondernemerschap is dat er op productief en financieel gebied juist meer informatie

moet worden gegeven, zodat er betere prognoses kunnen worden gemaakt en de grenzen beter bewaakt. Dat er van fouten mag worden geleerd, dat het dus mis mag gaan, betekent ook dat we moeten vastleggen hoe vaak het eigenlijk mis mag gaan en hoe ernstig.” Zelfstandig bedrijfsadviseur Bernard de Vries Robles stelt dat regels en controles hun eigen beperkingen hebben. “De mate van transparantie die er binnen een organisatie heerst is ook van groot belang voor het succes van ondernemerschap. Hoe meer openheid, hoe minder er kan worden toegedekt. Als een manager de vrijheid die hem in het kader daarvan wordt toegekend misbruikt, moet je je ook afvragen: heeft hij wel het juiste karakter voor die taak? Uiteindelijk is het volgens mij dus ook een kwestie van cultuur, van normen en waarden.’

Wildgroei Ondernemerschap moet doorsijpelen naar alle lagen van de organisatie maar het gevaar van wildgroei is niet denkbeeldig, meent Marcel Coerver, concerncontroller ad interim: “Een belangrijke vraag vooraf is: waarop wil je dat ik onderneem? Gaat het enkel om de zorg zelf of mag het breder? Als een manager de ICT binnen de organisatie zelf te duur vindt, mag hij die dan bijvoorbeeld buitenhuis inkopen? Die antwoorden geven behoort ook tot onze taak, want een controller is in mijn visie niet iemand die slechts cijfers produceert, nee, dat is een professional die inzichten levert.” Peter Langenbach geeft een voorbeeld van dergelijk wildgroei: “Wij hebben het heel kort meegemaakt dat schoonmakers hun eigen schoonmaakmiddelen kochten, omdat die zoveel goedkoper waren en beter geurden dan die van ons. Dat scheelde op jaarbasis flink, vonden ze, en ze werden toch gestimuleerd om op kosten te besparen? Maar die producten van ons zijn zo reukloos en zoveel duurder omdat ze zoveel effectiever zijn. Eén uitbraak van een infectie is voor de patiënt zeer schadelijk en kost het ziekenhuis ontzettend veel. Voor mij toonde dit aan dat je ondernemerschap in de zorg nooit moet stimuleren vanuit kostenbesparing maar altijd vanuit kwaliteitsverbetering. De zorg moet er beter door worden. Vandaar ook die continue zoektocht naar onderdelen waarop je als instelling kunt excelleren en de discussie die daarbij hoort: wat blijven we doen, wat stoten we af? Het laat ook zien dat er niet één model is maar dat je voortdurend moet balanceren. In dit geval bleken financiële incentives bijvoorbeeld niet alleen tot de juiste stimulans maar ook tot perverse prikkels te leiden.”

Naar de werkvloer Interim concerncontroller Erik de Graaf is van mening

juni 2015

Dick de Groot in samenwerking met Jeroen Kuypers, Kuypers persproducties

11

Rondetafel

Zorgondernemerschap negeren betekent dat je met de niet-lucratieve zorg blijft zitten – en vooral met de zorgen dat het succes van zorgondernemerschap deels ook afhankelijk is van de opstelling van de zorgcontrollers. “We moeten ons gedragen als businesspartners, door actief te participeren in projecten en hulp te bieden bij het schrijven van businesscases. Daardoor krijgen wij zelf ook een beter begrip van die business. Persoonlijk ben ik minimaal twee dagen per week op de werkvloer te vinden maar veel zorgcontrollers beperken hun contact nog steeds tot de maandelijkse bespreking van de cijfers.” Dick de Groot vult aan dat fysieke aanwezigheid op zichzelf nog geen garantie vormt voor daadwerkelijk contact met de werkvloer. “Ik heb controllers in een kantoortje achter hun laptop zien zitten, gewoon weer bezig met hun cijfers alsof ze op het hoofdkantoor zaten. Ze liepen niet mee met het personeel, ze maakten niet van de gelegenheid gebruik zich te informeren. Ze waren daar omdat ze geacht werden die ene dag in de week of maand zichzelf te verplaatsen, maar het was niet van harte, laat staan dat het nut had.” Jan Wiltingh, concerncontroller ad interim, ziet de rol van de controller dan ook verbreden naar die van een professional die steeds meer oog heeft voor de business die de cijfers genereert dan alleen voor de financiële uitkomsten. Het is een evolutie die het werk waarschijnlijk complexer maar ook boeiender maakt. “Maar dit veranderingsproces is natuurlijk niet van de ene op de andere dag begonnen. Het is een continu proces. Het feit dat de (RC)opleiding die de meesten van ons gevolgd hebben op een bepaald moment is gestart geeft aan dat er destijds al behoefte was aan een financieel professional met een bredere visie.”

Steeds meer afwegingen Jan Heinen, directeur van PLUC!, gaat nog een stap verder. “We moeten af van onze fixatie op cijfers, van ons gelijk willen halen via Excel. Anders zullen we het ondernemerschap steeds afremmen met cijfers om ons gelijk aan te tonen. Ik zal een voorbeeld geven uit mijn tijd bij Unilever. Een marketeer wilde een nieuwe Axe deodorant lanceren en had daarvoor een businesscase nodig. Op basis van gegevens uit marktonderzoek bleek het verbruik van deodorant op één busje per maand te liggen. De businesscase in Excel werd op basis van die gegevens niet sluitend. De marketeer stelde voor het gebruik te verhogen naar twee busjes per maand. Zo’n aanname trek je als controller, met je Excelsheet die op basis van de beschikbare gegevens

12

juni 2015

niet klopt, natuurlijk ernstig in twijfel. Ja, maar zijn team zou mannen via een gelikte campagne zover krijgen dat ze niet slechts even onder de armen gingen spuiten maar over hun hele borst. Wie had gelijk? De neiging was groot het hele idee te torpederen, maar misschien was het beter een experiment toe te staan. Als dat mislukte was de schade te overzien. De discussie gaat dan vervolgens over de voorwaarden waaronder het experiment plaats vindt. Volgens mij staan we in de zorg met het introduceren van ondernemerschap voortdurend voor dit soort afwegingen. Niet alles zal een succes worden en niet elk succes zal even groot zijn. Overigens bleek in het geval van Axe de marketeer volkomen gelijk te hebben. Het gebruik kon dus wel degelijk naar twee busjes per maand.”

Het verhaal erachter Jan Wilthing merkt op dat controllers via cijfers niet alleen de zekerheid maar soms ook simpelweg de veiligheid zoeken. Maar volgens Gerard Born is de wereld van de zorg er nu eenmaal per definitie een van onzekerheid. “Daarom is de dialoog zo belangrijk in ons werk. Ik zeg wel eens tegen managers ‘als jouw gevoel niet klopt bij mijn cijfers, dan kloppen mijn cijfers niet.’ Ze moeten dus het juiste verhaal vertellen dat erachter steekt. “ De werkelijkheid van de werkvloer kan erg verhelderend zijn, concludeert ook Marcel Coerver: “De ene woongroep draait tien procent verlies, de andere draait quitte. Maar als je jezelf ter plekke informeert blijkt die ene met een moeilijke populatie en beperkte middelen met die tien procent verlies in wezen juist veel efficiënter te werken dan die andere die geen verlies maakt. Dat verhaal naar boven krijgen en inzichtelijk maken is ook onze taak.” Discussiëren over ondernemerschap in de zorg schept de illusie dat alles ook bij het oude kan blijven en dat de rol van de controller niet hoeft te evolueren, maar volgens Dick de Groot is zorgondernemerschap het point of no return gepasseerd: “De maatschappij dwingt ons ertoe. Een instelling die niet ondernemender te werk gaat blijft pappen en nathouden, terwijl de instellingen er om heen zich wél ontwikkelen. Dan verdwijnen de lucratieve behandelingen naar elders en blijven de geldverslindende bij jou over. Zorgondernemerschap negeren betekent dat je met de niet-lucratieve zorg blijft zitten – en vooral met de zorgen.”

EEN PROFESSIONELE W EBSITE VOOR UW PRAKTIJK MET BSL PRAKTIJKINFO Eenvoudig en snel uw eigen website M et handige functionaliteiten die u ondersteunen bij de dagelijkse praktijkvoering Probeer een maand gratis alle mogelijkheden

Meer of een proefaccount?Ga naar www.bsl.nl/praktijkinfo Callinformatie to action BAANBREKEND. BETROUWBAAR.

Sociaal domein Decentralisaties sociaal domein vanuit gemeenteperspectief

HET NIEUWE SOCIAAL DOMEIN De invoering van de nieuwe Jeugdwet, de aanpassingen van de Wmo 2015 en de (aanstaande) invoering van de nieuwe Participatiewet, geven de gemeenten grotere verantwoordelijkheden. Tegelijk worden schotten tussen de verschillende domeinen en segmenten weggenomen, maar ook worden de budgetten voor de ondersteuning van kwetsbare inwoners beperkt. Dit leidt ertoe dat deze ondersteuning in de nabije toekomst anders wordt geleverd; mogelijk beter, maar in ieder geval goedkoper.

H

et Rijk heeft aangedrongen op continuïteit van zorg. Veel gemeenten hebben daarom in de aanloop naar de nieuwe situatie gekozen voor het geleidelijk oppakken van de veranderingen. Dat heeft geleid tot conservatieve keuzes rond de contractering gericht op het in stand houden van het bestaande. Met het oog op het overgangsrecht van inwoners met een geldige indicatie is dat te begrijpen. Lastiger is het dat daardoor nauwelijks een begin is gemaakt met de benodigde veranderingen in de dienstverlening aan de kwetsbare inwoners. De transformatie is nog maar op weinig plekken opgestart.

Van decentralisatie naar zorg in 2015 Het was ook bijna onmogelijk voor gemeenten om de transformatie in 2015 op te starten. Allereerst was het onduidelijk welke wetten en regelingen werden gedecentraliseerd naar de gemeenten. Al in 2005 werd gesproken over het decentraliseren van zorgtaken, maar de Eerste en Tweede Kamer hebben lang gedebatteerd over de uiteindelijke regelingen en wetten. De originele wetsvoorstellen werden meermaals aangepast, regelingen werden geschrapt, veranderd of juist toegevoegd. Hierdoor werden de uiteindelijke wetten pas in een laat stadium vastgesteld door de Eerste Kamer; de Jeugdwet in februari 2014 en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) en de Participatiewet in juli 2014. Ook het budget was lange tijd onduidelijk. Wel was duidelijk dat op de taken een fikse korting zou plaatsvinden. Ook op de in 2007 gedecentraliseerde huishoudelijke hulp zou een hoge korting worden toegepast. Maar de hoogte van de korting bleef lang onduidelijk. Die werd pas in de meicirculaire van 2014 bekend. Daarnaast zijn enkele regelingen uit de wetsvoorstellen zelfs na vaststelling door de Eerste en Tweede Kamer nog aangepast. Eind 2014 gaf staatssecretaris Van Rijn

14

juni 2015

mensen met een AWBZ-indicatie de keuze om onder de Wet Langdurige Zorg (Wlz) of de Wmo te vallen. Hierdoor veranderde zowel de regeling, als het budget.

