NEVI Zorgcongres:
Generatieverschillen in organisaties
Was er maar een generatiekloof! Alles beter dan de generatie-stilte van nu. Mathieu Weggeman Hengelo, 7 februari 2013
Generatieverschillen in organisaties ► Verschillen tussen generaties ► De attitude van de Nieuwe Generatie
1
De stille generatie
kenmerkende opvattingen en waarden: geboren: 1930 – 1945 De autoriteit weet wat goed is! invloed in organisaties vanaf: 1965 - luisteren en gehoorzamen - gericht op het verwerven van persoonlijk gezag - zich beveiligende en cocoonende gepensioneerden
- Waarden: materialistisch, conventioneel - Prioriteiten: kennis (“Jammer van de lage opleiding toen”), reizen, vrijwilligerswerk (levenslust) Generatieverzicht ebaseerd op Becker (Generaties en hun kansen, 1993), Bontekoning (2008), Gladwell (The Tipping Point, 2002) en Jensen (The Dream Society, 2001).
De protestgeneratie; huidige regimebeheerders geboren: 1945 – 1955 invloed in organisaties: vanaf 1980
Wij – het volk – weten wat goed is! - protesteerden tegen autoriteit; zitten nu zelf in topposities. - zijn verslaafd geworden aan beheersing en P&C - gericht op het verwerven van macht, geld, status - de golfende elite (Rotary, Skybox, Harley Davidson, Maladiven, sterrenrestaurants)
- Waarden: hard werken, zuinig zijn, fatsoen, consensus (polderen) - Prioriteiten: vaste aanstelling (pensioen), carrière, gezin, privacy
2
Generatie X; ook wel ‘de verloren generatie’ genoemd geboren: 1955 – 1970 invloed in organisaties vanaf: 1990
Het volk weet wat goed is, maar wat het individu vindt is ook belangrijk! - bruggen bouwen - ‘beetje’ aanpassen - verkeren in onopvallende maar stabiele netwerken; privé leven is bepalender dan het werkleven
- Waarden: quality of life, niet overtuigen maar bewust maken, diversiteit is constructief, zorgen voor elkaar (vanuit een gevoelde verantwoordelijkheid daarvoor) - Prioriteiten: processen tussen mensen, professionaliseren
De pragmatische generatie of de verwen-generatie geboren: 1970 – 1985 invloed in organisaties vanaf: 2000 “Lastige, verwende, aandachtvragende, niet loyale, egoïstische en materialistische professionals zonder doorzettingsvermogen. Watjes die als het moeilijk wordt, weg gaan of lichamelijke klachten gaan vertonen”.
Ik zelf weet wat goed is! - recht op zelfontplooiing; respect voor elkaar - luisteren naar een ‘autoriteit om de autoriteit’ is een culturele vergissing van vorige generaties; zij zijn niet tegen luisteren, discussiëren of protesteren maar het moet wel nut hebben anders is het energieverspilling - gericht op concrete meetbare of voelbare resultaten; willen weten waar ze op afgerekend worden - het is leuk zolang als het leuk is; maken daarom deel uit van wisselende coalities; homo zappens - leven in de Global Casino dankzij ICT
- Waarden: streven naar plezier en dynamiek, inhoud gaat boven positie, organiseren in netwerken, opportunistisch (kansen grijpen) - Prioriteiten: verbinding met leiders, snelheid (geen geduld)
3
Het cool-idealisme van de dertigers, de èn-èn generatie: èn genieten van het leven, èn je idealen nastreven
“We verbeteren feestend de wereld” (Ruud Lubbers wordt toegejuicht op Low Lands)
- Ze
gaan graag naar bijeenkomsten die in het teken staan van een wereldprobleem; “Moet wel een leuk feest zijn, anders ‘zappen’ we weg” “Waarom mag goed doen niet ook leuk zijn?” - Ze laten zich graag aansporen om een zinvolle bijdrage te leveren, ook al is dat goede niet volledig doordacht (worden daarom door de protestgeneratie naïef genoemd)
De netwerk generatie geboren: 1985 – 2000 invloed in ‘organisaties’: vanaf NU