Sociaal contracteren De bestuurders van Ommen en Hardenberg hebben duidelijke keuzes gemaakt. Zij hebben steeds consequent invulling willen geven aan de ontwikkeling van transformatie, conform de uitgangspunten die daarvoor zijn vastgesteld: ä ä ä ä ä

Meer burger; minder overheid Meer buurt en wijk; minder centraal Meer preventief; minder curatief Meer integraal; minder versnipperd Meer collectief; minder individueel

Deze uitgangspunten zijn vertaald naar de verschillende deelprocessen, waarbij de volgende waarden zijn gehanteerd bij de operationele keuzes: ä Uitgaan van vertrouwen en deskundigheid van professionals van de zorgaanbieders ä Zoeken naar cocreatie om de aanpalende verantwoordelijkheden sluitend te organiseren ä Ontwikkeling van de regierol van de gemeente, met een knip tussen wat en hoe van de ondersteuning ä Maximaal stimuleren van innovatie Deze waarden zijn terug te vinden in de inrichting van de Samen Doen Teams. Deze zijn, naast Wmo-consulenten van de gemeenten, bemenst door detachering van professionals vanuit aanbieders naar de gebiedsteams. De teams staan onder leiding van gebiedsmanagers die eveneens vanuit aanbieders zijn aangetrokken. Ook de keuzes rond het overgangsrecht AWBZ weerspiegelen deze waarden. Door een budgetovereenkomst te sluiten en de betrokken aanbieders met een integrale

lumpsum te financieren, ontstaat voor hen ruimte om tot innovatie van de dienstverlening te komen en daarmee mogelijke gevolgen van tariefdaling te compenseren (met behoud van de kwaliteit van de dienstverlening).

Nieuwe werkwijze De nieuwe overeenkomst en de werkwijze rond de maatwerkvoorzieningen in de Wmo zijn ook op deze waarden gebaseerd. Met de nieuwe werkwijze wordt een begin gemaakt met resultaatsturing. Dat is een geheel andere benadering van maatwerkvoorziening dan tot dusver het geval was. Bij resultaatsturing wordt op basis van het ondersteuningsplan, dus uitgaande van de hulpvraag van de inwoner, een resultaat bepaald dat met maatwerk moet worden behaald. Daarbij wordt een budget vastgesteld op basis van de bevindingen van de generalist. Geen sturing op toegangscriteria of op de mate van uitputting van budgetten, maar acceptatie van de analyse van de generalist en de conclusie dat in een individueel geval maatwerk noodzakelijk is geacht. De nieuwe overeenkomst faciliteert deze werkwijze in de relatie met de aanbieders van dat maatwerk. Voor de zorginstellingen betekent het dat dit, naast het aanpassen van hun P&C-instrumentarium, ook een cultuurverandering met zich mee brengt. Normaliseren wordt het doel. Niet langer staat de zorg centraal, maar datgene doen wat voor een zo normaal mogelijk meedraaien in de maatschappij zorgt. Hulpverleners moeten experts op het normale leven worden, van het leveren van zorg naar een coachende rol op de zelfredzaamheid van de inwoner. Alles natuurlijk wel met de inhoudelijke standaarden en professionaliteit die horen bij de beroepsgroep van de zorgaanbieder om bij elke klant de beste kwaliteit te leveren.

Gezinnen met problemen kunnen niet wachten tot de nieuwe jeugdzorg één is of de nieuwe gemeenteraad is geïnstalleerd.

Wijkteams in het sociaal contracteren De rol van de generalist van de wijkteams, gebiedsteams of Samen doen Teams is aan de voorkant van de nieuwe werkwijze de meest essentiële. Immers, zij doen het ‘onderzoek aan de keukentafel’ en stellen het ondersteuningsplan op. Als maatwerk daarvan onderdeel uitmaakt, dienen de generalisten daarvoor het resultaat te definiëren en de parameters te bepalen op basis waarvan het budget wordt berekend. Belangrijk is dat de generalisten dit doen in de geest van de nieuwe regeling: dus maatwerk als dat niet anders kan en met een duidelijk resultaat dat past in het ondersteuningsplan. Dat is immers de kern van resultaatsturing en het scheiden van het WAT (resultaat/generalist) en het HOE (dienstverlening/professional). Spannend hierbij is dat de generalisten nog volop in een ontwikkeling zitten om zich het gedachtegoed van een gekantelde werkwijze eigen te maken en de bijbehorende instrumenten goed toe te passen. Zij werken daarnaast nog aan een beter begrip van de Zelfredzaamheidsmatrix en aan een nieuw ondersteuningsplan (inclusief de evaluatie daarvan). Ook zitten ze nog volop in een proces om toe te groeien naar de rol die de gemeenten van hen verwachten als onderdeel van een nieuw stelsel in het sociale domein. Bovendien is voor veel generalisten het ‘indiceren’ nieuw. De ervaringen met de instroom van inwoners in de huidige periode leren dat het bepaald niet eenvoudig voor de generalisten is om te kunnen omgaan met nieuwe begrippen rond hulpvragen, zoals ‘licht’, ‘midden’ en ‘zwaar’ in relatie tot de benodigde ondersteuning.

Monitoring Inmiddels is 2015 al bijna halfweg en zijn de gemeenten al een tijdje verantwoordelijk voor de taken binnen van het sociaal domein. Toch hebben de meeste gemeenten nog geen goed inzicht in het zorgverbruik van het lopende jaar; het aantal cliënten, het aantal indicaties en de zorgkosten. De facturering vanuit en de communicatie met zorgaanbieders. Gemeenten hebben binnenkort beschikking over veel informatie. Met de verzameling van zorgverbruik, zorgkosten, aantallen cliënten en clustering van zorg kunnen gemeenten het inzicht vergroten, zowel op specifiek als geaggregeerd niveau. Het monitoren van deze informatie kan vervolgens voor een compleet beeld zorgen. Monitoring zit momenteel in een opstartfase.

juni 2015

Tom Kemperink, project consultant bij Connect Professionals en Eric Bruijning, zelfstandig financieel professional zorg en gemeente

15

Sociaal domein

#

Inzicht in belangrijkste voorspellers van gebruik

Early warning items #

# #

Wijkkenmerken Opbouw bevolking

Maatschappelijke effecten Wijkprofiel

#

#

#

Cloëntervaring en toegankelijkheid: inzicht perceptie dienstverlening

Versterken eigen kracht en zelfredzaamheid Participatiegraad

#

Gebruik sociaal domein

# # # #

Inzicht Gebruik Beweging in de keten (verschuiving en uitstroom) Stapeling Verwijzingen Gebruik Wlz en Zvw Inzicht in De Kosten

Tevredenheid

Bron: https://www.visd.nl/visd/beleidsinformatie-sociaal-domein-2015

Zo is er nog geen duidelijke nulmeting per 1-1-2015 beschikbaar voor de jeugdzorg. Gemeenten zijn daarom druk bezig om deze informatie beschikbaar te krijgen en de monitoring te ontwikkelen. De VNG, KING en het CBS helpen hen met het ontwikkelen van de gemeentelijke monitor sociaal domein. Die geeft inzicht in gebruik, early warning items, cliëntervaring en toegankelijkheid van voorzieningen in het sociaal domein. Aan de hand van deze indicatoren worden maatschappelijke effecten onderzocht. De monitor toont gegevens op geaggregeerd niveau en zijn niet te herleiden tot een individu. De specifieke informatie kunnen gemeenten zelf produceren en monitoren op basis van de eigen administraties, waarbij sociale kaarten een handige tool kunnen zijn. De monitor van de VNG, KING en het CBS wordt vanaf augustus 2015 tweemaal per jaar gepubliceerd op Waarstaatjegemeente.nl en biedt inzicht in de onderwerpen in bovenstaande figuur. De specifieke en geaggregeerde monitoring maken het mogelijk om de uitkomsten te meten. Dit gaat bij gemeenten verder dan geld en budget, maar wordt gekoppeld aan wijkinformatie en maatschappelijke effecten. Monitoring is een belangrijk instrument voor gemeenten om hen te voorzien van informatie, om signalen tijdig op te vangen, gemeentelijke prestaties te beoordelen en te vergelijken, te leren en te sturen. Het is daarom zaak om de monitoring het komende jaar verder te ontwikkelen en op een kwalitatief hoog niveau te brengen.

16

juni 2015

Verschillen zorgaanbieders en gemeenten ‘Twee totaal verschillende werelden komen samen in een gigantische smeltkroes. Verschillende culturen, instanties en talen worden samengesmolten rond gezinnen met problemen. Die hebben nu hulp nodig en kunnen niet wachten tot de nieuwe jeugdzorg één is. Of tot de nieuwe gemeenteraad zichzelf heeft geïnstalleerd.’ (Marvin Hendrikse op www.stipter.nl/blogfeb13).

Zorgaanbieder als ketenpartner gemeente De gemeente voert de regie op het proces van de ondersteuning aan haar inwoners in de toekomst. Regievoeren betekent niet dat een gemeente de uitvoering zelf gaat doen. Waar mogelijk wordt gebruik gemaakt van inwoners, verenigingen, zorginstellingen en (overige) marktpartijen die de uitvoering oppakken. Zorginstellingen zijn een partner van de gemeente om de beleidsdoelen te realiseren. Gemeenten kunnen meer maatwerk bieden en inspelen op lokale omstandigheden en zorgbehoeften van cliënten. Daarvoor is naast de transities ook een transformatie nodig in het sociale domein en aan de kant van zorgaanbieders. Er zijn organisaties die al langer met de gemeenten te maken hebben en er zijn er voor wie de samenwerking nieuw is. Als gemeenten zich gaan concentreren op het resultaat, dan kunnen samenwerkende (zorg)organisaties daarop inspelen. Organisaties die hun bijdrage benoemen aan de maatschappelijke agenda van gemeenten zullen daarop gecontracteerd worden. Dit betekent afgerekend worden op het resultaat.

Duopinie

DECENTRALISATIE: ALLEEN MAAR VERLIEZERS?

Arnold Wijngaarden, hoofd Control Stichting Radar te Maastricht

De gevestigde orde zal zich bedreigd voelen door de kleinschalige en nieuwe initiatieven die inspelen op de speerpunten van de gemeente. De gemiddelde overheadkosten zullen nu echt moeten zakken. Een tariefkorting van 25% of meer, zal toch ergens terugverdiend moeten worden. Simpelweg bezuinigen gaat niet werken. Het wordt en is ‘anders met minder’. Uiteraard zijn er transitiekosten en zijn er nu tijdelijk hogere administratieve lasten. Als deze leerperiode van gemeenten en zorginstellingen voorbij is dan zouden er langjarige contracten moeten zijn ontstaan op basis van wederzijds vertrouwen, met sturing op kwaliteit en resultaat. Dat laatste hebben we toch eerlijk gezegd bij het zorgkantoor gemist. Met de gemeenten gaan we het niet meer hebben over productieafspraken, maar hoe ondersteunen we de burger optimaal in zijn of haar zorgbehoefte. Zoals uit de pers is gebleken vormt jeugd een risicogroep. Echter, elk stelsel zal incidenten kennen en zoals het was, willen we het niet meer. Lokaal organiseren dient de eerder geconstateerde versnippering van verantwoordelijkheden tegen te gaan. Er kan worden gewezen naar de gemeente, maar we hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid naar de jeugd toe om het concept van een gezin, een plan, een regisseur te laten slagen! Ander positief punt uit de gesprekken met andere aanbieders en gemeenten is dat de verschillen tussen sectoren, doelgroepen niet zo groot zijn als instellingen altijd doen geloven. Dit maakt ook de weg vrij om (op termijn) schotten tussen Wmo, Jeugd- en Participatiewet te laten verdwijnen binnen gemeenten. Dan kunnen we pas echt toewerken naar integrale ondersteuning op basis van de ondersteuningsbehoefte van de burger. Er is sprake van een schokgolf... Kenmerk van echte verandering? Zijn verlies- en transitiekosten hierbij niet tijdelijk?!

Ja, en de cliënt (ouderen, jeugd) als eerste! De decentralisatie wordt hard uitgevoerd over de rug van vooral kwetsbare ouderen en kinderen/jeugd. De onduidelijkheden over waarop de cliënt mag en kan rekenen bij de gemeente zijn megagroot. Dit wordt nu nog een beetje versluierd omdat gemeenten voorlopig maar hebben beloofd de bestaande zorg nog even te continueren. Maar dit zal niet lang goed gaan. Daarnaast is er de uitvoeringsproblematiek bij met name het persoonsgebonden budget (PGB): mensen krijgen domweg hun geld niet en dit haalt onderhand de publiciteit. Wat de publiciteit nog niet haalt is dat de hele operatie vooral leidt tot hoge, zeer hoge, uitvoeringskosten (overhead). En die kosten gaan af van de fors gekorte budgetten voor zorg. Ofwel: de cliënt krijgt feitelijk nóg minder vanwege die hoge uitvoeringskosten! De fors gestegen uitvoeringskosten bestaan uit twee posten. Ten eerste moeten (honderden!) gemeenten zich kennis en kunde eigen maken die voorheen óf bij de provincies óf bij het zorgkantoor lag. Zorgkantoren hebben legendarisch lage overheadskosten; rond de 1,5% heb ik wel eens begrepen. Het tweede deel zit in de administratieve rompslomp. Iedere gemeente bedenkt een eigen administratief systeem, passend bij de eigen (politieke) accenten in beleid. En aanbieders moeten zich daaraan aanpassen. Bedien je meerdere gemeenten? Iedere gemeente heeft haar eigen regels en eisen waaraan je moet voldoen. Dit is arbeidsintensief voor gemeente en aanbieder en dus kostbaar. Ook dit geld gaat niet naar zorg. Is dit de schokgolf die bij een transitie hoort? En die uiteindelijk tot een betere, meer geïntegreerde zorg gaat leiden? Dat valt te betwijfelen. Het systeem is zodanig ingericht dat de gemeenten er belang bij hebben dat mensen géén beroep op de Wmo doen, maar op de WLZ en de ZVW. Verzekeraars (schadelastdenkers!) hebben meer belang bij een lage prijs dan bij kwaliteit, enzovoort. Echt doordacht is de decentralisatie niet, de kosten zijn hoog en de rekening wordt bij de cliënt gelegd. De Fyra lijkt bij dit alles maar peanuts.

juni 2015

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

Nee, hoezo verliezers!

Anne Leemhuis, lid raad van bestuur Magentazorg te Heerhugowaard

17

Fiscaal nieuws

De draconische strafheffing die RVU heet De RVU-heffing is steeds vaker in beeld. Zo was onlangs de provincie Zeeland in het nieuws vanwege een te betalen RVU-heffing van niet minder dan 16 miljoen euro. Maar niet alleen overheidsinstellingen buigen onder deze last. Ook voor veel zorginstellingen is de heffing actueel. Dit komt door de reorganisaties waartoe vele zorginstellingen zich genoodzaakt zien. En ook in die gevallen kan het gaan om zeer forse bedragen. Vanwege dit grote belang dat de RVU-heffing voor een zorginstelling kan hebben, is het voor werkgevers belangrijk om goed op de hoogte te zijn van de hoofdlijn van deze heffing, zodat een onverwachte naheffingsaanslag kan worden voorkomen.

K

ortgezegd is de RVU-heffing de loonbelastingheffing die werkgevers zijn verschuldigd over ontslagvergoedingen die in de ogen van de fiscus overeenkomen met VUT-regelingen.

Wet- en regelgeving Om het vroegtijdig stoppen met werken te ontmoedigen, heeft de toenmalige staatssecretaris van Financiën Joop Wijn in 2005 de RVU-heffing ingevoerd. In de Wet op de Loonbelasting 1964 is toen een extra belastingheffing opgenomen over bedragen die worden toegekend in situaties die overeenkomen met een VUT-regeling. Volgens de wettelijke definitie worden daarmee bedoeld alle situaties die ertoe leiden dat de werknemer een bedrag (indirect) ontvangt ter overbrugging van de periode tussen het einde van zijn dienstbetrekking en de datum waarop zijn pensioen ingaat. Dit wordt de Regeling voor Vervroegde Uittreding genoemd (RVU). Indien sprake is van een RVU, is de werkgever een pseudo eindheffing van 52% verschuldigd over de gehele ontslagvergoeding. We spreken hier van een pseudo eindheffing omdat de heffing, in tegenstelling tot een reguliere eindheffing, niet in de plaats komt van de door de werknemer te dragen loonheffing, maar daar bovenop komt. Mede om die reden wordt de heffing door werkgevers ook wel een strafheffing genoemd. Bijdragen aan het pensioen, voor zover dat mogelijk is in verband met de fiscale ruimte, vallen buiten de RVU-regeling. In reactie op de hoos van kritiek op deze regeling, heeft de staatssecretaris onderkend dat het niet wenselijk is dat in alle gevallen waarin het afscheid nemen van oudere werknemers gepaard gaat met ontslagvergoedin-

18

juni 2015

gen van enige omvang, automatisch sprake is van een RVU. In twee besluiten heeft hij toegelicht in welke situaties de RVU-heffing niet verschuldigd is. Deze besluiten introduceren de zogenoemde kwantitatieve en de kwalitatieve toetsen. Als aan één van beide toetsen wordt voldaan, is géén sprake van een RVU. Kwantitatieve toets (Besluit van 26 mei 2005) Deze toets bepaalt wanneer er op basis van de omvang van de uitkering géén sprake is van een RVU. Als de hoogte van de uitkering(en) onder een bepaalde grens blijft, neemt de fiscus aan dat de regeling in ieder geval niet ten doel heeft om werknemers vervroegd te laten uittreden. De kwantitatieve toets kan worden onderverdeeld in de volgende twee toetsen: 1. De 55-jaarstoets Ingeval in de getroffen regeling met de werknemer sprake is van periodieke uitkeringen dienen deze, om te voldoen aan deze toets, uiterlijk te eindigen op de dag voordat de (ex-)werknemer de 55-jarige leeftijd bereikt. Daarnaast mag geen enkele uitkering op jaarbasis hoger zijn dan 100% van het laatst genoten reguliere jaarloon uit de dienstbetrekking waaruit hij of zij wordt ontslagen. Ingeval sprake is van een (recht op een) eenmalige ontslaguitkering, wordt de fictie gehanteerd dat de eenmalige uitkering op de uitkeringsdatum wordt aangewend voor een direct ingaand stamrecht. Indien aldus berekend met de (bruto) ontslaguitkering een periodieke uitkering voor de (ex-) werknemer kan worden aangekocht die bij een looptijd tot aan de 55-ste verjaardag per jaar niet zou uitkomen boven 100% van het laatstgenoten reguliere jaarloon, is geen sprake van een RVU.

2. De 70%-toets De 70%-toets is een fictieve toets. Samengevat houdt deze toets in dat de regeling niet wordt aangemerkt als een RVU indien de jaarlijkse uitkeringen, gekoppeld aan leeftijd en een fictieve einddatum, actuarieel berekend maximaal 70% bedragen van het laatstgenoten reguliere loon. De fictieve einddatum van de jaarlijkse uitkeringen is gesteld op de dag die 24 maanden voorafgaat aan de AOWdatum dan wel de eerdere pensioendatum. Bij het bepalen van de 70%-grens dient rekening te worden gehouden met de naar verwachting te ontvangen uitkeringen uit dezelfde vroegere dienstbetrekking, zoals WW, ZW, WAO, levensloop, VUT en/of prepensioen. Ingeval sprake is van een eenmalige ontslaguitkering, wordt wederom de fictie gehanteerd dat de eenmalige uitkering op de uitkeringsdatum wordt aangewend voor een direct ingaand stamrecht. Indien de aldus berekende direct ingaande stamrechtuitkering voldoet aan de 70%-toets, is geen sprake van een RVU. Kwalitatieve toets (Besluit van 8 december 2005) Helaas voor de staatssecretaris was na het introduceren van de kwantitatieve toets, de kritiek op de RVU-regeling nog niet verstomd. Nog in hetzelfde jaar werd de kwalitatieve toets geïntroduceerd. Bij de kwalitatieve toets staat de reden van het ontslag centraal. Het ontslag mag niet leeftijdgerelateerd zijn. In het geval dat de ontslagregeling is gericht op - dan wel leidt tot - het ontslaan van (een) oudere werknemer(s) is sprake van een RVU. In het besluit geeft de staatssecretaris een tweetal situaties aan waarbij geen sprake is van een RVU. 1. Ontslag wegens reorganisatie Stel dat een reorganisatie plaatsvindt omdat het voor een instelling vanwege prijsdruk niet meer rendabel is bepaalde werkzaamheden uit te voeren. Deze werkzaamheden worden door de instelling gestaakt en de betrokken medewerkers moeten worden ontslagen. Bij de reorganisatie krijgen de werknemers die worden ontslagen op basis van een sociaal plan een compensatie voor (een deel van) het loon dat ze door het ontslag missen en als overbrugging naar de volgende baan. Als de personeelsvermindering bij deze reorganisatie plaatsvindt op basis van objectieve criteria, zoals het lifo-systeem of het afspiegelingsbeginsel, is er geen sprake van een RVU. Omdat een objectief beginsel wordt toegepast, is de regeling immers niet gericht op het ontslaan van oudere werknemers. In het besluit wordt aangegeven dat de RVU-heffing wel van toepassing is bij een regeling op grond waarvan alle werknemers vanaf een bepaalde leeftijd (bijvoorbeeld 55, 60 of 62) de mogelijkheid hebben om met financiële ondersteuning uit te treden en niet wordt voldaan aan de hierboven omschreven kwantitatieve toets.