kenmerkende opvattingen en waarden: Wat goed is doet er niet toe! - hiërarchieloos en geen rankings omdat ieder in meerdere culturen en netwerken leeft - ben jezelf en ‘feel good’ - niet links of rechts, maar issue-driven - kopen en verkopen verhalen en belevenissen (van de Information Age naar de Imagination Age) - hebben meerdere dramatische specialisaties - keigoed in multitasking en parallel processing - communiceren 24x7 binnen vlottende netwerken - informele elite: DJ’s/VJ’s, designers, ‘connectors’
- Waarden: hier en nu, originaliteit/creativiteit (niet aanpassen), leren (informatie is vluchtig, is alleen situationeel van belang) - Prioriteiten: participeren in netwerken (via social network media), ontwikkelen ‘meervoudige identiteit’ (avatars)
4
Wernemer 2.0 wil vooral kansen krijgen, zich prettig voelen en behulpzaam zijn WAARDE
PROTEST GENERATIE (>50)
GENERATIE X 35< x <50
PRAGMATISCHE GENERATIE (<35)
Kansen krijgen
7.2
6.8
8.2
Intelligent zijn
6.8
6.5
7.8
Fanatiek zijn
4.4
5.5
5.7
Serieus zijn
7.5
6.2
6.9
Je prettig voelen
7.9
7.2
8
Hogerop komen
4.8
5.5
6.6
Ervaring
7.2
7.2
6
Spaarzaam zijn
6
4.4
5.1
Gezag hebben
7.6
7.1
6.2
Macht uitoefenen
5.2
3.9
5
Gewoon zijn
7.1
5.5
5.9
Behulpzaam zijn
7.2
6.5
7.4
Een nuchter persoon zijn
7.2
6
6.8
Erkenning krijgen
6.7
6.2
6.7
(Bron: dr. Aart Bontekoning)
Generatieverschillen in organisaties ► Verschillen tussen generaties ► De attitude van de Nieuwe Generatie
5
Kenmerken van de New Creative Economy (voorlopige bevindingen) -
Is ontstaan als gevolg van constructieve wrijving tussen generaties (met name tussen de protestgeneratie en de netwerkgeneratie) Bottom-up ondernemerschap; werken is creatief en boeiend en de betekenis ervan is het willen realiseren van een collectieve ambitie, Innovaties komen voort uit ‘vonken’ die afvliegen van tegen elkaar opbotsende dynamische netwerken Uitvoering vindt plaats in een orale- en beeldcultuur (i.t.t. de schriftelijke- en tekstcultuur van de regimebeheerders) De informele economie is onbureaucratisch en niet ver-juridificeerd, (de gevestigde orde noemt dat anarchistisch ;-) Commitments zijn horizontaal in het netwerk, aan de eigen vakinhoudelijke specialisaties en aan de actuele klus of taak (i.p.v. aan de hiërarchie en “de organisatie”). Is meer Rijnlands dan AA. Parallel processing / multitasking is de voorkeursmanier van werken Motivatie om mee te doen: flow flow, in mindere mate geld en zeker niet carrière
Resultaten: Linux, Wikipedia, freeware, Apple mediaproducties, new creative businesses etc.
Linus Torvald
De nieuwe generatie wil samenwerken op basis van gedeelde waarden “The key message to managers of professionals is: create meaning! Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity” (Maister, 1985)
Organizational values
Personal values
Shared values
6
HET GROTE MISVERSTAND ITEM
Wat professionals belangrijk vinden:
Wat managers denken dat professionals belangrijk vinden:
Interessant werk
1
5
Waardering en bevestiging
2
8
Betrokkenheid (PPP)
3
10
Arbeidszekerheid
4
2
Goed salaris (GSM)
5
1
Promotie- en groeimogelijkheden
6
3
Goede arbeidsomstandigheden
7
4
Persoonlijke loyaliteit
8
6
Tactvol optreden werkgever
9
7
Hulp bij problemen
10
9
BRON SYSTEMATICA (Management Team)
Veranderende waardenpatronen bij de klant: van GSM naar PPP Millenials - geboren tussen 1980 en 2000 (= Generatie Y):
“In plaats van een vaste baan, een koophuis met hypotheek, een huwelijk, een kind en een auto op afbetaling ….. ……kiezen ze voor een free-lance bestaan, een huurappartement, een knipperlichtrelatie en als kostbaarste bezit: de volledige productrange van Apple en een liefdevol opgeknapte race-fiets
Bron: The Atlantic Monthly, september 2012
7
Fragmenten van collectieve ambities: Disneyland
“We give our customers an experience of happiness”
?????