2. Individueel ontslag Ook een uitkering bij een individueel ontslag zal in beginsel niet onder de RVU-heffing vallen. Hierbij kan men denken aan situaties als ontslag wegens disfunctioneren, wegens onenigheid over het te voeren beleid of wegens onverenigbaarheid van karakters. Een goede dossieropbouw is hier zeer van belang. Indien blijkt dat voornamelijk oudere werknemers op bovenstaande gronden worden ontslagen, kan de inspecteur de stelling innemen dat sprake is van een vermomde RVU-regeling. Doelmatigheidsmarge (Besluit van 18 december 2013) In de praktijk gaat een sociaal plan vaak gepaard met een vrijwillige vertrek- of plaatsmakersregeling. Van dergelijke vrijwillige regelingen wordt vaak gebruik gemaakt door oudere werknemers die op deze wijze plaats kunnen maken voor jongere werknemers die anders zouden moeten afvloeien. De Belastingdienst nam het standpunt in dat door het vrijwillige karakter van de plaatsmakersregeling, per definitie geen sprake meer kon zijn van een objectieve ontslagregeling en dat de kwalitatieve toets dus niet kon worden toegepast. Omdat dit in de praktijk op weerstand stuitte, heeft de staatssecretaris goedgekeurd dat de beoordeling of is voldaan aan een objectief ontslagcriterium zoals het afspiegelingsbeginsel, mag plaatsvinden nadat het sociaal plan inclusief de voorafgaande vrijwillige afvloeiingsregeling is afgerond. Hij staat hierbij een doelmatigheidsmarge toe van 10%. Aan deze goedkeuring zijn de volgende twee voorwaarden verbonden: ä De ontslagen op basis van het sociaal plan inclusief de vrijwillige vertrekregeling zijn uiterlijk afgerond in een periode van 36 maanden. ä De werkgever legt vooraf een inschatting vast en maakt achteraf een verantwoording op over de naleving van de objectieve ontslagcriteria. Hij bewaart de inschatting en de verantwoording op controleerbare wijze bij zijn loonadministratie. De staatssecretaris geeft aan dat als bij de beoordeling achteraf blijkt dat meer ouderen zijn ontslagen dan mogelijk was binnen de grenzen van de objectieve ontslagcriteria en de doelmatigheidsmarge van 10%, dan voor de gehele groep oudere werknemers sprake is van een RVU. Ondanks dit standpunt gaan wij ervan uit dat de kwantitatieve toets nog steeds relevant is in dergelijke situaties.

Praktijk Het aantal reorganisaties bij zorginstellingen neemt toe. In de praktijk stelt de Belastingdienst zich veelal op het standpunt dat bij ontslagsituaties in het kader van een reorganisatie de zogenoemde RVU-heffing van toepassing kan zijn. Dit ziet dan op situaties waarin er feitelijk van méér oudere werknemers afscheid wordt genomen dan op basis van een objectief criterium (zoals het

juni 2015

Jaap Verdegaal & Marsha Zweers, belastingadviseurs bij PwC

19

Fiscaal nieuws

afspiegelingsbeginsel) inclusief de doelmatigheidsmarge zou mogen. Als dat het geval is, gaat de Belastingdienst er blijkbaar vanuit dat de gehele reorganisatie is ingegeven om met name ouderen te ontslaan. De RVU-heffing speelt echter niet alleen bij reorganisaties. Zo zien wij in de praktijk bij werkgevers ook regelmatig regelingen die zij uitvoeren op basis van bijvoorbeeld de CAO of een wettelijke regeling. Hierbij kan men onder andere denken aan seniorenregelingen of regelingen in verband met functioneel leeftijdsontslag of substantieel bezwarende functies. Ook bij deze regelingen is sprake van een RVU-risico (al dan niet door samenloop met andere regelingen).

Uitspraken De laatste maanden zijn er enkele uitspraken verschenen over de RVU-heffing. Zo oordeelde Rechtbank Zeeland-West-Brabant in januari 2015 dat een non-activiteitsregeling voor ouderen diende te worden aangemerkt als een RVU. In het kader van een reorganisatie maakte de non-activiteitsregeling bij deze werkgever deel uit van een sociaal statuut. Voor de werkgever was

20

juni 2015

deze regeling nodig om een noodzakelijke formatiereductie te kunnen bewerkstelligen. Het was voor deze werkgever namelijk noodzakelijk dat meer oudere werknemers zouden wegvloeien dan het aantal op basis van het afspiegelingsbeginsel. De rechtbank erkende de noodzaak van deze regeling, maar kon er toch niet onderuit dat op grond van wet- en regelgeving sprake was van een RVU. Op grond van jurisprudentie van de Hoge Raad vond de rechtbank de uitwerking en niet de intentie van de regeling maatgevend. Zodoende kwam de rechtbank tot de conclusie dat de RVU-heffing voor de werkgever weliswaar draconisch uitpakt (in totaal circa 16 miljoen euro), maar dat de werkgever de heffing desalniettemin verschuldigd is. Bijzonder is wel dat de rechtbank het woord ‘draconisch’ in de mond neemt. Je mag aannemen dat dit woord aangeeft hoe deze rechters over de regeling denken. Dezelfde rechtbank oordeelde in februari 2015 dat indien de inspecteur niet aannemelijk kan maken dat de werkgever met het sociaal plan de intentie heeft gehad om nagenoeg alleen oudere werknemers te ontslaan, er geen sprake is van een RVU. Het enkele feit dat een

vrijwilligers- en plaatsmakersregeling onderdeel is van het sociaal plan is onvoldoende om van een RVU te spreken. Hierbij waren de volgende factoren volgens de rechtbank van belang: ä In het sociaal plan is het ontslag van de werknemers niet gekoppeld aan de leeftijd van de werknemer; ä de ontslagvergoeding is gebaseerd op het inkomen en de diensttijd (niet direct op leeftijd derhalve) en; ä de werkgever heeft op basis van het sociaal plan de mogelijkheid om een verzoek van een werknemer – om vrijwillig te vertrekken – af te wijzen en heeft van deze mogelijkheid ook gebruik gemaakt; ä 45% van de werknemers waarbij boventalligheid werd aangezegd was jonger dan 55 jaar. Betekent deze uitspraak een ommekeer in de jurisprudentie? Gaat de Belastingdienst zich minder draconisch opstellen en gaat de intentie van de werkgever zwaarder wegen dan de feitelijke uitkomst van de ontslagregeling? We gaan het zien.

Wat kunt u doen? In een aantal gevallen kan het RVU-risico buiten de deur worden gehouden. Overgangsregeling Voor oude situaties is er een overgangsregeling, die er kort gezegd op neerkomt dat er geen sprake is van een RVU indien het gaat om een regeling die op 31 december 2004 reeds bestond. Daarbij geldt als aanvullende voorwaarde dat als gevolg van deze regeling na 31 december 2005 nog uitsluitend uitkeringen kunnen worden gedaan aan werknemers die a) voor 1 januari 2006 reeds een of meer uitkeringen ingevolge deze regeling genoten of b) voor 1 januari 2005 de leeftijd van 55 jaar hebben bereikt. Daarnaast dienen de uitkeringen te worden herrekend indien de uitkeringen later ingaan dan de in de regeling vastgestelde ingangsdatum. Voor deze herrekening op actuariële grondslagen gelden bepaalde voorwaarden. Uitzondering 50% blijven werken Ook is in de wet een uitzondering opgenomen, op basis waarvan een regeling niet als RVU kwalificeert. Regelingen waarbij oudere werknemers in de gelegenheid worden gesteld om minder te gaan werken zonder dat het loon evenredig wordt verlaagd, vallen in beginsel

ook onder de RVU-heffing. De uitzondering is echter van toepassing indien de werknemer feitelijk ten minste 50% van de arbeidsduur zoals in het voorafgaande kalenderjaar blijft werken. Daarnaast mag de arbeidsduur niet minder zijn dan 50% van de arbeidsduur in het kalenderjaar voorafgaand aan een periode van tien jaar voor de ingangsdatum van het pensioen. De arbeidsduur van minstens 50% dient wel feitelijk te worden ingevuld. Het opnemen van levensloopverlof valt niet onder de definitie van feitelijk werken. Het opnemen van het gebruikelijke vakantieverlof, alsmede afwezigheid door ziekte of arbeidsongeschiktheid, tellen wel mee als feitelijk werken. Reorganiseren Mocht u gaan reorganiseren, dan raden wij u aan om het sociaal plan en het reorganisatieplan inclusief de daarin opgenomen ontslagregelingen op tijd te (laten) toetsen. Hiermee voorkomt u dat u voor onaangename verrassingen komt te staan. Indien u als werkgever achteraf een extra eindheffing van 52% bent verschuldigd over het totale bedrag dat u aan oudere werknemers betaalt, kunnen de kosten van een reorganisatie fors oplopen! Om dit te voorkomen, is het advies om reeds in de beginfase deze aspecten mee te nemen in het reorganisatieplan. Heeft de reorganisatie reeds plaatsgevonden, dan is het raadzaam om het verloop van het personeelsbestand te analyseren. Mogelijkerwijs kan met deze cijfers worden aangetoond dat u als werkgever niet de vermomde intentie had om van oudere werknemers afscheid te nemen. Afstemming Belastingdienst Ten slotte is er de mogelijkheid om vooraf zekerheid te verkrijgen of de Belastingdienst een regeling al dan niet als RVU beschouwt. U kunt als werkgever een verzoek indienen voor een voor bezwaar vatbare beschikking waarop staat vermeld of een regeling een regeling voor vervroegde uittreding is. Dit gemotiveerde verzoek dient te worden gedaan voordat de regeling wordt ingevoerd.

Tot slot Onlangs heeft de Staatssecretaris in zijn beantwoording op gestelde kamervragen aangegeven dat hij niet van plan is de RVU-regeling te versoepelen. Dat voorspelt niet veel goeds over de houding van de Belastingdienst. U bent dus gewaarschuwd.

juni 2015

21

Tips & tops

Zorgaanbieders, gemeenten, softwareleveranciers en zorgkantoren; inmiddels zijn ze vier maanden bezig met de hervorming van de langdurige zorg. Chaos begin langzaam zichtbaar te worden, omdat zorgpartijen en stakeholders te druk zijn met het op orde krijgen van hun eigen organisatie. Hierdoor is er nauwelijks tijd om goed en duidelijk met elkaar te communiceren. Het plan de Noorse hervorming van de zorg te kopiëren en vlekkeloos in te voeren, levert in de praktijk de nodige problemen op.

WAAR HOREN WE TE STAAN EN WAAR STAAN WE NU?

DE REALITEIT NA VIER MAANDEN TRANSITIE Alle gemeenten houden zich aan de uniforme afspraken. VWS heeft duidelijke en uniforme afspraken gemaakt met gemeenten en zorgaanbieders over o.a. aanlevering van gegevens. Gemeenten spelen mogelijk hier op in door de zorgaanbieders te vragen om de gegevens vanaf 1 januari 2015 digitaal aan te leveren. Na vier maanden zijn veel gemeenten nog niet klaar voor het digitaal ontvangen en aanleveren van zorgadministratieve gegevens. De gemeenten kiezen hierdoor voor afwijkend berichtenverkeer. Softwareleveranciers worden hierdoor in het nauw gedreven. Dus blijf als zorgaanbieder in gesprek en in onderhandeling met gemeenten, in de vorm van hun periodieke wijkoverleg, over uniformiteit en haalbaarheid van afspraken en de gebruiksvriendelijkheid van de oplossingen.

Djuni Hinkert, Business line manager Cure4

22

Er ontstaan geen financiële problemen na correctie van de voorschotten. Gemeenten zijn coulant naar de zorgaanbieders en zijn geheel 2015 oplossingsgericht bezig om financiele problemen te voorkomen. Zorgaanbieders hebben de afgelopen vier maanden uitstel gevraagd voor de aanlevering van productiegegevens en factuur aan de gemeenten, omdat ze nog niet aan de eisen van de gemeenten kunnen voldoen. Gemeenten die geen uitstel verlenen krijgen productiegegevens die afwijken van de werkelijke productie. Zorgaanbieders moeten hun productiegegevens en facturatie volledig en tijdig aanleveren zodat de gemeenten de bevoorschotting kunnen bijstellen en gegevens kunnen aanleveren aan het CAK voor berekening van de eigen bijdrage. Volledigheid en juistheid kan ook een belangrijke bijdrage leveren bij de gesprekken in juli met de gemeente voor productieafspraken 2016.

Softwareleveranciers hebben op tijd alle codes en afspraken in hun systemen ingericht. Softwareleveranciers hebben de uniforme afspraken van de gemeenten succesvol in hun systemen geïmplementeerd. Na een paar kinderziektes werkt het berichtenverkeer nu naar behoren en worden declaraties en facturaties juist en tijdig verwerkt.

Administratieve lasten verminderd. De overgang van de zorg naar de gemeenten levert de zorgaanbieders administratieve lastenverlichting en maximale zorg op. Zorgpersoneel krijgt er geen extra administratieve taken bij.

Door de afwijkingen in aanlevering van gegevens, is het bijna onmogelijk een systeem te ontwikkelen naar ieders tevredenheid. Zorgaanbieder moet de lead nemen in het contact en de afspraken tussen de softwareleverancier en de gemeente. Op basis hiervan kunnen de systemen ingericht worden om gegevens juist en tijdig aan te leveren.

Anders dan gedacht heeft de overgang van de zorg een grote impact op de decentrale administratieve taken. Zorginstellingen moeten zorgen dat ze tot eind 2015 voldoende gekwalificeerde zorgadministratieve ondersteuning hebben om het zorgpersoneel te ontlasten van registratieve taken. Denk aan scholing, werving van personeel of (gedeeltelijk) uitbesteding van werkzaamheden.

juni 2015

Tips & tops

Checklist De wet- en regelgeving is bij alle partijen toegepast en maakt aanlevering van persoonsgegevens mogelijk. Zorgaanbieders leveren persoonsgegevens van cliënten in een beveiligd omgeving (bijvoorbeeld Vecozo) aan de gemeenten conform de wet. Zoals de gemeenten persoonsgegevens willen ontvangen, via mail of eigen systeem, is nu bij wet verboden. De zorgaanbieders worden in deze ook verplicht een dubbele registratie uit te voeren. Bij het niet voldoen aan de eisen volgt een boete of strafkorting. Vooruitlopend op de goedkeuring van de veegwet VWS 2015 is een bepaling toegevoegd, waarbij zorgaanbieders in de toekomst zonder gevolgen persoonsgegevens mogen verstrekken aan de gemeenten voor financiële afwikkeling en controles.

In de meest ideale situatie zijn de volgende mijlpalen eind 2015 behaald: Controllers hebben het systeem onder controle na ondersteuning van consultants; Zorgaanbieders hebben voldoende gekwalificeerd administratieve personeel in dienst of besteden hun administratieve werkzaamheden uit. Kennis van de processen is geborgd; Zorgaanbieders maken op basis van ervaring afspraken met de gemeenten voor 2016 en houden ook rekening met extra kortingen op het budget; Softwareleveranciers hebben hun systeem conform landelijke afspraken volledig ingericht; Zorgaanbieders krijgen een accountantsverklaring voor de nacalculatie 2015; Reorganisatieplannen bij zorgaanbieders in uitvoering om de kortingen in 2016 op te kunnen vangen. Vink aan wat reeds is behaald

ZorgRatings 2015 binnenkort beschikbaar

juni 2015

23

Nieuws van het waarborgfonds

Heel bijzonder Banken gebruiken zelf graag de gemoedelijke aanduiding ‘de ziekenboeg’, de organisaties die er mee van doen hebben spreken vaker over ‘het abattoir’, ‘de donkere kerker van de bank’, of bezigen (nog) minder flatteuze namen. Hoe dan ook, we hebben het hier over de afdelingen ‘Bijzonder Beheer’ van banken. Het optreden van deze afdelingen staat al geruime tijd in de belangstelling, en over het geheel bezien bepaald niet op positieve wijze. Google op ‘klachten bijzonder beheer’ en er verschijnen maar liefst 206.000 hits. Dat de AFM recentelijk onderzoek heeft gedaan naar de wijze waarop bijzonder beheer optreedt, en dat medio april hierover een hoorzitting in de Tweede Kamer plaatsvond, maakt duidelijk dat het een serieus onderwerp betreft.

A

an verhalen van ondernemers die betogen onheus bejegend te zijn door de bank, of onterecht naar de ratsmodee te zijn geholpen, is geen gebrek. Banken stellen daar (zoals altijd) tegenover ‘zich niet te herkennen’ in de vele aantijgingen. Als lezer of toehoorder van de vaak emotionele en schrijnende verhalen van de betrokken ondernemers is het moeilijk om niet vanzelfsprekend sympathie te voelen voor de underdog, die in de strijd met de machtige bank - natuurlijk - weer het onderspit delft. En zeker in het licht van alle fraais dat we de laatste jaren van de financiële sector hebben gezien, gehoord of zelf meegemaakt, kost het (in elk geval mijzelf) weinig moeite om geloof te hechten aan de verhalen die getuigen van rücksichtslos optreden door banken.

Herman Bellers, directeur WFZ

24

Er zijn echter wel een paar kanttekeningen mogelijk. Zo wordt er in alle verontwaardiging soms wat gemakkelijk aan voorbij gegaan dat het hier gaat over organisaties die financieel (vaak al langere tijd) niet goed draaien en waarbij het toekomstperspectief niet zelden met vraagtekens is omgeven. En banken maken nu eenmaal - leuk of niet leuk - zakelijke afwegingen. Zouden ze dat niet doen, dan zouden wij er als spaarders of beleggers met een boog omheen lopen. Je zou wellicht, bespiegelend, kunnen stellen dat juist in ‘zwaar-weer-situaties’ het ingebakken optimisme dat veel ondernemers nu eenmaal eigen is (en de daaraan inherente neiging om de risicoaspecten wat te negeren of te bagatelliseren) botst met de opstelling van financiers, die naar hun aard juist behoudend zijn en de risico’s centraal stellen in hun afwegingen. Opmerkingen van gedupeerden in de trant van ‘Als de bank mij dat extra krediet wél had gegeven, dan was de organisatie er waarschijnlijk wel weer bovenop gekomen’ getuigen van deze cultuurverschillen, maar maken bovenal duidelijk dat dat niet iedereen een scherp beeld heeft van wat een bank in de kern eigenlijk is, en wat men daar wel of niet van kan verwachten.

juni 2015

Michiel Werkman (zelf oud-bankier met een achtergrond in onder meer Bijzonder Beheer) beklemtoont in zijn boek ‘Rotbanken’ daarom al in het eerste hoofdstuk: “Banken zijn er niet om u te helpen. U bent er voor de bank om zo veel als mogelijk geld aan te verdienen.” Kortom, het eigen gewin staat voor een bank centraal (ik vertel u als financial in de zorg waarschijnlijk niets nieuws; volledigheidshalve vermeld ik hierbij toch maar weer dat de NVB uitdraagt dat toch heus de klant centraal staat). Bancair eigenbelang is niet alleen de leidraad bij het aangaan van een financieringsrelatie, maar ook bij het eventueel beëindigen daarvan. De opstelling van een bank als uw organisatie in zwaar weer komt, wordt niet bepaald door wat goed is voor u, maar door wat goed is voor de bank. Dat de verwachtingen over wat organisaties in zwaar weer van een bank mogen verwachten soms te rooskleurig zijn, valt overigens ook de banken zelf aan te rekenen. Ik citeer bijvoorbeeld uit een brochure over bijzonder beheer van een grote bank: “De accountmanagers van de afdeling Bijzonder Beheer zijn gespecialiseerd in het ondersteunen en begeleiden van bedrijven met een verhoogd kredietrisico. Ons hoofddoel is om samen met u oplossingen te vinden voor de financiële problemen van uw onderneming en u zo door de moeilijke periode heen te helpen.” Dit klinkt allemaal buitengemeen vriendelijk, meedenkend en onbaatzuchtig, met waarschijnlijk als belangrijkste effect dat de praktijk vervolgens nog meer ervaren zal worden als de spreekwoordelijke ijskoude douche. Oud-bankdirecteur Folkert Fennema doet daarentegen geen moeite om de zaken mooier voor te stellen dan ze zijn: “Wees niet naïef. Denk niet dat de bank je vriend is. Veel ondernemers denken: ik zit al 30 jaar bij deze bank, ze zullen me wel helpen. Dat is niet zo.” En: “Als je eenmaal in Bijzonder Beheer zit, ga je alleen maar achteruit.” Werkman stelt het nog wat scherper: “Als u bij intensief beheer een dossier wordt,