“We recognize that this is a unique time, when our products will change the way people work and live. It’s an adventure and we’re in it together”
Holec
“De nadruk ligt op ondernemingszin, zakelijk gerichte agressie en bereidheid tot persoonlijke inzet. Kennis en kunde zijn belangrijk, karakter en loyaliteit niet minder. Van fouten mag – maar ook: moet – worden geleerd”
Johnson & Johnson
“We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and all others who use our products and services”
Philips Research
“Een research succes is pas een succes als het leidt tot een business succes”
Ideaaltypische kenmerken van twee bestuurlijke tradities ANGLO-AMERIKAANS => WINST coördinatie door regels - minimale staatsbemoeienis; de markt regeert (= the invisible hand) - individueel succes (The American Dream) - gericht op KT-winst; belongings (shareholder value) geld is macht; win-lose; ‘you are for us or against us’ - de organisatie als money-making-machine (planning & control; transactiekosten; agents) - centraal staan geld, macht en heldendom - de manager is een MBA want managen is een professie - vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van de medewerker - technology (D&E) en marketdriven - avontuurlijk, spannend en gepassioneerd (in Hollywood termen) - ABN Amro (aandeelhouderswaarde), Rijk Groenink, Cor Boonstra, Adam Smith
RIJNLANDS => CONTINUÏTEIT coördinatie door shared values - maatschappelijke consensus tussen werkgevers, werknemers en financiers - collectieve kracht; cultuur: open en feminine - gericht op LT-continuïteit en vertrouwen; belonging (stakeholdervalue); win-win; ‘het ligt genuanceerd’ - de organisatie als ‘noodzakelijk kwaad’ voor het realiseren van complexe producten - centraal staat vakdeskundigheid, inhoud - de manager als meewerkend voorman (vgl. gilden met hun meesterproef) - vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van de medewerker en de organisatie - design- en science {R&D (&E)} driven - voorzichtig, overdacht, deugdzaam en saai; alles bezien in historisch perspectief - Rabo (klantwaarde), Herman Wijffels, Arie de Geus, Jürgen Habermas, Jacques Derrida
8
De motivatie om mee te doen is flow (Mihaly Csikszentmihalyi - 1999) Hoog
Angst Stress
spanning Gebied waarin FLOW kan optreden
Moeilijkheid van de taken:
routine zorg verveling apathie
Laag Laag
Kennisniveau:
Hoog
Differentiëren in inkoopstijl want niets is zo ongelijk, als de gelijke behandeling van ongelijken Traditionele leveranciers vinden belangrijk: • status; hiërarchisch niveau • langdurige relatie • onderdeel groot geheel • inhoud van het bijdrage • transactiewinst • imago van het bedrijf • werk, werk, werk
De Nieuwe Generatie vindt belangrijk: • kernwaarden, CA • kortlopende projecten • betekenisvolle bijdrage • idem + sociale contacten • win – win en plezier • MVO, duurzaamheid • work – life balance
9
Wat de Nieuwe Generatie geleerd heeft van de spelletjes – Veel zelfvertrouwen: games geven veel positieve feedback stimuleert arrogantie – Hoog tempo (=> hoge productiviteit) en risicobereid: ze gaan snel om met grote hoeveelheden informatie; hoe meer stimuli, hoe beter; optimistisch over het potentiële resultaat – Competitie: vergroot de betrokkenheid bij de organisatie; ze hebben een hang naar heroïsme – Gericht op Prestatie: ze houden van prestatiebeloning – Gericht op samenwerking: sociaal samen spelen; kennis is geen macht – Zelfsturend op de throughput: “Geef me een concreet project en reken me af op het resultaat”. – Gericht op leren: nieuwe uitdagingen, variatie in taken, reizen; belangrijkste reden om een bedrijf te verlaten: het ontbreken van een talentontwikkelingsprogramma. (bron: ondermeer Beck & Wade, Harvard Business School Press, 2006)
Generatieverschillen in organisaties ► Verschillen tussen generaties ► De attitude van de Nieuwe Generatie
10
Conclusie EUREUR-IBP onderzoek 2010: Werknemer 2.0 wil uitdagingen, snelle feedback en vertrouwen Waarden: - Stellen traditionele werkstructuren en hiërarchie ter discussie - Waarderen vooral leer- en groeimogelijkheden - Zoeken professionalisme en uitdagingen in plaats van geld en macht Vaardigheden: - Netwerken - Multi-tasking - (Productief) samenwerken
De downside: “Problemen waar ik leeftijdleeftijdgenoten mee zie worstelen: - keuzestress
Verwachtingen: - Bedrijfsreputatie en visie - Balans werk-privé - Snelle feedback, erkenning en vertrouwen
- hang naar roem en - faalangst” (De Volkskrant, 5 maart 2010)
11