ligt u figuurlijk met uw kop op het hakblok.” En niet te vergeten: u bent de regie kwijt. Kees van Lede, onder meer bekend als president-commissaris van het noodlijdende Imtech, verwoorde zijn ervaringen in het NRC als volgt: “Ik heb gezien dat als je niet meer aan de afspraken met de banken voldoet, er een circus op gang komt dat niet meer te managen is.” Voorgaande uitspraken lijken mij allemaal zeer behartigenswaardig voor financials en bestuurders in zorginstellingen. Wie geen misplaatse verwachtingen koestert, en zich realiseert dat financieel eigenbelang de primaire drijfveer vormt voor het handelen, zal ook begrijpen dat de opstelling van de bank bij een organisatie in problemen in doorslaggevende mate wordt bepaald door het schadeperspectief, zeg maar: de mate van ‘gedeeld leed’. De positie van een bank die aan een zorginstelling voor tientallen miljoenen aan langlopende leningen heeft verstrekt voor vastgoed (met een beperkte executiewaarde) is natuurlijk anders dan die van een bank die louter een beperkt - en bovendien dagelijks opzegbaar - rekening courant krediet in de boeken heeft. De eerste bank zal vanwege het schadeperspectief - en dus uit welbegrepen eigenbelang - een sterkere prikkel hebben om financiële handreikingen te doen en daardoor mogelijk een deconfiture van de instelling te voorkomen, dan de bank die zijn financiële exposure snel kan afbouwen en fluitend naar de uitgang kan wandelen. Het is ook precies om deze reden dat het voor zorginstellin-

gen - en daarvan afgeleid: voor het WFZ - vanuit risicooogpunt zo belangrijk is dat banken een betekenisvol ongeborgd aandeel in de lange financiering hebben. Is dit niet zo, dan krijgt de bank in feite dezelfde vrijblijvende positie die zorgverzekeraars (helaas) in het huidige stelsel hebben: wel invloed hebben op het al dan niet voortbestaan van een zorginstelling, maar niet of nauwelijks meedelen in de financiële schade die hier op volgt. Het is ook vanuit deze gedachtegang dat het WFZ doorgaans niet welwillend staat tegenover verzoeken van deelnemers (of banken) om lopende bancaire leningen alsnog onder WFZ-borging te brengen (nog even terzijde gelaten dat het te behalen rentevoordeel voor de instelling doorgaans heel beperkt is en dat bovendien de verhoogde exposure van het WFZ toekomstige borging/ financiering van de instelling op voorhand in de weg staat). Het is ook om deze reden dat het WFZ-beleid er op is gericht dat een bank niet louter rentederivaten aan zorginstellingen verkoopt, zonder de bijbehorende leningen te verstrekken. Foeteren op banken, hoe terecht wellicht ook, verandert helaas de werkelijkheid niet. Die werkelijkheid is - ook voor zorginstellingen - dat er vooralsnog nauwelijks reële alternatieven voor bancaire financiering zijn. Banken blijven dus een partij om ernstig rekening mee te houden. En of de afdeling Bijzonder Beheer nu een ziekenboeg of een slachthuis is: voor beide geldt dat je er maar beter heel, heel ver vandaan kunt blijven.

juni 2015

25

Verenigingsnieuws

HEAD DOORBRAAKTEAM EN YOUNG FINANCIALS De zorg transformeert in een rap tempo. HEAD en haar leden zitten midden in die ontwikkeling. Tijd om onze koers te controleren en samen vast te stellen wat HEAD als vereniging van de toekomst wil betekenen. Tijdens een startsessie in september 2014 is vanuit het algemeen bestuur, verenigings-bureau en leden uit de sectoren het HEAD doorbraakteam gevormd dat vier projecten heeft geselecteerd. Meer hierover kun je in het HEAD jaarverslag lezen. De eerste cyclus van projecten is in maart afgerond. Inmiddels is de tweede ronde gaande, waarbinnen ook het project Young Financials en ledenwerving. Binnen dit project wordt in opdracht van HEAD een afstudeeronderzoek verricht door Laura Mollema, studenten Bedrijfseconomie. Vanuit dit onderzoek heeft op 30 april jl. een brainstormsessie plaatsgevonden met Young Financials uit de zorg.

V

ier young financials discussieerden over de onderstaande stellingen. Mede dankzij hun input hebben we de rondetafelbijeenkomst ‘Zorgfinancial; welke competenties maken de man/vrouw?’ kunnen organiseren tijdens het HEAD Congres Zorg Anders. Het vervolg hierop staat al in de steigers. Na de zomervakantie volgt de eerste intervisiebijeenkomst voor Young Financials. ‘De meeste financiële en bedrijfskundige studies zijn alleen maar gericht op de profit sector’ Dit kan iedereen beamen. Jochem: “Tijdens mijn studie was alles gericht op de profitsector. Bijvoorbeeld tijdens bedrijvendagen, daar werden alleen profitorganisaties voor gevraagd. Ik wist dan ook niets van de zorg, totdat ik bij mijn huidige werkgever aan het werk kwam”. De mening wordt gedeeld dat dit eigenlijk heel jammer is. Anouk: “De zorg is voor financials zo complex en dynamisch, terwijl het bij mensen die er geen kennis van hebben een geitenwollensokkenimago heeft”.

Mirjam Flantua en Laura Mollema, vereniging HEAD

26

‘Bij mijn eerste functie in de zorg heb ik alle ondersteuning en begeleiding gekregen die ik nodig had’ Peer: “Ik heb via verschillende functies in de zorg mijn kennis steeds meer ontwikkeld. Los van de ondersteuning die je aangeboden wordt, vind ik dat je die ook zelf moet opzoeken zodat je echt krijgt wat je nodig hebt. Door de waan van de dag en andere prioriteiten kan de intensiteit van de begeleiding verminderen en naar mijn mening moeten de junioren juist mee op sleeptouw worden genomen”. Anouk: “Na mijn afstuderen ben ik hier blijven werken en kreeg ik 36 uur een begeleider ter beschikking. Ik vind ook dat het de taak van de werkgever is om de rol van mentor op zich te nemen. Het idee van een externe mentor die je op weg helpt lijkt mij minder effectief, omdat zo’n partij je alleen de globale basis kan leren in plaats van specifieke financieringsstromen”.

juni 2015

Wat overweeg je voordat je een lidmaatschap bij een vereniging aangaat? Voor een lidmaatschap vinden de young financials de doelgroep van de vereniging belangrijk. Er moet wat te halen zijn qua kennis, inzicht in actualiteiten en vakinhoudelijke zaken, maar ook sparren over problemen en netwerken vindt iedereen belangrijk. Social media communicaties zijn voor mij een goed alternatief voor een vereniging Niemand vindt dit een alternatief: “Je mist het persoonlijke, je hebt een partij nodig om goed contact tot stand te brengen”. Wel zijn de deelnemers van mening dat social media een goed medium is om na een eerste persoonlijk contactmoment een netwerk te onderhouden. Matthijs: “Minstens één face-to-face-moment is erg belangrijk denk ik. Dat maakt het ook makkelijker om een volgende keer weer met iemand in gesprek te gaan”. Wat is voor jou de ideale setting als het gaat om netwerken/sparren? Anouk: “Leeftijd is niet belangrijk, ik denk dat juist verschillende generaties een verrijking zijn voor een bijeenkomst”. Jochem: “Het risico is wel dat (oude) bekenden elkaar vaak opzoeken en dat er daardoor minder inhoudelijk gespard wordt. Dan is het ook leuk om als jongeren bij elkaar te zitten, dat geeft een andere chemie”. Bijeenkomsten zoals een congres zijn voor iedereen de beste manier om te netwerken. Wat is de ideale manier om kennis te vergaren? Kennis los van opleidingen vergaren de meesten toch het liefst via online kennisdeling, vakbladen en het bijhouden van actualiteiten. Peer: “Ik vind zelf het met collega’s bespreken van actualiteiten en problemen erg zinvol. Verder zou ik graag een bron of middel vinden die meer sectorspecifieke informatie biedt”. Anouk: “Kennis van verschillende karakters en persoonlijkheden is ook heel zinvol heb ik gemerkt. Je leert veel over

jezelf maar ook over collega’s. Intern hebben we daarvoor de ‘Kleurentest’ gedaan”. Welke eisen stel je aan een vakinhoudelijke opleiding? Dit is per persoon erg verschillend. Het hangt af van factoren als de sector waarin iemand werkzaam is, of je op bepaalde vlakken nog te weinig kennis hebt en wat er voor de toekomst verwacht wordt dat nuttig is om op te focussen. Matthijs: “Werken met praktijk voorbeelden of theorie direct in de praktijk kunnen toepassen is voor mij een goede manier om nieuwe stof eigen te maken”. Er komt naar voren dat iedereen open staat voor e-learning modules, omdat deze eenvoudig toegankelijk zijn.

Tijdens de brainstormsessie op 30 april waren de volgende young financials aanwezig: Jochem Hoozemans (SDB), Anouk Buitenkamp (Dimence), Matthijs van Maanen (Oldenburg Bonsèl) en Peer Vloet (Pluryn). Wil je meer weten over het aanbod voor Young Financials, de rondetafelbijeenkomst en de intervisiesessies? Kijk dan op www.headonline.nl.

Foto: Fototeam KenM

Hoe zou jij een workshop of activiteit in samenwerking met een expert inrichten? Hiervoor is gesproken over zowel zachte als harde com-

petenties. Peer: “Bij het bespreken van harde competenties komt wellicht de vertrouwelijkheid van informatie in het geding wanneer er problemen vanuit een organisatie besproken worden”. “Ik zou ‘m inschieten op zachte competenties”, zegt Anouk. “Je legt dan niet de focus op een probleem van een organisatie, maar je bent bezig met persoonlijke competenties en welke competenties passen bij je vakgebied. Hierover zou ik graag verder met een expert in gesprek gaan”.

Young Financials tijdens het HEAD Congres

juni 2015

27

Verenigingsnieuws

SFEERIMPRESSIE HEAD CONGRES 2015 Op 4 en 5 juni jl. kwamen circa 200 financials bij elkaar voor het jaarlijks HEAD Congres. Naast de plenaire sessies met sprekers als Mathieu Weggeman, Ruud Veltenaar, Jurriaan Pröpper en Peter de Visser, kon men deelnemen aan tal van workshops waarin inhoudelijke onderwerpen werden uitgediept. De sfeer was goed, ook ‘s avonds tijdens de funactiviteit. De waaghalzen onder de deelnemers kon abseilen van het gebouw van Hotel Van der Valk. Daarnaast was er een fietswedstrijd en konden cocktails worden gemaakt. We kijken terug op een geslaagd congres. Dit jaar het congres gemist? Noteer dan vast de data voor het congres van volgend jaar in uw agenda: 9 en10 juni 2016 !

foto’s Fototeam KenM

Uitreiking van de Handreiking Control Framework

Algemene ledenvergadering

Masterclass Mathieu Weg

Opening van het congre

s door dagvoorzitter

Hans Oosterkamp

Workshop Ingrid Hissink

28

juni 2015

geman

Masterclass Ruud Veltenaar

Young Financials

Avondprogramma: Cocktailworkshop en abseilen

Masterclass door Peter de Visser

Masterclass Jurriaan Pröpper Workshop Marcel melenhorst en

Frans van der Plaat

Maarten van der Weijden

Dank aan de business partners die het HEAD Congres mede mogelijk maakten

juni 2015

29

Ad verbum

Dit kan niet waar zijn Joris Luyendijk onder bankiers

D

it boek is een heel lucide, transparant en boeiend verhaal over de oorzaak van de bankencrisis van 2008 en over de vraag of dit zo weer kan gebeuren. Hij heeft een unieke kans gekregen om op uitnodiging van de Britse kwaliteitskrant The Guardian als journalist een zoektocht te ondernemen in The City, het financiële zakencentrum van Londen – The Planet Finance - om hier een antwoord op te krijgen. Tijdens zijn zoektocht gaf hij in een banking blog van The Guardian zijn ervaringen weer vanuit de anoniem gehouden interviews met bankmedewerkers van velerlei achtergrond. Allen gebonden door een ‘code of silence’, die als een omerta een existentiële werkgelegenheidsbedreiging uitoefent op degene die herkenbaar uit de school klapt. Een onthutsend relaas is het resultaat. Hij exploreert eerst hoe de bancaire sector in elkaar zit. Wat voor een soort markten of diensten levert een megabank. Uit wat voor een soort functionele onderdelen deze megabanken bestaan en hoe deze zich tot elkaar verhouden. Belangrijke zaken als de cultuur van de verschillende onderdelen komt aan bod. De assertieve, grofgebekte spelers op de handelsvloer, de front-office. De lager in de culturele hiërarchie vertoevende medewerkers van Risk & Compliance, de middle-office, die door de handelaren als spelbedervers worden gezien. En daarnaast de nog lagere goden van de ondersteunende back-office. De bijzondere spelers in de front-office, tegenwoordig vaak de begaafde wiskundige nerds of ‘quants’ die nieuwe producten en derivaten in elkaar sleutelen. Stuitend is het amorele dédain van handelaren ten opzichte van de (zakelijke) klanten die dergelijke producten willen aanschaffen. Dat zijn ‘muppets’ die er via de kleine lettertjes in de contracten met het grootste gemak een oor wordt aangenaaid, terwijl dat volkomen legaal is.

Reinald van der Meer

30

Luyendijk beschrijft ook hoe de bij de buitenwacht bekende beloningsstructuur met zeer hoge salarissen en bonussen samen met de absolute baanonzekerheid

juni 2015

van ‘zero-jobsecurity’ een perfecte combinatie zijn. Korte termijn gewin, optimalisatie van je inkomen bij een waarschijnlijk korte carrière bij een bank, krijgt volledig de overhand op lange termijn beleid en vooral op risicobeheersing. Dit is eigenlijk iets van de laatste decennia. Voorheen waren de handelsfirma’s onafhankelijk en waren de handelaren zelf firmanten die zowel bonussen kregen als het goed ging maar ook de malus als het fout ging. In de huidige situatie krijgt de handelaar de bonus en de belastingbetaler betaalt de malus van banken die ‘too big to fail’ zijn. Onthutsend is dat de complexiteit van de banken en de bankproducten zo groot is geworden dat noch Risk & Compliancemedewerkers, noch de leiding van een megabank, noch haar toezichthouders ook maar enig idee heeft van de werkelijke risico’s die de bank en het financiële systeem in haar geheel loopt. De bewering van de top van banken dat alles nu op orde zou zijn en een crash als die van 2008 niet meer voor kan komen, blijkt pure PR te zijn die nergens op gestoeld is. Zoals een van de belangrijkste mensen van de Engelse Centrale Bank in Der Spiegel aangaf dat de balansen van grote banken ‘het zwartste aller zwarte gaten’ zijn. Kan 2008 opnieuw gebeuren? Jazeker! En misschien nog met een vernietigender effect. Luyendijk heeft erg getwijfeld of hij het boek wel moest publiceren. Wat heeft het voor een zin om de lezer achter te laten in machteloze verbijstering. Toch heeft hij er geloof in dat de verandering van een principieel fout bankensysteem een enorme opgave is, maar niet mogelijk. Het Westen heeft zich de afgelopen 200 jaar wel vaker met succes opnieuw uitgevonden. Ga dit boek daarom zeker lezen. Het is meer dan een ‘must’. De financiële wereld is geen ver-van-je-bedshow. Het is het bed zelf. Geld is voor een samenleving wat het bloed is voor een lichaam.

ONDERHANDELEN ALS HET HEET WORDT TECHNIEKEN EN STRATEGIEEN VOOR SUCCES ALS JE ONDER DRUK STAAT Wat doet u als uw onderhandelingspartner plotseling wegloopt? Hoe weet u of iemand bluft? Hoe gaat u om met emotionele chantage? Voortaan heeft u altijd een oplossing als u onder druk staat. Met de technieken en strategieën in dit nieuwe boek van onderhandelingsexpert George van Houtem kunt u elke crisis aan. Hij onthult beproefde onderhandelingstechnieken uit zijn eigen praktijk en die van bekende toponderhandelaars, waaronder Gerrit Zalm, Alexander Rinnooy Kan en Peter Wakkie. Voortaan komt u als winnaar uit de strijd, of u nou onderhandelt met een dominante multinational, een eigenwijze partner of een onverzettelijke klant. UITGEVERIJ ATLAS CONTACT ISBN 9789045028163 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 19,99 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2015 SCHRIJVERS JORIS LUYENDIJK

UITGEVERIJ HAYSTACK ISBN 9789461260710 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 19,95 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2013 SCHRIJVERS GEORGE VAN HOUTEM

HOE IK VERANDER ANDERS INTERVENIËREN IN ORGANISATIES EN MAATSCHAPPELIJKE VRAAGSTUKKEN

DE WET VAN SNUF WAT JE GEEFT, KRIJG JE TERUG

Stel je eens voor: je hebt een boek in handen met daarin alle antwoorden op complexe organisatie- en maatschappelijke vraagstukken. Geloof jij dat het bestaat? Ik niet. De antwoorden zouden immers geen recht doen aan de complexiteit van de vraagstukken en al helemaal niet aan de vraagstukken die in jouw specifieke en unieke context spelen. Hoe ik verander schotelt je dan ook geen pasklare antwoorden voor. Het is een boek dat je helpt te zoeken naar behulpzame interventies. Interventies die werken als het zetten van mooie kraken. Interventies die helpen bij het vinden van oplossingen die recht doen aan de complexiteit van jouw vraagstuk.

Iedereen weet hoe het principe van wederkerigheid werkt: wat je geeft, krijg je terug. Een krachtig principe, dat vrijwel altijd en overal opgaat. Het helpt ons om onze omgeving op een positieve manier te beïnvloeden. Zodat we succesvoller zijn, thuis en op het werk. Toch zijn er maar weinig mensen die de kunst van het geven echt beheersen. Dit boek brengt daar verandering in. In De Wet van Snuf beschrijft bestsellerauteur Jos Burgers op een prikkelende manier waarom goede relaties beginnen met geven. Aan de hand van herkenbare praktijkvoorbeelden belicht hij de 26 belangrijkste manieren van geven. Hij laat bovendien zien welke voorwaarden en risico’s eraan zijn verbonden, en wat het uiteindelijk oplevert. Wie snel meer succes wil boeken, privé of zakelijk, begint dus met De Wet van Snuf.

UITGEVERIJ VAKMEDIANET MANAGEMENT ISBN 9789462760547 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 39,50 VERSCHIJNINGSDATUM MEI 2015 SCHRIJVERS SHIRINE MOERKERKEN

UITGEVERIJ VAN DUUREN MANAGEMENT ISBN 9789089651976 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 19,95 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2014 SCHRIJVERS JOS BURGERS

juni 2015

31

Hoofdpunt

Decentralisaties en transitie Wikipedia omschrijft transitie als een structurele verandering die grote impact heeft op de maatschappij. Als de transitie onvoldoende tijd krijgt, is er volgens Wikipedia eerder sprake van een revolutie. Met revolutie wordt dan bedoeld een verandering, die op een nietcomfortabele of zelfs gewelddadige wijze door externe factoren is opgedrongen.

I

s er nu met de decentralisaties sprake van een transitie of zelfs van een revolutie? Opgedrongen? Ja, dat is het wel. Gewelddadig? Dat valt wel mee. Niet comfortabel? Dat lijkt me wel, maar een revolutie lijkt me toch een te groot woord. Zien we wel echte, structurele veranderingen? Alleen al door de kortingen kunnen structurele veranderingen niet achterwege blijven, zou je denken. Als er enkele jaren fors wordt gekort, dan moet het wel leiden tot transitie. Maar zien we het nu ook? Ja, in de gehandicaptenzorg zien we veel dingen veranderen. Enkele jaren terug hadden we nooit contact met gemeenten over zorg. Nu heeft mijn organisatie contact met circa 60 gemeenten in Zuid-Holland. Voor de Wmo hebben we contact met een andere afdeling dan voor de Jeugdwet, dus we hebben contact met 60 gemeenten in tweevoud. Ik zie zo hier en daar ook veranderingen in de afspraken met gemeenten. Gemeenten die niet op de oude voet zijn doorgegaan, maar op een geheel nieuwe manier afspraak hebben gemaakt of willen gaan maken. Een groot budget voor meerdere jaren voor meerdere sectoren en niet meer verantwoorden in uren en dagdelen. Dat geeft geheel nieuwe problemen, maar ook nieuwe perspectieven. Er verandert dus wel iets.

Gert Kwakernaak, Manager Financiën en Informatievoorziening, Gemiva-SVG Groep

32

juni 2015

Ik zie ook verandering in de manier waarop we met cliënten omgaan. Bijvoorbeeld bij dagbesteding niet meer standaard cliënten naar de best passende dagbestedingslocaties vervoeren, maar eerst zoeken wat er in de nabije omgeving mogelijk is. Dat kan ook buiten de veilige muren van de dagbestedingslocatie zijn. We opereren veel meer met het gezicht naar buiten, door ook buiten de eigen muren mogelijkheden te zoeken.

Participeren in de samenleving zou je het kunnen noemen. Tegelijkertijd, als ik kijk naar de contracten met de gemeenten dan is er ook veel hetzelfde. Veel contracten met hoeveelheden en tarieven, productieplafonds, ingewikkelde bevoorschotting en nacalculatie en niet te vergeten accountantsverklaringen in allerlei soorten en maten. Ook hier een bijna eenzijdig contract dat we bij het kruisje ondertekenen, om werkgelegenheid en dienstverlening op peil te houden. Het lijkt soms gewoon AWBZ spelen met de gemeenten, maar dan zonder NZa. Dus wel veel meer mogelijkheden, ja heel veel meer van hetzelfde. Er doen grote getallen de ronde over de enorme hoeveelheid aan verschillende prestaties. Met de boodschap dat we daarin nu al moeten saneren. Het lijken de DBC’s en de DOT’s wel. Ik heb de indruk dat we nog maar in de overgangsfase zitten. Dus niet na de transitie, maar in de transitie. Het veranderingsproces is nog niet uitgekristalliseerd, het veranderingsproces is volop gaande. Ik ben benieuwd welke kant het op gaat. Ik ben benieuwd of wij met zoveel gemeenten zaken kunnen en willen blijven doen. Ik ben benieuwd of samenwerkende zorgorganisaties de hoofdrol blijven vervullen of dat er andere structuren gaan ontstaan. Ik ben benieuwd of de afspraken met de gemeenten geüniformeerd worden naar een landelijke standaard (iWmo) of dat het juist verder uit elkaar zal gaan lopen als gemeenten hun nieuwe taken in de vingers krijgen en zelf beleid willen maken. Tenslotte ben ik natuurlijk ook benieuwd hoe de oplopende kortingen van de rijksbijdrage aan de gemeenten in de praktijk vertaald gaan worden: goedkopere arbeidskrachten of minder betaalde arbeidskrachten? De transitie zal voorlopig voortgaan.

De gezichten van HEAD BAS VAN RIET PAAP Personalia Naam: Bas van Riet Paap Leeftijd: 37 Burgerlijke staat: Ongehuwd Opleiding: Bedrijfseconomie, variant controlling, Rijksuniversiteit Groningen Functie en werkgever: Hoofd Financiën & Control bij de Dimence Groep Favoriete boek: De vrije val van Vestia van Hans Verbraecken Favoriete muziek: Bløf, Bruce Springsteen Hobby en sport: Hardlopen Lid vereniging HEAD sinds: 2013

Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? Kennis wordt binnen de vereniging op een actieve wijze gedeeld, zoals bijvoorbeeld tijdens de landelijke sectordag GGZ in april jl. Dergelijke informatiedeling via bijvoorbeeld het congres of de landelijke sectordagen is voor mij een meerwaarde van het lidmaatschap. Om hier zelf een actieve bijdrage aan te kunnen leveren, maak ik sinds 2013 deel uit van het sectorbestuur GGZ. Hoe kan de vereniging nog waardevoller voor jou zijn? Wanneer er nog meer collega’s, met name vanuit de

sector GGZ, lid worden van de vereniging en een bijdrage leveren door het delen van hun kennis en we gezamenlijk met de verschillende brancheverenigingen/ koepels nog meer kunnen bereiken. Wat spreekt jou aan in het werken voor een zorgorganisatie? De zorg – en met name de sector waarin ik werkzaam ben: de ggz – is volop in ontwikkeling. Wijzigingen in de wet- en regelgeving en de vele transities maken mijn werk zeer dynamisch. Deze dynamiek, gecombineerd met het maatschappelijk betrokken zijn, is wat mij zo aanspreekt in de zorg! Wat vind je van de wet- en regelgeving in de zorg? Moet het anders? De regeldruk is de afgelopen jaren fors toegenomen. Ontwikkelingen en veranderingen volgen elkaar in rap tempo op. Deze ontwikkelingen zijn in essentie positief, echter: vanuit de ‘wet- en regelgeving’ zou er meer aandacht moeten zijn voor de huidige administratieve lastendruk. Hoe ervaar je het huidige transitieproces? Het inzichtelijk maken van de grote hoeveelheid aan verschillende contractvoorwaarden (per gemeente) maakt de sturing (en verantwoording) erg lastig.

ANNE VAN DER KOOIJ Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? Vooral de (kleinschalige) uitwisseling met vakgenoten met ongeveer dezelfde functie vind ik erg waardevol. Twee maal per jaar kom ik met twee andere head’s/ controllers samen voor een open overleg. Verder blijf ik graag op de hoogte van actuele ontwikkelingen door kennissessies en netwerken op regio- en landelijk niveau. Soms in een inspirerende omgeving zoals de Rotterdamse Haven. Hoe kan de vereniging nog waardevoller voor jou zijn? Kennisuitwisseling faciliteren op praktisch niveau, zoals het delen van best practices over bijvoorbeeld interne controle/kaderregeling, zin en onzin rond kostprijzen. Maar ook: hoe bezuinigen en reorganiseren en de rol van de head/controller hierin of hoe interpreteer je de regels van de NZa, gemeenten, zorgkantoren. Wat is voor jou persoonlijk de grootste uitdaging voor de toekomst? Hoe kun je zowel de winstgevendheid als de kwaliteit van zorg handhaven bij afkalvende opbrengsten? Hoe behoud je marktaandeel zonder te grote concessies aan de kwaliteit van zorg? We kennen sinds 1 januari zelfsturende teams. Dit geeft een geheel nieuwe dynamiek aan onze dienstenstructuur op centraal niveau. Denk

Personalia Naam: Anne van der Kooij Leeftijd: in juli word ik 60 Burgerlijke staat: gehuwd, 4 kinderen (1 getrouwd) Opleiding: Bedrijfseconomie Vrije Universiteit Functie en werkgever: Sinds 1 januari 2014 Controller bij Ons Tweede Thuis (Gehandicaptenzorg) Favoriete boek: Bijbel, daarnaast boeken van John Grisham Favoriete muziek: rock-achtige relipop zoals Hillsong Hobby en sport: hardlopen 10 km, fietsen ( soms MTB) Lid vereniging HEAD sinds: 2000

bijvoorbeeld aan het inrichten van rapportages. Wat vind je van de wet- en regelgeving in de zorg? Moet het anders? Ik heb grote vraagtekens bij de decentralisatie. Bevat veel subjectieve elementen (keukentafelgesprek per persoon en per gemeente verschillend) en is een administratief hoofdpijndossier. Op centraal niveau zijn er ook te veel en te dure organen zoals NZa, CAK, Zorgkantoren, Zorginstituut. Ik had als alternatief graag zonder systeemwijziging 10% als zorginstelling bezuinigd en een gelijke taakstelling opgelegd gezien voor de centrale organen.

juni 2015

33

Handreiking Control Framework gepresenteerd Tijdens de algemene ledenvergadering van HEAD op 4 juni jl. is de handreiking Control Framework gepresenteerd. Jan Naaktgeboren, voorzitter van de werkgroep, licht het initiatief en het ontstaan van de werkgroep toe.

Bureaucratie ‘Prestatiebekostiging, marktwerking, maatwerk, indicatiestelling, zelfredzaamheid, decentralisaties, DBC’s, feitelijke levering van passende zorg aan de cliënt, toenemende bureaucratie wegens onduidelijke regels, rechtmatigheid en doelmatigheid. Een veelheid van ontwikkelingen die gepaard gaan met de wijzigingen in het zorgstelsel. Het vertrouwen in de juistheid van declaraties en verantwoordingen neemt af en de bureaucratie neemt toe.’

Basis Op het jaarcongres 2014 van vereniging HEAD heeft André Rouvoet de basis gelegd voor een discussie over horizontaal toezicht in de zorgsector, of zoals in de persberichten stond: ‘We moeten naar systeemverantwoording.’

Handreiking Binnen vereniging HEAD heeft een aantal leden de handen in elkaar geslagen en een Handreiking opgesteld voor een universeel control framework. Deze Handreiking vormt de basis voor afspraken over systeemtoezicht, waaraan de diverse brancheorganisaties, verzekeraars en gemeenten willen meewerken. Hiermee kan worden aangetoond dat registraties betrouwbaar zijn en declaraties correct tot stand komen. Dit niet alleen voor curatieve zorg, maar ook voor de ZvW, Wlz, Wmo, Jeugdwet en Forensische Zorg.

Download de Handreiking Control Framawork op www.headonline.nl/kennis !

HEADHandreiking Control Framework

Deze illustraties van Stripstudio zijn gemaakt tijdens de werkconferentie van 8 mei 2015, waarin de handreiking met de stakeholders is besproken.

COLOFON HEADline, het blad van en voor zorgfinancials, wordt uitgegeven door de beroepsvereniging HEAD in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media. Communicatiecommissie Natasja Baroch, lid raad van bestuur Zuidwester John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Hans Bonté, manager bedrijfsvoering Zinzia Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ernstjan Enserink, controller Stichting Arosa Ronald Jager, finance manager/business controller bij DS Verzorgd Wonen Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua en Petra de Lange Verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: [email protected] Verenigingsbureau HEAD Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, [email protected]

Sponsors AAG, Connect Professionals, CPM4Care, Cure4, Dirkzwager, Finance Ideas, Finance 4 Care, Infent, Logis, Q-Consult en SDB Groep en Verstegen Accountants Uitgever Bohn Stafleu van Loghum Postbus 246, 3990 GA Houten 030-6383838, www.bsl.nl Adverteren Bohn Stafleu van Loghum: Richard Arnoldus, 030 6383937/ 06 27189442, [email protected] Voor sponsors HEAD: Petra de Lange, 088 2343630 [email protected] Abonneren Dit ledenmagazine van HEAD wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van de vereniging. Daarnaast kunnen niet-leden zich op de HEADline abonneren. Een jaarabonnement op HEADline kost € 51,75 excl. BTW per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.headonline.nl. Verschijning vijfmaal per jaar. 2015, HEAD ISSN 2210-4887

©

Hoofdsponsors Aon, Oldenburg Bonsèl, Exact en PwC

juni 2015

35

MINDER ZORGEN MEER ZORG

MEER FOCUS OP DE CLIËNT DOOR HET ONTZORGEN VAN DE ADMINISTRATIE De zorgsector is veeleisend. Aan de ene kant moet u rekening houden met de behoeften van mensen. Aan de andere kant knijpt het budget en stijgen de eisen. Meer met minder, dat is de uitdaging van vandaag. De oplossing voor deze uitdaging is al ontworpen. Bedrijfssoftware van Exact helpt zorgverleners bij (online) samenwerking, kwaliteitsmanagement, en kostenbeheersing. Bent u klaar voor het Nieuwe Zorgen? Kijk voor meer informatie op exact.to/exactvoorzorg Exact. Focus on what’s next.